Компании без руководства

Холакратия — это организационная система, при которой полномочия и ответственность в равной степени разделяются между самоорганизующимися командами. Здесь нет иерархии, приказов и прямого подчинения.

Еще пару лет назад компании, работающие на принципах холакратии, были практически единорогами. Но мир меняется, и сегодня организация работы без начальников стала почти привычным делом. Так работают в основном IT-компании: Valve, Wistia, GitHub. Но и некоторые производства, магазины тоже переходят на работу без иерархии — например, Michelin или Zappos.

Принципы, на которых работают успешные компании без начальства:

• командная попроектная работа;

• разделение труда — каждый человек или команда отвечают за свой участок работы;

• наставничество — в отличие от начальника, наставник не управляет людьми, а контролирует процесс;

• самодостаточные сотрудники-одиночки — у каждого своя цель, своя работа, кроме командных задач;

• зарплата по результатам работы.

Здесь нет отделов, департаментов, должностей. Сотрудники сами назначают себе зарплату. Заставить работать такую нетрадиционную систему сложно: людям тяжело перестраиваться под новые требования и выполнять свои задачи эффективно без приказов боссов. Но при правильной мотивации специалистов система может быть успешной.

Как работается в «компаниях без боссов»?

Самый известный пример холакратии в действии — интернет-магазин Zappos (принадлежит Amazon). Когда руководитель, эксцентричный Тим Шей, решил внедрить систему, сотрудникам предложили выбор: или работать по новым принципам, или уволиться в обмен на шестимесячную зарплату. Тогда компанию покинуло около 18% работников. Оставшиеся обучались 3 месяца, после чего холакратия заработала по-полной. И работает до сих пор, уже 5 лет.

Принципы холакратии используют и в производстве. Например, на заводе Michelin в Ле-Пюи, Франция. Руководство сохранило элементы иерархической структуры: например, стратегические решения принимают только топ-менеджеры. Но основная работа организована по рабочим группам, и такие команды сами принимают решения, планируют производство, контролируют качество. Никаких указов начальства. С 2013 года, когда была внедрена система, уменьшилось количество брака и увеличился объем производства.

Но не всегда система приживается. Например, платформа Medium пробовала перейти на холакратию, но вернулась к традиционной иерархии. IT-компания столкнулась с падением продуктивности. Пробовали холакратию и в Google, но свернули эксперимент после нескольких месяцев. Сотрудники задавали слишком много вопросов, не связанных с проектами, напрямую Ларри Пейджу.

21 ноября 2018

Минимум начальников, максимум свободы — на этих принципах строятся «бирюзовые» организации. Самоуправление вслед за западными вводят и российские компании.
«Если бы не «бирюзовая» стратегия, компании, скорее всего, вообще бы не было», — говорит основатель розничных сетей «ВкусВилл» и «Избенка» Андрей Кривенко. За семь лет он с нуля создал сеть, которая в прошлом году принесла 5,6 миллиардов рублей выручки и 278 миллионов рублей прибыли.
Принцип самоуправления Андрей ввел ещё в 2013 году. Сегодня из двух с лишним тысяч сотрудников только восемь человек занимают управляющие должности, доходы продавцов целиком зависят от продаж магазина, а сотрудники офиса приходят на работу когда захотят. По словам Кривенко, именно система самоуправления позволила ему закрепиться на рынке и открывать по шесть новых магазинов в неделю.

