Коммерческий стиль руководства

Аудиоверсия:

Правильно руководить проектом нужно уметь. От лидерских качеств менеджера, стиля его руководства и манеры общения с членами команды зависит успех всех начинаний.

Быть лидером – значит, меньше думать о своих нуждах; больше – о нуждах людей, при этом правильно ставить задачи по управлению проектами.

Подходов к стилям руководства много – сколько менеджеров, столько и стилей. Ведь каждый руководитель уникален и обладает определенными лидерскими качествами. Однако не стоит экспериментировать с методами и пробовать что-то новое ежедневно – это ведь не одежда. Полезным и правильным будет адаптироваться под отдельную ситуацию, требования и условия.

В статье описываются:

  • Классификация Курта Левина.
  • Управленческая решетка Блэйка-Моутона.
  • Теория Х и теория Y.
  • Эмоциональные стили руководства.

На самом деле, выделяют разные стили руководства. И говоря о какой-либо классификации, нужно знать, какой критерий брался в качестве основного. В статье мы рассмотрим далеко не все классификации. Однако выбор пал на такие, которые могут найти применение в большинстве ситуаций.

Классификация Курта Левина

Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Левином. Уже в 1930-е гг. он предложил выделять три основных стиля руководства – авторитарный, либеральный и демократический.

1. Авторитарный стиль руководства

Данный стиль управления характерен для лидеров, которые при принятии решений не советуются с членами команды, даже несмотря на то, что их вклад может быть действительно ценным. Такой метод и стиль управления эффективны в ситуациях, когда необходимо быстро принять решения, но мнение команды не нужно.

Авторитарный стиль отличается жестким руководством. Работа выполняется за счет жестких поручений и распоряжений. Зачастую это приводит к деморализации сотрудников, прогулам и текучке кадров.

2. Либеральный стиль руководства

При таком стиле руководства лидер предоставляет своей команде свободу действий в работе, а также при необходимости обеспечивает поддержкой и советами. Подчиненные же сами устанавливают себе сроки выполнения задач.

Либеральный стиль со стороны руководителя повышает степень удовлетворенности своей работой у сотрудников. И в этом кроется угроза: члены команды могут принять невмешательство руководителя за равнодушие, нерационально использовать время и т.д. Самомотивации в таком случае может быть недостаточно для эффективного выполнения работы.

К слову, данный стиль также может проявляться у лидеров, не имеющих контроля над своими делами, а значит, и контроля над делами подчиненных.

3. Демократический стиль руководства

Все решения принимаются руководителем вместе с членами его команды, которые вовлечены в процесс принятия решений. Менеджеры поощряют креативность, и, как правило, степень вовлеченности подчиненных во все процессы и проекты высока.

При таком подходе у членов команды преобладает высокая степень удовлетворенности от своей работы и повышенная продуктивность. Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно это касается ситуаций, когда решения нужно принимать в сжатые сроки.

Демократический стиль управления подразумевает высокую степень умения руководить, иначе при большой свободе действий некоторые сотрудники могут либо нерационально пользоваться временем, либо и вовсе пытаться взять руководство в свои руки.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Эта концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в теории менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон.

Если говорить в наиболее общих словах, то в этой теории описываются 5 стилей руководства. Они базируются на заботе о людях и заботе о производстве/задачах.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

1. Примитивное руководство

Руководитель прилагает минимум усилий для налаживания заботы о людях и эффективного производства. У такого лидера минимальная заинтересованность в том, чтобы члены команды получали удовлетворения от работы. В результате в проекте/организации преобладают высокая степень неорганизованности, а сроки выполнения задач не соблюдаются.

Самому же менеджеру также свойственна неэффективность и желание просто сохранять должность.

2. Авторитарное руководство

При таком стиле управления менеджеру характерны забота о производстве и отсутствие заинтересованности в своих подчиненных. Он отличается высоким уровнем ответственности, интеллекта и наличием организаторских способностей.

Между руководителем и членами команды сохраняется дистанция. При этом менеджер полагает, что эффективность работы зависит от строгой организации, и максимально возможно исключает людей из процессов принятия решений.

На короткой дистанции такой стиль руководства может повысить производительность команды. На длинной же — из-за жесткой политики и процедур это приводит к недовольству со стороны членов команды.

3. Производственно-социальное руководство

Достаточно сбалансированный стиль, при котором менеджер добивается компромисса – баланса между эффективностью работы и заботой о нуждах сотрудников. Такого лидера отличает прогрессивность взглядов, обсуждение решений с командой, заинтересованность в успешном завершении проекта.

Однако менеджеры с таким стилем руководства не настаивают на новых критериях достижения целей, что зачастую приводит к средним результатам. Более того, характерны ситуации, когда не все нужды производства и сотрудников полностью соблюдаются.

4. Социальное руководство

Руководитель много внимания уделяет заботе о сотрудниках и мало – заботе о задачах и производстве. При таком подходе они работают в теплой атмосфере, приятном и дружеском окружении. Менеджер считает, что именно такой подход создает условия для самомотивации и усердного труда.

Однако слабый акцент на задачах часто создает препятствия для высокой производительности, что приводит к спорным результатам.

5. Командное руководство

Данный стиль управления в менеджменте характеризуется значительным акцентом на производстве и нуждах членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей, преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения работой.

Создатели классификации считают этот стиль руководства наиболее оптимальным.

Теория Х и теория Y

В 1960-е американский социальный психолог Дуглас Макгрегор предложил теорию X и Y, в которой говорилось о мотивации людей и управленческом поведении.

Теория X

Метод руководства основывается на том, что все сотрудники ленивы, избегают ответственности без дополнительного поощрения, и их требуется побуждать к работе. Из-за этого менеджер вынужден пристально следить за ними.

Такие руководители изначально не доверяют членам команды. Соответственно, все это негативно влияет на моральный дух и производительность членов команды.

Теория Y

При таком стиле руководства менеджер считает, что у сотрудников есть амбиции и  внутренние стимулы работать. Руководитель доверяет членам своей команды и полагает, что они получают удовольствие от выполняемых задач.

Согласно этой теории, сотрудникам нужно предоставлять свободу действий и не навязывать большое количество правил. Работая по мере своих возможностей, они знают, как продуктивно работать.

6 эмоциональных стилей руководства

Данная классификация была предложена американским писателем и психологом Дэниелем Гоулманом, который специализировался на психологии. В свое время его книга «Эмоциональный интеллект» более полутора лет находилась в списке бестселлеров New York Times.

В своей следующей книге «Эмоциональное лидерство» автор описывает 6 различных методов управления.

1. Визионерский стиль руководства

Подходит в ситуациях, когда необходимо обозначить общие цели для группы, а также когда необходимо задать новое направление развития. При этом менеджер очень ярко описывает, какая задача стоит перед всеми, и какая цель преследуется.

Гоулман отмечает, что при таком подходе руководители обозначают направление, но не указывают методы. Поэтому членам команды дается свобода действий для придумывания новых идей и проведения экспериментов.

2. Наставнический стиль руководства

При таком подходе руководитель фокусируется на развитии членов команды, показывает, как можно улучшить их производительность. При этом он старается объединить личные цели каждого сотрудника с целями проекта в частности или организации в целом.

По мнению автора, наставничество дает хорошие результаты с подчиненными, которые проявляют инициативу и желание профессионально развиваться. Однако это может привести и к обратному эффекту: члены команды могут воспринять такой подход как попытку контролировать каждый шаг и проводить контроль исполнения поручений руководителя. Как результат, может пропасть уверенность в своих силах.

3. Аффилиативный стиль руководства

Управление командой проекта и гармония внутри него путем сближения ее членов — вот на чем здесь делается акцент. Автор утверждает, что такой метод обладает достаточной ценностью, когда нужно повысить мораль команды, улучшить коммуникацию и восстановить доверие. Однако стоит быть осторожным, поскольку производительность может отойти на второй план.

4. Демократический стиль руководства

Данный стиль управления основывается на знаниях и навыках членов команды, деятельность которых направлена на достижение общих целей. Наилучшим образом такой метод подходит в ситуациях, когда направление развития еще не ясно, и лидеру необходимо собрать воедино мнения всех сотрудников.

Демократический метод базируется на коллективном принятии решений. Однако он может иметь разрушительные последствия в кризисные времена, когда требуется быстрое принятие решений.

5. Направляющий стиль руководства

Руководитель задает высокие стандарты производительности. У него присутствует навязчивая идея, что все можно делать лучше и быстрее. Этого же он и требует от членов команды.

Гоулман предупреждает, что такой метод управления стоит применять весьма умеренно, поскольку он может подорвать мораль, а сотрудники будут думать, что они неправильно выполняют задачи. Автор также приводит данные, что зачастую такой стиль плохо влияет на коллектив.

6. Командующий стиль руководства

Классический подход военного руководства. Возможно, он используется чаще других, но при этом он наименее эффективен. Руководитель никак не хвалит членов команды, а наоборот, критикует. Поэтому сотрудники не удовлетворены работой.

Автор утверждает, что метод может быть эффективным только в кризисный момент, когда необходимо срочно улучшить ситуацию.

Любопытно, что сегодня даже армии многих стран признали этот стиль управления достаточно неэффективным, в том числе для управления задачами сотрудников.

Эффективный стиль руководства + инструмент для управления проектами = успешное завершение

Уметь управлять командой проекта – хоть и значительная, но все же часть работы менеджера. Ему также необходимо грамотно управлять всеми процессами: назначать задачи и следить за прогрессом их выполнения, ставить сроки, уметь налаживать управление ресурсами и многое другое. А еще важно командное взаимодействие в рамках одного онлайн инструмента.

Все это можно найти в диаграмме Ганта.

Инструмент для управления проектами и командами: GanttPRO

Инструмент для управления проектами и командами

Планируйте проекты и руководите командой с помощью онлайн диаграммы Ганта.

Попробуйте бесплатно

Управлять командой в инструменте довольно просто. Поставив задачу, менеджер будет осведомлен о ее сроках и прогрессе выполнения, о задействованных ресурсах и зависимостях между задачами.

Руководитель будет знать обо всем, что происходит на проекте, благодаря оповещениям в режиме реального времени. У него также есть возможность просматривать историю изменений и отменять действия, которые были случайно выполнены.

Кроме того, все задействованные в проекте участники могут оставлять комментарии под задачами и прикреплять к ним файлы. Командное взаимодействие в онлайн диаграмме Ганта удобное и эффективное.

Подытожим

Как правило, для успешного управления проектом используются смешанные стили, имеющие в себе черты методов руководства из различных классификаций. И чтобы быть успешным и эффективным лидером, нужно уметь находить баланс. Именно такой подход повышает эффективность управления и шансы на успешное завершение проекта.

А как вы управляете проектом? Какой стиль руководства предпочитаете вы?

5
6
голоса

Рейтинг статьи

Источник

В статье рассказывается:

  1. Понятие стиля руководства в управлении персоналом
  2. 3 основных стиля руководства
  3. 5 стилей руководства в управленческой решетке Блейка — Моутон
  4. Преимущества корпоративного стиля руководства
  5. Нюансы руководства методом делегирования полномочий
  6. 5 максимально НЕэффективных стилей руководства
  7. 10 главных ошибок в управлении персоналом

Стиль может проявляться в умении подбирать гардероб и управлении персоналом. Стиль руководства — это почерк, присущий каждому начальнику компании. Кто-то всегда гнёт свою линию и ни при каких обстоятельствах не изменяет избранной тактики поведении. Более мудрые руководители выбирают способ управления сотрудниками в зависимости от ситуации.

Да, стиль руководства можно и нужно менять. При выборе оптимального варианта необходимо ориентироваться на специфику деятельности компании, выпускаемый продукт, превалирующие характеры среди персонала. О разных стилях руководства, их преимуществах и недостатках читайте в нашем материале.

Понятие стиля руководства в управлении персоналом

Стилем руководства называют особенности, проявляемые в процессе взаимодействия руководителя с подчиненными. Он формируется под воздействием определенных условий и отражает личностные качества человека.

Функциональные обязанности всех руководителей заключаются в организации группы и распределении обязанностей между её членами, в планировании, постановке целей и задач, контроле над коллективом, в налаживании коммуникации с клиентами и внешними партнерами и т. п. Как правило, функции руководителей схожи, но каждый по-своему подходит к их выполнению — так проявляются различные стили руководства (или управления).

Основы управления зародились еще во времена родовых общин, когда люди начали задумываться о разумном использовании человеческих ресурсов. Естественно, что со временем сфера управления претерпела серьезные изменения. Например, появилась такая наука, как психология управления, изучающая стили управления, их отличительные черты и особенности воздействия на коллектив.

Стиль руководства проявляется посредством системы методов, средств и способов, выбранных конкретным руководителем для воздействия на коллектив с целью обеспечения эффективности труда. Он заключается не только в стиле общения, но и в специфике поведения и характере осуществления деятельности.

Стили руководства характеризуются по следующим признакам:

  • активность — пассивность;

  • индивидуализм — коллективизм;

  • конструктивность — бесконтрольность;

  • позитивизм — негативизм (в мотивации);

  • близость — строгая субординация (в отношениях с подчиненными);

  • централизация — децентрализация информации;

  • наличие — отсутствие коммуникации с сотрудниками.

Допускается смешанный стиль руководства или доминирование одного из стилей. В этом случае возможно проявление нескольких противоречивых признаков.

На стиль руководства влияют индивидуальные особенности личности руководителя (характер и темперамент), специфика отрасли (вида деятельности) и особенности взаимодействия членов коллектива.

3 основных стиля руководства

Каждому менеджеру присущ свой стиль руководства, сформированный на основе его индивидуальных особенностей. Более или менее точно можно выделить несколько самых популярных стилей руководства. Вообще-то, практически невозможно столкнуться с проявлением одного из стилей в чистом виде. Тем более что каждый менеджер вправе использовать тот стиль, который считает наиболее подходящим для конкретной ситуации, или комбинировать их, применяя, например, авторитарно-демократический стиль руководства.

Наибольшей популярностью пользуется классификация стилей, разработанная Куртом Левином. Еще в 30-е годы прошлого века немецкий психолог выделил 3 ведущих стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль руководства

Понятие стиля руководства в управлении персоналом

Авторитарность — от лат. auctoritas, что обозначает «власть» или «влияние».

Авторитарный стиль руководства характеризуется формализмом в отношениях менеджера с подчиненными. Сотрудникам предоставляется только необходимый минимум информации, так как руководитель им не доверяет. Как только появляется повод избавиться от талантливых работников, не проявляющих раболепия, их увольняют. Такие менеджеры убеждены, что люди, способные предугадывать мысли и желания начальника, являются наиболее ценными кадрами. При авторитарном стиле управления сплетни и интриги — это вполне обыденные явления.

