Компания 100 руководство

Секрет успеха «А-100 Девелопмент» заключается в нашем непоколебимом стремлении вперед. Однако столь уверенное развитие, которое демонстрирует компания, невозможно без такого ключевого компонента, как дружная команда профессионалов. Все наши сотрудники без исключения являются высококвалифицированными специалистами в своем деле.

Почитав все отзывы — решила написать свой, т.к. не понаслышке знаю эту «крупную компанию». Во-первых, все люди, которые пишут негатив — правы на 99,9%. В частности:
1.Хорошие отзывы действительно пишут про себя сами. Никто в здравом уме никто хорошего про них не напишет.
2. Компания действительно имеет ОГРОМНЫЕ долги перед очень многими предприятиями, в том числе , очень крупными и серьезными. Причина проста: Руководитель использует только тактику » взять аванс и всех кинуть». Все это можно посмотреть по данной ссылке http://kad.arbitr.ru/. В апреле уже 6 дел! 6, Карл!!!! Появляются иски каждые 3-5 дней.
3. Компания готовится к банкротству, т.к. огромные долги уже погасит не в силах. У «руководителя» нет денег даже на оплату своего водителя. Ук 100 — нищие. Денег нет и не будет.
4. Всех сотрудников «кидают». Это аксиома. Обещать будут многое — по факту не получите ничего еще и виноватыми окажетесь.
5. Группа 100 за свое существование построило и спроектировало только 1 объект! И тот подрядчик сейчас с ней судится ( 11 млн. руб). Все остальные проекты не реализованы! Проекты аэропортов ворованные, на стройплощадках проблемы большие, вплоть до забастовок. У компании нет никаких резервов, производств и пр.
6. Руководитель не ценит истинных профессионалов. Точно знаю 4х человек, которые ушли или «их ушли», как только поняли всю гниль этой конторы. Многие ушли из за многомесячно задержки зп.
7. За последний год компания сменила 3х или 4х генеральных и исполнительных директоров. Одни убегали, других увольняли ни с чем. Не рассчитывайте ни на какие деньги в группе 100, жадность руководителя настолько сильна, что он даже за отели сотрудникам не всегда платит. При этом сам постоянно за бугром, на «удержанные» деньги.

Ну и резюмируя все это: компания — чистая афера, как для сотрудников, так и заказчиков с подрядчиками. У руководителя уже есть одна компания разваленная «НПО «Кит», которая прекратила существования ровно по той же причине, по которой скоро умрет группа 100. Сотрудников обманывают всех. Условий ноль. Если я ничего не путаю, сейчас там 3-4 человека работают.
И еще, в компании есть такая фишка: уволить проектную команду и набрать новую, как только новая команда начнет понимать что к чему — снова уволить и взять новую.
Уважаемые соискатели, заказчики, подрядчики: Бегите от этой конторы, со всех ног , бегите и не оглядывайтесь! И устраиваясь на новое место — поинтересуйтесь, нет ли там в управлении «руководства» группы 100… Хотя , с таким подходом к людям и фирмам, очень скоро они доиграются, как мне кажется…. Всех Благ!!:)

P.S. Жду отзывов по типу «давно работаю и все в порядке»)))))

«Пирс», «Зеленая Гавань», «Новая Боровая» — все эти жилые кварталы от «А-100 Девелопмент» хорошо известны. В 2020 компания начала строительство нового квартала Depo — в самом центре и по совсем не кризисным ценам. Как бизнесу быть выше кризиса и какая «магия» помогает создавать необычные проекты — в интервью с генеральным директором компании Светланой Шевлик.

— Вызовы кризиса заставили бизнес действовать быстрее, и это непросто. По вашему опыту, как руководителю «ускорить» команду и в этом темпе принимать правильные решения?

— Я думаю, что нет универсального рецепта, а все успешные решения генерируются не одним человеком.

Как показал наш опыт прошлого года, только команда способна к быстрому аналитическому подходу в выработке концепций и преодолению той или иной проблемы. Моя роль лидера в данном случае — сохранять холодный разум, спокойно реагировать на различные ситуации и, конечно, брать ответственность за все предпринятые шаги. Я говорю коллегам, что нет ничего невозможного — мы просто пока не знаем, как это сделать, и наша задача — найти этот способ.

За этот год мы переоборудовали большинство рабочих мест в зону коворкинга и практически ушли от традиционной работы в офисе. Интересно, что мы довольно давно думали об этом, но сложно было поверить в эффективную работу вне офиса. Коронакризис дал классный пинок и заставил нас в кратчайшие сроки перевести на «удаленку» почти 200 человек.

При этом никаких специализированных систем для перевода сотрудников на удаленный доступ создавать не пришлось. Необходимые меры защиты были внедрены раньше. Компания не потеряла на этом время и средства. И на выполнении обязательств перед клиентами удаленная работа офиса никак не сказалась — а это наша основная задача сегодня и всегда: выполнение обязательств перед клиентами и партнерами. Технически готовы оказались и средства коммуникации: еще в начале 2020 года мы перешли на корпоративный чат MS Office — Teams.

Конечно, на первом этапе были очень важны мотивация, поддержка, информирование сотрудников, и мы много над этим работали. Проводили прямые включения расширенным составом, чтобы привычка и опыт общения онлайн охватили большинство сотрудников в кратчайший период. Кроме рабочих проектов придумали и проводим до сих пор внутренние онлайн-мероприятия по истории, литературе, искусству, изучению английского языка.

— В своих проектах вы продаете не просто квадратные метры, но и атмосферу места, сообщество соседей, инфраструктуру. По каким критериям оцениваете удачность проекта до того, как начинаете его воплощать?

— Создавая сбалансированные, продуманные, глубоко пропитанные идеей и красивые жилые комплексы, мы всегда ориентируемся на тех, кто будет в них жить. Думаем о потребностях людей, их образе жизни, ценностях, интересах.