Другой пример. Борис Дьяконов, еще будучи председателем правления в “Банк24.ру”, пытался внедрить в своей команде принципы холократии — децентрализации, при которой каждый сотрудник имеет право принимать важные решения.
Осенью 2014 года “Центральный банк” отозвал у “Банк24.ру” лицензию. По версии регулятора, «действующая в банке система организации внутреннего контроля в области противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма не препятствовала вовлеченности кредитной организации в обслуживание теневого сектора экономики».
Однако это не помешало Борису Дьяконову стать «Банкиром года» по версии “Banki.ru”. После отзыва лицензии владельцы и высшее управление банка обычно оставляют разоренную кредитную организацию, откуда выведены миллиарды. Всего этого не было в “Банк​24.ру”. Напротив, на момент отзыва лицензии у кредитной организации сумма активов превышала обязательства перед кредиторами на 1 миллиард рублей.
Сейчас Дьяконов развивает вместе со своей командой и корпорацией «Открытие» новый проект, банк для предпринимателей «Точка», в нём работают более 600 человек. По словам Бориса, преимущества холократии лучше всего проявились как раз в трудные времена: сотрудники задерживались допоздна, несмотря на задержки зарплаты; скидывались личными деньгами, чтобы организовать эсемес-рассылку клиентам и прочее.
Работу в «Точке» Дьяконов сразу начал строить по «бирюзовым» правилам. «У нас всё смешалось: люди, кони, — улыбается Борис. — Представьте классических банковских управленцев — это серьёзные дяди в строгих костюмах, которые раздают приказы и портят жизнь другим. Мы спустили их на землю и посадили рядом с программистами и операторами поддержки». Порядка 20% управленцев такой подход не приняли и ушли.

Один из основателей сети «Бэби-клуб» Юрий Белонощенко
«Женя всегда была за открытость. Она бы в других условиях творить и не смогла бы», — рассказывает о главе сети «Бэби-клуб» маркетолог компании Екатерина Фёдорова. В сети более 200 франчайзинговых клубов для развития талантов дошкольников. В управляющей компании работают 40 человек и нет чётко выстроенной иерархии. 80% сотрудников общаются с основателями компании Евгенией и Юрием Белонощенко напрямую. «У нас нет понятия «руководитель так сказал, значит, надо», если кому-то из членов команды некомфортно с каким-либо решением, он может подойти к Юре или Жене, проговорить ситуацию», — уверяет Фёдорова.
Юрий Белонощенко говорит, что у компании в разработке 67 новых проектов — взяться за их реализацию может любой сотрудник. «Успеха можно добиться, только если ты относишься к компании с позиции собственника», — утверждает Юрий.

Цвет компании
Термин «бирюзовая» организация ввел бывший партнер “Маккинзи” Фредерик Лалу. Его книгу «Открывая организации будущего» глава “СберБанка” Герман Греф назвал одной из трёх самых важных книг о деле. В нескольких отделениях “Сбербанка” уже внедряются некоторые «бирюзовые» принципы.
По Лалу, самая консервативная из существующих систем — «красная» — держится на одном лидере, который диктует правила игры.
«Алые» корпорации построены на конкуренции, поощрениях и наказаниях. Несмотря на жёсткую иерархию, поощряется движение по карьерной лестнице. По «алому» принципу работает большинство крупных западных компаний.
В «зелёных» организациях отношения внутри группы ценнее результата, а польза для человечества важнее выгоды. «Зеленая» стратегия претендовала на звание системы будущего, но потерпела фиаско: такие компании оказались не способны победить конкурентов. Так появился синтез «зеленой» и «синей» стратегий — самоуправляемые, или «бирюзовые» организации.
«Бирюзовая» стратегия стоит на трех столпах: самоуправление, целостность, эволюционная цель. В таких компаниях руководители работают вместе с сотрудниками, разбитыми на команды.
На западе «бирюзовых» компаний уже довольно много: так работает, например, голландская компания “Уход по соседству”, которая предоставляет услуги по уходу за больными на дому, и производитель одежды для активного отдыха “Патагония”.

