Компания руководство информационных

Блог

Как управлять ИТ-подразделением в неайтишной компании

Руководители компаний не из сферы ИТ редко разбираются в информационных технологиях, поэтому им бывает сложно общаться со своими ИТ-директорами. Между тем, успешное освоение информационных технологий сегодня необходимо для сохранения конкурентоспособности большинства предприятий, в какой бы сфере они ни работали. Так как же наладить эффективное взаимодействие с ИТ-специалистами?

Антон Малов, директор по развитию бизнеса компании «Протон»

Главное в ИТ – интересы бизнеса

Большинство руководителей российских предприятий хорошо разбираются в ключевых процессах своих компаний: в торговле, производстве, строительстве, транспортировке, предоставлении услуг… Поэтому генеральным директорам зачастую даже сложно общаться с руководителями своих IT-подразделений, которые говорят на непонятном языке и требуют денег на непонятные «штуки». Выделить или не выделить запрашиваемые ими средства? Что получит бизнес от внедрения очередного IT-новшества? Почему именно такое решение нужно выбрать? Почему оно стоит именно столько? Чем угрожает бизнесу компании невыделение запрашиваемых средств?

Как не разбирающемуся в информационных технологиях руководителю правильно ответить на эти и массу других вопросов?

Прежде всего, нужно помнить, что что IT – это служебное подразделение. Его задача – обслуживать бизнес компании, улучшать качество и скорость бизнес-процессов, помогать сотрудникам быстрее и качественнее выполнять свою работу, а топ-менеджерам – контролировать работу персонала и предприятия в целом.

Если руководитель IT-службы не может объяснить, какие бизнес-процессы улучшит то или иное новшество, как его внедрение скажется на росте производительности труда, каким образом затраты окупятся за счёт роста прибыли компании, какие риски для деятельности предприятия оно поможет снять, если он начинает объяснять, что то или иное программное обеспечение, то или иное оборудование нужно приобрести, потому что это современно, модно или «круто» – IT-подразделение действует не в интересах компании. Увы, такое в российских реалиях – не редкость. При неправильном целеполагании и руководстве IT-подразделение может стать «государством в государстве», когда у его сотрудников нет представления о том, чем занимаются остальные части компании, так называемый «бизнес».

Чтобы не допустить этого, генеральный директор сам должен хорошо знать, как устроены основные бизнес-процессы в его компании, какие из них и как связаны с системами учета и средствами коммуникаций сотрудников – 1С, CRM, ERP, BPM, корпоративной почтой и т. п. (в IT их называют ключевыми сервисами). А руководитель IT-подразделения должен объяснить, каким образом IT поддерживает функционирование тех или иных бизнес-процессов и что нужно для того, чтобы эта поддержка осуществлялась с должной производительностью 24 часа в сутки семь дней в неделю.

Чтобы работа IT-подразделения была эффективной, его руководство непременно должно знать, какие бизнес-задачи стоят перед компанией и ее отдельными подразделениями, и принимать в их решении активное участие. В этом случае ИТ-руководитель сможет говорить на языке бизнеса: «За счет внедрения системы с такой-то стоимостью мы решим такую-то проблему и получим такой-то экономический эффект».

В идеале все бизнес-процессы компании должны быть оцифрованы, а их стоимость для компании обсчитана. Наиболее «продвинутые» компании достигают этого за счёт внедрения современных BPM-систем. К примеру, система бережливого управления офисом GANDIVA имеет встроенный каталог процессов любого офисного подразделения. Их стоимость известна, а потому после внедрения каждого ИТ-новшества понятно, насколько снизились издержки и возросла прибыль предприятия.

Правильные директорские вопросы руководителю IT-подразделения:

• Какой бизнес-процесс и насколько улучшится с помощью внедрения этого новшества?
• Какое подразделение компании выиграет благодаря покупке этого оборудования или программы, в чем измеряется этот выигрыш?
• Каков расчетный срок окупаемости инвестиций в этот ИТ-проект?
• Если мы не будем реализовывать это решение, что потеряем?

Сколько стоят риски

IT-хозяйство любой компании делится на две части. Это программное обеспечение и инфраструктура: сервера, системы хранения данных, сетевое оборудование, рабочие компьютеры и средства связи. Софт поддерживает бизнес-процессы компании, а IT-инфраструктура – бесперебойную работу самого программного обеспечения, то есть является основой всего IT-хозяйства компании.

Если IT-инфраструктуры ненадежна: есть устаревшие сервера, недостаточно резервных мощностей и т. п. – то и бизнес-процессы находятся под угрозой. Оценивая состояние ИТ-инфраструктуры, генеральный директор должен, в первую очередь, осознавать потенциальные риски. Что это за риски?

Первый риск – это выход из строя оборудования и, как следствие, простой бизнес-процессов. Нужно понимать, какие процессы и на какое время могут быть приостановлены (подготовка отчетности, выход из строя кассовых аппаратов или учетной системы 1С целиком, управление работой склада, полная приостановка деятельности компании и т.п.), а также какие потери ждут компанию в случае реализации этих рисков.

Чтобы в случае выхода из строя какого-либо оборудования бизнес продолжал функционировать, используются резервирование и дублирование оборудования. Генеральный директор должен поинтересоваться у руководителя IT-хозяйства, какова надежность информационной инфраструктуры в компании и что будет происходить в случае поломки тех или иных устройств? Если риски покажутся неприемлемыми, нужно выяснить, сколько стоят мероприятия по повышению надежности, и сравнить эту сумму с предполагаемыми убытками от простоя основных служб.

Второй риск – потеря информации. Генеральный директор должен осознавать, какие убытки понесет компания, если та или иная информация попадет в чужие руки или будет утеряна в результате выхода из строя оборудования, а также в случае хакерской атаки, которые особенно участились с начала этого года. Кроме того, нужно предусмотреть и риски кражи или уничтожения информации сотрудниками компании – злонамеренно, по невнимательности или по незнанию.

Ценность разных видов информации должна быть определена и выстроены адекватные по стоимости системы их защиты.