Нередко в компаниях есть сотрудники, которые чем-то обязаны своему начальнику. Подобный стиль управления нельзя назвать хорошим способом развития самостоятельности у подчиненных, так как все их решения должны быть одобрены руководителем. Работники не могут предугадать реакцию менеджера на какое-либо событие, потому что он, как правило, бросается из одной крайности в другую. 

Заботясь о собственной безопасности, люди не сообщают руководителю о проблемах, что позволяет ему тешить себя мыслью, что он все делает правильно. Никто из подчиненных не станет о чем-либо спрашивать или спорить даже в том случае, если руководитель делает грубые ошибки.

При таком стиле руководства менеджер способствует формированию атмосферы, блокирующей проявление какой-либо инициативы. Его окружает негатив, который вредит не только подчиненным, но и ему. Недовольство сотрудников может достичь такой степени, что кто-то из них умышленно пойдет на обман и предоставит ложные данные, чем серьезно навредит всей компании. Нельзя забывать и о том, что чувство страха мешает людям работать в полную силу, а это в свою очередь сказывается на эффективности труда.

Демократический стиль руководства

Демократический стиль руководства

Демократизм (от греч. demos — «народ» и kratos — «власть») — дословно «народная власть». Основой этого стиля руководства является инициатива коллектива. Для демократического стиля характерна коллективная деятельность, к которой привлекаются все сотрудники компании. Они имеют полное право участвовать в обсуждении целей и задач предприятия, выбирать лиц, ответственных за реализацию решений. Менеджер старается учитывать мнение коллектива и объективно относиться к каждому сотруднику.

Отличительная черта демократического стиля — это взаимодействие, при котором формируется доверие и взаимопонимание между начальником и подчиненным. Менеджер старается узнать мнение работников по тому или иному вопросу, так как они могут подсказать интересные идеи, способствующие более эффективному решению производственных задач. 

Руководитель-демократ не видит ничего страшного в том, чтобы согласиться с доводами подчиненного и изменить (или отменить) принятое решение. В тех случаях, когда решения авторитарного руководителя исполняются под давлением, демократ действует путем убеждения, акцентируя внимание на целесообразности и выгоде предпринимаемых действий.

Такой руководитель полностью владеет ситуацией, поэтому, контролируя выполнение поставленных задач, сосредотачивается на конечном результате. Это способствует развитию самостоятельности у подчиненных и позволяет им раскрыть свои способности. При демократическом стиле управления достижение целей сопряжено с меньшими издержками. Руководитель действует без давления, не требует беспрекословного выполнения приказа — напротив, он принимает во внимание индивидуальные качества человека, его опыт и способности. Поэтому такой руководитель пользуется авторитетом не только как должностное лицо, но и как личность.

Либеральный стиль руководства

Либеральный стиль руководства

Слово «либерализм» произошло от лат. liberalis — «свободный». Либеральный стиль руководства характеризуется чрезмерной терпимостью, доходящей до попустительства.

При таком стиле управления руководитель сводит свои функции до минимума и, по сути, передает бразды правления своим подчиненным, наделяя их правом принимать решения. Как правило, данный стиль используют недостаточно компетентные или неуверенные в себе менеджеры. Если руководитель-либерал и принимает какие-то судьбоносные решения, то только по указанию свыше. Однако, получив неудовлетворительный результат, он всеми силами старается переложить ответственность на других.

Такой менеджер практически не принимает участия в решении важных вопросов, переложив эту миссию на сотрудников, поэтому фамильярные отношения между членами коллектива чаще всего являются нормой. Стремясь завоевать уважение и авторитет, руководитель может незаслуженно премировать своих подчиненных или предоставлять им всевозможные льготы. 

Как правило, он даже не пытается разобраться в действиях сотрудников и не делает попыток анализировать ситуацию. Руководителю-либералу присуще чувство такта, поэтому со своими подчиненными он общается достаточно вежливо и без давления. Он адекватно реагирует на критические замечания, не устанавливает высоких требований к работникам и крайне редко контролирует их деятельность.

Если этот руководитель вынужден ответить отказом, то не может не испытывать чувства вины. Его беспокоит мнение подчиненных, поэтому он прилагает массу усилий, чтобы им нравиться. Менеджеров, избравших либеральный стиль руководства, сложно назвать принципиальными людьми, так как их мнение может меняться в зависимости от конкретной ситуации и собеседников. Он не любит доставлять людям неприятности, поэтому он не увольняет нерадивых сотрудников, а просто переделывает их работу. Для такого руководителя превыше всего не результат работы, а сохранение человеческих отношений.

В компаниях, возглавляемых либералами, все чувствуют себя уютно и комфортно, как дома. Сотрудники наслаждаются удобством и мало заботятся об эффективности своего труда. Скорее всего, в спокойной обстановке такой коллектив будет действовать слаженно и дружно. 

Однако при возникновении серьезных проблем или кризисе, когда вся команда должна энергично работать на результат, а не на сохранение личных отношений, окажется, что работать вместе они просто не умеют. Существует одно незыблемое правило: между начальником и подчиненным не должно быть ни панибратства, ни фамильярности.

5 стилей руководства в управленческой решетке Блейка — Моутон

Данную концепцию разработали в одном из университетов штата Огайо. В 1964 году Роберт Блейк и Джейн Моутон, специализирующиеся на теории менеджмента, внесли в нее свои коррективы и популяризировали.

Не вдаваясь в детали, можно сказать, что в концепции раскрывается суть 5 стилей руководства, основанных на заботе о людях и производстве.

5 стилей руководства в управленческой решетке Блейка — Моутон

Примитивное руководство

Менеджер почти не заботится о сотрудниках и производственной эффективности. Такого лидера совершенно не беспокоит, удовлетворены люди результатами своего труда или нет. Это приводит к тому, что работа в компании (или над проектом) не организована и, соответственно, сроки выполнения задач не соблюдаются.

Деятельность таких менеджеров тоже малоэффективна. Ими движет одно желание — сохранить занимаемую должность.

Авторитарное руководство

Данный стиль руководства коллективом характеризуется проявлением заботы о производстве и безразличном отношении к подчиненным. У таких менеджеров очень развито чувство ответственности. Они обладают высоким интеллектом и являются хорошими организаторами.

Руководитель всегда сохраняет дистанцию с членами команды. Он уверен, что к процессу принятия решений надо привлекать только необходимый минимум людей, а эффективный труд возможен только при строгой организации.

Кейс: VT-metall

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Узнать как

Данный стиль руководства действительно повысит производительность команды, но он хорош для кратковременных рабочих отношений. Если же его использовать постоянно, то жесткая политика менеджера вызовет недовольство подчиненных.

Производственно-социальное руководство

Данному стилю присуща сбалансированность. Менеджер способен установить компромисс между производственной эффективностью и защищенностью подчиненных. Это прогрессивные и энергичные лидеры, способные решать производственные вопросы с членами команды. Они заинтересованы в слаженной работе коллектива и успехе проекта.

Стоит отметить, что при таком стиле руководства менеджеры не стремятся к новым критериям достижения целей, поэтому редко добиваются высоких результатов. Кроме этого, допускается несоблюдение интересов сотрудников и невнимание к нуждам производства.

Социальное руководство

Социальное руководство

Внимание менеджера сосредоточено на нуждах подчиненных, а не на производстве. Подобные стили руководства подчиненными способствуют формированию дружественной, почти домашней атмосферы. Лидеры уверены, что такая обстановка лучше всего мотивирует сотрудников к исполнительности и самоотверженному труду.

Однако результат труда не всегда однозначен, так как руководитель не акцентирует свое внимание на производственных задачах, что становится серьезным препятствием на пути к высокой эффективности труда.

Командное руководство

В менеджменте одной из характерных черт этого стиля называют высокую концентрацию внимания менеджера и на задачах производства, и на нуждах членов коллектива. Руководитель уверен, что люди будут работать эффективнее и испытывать удовлетворение от труда, если им создать соответствующие условия. Такой лидер знает, что создание командной атмосферы возможно при наличии преданности общему делу, вовлеченности в обсуждение производственных вопросов, а также при условии доверительного и уважительного отношения друг к другу.

По мнению авторов концепции, данный стиль является наиболее удачным.

Преимущества корпоративного стиля руководства

Данный стиль управления заключается во взаимодействии менеджера с подчиненным. Он наиболее эффективен в компаниях, деятельность которых носит творческий характер. Для успешной реализации творческого стиля руководства необходимо соблюдение определенных правил. Во-первых, уровень образования руководителя и подчиненных должен быть примерно одинаковым, и, во-вторых, нужно использовать способы нематериального поощрения.

Для корпоративного стиля руководства характерны следующие признаки:

  • Менеджер осуществляет процесс управления сотрудниками, привлекая их к обсуждению производственных вопросов и принятию решений, ответственность за выполнение которых возлагается на него. Он прислушивается к мнению подчиненных и не просто хочет заручиться их поддержкой, но и рассчитывает на конкретную помощь. Свои управленческие функции он сводит до необходимого минимума и распоряжается только в случае необходимости. Он понимает, что невозможно все предугадать, и адекватно оценивает способности своих сотрудников. Менеджер контролирует результат работы, возможно использование самоконтроля.

  • Руководитель предоставляет сотрудникам сведения о реальном состоянии дел, которые необходимы для успешного решения задач. Более того, он сообщает им и другие сведения о работе компании. Управление осуществляется путем информирования. Менеджер не испытывает потребности в знаках, сообщающих окружающим о его статусе.

Согласно теории Штоппа, менеджер, использующий корпоративный стиль руководства, должен соответствовать следующим требованиям:

  • быть открытым;

  • доверять своим подчиненным;

  • отказаться от статусных привилегий;

  • уметь передавать управление своим сотрудникам;

  • осуществлять служебный надзор;

  • контролировать только результат работы.

Все сотрудники воспринимаются партнерами, которые в состоянии справиться с решением будничных задач почти самостоятельно. Оценивая эффективность труда подчиненных, как правило, используют теорию У или ХУ-теорию, из постулатов которой следует, что:

  • человек не хочет работать не потому, что он ленив от природы, а потому, что ему не предоставили соответствующих условий. Плохие условия снижают желание трудиться;

  • сотрудники учитывают поставленные перед ними цели, им присущи самодисциплина и самоконтроль;

  • производственных целей легко достигнуть путем материального поощрения и предоставления работникам условий для личностного и профессионального развития;

  • сотрудники не бегут от ответственности, если у них имеется положительный опыт;

  • активная позиция сотрудников способствует повышению мотивации и эффективности их труда.

Согласно теории Штоппа, при корпоративном стиле руководства сотрудники должны обладать следующими качествами:

  • желанием и способностью брать на себя ответственность;

  • умением самостоятельно контролировать свою деятельность;

  • умением реализовывать права контроля.

Итак, основные преимущества корпоративного стиля заключаются в принятии рациональных решений, высоком уровне мотивации подчиненных и снижении нагрузки руководителя. Также он способствует индивидуальному развитию сотрудников. Однако при данном стиле управления не всегда возможно оперативное принятие решения, что и является его главным недостатком.

Нюансы руководства методом делегирования полномочий

Преимущества корпоративного стиля руководства

Данный вид управления является техническим приемом, заключающимся в том, что сотрудникам делегируется право принятия и реализации решений с максимальной долей компетенции и ответственности за результат труда. Этот прием может быть направлен на любой аспект деятельности компании. Не рекомендуется перекладывать на подчиненных чисто управленческие функции и решение долгосрочных задач.

Передача полномочий облегчает работу менеджера, способствует проявлению инициативы сотрудников, мотивирует их к эффективной деятельности и усиливает чувство ответственности за результат своего труда. Более того, руководство должно доверять подчиненным, когда они берут на себя ответственность за принятое решение.

Эффективная реализация метода делегирования полномочий осуществляется путем:

  • передачи задач подчиненным;

  • передачи компетенций;

  • возложения ответственности за действия на подчиненных;

  • исключения возможности отмены переданных полномочий или смены ответственного лица;

  • определения порядка регулирования форс-мажорных ситуаций;

  • лишения руководителя права вмешательства, если подчиненный предпринимает правильные действия;

  • предоставления руководителю права вмешательства, если действия подчиненного ошибочны, а результаты урегулированы в особом порядке;

  • возложения на менеджера ответственности за реализацию управленческих функций;

  • налаживания коммуникативной системы.

Сотруднику могут делегироваться задачи, соответствующие его профессиональным навыкам, аналогичные по характеру деятельности и завершенные по форме. Объем возложенных компетенций и ответственности должны быть соразмерны друг с другом.

Если реализовывать стили руководства коллективом с помощью метода делегирования, то можно наблюдать следующие преимущества:

  • меньшую нагрузку на менеджера;

  • оперативность принятия рациональных решений (подчиненные наделены компетенцией и ответственностью за свою деятельность);

  • возможность проявления и развития инициативы, повышение мотивации сотрудников.

К недостаткам метода делегирования можно отнести следующие моменты:

  1. руководитель старается передать другим не очень интересные задачи;

  2. появляется возможность установления иерархических отношений;

  3. задачам уделяется больше внимания, чем сотрудникам;

  4. проявление иерархических отношений по горизонтали.

Каковы причины ограничения полномочий при их делегировании?

  • Боязнь, что подчиненные допускают ошибки при выполнении поручений.

  • Сомнения относительно компетентности сотрудников.

  • Настораживают быстрые темпы роста компетентности сотрудников.

  • Боязнь утратить свое место и значимость (со всеми вытекающими отсюда последствиями).

  • Боязнь за собственный авторитет или статус руководителя.

  • Боязнь руководителя утрать контроль над вопросом.

  • Нежелание идти на риск.

  • Нежелание перепоручать выполнение работы, с которой менеджер сам отлично справляется.

  • Отсутствие желания и навыков проведения консультаций подчиненных.

  • Отсутствие времени на проведение консультаций и управление подчиненными.

Каковы причины того, что сотрудники не готовы брать на себя ответственность?

  • Неуверенность в собственных силах.

  • Недостаток информации.

  • Боязнь возможной критики.

  • Недостаточно хороший отзыв на качественно проделанную работу.

  • Низкий уровень мотивации.

  • Недоброжелательная атмосфера.

Как правильно делегировать?

  • Грамотно подобрать задания для делегирования.

  • Тщательно подобрать сотрудника для делегирования.

  • Передавать главным образом конечный результат, а не способы и методы решения данной задачи.

  • Приготовиться принять и простить ошибки подчиненного.

  • Предоставить ему полномочия, позволяющие закончить начатое действие.

  • Сообщить персоналу о делегировании (что и кому поручено).

  • Начать делегировать с малого, постепенно повышая сложность заданий.

5 максимально НЕэффективных стилей руководства

5 максимально НЕэффективных стилей руководства

Все предприниматели выбирают стили и методы руководства, которые считают наиболее эффективными, но, к сожалению, иногда они оказываются ошибочными. О неправильно организованном менеджменте довольно подробно рассказал бизнес-эксперт Ицхак Адизес. В своих работах он определил несколько типов бесперспективных руководителей, выбравших линию поведения, которая мешает развитию предприятия.