Обманчивая свобода
Привычной иерархии «начальник — подчиненный» во «ВкусВилл» не было никогда, а в последние годы эта пирамида и вовсе перевернулась с ног на голову. «Мы работаем ради покупателя, а ближе всего к покупателю именно человек за прилавком», — говорит Андрей Кривенко. Ключевые решения в компании принимаются на основе советов продавцов.
Сотрудники офиса во «ВкусВилл» свободнее многих внештатников: графика работы как такового нет, сотрудники приходят в офис и уходят из него, когда им удобно. «Кто-то привык работать с раннего утра, а кто-то любит поспать — зачем насиловать людей?» — говорит Андрей. Продавцы в магазинах, конечно, позволить себе свободный график не могут — они сами договариваются с коллегами, кто и когда начинает работать. Главное — выполнять корпоративные обещания, но устанавливают их сотрудники сами друг для друга. Обещания каждый сотрудник дает своему «заказчику» внутри компании: кладовщик и грузчик обещают продавцам доставить в магазин определенное количество товара, служба доставки обещает распределительному центру развезти все заказы вовремя и прочее. В компании действует естественный отбор: те, кто систематически не выполняет обещания, теряет «заказчика» — магазин может отказаться работать именно с этим грузчиком. Растеряв всех «заказчиков», сотрудник теряет доходы и место в компании.
От качества выполнения обещаний зависит доход сотрудника. «Каждый сотрудник — это предприниматель в рамках одной большой компании. Если он делает свое дело плохо, он не получает прибыли», — объясняет Андрей. Так, например, у продавцов доход зависит от объёма продаж.
Такой подход устраивает далеко не всех. Жалуется бывшая сотрудница «ВкусВилл» Алёна: «Сплошной ад и никаких поощрений». Продавцы сети при этом признают, что компания платит «белую» зарплату вовремя, а в успешных магазинах доходы продавцов достигают 70–90 тысяч рублей.
Обмен обещаниями, обсуждение проблем и конфликтов проходит по электронной почте, в чатах мессенджеров или на общих собраниях. Впрочем, на последние тоже можно не ходить. «У нас есть технолог, который принципиально на собрания не приходит — просто понимает, что это время он эффективнее проведёт, выполняя свои обещания», — рассказывает Кривенко. Когда в компании работает более двух тысяч человек, организовать демократические институты — непростая задача.

В «Точке» работает аналог вкусвиловских обещаний — внутрикорпоративные ожидания. Так, в отделе поддержки клиентов, например, отменили привычные планы по количеству принятых звонков. «Все это легко симулируется: чтобы набрать больше принятых запросов, оператор может постоянно переключать клиента на своих коллег», — делится Дьяконов.​
Связанные между собой отделы на общих собраниях рассказывают, чего они ждут от коллег: например, чтобы отдел продаж работал эффективно, программисты должны до конца месяца «допилить» новую версию интернет-банка. «Это как в семье: жена думает, что муж должен готовить завтрак каждое утро, но не говорит ему об этом: типа он должен догадаться сам. Муж, конечно, ничего не делает, жена в обиде. Если вынести этот вопрос на обсуждение, жить становится легче и приятнее», — говорит Дьяконов.
Получив свободу от приказов сверху, сотрудники зачастую начинают работать эффективнее. «Юристы — традиционно самые бюрократизированные люди в компании: они заставят клиента снова и снова приходить в офис, чтобы подписывать тонну документов, даже если знают, что часть людей может не выдержать и уйти в другой банк. Но если юристы работают в связке с продажниками, то реально пытаются уменьшить боль клиента», — уверяет глава «Точки».

Без корпоративной культуры
Если в «алых» организациях пытаются сплотить сотрудников с помощью прописанной корпоративной культуры, дресс-кода и тим-билдинга, то в «бирюзовых» сотрудники сами выбирают, как работать и отдыхать. Однажды во «ВкусВилл» пробовали всем составом сплавиться на байдарках, но под затеей подписались всего три человека. Больше массовых мероприятий Кривенко не пытался устраивать.

«Обычно как бывает: ты на работу идёшь, где нельзя показывать слабость, плохое настроение. У нас все наоборот. Мы настолько друг другу доверяем, что можем поделиться своими чувствами и эмоциями и получить необходимую поддержку», — рассказывает Екатерина Федорова из «Бэби-клуба».
Атмосфера в «Бэби-клубе» действительно напоминает семейный круг, признают сотрудники сети. Но в том и свои минусы. «Дружный коллектив и гибкий график. Но маленькая заработная плата, много дополнительной нагрузки, которая отнимает кучу времени и не оплачивается, нет больничного, если нужна замена, ищешь её сам», — писала летом 2016 года Елена. «Я жила там — приходишь с утра и уходишь поздно вечером, сил не остается ни на что, дома практически ни с кем не разговаривала. Очень выматывалась», — жалуется Марина.

