Коммуникация с руководством организации

22 окт 2019

Многие
психологи и HR-специалисты отмечают, что чаще всего работники жалуются на
проблемы во взаимодействии с руководством. Начальство не слышит своих
подчиненных, не учитывает их мнение, не доверяет, не дают обратной связи и не
уделяет должного внимания — это самые часто встречающиеся проблемы среди
работников. К сожалению, эта проблема отнюдь не новая и достаточно
распространена как в российских, так и западных компаниях.

Коммуникация
в компании, часть контакта руководителя и подчинённого -сложная система
взаимодействия, в задачи которой входить мотивация персонала к лучшему
выполнению своих обязанностей. Современная модель управления персоналом
невозможно представить без эффективной коммуникации. Концепция качественного
управления обязательно включает в себя доступ всех участников процесса к
необходимым данным, продуктивное общение внутри коллектива, создание
оптимальный условий для работы, решения поставленных задач и т.д.

Неправильная
или плохо организованная система коммуникаций затрудняет достижения
результатов, порождает конфликты и способствует развитию токсичной
корпоративной культуры. А также приводит к снижению лояльности персонала, к
росту затрат ресурсов, времени и сил.

В
последние годы проблемы взаимодействия и коммуникативные связи стали предметом
научного интереса. Однако, комплексное решение по созданию эффективной
стратегии на данный момент отсутствует. Можно выделить основные принципы
эффективной коммуникации, которые помогут наладить общий язык между
руководством и работниками.

Откровенность

Есть
большая разница между начальником и эффективным руководителем. Грамотный лидер
должен уметь найти подход к своим подчиненным и раскрыть их потенциал.
Руководство должно откровенно высказывать свои пожелания и четко преподносить
критику. А также предоставлять обратную связь отмечая успехи своих подчиненных.

Персонализация

Полезно,
когда каждый работник чувствует себя частью чего-то большого. Вовлеченность
мотивирует людей стремиться достигать отличных результатов. И грамотный
руководитель должен стать инициатором вовлеченности персонала в общее дело.

Конкретизация
 

Руководителю
важно уметь говорить четко, по делу, определяя цели и задачи, и распределяя
ресурсы. Он должен быть капитаном «корабля», где все участники процесса четко
понимают свои цели и план взаимодействия.

Диалог

Бизнес-среда
не любит монологов. Только конструктивная беседа поможет выстроить оптимальную
среду, где все сотрудники имеют право голоса, где они могут услышать апонентов,
где будет найдено компромиссное решение. 

Вдохновение

Эффективное
лидерское общение вдохновляет. Грамотный руководитель всегда должен видеть
цель, видеть успех и вести к нему остальных работников.  Именно вдохновение является «топливом» для
такого живого механизма как коллектив.

Виды
коммуникаций «сотрудник-руководитель»

• Формальные-выстроенные на основе структуры компании. Чем
  больше уровней управления, тем более искаженной может оказать информация в
  конце процесса взаимодействия;
• Неформальные- приятельские отношения (дружеское общение,
  сплетни, слухи и т.д.);

·     

Каждый вид
коммуникации имеет свои недостатки. Согласно статистике, в большинстве компаний
положительный эффект горизонтальной коммуникации может достигать до 90%, тогда
как в вертикальной эффект составляешь лишь 20-25%. Иными словами, работники
располагают лишь пятой частью нужных данных. Также как и руководство обладает
лишь 10% общей информации.  Для успешной
работы важно наладить взаимодействие всех видов коммуникации.

Для
выстраивания эффективного взаимодействия необходимо использовать различные
каналы и ресурсы для информирования.

• Корпоративные издания;
• Профсоюзы;
• Внутренние сайты для работы и досуга;
• Информационные стенды;
• Новости компании;
• Тимбилдинги. 

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Много сказано в специальной прессе и на HR-собраниях по поводу организационных коммуникаций, хотя зачастую то, что понимается под этим, вовсе не является таковым. В данной же статье имеются в виду те коммуникации, которые затрагивают конкретную компанию и включают в себя отношения, возникающие между сотрудниками.

Автор дает основные характеристики внутриорганизационных коммуникаций, подчеркивая ясность, точность адресованных персоналу сообщений, их прозрачность и достоверность. Говорит о субъективных и объективных причинах, затрудняющих коммуникации.

Часть статьи посвящена тому, как наладить коммуникации внутри компании. Для этого, по мнению автора, следует использовать несколько способов, таких как беседы с сотрудниками, рассылка циркуляров и меморандумов, распространение информации по электронной почте, использование видео и кабельного телевидения.

Для создания положительного имиджа компании, распространения важнейших сообщений можно выпускать листки новостей, бюллетени для менеджеров, ежегодные отчеты сотрудников (аналог годового отчета для акционеров), использовать доски объявлений, страницу компании в Интернете, общие собрания служащих. Своевременная и регулярная коммуникация способствует росту доверия к компании.

Как налажены внутрифирменные коммуникации в российских компаниях?

Об опыте одной из них, компании “Томскнефть”, автор говорит довольно подробно: там хорошо функционирует система электронного документооборота, внедряется система управления и оценки по ключевым показателям эффективности, проведена большая работа по делегированию полномочий.

Службой персонала совместно с руководством компании разработан специальный проект, цель которого – своевременное и регулярное информирование всех сотрудников о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике, о новых проектах и задачах, об изменениях, происходящих в компании и обществе.