Согласно теории Адизеса, существует 4 типа руководителей: производитель, администратор, предприниматель и интегратор. Первый сосредоточен на достижении определенной цели, второй — на администрировании, цель третьего — регулярное проведение преобразований и внедрение инноваций, а четвертый заботится о создании благоприятной атмосферы в коллективе.

Грамотный управленец должен умело сочетать в себе все эти качества. К руководителям компаний всегда предъявлялись самые высокие требования. Они должны безукоризненно реализовывать хотя бы 2 указанные выше функции (в том числе интегративную), но и выполнение остальных должно быть на более или менее высоком уровне.

Менеджер, сосредоточивший свое внимание на реализации какой-то одной функции, постепенно теряет эффективность:

  • производитель превращается в героя-одиночку;

  • администратор — в бюрократа;

  • предприниматель — в поджигателя;

  • интегратор — в горячего сторонника.

В своей теории Адизес рассказывает и о руководителе, который не владеет ни одной из вышеописанных функций, называя его «мертвым пнем».

Герой-одиночка

Герой-одиночка

Для героя-одиночки характерны неимоверные целеустремленность и исполнительность. Обычно такие люди довольно быстро продвигаются по карьерной лестнице и становятся руководителями, однако понимание того, что управлять-то он и не умеет, не заставляет себя долго ждать.

Он привык действовать самостоятельно, и грамотное делегирование полномочий становится для него практически непосильной задачей. Ему очень трудно организовать и контролировать работу коллектива. У него нет предпринимательской жилки и своего стиля руководства, он не склонен к риску и не является сторонником инноваций. Обычно герой-одиночка безразличен к жизни и нуждам коллектива, он не будет тратить силы на формирование благоприятной атмосферы. Его отношения с сотрудниками будут, скорее всего, натянутыми, поэтому возникнут проблемы и с определением потенциала подчиненных, и с мотивацией членов команды.

Все внимание героя-одиночки сосредоточено на решении главной задачи, но он не в состоянии справиться с вопросами второго плана, без которых невозможно подобрать правильный ответ.

  • Отличительные черты героя-одиночки

Такой руководитель всегда приходит на работу первым и уходит последним. В течение рабочего дня он старательно трудится. Его стол завален различными документами. Этот человек — прекрасный исполнительный работник, но он совершенно бездарный управленец, неспособный организовать работу коллектива.

Ему присущ индивидуалистический стиль руководства, поэтому, управляя коллективом, он вполне может спровоцировать возникновение кризисной ситуации. Только в этом случае он займется делегированием обязанностей и начнет контролировать процессы.

Остававшиеся в тени подчиненные будут задействованы в тушении пожара. Именно поэтому данный тип иногда называют «пожарником».

  • Отношение к сотрудникам

Герой-одиночка способен превратить в мальчика на побегушках даже специалиста высочайшего класса.

Все ключевые производственные задачи он решает самостоятельно, а подчиненным достаются только малозначимые поручения. Если во главе компании стоит менеджер, избравший такой стиль руководства, то его подчиненным остается только ждать наступления кризиса, чтобы им доверили интересную серьезную работу. Но обычно в этот момент появляются новые проблемы, вызванные недостаточным опытом борьбы с кризисом.

  • Принципы взаимодействия

Герой-одиночка обратит внимание на проблему, если она будет представлена как предвестник кризиса. На решение менее важных вопросов у него просто не будет времени.

Раскрывать суть проблемы лучше с конца, начав с неблагоприятных перспектив. Только после этого можно переходить к более подробному описанию сложившейся ситуации и представлению дополнительных данных, помогающих принять решение.

Обязательно надо акцентировать внимание руководителя на том, что этот вопрос нужно обсудить немедленно, так как вы уже предприняли определенные действия, а для следующего шага вам необходимо его одобрение.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

Если в компании практикуются подобные стили руководства, то примерный сценарий разговора с менеджером будет следующим: «Босс, в нашей компании возникла кризисная ситуация, надо обсудить этот вопрос. Появились кое-какие проблемы, которые можно решить с помощью определенных методов. Для дальнейших действий требуется ваше согласие».

Бюрократ

Бюрократ

Скорее всего, всем приходилось иметь дело с начальником-бюрократом. Для этого человека самое главное — во всем следовать инструкции. Ему не жалко потратить время на разбор деталей, но ситуация в целом, как правило, остается вне его внимания. Такой менеджер никогда не станет рисковать только потому, что любую неудачу считает позором. Бюрократ может предугадать даже развал собственного бизнеса: естественно, крах неизбежен, но только в указанные сроки.

  • Отличительные черты бюрократа

Такой руководитель находится на работе только в установленное время: вовремя пришел — вовремя ушел. Его рабочее место всегда в идеальном порядке. Он уверен, что эффективные стили руководства заключаются в вовремя изданных директивах, отражаемых в различных документах. Он не допускает никаких отклонений от намеченного плана, даже если это в интересах компании.

Любит тратить свободное время «с пользой», выискивая недочеты в системе: то ли сотрудники мало стараются, то ли недостаточно точно сформулированы инструкции. Если ему показалось, что правила выполнения какого-то процесса описаны недостаточно точно, то он, не откладывая дело в долгий ящик, принимается за разработку новых циркуляров. Для предотвращения выявленных нарушений он всё время вводит новый вид отчетности. Документирование — его главная страсть.

  • Отношение к сотрудникам

Менеджер-бюрократ отдает предпочтение людям с такими же наклонностями, как у него. То есть специалисты, работающие под его руководством, тоже должны всегда следовать правилам и не проявлять инициативы. Идеальный сотрудник — это человек, который со всем соглашается и не требует никаких объяснений.

  • Принципы взаимодействия

Под руководством бюрократа работать достаточно сложно, а общение с ним сопряжено с соблюдением определенных условий. Например, если надо обсудить какую-то проблему, то сначала надо сказать, что из-за нарушения такого-то правила возникла такая-то ситуация.

Любое решение на рассмотрение менеджера надо предоставлять в виде пояснительной записки, акцентируя внимание на полном отсутствии риска. Также следует упомянуть о том, что подобным образом действовали многие именитые специалисты.

Конструктивная беседа с бюрократом возможна только в том случае, если время и тема общения ему заранее известны. Как правило, ему требуется время на подготовку. Если сотрудник захочет решить проблему здесь и сейчас, то он, скорее всего, уйдет ни с чем (бюрократ просто не станет его слушать).

Поджигатель

Поджигатель

Поджигатель лучше всего справляется с функцией предпринимательства, а все остальное отходит на второй план. Его любимая фраза всегда начинается одинаково: «А почему бы не…?» При таком стиле руководства менеджер тратит много времени на модернизацию различных производственных процессов, совершенно забывая о целях и задачах компании.

  • Отличительные черты поджигателя

Время начала и окончания рабочего дня поджигателя предугадать невозможно. Главная задача подчиненных — прийти на работу раньше начальника. Сигналом к окончанию рабочего дня является уход руководителя.

Поджигатель может красноречиво говорить о проблемах предприятия. Чем он, в общем-то, и занимается на совещаниях, оставляя без внимания заранее утвержденную повестку дня.

С менеджером, использующим такой стиль руководства, довольно интересно работать, но… он настолько быстро меняет приоритеты, что специалисты, потратив на разработку проекта массу сил и времени, практически не получают положительной оценки.

В его управлении совершенно нет системы. Он с удовольствием придумывает что-то новенькое и привлекает сотрудников для реализации своих проектов, основные положения которых постоянно подвергаются корректировке. Он очень много и напряженно работает, довольно часто задерживается в офисе.

Активность менеджера-поджигателя безгранична, иногда человек и сам не замечает, что вступает в противоречие не только с окружающими, но и с самим собой. Причем довольно часто он относится к подчиненным как к людям с невысоким интеллектом. Стоит сотруднику ошибиться при выполнении какой-то задачи, его сразу же заменят другим. Некоторое время он будет считать новичка чуть ли не гением, но постепенно его мнение снова изменится.

Когда лидер-поджигатель оставляет свой пост, то оставляет после себя полный хаос. Несмотря на это, сотрудники, вынужденные долгое время находиться в постоянном напряжении, испытывают облегчение. Нередко в таких компаниях кардинально меняются стили руководства и на место поджигателя приходит бюрократ, который, на первый взгляд, действует более планомерно.

  • Отношение к сотрудникам

Люди, находящиеся в подчинении у поджигателя, напоминают клакеров (в старину так называли людей, которые зарабатывали тем, что ходили на спектакли и начинали аплодировать, чтобы завести публику).

Главная задача работников фирмы — поддерживать идеи шефа (хотя бы делать вид). Сотрудники не могут не соглашаться с руководителем, так как это чревато серьезными неприятностями. Кроме этого, для деятельности такого коллектива характерно смирение. Подчиненные должны принимать как должное, что время, проведенное на работе, тратится впустую.

  • Принципы взаимодействия

Наверное, подобный управленческий стиль руководства выдержит только человек с крепкими нервами и сильным духом. Тем не менее поджигатель старается иметь дело со слабыми сотрудниками, которые не станут ему противоречить и отстаивать свои позиции.

Обращаясь к нему за советом или помощью, ни в коем случае не называйте вещи своими именами. Если для всех сложившаяся ситуация является проблемой, менеджер назовет её возможностью. Его приводят в восторг интересные идеи сотрудников, если они представлены как его собственные.

Во время разговора надо чаще интересоваться мнением начальника, например: «Как вы думаете?» или «Что вы предлагаете?». Если предложение ему интересно, то он его примет, но обязательно захочет внести свои коррективы. Желательно учесть предложения шефа и включить их в свой план, чтобы он считал себя настоящим создателем проекта. Только в этом случае можно рассчитывать на его одобрение.

Есть ещё один нюанс, помогающий добиться согласия поджигателя, — это привлечение его к решению вопроса путем допущения ошибки. Предлагая ему свой план действий в сложившихся условиях, необходимо специально в чем-то ошибиться, чтобы у менеджера возникло желание исправить этот недочет.

Горячий сторонник

Горячий сторонник

Лидеру — горячему стороннику близка только интегративная функция управления. Он не приемлет ни администрирования, ни предпринимательства, ни производства. Поэтому такого менеджера вообще нельзя считать руководителем. Его выбор стиля руководства заключается в том, что он, как правило, присоединяется к позиции коллектива. Он практически не отдает распоряжений и не задумывается о перспективе.

Обычно он успешно проводит переговоры, однако главные вопросы могут так и остаться нерешенными. Такой лидер не умеет ставить цели — он считает своей главной задачей налаживание микроклимата в коллективе.

  • Отличительные черты горячего сторонника

Этот менеджер очень слаб в целеполагании и, соответственно, не способен достигать целей (в отличие от производителя). Если для успешной деятельности администратора необходима схема работы коллектива, то горячий сторонник спокойно обходится без неё. От него практически невозможно добиться конкретного ответа, все решения он принимает в последний момент.

Учитывая, что стиль руководства этого менеджера базируется на соглашении, он нередко меняет свое мнение, чтобы создать иллюзию согласия. Его настолько интересует мнение окружающих, что он просто не в силах сформулировать свою позицию по какому-либо вопросу.

  • Отношение к сотрудникам

Горячий сторонник прекрасно ладит с людьми такого же психотипа. Он отдает предпочтение сотрудникам, которые сообщают ему свежие новости или сплетни.

Он считает, что главное достоинство подчиненного — преданность. Если компанией руководит такой менеджер, то сотрудники всегда должны выказывать свою доброжелательность и миролюбие, маскируя под ними свои истинные чувства. Таким образом у горячего сторонника появляется прекрасная возможность манипулировать подчиненными.

  • Принципы взаимодействия

Прежде чем обсуждать проблему с руководителем, её надо обговорить с членами коллектива. Только после того, как сотрудники придут к единому мнению, можно идти в кабинет начальника. Разговор должен строиться примерно так: «МЫ пришли к выводу, что в НАШЕЙ компании появилась проблема. МЫ хотим поступить так-то, но МЫ не можем этого сделать без вашего одобрения».

«Мертвый пень»

Принципы взаимодействия

Согласно теории Адизеса, «мертвым пнем» является менеджер, который уже практиковал ошибочные стили руководства, описанные выше. Он мог быть кем угодно: героем-одиночкой, бюрократом, поджигателем или горячим сторонником. Главное, что у него был какой-то один управленческий навык, да и тот ушёл.

Изредка «мертвый пень» проявляет себя как менеджер, чем-то напоминающий один из типов руководителя. Но он уже не может и не хочет действовать даже в своем стиле, и такая линия поведения, скорее всего, останется неизменной.

10 главных ошибок в управлении персоналом

10 главных ошибок в управлении персоналом

Описанные стили руководства — примеры деятельности управленцев, подверженных влиянию многих факторов. Главным образом все зависит от степени владения тем или иным стилем, готовности коллектива к восприятию методов, которые нередко людям просто навязывают. Осваивая науку управления, важно не ошибиться. Нередко менеджеры допускают ряд ошибок, которые были выявлены в результате анализа деятельности управленцев различного уровня. Итак, 10 главных ошибок, допускаемых при управлении предприятием:

  • Стремление действовать самостоятельно.

  • Предрасположенность к пуску дел на самотек.

  • Предвзятое отношение к некоторым подчиненным.

  • Неизменные, устоявшиеся или схематичные установки.

  • Острое неприятие чужого мнения или критики.

  • Самодовольство или заносчивость.

  • Безразличное отношение к мнению подчиненных.

  • Проявление неуважения к сотруднику, например критика в присутствии других подчиненных.

  • Демонстрация недоверия.

  • Отсутствие логической последовательности в действиях.

В противовес этому можно сказать, что руководители преуспевающих компаний выбирают стили руководства, при которых:

  • Ценят профессионализм подчиненных.

  • Относятся к сотрудникам как к равным.

  • Справедливо поощряют.

  • Объективно выявляют ошибки.

  • Выказывают надежность и лояльность.

  • Прислушиваются к мнению подчиненных, даже если оно не совпадает с их собственным.

  • Приветствуют инновации.

  • Пользуются авторитетом среди специалистов высокого уровня.

  • Лишены предубеждений.

  • Спокойно реагируют на критику.

  • Способны меняться (в отличие от руководителей малоуспешных компаний).

Стиль руководства — наиболее значимый фактор менеджмента. Сотрудники предприятия смогут полностью раскрыть свой потенциал и работать с полной отдачей только в том случае, если в компании успешно реализовывается грамотно подобранный стиль управления. Именно это является основной причиной повышенного интереса к изучению данного вопроса.

Алексей Бояркин

Статья опубликована: 16.02.2021

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

Источник

Стили управления и руководства

Фото Василия Смирного, Кублог

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Различают следующие стили управления.