Рай для лентяев
Система неидеальна, признает Андрей Кривенко: «Работать по совести с бессовестными людьми очень сложно: они часто играют на доверии». Так, однажды партнёрская служба доставки, которая должна была перечислять оплату, полученную от заказчиков, на расчётный счёт компании, начала работать с задержками. Когда сумма долга выросла до 5 миллионов рублей, компания перестала отвечать на звонки, а Кривенко понял, что компанию кинули. «Эта ситуация научила нас тщательнее отбирать партнёров, но веру в систему не отняла», — говорит Андрей.

По законам холократии могут жить далеко не все компании, уверен Борис Дьяконов, самоуправление плохо внедряется по инициативе сверху. «Бирюзовую» систему нужно внедрять на самом старте, считает совладелец и управляющий директор “Модульбанка” Олег Лагута. «Владелец компании должен рассказать сотрудникам о плюсах схемы и сам её придерживаться с самого начала — например, мы в “Модульбанке” никогда не сидели в отдельных кабинетах, всегда работали рядом с сотрудниками», — говорит он. В “Модульбанке” только часть сотрудников работают как частные предприниматели внутри компании — пользуются неограниченными правами, гибким графиком и сами формируют свой доход. Большинство сотрудников всё же остаются на позициях подчиненных и исполнителей, создавать «бирюзовую» организацию в чистом виде не только невозможно, но и бессмысленно, считает Лагута. «В банке, например, есть отделы, которые должны работать от звонка до звонка — иначе просто не смогут выполнять свои функции. Вводить для них свободный график по меньшей мере странно», — говорит Олег. Зато самоуправление хорошо работает в творческих сферах: в банке, например, подходит для команд, создающих новые услуги, разработчиков информационных технологий.

«Бирюзовые» компании — модель будущего, говорит Андрей Кривенко: через 15–​20 лет все компании в странах с развитой экономикой перейдут на такую систему управления. Для России она вообще очень характерна. «Русская культура строится как раз на совести, а не на соблюдении законов, поэтому «бирюзовая» теория должна отлично работать в наших условиях», — убежден Кривенко.

Автор: Валерия Житкова.

Если вы хоть какое-то время провели в крипто-пространстве, то вы не могли не слышать о DAO — Децентрализованных автономных организациях. Но, вряд ли вы задавались вопросом, а сколько всего их существует?

Есть Constitution DAO, которая хотела приобрести редкую копию Конституции США, другая хочет возродить исчезнувшую сеть видеомагазинов Blockbuster, а третьи DAO хотят инвестировать в невзаимозаменяемые токены (NFT), еще одну «горячую штучку» в мире криптовалют.

С 2019 по 2021 год количество DAO увеличилось на 660 процентов. Между тем, на сайте DeepDAO перечислено более 4 831 организаций, с более чем 1,7 млн. инвесторов. Однако за идеей DAO стоит не просто спекуляция или увлечение, а основная идея о том, что организация без лидера может превосходить традиционную структуру управления. Это происходит потому, что DAO основана исключительно на определенных, прозрачных правилах, или, точнее, «смарт-контрактах».

Согласно данным Coinmarketrate.com, через блокчейн Ethereum любой желающий может стать акционером DAO. Для этого они должны согласиться со смарт-контрактом, в котором изложены цели, правила и т.д. DAO, и инвестировать минимальную сумму в криптовалюту Ether. Тот, кто нарушает смарт-контракт, исключается и теряет свои инвестиции. Все очень просто.

Основатели создают первоначальный смарт-контракт, который им затем приходится использовать для убеждения инвесторов. Только когда это препятствие преодолено, DAO существует как автономная система. С членов взимается плата, которая, в свою очередь, используется для оплаты услуг разработчиков. По данным «Handelsblatt», около 40 человек зарабатывают на жизнь в известном Maker DAO, с годовым доходом до 1,5 миллиона долларов США. Инвесторы зарабатывают за счет роста стоимости токенов сообщества — квази-сертификатов акций в DAO.