Правильные директорские вопросы руководителю IT-подразделения:

• Каковы результаты учений по отработке действий ваших сотрудников в случае выхода того или иного оборудования из строя?
• Какова устойчивость ИТ-системы компании к внешним атакам? Что будет делаться, если такая атака увенчается успехом?
• Какие сотрудники и к какой информации имеют доступ?
• Кто персонально отвечает в подразделениях компании за соблюдение регламентов работы с корпоративной информацией?

ИТ-технологии должны повышать производительность труда

Основное назначение IT-технологий – повышение производительности труда. Благодаря им работу можно выполнить меньшим количеством персонала, за более короткий срок и с лучшим качеством. Часто линейные руководители сами знают, как при помощи ИТ повысить продуктивность своих подразделений. Стоит лишь их расспросить о претензиях к службе ИТ. Часть жалоб и предложений может оказаться разумными: «На генерацию отчетов в устаревшей версии 1С уходит целый день, тогда как при использовании новой версии этой программы на аналогичный отчет уходит 15 минут»; «У нас очень долго грузятся программы»; «Сервер часто недоступен»; «Мы не можем оперативно обмениваться информацией с удаленными подразделениями»… Возможность реализации поступивших предложений стоит обсудить с руководителем IT-службы.

Если «живое творчество масс» не помогло или является пройденным этапом, имеет смысл присмотреться к опыту компаний – технологических лидеров ваших или смежных отраслей. Расспросите у знакомых и партнеров, каким образом у них устроены те или иные бизнес-процессы, с помощью какого оборудования и программного обеспечения им удалось повысить производительность труда. Выясните, какие IT-технологии внедряют ваши конкуренты. Посещайте выставки, семинары, симпозиумы… Если понравилась какая-то новинка, подумайте, как ее применить, какие альтернативные решения существуют, как адаптировать это новшество под специфику вашего предприятия, чтобы увеличить свою конкурентоспособность.

Правильные директорские вопросы руководителю IT-подразделения:

• Какой бизнес-процесс ускорится или удешевится благодаря установке этого программного обеспечения?
• Что вы можете предложить для повышения производительности труда в этом подразделении?
• Какое конкурентное преимущество мы получим благодаря этому внедрению?

Обеспечение надежности ИТ-инфраструктуры

Сегодня информационные технологии – это огромный пласт знаний с большим количеством направлений. Поэтому имеет смысл регулярно (например, раз в три года) проводить его аудит силами специализирующейся на системной интеграции сторонней организации. Иногда руководители IT-подразделений возражают против такого аудита, опасаясь вскрытия своей некомпетентности. Адекватные айтишники сами настаивают на необходимости аудита, так как взгляд сторонних профессионалов поможет им разобраться, где есть слабые места, как дальше развивать инфраструктуру.

Такой аудит необходим еще и потому, что изменения в IT-инфраструктурах часто не регламентируются. На большинстве предприятий не имеется в достаточном объеме документации, описывающей IT-инфраструктуру компании. В самых крайних (но не редких) случаях знания о структуре IT-хозяйства компании хранятся в голове одного человека. Если он уволится (будет уволен, заболеет, умрет…), деятельность IT-подразделения может быть парализована на продолжительное время. Качественный аудит помимо прочего выдает определенный объем документов об объективном состоянии IT-инфраструктуры предприятия, используя который, новый руководитель IT-подразделения сможет обеспечить бесперебойную работу своего хозяйства в кратчайшие сроки.

Как выбрать IT-аудитора? Применять те же правила, которые использует любой генеральный директор при выборе любого подрядчика. Прислушаться к рекомендациям коллег по своему рынку и производителей оборудования. Выяснить, есть ли у потенциального IT-партнера опыт реализации подобных проектов. Узнать, какими компетенциями обладает системный интегратор. Чем больше компетенций у системного интегратора, тем лучше. IT – это действительно огромная область знаний. И, разумеется, при проведении тендера нужно учитывать компетенции и репутацию потенциального аудитора, а не опираться исключительно на предлагаемые цены.

Правильные директорские вопросы руководителю IT-подразделения:

• Каковы регламенты ведения документация по IT-инфраструктуре?
• Насколько регулярно обновляется эта документация?
• Когда проводился внутренний аудит IT-инфраструктуры и где результаты?
• Как вы видите развитие IT в нашей компании?

Узнайте также, Как повысить контроль и мотивацию офисного персонала

О том, что нужно сделать ИТ-директору, чтобы выстроить отношения с бизнес-подразделениями, читайте здесь

Уровень сложности
Средний

Время на прочтение
10 мин

Количество просмотров 1.5K

Всем привет! Меня зовут Владимир Семенюк, я работаю в ИТ уже более 14 лет, 10+ из них руководил командами разработки в качестве тимлида, технического руководителя и CIO. Начинал я как веб‑разработчик, а сейчас в роли CTO занимаюсь стратегическим управлением ИТ и разработкой ИТ стратегий.

В этой статье я хотел бы рассказать о концепции IT Governance и ее преимуществах для технических команд и бизнеса, а также поделиться полезными фреймворками и дать пошаговое руководство по внедрению ИТ‑стратегии. В первую очередь статья будет полезна менеджерам и тимлидам разработки, тестирования или DevOps.

Оглавление

• Введение

• Компоненты руководства IT

• Полезные фреймворки

• Как внедрить руководство ИТ в команде

• Заключение

---

Введение

IT Governance и IT Management

IT Governance и IT Management — взаимосвязанные, но не синонимичные понятия, поэтому важно понимать разницу между ними. IT Governance принято переводить как руководство ИТ, а IT Management — управление ИТ. В статье я буду использовать именно эти русскоязычные эквиваленты.

Руководство ИТ подразумевает стратегическое управление ИТ‑ресурсами организации, а именно определяет, какие процессы, структуры и политики должны быть внедрены в компании, чтобы ИТ‑ресурсы были использованы наиболее эффективно в соответствии с бизнес‑целями и задачами организации.

Управление ИТ, в свою очередь, относится к тактической и операционной работе по планированию, созданию и эксплуатации информационных систем. Например, к управлению ИТ будут относиться такие задачи, как управление ресурсами, разработка, настройка и обновление программного обеспечения, администрирование баз данных и сетевой инфраструктуры, организация мониторинга информационных сетей.

Польза руководства ИТ для технических руководителей

Ответить на вопрос, почему руководство ИТ — столь важная для компаний практика, можно как с позиции бизнеса в целом, так и с позиции технических руководителей непосредственно.