Стиль управления ориентированный на задачу

Усилия руководителя сконцентрированы на задаче, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:

  • порицает недостаточную работу;

  • побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

  • придает особенное значение объему работы;

  • руководит железной рукой;

  • обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;

  • побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;

  • требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

Исследования Хальпина—Винера и Пельца показывают, что такие руководители:

  • часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;

  • позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху».

Личностно-ориентированный стиль управления

При таком стиле управления в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:

  • обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;

  • поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;

  • заступается за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

  1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.
  2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.
  3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.

Авторитарный стиль управления

При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает б ольшую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Типичные признаки авторитарного стиля управления:

Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:

  • высокая сознательность;

  • высокий самоконтроль;

  • дальновидность;

  • хорошая способность к принятию решений;

  • пробивная способность.

Подчиненные — адресаты приказаний. По «теории x и xy:

  • средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;

  • работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;

  • давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;

  • строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:

  • признание руководителя единственной инстанцией;

  • признание и выполнение распоряжений руководителя;

  • отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

Преимущества авторитарного стиля управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

Корпоративный стиль управления

При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки корпоративного стиля управления:

Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:

  • открытость;

  • доверие к сотрудникам;

  • отказ от индивидуальных привилегий;

  • способность и желание делегировать полномочия;

  • служебный надзор;

  • контроль результатов.

Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из «теории у теории ху«, по которой:

  • нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;

  • сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;

  • цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;

  • при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.

Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу:

  • стремление и способность нести личную ответственность;

  • самоконтроль;

  • использование прав контроля.

Преимущество корпоративного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.

Управление методом делегирования полномочий

Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:

  • делегирование сотрудникам задач;

  • делегирование сотрудникам компетенций;

  • делегирование сотрудникам ответственности за действия;

  • исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;

  • установление порядка регулирования исключительных случаев;

  • исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;

  • обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;

  • принятие руководителем ответственности по руководству;

  • создание соответствующей информационной системы.

Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.

Преимущества управления методом делегирования:

  • разгрузка руководителя;

  • возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;

  • содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

Недостатки управления методом делегирования:

  • руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;

  • могут быть утверждены иерархические отношения;

  • сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

  • установление иерархических отношений «по горизонтали».

Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?

1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

Почему подчиненные не готовы нести ответственность?

1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.

Как делегировать?

1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.
2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.
3. Делегировать преимущественно «окончательные результаты» вместо точных методов выполнения задания.
4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.
5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.
6. Информировать других, что делегировано и кому.
7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом;

1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
9. Явное недоверие к сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

1. ценят знание дела;
2. относятся к людям как к равным;
3. вознаграждают справедливо;
4. обнаруживают ошибки объективно;
5. надежны и лояльны;
6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
7. ценят прогресс;
8. имеют авторитет знатоков дела;
9. лишены предвзятости;
10. переносят критику;
11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.

Источник

Анализ стилей управления и типологии руководства на примере магазина ЗАО ‘Эльдорадо’

Содержание

Введение

.
Теоретические аспекты типологии руководителей

.1
Факторы формирования стилей руководства

.2
Основные типы руководства и руководителей

2. Основные стили руководства и его эффективность

.1 Особенности различных стилей руководства

2.2
Достоинства и недостатки различных стилей руководства

2.3 Факторы, влияющие на эффективность деятельности
руководителя

3.
Анализ стилей управления и типологии руководства на примере магазина ЗАО
«Эльдорадо»

.1
Краткое описание организации

.2
Общая характеристика управления магазином «Эльдорадо»

.3
Анализ стиля управления магазином ЗАО «Эльдорадо»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность исследования. В условиях рыночной экономики менеджмент, как
управление, является самой важной функцией в разнообразных сферах
жизнедеятельности. Это вид оперативного искусства с его повседневными
решениями, относящимися к проведению политики, к обеспечению прибыли, к
минимизации потерь.

Одной из важнейших проблем менеджмента является лидерство, как стиль
деятельности менеджера.

Успех и эффективность организации напрямую зависит от руководителя,
который будет направлять работу других и нести персональную ответственность за
ее результаты. Но значительная часть людей, начинающих заниматься
профессиональной управленческой деятельностью, не обладают необходимой степенью
грамотности в сфере управления. Поэтому, в настоящее время особое внимание
уделяется вопросам эффективного взаимодействия руководителя и подчиненного. В
данной работе будут рассматриваться различные типы руководителей и стили
руководства. Именно от выбранного стиля руководства будут зависеть мотивация
работников, их отношение к труду, уровень и качество производительности,
дисциплина, взаимоотношения в коллективе и многое другое.

Цель данной работы состоит в рассмотрении теоретических аспектов стилей и
типов руководства, а также анализа стилей руководства на примере ЗАО
«Эльдорадо» и разработке рекомендаций и мероприятий по совершенствованию их в
организации. Поставленная цель определяет для решения следующие задачи:

1.      Рассмотреть теоретические аспекты типов руководства;

.        Изучить основные типы руководства и его эффективность;

.        Проанализировать стили управления на примере магазина ЗАО
«Эльдорадо».

Предмет исследования: типы руководителей и их эффективность.

Объектом исследования является менеджмент магазина ЗАО «Эльдорадо».

Методологическую основу исследования составили труды ведущих
отечественных и зарубежных специалистов в изучаемой области, в частности
Большакова А.А., Веснина В.Р., Виханского О.С., Герчиковой И.Н., Исаева Р.А., Короткова
Э.М., Переверзева М.П., В.Д.Шапиро и других, а также публикации в
специализированных периодических изданиях.

Практическая значимость работы определяется возможностью применения ее
результатов в текущую деятельность предприятий и корпораций современной России.

Практической значимостью результатов работы является то, что они
позволяют оценить стили руководства и их эффективность в деятельности
организации. Так как от выбранного менеджером стиля будут зависеть внутренняя
среда организации, установленные в ней порядки, отношения между руководителем и
подчиненными, отношения непосредственно между работниками, правильная
организация труда, дисциплина, эффективность принимаемых менеджером решений,
что на выходе отразится на качестве и количестве выпускаемых организацией
товаров и услуг.

Структура работы определена ее целью и задачами. Работа состоит из
введения, трех глав и заключения.

1.
Теоретические аспекты типологии руководителей

.1 Факторы
формирования стилей руководства

Стиль руководства — это система методов воздействия руководителя на
подчиненных, также это «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия
руководителя с коллективом, формирующихся под влиянием как объективных и
субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических
особенностей личности руководителя.

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль
управления, который применяет в своей работе менеджер. Стиль руководства связан
с определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им
в работе с людьми, которая проявляется в отношении к людям, в подготовке,
принятии и реализации решений, в организации труда коллектива.

Во многом стиль руководства определяется индивидуальными особенностями руководителя,
что составляет субъективный элемент стиля: уровень профессиональной подготовки,
особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные
способности, поведенческие аспекты. Но также существуют объективные элементы
стиля. К ним относятся: специфика конкретной сферы деятельности,
социально-психологические черты подчиненных, уровень иерархии управления,
способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Стиль руководителя может меняться в зависимости от сложившихся
особенностей и потребностей коллектива, а стиль работы подчиненных от
интеллекта и культуры руководителя. Таким образом, субъективные и объективные
элементы стиля интегрируют друг с другом и образуют уникальный и неповторимый
стиль руководства.

Анализ теоретических и практических исследований позволяет выявить
основные элементы, формирующие тот или иной стиль управления руководителя:

—    Распределение полномочий;

—       Установление ответственности;

—       Характер процесса принятия управленческих решений;

—       Используемые методы руководства;

—       Осуществление контроля за деятельностью подчиненных;

—       Отношение к самостоятельности и инициативности подчиненных;

—       Уровень сотрудничества и доверия между руководством и
подчиненными;

—       Отношение к нововведениям;

—       Заинтересованность в образовательном и профессиональном росте
подчиненных [6, стр. 67].

Руководитель каждой организации применяет только свой уникальный стиль.
Учитывая большое количество факторов и условий, его стиль приобретает
конкретную направленность и содержание. Рассмотрев вышеперечисленные факторы,
можно сделать вывод о том, что стиль — это, прежде всего социальное явление,
так как в него заложены и убеждения руководителя, и поведение подчиненных, и
морально-психологическая атмосфера организации.

1.2 Основные
типы руководства и руководителей

Под воздействием менеджера возникает нечто большее, чем его
индивидуальный отпечаток в управлении — формируется стиль руководства
предприятием в целом («Каков поп, таков и приход»). Различают
следующие типы руководства предприятием.

Первый — диктатура. В этом случае, как высший руководитель предприятия,
так и все нижестоящие начальники чувствуют себя полновластными хозяевами своих
подчиненных. Все решения формируются «наверху» и спускаются
«вниз» без обсуждения. Главная задача подчиненных при этом — уловить
руководящее указание и вовремя доложить о его исполнении. Такой стиль
характерен, когда во главе предприятия стоит плохо подготовленный и
интеллектуально слабый руководитель, которого больше всего устраивает принцип:
«Я начальник — ты дурак». Этому типу обычно сопутствует культ
руководителя, «вождизм». Наша страна, в том числе и ее экономика,
очень пострадали от подобного стиля руководства. Не зря сложившаяся система
управления получила название «командно-административной».

Вместе с тем бывают исключительные ситуации, в которых диктаторский,
авторитарный тип руководства может оказаться привлекательным. Например, в
чрезвычайных обстоятельствах, когда на размышления и обсуждения нет времени.

Второй тип руководства — либеральная автократия. В этом случае начальник
иногда снисходит и выборочно выслушивает мнения подчиненных (обычно избранных и
приближенных к особе руководителя). При выработке решений частично учитывается
мнение низов. Данный тип руководства на фоне абсолютной деспотии выглядит
весьма привлекательно, однако он несет в себе большую часть пороков
самодержавия, в том числе главный — почти полное отсутствие обратной связи.

Третий тип руководства — демократический централизм. Руководитель
выслушивает предложения подчиненных, но принимает решения единолично,
основываясь на мнении большинства, после чего решение становится обязательным
для всех, в том числе и для несогласных с ним. Мнение меньшинства при этом
обычно игнорируется. Данный тип руководства — шаг вперед по сравнению с
диктаторским, авторитарным. Однако и он подавляет инициативу, смелые
новаторские предложения отбрасываются как не собравшие большинства голосов
(смелые новации, как правило, поначалу рождаются в головах меньшинства).

Четвертый тип — последовательно демократический. В этом случае решения
готовятся коллегиально. Каждый член коллектива независимо от его положения на
иерархической лестнице имеет одинаковое право голоса. По принципиальным
вопросам права меньшинства обеспечиваются путем соблюдения принципа консенсуса
(общего согласия) за счет взаимных уступок, компромиссов. Уместно привести по
этому поводу следующее малоизвестное высказывание, принадлежащее Льву Толстому:
«Для того, чтобы приказание было наверняка исполнено, надо, чтобы человек
выразил такое приказание, которое могло бы быть исполнено». Руководитель
выступает здесь в качестве координатора. Данный тип руководства характеризуется
наиболее развитой и полной обратной связью, что помогает избежать многих ошибок
управления [11, стр. 190].

Популярна графическая интерпретация типов руководителей (рис. 1), которая
получила название «решетка менеджмента» и наглядно раскрывает суть этих типов:

Первая «силовая линия» ведёт к максимальному объему производства
предприятия. Постоянными целями здесь являются максимально высокие объёмы
прибыли, снижение затрат и издержек производства и т.п. Если при этом
стремиться повысить производительность труда любой ценой без оглядки на
сотрудников, то это приведет к плачевным результатам.

Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы
условия труда в наибольшей степени отвечали ею потребностям, хорошее
самочувствие и удовлетворённость работой — вот вторая цель.

Рисунок 1. «Решетка» менеджмента Блейка

Между этими двумя «силовыми линиями» есть огромное противоречие. При этом
образуется некое «поле», которое может быть разгромлено. Блейк выделил 9
градаций на каждой «силовой линии», что позволило определить 5 характерных
типов управленческих поведений:

.1 Административный тип руководства.

Характерные признаки:

жесткий контроль;

большую часть времени поглощают функции надзора;

персонал ведет себя по принципу «кошка-в дверь, мыши — на стол»;

отказ от поиска решений, стоящих рядом;

нет готовности разделить ответственность;

усиление «руководящею давления»;

текучка;

стресс руководителя.

.9 Принцип руководства: «всеобщая дружба и любовь».

Характерные признаки:

руководитель занимается созданием комфортных условий для сотрудников;

руководитель решает психологические проблемы персонала;

конфликты «под сукном»;

сотрудники малоинициативны;

нет интереса к творчеству;

руководитель пользуется любовью, но не уважением.

.5 Принцип руководства: «не хватать с неба звезд».

Характерные признаки:

средний уровень;

компромисс;

результаты = 50% от возможного;

нет должной мотивации;

конфликты решаются демократическим путем.

.1 Принцип руководства: работать так, чтобы не уволили, не заботиться ни
о ком.

Характерные признаки:

руководитель основное время проводит в кабинете;

каждый сам по себе;

чаще, как реакция на 9.1, т.к. давление вызывает противодействие;

когда руководитель «доживает до пенсии»;

почему мы должны быть гуманнее шефа?

.9 Корпоративный тип руководства.

Характерные признаки:

оптимальная организация труда;

перспектива роста;

творческая активность персонала;

общая заинтересованность в успехе.

Тип управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы
сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной
значимости, так как успех — это реализованная цель. Таким образом, если
использовать «решетку менеджмента» можно без труда определить комбинацию
оценок, соответствующих требуемой должности, и, сравнив с ними экспертные
оценки качеств претендентов, определить их пригодность к должности
руководителя.

2. Основные стили руководства и его эффективность

.1 Особенности различных стилей руководства

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало
стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении
«почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства — своего рода «почерк» в
действиях менеджера.

Стиль руководства можно рассматривать как частную форму стиля вообще.
Учение о стилях в психологии относительно молодое, поэтому не существует
общепринятого определения стиля. Самое общее определение стиля делает акцент на
способе взаимодействия личности с миром — как предметным, так и социальным.
Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, при этом он станет
атрибутом личности в этой конкретной деятельности. А.В. Либин определяет стиль
как устойчивый и интегральный паттерн индивидуально-личностных проявлений
человека через предпочитаемую форму взаимодействия с социальной и предметной
средой [18, стр. 82]. Общим для существующих представлений о стиле является
акцент на устойчивости и целостности поведения и деятельности человека в
определенных условиях среды. Руководство и управление — это особые формы
профессиональной деятельности, которые требуют адаптации социально-психологических
свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с этим очевидна возможность
формирования стилей в профессиональной управленческой деятельности как
устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных способов
управления и руководства.