Преимущество такого подхода заключается в том, что проступок — осознанный или неосознанный отдельного человека, не может разрушить всю организацию. Властный генеральный директор может поставить под угрозу корпорацию, но в DAO это невозможно из-за ее децентрализованной структуры.

Еще один аргумент сторонников DAO: в то время как типичный подход «сверху вниз» в классически управляемых компаниях легко игнорирует импульсы сотрудников или акционеров, каждый инвестор в DAO может в равной степени внести свой вклад и найти большинство за свое предложение. Однако для того, чтобы предотвратить злоупотребление этой «низовой демократией», инвестиции в DAO являются обязательным условием. Это отнимает много времени, но структура DAO позволяет сэкономить на расходах на управление.

DAO обещает быть более демократичной, дешевой и надежной, чем предыдущие формы организации. К сожалению, послужной список предыдущих DAO не является самым сильным аргументом в пользу DAO.

Трудности

На практике до сих пор возникали четыре трудности:

1. Правила хороши лишь настолько, насколько хороши программы. Действительно, каждый потенциальный инвестор имеет возможность предварительно проверить смарт-контракты. Но в действительности не у всех есть ноу-хау или даже время, чтобы тщательно проверить код и предвидеть возможные трудности.

Первая DAO, называемая просто «The DAO», допускала многократный возврат средств до обновления баланса. Программисты не ожидали, что кто-то это сделает, а также неправильно запрограммировали последовательность процессов: сначала был выплачен капитал, затем был обновлен баланс внутреннего кредита. Таким образом, один хакер обокрал DAO на 70 миллионов долларов США.

1. Прозрачность — это одновременно и сила, и слабость. Поскольку правила поведения DAO открыты, конкуренты могут использовать эти знания для себя. Если, например, DAO участвует в торгах, то другие участники торгов также знают лимит ставок DAO. Иррациональное поведение и спонтанные изменения планов исключены и делают DAO предсказуемым для третьих лиц.
2. Привлечение заинтересованных вкладчиков непросто, а удержать их на борту еще сложнее. Децентрализованная структура не может обойтись без добровольных обязательств. Но даже те, кто убежден в смысле DAO, могут быстро снова покинуть организацию, и тогда возникает нехватка участников, которые, например, внесут необходимые изменения в кодекс. Опыт показывает, что всегда будет относительно небольшое количество таких преданных делу людей, поэтому их сохранение необходимо для функционирования DAO. Именно поэтому многие DAO выдают вознаграждения, часто в виде акций. Другие разрешают инвестиции только в том случае, если инвесторы также являются «вкладчиками», которые способствуют дальнейшему развитию DAO. Но одного этого недостаточно.
3. Проявление инициативы приветствуется, но может быстро привести к хаосу. Даже если кажется, что в DAO нет иерархии, там часто есть «лидеры», часто те, кто изначально стоял за идеей создания DAO. Но на самом деле дальнейшее развитие DAO не должно зависеть от нескольких «лидеров»; в идеале многие импульсы исходят из середины сообщества инвесторов. Однако многие инвесторы не знают, с чего начать, какие изменения вообще имеют смысл, и как избежать, например, одновременной разработки противоречивой или даже похожей идеи.

Поскольку участники часто работают только в свободное время и в разных часовых поясах, важны новые инструменты сотрудничества, в которых все участники соблюдают правила игры в совместную работу. Это единственный способ реализовать работу в эффективных командах (гильдиях). Найти правильное сочетание свободы (для мотивации добровольных участников) и рекомендаций нелегко.

Модель для не криптовалютного мира?

Эти трудности, и децентрализованная структура принятия решений, которая всегда требует новых решений со стороны инвесторов, препятствуют развитию и успеху DAO. Тем не менее, эти препятствия не кажутся непреодолимыми. А большое количество DAO, появившихся, особенно за последние два года, в совершенно разных областях, говорит о быстром обучении самих DAO.

Существует множество успешных организаций, но они привлекают меньше внимания СМИ, чем эффектно провалившиеся дела. Александр Бехтель из Deutsche Bank видит вполне разумные области применения DAO:

«Что можно получить, если децентрализованный страховой контракт на основе блокчейна будет централизованно управляться и храниться под корпоративным зонтиком? Участие посредника не всегда необходимо или добавляет ценность».