Сперва рассмотрим, какие преимущества получает бизнес, разрабатывая и внедряя принципы руководства информационными технологиями:

1. Развитие и управление ИТ в компании ведется в соответствии с общей бизнес‑стратегией и целями организации, что помогает максимизировать отдачу от инвестиций в ИТ и повысить общую эффективность организации.

2. Повышается эффективность управления рисками, снижается уровень угроз и уязвимостей информационной безопасности путем внедрения единых средств контроля и процессов обеспечения безопасности.

3. Обеспечивается соблюдение требований законодательства, таких как законы о конфиденциальности данных и отраслевые стандарты.

4. Повышается уровень общей операционной эффективности в области ИТ за счет оптимизации процессов и снижения затрат.

5. Упрощается процесс принятия решений, так как вместо точечного подхода компания получает фреймворк, на основе которого бизнес может принимать решения в отношении инвестиций, инициатив и операций в ИТ; в этом случае решения проще согласовать и обосновать.

Таким образом, руководство ИТ снижает риск финансовых и репутационных потерь, а также повышает эффективность ИТ в компании.

Если в компании отсутствует практика руководства ИТ то, как правило, руководители или менеджеры прибегают либо к привычным, либо к самым «модным» на данный момент инструментам. Речь идет как об инструментах управления, куда входят agile методики, практики проектного менеджмента, способы взаимодействия с сотрудниками, так и о технологических решениях. Однако выбранные таким образом методики и инструменты могут быть не оптимальны с точки зрения долгосрочных целей компании.

Руководство ИТ обеспечивает осознанное использование и управление развитием информационных технологий.

Для руководителей это означает следующие преимущества:

Во‑первых, принципы руководства ИТ задают ориентир и помогают приоритизировать направления работы, проекты и задачи. Руководитель ясно понимает, чем именно следует заниматься.

Во‑вторых, руководители и менеджеры могут использовать принятые в компании практики руководства ИТ, чтобы аргументировать и обосновывать свои решения перед руководством компании и получить поддержку со стороны бизнеса.

Наконец, руководителям становится проще защищать бюджеты и приводить доказательства отдачи инвестиций от того или иного ИТ‑проекта.

---

Компоненты руководства ИТ

ИТ-стратегия

До сих пор не существует единого определения ИТ‑стратегии. Так, например, Александр Михайлов, ИТ‑директор, консультант и автор книг по разработке ИТ‑стратегий, рассматривая разные точки зрения, приводит несколько возможных определений этого термина:

1. С точки зрения генерального директора, ИТ‑стратегия — это стратегия развития информационных систем, наилучшим образом поддерживающих бизнес.

2. Технический или ИТ‑директор рассматривает ИТ‑стратегию как ключевой элемент управления компанией в области ИТ, где ИТ‑стратегия является важной частью корпоративной стратегии/управления компанией в целом.

3. Разработчики, администраторы и прочие сотрудники ИТ под ИТ‑стратегией понимают долговременный план развития инфраструктуры и информационных систем.

4. С точки зрения менеджера проектов ИТ‑стратегия — план проектов компании в области ИТ на ближайшие 1–3 года.

Что важно, каждое из этих определений является верным. А значит, ИТ‑стратегия должна учитывать интересы и задачи всех сторон, которые она затрагивает, а именно отделов разработки, тестирования, эксплуатации, бизнеса, маркетинга, продукта и т. д.

IT‑стратегия — язык, на котором разговаривают все вовлечённые стороны.

Важно, чтобы ИТ‑стратегия была задокументирована. Это можно сделать и в виде презентации из нескольких слайдов, главное, чтобы такой документ отвечал на четыре главных вопроса:

1. Где мы сейчас? Как вы оцениваете деятельность ИТ команды на данный момент с точки зрения процессов, качества и результатов работы?

2. Куда мы движемся? Каких целей необходимо достичь?

3. Что необходимо сделать? Какие именно действия и проекты помогут достичь целей?

4. Как мы придем к цели? Как именно будет выстроена работа?

Измерение производительности ИТ

Чтобы обеспечить высокий уровень производительности, следует руководствоваться следующими принципами:

1. Опора на бенчмарки или стандарты отрасли.

2. Регулярная отчетность как внутри команды, так и перед и бизнесом.

3. Своевременная обратная связь, которую необходимо давать в первую очередь членам команды.

4. Прозрачность решений и действий. Именно так вы зарабатываете доверие стейкхолдеров.

5. Постоянное улучшение процессов и качества. Используйте Цикл Деминга как основу работы команды.

Управление ИТ-рисками

Управление рисками позволяет заранее определить потенциальные угрозы и принять меры чтобы не допустить или минимизировать возможные потери. Процесс управления рисками обеспечивает грамотное и осознанное принятие решений в проектном управлении, позволяет укладываться в сроки и бюджеты.

Работу по управлению ИТ‑рисками особенно важно проводить по таким направлениям, как:

1. Работа информационных систем в production среде;

2. Релизы и изменения инфраструктуры;

3. Манипуляции с данными и их хранение;

4. Киберзащищённость информационных систем.

Контроль соответствия законодательству в области ИТ

Важно проводить оценку бизнеса на соответствие законодательным нормам, правилам и отраслевым стандартам, которые применяются к использованию и управлению ИТ‑ресурсами в организации. Техническому руководителю необходимо знать, в чем заключается этот процесс, какие требования существуют, и какие последствия влечет за собой несоблюдение требований.

В первую очередь, речь идет о требованиях регуляторов в области информационной безопасности, которые необходимо соблюдать, чтобы обеспечить соответствие ИТ‑системы компании стандартам безопасности и защиты данных. К таким требованиям относятся обязательная сертификация, аудит системы безопасности и установка дополнительных мер защиты.

Также необходимо знать и применять существующие на рынке лучшие практики, чтобы добиться максимальной защиты информации от утечек и хакерских атак. Эти практики включают в себя, например, политику работы с паролями, регулярные обновления ПО, профильное обучение персонала, управление доступами, использование firewalls, шифрование данных.

Несоблюдение нормативных требований может привести к серьезным последствиям, включая судебные иски, штрафы и репутационные риски для компании.