Как бы громко ни прозвучала следующая фраза, именно она в корне всех наших проектов: цель «А-100 Девелопмент» — делать людей счастливыми. Мы не работаем на потоке. За всеми нашими решениями стоят исследования, опросы, эксперименты. Кроме того, над проектами работают не только архитекторы, но и многие другие подразделения компании, делая свой вклад в общий успех.

Мы убеждены, что окружение — в том числе дизайн, архитектура — влияет на людей, их жизнь и развитие. По сути, не так важно, какая строительная технология применена. Важно, что внутри — качество пространства, планировок, архитектуры. Мы стараемся максимально гармонизировать пространство, привнося в него элементы арта, создавая среду для общения, спорта, игр для детей разного возраста, в том числе для подростков. Создаем комфортную среду для жизни.

Плюс мы изучаем лучший мировой опыт создания таких пространств и реализуем самые современные, зачастую инновационные, решения. Еще 7−10 лет назад никто и не думал о том, что могут быть закрытые дворы без машин, «уличные офисы», террасы, квартиры с мансардами, pet friendly-среда, USB-розетки на остановках, единство архитектурной концепции, общественные места, точки притяжения внутри кварталов, где люди будут с удовольствием собираться. А сейчас благодаря «А-100 Девелопмент» это реальность.

И, думаю, секрет в том, что все, что мы делаем, мы делаем для себя: многие сотрудники компании живут в жилых комплексах, построенных «А-100 Девелопмент». И я в том числе.

— Вы действительно выделяетесь на рынке такими интересными решениями. Но в вашей команде нет должности креативного директора — вы отдаете креатив на аутсорс? Или как происходит эта «магия» внутри компании?

— Это правда. Мы задаем определенные стандарты, и сегодня каждый белорусский девелопер в своем ТЗ на новые проекты обязательно указывает, что должно быть, как у «А-100». И я рада тому, что стою во главе команды, которая может достигать таких высот. Наши проекты — не труд одного креатора, а воплощение протестированных идей, созданных большой командой.

Здесь необходимо пояснить, чем отличается девелоперская компания от строительной. Мы создаем дома, бизнес-центры, автосалоны — среду, в которой люди работают и живут. Мы — люди, которые придумывают и управляют проектом. И это принципиальное отличие. Главная компетенция «А-100 Девелопмент» — это ум и креативность. Нестандартные подходы, инновационные решения, постоянный поиск чего-то нового — наши основные задачи. Наши архитекторы, маркетологи постоянно что-то придумывают, горят идеями. Это люди творческих профессий. Вместе с тем у нас много подрядчиков, и мы стараемся прислушиваться к каждому. Ведь иногда секрет креативности в том, чтобы не отказываться от странной на первый взгляд идеи, а подумать, во что еще ее можно превратить. Внутри компании также есть инновационный комитет, куда входят представители разных подразделений.

И мы постоянно работаем над тем, что повышает компетенции сотрудников. Обучение — процесс, который не заканчивается в компании никогда. У нас есть внутренние конференции, вебинары. Есть LMS-платформа, где находится база знаний. Мы постоянно прокачиваем профессиональные навыки. До пандемии много ездили на международные выставки, посещали разные страны. Английский изучали прямо в офисе. Сейчас, чтобы не терять форму, все совещания топ-менеджмента ведем на английском, в этом году выбрали его для общения и презентаций.

— Какие изменения в подходе к клиентам произошли за полтора года? Какие методы повышения лояльности клиентов работают?

— Секрет лояльности не только в качественном обслуживании здесь и сейчас, это создание процессов, пропущенных через клиентский фильтр.

Основная задача — понимать потребности клиента заранее, а не когда он чем-то недоволен. Предвосхищать события — наша политика клиентского сервиса, которая пронизывает все функции внутри компании.

Почти все мы пропускаем через клиентский фильтр: какие эмоции человек получил? Будет ли рекомендовать? Что понравилось, а что нет? Нам важно понимать, насколько клиент удовлетворен сервисами. Чтобы улучшить качество обслуживания, мы замеряем и анализируем все процессы в режиме реального времени. Используем свою метрику и превращаем данные в результат. Делаем все, чтобы клиент понимал, что ему здесь рады, и чтобы мы в свою очередь были уверены, что он будет счастлив, приобретя наш продукт.

Мы идем от принципа не client to client, а human to human. Регулярно анализируем ошибки. Контролируем выполнение стандартов обслуживания, в том числе с помощью «тайного покупателя».

Во всем этом очень важна цикличность: исследование, выделение точек «боли», новые процессы, обучение, внедрение, контроль. Именно изучение и использование клиентского опыта позволяет в перспективе создать идеальный клиентский сервис и задавать те вау-эффекты, которые понравятся клиентам.

— Почему именно депо стало концептуальным прототипом вашего нового квартала Depo? По каким критериям вы отобрали проект московского архитектора Сергея Скуратова?

— В 2018 году мы провели конкурс, в котором участвовали три английские и две российские компании. В результате мы получили ряд совершенно разных архитектурных концепций, выполненных на основе одинакового технического задания. Решение, предложенное архитектурным бюро Сергея Скуратова, наиболее органично вписывается и дополняет ткань города. Нам удалось создать гармоничный и современный жилой комплекс бизнес-класса, который очень аккуратно интегрирован по стилю и масштабу в сложившийся контекст городского центра.

По замыслу архитекторов застройка сформирована отдельно стоящими домами. Это придает пространству много воздуха, создает сложные живописные ракурсы. Обычно в архитектурной концепции жилые дома ориентированы либо по сторонам света, что значительно улучшает их инсоляционные характеристики, либо подчинены осям окружающих улиц, что очень важно в соблюдении гармоничного диалога с городом. В Depo будут реализованы оба эти подхода, что сохранит гармонию снаружи и сделает застройку комфортной внутри.

Как ответственный застройщик мы считаем своим долгом построить свой первый жилой комплекс в центре Минска так, чтобы удовлетворить не только взыскательные запросы будущих жителей квартала Depo, но и архитектурное сообщество Беларуси. Наша цель — сделать Минск более уютным, человечным и европейским, не разрушая сложившийся облик и масштаб. Предложенная Сергеем Александровичем Скуратовым концепция полностью соответствует нашему запросу.