Соответственно, децентрализованные организации помогут сэкономить на расходах. Однако он проводит узкие границы, особенно за пределами мира «DeFi» (децентрализованных финансов):

«Подавляющее большинство вещей гораздо проще и эффективнее организовать и реализовать централизованно. В DAO каждое решение должно приниматься большинством голосов. Во многих случаях это не только непрактично и медленно, но и быстро достигает своих пределов с точки зрения управления и ответственности. Наши нынешние правовые системы не могут быть просто навязаны им».

Пока что мало что можно сказать о реализации таких проектов в не криптовалютном мире.

«Большинство вещей гораздо проще и эффективнее настраивать и внедрять централизованно.”, — аргументирует Александр Бехтель, руководитель отдела цифровых активов и валютной стратегии Deutsche Bank.

Есть энтузиасты, которые вполне могут представить себе организацию на основе правил для классических областей деятельности компании, таких как подбор персонала, закупки и продажи, складирование, управление денежными средствами и т.д. При этом производство или закупка продукции, пользующейся меньшим спросом, может быть автоматически сокращена.

На работу принимаются сотрудники только с определенной квалификацией. Или цены растут автоматически в зависимости от спроса. Очевидное преимущество для инвесторов: устраняется проблема принципала-агента, и менеджер «моей» компании не может принимать сомнительные решения. Больше не будет возможности для неопределенности в отношении того, соответствует ли решение интересам собственников или собственным интересам менеджера.

Корпоративный мир слишком сложен

Во многих корпоративных ситуациях это вполне может сработать. Но большинство компаний гораздо сложнее, чем предыдущие DAO. Кто захочет перевести сложность человеческих решений в смарт-контракты? Однако, прежде всего, не хватает гибкости, чтобы иметь возможность быстро реагировать на непредвиденные события, такие как пандемия, разрыв цепочки поставок или отказ крупного клиента. Корпоративная практика редко бывает однозначной: большинство решений — это всегда личное взвешивание аргументов. Некоторые решения в ретроспективе окажутся вредными для инвесторов, при этом менеджер не будет обвинен в какой-либо вине.

Это не умаляет преимуществ DAO в узких нишах, но утопия децентрализованной, самодостаточной компании может слишком легко превратиться в антиутопию. DAO сохранит свое прочное место в мире DeFi, но в «реальном» корпоративном мире классические схемы принятия решений не сильно изменятся.

Время на прочтение
6 мин

Количество просмотров 16K

Нанимай людей сильнее себя, сам решай, над чем работать, отдыхай за счёт компании, работай без начальника — и другие удивительные принципы компания Valve опубликовала в своем руководстве для новых сотрудников.

Кто такие Valve?

Valve Corporation — американская компания-разработчик компьютерных игр. Автор хитов Counter-Strike, Left for Dead, Dota 2, создатель магазина игр Steam и очков виртуальной реальности Steam Index. Основана в 1996 году бывшими сотрудниками Microsoft Гэйбом Ньюэллом и Майком Харрингтоном.

В 2017 Forbes подсчитал, что основатель Valve Гэйб Ньюэлл с состоянием в $4,1 млрд. обогнал самого Дональда Трампа с его $3,7 млрд. При этом основной доход Ньюэлла составляет прибыль от магазина игр Steam, в том числе от покупок геймеров в Dota 2 и Counter Strike: Global Offensive.

Компания Valve коммерчески успешна, востребована и занимает лидирующие позиции в отрасли уже много лет. При этом принципы и подходы к управлению кардинально отличаются от общепринятых. Возможно, секрет успеха именно в них?

Принцип № 1. Равноправие

Иерархия идеальна для стабильных и предсказуемых результатов, именно поэтому она так активно применяется в армии. Но если вы работаете в сфере развлечений и привлекаете самых одаренных людей на планете, то усадив их за стол и сказав делать, что велено, вы даром растратите 99% их ценности, — убеждены в Valve.