Для налаживания коммуникаций внутри компании используются самые разные методы и способы (почтовые ящики обратной связи, встречи на разных уровнях, дискуссии, обсуждения проблем на страницах местной печати и др.)

Хотя автор статьи и замечает, что в компании еще сделано далеко не все в этой сфере, но опыт “Томскнефти”, ее центра внутренних коммуникаций может быть интересен службам персонала других компаний.

Характеристики и барьеры внутриорганизационных коммуникаций

Внутриорганизационные коммуникации должны обладать рядом характеристик:

• быть ясными и точными;
• прозрачными, а сообщаемые сведения – основанными на достоверных фактах;
• должны взывать к лучшим интересам людей и помогать бороться с атмосферой недоверия в коллективе.

Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает ее содержание адекватно тому смыслу, который в нее вложил отправитель. Схема внутриорганизационных коммуникаций изображена на рис. 1.

Однако нередко внутриорганизационными коммуникациями пренебрегают. Это происходит по нескольким причинам, среди которых — нехватка времени у руководителей (важные проекты, давящие сроки, встречи и т. д.), общая перегруженность деловой информацией, а также многолетняя, если не многовековая, традиция однонаправленных связей сверху вниз.

Факторы, снижающие эффективность коммуникации, называются коммуникационными барьерами. Различают коммуникационные барьеры макро и микроуровня (см. рис. 3).

Помимо объективных причин затрудняют коммуникации и субъективные факторы. Например, предвзятые представления людей, отвергающих новые идеи в силу их новизны, кажущейся с первого взгляда сомнительной, или в силу стереотипов. В результате искажается восприятие сообщения и как следствие снижается его результативность, замедляется процесс обратной связи.

Эффективность коммуникаций может быть различной. По данным зарубежных исследований результативность горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных – 20-25% (такое количество исходящей от руководителей информации доходит до работников и правильно понимается ими). Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации.

Недостаточную эффективность вертикальных (как восходящих, так и нисходящих) коммуникаций подтверждают данные о том, что ближайший начальник рабочих (бригадир), покидая кабинет первого руководителя предприятия, выносит только 30% информации, а начальник цеха  около 40%. Коммуникации снизу вверх еще более неэффективны, так как до начальства доходит не более 10% информации. Это убедительно свидетельствует о том, что не используются все возможности в организации коммуникаций.

Важно помнить и то, что успех коммуникационных процессов органически связан с соблюдением этических норм как со стороны получателя, так и со стороны отправителя информации. Эффективность коммуникаций зависит и от того, как построено сообщение. При создании его необходимо соблюдать такую последовательность: от внимания к интересу, от интереса к основным положениям, от уточнения деталей к возражениям и вопросам, далее — к заключению и призыву к действию.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Ценности организации и потребности сотрудников

Аналитики российского рынка труда отмечают: современные работники не склонны слепо повиноваться приказам руководства. Профессионалы сегодня обладают большой независимостью: не задумываясь, они уходят из компании, если их что-то не устраивает. Для них весьма значимы личные потребности. В конечном счете только от них зависит, сколько усилий прилагают сотрудники при выполнении той или иной работы. Они хотят быть уверены в том, что работодатели заботятся о них. К сожалению, этого не принимают во внимание некоторые руководители. Попытки руководства справиться с корпоративными проблемами малыми средствами, внедрение оплаты по результатам, разработка более эффективной цели, периодические командные тренинги не всегда дают должный эффект. Людям часто недостает простого, человеческого отношения.

Но одно дело признавать, что люди нуждаются в таком к ним отношении, и совсем другое – воплотить идею в жизнь. Для этого нужно иметь не только сформулированную цель, но и ясно выраженные принципы, корпоративные ценности. Называя их, руководство компании демонстрирует своим работникам, как именно оно намеревается завоевать доверие персонала.

Разработка ценностей должна осуществляться самими работниками, а не группой руководителей или привлеченным агентством. Если компания не готова осуществить все вышесказанное и связать свои действия с заявленными ценностями, не стоит тратить на это силы, средства и время. В этом случае лучше вернуться к управлению по-старому и не вдохновлять работников ожидаемыми переменами.

Эффективные и неэффективные коммуникации

Разработку программы внутренних коммуникаций следует начинать с общей оценки управленческой среды. Затем изучить организационную структуру и тип уже существующих коммуникаций. Чтобы оценить нынешнее состояние коллектива и степень удовлетворенности работников, необходимо провести небольшое внутреннее исследование и установить, какие формы коммуникаций работники считают наиболее целесообразными и эффективными. Результаты проверки покажут, можно ли уже сейчас вводить в компании новые виды коммуникаций, или выявят некоторые сложности, напряженность в коллективе.

Ящик предложений и общие собрания — два самых распространенных способа осуществления коммуникаций между работниками и руководством. Но они становятся неэффективными, если предложения, поступающие от работников, не находят ответа. Нередко это происходит в силу того, что сообщений бывает довольно много и ответить на все не представляется возможным. Иногда руководство предприятия относится формально к самой идее ящиков и не утруждает себя ответами. Чтобы названные методы были эффективны, следует инициировать групповые (командные) предложения, что значительно упрощает процедуру ответов. Важно также не превращать общие собрания в фарс: диалог оппонентов не должен перерастать в монолог одного лица. Не стоит вынуждать работников посещать такие собрания и отсиживать их. Записки, передаваемые на трибуну, нельзя подвергать цензуре.