Для нас также очень важно сохранить то, что называется «памятью места». Архитектурная концепция квартала Depo, решения по благоустройству, выбор отделочных фасадных материалов, отсылка к индустриальной архитектуре, сохранение некоторых артефактов — все это важно для нас как для девелопера. Это, безусловно, более сложная, но в то же время более интересная и увлекательная задача. Надеемся, что будущие жители и гости нашего квартала это оценят.

— В квартале необычный для Минска формат квартир — высокие потолки, большой метраж, окна в пол и даже структура квартир указана не в комнатах, а с количеством спален. Исходя из каких соображений выбраны такой формат и подача?

— Указывать количество спален — общепринятая мировая практика. Квартиры в квартале Depo отличаются большой площадью и соответствующими формату планировочными решениями. Кроме жилой (приватной) зоны и общественной (гостевой) в них предусмотрен ряд вспомогательных помещений, таких как отдельная постирочная, гардеробная, несколько санузлов. Указывая количество комнат, можно запутать клиента. Поэтому мы выбрали более информативный вариант — с количеством спален и указанием общей площади.

Что касается калькулятора, сейчас на сайте можно ознакомиться только с актуальными предложениями. В первых строящихся домах действительно предлагаются квартиры с площадью от 90 м². Но в квартале предусмотрены квартиры и меньшей площади, следите за обновлениями и следующими стартами продаж.

— Цена от $ 3500 за «квадрат» — одна из самых высоких по Минску. Исходя из каких расчетов она формировалась?

— Комплексной застройки такого уровня в Минске и Беларуси до сих пор не было. Это уникальное предложение и расположение в самом центре города — на площади Победы.

Качество архитектуры, технических решений, отделки квартала Depo будет соответствовать лучшим европейским образцам застройки бизнес-класса. Стоимость формируется исходя из ценности продукта.

Концепция квартала предполагает создание тихих, утопающих в зелени дворов с детскими площадками, зонами для отдыха и занятий спортом. Системы безопасности предусматривают видеонаблюдение и возможность доступа на территорию по чипам, системе распознавания лиц или QR-коду. Входы в подъезды будут с уровня земли. Среди преимуществ комплекса — собственная инфраструктура, дизайнерские входные группы, 3-метровые потолки, панорамные окна в пол, авторское благоустройство. В квартале также появятся пешеходная улица с искусственным прудом, магазины, рестораны, кафе, частный детский сад.

Комплекс будет стоять на стилобате, под которым разместится подземный паркинг для жилой и коммерческой части с местами для зарядки электромобилей. Высота зданий составит 5−7 этажей. Фасады зданий будут облицованы клинкерным кирпичом, кроме того, будет применено уникальное для Беларуси радиальное остекление. Для квартир предусмотрены индивидуальные вентканалы, внутрипольные конвекторы, заложены электрические нагрузки выше нормативных. Часть квартир будет сдаваться с отделкой. В качестве сервиса для покупателей мы также предложим мебельные пакеты в разной стилистике.

Так получилось, что мы вышли с премиальным продуктом в сложном 2020 году, но это символ sustainability компании. Не бывает идеальных условий, время всегда подходящее. — Сейчас у вас действуют программы кредитования (под 10% годовых) и непродолжительная рассрочка. Можно ли ожидать других программ уменьшения финансовой нагрузки для покупателей?

— Мы, скорее, говорим про продукты, которые будут актуальны в момент, нежели сделают покупку дешевой. Мы не стремимся сделать жилье доступным в ущерб качеству. Вместе с тем мы постоянно анализируем потребности аудитории и рынок, стараемся предлагать гибкие и актуальные финансовые продукты, к которым относится рассрочка. Что касается кредитования, это сторона банков.

— Вы не раз говорили, что вы очень системный человек. Как планируете свою работу в условиях сильной неопределенности? Как удается сохранять энергию?

— Системность — это не про действия в ограниченных условиях, иначе внешние условия и неопределенность сыграют против вас. Системность — это дисциплина, работа в рамках правил, где у каждого есть четкие задачи для достижения больших целей. Я всегда сосредоточена именно на цели, определение которой — одна из моих задач как руководителя. И тогда условия неопределенности — это всего лишь переменная общего уравнения.

С точки зрения экономики мы перераспределили ресурсы на объекты первостепенной важности. «А-100 Девелопмент», как правило, сдавала объекты с опережением сроков, что позволило распределить ресурсы без потери качества.

В остальном мы, как и прежде, анализируем, действуем, трансформируемся и вносим корректировки в решения, если этого требует результат экспериментов и нововведений. Кроме системности мне в этом очень помогают целеустремленность, упорство, гибкость и эффективная коммуникация.

— Какие личные цели вы ставите на ближайшее будущее?

— Мои жизненные ценности — это развитие, честность, быть счастливой и делать людей, которые меня окружают, счастливыми. Мне важно, чтобы то, что я делаю и буду делать, приносило пользу, меняло жизнь людей к лучшему.

Мне всегда хотелось быть лидером, который помогает другим быть эффективными, делать так, чтобы люди по максимуму открывались и использовали свой потенциал. А это не столько про умение рассуждать, анализировать и рассчитывать, сколько про способность заряжать энергией себя и окружающих.

Я продолжаю обучение в кондитерской школе Coup de Coeur. Это существенно отличается от бизнес-образования, но в то же время дает очень много инсайтов, которые помогают и в сфере бизнеса. А еще это стало занятием по душе и создало дополнительную ценность для моих близких и сотрудников компании, которым я теперь периодически готовлю космические десерты.

Я также учусь на новой программе в бизнес-школе «Сколково». FLOW — программа для женщин по формированию стратегии личного и профессионального развития. Она объединяет лучшие современные подходы в образовании, теории лидерства и практики персонального развития.