Нам нужны новаторы, а значит, мы должны создать условия, в которых они будут процветать.

В Valve отсутствует классический формат отношений «руководитель-подчиненный». Равноправие устраняет преграды между работой и потребителем, который пользуется ее результатами.

О том, что клиент всегда прав, вам скажут в любой компании, но только у нас это утверждение подтверждается практикой.

Несмотря на отсутствие традиционной орг.структуры, сотрудники самоорганизуются в проектные группы. Внутри группы они выбирают временного лидера и распределяют роли между собой. Структура проектной группы существует ровно столько, сколько длится проект, но не дольше. Иначе со временем группа начинает преследовать собственные интересы, а не интересы клиентов Valve.

Принцип № 2. Выбери проект по душе или придумай свой

В компаниях типа Google сотрудникам дают право посвящать до 10% времени личным проектам. В компании Valve этот процент равен 100.

Поскольку в Valve все равны, никто не присоединяется к проекту по указанию сверху. Каждый сам решает, чем он будет заниматься — но лишь после того, как задаст себе правильные вопросы:

• В каком из проектов я буду наиболее полезен?

• Какой проект больше влияет на потребителей?

• От работы над какими задачами я получу удовольствие?

Внутри компании люди постоянно нанимаются друг к другу на работу. Компания ведет списки текущих проектов, но по мнению Valve лучший способ всё узнать — это спросить коллег.

Принцип № 3. У столов должны быть колесики

Т.к. сотрудники сами решают в каком проекте участвовать, каждый рабочий стол оборудован колесиками, чтобы сотрудник мог быстро присоединиться к новой рабочей группе.

Ротация столов происходит так часто, что порой отыскать нужного коллегу затруднительно. Поэтому на внутреннем портале Valve создали виртуальную онлайн-карту, где по IP компьютера можно отыскать рабочее место нужного сотрудника.

Принцип № 4. Право на ошибку

Предоставление права на ошибку — важная особенность компании: невозможно ожидать от сотрудников многого, при этом наказывая их за ошибки.

Даже когда сотрудники совершают ошибки, которые дорого обходятся компании или ее репутации, мы воспринимаем это как возможность чему-нибудь научиться.

Тем не менее, ошибка ошибке рознь. Например, не стоит раз за разом наступать на одни и те же грабли. Никогда не закрывайте глаза на факты, особенно если они утверждают, что вы неправы.

Принцип № 5. Обратная связь — всему голова

Как устроен карьерный рост в Valve? Как повышать кому-то зарплату в компании, где все равны?

В Valve существует два официальных способа оценки друг друга: рецензирование и ранжирование.

Рецензирование — это сбор отзывов о совместной работе. Группа людей, состав которой регулярно меняется, проводит опрос: с кем каждый сотрудник работал в последнее время и каковы впечатления от совместной работы. Отзывы обрабатываются и передаются анонимно.

Ранжирование и оплата труда

Прибыль компании в пересчете на сотрудника превышает аналогичные показатели Google, Amazon и Microsoft. В связи с этим Valve считает справедливым платить своим людям выше рынка.

Ранжирование призвано определить кто в компании вносит больший вклад, и привести зарплату сотрудника в соответствие с его фактической ценностью.

Раз в году участники проектной группы ранжируют каждого члена команды относительно других. Само ранжирование основывается на следующих четырех показателях:

1. Профессиональный уровень/технические навыки

2. Продуктивность/результативность работы

3. Роль в команде

4. Вклад в разработку продукта

Люди ранжируют всех членов команды, кроме самого себя. Им нужно расположить своих коллег по величине вклада от большего к меньшему по каждому из 4 параметров.

Принцип № 6. Баланс работы и отдыха

В Valve не поощряют переработки. Здесь это считается признаком неправильно организованного процесса и поводом к его пересмотру. Кроме этого, компания оплачивает путешествия своим сотрудникам и по максимуму обеспечивает комфорт в офисе:

Иногда может показаться, что все происходящее в офисе – это сон наяву. Если однажды утром вы обнаружите, что идете по коридору с миской свежих фруктов и чашкой первоклассного кофе, сдаете вещи в стирку и проходите в массажный кабинет, не теряйте самообладания! Все это действительно предназначено для сотрудников.