Организационная структура ИТ

Дизайн организационной структуры — важная составляющая, поскольку обеспечивает устойчивость вашей команды.

В разработке структуры следует учитывать следующие основные принципы:

1. Четко определенные роли и зоны ответственности. Каждый член команды должен иметь четко определенные обязанности, которые он осознанно принимает на себя.

2. Эффективность коммуникации. Структура должна способствовать легкому распространению информации между сотрудниками и устанавливать понятные правила работы.

3. Масштабируемость. Рост компании не должен требовать постоянного изменения структуры. Это неэффективно, так как каждое изменение отнимает время.

---

Полезные фреймворки 

COBIT, ITIL и ISO 20 000 — наиболее популярные фреймворки руководства ИТ, но все они отличаются по направленности и подходам. Рассмотрим ключевые различия между тремя фреймворками по различным параметрам:

Фокус: COBIT регулирует общие принципы руководства ИТ, в то время как ITIL и ISO 20 000 в большей степени сосредоточены на управлении ИТ‑услугами.

Ориентация на процесс: ITIL и ISO 20 000 предлагают подробное руководство по управлению процессами для ИТ‑услуг. COBIT, с другой стороны, предлагает более широкий взгляд на руководство и управление ИТ, а также уделяет особое внимание тому, как обеспечить соответствие ИТ бизнес‑целям компании.

Соответствие стандартам: ISO 20 000 — это стандарт управления ИТ‑услугами, а ITIL предлагает конкретные рекомендации по внедрению этого стандарта. COBIT является не стандартом, а скорее сводом рекомендаций о том, как обеспечить соответствие компании различным существующим стандартам и правилам.

Сертификация: ISO 20 000 предлагает программу сертификации бизнеса в сфере ИТ‑услуг, а ITIL сертифицирует специалистов по управлению ИТ‑услугами. Сертификации по стандарту COBIT не существует.

Область применения: COBIT регламентирует широкий спектр компонентов руководства и управления ИТ, включая стратегию, управление рисками и измерение производительности. ITIL и ISO 20 000, с другой стороны, в большей степени ориентированы на конкретные процессы управления ИТ‑услугами, такие как управление инцидентами и управление изменениями.

На мой взгляд, фреймворк COBIT является одним из наиболее эффективных. Он применим к любым ИТ‑процессам, включая разработку и тестирование, и представляет собой модульную систему, охватывающую всю организацию в целом. Это помогает опираться на цели бизнеса при принятии решений в ИТ. Кроме того, он сопровожден большим количеством справочных материалов, что будет несомненным подспорьем на первых этапах.

Наиболее актуальная версия этого фреймворка — COBIT 2019.

---

Как внедрить руководство ИТ в команде

Самый верный способ — разработать ИТ-стратегию. 

Выше я приводил вопросы, на которые следует опираться в её разработке. Возьмем их за основу и разберем конкретные шаги:

Этап 1. Где мы сейчас?

Проанализируйте деятельность ИТ данный момент:

1. Изучите лучшие практики на рынке;

2. Определите, кого затрагивает работа ИТ команды;

3. Оцените текущее состояние с помощью brainstorm‑сессий и SWOT‑анализа;

4. Подготовьте контекст, а именно определите следующее:

   1. Роль ИТ в компании (поддержка процессов, создание решений и продуктов, инновации, стратегическое партнерство);

   2. Модель работы (инхаус, аутстаффинг, аутсорсинг, облачные сервисы, и т. д.);

   3. Методики управления (Agile, DevOps, Waterfall);

   4. Отношение к инновациям в ИТ (первопроходцы, последователи, приверженцы постепенного внедрения).

Этап 2. Куда мы движемся?

Определите цели для ИТ:

1. Определите цели бизнеса и/или продукта. Например, это может быть увеличение прибыли или повышение уровня удовлетворенности клиентов. Какие именно — следует узнать у бизнеса. Также в качестве ориентиров подойдут Objectives из OKR.
   Затем добавьте к этим целям задачи по исправлению слабых сторон, которые были выявлены на этапе 1.3.

2. Определите цели для ИТ в привязке к бизнес‑целям. Например, такая цель как «гибкость и быстрота разработки и поставки решений» способствует достижению бизнес‑цели «увеличение прибыли» так как компания получает возможность быстро тестировать гипотезы.

3. Определите метрики для ИТ‑целей. Например, показатель Time to Market будет коррелировать с целью «гибкость и быстрота разработки и поставки решений». Определите текущее и целевое значение для каждой метрики.

Этап 3. Что необходимо сделать?

Решите, какие именно действия потребуются:

1. Определите, какие проекты помогут реализовать намеченные ИТ цели и улучшить соответствующие метрики. Например, Time To Market можно ускорить за счет рефакторинга системы управления заказами.

2. Разработайте дорожные карты по каждому из проектов и согласуйте их с руководством компании.

Этап 4. Как мы придем к цели?

Определите структуру ИТ команды и обязанности:

1. Решите, кто в команде будет отвечать за сбор метрик и реализацию ИТ‑проектов. Вместе с командой распределите обязанности и зоны ответственности, используя матрицу RACI.

2. Составьте проект организационной структуры. Какие функции должны быть в команде, какие подразделения необходимо создать и каких специалистов необходимо найти?

---

Заключение

Руководство ИТ имеет важное значение для успешной работы современного бизнеса. Оно помогает привести работу ИТ‑команд в соответствие с бизнес‑целями, эффективно управлять рисками, принимать более верные решения, повышать качество отчетности, достигать большей эффективности и укреплять доверие внутри компании. Благодаря практикам руководства ИТ, менеджеры и технические руководители получают возможность приносить большую пользу компании и обеспечивать долгосрочный успех ИТ‑инициатив.

1. Быстрый доступ к представителю топ-менеджмента для согласования срочных решений. Информационная безопасность и все аспекты организации деятельности IT-службы крайне важны для нормальной работы компании, поэтому со стороны руководства им должна уделяться постоянная поддержка.

2. Самостоятельность при принятии кадровых решений внутри подразделения. Хорошо, если CIO наделен полномочиями определять оптимальную структуру отдела и количество сотрудников, не согласовывая каждый шаг с генеральным директором или ключевым заместителем. При этом вся ответственность за назначение и увольнение работников ложится на плечи IT-директора.