Читайте также

• Как не потерять бизнес в погоне за клиентами? Эксперты решили дилемму мебельной компании

• Клиенты поменялись — а вы им еще нужны? Пройдите тест и узнайте

• «Придется работать с тупыми людьми» — этот парень выбрался из нищеты и запустил необычный бизнес в США

Госзакупки

Кто такой СТО и каковы его задачи? Личный опыт и мнение технического директора

Привет, Хабр! Меня зовут Игорь Десятников, я Chief Technical Officer в компании Neuro.net. Несколько раз встречал на Хабре статьи с попыткой рассказать о роли СТО, об эволюции этой должности при расширении компании и т.п. С некоторыми вещами согласен, с другими — нет.

Сегодня расскажу о своем видении позиции СТО. Если получится — было бы отлично поднять в комментариях дискуссию. Если вы с чем-то не согласны, просто хотите дополнить или поделиться собственным опытом — давайте обсудим.

Кто такой CTO?

Есть разное понимание позиции CTO, причем вполне закономерно, что в каждой компании это может быть совершенно своя история. Приведу несколько примеров.

В одной компании хотят, чтобы кандидат на этой позиции был, по сути, тимлидом команды: писал код, проектировал решения и архитектуру, проводил ревью кода и выполнял прочие обязанности руководителя команды. Выстраивать процессы нужно лишь в рамках своей небольшой выделенной команды и все, что от тебя ожидается – это работающий продукт. Чаще всего такая роль СТО отводится в компании, которая находится на стадии стартапа и создания MVP продукта. По факту, им нужно быстро стартовать, запустить минимальный продукт и проверить его жизнеспособность.

В другой компании хотят, чтобы CTO занимался процессами разработки, инфраструктурой, управлением технарями. Это некий руководитель разработки. В западных компаниях есть еще такая должность VP of Engineering. Мне наиболее близка эта роль, хотя по своим обязанностям сейчас приходится делать еще много всего сверху.

В третьей компании могут хотеть, чтобы CTO занимался пресейлом, продвижением компании и маркетингом.

И каждая компания по-своему права, спорить здесь смысла нет. Считаю, что уже хорошо, когда основатели и акционеры в принципе понимают, что должен делать СТО в компании. Понимание задачи – первая стадия успешного ее решения.

На мой взгляд, у СТО есть “программа — минимум”: человек на этой должности должен понимать, какие основные возможности и риски есть у бизнеса, концентрироваться на них и фокусироваться на вопросе роста бизнеса.

Если подытожить, то в моем понимании СТО отвечает за стратегию технологического развития компании и руководит всем техническим блоком. Менеджерские навыки в этом смысле важнее технических. CTO это не тот, кто знает все, а человек, окруживший себя специалистами, которые знают все, что необходимо для развития компании, а он этим всем может управлять.

Как стать CTO?

Здесь я коротко расскажу свой путь роста, понятно, что у других коллег он может быть совершенно иным.

Начало пути

Мой путь к CTO пролегал через разработку и менеджмент. Я начал свою карьеру на позиции инженера по тестированию, потом перешел в разработчики и, в конечном итоге, вырос в тимлида команды разработки. В какой-то момент осознал, что хочу расти в менеджмент и управление, поэтому перешел на позицию Engineering manager. Далее несколько лет руководил большим отделом разработки на Highload-проектах. Лично я считаю, что CTO должен знать все технические процессы изнутри, знать боли и потенциальные узкие места. Именно такой путь, от тестирования до разработки и руководства департаментом, прошел я, но еще раз подчеркиваю, что он может быть совершенно другим.

Меня время от времени спрашивают: “Как вообще вырасти до руководителя отдела разработки или до тимлида”. Конечно, я помогаю разобраться, но часто это уже совсем не лидерская история. Чаще всего те, кто задают подобные вопросы, растут в управлении хуже, чем, так сказать, прирожденные лидеры. На мой взгляд для того, чтобы достичь всего перечисленного, лидером уже нужно быть, это, своего рода, личностные характеристики, soft skills, если хотите. Этому очень сложно научить, ты либо знаешь и можешь, либо нет.

Работа в Neuro.net и круг задач, которые нужно было решить

Когда я пришел в компанию, это случилось в конце 2019 года, команда была небольшой — всего 10 человек. Neuro.net была самым настоящим стартапом в самом начале пути: без процессов и четкой организации, но зато с планами по захвату мира. К счастью, последнее понемногу реализуем. Так, за очень непростой для всех 2020 год мы сумели вырасти сразу в 10 раз, так что сейчас под моим руководством около 110 человек. При этом мы продолжаем агрессивно расти. Мир, конечно, мы

пока еще

не захватили, но планы никуда не делись, все в силе.

Теперь о круге задач. В самом начале передо мной ставились цели по найму людей и выстраиванию бизнес-процессов. Понятно, что с быстрым ростом компании приходится процессы менять буквально на лету, где-то напильником (или даже рашпилем) их подшлифовывать, где-то вводить что-то новое. Все это заставляет тебя быть устойчивым к стрессу и уметь быстро переключаться с одного контекста на другой. Работы было и остается много, даже слишком.

Возможно, читателям будет интересно услышать про нюансы собеседования на позицию СТО. Так вот, вопросы могут быть совершенно разные, включая блок про найм команды, выстраивание бизнес-процессов, решение сложных конфликтных кейсов, методологии разработки и т.п. В остальном, часто это довольно объемное техническое собеседование: базы данных, сети, архитектура и прочее.

Самый адекватный вопрос, который я встречал на интервью: «У нас есть такая-то задача по разработке продукта и построению команды, как бы ты помог в ее решении?»