Чтобы выбранный канал коммуникации был эффективным, следует учесть ряд моментов:

• руководителям высокого ранга полезно являться на собрания заранее, общаться с сотрудниками, смешиваться с коллективом – это воодушевляет и сплачивает людей;
• организаторам данных мероприятий надо уметь вовлекать аудиторию в диалог;
• участникам собраний следует готовить вопросы заранее, подавать их в напечатанном виде.

Важно также установить четкие критерии для определения информации, которая подлежит распространению среди персонала. Такие сведения могут повысить степень удовлетворенности компанией и стимулировать производительность труда. Осведомленность о делах компании и осознание своей роли в ней приводит к тому, что работники поддерживают цели компании, у них вырабатывается уверенность, доверие к руководству. Напротив, утаивание информации или просто замалчивание ее ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

Как наладить коммуникации внутри компании

Итак, что может предпринять служба персонала для создания и внедрения системы внутрифирменных коммуникаций? Прежде всего проанализировать ситуацию, сложившуюся в компании. Для этого необходимо определить:

• на какие профессиональные и социальные группы можно разбить работников;
• какова средняя продолжительность работы сотрудника в компании;
• как наладить организационные коммуникации с отдаленными подразделениями компании;
• каким образом они получают информацию и др.

На основе полученных заключений можно начать разработку стратегии коммуникаций. Здесь важно понять, какие деловые цели вы поддерживаете, как выбранная стратегия соответствует этим целям, какие группы работников нуждаются в получении информации и какой она должна быть, в какое время и каким образом к ним поступать. И наконец, какими средствами вы собираетесь этого добиться.

Протестировать эффективность коммуникаций можно при помощи опроса случайной выборки работников. Другой способ узнать об идеях, предположениях людей – фокус-группы. Трудность такой оценки состоит в самих задачах наблюдения — необходимо зафиксировать и измерить изменения в поведении сотрудников. Например, определить, больше или меньше усилий люди стали прилагать для выполнения работы и что изменилось в их восприятии компании за выбранный промежуток времени.

Предлагается также уделять больше внимания эмоциональной составляющей, не ограничиваться схемой “миссия – стратегия – цели – тактика – оценка эффективности”. Люди следуют миссии, выполняя приказ руководства, но можно ожидать совсем иного результата, если руководитель имеет талант вдохновлять сотрудников. Кроме того, для человека важно знать, что стоит за выбранной стратегией, каковы ее предпосылки.

В больших коллективах высшее руководство в силу его удаленности от подчиненных и номенклатурной разницы зачастую не уважаемо, не авторитетно в низовых звеньях. В связи с этим наиболее предпочитаемый служащими способ получения информации об организационных целях бизнеса – личная встреча с глазу на глаз. Неудивительно, что возрастает роль руководителей среднего звена в общей цепи: высшее руководство – менеджеры среднего звена – работники. Их задача – способствовать тому, чтобы сотрудники поняли, как воплощать в жизнь разработанную “наверху” стратегию.

Осуществлять коммуникации следует, по крайней мере, несколькими способами, такими как:

• личная беседа с сотрудниками;
• рассылка циркуляров и меморандумов;
• распространение информации по электронной почте;
• использование видео и кабельного телевидения.

Для формирования в сознании персонала положительного имиджа компании и доведения до сотрудников ключевых сообщений применяются следующие формы внутриорганизационных коммуникаций:

• листок новостей;
• бюллетень для менеджеров;
• ежегодные отчеты сотрудников (аналог годового отчета для акционеров);
• доски объявлений;
• страница компании в Интернете;
• общие собрания работников.

При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою компанию.

Росту доверия к компании способствуют:

• своевременная и регулярная коммуникация;
• демонстрация доверия к сотрудникам (например, распространение как хороших, так и плохих новостей);
• привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.

Делегирование полномочий обусловлено необходимостью быстро реагировать на все изменения, происходящие в компании. Сокращение средних уровней управления в организациях увеличивает ответственность сотрудников за принятые ими решения.

Многие компании стремятся расширить автономность различных уровней структуры корпорации. Например, менеджерам предписывают увеличивать объемы продаж “во что бы то ни стало” и платят за это премии и комиссионные.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Центр внутрифирменных коммуникаций

Как налажены внутрифирменные коммуникации в российских компаниях? Какие виды используются? Например, в компании “Томскнефть” накоплен богатый опыт в этой сфере: отработана и хорошо функционирует система электронного документооборота, внедряется система управления и оценки по ключевым показателям эффективности, проведена большая работа по делегированию полномочий на разных уровнях ответственности.

В силу активного участия ее в делах Томского региона информация о деятельности компании распространяется во всех местных СМИ. В систему корпоративных коммуникаций вовлечен весь персонал предприятия: управляющая компания готовит и рассылает блок информационных сообщений о компании, положении дел в отрасли, достижениях и проблемах, назревших в регионах присутствия компании; издает корпоративную газету “Нефтяная параллель”, создает и показывает корпоративную телепередачу “Вахта”, которая транслируется в эфире местных телекомпаний.