3. Доверенность на заключение сделок и подписание договоров от лица компании в области информационных технологий. Благодаря этому глава IT-службы может принимать оперативные решения — запускать новые проекты, согласовывать условия сотрудничества с подрядчиками, не привлекая топ-менеджмент и не представляя проекты договоров на вышестоящее рассмотрение.

4. Свобода в разработке стратегии компании в области информационных технологий, в организации и проведении аудитов. В ведении CIO таким образом находятся все аспекты развития организации в этой сфере и контроль за выполнением требований специалистами отдела.

5. Личное участие в формировании статей бюджета компании, предназначенных на развитие новых проектов и поддержание нормальной деятельности организации в IT-сфере. Специфика цифровой составляющей работы бизнес-структуры заключается в постоянном отслеживании появляющихся в мире технологий, решений, инструментов и своевременном внедрении этих новинок. Для этого информационная служба должна получать достаточное финансирование при непосредственном участии своего руководителя в создании финансовой стратегии компании.

   

   Перед IT-директором не стоит задача выбить как можно больше денег. Выделяемых средств должно хватать на решение текущих вопросов и на создание определенного ресурса развития за счет внедрения новых технологий. Неумение эффективно освоить бюджет с выгодой для компании говорит о недостатке профессионализма CIO.

   Хорошие результаты дает практика, при которой различные отделы организации, в том числе IT-служба, представляют обоснованные расчеты, подтверждающие необходимость выделения им определенной суммы на развитие.

6. Регламентация внутренних бизнес-процессов подразделения: составление документов, определяющих порядок проведения работ и показатели их эффективности. Это полномочие дает IT-директору возможность вносить изменения в параметры информационных сервисов и оперативно решать локальные проблемы.

7. Возможность занятия должности руководителя совета по IT. В компании создается специальный орган, в задачи которого входит определение стратегии компании в сфере информационной безопасности. Возглавлять его может CIO, но с точки зрения соблюдения внутренней иерархии лучше, если он займет второе место, а главным лицом совета станет генеральный директор или его зам, курирующий вопросы IT.

Ответственность сотрудника

В должностной инструкции руководителя информационной службы фиксируются следующие моменты, за которые он может быть привлечен к дисциплинарной ответственности:

• Невыполнение возложенных на него обязанностей, нарушение сроков или низкое качество производимых работ.

• Отступление от требований регламентов, инструкций, распоряжений, несоблюдение коммерческой тайны.

• Любые нарушения правил внутреннего трудового распорядка, трудовой дисциплины, правил техники безопасности и противопожарной безопасности.

9 основных принципов работы директора по управлению информационными технологиями

Рассмотрим базовые принципы, на которые должен опираться CIO в своей работе.

1. Бизнес-ориентированность

   Служба IT создается для достижения другими подразделениями компании стоящих перед ними целей, поэтому главное предназначение ее сотрудников — обеспечить условия, при которых работа всей организации будет бесперебойной и комфортной.

2. Архитектурная целостность

   CIO несет ответственность за то, чтобы четкая IT-архитектура компании не нарушалась в угоду пожеланиям отдельных бизнес-подразделений. В крупных компаниях цифровая среда может включать тысячи прикладных приложений, используемых на уровне отделов. Перед IT-директором стоит задача по сохранению целостности этой сложной системы и поддержанию ее функционирования.

3. Системность

   Сфера информационных технологий чаще других направлений деятельности компании подвергается изменениям из-за постоянного появления новых решений. CIO должен создать механизмы, позволяющие системно вносить коррективы в работу оборудования и ПО.

   

4. Измеримость

   Изменения, инициируемые руководителем IT-службы, направлены на улучшение деятельности предприятия и требуют привлечения финансовых, кадровых и других ресурсов. Чтобы обосновать необходимость дополнительных расходов, необходимо установить измеримые критерии, по которым будет отслеживаться эффективность внедрения новых инструментов, решений, технологий.

5. Экспертиза

   Ответственность за принятие решений об автоматизации бизнес-процессов лежит на IT-директоре, однако зачастую принятие таких судьбоносных решений связано с необходимостью оценить перспективы использования инновационных технологий, просчитать целесообразность перестройки устоявшихся принципов работы предприятия. Для этого CIO требуется экспертная помощь, которую можно получить различными путями:

   • изучить вопрос самостоятельно, то есть потратить массу времени и не быть уверенным в конечном результате;

   • выслушать мнение специалистов собственной компании;

   • обратиться к сторонним профессионалам и получить квалифицированное экспертное заключение.

6. Инновационность

   IT-директор обязан быть в курсе современных тенденций в этой сфере и предлагать руководству компании внедрение тех инновационных технологий, которые способны существенно повысить эффективность ее работы. Более того, собственники бизнеса рассчитывают на инициативность своего CIO в плане дальнейшего цифрового развития предприятия.

   

7. Публичность

   Чтобы результаты работы IT-отдела (выполненные проекты, налаженные процессы) можно было оценить по достоинству, они должны публично освещаться на уровне компании. Действующая система поощрения лучших сотрудников и наказания худших мотивирует персонал выполнять свои обязанности на самом высоком уровне, обеспечивая эффективность деятельности всех подразделений организации.

8. Единоличная ответственность

   При реализации проекта или выполнении задания необходимо назначать одного сотрудника, который будет контролировать весь процесс, привлекать для решения конкретных задач других работников и нести ответственность за конечный результат. Если этого не сделать:

   • результат работ будет на порядок хуже, ведь каждый старается справиться со своим этапом и не видит общей картины;

   • сложно будет оценить вклад отдельного сотрудника, понять, насколько грамотно он подошел к решению задачи, кого стоит поощрить за выполненную работу, а кого — наказать.

   Назначение новых ответственных за реализацию проектов должно основываться на публичном освещении итогов предыдущих работ. Деятельности менеджера, возглавлявшего завершенное направление, необходимо давать обоснованную оценку и в зависимости от нее поручать ему контроль над следующим проектом либо отстранять от руководства.

9. Справедливость

   Соблюдение в компании вышеперечисленных принципов приводит к поощрению и продвижению лучших сотрудников IT-службы. Им доверяют реализацию очередных важных задач, а тех, кто проявил себя не с лучшей стороны, переводят на менее ответственные работы либо увольняют.