Нюансы работы СТО

Обязанность руководителя, в первую очередь, — выстроить работающий механизм. Если требуется частое погружение в детали, делать что-то вместо специалистов, которые не справились или плохо выполнили задачу – у тебя проблемы с управлением или, возможно, работу выполняют не те люди.
Настоящий признак эффективного руководителя – ему практически ничего не приходится делать самому. Необходимость вовлекаться в детали должна стать для руководителя плохим сигналом. Есть классная цитата, не помню, где я ее слышал, возможно она с Хабра: «Если ваш CTO не знает, как писать код — у меня для вас плохие новости. Если CTO у вас пишет код — новости еще хуже.»

Личный опыт в Neuro.net

Обычно мы проводим еженедельные митинги с каждой командой разработки, начиная с эксплуатации и заканчивая разработкой и тестированием. Там, где процессы не идеальны или много новых людей, встречаемся чаще: 2 или 3 раза в неделю. На этих собраниях традиционно обсуждаем что сделали, что планируем сделать, какие есть проблемы. Такая структура встреч позволяет всегда оставаться up-to-date, понимать, что происходит в команде и при необходимости давать кому-то обратную связь.

Есть периодические встречи, когда сотрудники могут задать любой вопрос, спросить про их боли, попросить помощи. Конечно, практикуются и индивидуальные встречи. Стараемся проводить их как можно чаще, т.к. на удаленке люди быстрее теряют связь с командой и компанией.
Иногда приходится собирать рабочие группы по каким-то проектам в разработке, которые требуют оперативности или ломают наш стандартный процесс разработки. Также у меня настроены дашборды и уведомления в JIRA, которые позволяют не выпадать из рабочего процесса.

Что касается проблем, то самая большая головная боль — где найти разработчиков, какой выделить под них бюджет и где его взять. Вообще история с деньгами очень тесно связана с жизнью СТО. Учитывая не всегда адекватный рынок IT, эта задача сильно усложняет повседневную жизнь.

Рабочее и личное время

Считаю важным осветить этот вопрос, поскольку он затрагивается не так и часто. Что касается меня, то все сложно. Это не та история, когда ты в 17.00 уходишь с работы и полностью переключаешься на свои личные дела, это просто невозможно сделать. Нет такого состояния, когда у тебя нет проблем или нет зон для улучшений, ты постоянно над чем-то размышляешь.

Периодически случаются срочные звонки, какие-то проблемы и прочее. Все это нужно решать и принимать решения очень быстро. Учитывая сумасшедший рост нашей компании, решения нужно принимать молниеносно и таких решений даже за один день может быть много. Думаю, что среди топ-менеджеров очень немного тех, кто способен «обнулиться» сразу же после выхода из офиса. Почему? Да просто потому, что в большинстве случаев это просто невозможно.

Советы руководителям

Периодически сталкиваюсь с историями, когда в компанию приходит новый руководитель. У него горят глаза, он практически сразу хочет все переделать на свой лад. Это типичная ошибка — ни в коем случае не стоит, не разобравшись в том, что есть, ломать существующую структуру и процессы, строя на развалинах что-то свое. Не факт, что новое будет лучше, чем было старое. Ситуация ухудшается тем, что на перестройку и все эти революции компания тратит дофига времени, теряя по пути ценных сотрудников, которые не смогли или не захотели смириться с переменами.

Так что первый совет от меня: сначала внимательно изучите, как всё устроено. Меняйте только то, в чем объективно назрели скорейшие перемены, и обязательно объясняйте коллективу, почему и зачем вы это меняете. Поддерживайте и развивайте дальше то, что и так дает хорошие результаты. Не ломайте то, что работает хорошо, вы вызовете большой негатив у команды. Подробно можно почитать здесь.

Второй совет, который хочу дать и который актуален для меня вот прямо сейчас: оберегайте команду технарей от бизнеса и их хотелок, станьте буфером между техническим отделом и продавцами. Иначе вы просто превратитесь в инструмент для реализации желаний других отделов, никакого стратегического развития не будет.

Ну и совет номер три: регулярно «сверяйте часы» с каждым сотрудником, который важен для вас и компании. Разговаривайте с вашими ключевыми сотрудниками и обсуждайте с ними все, что их беспокоит. Возможно, вы и понятия не имеете об этих проблемах или человек, которого они волнуют, неправильно понимает ситуацию. В любом случае, важно открыто их обсудить.

Читайте профильную литературу. Меня в свое время очень впечатлила книга Рэя Далио «Принципы», до сих пор считаю ее лучшей бизнес-литературой по управлению, несколько раз перечитывал. Книги попроще можно найти по ссылке.

Деньги ,

28 мая 2019, 16:28 

0 

Новым главой компании станет Игнатий Данилиди. В последние годы он возглавлял компанию-генподрядчика «А101» — «СУ-111»

Генеральный директор ГК «А101» (входит в ПФГ «Сафмар» Михаила Гуцериева) Сергей Качура с июня покинет свой пост, который занимал с конца 2015 года, сообщает пресс-служба компании. Его место займет Игнатий Данилиди, несколько лет работавший заместителем Сергея Качуры и возглавлявший компанию-генподрядчика «А101» — «СУ-111».

До перехода в ГК «А101» Сергей Качура работал в банковских структурах ПФГ «Сафмар», в том числе в качестве члена правления, а ранее — на руководящих должностях в различных банках, говорится в сообщении девелоперской компании. О причинах ухода Качуры из «А101» не сообщается.

«А101» входит в топ-20 крупнейших застройщиков жилья в России: в портфеле группы около 1 млн кв. м в активном строительстве и еще более 1 млн кв. м перспективной застройки. «А101» также владеет большим земельным фондом: в частности, ей принадлежат участки общей площадью около 2,5 тыс. га на территории Троицкого и Новомосковского округов Москвы.

31 января газета сообщила об открытии нового детского сада в минском микрорайоне Зеленый Бор. Он необычен не только обликом, интерьерами и комфортом, но и происхождением: его на свои средства спроектировала и построила частная компания, а затем подарила государству. Событие для нас пока малопривычное, а если учесть стоимость подарка — беспрецедентное. Что это за бизнес, который может себе такое позволить и почему он на это пошел? Редакция анонсировала интервью председателя правления группы компаний А–100 Александра ЦЕНТЕРА с ответами не только о бизнесе, но и его социальной роли в государстве. Выполняем обещание.