Но оказывается, и этих мер недостаточно для информирования персонала. Проведенные исследования, как ни парадоксально, указали на нехватку информации на местах. Проблема во многом обусловлена особенностью географического расположения компании. Большинство месторождений “Томскнефти” находятся на значительном удалении от города (до 600 км), и люди, работающие вахтовым методом, зачастую не имеют возможности регулярно получать газеты, смотреть телевизор или следить за событиями при помощи Интернета.

Большую часть Томской области занимают Васюганские болота — одни из самых больших в мире, поэтому до некоторых месторождений добраться можно только вертолетом или по зимникам. Поэтому руководство компании активно использует все возможности для организации встреч с коллективами на местах. Более того, в компании уверены, что для информирования сотрудников необходимо использовать все информационные каналы и инструменты коммуникации. Для решения этой задачи служба персонала совместно с руководством компании разработала специальный проект, цель которого — своевременное и регулярное информирование всех сотрудников о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике, о новых проектах и задачах, об изменениях, происходящих в компании и обществе, а также обеспечение обратной связи.

Для налаживания коммуникаций внутри компании используются информационные стенды, буклеты, плакаты, доклады, ящики обратной связи, выступления руководителей в СМИ, тематические страницы в местных газетах (с вопросами и ответами), специализированная телепрограмма, “круглые столы”, “прямые линии” и “горячие линии”, планерки и совещания, встречи с коллективами, интранет (внутренний объединенный сайт компании).

Информационные стенды размещены в административных зданиях, находящихся как на месторождениях компании, так и в городе — в столовых, общежитиях, культурных центрах, в спортивно-культурном комплексе, на автостанции, с которой сотрудники уезжают на работу, в учебном центре. Рядом с ними расположены места для раздаточного материала (буклетов, газет, копий коллективных договоров и др.) и ящики обратной связи. Ящики опечатаны, вскрывать их и передавать почту в дирекцию по кадровой политике компании могут только специально назначенные работники компании)подрядчика “Томскнефти”, не заинтересованные в утаивании или подтасовке информации.

В сектор внутренних коммуникаций дирекции по кадровой политике в установленное время стекаются сведения из аппарата управления, производственного блока и сервисных компаний, дирекции по кадровой политике и отдела по связям с общественностью и информации. Затем сектор формирует информационные блоки, которые размещаются на стендах, рассылаются через внутреннюю сеть. Основные новости направляются в местные газеты и на ТВ. Еще один канал передачи информации – печатные непериодические издания. В компании выпущены буклеты с информацией об ипотечном и образовательном кредитах, буклет о деятельности компании.

Особое внимание в своей работе центр внутренних коммуникаций отводит получению обратной связи, используя для этого почтовые ящики обратной связи, встречи на разных уровнях, дискуссии, обсуждения проблем на страницах местной печати. С целью изучения сложившейся обстановки, выявления существующих проблем, мониторинга отношения сотрудников к компании проводятся социологические исследования (используются разные методы – от анкетирования до личных интервью).Организуются “прямые линии” с первыми руководителями компании и сотрудниками (перед ежегодным собранием акционеров в них участвуют руководители всех главных служб и дирекций). Кассеты с записью “прямых линий” и выпусками специализированной телепрограммы передаются на удаленные месторождения, чтобы люди, не успевшие их посмотреть, могли сделать это в удобное для них время. Кроме того, материалы этих “линий” публикуются на страницах местных газет и размещаются на информационных стендах так же, как материалы встреч руководителей с рабочими коллективами.

Безусловно, в компании сделано еще не все для того, чтобы в полной мере решить проблему информированности сотрудников. Новые идеи и предложения рассматриваются и активно обсуждаются, наиболее перспективные из них будут реализованы в компании.

!!! Полезный материал! 17 полезных статей по мотивации. Скачать >

Процессы коммуникации,
в которых участвуют работники ап­парата
управления, являются жизненно важными
связующими зве­ньями между руководителем
и его подчиненными, между руководи­телями
одного уровня, между организацией и
внешней средой. В по­вседневной работе
руководитель должен использовать
информацию от различных доступных
источников — вышестоящих руководите­лей,
подчиненных, руководителей того же
уровня, заказчиков, по­ставщиков и т.
д. Оперативная деятельность руководителя
отличается от его деятельности по
принятию решений. Эти два существенных
вида деятельности взаимосвязаны и
зависят от информации, обрабатывае­мой
и передаваемой внутри организации.
Процессы коммуникаций позволяют
руководителям эффективно выполнять
свою работу и при­нимать решения о
выборе оптимальной стратегии для
достижения по­ставленных целей.

Коммуникации в
организационном контексте включают
взаимодей­ствие между людьми. Это
процесс обмена информацией и передачи
све­дений между отдельными людьми
или их группами. Организационная
коммуникация — это процесс, с помощью
которого руководители раз­вивают
систему предоставления информации
большому числу людей внутри организации
и отдельным индивидуумам и институтам
за ее пределами. Она служит необходимым
инструментом в координации деятельности
подразделений организации, позволяет
получать необ­ходимую информацию на
всех уровнях управления.