Принцип № 7. Поиск сотрудников — важнее, чем воздух

Мы ищем людей, которые лучше нас.

Зачастую прием на работу сотрудников, уступающих по уровню нанимателю — это защитная реакция на большой объем задач. В таких условиях прием на работу «среднячков» может показаться (в краткосрочной перспективе) более разумным ходом, чем отказ от приема вообще. Но это огромная ошибка. Всегда можно привлечь на временную работу людей, которые помогут справиться с трудностями, но снижать стандарты в поиске сотрудников не следует никогда.

Подбор подходящих сотрудников — это самая важная вещь во вселенной. Важнее, чем воздух. Поэтому когда вы занимаетесь кадрами — все остальные занятия просто ничтожны, и о них следует забыть!

В целом, при собеседовании кандидата полезно задать себе следующие вопросы:

• Хотел бы я, чтобы этот человек был моим начальником?

• Многому ли он меня научит?

• Что будет, если этот человек начнет работать у наших конкурентов?

Принцип № 8. Ищите Т-образных людей

В Valve ценят «Т-образных» людей. Такие люди являются одновременно и специалистами широкого профиля (разбираются сразу в нескольких основных областях – горизонтальная перекладина буквы «Т»), и узконаправленными специалистами (в своей отрасли они лучшие из лучших – вертикальная перекладина буквы «Т»).

Такой набор качеств – ключевой фактор успеха в Valve: узконаправленный специалист плохо взаимодействует с другими сотрудниками. А работник-универсал, не разбирающийся глубоко в определённой области, практически не участвует в работе и как сотрудник едва полезен.

Принцип № 9. Самофинансирование

Valve была основана без привлечения денег инвесторов, и все акции компании до сих пор распределяются исключительно между работающими сотрудниками. Маловероятно встретить когда-нибудь их на фондовой бирже. Почти исключена и продажа Valve другой компании. По словам Ньюэлла, если дела пойдут плохо, Valve скорее будет распущена, чем продана.

Все права на интеллектуальную собственность также принадлежат Valve.

Valve — это самофинансируемая компания. Ничто не мешает нам принимать собственные решения в отношении наших продуктов.

Слабые стороны Valve

Не смотря на впечатляющие результаты и революционный подход к менеджменту, Valve признает, что некоторые вопросы им пока даются тяжело:

• Помощь новичкам в работе и наставничество

• Распространение информации в компании

• Поиск и прием на работу специалистов в совершенно новых сферах

• Прогнозирование на период более 3-4 месяцев

• Зачастую у нас не получается привлечь в компанию одаренных людей, которые предпочитают работать в рамках более традиционной структуры. Это неотъемлемая особенность модели нашей компании, и мы ничего не можем здесь изменить, но как минимум стоит признать, что это ограничение мы наложили на себя сами.

Вопросы за кадром

Интересно, как работают сотрудники поддерживающих подразделений Valve: бухгалтерия, склад, логистика. Вряд ли там возможно такое же свободолюбие, как в продуктовых командах. К сожалению, информацию по данному вопросу мне найти не удалось.

Также интересно почитать отзывы бывших сотрудников о работе в такой организации. В сети их немного: есть негативный отзыв бывшего сотрудника Valve Рича Гелдриха, но в его твитах не сказано, что речь идет именно о Valve, он пишет о «самоорганизующихся» компаниях.

На сайте по поиску работу Indeed всего три отзыва о Valve, и все они неплохие, средний бал 4,3:

---

Источники:

1. Официальный сайт Valve

2. Руководство для новых сотрудников на русском и на английском 

3. Статья в Нью-Йорк Таймс 

4. Статья по мотивам твитов об ужасах «самоорганизующихся компаний» бывшего сотрудника 

5. Страничка Indeed с отзывами на Valve

---

Для тех, кто предпочитает короткий жанр, автор ведет телеграм-канал @annakopyrneva, где пишет о софтскиллах, продукте и своей работе в ИТ.