— Александр Львович, сколько всего работников трудоустроены в компаниях или на предприятиях, которые вами созданы или находятся под вашим управлением?

— В общей сложности около 700.

— С чего вы начинали свой бизнес?

— С торговли нефтепродуктами. 20 лет назад эта ниша была практически не заполнена, кому–то дефицит топлива надо было восполнять. Мы начинали с передвижной АЗС на базе бензовоза ГАЗ–53, который назвали «Зинка». Ее, кстати, сохранили — как экспонат будущего музея. Сейчас у нас сеть из нескольких десятков станций, если быть точным — 31.

— Рынок сложный? Он уже заполнен?

— Он строго регулируется государством. Главный игрок на нем — концерн «Белнефтехим», на который приходится примерно 70 процентов оборота. Работают российские компании — «ЛУКойл», «Газпромнефть»… Наша сеть АЗС — самая крупная частная сеть с белорусским капиталом.

Насколько рынок заполнен, можно судить хотя бы по тому, что вдоль Минской кольцевой дороги и вблизи от нее в последнее время открылось несколько новых АЗС. Значит, потенциал для роста еще не исчерпан. Заправочных станций должно быть еще больше — хотя бы с точки зрения экологии, для того, чтобы у автомобилей не было пустого пробега.

— Кстати, почему ваш офис расположен за кольцевой, в Боровой?

— Во–первых, мы все это построили: АЗС, торговый центр «Боро», офисное здание, кафе, мойку и стоянки — целый многофункциональный комплекс. Такие комплексы — наша специализация. Во–вторых, магистраль — эпицентр нашей деятельности. Работать здесь для нас логичнее. Кстати, размещать офис подальше от центра — мировой тренд. Рядом с нашим офисом — и аэроклуб, и летное поле, и ангар с вертолетами, один из которых наш.

— Это тоже бизнес?

— На авиации мы не зарабатываем. Можно говорить лишь о том, много ли теряем. Но ею необходимо заниматься, чтобы восполнить утраченный страной потенциал. В этом, в частности, вижу свою миссию на посту председателя Белорусской федерации авиационного спорта. Мало кто знает, что в прошлом году на чемпионате мира по парашютному спорту в Дубае наша команда взяла «золото». В этом виде Беларусь входит в мировую тройку! У нас сохранились прекрасные традиции: обязательно нужно их сохранить. Как спортсмен, как пилот–любитель вижу, сколько людей интересуется авиацией. Кто–то может за свое увлечение платить, другим это недоступно: им надо помогать. Поэтому одна из главных задач федерации — развивать авиационный спорт в Беларуси, помогать талантливым молодым спортсменам показывать свои силы на международных соревнованиях.

— Где вы учились летать?

— Обучение на вертолете Ми–2 проходил в системе ДОСААФ, здесь получил удостоверение пилота–любителя. А летать на «Робинсоне» учился уже за границей. Сейчас есть возможность обучать желающих здесь, в Минске. Это нужно делать, если мы не хотим через 10 — 15 лет испытывать дефицита профессиональных пилотов.

— Кстати, еще студентом я летал на рейсовом Ан–2 в поселок Октябрьский на Полесье. В 70–е из Минска можно было летать даже в райцентры…

— Сейчас поднимается вопрос о воссоздании авиасообщения между Минском и областными городами. Наши соседи летают, например, из Вильнюса в Ригу, хотя расстояние между ними меньше, чем между нашими областными центрами.

— Директор минского авиационного колледжа, который планируется преобразовать в академию, говорит о подготовке пилотов для легкой авиации. Конкуренции не опасаетесь?

— Нет. Будем только рады. Пусть они занимаются теорией, а мы — практикой: людям надо где–то летать. У нас для этого созданы все условия. Приходилось по работе и спортивным делам бывать во многих странах. Там персонал авиационной школы может состоять из трех человек.

— Но вернемся к бизнесу… Почему к торговле топливом добавились общепит и строительство?

— Лет 20 назад наши клиенты хотели только заправиться, а сейчас готовы покупать различные услуги и товары. Вплоть до того, что они обедают на заправочных станциях. Впрочем, это уже больше, чем просто заправочные станции. Страна развивается, потребности людей растут, соответственно и мы развиваемся…

Строительный бизнес тоже возник эволюционно. Сначала мы строили только для своих нужд — АЗС. Научились. Взялись за торговые центры, офисы, жилье — получилось вроде бы неплохо. Если вкладывать в это не только средства, но и душу, это, поверьте, приносит большое удовлетворение. Надеюсь, не только нам. Недавно квартал Зеленый Бор, который мы построили под Боровлянами для 3,5 тысячи семей, удостоился золотой медали «Брэнд года». Мы не просто строим квадратные метры, мы создаем особенную среду обитания, поэтому сегодня люди знают и любят Зеленый Бор. Надеюсь, также полюбят квартал Зеленые Горки, который мы достраиваем под Минском, в Сеннице. Мы не стоим на месте и планируем строить новые жилые кварталы, которые будут отличаться от всего того, что есть в Минске.

— Что значит «планируем строить»? Своими силами?

— В качестве заказчика. Компания «А–100 Девелопмент», которая входит в группу компаний «А–100», является профессиональным застройщиком и оказывает полный спектр девелоперских услуг — от разработки концепции объекта и строительства до управления построенной недвижимостью. Прошлый год выдался очень напряженным для нашего строительного направления — практически каждый месяц–два мы вводили в эксплуатацию объекты: дома, торговые центры, АЗС…

— И вам не предъявили претензии за превышение нормативных сроков, за увеличение стоимости квартир? Проблемных домов у вас не было?

— Нет. У нас все было сделано в срок и по ценам, которые мы заявили. Мы очень дорожим репутацией абсолютно надежного застройщика. Нашу работу регулирует и контролирует государство. Оно установило порядок: как нужно проектировать, проходить экспертизу, как строить и сдавать объект. Если этот порядок соблюдать, все получится.