Значение коммуникаций

Коммуникации важны
для руководителей по следующим причи­нам:

1) руководители
тратят большую часть времени на
коммуникации. Согласно данным многих
экспертов, на это уходит 75—95% времени
руководителей. Поэтому они должны быть
заинтересованы в улучше­нии данного
вида деятельности;

2) коммуникации
необходимы для эффективности управления;

3) коммуникации
необходимы для утверждения авторитета
и вы­ражения воли руководителя;

4) хорошо налаженные
коммуникации содействуют обеспечению
организационной эффективности. Если
организация эффективна в области
коммуникаций, она эффективна и во всех
других видах дея­тельности.

Принято
различать четыре основные функции
коммуникативно­сти в группе или
организации в целом: контроль, мотивация,
эмо­циональное выражение и передача
информации. С помощью ком­муникативности
осуществляется контроль поведения
членов груп­пы. В организациях
существует иерархия и формальная
соподчиненность, которой работники
должны придерживаться. Когда работни­ка,
например, просят привести свои действия
в соответствие со стра­тегией компании,
коммуникативность выполняет контролирующие
функции. В то же время она
усиливает мотивацию, доводя
до работ­ников информацию о том, что
должно быть сделано,
как улучшить работу, и т. д.

Для
большинства людей их работа является
первичным источни­ком социального
взаимодействия. Коммуникативность,
которая осу­ществляется в группе,
является механизмом, с помощью которого
чле­ны группы выражают свое отношение
к происходящему. Тем самым коммуникативность
способствует эмоциональному
выражению работ­ников
и позволяет реализовывать социальные
потребности. Сущест­венное значение
имеет и функция коммуникативности,
которая свя­зана с ее ролью в процессе
принятия решений. Она позволяет
предо­ставлять данные, которые
необходимы индивидуумам и группам для
принятия решений, посредством передачи
информации для
идентифи­кации и оценки альтернативных
решений.

Определение
коммуникации
и ее средства

Коммуникацию
можно определить как использование
слов, букв, символов или аналогичных
средств
для
получения информации об объекте или
событии. Это широкое понятие, включающее
ряд уточ­ненных терминов: семантика
коммуникаций относится к значению слов
и символов; синтаксис коммуникаций
указывает на взаимосвя­зи между
используемыми символами; прагматика
коммуникаций свя­зана с их
результативностью и эффективностью
при достижении оп­ределенных целей.

Существует ряд
подходов к группировке средств
коммуникации. Следует различать
коммуникации: 1) несловесные персональные;
2) словесные устные; 3) письменные
персональные; 4) письменные групповые
внутри организации и за ее пределами.
На современный подход к коммуникациям
в большой степени повлияло развитие
ки­бернетики. Руководитель устанавливает
критерии для подчиненных, контролирует
результаты действий подчиненных и
осуществляет их корректировку. Процесс
обратной связи является важным этапом
ком­муникации и принятия решения
(рис. 13.1).

Для руководителя
организации любого типа важен каждый
из эле­ментов процесса коммуникации.
Многие практики и теоретики уп­равления
считают, что формы, в которых осуществляются
коммуни­кации, зависят от того, что
известно о получателе (получателях)
ин­формации. Это означает, что
руководитель должен ориентироваться
на получателя информации, а не на ее
источник. Когда руководитель является
источником информации, он должен быть
уверен не только в том, что говорит на
одном языке с получателем информации,
но и что его оценка ситуации не противоречит
оценке получателя. То есть важно, чтобы
руководитель правильно оценивал процесс
расшифров­ки и получения информации,
а также значение обратной связи.

Рис. 13.1. Кибернетический
подход к управлению

Специалисты
по коммуникациям считают, что наиболее
важным фактором, нарушающим «общность»’в
коммуникациях между источ­ником и
получателем информации, являются
изменения, которые про­исходят в ее
кодировании и расшифровке. Наиболее
эффективные коммуникации устанавливаются
в том случае, когда процессы коди­рования
и расшифровки информации являются
единообразными. Когда эти процессы
становятся разнородными, коммуникации
разру­шаются. Н. Винер назвал эту
проблему энтропией, т.
е. тенденцией процессов человеческого
общения к распылению. Такая тенденция
возникает в том случае, когда работники
организации имеют различ­ный опыт,
используемую лексику, знания, интересы
и т. п. В результате этого возникают
барьеры для эффективных коммуникаций,
что выра­жается в неточном соответствии
кодирования и расшифровки.

Направления
коммуникаций

Коммуникативный
поток может перемещаться в горизонтальном
или вертикальном направлении. Вертикальное
направление, в свою очередь,
подразделяется на нисходящее
и восходящее.

Нисходящее
направление. Коммуникативный
поток, который пе­ремещается от одного
уровня в группе или организации к
другому, бо­лее низкому уровню, является
нисходящим. Он используется руково­дителями
групп для постановки задач, описания
работ, информиро­вания о процедурах
с тем, чтобы выделить проблемы, требующие
вни­мания, предложить варианты обратной
связи по результатам работы. При этом
чем больше уровней проходит информация,
тем меньше вероятность того, что она не
будет искажена/Наиболее
характерным примером является общение
начальника со своими подчиненными.

Восходящее
направление. Восходящая
информация в организаци­ях перемещается
от более низкого к
более высокому уровню. Она ис­пользуется
для обратной связи подчиненных с
руководством с целью информирования о
результатах работы и текущих проблемах.
Служит средством доведения до сведения
руководителей мнения работников.
Руководители полагаются изданную
информацию при анализе того, как улучшить
положение дел в организации. В некоторых
организа­циях восходящая информация
используется руководителями более
низкого звена для информирования средних
и высших руководите­лей (например,
подготовка отчетов), при проведении
обсуждений, где работники получают
возможность рассматривать проблемы со
своим руководителем или с представителями
высшего руководства.