8 типов специалистов такого рода

Сегодня сложно найти сферы бизнеса, в которых не применялись бы современные цифровые технологии. Следовательно, и руководители IT-служб вынуждены брать на себя несколько смежных обязанностей. Аналитики компаний Deloitte, KPMG и Gartner выделили основные типажи директоров таких подразделений:

Надежный исполнитель

По результатам собственного исследования компания Deloitte определила, что 55 % CIO делают акцент на эффективности работы своей службы, безотказности оборудования и ПО, снижении текущих расходов. При этом, скорее всего, в ближайшее время руководителям такого типа придется менять подход к выполнению своих обязанностей: перечисленные характеристики сегодня являются необходимым минимумом, к которому должны прилагаться и другие профессиональные черты.

Современным компаниям уже недостаточно, что IT-директор обеспечивает безотказную работу сетей и своевременно внедряет новые технологии. От него ожидают большего, в том числе креатива, нестандартных решений, участия в разработке стратегии и так далее.

Бизнес-соавтор

Начальники службы информатизации, которые не боятся брать на себя ответственность за определение направления развития предприятия, входит в 36 % руководителей IT-службы, названных компанией Deloitte бизнес-соавторами. Они активно налаживают взаимодействие между возглавляемой ими службой и собственниками бизнеса, стремясь приносить реальную пользу.

Посредник

Аналитики KPMG так называют бизнес-соавторов, которые еще глубже погружаются в специфику компании, оказывая влияние на спрос и на результаты деятельности. Внедряемые с их подачи передовые технологии способствуют развитию бизнеса, в том числе путем использования портфеля SaaS-решений отделом продаж, кадровой службой и другими подразделениями организации.

По результатам проводимого руководителями-посредниками анализа IT-служба дополняется новыми сотрудниками в соответствии с новыми требованиями.

Интегратор

ИТ-директоров, которые сосредоточены на построении новой открытой архитектуры и соединении платформ, в KPMG называют интеграторами. Итогом их деятельности является взаимодействие подразделения компании по работе с клиентами и операционных отделов, целью которого является получение устойчивого конкурентного преимущества и перспективное развитие бизнеса.

Дирижер

IT-директора, создающего и организующего управление пользовательскими сервисами, а также координирующего взаимодействие с поставщиками, в KPMG назвали дирижером. Этот тип руководителей ориентирован на оптимизацию приносимой бизнесу пользы, однако взваливать на себя дополнительную работу по нескольким направлениям готов далеко не каждый специалист в сфере информационных технологий.

Зачинщик перемен

Еще более глубокое погружение в вопросы трансформации бизнеса осуществляет ИТ-директор, которого в Deloitte назвали зачинщиком перемен. Это тип руководителей, сосредоточенных на внедрении инновационных технологий и поддержке бизнес-стратегии предприятия. По результатам исследования, проведенного этой компанией, такую инициативу проявляют только 9 % людей, возглавляющих IT-службы.

ИТ-директор+

Авторство этого названия принадлежит Джорджу Вестерману и Ричарду Хантеру. В своей книге «Реальный бизнес ИТ-службы: как ИТ-руководители приносят пользу и разъясняют ее» они выделяют тип руководителя, берущего на себя обязанности, относящиеся к другим направлениям деятельности компании. В частности, это могут быть функции руководителя по инновации и по технологиям, начальника отдела по разработке продуктов и директора по логистике.

Постоянное интегрирование цифровых технологий в бизнес приводит к тому, что руководителей этого типа становится все больше, их должность звучит теперь как «цифровой директор» (Chief Digital Officer). Обычные обязанности начальника информационной службы, включающие обеспечение бесперебойной работы сетей и других систем, отошли на второй план. Сегодня в функции главы IT-департамента входит устойчивый диалог с другими отделами компании, цель которого — поиск новых направлений роста и совместная стратегия развития.

Лидер

Будущее за такими руководителями информационных подразделений, которым удалось занять в компании позицию топ-менеджера — инициатора внедрения современных цифровых технологий. Для этого IT-директор должен уметь доказывать необходимость применения тех или иных инноваций, обосновывать бюджет на их освоение и в целом ориентировать предприятие на использование технологических новинок в работе каждого подразделения. По итогам аналитики Deloitte, такими способностями обладают не более 10 % действующих начальников службы информатизации.

Уровень заработной платы IT-директора

Большинство вакансий (96 %) предполагает полную занятость. Есть работодатели, которые ищут претендентов на должность руководителя информационного отдела для выполнения отдельных проектов (2 %) и на сокращенный день (2 %). Соответственно виду занятости предлагается различный уровень дохода.

В среднем IT-директорам платят около 110 тысяч рублей в месяц, причем оклад варьируется в зависимости от опыта работы:

• От 1 до 3 лет — 60 тыс. руб.

• От 3 до 6 лет — 95 тыс. руб.

• Более 6 лет — 133 тыс. руб.

Если говорить о минимальной и максимальной ежемесячной ставке, то в России это 39 и 520 тысяч рублей соответственно.

Есть различия и в зависимости от региона работы. Больше всего платят руководителям цифрового департамента московские, нижегородские и екатеринбургские компании, а минимальный заработок у таких специалистов в Пермском крае.

Требования к директору по информационным технологиям

Должностные обязанности IT-директора обширны, поэтому он обязан обладать многими знаниями и профессиональными навыками.

В числе наиболее распространенных требований, предъявляемых к соискателям:

• Высшее образование.

• Сертификаты об окончании дополнительных курсов.

• Знание методов защиты информации.

• Умение разбираться в сетевых технологиях и протоколах.

• Навыки разработки программного обеспечения, а также администрирования Windows- и *nix-систем.

• Умение использовать в работе современные методики и практики организации IT-деятельности.

• Свободный английский для изучения технической документации и переговоров с партнерами.

  

• Представление об основах проектного управления.

• Умение взаимодействовать с внешней бизнес-средой.

• Навыки создания IT-архитектуры в соответствии со стандартами.

• Знание основ разработки технической документации.

Имеют значение и личные качества претендента, в том числе:

• Задатки лидера.

• Аналитический склад ума.