— Но должен же быть какой–то секрет! Вокруг только и говорят о кризисе в строительстве, газета посвятила проблеме множество публикаций. Значит, можно обойтись без проблем?

— Мы — частная компания. Смысл нашей работы в том, чтобы все крутилось, чтобы проблем не было. Во всем мире это называется частным интересом.

— А подрядчики вас не подводили? Можно ли предположить, что с вами успешно работают даже те, кого критикуют за другие объекты?

— Не бывает так, что на одном объекте подрядчик герой, а на другом — профан. Мы тщательно выбирали проектные и подрядные организации. Одни не выдерживали нашего ритма, с такими мы прекращали отношения, с другими работали дальше. Со временем обнаруживалось: тех, кому мы когда–то отказали, уже и нет на рынке.

Подавляющее большинство заказчиков начинают проект, чтобы быстрее его закончить, заработать. Это серьезная мотивация. Хотя ошибки и просчеты исключить нельзя. Как и мошенничество, к сожалению. Но в целом среди строителей я гораздо реже встречал людей недобросовестных, чем тех, кто намерен честно работать годами и десятилетиями. Предпочитаю выбирать профессионалов и потом доверять им.

— Чего вы не можете простить работнику, за что готовы уволить немедленно?

— Во–первых, права немедленно уволить у нас нет по закону. Компания большая, случается всякое, но есть порядок расследования служебного проступка: документы, акты, объяснения… Мы законы соблюдаем. Простить не могу воровства. Не терплю грубости в отношениях. Кто это себе позволяет, обычно в компании не задерживается. В компании принято говорить, не переходя на повышенные тона. У нас обращаются к сотруднику так же, как он должен обращаться к начальнику: ты — ты или вы — вы.

— Легко ли вам найти классного специалиста — для торговли, общепита, строительства?

— Коллега, который работает в США, недавно сокрушался, что… не может найти нужного специалиста. Это повсюду составляет проблему: в Америке, Швейцарии, Сингапуре… Тем более — в стране с растущей экономикой. У нас экономика растет, несмотря на все трудности. Появляются новые технологии — в авиации, строительстве, даже в торговле и общепите. Растет и потребность в людях, которые все будут делать по–другому: быстрее, эффективнее. Их не хватает. Поэтому развиваются те компании, которые могут подбирать ключевых специалистов. Которые не могут, теряют шансы.

— Как вы оцениваете комфортность деловой среды в стране?

— Экономика очевидно растет, и с этим невозможно поспорить. Очень бы хотел сказать, что все идеально, но… Главный признак хорошей деловой среды — это когда чиновники, бизнесмены, общественность слушают друг друга. Как мне кажется, у нас иногда между ними не хватает каналов связи. Это мешает в принятии более эффективных решений.

— Вопрос про среду, по–моему, касается вашего бизнеса и вот почему напрашивается. В стране повсюду вдоль дорог можно увидеть щиты: «Здесь может быть размещен ваш объект придорожного сервиса». Известно, что с этим у нас проблема. Щиты стоят годами… Между тем если ехать из Москвы по дороге М1, то через каждые полсотни километров встречаешь даже не сервис, а логистические центры по обе стороны: шиномонтаж и запчасти, кафе и рестораны, мойки и магазины… Даже сауны для «дальнобойщиков»! Проезжаешь границу: на нашей территории дорога лучше, а сервиса нет! При той же интенсивности движения и рентабельности бизнеса. Почему?

— В сервисном бизнесе главное слагаемое успеха — это местоположение. На втором месте по важности? Тоже место. На третьем: место! Нужно быть там, где есть трафик. Участки со щитами, о которых вы говорите, мы внимательно изучаем. Некоторые щиты стоят посреди… ни–че–го. Участки не имеют инженерных сетей, прокладка которых увеличит стоимость объекта в несколько раз… Рядом нужен или перекресток магистралей, или населенный пункт, которому этот объект тоже будет нужен, где будут жить его работники.

Профильно занимаясь этим бизнесом, соглашусь: проблема есть. Как ни банально это звучит, нам не хватает… земли. У нас есть заправочные станции на дороге М1 — Е30. Анализируя трафик и потребности людей, которые по ней едут, мы видим, что нужны стоянка, гостиница. Для этого нужна земля, получить которую сегодня практически невозможно. Несколько лет назад участки под эти цели раздавали направо и налево, а сегодня их не дают никому. Зато некоторые из тех, кто раньше получил, предлагали нам их купить.

Наша компания готова служить провайдером, проводником инвестиций в нашу страну. Пусть это не миллиарды долларов, но это серьезные деньги, причем «длинные». Чтобы тебе дали деньги, ты должен внятно излагать свои мысли инвесторам на экономическом языке. Мы за 20 лет, надеюсь, этому научились. У нас есть специалисты, которые получили по 2 — 3 высших образования, прошли через множество кредитных кампаний, когда обосновывали кредиты, получали их и возвращали.

— Сейчас еще можно начинать бизнес или все ниши уже заняты?

— Страна, повторю, развивается: открываются банки, торговые центры, тех же АЗС не хватает… Чтобы заправиться, нужно несколько километров проехать. Любую услугу человек должен получить максимально быстро — это признак развитого сервиса. В нашей стране очень много возможностей! Другое дело, что халява, извините, кончилась. Если 20 лет назад для успеха хватало нахальства и, пожалуй, стечения обстоятельств, то сегодня нужно образование. У меня, кстати, инженерное: диплом БПИ. Бизнес изучал на ходу. Сегодня, как и всегда, впрочем, важно самообразование. Если учишься на инженера, то параллельно изучай языки, программирование, экономику… Это увеличит твои стартовые возможности.

— Начальный капитал — это принципиально для дела? А если есть только идеи и амбиции?