Возникновение понятия «Стиль руководства» и его изучение можно связать с
именем немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства
было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами
происходившими в тридцатые — сороковые годы 20 века. «Классический эксперимент
проведен под руководством К. Левина. Группа детей-подростков (мальчики 11-12
лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех
групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды
детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали
затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил
выделить три основных стиля руководства / лидерства:

·    авторитарный (директивный);

·        демократический (коллегиальный);

·        попустительский (разрешительный, либеральный)

Стиль руководства является способом, с помощью которого руководитель
управляет подчиненными, достигая удовлетворенность работой. Рассмотрим каждый
стиль отдельно, выделим их особенности:

Авторитарный (директивный) стиль руководства. Этот стиль характеризуется
высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием
единоначалия. Позиция лидера — вне группы, он дает краткие, четкие, деловые
распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных
строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им
инициативу.

Авторитарный стиль предполагает большую дистанцию в образовании между
руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.
Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают
резкость и грубость, критика в адрес руководителя не приемлема, ведь только он
знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего
развития. Все решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не
учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и
информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для
выполнения своих задач. Преобладающими методами управления являются приказы,
наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Х Дугласа
МакГрегора, в которой руководитель использует директивные жесткие методы управления,
такие как принуждения и наказания как факторы мотивации труда. Также он
ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою очередь являются
средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от работы, они
нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть
руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей
организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними
неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели, разбить их на более мелкие,
каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко
контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень
строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в кризисной ситуации
(война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме) когда решения
необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим для гарантии
оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется
распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и
подчиненными. Позиция лидера — внутри группы, он всегда выясняет мнение
коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные
решения.

Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою
волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это
возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в
форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере необходимости руководитель
может применять приказы. Дисциплина в коллективе основывается только на
сознательности подчиненных, а не на страхе перед начальством. Все действия не
планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как руководитель сознает
то, что не может все знать и предвидеть. Основная его функция — координация и
ненавязчивый контроль над результатом работы, он включает подчиненных в процесс
принятия решений, за которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о фактическом положении дел, которое
должно быть известно для выполнения производственных задач, в такой организации
имеет место свободный доступ к информации. Также руководитель открыт и доверяет
своим подчиненным, во благо коллектива отказывается от индивидуальных
привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Y Дугласа МакГрегора, в которой «труд
— процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям
организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с
руководством». Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают
самодисциплиной и самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем
посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального
развития. При благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Обычно демократический стиль управления применяется, когда исполнители
хорошо разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со
всех сторон подойти к ней, внести новизну.

Попустительский (разрешительный, либеральный) стиль руководства. Данный
стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении
коллективом, таким образом, позиция лидера — в стороне от группы. Работники
предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения
по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны
руководителя почти отсутствуют. Стиль управления, ориентированный на укрепление
коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно
благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти,
чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения
хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих
условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в
результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных
упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может
повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность и преданность
общему делу, компетенция и ответственность за действия передается сотрудникам,
которые и принимают решения, предварительно согласовав их с руководителем. При
таком делегировании полномочий поддерживается собственная инициатива
работников, руководитель лишь создает необходимые организационные условия для
их работы, которые предопределяют конечный результат, обеспечивает необходимой
информацией, а сам отходит на второй план.

Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта,
оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от
стремлений подчиненных, их высокой квалификации, преданности делу и
справедливостью со стороны руководителя в отношении результатов оценки и
вознаграждении. При этом поощрения и наказания остаются на втором плане по
сравнению с тем внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от
реализации своего потенциала и творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если коллектив укомплектован из
высококвалифицированных специалистов, и они выполняют творческую или
индивидуальную работу [11, стр. 118].

Искусство управления предполагает гибкое применение того или иного стиля
руководства, а взятие руководителем на вооружение одного из них должно быть
связанно с групповой эффективностью применения конкретного стиля.

Сводная таблица характеристик стилей руководства, предложенная
отечественным исследователем Э. Старобинским [29, стр. 41] приведена в
Приложении 1.

2.2
Достоинства и недостатки различных стилей руководства

Стиль руководства — это важнейший фактор в управлении предприятием,
правильно определенный стиль позволит наиболее успешно использовать потенциал
сотрудников организации. Поэтому, рассмотрев особенности авторитарного,
демократического и либерального стилей, следует перейти к их достоинствам и
недостаткам.

Необходимо отметить сразу, что не существует «плохих» и «хороших» стилей
руководства, так как все зависит от ситуации, вида деятельности, сработанности,
личных особенностей членов коллектива и многого другого. Например, авторитарный
стиль вполне уместен при наличии двух условий, если подчиненные добровольно
согласен на директивные методы руководства, и, если того требует
производственная ситуация.

Преимущества авторитарного стиля состоят из:

•успешности при повседневных, обычных работах, которые не требуют
творческого подхода и новизны, а основные силы направлены на количество
производимой продукции;

•обеспечения четкости управления, которое позволяет быстрее принимать
производственные решения минимизировать затраты;

•обеспечения в малых организациях быстрой реакции на изменения условий
внешней среды [10, стр. 45];

Недостатки авторитарного стиля выражаются в подавлении инициативы и
творческого потенциала подчиненных, слабой мотивации, отсутствии действенных
стимулов труда. Также, у подчиненных наблюдается высокая степень зависимости от
постоянной воли руководителя, работник при авторитарном стиле выполняет лишь
то, что скажет начальник, хотя в действительности, мог бы сделать больше и,
возможно, качественнее. Их работа носит рутинный характер. Исполнители не могут
быть в полной мере удовлетворены своим трудом, так как их мнение, опыт
игнорируются. Цена ошибок при таком стиле руководства очень велика, так как
несет в себе не только экономические потери, но и наносит психологическую
травму во взаимоотношения подчиненных и руководителя. Адаптация подчиненных к
резким преобразованиям в организации значительно снижается. Общение в таком
коллективе беднеет, творческий рост исключается уже только потому, что в
последствии перспективный сотрудник может составить конкуренцию руководителю.

«На первое место из всех отрицательных качеств руководителей данного типа
большинство опрошенных ставит грубость. С полной определенностью можно сказать,
что ничто так не отталкивает людей, как грубость. В.И. Лебедев (1990) отмечает,
что грубость и хамство имеют свои корни и причины. Первая из них — подражание
руководителя коллектива руководителю более высокого уровня и порой неосознанное
копирование его стиля управления. А так как грубость — одна из черт
административно-командной системы, то она не будет изжита до тех пор, пока
такая система будет существовать.

Вторая причина состоит в том, что некоторым руководителям легче
командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему организовывать
производственный процесс.

К третьей причине относится недооценка мнения подчиненных. Руководитель
считает, что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не
соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая причина заключается в ошибочном мнении, что подчиненные должны
бояться руководителя.

Пятая причина. Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть
средством психологической защиты, ибо нормальные человеческие отношения
неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу
американский психолог Т. Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и
властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности…» [35, стр.
230]. Вот почему такие руководители «чувствительны к неуважению и невниманию,
проявляют большой интерес к символам статуса власти, внешним признакам успеха и
постоянно озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих».
Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.

К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя
человека с психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием,
преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее.

Седьмая — неправильное отношение вышестоящих органов управления к таким
руководителям: «Да, грубоват, жестковат, но план дает… Хозяин!».»

Демократический стиль управления, как показывают различные исследования,
имеет больше преимуществ, нежели авторитарный, практически во всех случаях
коллектив организации наиболее удовлетворен демократическим стилем руководства,
то есть таким, при котором руководитель ориентирован в своей деятельности на
подчиненных: принимает решения с учетом их мнения, предоставляет им инициативу
в процессе работы. Также демократический стиль обладает следующим рядом
преимуществ [10, стр. 57]:

•позволяет решать нестандартные задачи, которые требуют творческого
подхода;

•идеи, выдвинутые подчиненными, ложатся в основу решений руководителя и,
таким образом, сотрудники остаются удовлетворенными, а ответственность
руководителя подкрепляется их моральной поддержкой;

•в коллективе организации создается благоприятный психологический климат,
что позволяет эффективнее использовать психологические механизмы мотивации
подчиненных;

•руководитель освобожден от принятия малозначащих, не принципиальных
вопросов деятельности организации;

•заботливое отношение со стороны руководителя, позволяет сочетать требовательность
с готовностью прийти на помощь подчиненным;

•цели и задачи деятельности организации доступны и понятны подчиненным.

Однако демократический стиль руководства не следует применять, если
коллектив не устоявшийся, работники не обладают достаточной квалификацией и
активностью, а производство основано не на экстремальных условиях. Также данные
стили требует много времени на разработку и согласования управленческого
решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к
безответственности.

Применение последнего, либерального стиля, имеет все большее
распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности, где
участвуют высококвалифицированные специалисты. Именно они не хотят находиться
под давлением руководителя, быть у кого-либо в подчинении.

Как и любой другой стиль руководства, либеральный стиль имеет также ряд
следующих преимуществ:

•подчиненным предоставляется значительная свобода действий, инициатива
подчиненных не подавляется, они избавлены от постоянного контроля;

•подчиненные чаще всего имеют достаточно широкую осведомленность о
положении дел в коллективе, а также о перспективах его развития;

•работа в подобном коллективе приносит удовлетворение сотрудникам и
формирует благоприятный психологический климат;

•руководитель максимально разгружен, подчиненным передается
ответственность за действия;

•высокая трудовая мотивация сотрудников;

•подчиненные чаще всего хорошо информированы о положении дел в
организации, а также о перспективах ее развития [9, стр. 295].

Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования
полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь
корректно ставить задачи и определять основные направления работы,
координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

Самое опасное испытание для либерального стиля управления — возникновение
конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма
велика в коллективе, состоящем из одаренных неординарных личностей.

И таким образом, при отсутствии регламентированной децентрализации
властных полномочий неформальные лидеры могут присвоить функции руководителя
себе и пользоваться большим влиянием на членов коллектива. Менеджер может
потерять собственный авторитет, свое значение в коллективе, сопутствующих ему
благ и статус.

Невысокий уровень требовательности к подчиненным, может привести к
низкому качеству исполнения производственных задач. Поэтому эффективность
либерального стиля зависит от стремлений членов коллектива, четкой формулировкой
руководителем целей и задач производства и условий их деятельности.

Очевидно, что ни один стиль не является универсальным для любого типа
организации. В каждом конкретном случае между либеральным, авторитарным,
демократическим стилями имеется определенный баланс, таким образом, если
увеличивать долю элементов какого-либо стиля, то это приведет к уменьшению доли
других.

«Считается, что руководители используют разные стороны стилей в
зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных
особенностей подчиненных.

Наиболее устойчивые признаки по фактору «авторитарность — либеральность»:

) централизация власти — децентрализация, делегирование;

) склонность к единоличному принятию решений — коллегиальному;

) оперативность в решении вопросов — не оперативность;

) контроль — слабый контроль;

) использование организационно-административных методов —
морально-психологический;

) стремление обеспечить исполнительскую дисциплину и персональную
ответственность — установка на сознательность и самостоятельность сотрудников;

) ориентация на вышестоящее руководство — на коллектив;

) решение вопросов в соответствии с должностной субординацией — в
соответствии с неформальной структурой;

) активность кадровой политики — пассивность;

) повышенная конфликтность — стремление ухода от конфликтов;

) преобладание негативных мотиваций в руководстве людьми — позитивной
мотивации, отсутствие принуждения и давления;

) стремление сконцентрировать всю информацию — склонность передавать
информацию вниз;

) большая коммуникабельность сверху — снизу;

) стремление к единой линии поведения — склонность к разногласиям и
борьбе мнений [5, стр. 90]

На формирование стиля оказывает влияние характер работы: у руководителей
научно исследовательского института авторитарный стиль встречается реже, чем в
группе руководителей производства и строительства. Стиль не зависит от
иерархического уровня управления и от профессиональных знаний.

Эффективными могут быть как либеральные, так и авторитарные (чаще) стили
руководства. У руководителей низшего звена эффективность положительно связана с
авторитарностью и отрицательно — с либеральным стилем».

По мнению Фреда Фидлера, особенности управления во многом зависят от
ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить
себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те
условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить [16, стр. 88].

Я думаю, что оптимальным все же можно признать демократический стиль
руководства, так как он позволяет избежать серьезных ошибок при принятии
решении и учитывает знания и опыт подчиненных. При данном стиле легче
адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

Этот стиль предполагает определенную гибкость, позволяющую использовать
высокие технологии и инновации. Но все же, руководство — это искусство, поэтому
ни один исследователь не сможет разработать теорию эффективного стиля
руководства, который будет идеален для всех ситуаций, для всех коллективов и их
руководителей.

Само по себе руководство утратило бы свою привлекательность, если таковой
стиль был бы выработан, превратив процесс руководства в использование
стандартных приемов. Руководство стало бы рутинным и неинтересным. Поэтому
каждый руководитель должен знать и уметь использовать в соответствии с
ситуацией все три стиля.

2.3 Факторы, влияющие на эффективность деятельности руководителя

К числу факторов, влияющие на эффективность деятельности руководителя
следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся
особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая
биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский
институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и
спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности
выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства
деятельности.

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов,
влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат
положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а
также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая
организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на
эффективность управления ситуацией. Они приведены в таблице.

Управление структурными факторами для субъекта означает прежде всего
управление делами, а активизирующими — людьми (табл. 1).

Таблица 1 Факторы, влияющие на эффективность управления

ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ

ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ

Активная политика
конкурентов

Психологический климат в
коллективе

Внезапные изменения в
экономическом положении клиентов

Неравномерность,
неритмичность поставок и перегрузки в работе

Экономические, политические
кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия

Прогулы работников,
немотивированные пропуски и потери рабочего времени

Общественно значимые
события

Болезни руководителей и
сотрудников

Структурные изменения в
обществе

Мероприятия, проводимые
профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)

Неблагоприятные погодные
условия

Производственные конфликты

Положение на рынке труда:
избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников

Увольнение или прием на
работу новых сотрудников

Мероприятия правительства
по регулированию социальных процессов за счет работодателей

Расширение или сокращение
деятельности организации

Репрессивное и агрессивное
к предпринимательству законодательство

Неисправности машин и
оборудования, оргтехники, средств связи

Миграционные процессы,
ухудшающие качество населения

Криминальное поведение
клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм

Резкие колебания на
финансовых рынках

Действия влиятельных лиц,
содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)

Неожиданные изменения
конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья

Факторы охраны имущества и
безопасности труда

Изменения в соотношении
политических сил, влияющих на промышленную политику государства

Социальные инициативы
коллектива, изобретательство и рационализаторство

Новые технологии
производства товаров и услуг

Разработка стратегий
управления, согласование с коллективом планов развития

Требования профсоюзов к
технике безопасности и условиям труда

Административный контроль,
система поощрения и взыскания

Влияние средств массовой
информации на формирование имиджа предприятия и его руководства

Позитивная мотивация
творческого и производительного труда сотрудников

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики,
объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает
доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья
ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально
владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат
обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени. Наше
исследование показало, что казахстанские руководители достаточно успешно
воздействуют на структурные факторы, и в то же время их готовность к применению
активизирующих факторов довольно низкая [9, стр. 152].

Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми,
структурные — область технических навыков. Относительная доля факторов собственно
процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере
возрастания организационного уровня. В индивидуально-ситуативном стиле большое
значение имеет умение руководителя налаживать межличностные отношения.
Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для
достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не
могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно,
другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда,
социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к
временным — опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.

Результативность индивидуально-ситуативного стиля определяется
комплексными социальными связями, возникающими непосредственно в практике
управления. Это касается прежде всего реализации демократических норм
социального партнерства и с нашей точки зрения предполагает формальное
равенство участников трудового процесса, соблюдение культурных норм языкового
контакта, учет руководителем психоэмоциональных особенностей разных социальных
и профессиональных групп.

3. Анализ
стилей управления и типологии руководства на примере магазина ЗАО «Эльдорадо»

.1 Краткое
описание организации

Анализ типов руководства и его эффективность рассмотрим на примере
торгового предприятия ЗАО «Эльдорадо», которое занимается розничной торговлей
бытовой техники и сопутствующих товаров. Практика проходилась на должности
продавца-консультанта.

Компания «Эльдорадо» — крупнейшая розничная сеть по
продаже бытовой техники и электроники России и Восточной Европы. На сегодняшний
день под брендом «Эльдорадо» работает 983 магазина бытовой техники и почти 350
салонов связи в 706 городах России и Украины, также открываются магазины в
Польше и Казахстане. Сегодня компания «Эльдорадо» занимает около 28% рынка
бытовой электроники в России, что указывает на её безусловное лидерство на
рынке.

Это результат по проведению следующих мероприятий:

·              активная маркетинговая политика;

·              создание отлаженной системы логистики, обеспечивающей
круглосуточную работу центральных складов и бесперебойность поставок товаров в
розничные магазины;

·              выбор надежных контрагентов;

·              ценовая политика ориентированна на широкий круг потребителей
с доходами различного уровня, широкий выбор программ потребительского
кредитования.

В г. Пушкино магазин «Эльдорадо» находится по адресу:
ул. Тургенева, 10.

Для осуществления хозяйственной деятельности на коммерческой основе
торговая сеть ЗАО «Эльдорадо» располагает надлежащей материально-технической
базой, которая представляет собой совокупность материально-вещественных ценностей
— основные производственные фонды и технологии производственных процессов.

Торговое помещение и склады ЗАО «Эльдорадо» арендует, данное имущество
учитывается на балансе у арендодателя. Складские помещения общей площадью 3000
кв.м. оборудованы стеллажами и погрузочно — разгрузочной техникой. Торговое
помещение оборудовано прилавками, витринами, стеллажами, средствами
автоматизации (компьютеры, оргтехника), контрольно — кассовыми машинами.

Общая площадь предприятия составляет 8000 кв.м., в т.ч. торговая площадь
составляет 5000 кв.м. Торговая площадь используется на 94 %. Торговые залы и
складские помещения полностью соответствуют требованиям, предъявляемым к
планировке предприятия.

Суточная пропускная способность ЗАО «Эльдорадо» составляет около 800 человек,
часовая — 100 чел., пиковая пропускная способность — 130 чел./ час.

Управление торговой сетью «Эльдорадо» осуществляется при помощи
автоматизированной системы управления торговыми предприятиями «СУПЕРМАГ».

.2 Общая характеристика управления магазином «Эльдорадо»

Главным управляющим магазина является генеральный директор. Он
организовал сеть магазинов бытовой, цифровой техники и электроники. В его
подчинении находится все линейные и функциональные руководители. Рассмотрим
поподробнее магазин «Эльдорадо». В подчинении у директора находятся
управляющий. Он определяет перспективы развития магазина, ищет новых
поставщиков, обеспечивает высокое качество продукции и улучшение ее
ассортимента. Также в подчинении у директора магазина находится специалист по
кадрам. Он занимается обеспечением магазина кадрами рабочих и служащих
требуемых профессий и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и
расстановку молодых специалистов и рабочих, принимает трудящихся по вопросам
найма, увольнения и перевода. Участвует в организации повышения квалификации
специалистов и подготовка их к работе на руководящих должностях, отправляет на
тренинги. Изучает, обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины
текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и др.

Как и на любом другом предприятии за учетом поступления финансовых
средств, оплатой счетов, начислением заработной платы и сдачей отчетов
занимается главный бухгалтер. В его подчинении находится специалист бухгалтер.

В подчинении у управляющего находятся четыре менеджера, которые являются
специалистами на своем отделе. Они составляют заказ на товар, принимают его на
гарантийный ремонт, а также следят за работой продавцов-консультантов. Которые,
в свою очередь, ведут работу с покупателями, общаются с ними, помогают
определиться с выбором бытовой, цифровой техники и электроники, рассказывают о
их свойствах и предназначении, оформляют документы на продажу за наличный
расчет, провожают покупателей на кассу. Кассиры, затем, пробивают чек на оплату
товара.

Данную организационную структуру можно отнести к линейно-функциональной
структуре управления. Плюсом данной формы управления является качественное
разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за
собой право отдавать распоряжение и принимать решения при участии и помощи
функциональных работников. Минусом в такой организационной структуре управления
является постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что
вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями
функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению
сроков реализации товара, что ведет к росту управленческих расходов. Схему
данной организационной структуры можно изобразить следующим образом:

Рисунок 2.Структура управления магазина «Эльдорадо»

.3 Анализ
стиля управления магазином ЗАО «Эльдорадо»

В рамках исследования, нами был проведен опрос среди сотрудников нашей
организации. В опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до
30 лет — 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет — 3 человека, в возрасте от 40
до 50 лет — 4 человека.

На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как Вы относитесь к
директору?».

Семеро из десяти ответили: «Не очень хорошо, т.к. ему не достает демократичности,
грамотности, большего уважения к работе своего персонала, организованности и
собранности. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т.к. он начальник».

Трое из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш начальник, т.к.
начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет».

Второй вопрос, вынесенный на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем
управления, которому следует Ваш директор?».

Шестеро из десяти ответили: «Нет, т.к. в его приказах нет логики, он
плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток».

Четверо из десяти ответили: «Да, т.к. он держит дисциплину в коллективе,
умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно».

Из результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся.

Большинство считает, что руководитель перегибает палку в попытке показать
свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем
отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам.
Т.е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности.

Другие же сотрудники наоборот, считают, что наш руководитель — демократ.
Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти не помощь. Но при
этом, как настоящий управленец держит всех в строгости и умеет приказывать так,
чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если оглянуться на «человеческий фактор», то все люди разные и,
соответственно у всех разные представления о мире и людях. Для кого — то Шашков
А. А. хороший начальник, заботится о людях и т.д., а для кого — то другого он —
тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде и спокойствии, но не
интересующийся своими сотрудниками как людьми.

Итак, я провела исследование и выяснила, что стиль управления моего
начальника боле всего относится к авторитарному стилю. На что показывает его
нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и
единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика нашей
работы.

При управлении данной организации он не придерживается какого либо одного
стиля управления в чистом виде. Директору более всего характерен авторитарный
стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Он
использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением
работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев
по-своему. Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях не разбирается, кто
прав — кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих
обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень
требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным
инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и
личные. Он живет сам в себе, обособлено от коллектива и работы. К дисциплине в
коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше
наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

В рамках исследования директору было предложено ответить на вопросы
анкеты (см. Приложение 2).

Проанализировав его ответы, я сделала следующие выводы:

руководитель склонен считать, что он действительно в курсе всего, что
происходит внутри организации;

он считает, что знает все про всех своих сотрудников;

он склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту
власть вынести за пределы работы;

руководитель считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих
внутри нашей организации;

он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них;

ему характерны жесткие, приказные методы принятия решений;

он считает, что всегда прав и не допускает ошибок;

руководитель уверен, что умеет принимать правильные решения;

он не сознает своей вспыльчивости.

Из этого следует, что стиль управления моего руководителя наиболее всего
соответствует авторитарному стилю. Так как управление организацией полностью в
его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает,
что знает все и о всем. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если
они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой
неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав.

Отрицательные стороны существующего авторитарного (директивного) стиля
управления заключаются в следующем:

директор единолично принимает решения, жестко определяет деятельность
подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем
заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом
они получают минимум необходимой информации;

контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти
руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим, всякая
критика в его адрес пресекается;

руководители среднего звена не доверяют своим подчиненным. Мотивация
основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.

поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация,
которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена.

Авторитарность управления лежит в основе абсолютного большинства
производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия
директора на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете,
отрицательно влияет на эффективность работы.

Директор своим своеволием парализует работу коллектива, на который
опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя
враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные
подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не
только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им
чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать
собственность хозяина.

Авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое
принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет
стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть
эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального
уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого
культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей.

Поведение руководителя должно быть направлено на создание наиболее
позитивного отношения подчиненных, идентифицирующих свои личные цели с целями
организации. Первым условием такого поведения является убежденность самого
руководителя в необходимости поставленных целей. При его внутреннем несогласии
с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая безупречная аргументация
ослаблена. Второе условие — взаимопонимание и доверие между руководителем и
подчиненным.

Названный стиль управления приводит к отрицательным результатам
руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль может привести к
агрессивному противодействию подчиненного (открытому или скрытому),
чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим ее
«диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три формы
авторитарного поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта оценки в
баллах.

Наиболее радикальная форма авторитарного поведения — тенденция к
утверждению своего мнения с помощью приказа и угрозы наказания. Более умеренная
форма того же стиля — без угрозы наказания, однако при нежелании выслушать
возражения. Наиболее мягкая форма авторитарного стиля («Позволю себе
предложить» и т.п.) сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление
предварительного учета всех мнений.

Варианты либерального поведения: ограниченное согласие с пожеланиями и
наклонностями сотрудников; неограниченное и спонтанное согласие с высказанным
мнением собеседника («Совершенно верно!», «Вполне с вами согласен!»).

Наиболее эффективного стиля руководства подчиненными можно добиться,
применяя почти вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения.

Кроме этого существует ряд условий:

) время рабочего дня (наилучшего результата можно добиться в утренние
часы при наименьшей усталости);

) уровень интеллигентности собеседника (однако особо высокая
интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому,
или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект);

) величина руководимой группы (оптимальная — менее 10, максимальная — 24
чел);

) возраст (особенно трудно управляемые сотрудники до 22 лет и с 45 до 55
лет);

) пол: наилучшие результаты достигаются если руководить смешанной
группой, включающей не менее двух представителей другого пола.

Многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например,
психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет
наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную
ситуацию. Манипуляторство (или утонченное притворство) результат не столько
интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных
бессознательных ресурсов.

Различают следующие виды непродуктивного ролевого поведения:

игра «меня рвут на части» — любители такого поведения охотно берут много
поручений, чтобы иметь впоследствии возможность сослаться на чрезмерную
загруженность, они бурно включаются в общественную работу;

игра «святая простота» — сторонники этой негативной межличностной игры
напускают на себя нарочную наивность, что побуждает окружающих учить их и,
следовательно, решать за исполнителя ту или иную задачу. При этом, если игрок
женщина, то, обращаясь к рыцарским чувствам своих опекунов, может вовсе
переложить на них свои профессиональные обязанности;

игра «казанская сирота» имеет несколько вариантов:

а) работник умышленно держится подальше от руководства, чтобы в
последствие иметь возможность сослаться на заброшенность;

б) заявляет, что ему никто не помогает — ни руководство, ни коллеги;

г) умышленно напрашивается на грубость, чтобы выглядеть обиженным [12, стр. 310].

Ситуации общения и поведения в них различных людей следует изучать не
изолированно по каким-либо отдельным чертам, а в целом. Сферу возможностей
познания человека можно назвать его социальным интеллектом, подразумевая под
этим способность понимать самого себя, а также других людей, их взаимоотношения
и прогнозировать межличностные события.

Так, многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например,
психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет
наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную
ситуацию.

Заключение

Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей,
морально-психологический климат в ней во многом — результат умелого или
неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом
деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы
зависит не только результат деятельности компании, но и моральное
удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике, директоре,
хочется говорить о человеке, который приходит в коллектив для того, чтобы
принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его
не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и
трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее
звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто
неповторимый, стиль руководства.

Рассмотрев стиль управления на данном предприятии — в магазине сети ЗАО
«Эльдорадо», учитывая профессионализм сотрудников, сложности при решении
поставленных задач, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации,
мы пришли к выводу, что наиболее приемлемый стиль управления это
индивидуально-ситуативный стиль.

Мы предлагаем директору больше внимания обратить на работу сотрудников и
временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей.

Так же хотелось бы пожелать руководителю немного демократичности в его
управлении, гораздо чаще советоваться с работниками ЗАО «Эльдорадо»,
прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим
работникам и работе, которую они выполняют.

Хотели бы посоветовать директору магазина больше внимания уделять своим
обязанностям, лояльней относиться как к гражданам, так и к своим подчиненным.

Я считаю, такая позиция позволила бы руководителю высшего звена более
эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей
организацией в целом. То есть, из всех, изученных нами стилей управления, мы
выбрали бы смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но
присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей работы к этому
обязывает.

В заключении можно порекомендовать руководителю стремиться к улучшению
отношений между ним и коллективом. Проводить больше времени внутри этого
коллектива, чтобы иметь больше информации.

Это поможет ему принимать более правильные и рациональные решения. Я
предлагаю ему не пренебрегать своими обязанностями начальника, т.к. все в нашей
работе взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке
всего отработанного механизма.

стиль управление руководитель

Список литературы

1.  Аширов Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект,
2009.

2.  Бляхман Л.С. Основы
функционального и антикризисного менеджмента. — Спб.: Издательство Михайлова
В.А., 2006.

3.      Большаков А.А. Менеджмент. —
Санкт — Петербург. : Питер, 2008.

4.  Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: ИМПЭ, 2006.

5.      Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. —
М.: Из-во МГУ, 2009.

.        Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: ЮНИТИ,
2006.

7.  Дебольский М. Психология делового
общения. — М.: Эксмо, 2009.

8.      Деловое планирование: Методы,
организация, современная практика./Под редакцией В.И. Попова. — М.: Ф и С,
2007.

.        Зайцев В.И. Стратегия
развития фирмы. — М.: ЮНИТИ, 2010.

.        Ильин А.И. Управление
предприятием. — Мн.:Высшая школа, 2008.

.        Исаев Р.А. Основы
менеджмента: Учебник. — М.: «Дашков и К», 2009.