• Умение организовать работу отдела.

• Способность к прогнозированию.

• Знание азов психологии для взаимодействия с персоналом.

• Коммуникабельность.

• Креативность.

• Стрессоустойчивость.

• Высокий уровень самоорганизации.

• Умение выделять главное.

• Ответственность.

• Целеустремленность.

• Способность к быстрому освоению новых знаний.

Поиски компетентного специалиста

Несмотря на обилие претендентов на должность IT-директора, поиски достойной кандидатуры могут затянуться. Большое количество нюансов, которые необходимо учесть при отборе соискателей, усложняет процесс, поэтому стоит быть готовыми к тому, что на закрытие вакансии потребуется определенное время.

В ходе поиска грамотного специалиста, которому можно доверить IT-службу компании, разумно мониторить специализированные сайты и профессиональные форумы. Это серьезно повышает шансы найти достойного кандидата на должность цифрового директора.

Традиционный метод — размещение вакансии на популярных порталах и изучение резюме — также способен дать результаты, однако на этом пути рекрутера поджидают как минимум две трудности:

1. Большое количество претендентов, среди которых будет довольно сложно найти подходящего.

2. Длительный процесс поиска, связанный с необходимостью просмотреть массу резюме и провести десятки собеседований.

В чем конкретно заключается сложность, почему среди огромного числа соискателей так тяжело найти претендента, который будет полностью удовлетворять всем требованиям руководства компании? Дело в том, что профессионалы в области IT-сферы высоко ценят свою специальность и хотят найти работу с достойной оплатой, поэтому стремятся занять руководящие должности.

Однако очень немногие из них действительно способны справиться с возлагаемыми на них обязанностями, особенно когда речь идет о компаниях, желающих видеть на должности CIO не просто грамотного исполнителя, а человека, который будет болеть душой за бизнес, предлагая лучшие варианты решений для дальнейшего роста и процветания.

Второй момент — отсутствие у многих претендентов достаточного опыта. Помимо базовых знаний и умений руководитель IT-службы должен обладать личными качествами, которые позволят ему уверенно возглавлять подразделение, организовывать бесперебойную работу специалистов, взаимодействовать с другими отделами организации. Без опыта работы на аналогичной должности очень сложно прокачать эти навыки. В результате работодатель сталкивается с ситуацией, что претендентов много, а назначить на должность IT-директора некого.

Как правило, крупные компании делегируют обязанности по подбору лучшего кандидата профессиональным рекрутерам. Благодаря отработанным методикам поиска специалиста по заданным параметрам они быстрее и качественнее справятся с поставленной задачей. Конечно, предварительно стоит убедиться в том, что у рекрутингового агентства есть успешный опыт работы с соискателями на должность IT-директора.

Воспользовавшись услугами кадрового агентства, компания сэкономит время и силы, которые потратила бы на отсеивание неподходящих кандидатов, однако это не освобождает руководство организации от личного собеседования с отобранными соискателями и принятия окончательного решения о приеме на работу.

10 признаков не готовых к эффективной работе кандидатов

Основную массу претендентов на занятие должности IT-директора составляют амбициозные молодые менеджеры, не только не обладающие достаточным опытом руководящей работы, но и вообще мало разбирающиеся в специфике деятельности цифрового подразделения. Технические работники со стажем без труда находят в указаниях таких горе-руководителей многочисленные промахи, однако на топ-менеджмент компании харизматичные кандидаты могут производить положительное впечатление, особенно если деятельность организации не связана с цифровыми технологиями напрямую.

Есть несколько признаков, по которым можно отличить и отсеять скороспелых менеджеров, способных навредить успеху компании:

1. Кандидат работал на каждом из предыдущих мест 1-2 года

   На внедрение информационных систем уходит минимум пять лет. Навык их успешного построения приходит с годами: специалист должен научиться видеть собственные ошибки, допущенные ранее, и не повторять их в дальнейшем. За пару лет невозможно приобрести достаточный опыт, чтобы создать безупречную IT-архитектуру и обеспечить функционирование всех сетей и систем.

   Скорее всего, шишки такой менеджер будет набивать, сидя в кресле руководителя вашей цифровой службы, а отрицательные последствия этого «обучения» негативно отразятся на успехе вашей компании. Именно по этой причине так важен продолжительный срок службы на предыдущем месте.

2. Речь соискателя переполнена профессиональными терминами

   Избыток сленга в речи будущего IT-директора должен насторожить вас уже на собеседовании. Возможно, претендент таким образом пытается подчеркнуть свой профессионализм, однако он должен понимать, что в общении с руководством компании такой стиль как минимум неуместен. Одно дело, когда сотрудники информационного отдела используют сленг, разговаривая между собой, и совсем другое, когда техническими терминами сыплет их лидер на общем совещании начальников отделов.

3. Вместо «я» говорит «мы»

   С одной стороны, нет ничего плохого в том, что претендент не присваивает себе одному заслуги всей команды, но ведь на занятие должности он претендует лично, поэтому на собеседовании постоянное «мы» говорит о его неуверенности в собственных силах либо отсутствии собственного вклада в те проекты, о которых он рассказывает.

4. Имеет опыт управления в самых разных отраслях

   Ключевые принципы менеджмента едины для всех сфер бизнеса, но претенденты, в послужном списке которых значатся далекие от IT предприятия и организации, не могут вызывать доверия. Без глубокого погружения в специфику цифровой отрасли невозможно принять адекватное решение. Такие менеджеры зачастую руководствуются уверениями маркетологов, а не техническими характеристиками оборудования. В результате персонал IT-отдела будет вынужден постоянно работать в авральном режиме, адаптируя неподходящее ПО и оснащение к текущим нуждам компании.

5. Допускает грубые ошибки в тексте резюме

   Для человека, считающего себя специалистом в области компьютерных технологий, отправлять отклик на вакансию, содержащий орфографические ошибки или элементарные опечатки, — значит полностью расписаться в незнании инструментов проверки текстов.

   

   От него не требуется досконально разбираться в тонкостях синтаксиса и обладать безупречной грамотностью, но основы деловой переписки входят в перечень обязательных требований к претенденту.