— Уже имеются каналы, которые сведут вас с теми, у кого есть деньги и опыт. Знаю деловые клубы, где собираются бизнесмены и рассматривают варианты венчурного инвестирования. Этого не было 20 лет назад. Вам достаточно в письменной форме изложить свою идею. Ее рассмотрят и сделают самое для вас ценное: раскритикуют. Не оставят камня на камне! Избавят вас от иллюзий и фатальной ошибки. Но какой–то проект, один из десяти, найдет спрос и деньги. Такие примеры мне известны.

— У вас были неудачные проекты?

— Конечно. Это нормально. Одни приходилось закрывать с радостью, другие с сожалением. Иногда корю себя за то, что некоторые можно было продвигать поактивнее.

— Когда и как пришло осознание того, что бизнес должен принимать на себя некое социальное бремя, заниматься благотворительностью?

— Вопрос достаточно деликатный. Знаю много богатых и влиятельных людей, бизнесменов и чиновников, которые ведут серьезные благотворительные проекты без всякой шумихи, без рекламы и самопиара — абсолютно бескорыстно. Наша компания старается заниматься благотворительностью такими же методами — постоянно и негромко. А больше всего меня радует, когда наши сотрудники сами инициируют какие–то благотворительные проекты… За границей это делается более системно и открыто. Там давно поняли: чтобы твой бизнес уважали, он должен вызывать у людей позитивные отклики. Если зарабатываешь много — поделись. Там не поймут предпринимателя, который скажет: я заплатил налоги, отвяжитесь.

Что касается детского сада в квартале Зеленый Бор, который мы официально открыли месяц назад и передали управлению образования, то проект, строго говоря, нельзя назвать чисто благотворительным. Да, стоимость объекта около 3 млн. долларов полностью оплачена из прибыли компании. Мы изучили европейский опыт и построили детский сад, который разительно отличается от типовых зданий в Беларуси. Например, он гораздо экономичнее тех, которые обычно строятся у нас. По логике и по закону объекты социальной инфраструктуры создает государство. Так было бы и в Зеленом Бору, сомнений нет. Но мы решили за свои деньги построить детсад, чтобы его качество отвечало качеству построенного нами жилья, чтобы повысить комфорт жизни в этом районе. Чтобы, наконец, минчане продавали свои квартиры в городе и с удовольствием покупали наши. Что, кстати, и происходит. Зеленый Бор оказался успешным коммерческим проектом, мы изначально заложили в квартал ряд преимуществ — экологичность, яркость, благоустроенность, особый микроклимат, которые люди оценили. Поэтому был здесь и коммерческий расчет, который полностью оправдался…

— На что еще, помимо авиации, вы готовы тратить, не ожидая прибыли?

— Мы следим за тем, что происходит в мире. За «зелеными» технологиями, например. Поэтому 20 тысяч долларов потратили на электромобиль. Используем его как служебную машину, она и сегодня с утра ездила. Пока водитель обедает, стоит на подзарядке, потом опять поедет. Вы, наверное, видели вывеску на нашей АЗС — «Электромобили заправляются здесь»… Скоро привезем в Минск новую станцию, которая будет заряжать аккумуляторы быстрее — за полчаса. Проект убыточен. Но это нормальный маркетинг! Мы собираем информацию, чтобы понять, насколько реально эксплуатировать электромобили у нас, сложно ли создать инфраструктуру для их зарядки на АЗС. Как, в конце концов, эта машинка «на батарейках» поведет себя в мороз. Кто–то должен это делать! Нужно думать, куда развиваться дальше. Ведь кто–то когда–то получит прибыль от эксплуатации электромобилей. Почему не мы?

Точно не ждем прибыли от музея, который намерены создать, в котором найдется место тому, с чего начинали. Или такой вот некоммерческий проект… По форме это ежедневник и вечный календарь, а по содержанию — энциклопедическая история белорусских АЗС и вообще автомобилизации нашей страны с тысячами уникальных фотографий.

На некоторых наших станциях летом за символическую плату можно взять напрокат велосипед. Уже лет 5 мы эту услугу предлагаем — и она очень востребованна. Многие приезжают на заправку, потом берут велосипеды и 2 — 3 часа катаются. Мы знаем, что в городе строятся велодорожки, это непросто и недешево, поэтому хотим помогать в развитии здорового образа жизни. В наших жилых кварталах велодорожки — обязательный элемент. Сегодня в Зеленом Бору крытые велопарковки построены на тысячу мест и еще стоит очередь желающих попасть туда.

— Приходилось слышать, что вы на работу ездите на велосипеде… Неожиданно для человека, летающего на вертолете. Это не шутка?

— Это серьезно, я ведь живу неподалеку. Поэтому в офис приезжаю уже разогретым, а домой вечером возвращаюсь бодрым.

— Едва ли не впервые за все время разговора вы произнесли местоимение «я», употребляя главным образом «мы», «наше»…

— Среди семисот наших сотрудников есть немало тех, кто способен управлять бизнесом лучше меня: профессиональнее, эффективнее, талантливее. Кто–то вырос в компании, кто–то пришел недавно. Меня это радует, иначе бы я не справился. Остается больше времени работать над новыми проектами, что я и пытаюсь делать. В бизнесе нельзя останавливаться, должно быть постоянное развитие. В бизнес–литературе есть такой бестселлер — «Стратегия голубого океана». Смысл книги в том, что самая лучшая стратегия в бизнесе — это открытие новых рынков (так называемый «голубой океан»). Вместо того чтобы конкурировать на тех, которые давно открыты и эксплуатируются… Хочется делать что–то такое, такой продукт, за который тебе потом скажут спасибо. В принципе, все эти 20 лет, пока существует наша группа компаний, мы старались работать именно так. В этом году мы говорим спасибо всем нашим клиентам, партнерам, сотрудникам, с кем нам посчастливилось работать и жить. Мы даже придумали себе такой юбилейный слоган: «А–100. 20 лет спасибо!», с которым хотим провести весь этот год.

— Спасибо и вам за ответы.

Советская Белоруссия №45 (24428). Вторник, 11 марта 2014 года.