.        Кабушкин Н.И. Основы
менеджмента: Учеб.пособие.- Мн.: Новое знание, 2009.

13.    Каменская В.Г.
Социально-психологические основы управленческой деятельности. — М.: Инфра-М,
2007.

14.    Коротков Э.М. Исследование
систем управления. — М.: ДеКА, 2007.

15.    Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ./ Общ. ред. и
вступ. ст. Е.М. Пеньковой. — М.: Прогресс, 2006.

16.    Красова О.А., Петрова Ю.П. Фред Фидлер.- М., 2009.

17.    Кривоносов М. Пособие для руководителей по управлению
развитием организации. // Кадровик.- 2008. — № 12.

18.    Либин А.В.
<http://www.setbook.ru/books/authors/author29467.html?PHPSESSID=du17bc8hj0o2gu8n9j21fvbli4>
Дифференциальная психология. — М.: ООО «Издательство «Эксмо»
<http://www.setbook.ru/books/publishers/publisher20210.html?PHPSESSID=du17bc8hj0o2gu8n9j21fvbli4>,
2008.

19.    Липсиц И.В. Секреты
умелого руководителя, — М.: Экономика, 2007.

20.    Маковская Н. Анализ
человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Кадровик. — 2007. — №
3.

21.    Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева
З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. — М.: ИНФРА-М, 2006.

22.    Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело», 2009.

23.    Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование,
оценка, обучение. -М.: Управление персоналом, 2007.

.        Переверзев М.П. Менеджмент: Учебник. — М.: Инфра-М,
2010.

25.    Попов, Б. Психологическая подготовка руководителя //
Кадры предприятия. — 2009. — №2.

26.    Прогнозирование и планирование
в условиях рынка./ Под редакцией Т.Г. Морозовой, А.В. Пулыгина. — М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

27.    Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. — М.:
Аспект Пресс, 2008.

28.    Рябых Д. Культурные аспекты управления// Корпорптивный
менеджмент.-2010. — № 2.

29.    Старобинский Э.Е.
<http://www.bookean.ru/personality/35783> Менеджмент на практике. — М.:
Книжный Мир, 2010.

30.    Управление организацией./Под
редакцией А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, И.А. Соломатина. М.: Инфра — М, 2008.

31.    Управление персоналом.
Словарь-справочник/Под ред. Пенно Е.К. -М.: Эксмо, 2008

.        Фатхутдинов Р.А.,
Производственный менеджмент. — Изд. 3-е, перераб. и доп. — М. : Издательско-
торговая корпорация «Дашков и Ко», 2009.

33.    Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. — М.: Интел-Синтез, 2009.

34.    Шипилов А.И Искусство конструктивно разрешать
конфликты // Кадры предприятия. — 2009. — №3. — С. 6.

35.    Шибутани Т. Социальная психология. — Ростов н/Д:
Феникс, 2009.

Приложение 1

Характеристики стилей руководства

Параметры взаимодействия с
подчиненными

Стили руководства

Авторитарный

Демократический

Нейтральный

принятие решений

решения принимаются
единолично

решения принимаются после
обсуждения в группе.

решения принимаются сами
собой (кем-то в группе) или по указанию руководства

способ доведения решения

приказы, распоряжения,
команды

предложения, советы

просьбы

отношение ответственности

или берет полностью на себя
или полностью перекладывает на подчиненных

коллективная
ответственность

снимает с себя всякую
ответственность

отношение к инициативе

подавляется

отдается в руки подчиненных

отношение квалифицированным
кадрам

стремится задавить

стремится максимально
эффективно их использовать

отпускает их в «свободное
плаванье»

отношение к недостаткам
собственных знаний

недостатков нет «и не может
быть по определению»

постоянно повышает свою
квалификацию

нет «большого значения»

стиль общения

«держит дистанцию»

поддерживает дружеское
общение

избегает общения

характер отношений с
подчиненными

в зависимости от настроения

манера поведения со всеми
как с равными коллегами

мягкая манера поведения

отношение к дисциплине

жесткая формализованная
дисциплины

сторонник дисциплины
«разумной достаточности»

формально-попустительское
отношение

отношение к моральному
воздействию на подчиненных

неотвратимость наказание —
основной метод стимулирования

необходимо использовать
различные методы поощрения и наказания

безразличное

Приложение 2

Анкета

1. Знание основных проблем организации и качеств сотрудников:

Какова степень вашей информированности о том, что происходит в вашей
организации?

Каковы ваши источники информации?

Насколько обширны ваши контакты?

Что вам известно об отношении других людей (сотрудники вышестоящих
организаций, ваши коллеги, сотрудники, которые ниже вас по рангу) к вашей
организации?

Можете ли вы вспомнить последние случаи, когда ваша информированность не
была достаточной?

Знакомы ли вы со средне- и долгосрочными планами вашей организации?

Что выделаете, чтобы быть информированным в этих областях?

. Наличие профессиональных знаний в зависимости от рода деятельности:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть в курсе последних достижений в
области вашей деятельности?

Где вы получаете разъяснения по техническим или специальным аспектам
своей работы?

Насколько хорошо вы информированы о возможных изменениях в
законодательстве, составе правительства, о международных событиях и какое
влияние они могут оказать на вашу организацию?

. Понимание ситуации и проявление соответствующей реакции на нее:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть уверенным в понимании
происходящих событий?

Насколько хорошо развита в вас способность понимать чувства и реакцию
других людей?

Что вы предпринимаете, чтобы развить в себе эту способность?

Насколько вы восприимчивы к происходящему?

Какого рода ситуации вам труднее всего оценивать?

. Умение анализировать, решать проблемы, принимать решения и выносить
суждение:

Что является для вас серьезным препятствием в принятии решений?

Что вы ощущаете при необходимости выносить суждения в ситуациях, о
которых не располагаете достаточной информацией?

Какие методы принятия решений характерны для вас?

Можете ли вы привести примеры своих недавних удачных и неудачных решения?

Насколько вы уверены в своем умении принимать решения?

. Искусство общения с людьми:

Испытываете ли вы трудности в общении с людьми?

Что вы предпринимаете при возникновении конфликтных ситуаций?

Хорошо ли вы информированы об отношении к вам других людей?

Как вы реагируете на гнев, враждебность, подозрительность?

Каким образом вы пытаетесь быть понятыми другими людьми? Пытаетесь ли вы
сами понять других людей?

. Эмоциональная устойчивость:

Как вы избавляетесь от ощущения напряженности, волнения, усталости?

С кем вы обсуждаете свои проблемы?

Вспомните о недавней самой напряженной ситуации. Каковы были ваши
действия?

Каковы ваши действия в неоднозначных, неопределенных ситуациях? Что вы
предпринимаете, чтобы не стать равнодушным или, наоборот, чрезмерно
эмоциональным?

. Целенаправленная деятельность:

Что вы предпринимаете, чтобы контролировать свое поведение и не позволят
другим людям контролировать ваши поступки и оказывать на вас влияние?

В каких ситуациях вы, как правило, действуете независимо и
целенаправленно?

Умеете ли вы проявлять инициативу?

Что более характерно для вас — активная деятельность или пассивность?

. Наличие творческого подхода к решению проблем:

Часто ли вы являетесь инициатором новых идей?

Каковы ваши ощущения, когда все предложенные вами решения проблемы
оказываются неудачными?

Что вы предпринимаете для нахождения новых способов выполнения каких —
либо действий?

Часто ли вы применяете новые методы в решении проблем?

Удается ли вам одновременно решать несколько проблем или задач?

Можете ли вспомнить несколько ситуаций, в которых необходимо было
принимать очень быстрое решение? Каковы результаты этих решений?

Часто ли вы являетесь автором удачного решения проблемы?

Какие ощущения вызывает у вас необходимость принимать очень быстрое
решение?

Что вы предпринимаете, получая противоречивые информацию, данные или
идеи?

. Наличие сбалансированности в процессе приобретения навыков?

Насколько хорошо вам удается сочетать в своей деятельности теоретические
и практические знания?

Приведите ситуации, когда вы могли бы сделать общие выводы на основании
собственного практического опыта.

. Стремление к самопознанию:

Что вы предпринимаете для повышения уровня самопознания?

Можете ли вы привести примеры ситуаций, когда понимание своих ощущений
повлияло на ваши действия?

В какой степени вы осознаете собственные цели, ценности, убеждения,
чувства, поведение?

Часто ли вы анализируете свое поведение, его причины и следствие?

Источник

Что такое стили управления руководителя, как выбрать эффективный стиль руководства организацией

author__photo

Содержание

Над стилем управления руководителя в организации задумываются немногие менеджеры. Попытка определить свойственную модель и усовершенствовать её часто кажется ненужным усложнением. Зачем, если дела делаются, подчиненные работают, а бизнес остаётся на плаву? Однако, именно стиль поведения руководителя обычно определяет такие важные для каждой компании вещи, как уровень мотивации сотрудников, их лояльность компании, а также способность генерировать новые идеи. О том, как правильно выбрать свой стиль управления написан не один увесистый научный труд, а на изучение всех существующих теорий может уйти несколько лет. Время можно сэкономить, прочитав основную информацию в этой статье.

Оптимизируйте маркетинг и увеличивайте продажи вместе с Calltouch

Узнать подробнее

Что такое стиль руководства руководителя

Стиль управления — это привычная для руководителя модель взаимодействия с подчиненными. На её основе принимаются решения, делегируются задачи и определяются ответственные лица.

Даже если руководитель не отдаёт себе отчета в том, какой именно стиль управления ему свойственен, всё равно у него есть сложившаяся модель поведения. Её выбор осуществляется в силу природных особенностей характера, текущей ситуации в компании и других факторов.

Важно понимать, что идеального стиля управления коллективом не существует. У каждой модели есть свои преимущества и недостатки. Ключевым умением эффективного руководителя будет способность адаптировать свои управленческие стили в зависимости от текущей ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Классификации стилей в управлении

Стили руководства в организации интересуют психологов и менеджеров уже не одно десятилетие. За это время их не пытался классифицировать только ленивый. Приведём наиболее известные и признанные классификации этого явления.

Стили управления по теории Дугласа МакГрегора

Дуглас МакГергор создал две управленческих теории в 1960-х. Их основные идеи опубликованы в книге «Человеческая сторона предприятия». Для того времени данная классификация считалась новаторской, а потому быстро завоевала широкое признание у менеджеров.

Основные положения Теории X:

  • люди ленивы, к труду не стремятся, работы избегают;
  • чтобы компания работала, а цели достигались, сотрудников нужно заставлять, а ход работы строго контролировать;
  • человек по природе избегает ответственности и любит, чтобы её принимал на себя кто-то другой, руководя им.

И по сей день такой теории придерживаются многие так называемые жесткие управленцы. Хорошо иллюстрирует работу организации при таком стиле управления руководителя народная мудрость «Я — начальник, ты — дурак».

Основные положения теории Y:

  • человек по природе деятелен и работать для него естественно;
  • каждый способен к самоуправлению и самоконтролю, а мотивируется достижением цели;
  • ответственность и способность принимать решения естественна для человека.

Здесь можно без труда увидеть базу для демократического стиля управления, когда руководитель делегирует полномочия и контролирует только результат, а также прислушивается к мнению сотрудников. В момент издания книги так поступали сравнительно немногие менеджеры, однако постепенно количество приверженцев увеличивается.

С помощью современных технологий контролировать результат работы сотрудников стало проще. Делегировать задачи и доверять работникам важно, но для анализа эффективности необходимо проводить работу над ошибками. Для этого есть сервис Речевая аналитика Calltouch Предикт — получайте текстовую расшифровку разговоров менеджеров с клиентами, следите за качеством отработки лидов и соблюдением скрипта продаж.

caltouch-platform

Технология
речевой аналитики
Calltouch Predict

  • Автотегирование звонков
  • Текстовая расшифровка записей разговоров

Узнать подробнее

platform

Стили управления по принципу Лайкерта

Продолжение идея МакГергора получила в трудах Ренсиса Лайкерта. Он выделил стиль лидерства, ориентированный на работу или задачу, а также направленный на сотрудников. Эти две противоположности Лайкерт разместил на разных концах одной оси. В зависимости от того, в каком месте находятся показатель для стиля руководства в управлении конкретной организацией, получилось четыре типа.

Шкала лидерства по Лайкерту

Стили лидерства по Лайкерту:

  • Эксплуататорско-авторитарный стиль, который является самым жестким. Подчиненным такой руководитель не доверяет от слова «совсем», мотивирует чаще угрозой наказания, чем вознаграждением. Сотрудники выполняют распоряжения только из страха и, в свою очередь, не верят руководителю. Сокращение дистанции между ними невозможно.
  • Благосклонно-авторитарный стиль, представляющий собой чуть более мягкий вариант первой системы. К подчиненным менеджер относится снисходительно, скорее как к слугам, дистанцию в отношениях по-прежнему выдерживает строго. Угроза наказания и вознаграждение в мотивации немного более сбалансированы. Подчиненные относятся к боссу с осторожностью и некоторым страхом, иногда с благоговением как к «барину».
  • Консультативно-демократический стиль предполагает высокий уровень доверия подчиненному, хоть и с контролем выполнения задач. Мотивация за счет вознаграждений и привлечения к принятию решений, то есть самоуправления. Наказания используются в меньшей степени. Работники также доверяют руководителю. Отношение тёплые, хотя дистанция присутствует.
  • На участии — стиль, предполагающий взаимную уверенность и доверие между работниками и руководителем. Мотивация преимущественно за счет материального вознаграждения, при этом сотрудники активно участвуют в разработке системы бонусов. Наказания являются совсем крайней мерой. Отношения очень тёплые и в чём-то напоминают дружеские, формальные признаки взаимодействия руководителя и подчиненного часто отсутствуют.

От первого стиля к четвертому постепенно осуществляется движение от авторитаризма к полной демократичности. Таким образом Лайкерту удалось описать практически все существующие стили управления в компаниях в чистом виде.

Классификация Курта Левина

Курт Левин занимался изучением лидерства с 1939 года. Участниками его опытов были школьники, которые занимались искусством и рукоделием. Их разделили на три группы и к каждой приставили руководителя, который по-разному организовывал индивидуальную и командную работу.

На основе эксперимента Левин выделил три основных стиля управления:

  • Авторитарный стиль, когда руководитель даёт своим подчиненным максимально четкие инструкции какую задачу решать, указывая не только срок, но и способ выполнения. Сотруднику совершенно негде проявить свои творческие наклонности при выполнении поручения. Дети из группы показали отличные результаты по количеству выполненных задач.
  • Демократический стиль Левин и его команда посчитали наиболее эффективным. Каждый из членов группы под руководством такого лидера может выражать свою точку зрения, предлагать и просить о помощи. Уровень мотивации и вовлеченности выше, количественные показатели эффективности у детей в такой группе были хуже, но вот качественные значительно выше. Кроме того, они отлично проявили себя в командном взаимодействии.
  • Попустительский стиль, когда руководитель делегирует не только задачи, но и полностью ответственность своим сотрудникам. Фактически он самоустраняется от управления. Испытуемые дети при таком подходе постоянно просили взрослого дать им конкретные распоряжения и совершенно не умели работать в команде. Любое взаимодействие превращалось в бесконечные конфликты. Однако Левин отмечает эффективность такого стиля руководства группой, если в ней собрано несколько очень узких специалистов — экспертов каждый в своей области. Они обычно ценят простор для свободы действий, а потому могут раскрыться в полной мере.