Горизонтальное
направление. Когда
общение происходит между членами одной
группы или рабочей группы одного уровня,
между ру­ководителями или исполнительным
персоналом одного уровня, то та­кой
коммуникационный процесс называется
горизонтальным. Дан­ный процесс
необходим, так как позволяет экономить
время и обес­печить координированность
действий. В одних случаях такое обще­ние
является формальным и обязательным, в
других — происходит спонтанно.

Элементы
коммуникации

Источник. В организациях
источником коммуникации обычно являются
сотрудники со своими идеями, намерениями,
информаци­ей и целью коммуникации.

Кодирование. Это
перевод идей источника коммуникации в
систе­матический набор символов, на
язык, выражающий его цели. Функ­ция
кодирования — обеспечение формы, в
которой идеи и цели могут быть выражены
как передача сигналов.

Передача
сигнала. Цель
источника коммуникации выражена в виде
сигнала, форма которого зависит в
значительной мере от используе­мого
канала.

Канал. Каналы
относятся к передаточным механизмам
от источ­ника коммуникации к получателю
информации. В организациях это может
быть устное обращение друг к другу,
телефонные разговоры, неформальные
связи, групповые собрания и др.

Расшифровка-прием. Чтобы
процесс коммуникации был завершен,
необходимо, чтобы сигнал был расшифрован.
Каждый получатель информации интерпретирует
(расшифровывает) сигнал, используя опыт
и предлагаемые рекомендации. Чем ближе
закодированный сиг­нал к цели,
поставленной источником, тем более
эффективна комму­никация.

Обратная
связь. Источник
коммуникации надеется, что его сиг­нал
будет иметь высокую степень точности.
Поскольку точность сиг­нала редко
совершенна, желательно обеспечение
обратной связи в коммуникационном
процессе. Односторонняя связь является
более оперативной, чем двусторонняя.
Однако двусторонняя связь гораздо более
точная. Петля обратной связи обеспечивает
канал для ответа получателя информации,
что позволяет источнику коммуникации
определить, был ли получен сигнал. С
помощью обратной связи ру­ководитель
может оценить, насколько эффективно он
осуществляет коммуникацию, а также
повысить точность сигналов в будущих
ком­муникациях.

Помехи
и барьеры, нарушающие качество сигнала. В
деятельности организации к ним относятся:
1) отвлечения; 2) неправильная интер­претация
со стороны получателя или источника
информации; 3) раз­личные значения,
придаваемые одним и тем же словам
различными людьми (семантические
проблемы); 4) статусное различие между
ру­ководителями и подчиненными в
восприятии организационной дис­танции,
вследствие чего расширяется коммуникационный
разрыв между ними; 5) получатель информации
слышит только то, что хочет услышать
(ценностная оценка). Можно
добавить и случаи, когда не понят шифр;
когда получатель не увязывает информацию
с положе­нием лица, посылающего ее;
когда при передаче обнаруживаются так
называемые шумы.

Модели коммуникации

Коммуникация в
организациях — это сложный и динамичный
про­цесс. Он может рассматриваться
как действие, как взаимодействие и как
собственно процесс. В зависимости от
этого и различаются моде­ли коммуникации.

Коммуникация
как действие. Ее
модель представлена на рис. 13.2. В этой
модели источник коммуникации разрабатывает
послание, со­стоящее из символов.
Символы затем превращаются в сигналы,
или кодируются. Сигналы посылаются
через каналы для получателя ин­формации,
который их расшифровывает или
интерпретирует. Модель также включает
звук, который влияет на процесс. Модель,
представ-

ленная на
рис. 13.2, первоначально применялась к
электронной ком­муникации, однако
использовалась также для описания
коммуника­ции между людьми. Коммуникация
рассматривалась как односторон­ний
процесс. В этой модели нет места для
обратной связи.

Коммуникация
как взаимодействие. Введение
элемента обратной связи ознаменовало
переход ко второму типу модели —
коммуника­ции как взаимодействия
(рис. 13.3). Данная модель неоднократно
кри­тиковалась за неточность. Более
поздние модели были разработаны таким
образом, чтобы отражать весь процесс и
динамику коммуника­ций между людьми.

Коммуникация
как процесс. Современные
модели коммуникации являются более
полными, поскольку отражают коммуникацию
как про­цесс (рис. 13.4). Наиболее важное
отличие состоит в том, что процесс
коммуникации больше не рассматривается
как линейный или цирку­лярный. Сутью
модели коммуникации как процесса
является то, что человек одновременно
и постоянно выступает в ней в роли и
источни­ка, и получателя информации.
Развитие этой модели отражает
транс­формацию представлений о
коммуникации: от линейной модели до
модели процесса с акцентом на внутренние
и внешние факторы.

Рис. 13.2. Модель
коммуникации как действия

Рис. 13.3. Модель
коммуникации как взаимодействия

Рис. 13.4. Развернутая
модель коммуникации

Типы коммуникаций

Внутриличностная
коммуникация. Это
коммуникация, которая, возникает внутри
самого индивидуума. Это то, как индивидуум
го­ворит сам с собой. Он является и
посылающей, и принимающей ин­формацию
стороной, его мысли и чувства облекаются
в послание, а мозг действует как канал
для обработки этих мыслей и чувств.
Обрат­ная связь — это то, что дополняет
информацию или отвергает ее.