Значительно легче перейти от демократического стиля управления к авторитарному, чем в обратном направлении, так как утрачивается привычка доверять сотрудникам Это один из важных выводов исследования Курта Левина.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Обобщили все вышеперечисленные сведения ученые Блейк и Моутон, которые разместили на двух шкалах заботу о процессе производства и заботу о людях. На каждой из них девять делений, то есть за выраженность той или иной стратегии руководитель может получить оценку от 1 до 9.

Параметры решетки Блейка-Моутона

Таким образом составляется так называемая управленческая решетка, на которой выделяют следующие стили:

  • 1.1. или примитивный стиль. Такого руководителя не особенно заботят процессы, происходящие в организации, но и люди для него не слишком важны. Часто прибегает к помощи привлеченных экспертов, а своё кресло занимает скорее номинально, чем фактически. Стратегию невозможно сохранять долго — компания перестанет существовать, лидер сменит стиль управления или потеряет своё место, подсиженный кем-то из менее равнодушных подчинённых.
  • 1.9. или социальный стиль. Этот тип менеджера полностью ориентирован на нужды и потребности подчиненных. Он всегда поддержит и поможет в решении любых возникающих проблем. В коллективе складывается отличный микроклимат. Подчиненные обычно очень ценят такого руководителя и в случае чего стоят за него горой, однако отдельный ряд работников может пользоваться его чрезмерной мягкостью.
  • 9.1. или авторитарный стиль. Это полная противоположность предыдущему. Во главу угла ставится задача или производственный процесс, подчиненные беспрекословно выполняют данные распоряжения. Их мнения и идеи в расчёт не принимаются, а потому обычно не высказываются. Социальной деятельности в коллективе такие руководители не осуществляют и никогда не дают слабины в отношении подчиненных, сохраняя значительную дистанцию.
  • 5.5. или производственно-социальный стиль. При таком стиле руководитель придерживается правила золотой середины как в отношении задач, так и своих подчиненных. Ему свойственен постоянный поиск компромиссов. Решения принимаются менеджером, но подчиненных он побуждает высказывать свою точку зрения. Стиль эффективен главным образом за счет гибкости и адаптивности.
  • 9.9. или командный стиль. Руководитель достигает одинаковых высот как по шкале «люди», так и по направлению «задачи». Активно вовлекает сотрудников в процесс принятия решений и управление. Благодаря совместным усилиям обычно успешно решает даже сложные задачи, не останавливаясь на полпути. Здесь действует эффект синергии, так как без помощи коллектива менеджеру зачастую не под силу достичь таких результатов.

Естественно, что самым лучшим стилем руководства Блейк и Моутон посчитали вариант 9.9. Он встречается нечасто, однако менеджерам стоит стремиться к достижению этого стиля, путем профессионального самосовершенствования.

Предложения от наших партнеров

Выбор стиля управления

Основные стили управления описаны выше, однако в реальной ситуации ежедневного менеджмента предприятий не всё так просто. Слишком много переменных и внешних факторов «вмешивается» в процесс руководства.

Постепенно стало ясно, что стратегия выбора одного стиля управления «на все времена» обречена на провал. Исследовали пришли к необходимости комбинации различных стилей для достижения наибольшего эффекта.

Так возникла следующая классификация управленческих стилей:

  • Одномерный стиль, который остаётся неизменным вне зависимости от каких-либо внешних факторов. Авторитарный, демократический, либеральный — в этот раздел подойдёт любой.
  • Многомерный стиль управления, то есть изменяющийся под влиянием определенных обстоятельств, ситуаций, а иногда и конкретных сотрудников. Именно этот вариант был признан наиболее эффективным.

Для иллюстрации одномерного стиля управления хорошо подойдёт модель Курта Левина с её безапелляционным делением на авторитарный, демократически и попустительский стили. Кстати, позднее ученый сам отказался от такой упрощенной схемы классификации и ввёл дополнительные стили.

Многомерный стиль управления иначе характеризуется как ситуационный, то есть изменяющийся в зависимости от текущей ситуации. Одной из первых систем, соответствующих этой концепции, стал вариант Т.Митчела и Р.Хоуса, предложенный в 1970-х годах.

Ими было предложено четыре стиля ситуационного управления:

  • поддержка применяется в том случае, когда для сотрудников особенно важно чувство принадлежности к коллективу;
  • инструментальный, то есть ориентированный на организацию технических условий производства. Его используют в случаях, когда сотрудники стремятся к самостоятельности, сосредотачиваясь на обеспечении необходимых ресурсов;
  • участие, при котором подчиненные по максимуму вовлечены в принятие решений, а руководитель открыт к сотрудничеству. В процессе задействован каждый;
  • достижение подразумевает, что руководитель ставит перед подчиненными задачи и обеспечивает материально-техническую базу для их выполнения, позволяя самостоятельно достигать поставленных целей. Это отличный вариант для экспертов в своей области, которые уже отлично знают, что им делать.

Когда в компанию поступает большое количество звонков, даже хорошим менеджерам трудно определить, кто звонил: будущий покупатель или несуществующий клиент. Ведь часто рекламные подрядчики занимаются накруткой звонков, а каждое «пустое» обращение стоит компании денег. Упростите работу своих менеджеров с системой Антифрод, которая автоматически вычисляет сомнительные звонки, и экономьте бюджет.

caltouch-platform

Антифрод

Автоматически выявляет некачественные звонки, которые не приводят к продажам, а просто расходуют бюджет.

  • Выявляет и тегирует сомнительные звонки от недобросовестных рекламных подрядчиков или спам
  • Позволяет учитывать в отчетах только качественные обращения
  • Упрощает контроль подрядчиков

Узнать подробнее

platform

Комбинируя эти четыре управленческих стиля руководитель действует эффективно в любой ситуации. Однако в большей степени ему всё же остаётся присущ природный стиль руководства. Разберём основные преимущества и недостатки трёх важнейших.

Для жесткого авторитарного стиля наравне с диктатурой характерны следующие плюсы:

  • Высокая скорость принятия решений и выполнения распоряжений. Первые поступают от начальника, вторые беспрекословно и точно выполняются командой. Конечно, в указанный срок, иначе будут применены санкции.
  • Стабильность, ведь компанию не штормит даже в сложные времена. Все по-прежнему действуют четко и «как директор скажет». Никаких бесконечных планерок с целью принятия идеального решения.

Недостатков у стиля управления также немало:

  • Самые яркие и талантливые сотрудники, как правило, быстро уходят, не выдерживая диктатуры «начальника-самодура». Они отправляются в компании более демократичных руководителей, хотя могли бы принести немало пользы.
  • Идеи работников не принимаются во внимание, поэтому они быстро перестают их предлагать. В результате компания теряет множество ценных находок от практикующих специалистов.
  • Мотивация страхом эффективна только «для галочки», чтобы избежать наказания. Сотрудники выполняют всё, что от них требуется, но о высокой самоотдаче можно забыть.

Авторитарный стиль руководства

Демократический стиль, являясь полной противоположностью предыдущему, имеет следующие достоинства:

  • Мнения каждого сотрудника выслушивается и принимается во внимание, ни одна ценная идея не проходит мимо ушей руководителя. Мозговые штурмы очень популярны в таком коллективе.
  • Работники чувствуют свою ценность, раскрывают лучшие качества и вносят весомый вклад в общее дело. Компания развивается быстрее.
  • Текучка в организации низка, ведь не никакой необходимости уходить из места, где тебя ценят. Даже если у конкурентов зарплата на аналогичной позиции чуть выше.

Это может показаться идиллией, но недостатки у такого стиля управления тоже есть:

  • Процесс принятия решений может чрезмерно растягиваться, ведь каждому необходимо высказаться. Многочасовые совещания и бесконечные планерки бесконечно отрывают всех от выполнения основных задач.
  • Его часто выбирают для себя достаточно мягкие руководители и наиболее «ушлые» сотрудники воспринимают такой стиль управления как попустительство. Стукнуть же кулаком по столу, чтобы заставить их работать, не в характере такого менеджера. В результате многие задачи откладываются на потом и не выполняются никогда.

Демократичный стиль руководства

Индивидуальный или личностно-ориентированный стиль подразумевает что-то среднее между производственно-социальным и командным по решётке Блейка-Моутона или является многомерным, изменяясь в каждой конкретной ситуации. Такого руководителя подчиненные за глаза иногда называют «папочка», но чаще всё же «мамочка», так как он свойственен многим женщинам.

Преимущества стиля:

  • Индивидуальный подход, реализованный не просто на словах. Такой руководитель старается действительно понять сотрудников, поэтому получает их полное доверие. Если работа не выполнена, необходимо прежде всего понять почему — вот его девиз.
  • Применение разнообразных психологических методик, приемов и техник, которые часто практикуют подобные сознательные руководители, обычно имеет эффект. Приобщают к самообразованию и развитию также и сотрудников, которые обычно с охотой в этом участвуют.
  • Подчинённые очень ценят такого руководителя и стоят за него горой. Это очень полезно в сложные времена. В компаниях с таким типом управления коллектив часто не меняется годами.

Минус в том, что часто руководители проявляют излишнюю мягкость, старясь до последнего увещевать нерадивых сотрудников душеспасительными беседами и поиском мотивации. Иногда промедления могут стоить компании не только прибыли, но и самого существования, ведь «мягкотелого» начальника быстро «съедают» сослуживцы.

Индивидуальный стиль руководства

Многие руководители могут с утра авторитарно выступить на планёрке, мобилизовав отдел продаж на выполнение плана. Затем найти индивидуальный подход к подчинённому, у которого вдруг резко упала производительность труда, хотя в лени он замечен не был. А ближе к вечеру устроить мозговой штурм для поиска решений на тему «как поднять уровень сервиса». Более того, у многих именно так и выглядит типичная смена стилей управления в течение дня.

На выбор конкретного стиля управления оказывают влияние следующие факторы:

  • Стрессовость ситуации. В любой компании случаются времена, когда лучшим решением будет действительно выдать подчиненным список распоряжений, не допускающим возражений тоном. Счёт времени в таком случае идёт на минуты, а бесконечные совещания сильно замедляют процесс. Чтобы сохранить компанию на плаву, даже наиболее либеральному руководителю стоит время от времени добавлять в свой стиль общения с подчиненными авторитарные нотки. Конечно, если того требует положение дел.
  • Сложность задачи. Недальновидно собирать совещание, чтобы решить какую именно офисную бумагу приобрести в этот раз. Эту задачу проще всего делегировать офис-менеджеру. Однако, если провальное решение будет стоить компании очень дорого, стоит получить мнения всех членов коллектива. Решение будет приниматься руководителем, но с учетом точки зрения большинства подчиненных.
  • Команда. Каждый тип руководителя быстро притягивает к себе определённых подчиненных. И всё же в любом коллективе есть те, кому необходима более «жесткая рука», и те, кто не может эффективно работать, если у него постоянно «стоят над душой».
  • Характер работы. Если взять команду, например, дизайнеров, которая полностью поглощена своим творческим процессом, авторитарный стиль управления на постоянной основе будет не лучшим выходом. Он подавляет инициативу, а значит для подобного рода деятельности вообще не слишком подходит. В то же время, если ошибки в деятельности сотрудников принесут компании серьёзные убытки, жесткий стиль руководства будет не самым плохим решением. Конечно, с некоторым количеством пряников в дополнение к кнуту, иначе сотрудники просто разбегутся.

Не стоит пытаться в корне переделать свойственную руководителю от природы манеру лидерства. Но разнообразить её техниками из других стилей управления будет очень полезно.

caltouch-platform

Эффективный маркетинг с Calltouch

  • Анализируйте весь маркетинг и продажи в одном окне
  • Удобные дашборды и воронки от показов рекламы до ROI

Узнать подробнее

platform

Последствия ошибочно выбранного стиля

Все люди совершают ошибки, без этого невозможно движение вперёд. Однако, если речь идёт о выборе стиля руководства, такая неудача может во всех смыслах дорого стоить компании.

От выбранного стиля руководства зависит:

  • Психологический климат в коллективе. Здесь всё обычно хорошо у руководителей демократов, а вот движимые страхом подчиненные диктаторов чувствуют себя недооцененными, утрачивают интерес, работают «от забора до обеда».
  • Текучесть кадров. Первый пункт приводит ко второму. Лучшие сотрудники, недовольные стилем управления уходят, остаются посредственные приспособленцы, а также пенсионеры, которые привыкли, что начальник может быть любым, со времен своей молодости.
  • Саботаж задач. Эта проблема может возникнуть при любом стиле руководства, но проявляется по-разному. Для подчиненных жестких руководителей характерна способность «квадратное катать, круглое носить», если так сказано. Они могли бы предложить значительно более эффективный способ, но просто выполняют сказанное. У демократичных руководителей некоторые подчиненные чувствуют вседозволенность и начинают на любые вопросы отвечать бесконечными «уже делаю» и «закончу завтра».
  • Наличие новых идей, которые необходимы для развития компании, как воздух. Если их генерирует только один человек (директор), они постепенно утрачивают свою новизну. Всё это приводит к тому, что организация стоит на месте. В условиях, когда конкуренты бегут вперёд, это фактически равноценно ходьбе назад.
  • Способность сплотиться и действовать как единое целое в сложные времена. С этим обычно возникают сложности при слишком демократичном стиле руководства. Право последнего слова всегда должно оставаться за руководителем.

Заключение
Стиль управления есть у каждого руководителя, но не все это осознают и не многие стремятся изменять его для достижения результатов. Несмотря на большое количество классификаций, чаще всего можно встретить разделение на авторитарный, демократический и индивидуальный.
Кажется, что последние два значительно превосходят первый, однако всё зависит от ситуации, в которой они применяются. Где-то лучшие результаты даст именно жесткое руководство, в других случаях будет уместен только более мягкий подход.
Руководителю остаётся подбирать оптимальный стиль управления методом проб и ошибок, ориентируясь, однако, на свои природные склонности. Резкая смена управленческой стратегии вопреки свойствам характера, принесёт мало пользы. Но если в компании что-то идёт не так, часто именно пересмотр стиля менеджмента позволяет достичь новых высот.

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Глицин 250 мг инструкция по применению взрослым
  • Амоксиклав капли глазные инструкция по применению
  • Video bnc to vga инструкция на русском
  • Ивелект цена спрей инструкция по применению
  • Мануалы на nissan qashqai