Межличностная
коммуникация. Коммуникация
с другим челове­ком называется
межличностной. Это самый распространенный
тип коммуникации.. В
межличностной коммуникации мы действуем
и как принимающая, и как посылающая
информацию сторона. Посланием является
предоставляемая информация, каналом
ее передачи являет­ся обычно взгляд
или звук, а обратной связью — ответ
каждого участ­ника коммуникации.
Интервью часто рассматривается как тип
меж­личностной коммуникации.

Коммуникация
в малой группе. В
малой группе каждый индивиду­ум имеет
равный шанс участвовать в обсуждении,
может быть легко услышан и взаимодействовать с
другими. Взаимодействие усложня­ется,
если группа превышает размер 10—12 чел.
Малые группы состо­ят из нескольких
индивидуумов, посылающих и получающих
инфор­мацию. В связи с этим возникает
большая вероятность недопонима­ния
в группе. Каналы связи более структурированы,
чем при межлич­ностном общении, однако
каналы обратной связи и возможности
для нее те же. Часто в организациях малые
группы называются «команда­ми».
Популярность команд в организациях не
означает, что они полезны в каждой
ситуации. Не все участники всегда хорошо
работают в команде, некоторые могут
лучше функционировать самостоятельно.

Общественная
коммуникация. В
общественной коммуникации вы­ступающий
(источник информации) передает послание
аудитории
(получателям информации). Общественная
коммуникация возника­ет, когда группа
слишком большая, чтобы все ее члены
могли эффек­тивно участвовать в ее
работе. Каналы те же, что и при межличност­ном
общении или общении в малой группе
(взгляд и звук), однако возможно
использование технических средств, в
частности средств визуального воздействия
на аудиторию (диаграммы, диапроекторы
и т. д.). Возможности обратной связи тем
не менее ограничены. Боль­шинство
образований, в которых действует
общественная коммуни­кативная связь,
являются формальными, поэтому аудитория
обычно не интерпретирует выступающего.
Однако аудитория в той или иной форме
выражает отношение к выступающему.
Общественная комму­никативная связь
обычно нерегулярна. Этот тип коммуникации
мо­жет возникнуть на собраниях,
церемониях, пресс-конференциях.

Внутренняя
оперативная коммуникация. Это
структурированная коммуникация в
пределах организации, непосредственно
направлен­ная на достижение целей
организации. Структура подразумевает,
что коммуникация является частью
деятельности организации. Рабочие цели
организации соотносятся с ее
непосредственной деятельностью, например
производственной или относящейся к
сфере услуг. Приме­рами такой
коммуникации являются связь между
отделами предпри­ятия, отчеты отдела
реализации продукции или ведомости
складско­го учета, которые передают
информацию о потребностях отделу
опе­ративного планирования
производства. .

Внешняя
оперативная коммуникация. Эта
коммуникация связана с достижением
организацией своих целей или
межорганизационной де­ятельностью.
Она осуществляется между организацией
и образовани­ями, которые существуют вне ее.
Она также относится к взаимоотно­шениям
с правительственными, государственными,
региональными органами и общественностью.
Поскольку успех каждой организации
зависит от ее внешней среды, этот тип
коммуникации важен для про­должения
деятельности организации.

Личностная
коммуникация. Не
вся связь в организации основыва­ется
на получаемых заданиях. Личностная
коммуникация определя­ется как
случайный обмен информацией между
людьми при встрече. Люди ощущают
постоянную потребность в общении. Хотя
личност­ная коммуникация не является
напрямую частью целей организации, она тем
не менее важна.

Следует особо
отметить важность восприятия как
определяющего момента в эффективности
коммуникации. Руководитель должен
знать, что:

•  информация,
не находящаяся в области опыта получателя
(руководителя, подчиненного, работника
одного уровня), будет восприниматься
медленнее, чем знакомая информация;

•  в незнакомой
ситуации работник почти автоматически
выбира­ет ту часть своего прошлого
опыта, которая связана с этой ситуацией

: может
быть использована для
ее оценки;

•  коммуникации
воспринимаются и оцениваются в свете
опыта работника;

•  даже наиболее
объективная информация включает
субъектив­ные представления;

•  несоответствие
кодирования и расшифровки информации
вытекает из различий в опыте ее источника
и получателя;

•  один только
язык не может решить проблему несоответствия
кодирования и расшифровки информации.

Рис. 13.5. Препятствия
на пути коммуникаций

Возможные препятствия
на пути коммуникаций представлены на
бис. 13.5. Известны многочисленные
руководства и правила, направ-1енные на
обеспечение эффективного восприятия
управленческой ин­формации в процессе
коммуникаций. Основной упор в них
делается па то, чтобы снять все помехи
и барьеры, относящиеся к поведению 1иц,
получающих деловую информацию. Ниже
приводятся некото­рые рекомендации,
используемые в практике деятельности
организа­ций разных типов и обращенные
к руководителю, к которому посту-1ает
информация от подчиненных.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #

  09.04.2015504.32 Кб172.doc

• #

  09.04.201538.81 Mб72.pdf
• #
• #
• #
• #

Ошибка 1: дисбаланс в коммуникации

Эту проблему часто расценивают, как незначительную, но она достаточно серьезна. Дисбаланс может выражаться по-разному: общения может быть недостаточно или слишком много. В первом случае, сотрудники будут думать, что в они в чем-то провинились и вы не хотите вести с ними диалог. Во втором, руководитель просто надоедает подчиненным постоянным контролем, здесь посыл – «мы профессионалы или кто».

Как общаться с подчиненными, чтобы сохранить нужный баланс:

Подходите к каждому сотруднику индивидуально. Кто-то нуждается в большом количестве общения и контроля, кому-то достаточно простой постановки задачи и одобрения за ее выполнение.

HR-специалисты выделяют несколько типов работников и рекомендуют общаться с каждым по-разному:

1. Универсал

Это специалист, который готов взять на себя не только свою работу, но и помочь соседу. Такой работник полон энтузиазма и всегда готов действовать на благо компании.

Для него решающее значение имеет поощрение и похвала. Одобряйте любые достижения такого сотрудника и он ответит вам высокими показателями в работе.

2. Самовлюбленный

Эгоизм и тщеславие – два термина, описывающих такого сотрудника. При этих недостатках, такие специалисты обычно очень хороши в своей области. Они понимают, что они хороши и будут требовать соответствующего отношения.

В общении с ними важно обсуждать все мельчайшие формальности, похвала сработает, но не так как с универсалом. Кнут сильно задевает самовлюбленного сотрудника, негатив у него вызывает сильное нежелание работать назло руководству и не важно, что за этим последует.

3. Материалист

Для него важны конкретные задачи и результаты. Работа материалиста практически не нуждается в контроле. А достигнутая цель сама собой является похвалой.

Ставьте конкретные измеримые цели, так сотрудник будет работать гораздо эффективнее.

4. Моралист

Это сотрудник, который выполняет свою работу по четким инструкциям. Он любит порядок, соблюдает субординацию. Критика для него – сложная вещь, он переносит ее тяжело. Такие члены команды особенно хорошо справляются с оформлением документации и разного рода рутинными процессами.

Чтобы мотивировать моралиста можно спросить совета, как у опытного специалиста. Неформальное общение для таких сотрудников неприемлемо.

5. Сомневающийся

Неуверенность – главная проблема такого специалиста. Его нужно постоянно мотивировать и вдохновлять. Он стремится к идеалу, при этом не подчиняется общепринятым стандартам и инструкциям.

Сомневающийся сотрудник нуждается в постоянной похвале и отметках его деловых качеств. Он сильно зависим от мнения окружающих.

Ошибка 2: неверный стиль общения

Часто бывает так, что руководитель, приходя в новую компанию приносит с собой стиль общения с командой со старого места. Также стиль общения ломается, когда высший руководитель назначает на руководящую должность одного из членов команды.

В первом случае, команда, не привыкшая к стилю управления нового руководителя, может бастовать и ломать рабочий процесс. Во втором – сохраняется панибратское отношение с бывшим коллегой и это не позволяет отделу работать с должной эффективностью.

Как общаться с подчиненными и оставаться лидером:

Чтобы работа выполнялась должным образом, перед сменой руководства узнайте:

• какой стиль общения принят сейчас в коллективе
• насколько выбранный стиль управления эффективен

В разных коллективах работают разные подходы, важно это понимать. Возможно придется потратить немало времени, чтобы подстроиться под новый коллектив.

Какие есть стили управления управления персоналом:

• Авторитарный – руководитель сам принимает все решения и жестко контролирует выполнение задач. При таком стиле управления персоналом, в качестве главных мотиваторов используются наказания. Инициатива со стороны сотрудников подавляется
• Анархическая – руководитель почти не участвует в делах компании, передает управление в руки управленцев низших звеньев, таким образом, снимая с себя ответственность за результаты работы
• Демократический – руководитель дает подчиненным больше свободы и волю в принятии решений второстепенного значения. Все нововведения в компании обсуждаются, каждый сотрудник имеет право голоса

Чтобы определить правильный метод управления персоналом, нужно определить состав команды, выявить потенциал каждого сотрудника и выделить лидеров, наделить их соответствующими полномочиями.

Ошибка 3: плохая обратная связь или полное ее отсутствие

Это одна из самых распространенных проблем в Российских компаниях. Как правило, руководители не хотят и не считают нужным давать обратную связь, а подчиненные просто боятся ее запрашивать. В результате, коммуникации нет вообще или она односторонняя.

Как правильно общаться с подчиненными:

• Отвечайте на все запросы своих сотрудников. Обратная связь нужна не только, чтобы устранить ошибки, но и чтобы мотивировать сотрудников. Поблагодарите за выполненную работу, похвалите за хороший отчет
• Создайте возможность коммуникации. Формат общения должен быть удобен обеим сторонам. Чтобы улучшить коммуникацию, предоставьте сотрудникам возможность задавать вопросы в анонимной форме
• Анализируйте запросы своих подчиненных, в них часто скрываются проблемы компании
• Развивайте культуру общения в коллективе. Для этого показывайте сотрудникам свой пример, не забывайте отвечать на их запросы и ведите диалог

Налаженная обратная связь позволит быстро находить проблемы и устранять их в зародыше.