6. Игнорирует типовые правила составления резюме

   Повышение эффективности труда всех подразделений компании также является одной из должностных обязанностей IT-директора. Нарушая при оформлении резюме общепринятые стандарты, кандидат подчеркивает собственное нежелание упрощать работу специалистов отдела кадров, хотя от них во многом зависит, будет ли его кандидатура рассматриваться руководством компании.

7. Непоследовательно излагает информацию

   Опытного айтишника выдает стремление к структурированию всего и вся. Это признак профессиональной деформации, но без системного подхода невозможно организовать безупречное функционирование десятков серверов и сотен пользователей. Резюме, в котором нет ни намека на идеальную структуру, может написать кандидат на должность сотрудника техподдержки, но никак не человек, претендующий на должность цифрового директора.

8. Уверяет, что знает абсолютно все системы

   Если кандидат заявляет, что одинаково блестяще разбирается в FreeBSD, Photoshop, Windows, Word, Active Directory, AutoCad, SQL и Delphi, перед вами самоуверенный новичок. Работник с опытом хорошо понимает, в чем он силен, а о чем знает лишь в общих чертах. Претендент на должность руководителя, имеющий достаточный опыт деятельности в IT-сфере, никогда не станет делать подобных заявлений. От него требуется правильно организовать работу подчиненных, используя их профессиональный потенциал.

   

9. Указывает в резюме конкретные модели оборудования

   Такой шаг оправдан только в одном случае: речь идет об уникальных проектах, где используется по-настоящему редкое техническое и программное оснащение. Если соискатель пишет, что «настраивал Cisco 851 и D-Link 1100», это говорит о его компетентности не более чем фраза «выдавливал сок из апельсина при помощи кухонного комбайна Bosch MUM48SL». Важен не опыт использования конкретного оборудования, а понимание принципа его функционирования.

10. Не способен назвать измеримые результаты своего труда на предыдущем месте

    Спросите, как именно соискатель помог развитию бизнеса, занимая аналогичную должность в другой компании. Если услышите «обновлял, модернизировал, настраивал», будьте готовы к тому, что формулировать задачи для IT-службы и контролировать их выполнение придется генеральному директору. Такой кандидат не способен взять на себя ответственность за разработку стратегии цифрового развития предприятия — в лучшем случае он будет добросовестным исполнителем.

Основные KPI для директора по информационным технологиям

KPI (Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности) позволяют оценить степень достижения поставленных целей в количественном выражении. Для IT-сферы эта система подведения итогов деятельности используется весьма активно, благодаря ей результаты работы CIO и его подчиненных можно измерить при помощи числовых индикаторов.

Многие малые и средние предприятия зачастую обходятся без системной оценки эффективности. В небольших фирмах решающим фактором становится доверие собственника бизнеса к своему IT-директору. Если претензий со стороны руководства компании к работе информационного отдела нет, оборудование и ПО функционируют без перебоев, то и необходимость в точном измерении индикаторов результативности не считается делом первой необходимости.

Что касается крупных бизнес-структур, где цифровая служба отвечает за работу десятков сервисов и сотен пользовательских мест, здесь внедрение KPI оправданно и даже необходимо. Система поможет наглядно увидеть достижения и промахи IT-директора и его подчиненных, принять соответствующие меры и улучшить работу отдела.

Для оценки эффективности деятельности CIO применяют несколько универсальных индикаторов.

Критерий SLA

SLA (Service Level Agreement) переводится с английского как «соглашение об уровне сервиса». Этот показатель отмечает, в какой степени оказываемые IT-службой услуги соответствуют требованиям топ-менеджмента компании. Для этого используется конкретное числовое значение: к примеру, вот эта система в рабочее время должна быть доступна на 99,9 %. Оговаривается и временной промежуток, за который производится измерение. Так, для 99,9 %, в зависимости от периода, простой не должен превышать:

• 8,76 ч./год;

• 43,2 мин./месяц;

• 10,1 мин./неделю.

Это значит, что при определении контрольного промежутка «раз в месяц» нарушением условий соглашения будет 45-минутный простой за 30 дней.

Умение руководителя работать с персоналом

Для оценки этого качества IT-директора могут применяться следующие показатели:

• текучка кадров. Ежегодно персональный состав отдела в идеале должен обновляться не более чем на 10 %, при этом среди причин ухода преобладают личные обстоятельства, а не конфликт с начальником подразделения;

• доля специалистов, прошедших сертификацию (40 % и выше);

• число сотрудников организации, деятельность которых обеспечивается одним работником департамента информационного обеспечения. Многие компании придерживаются показателя 1:150, однако многое зависит от специфики бизнеса, количества филиалов и уровня автоматизации бизнес-процессов.

Еще одним важным фактором, свидетельствующим о соответствии директора по развитию информационных технологий занимаемой должности, является уровень мотивации сотрудников отдела. К сожалению, формулы для определения этого KPI не существует, но топ-менеджеры должны оценивать, насколько успешно CIO создает для своих подчиненных условия для профессионального роста.

Контроль соблюдения бюджета

Типичное требование со стороны топ-менеджмента — не выходить за рамки утвержденного финансирования. Отклонение от бюджета не должно превышать 5 %. Однако стремление IT-директора минимизировать расходы не может считаться несомненным достижением. Скорее речь идет о непрофессиональном подходе к внедрению новых технологий, нежелании осваивать последние достижения разработчиков и так далее.

В качестве точки отсчета можно взять бюджет ближайших конкурентов или подсчитать средние расходы компаний в своем сегменте рынка. Как правило, определяют ежегодные траты на информационные и коммуникационные технологии в расчете на каждого работника или долю расходов на IT-сферу в общем бюджете компании.

Удовлетворенность пользователей

Для объективной оценки работы CIO и его подчиненных важно знать, насколько сотрудники компании довольны качеством функционирования сетей, систем и ПО.

Чтобы выяснить степень удовлетворенности пользователей, один-два раза в год проводят анонимные опросы. Результаты анкетирования позволяют понять, есть ли претензии к IT-службе и в чем конкретно они выражаются.

Количественный параметр, демонстрирующий уровень удовлетворенности, получают, предлагая по пятибалльной шкале оценить качество работы отдельных IT-сервисов. Итоги опроса показывают, какие из них полностью устраивают пользователей, каким следует уделять больше внимания, а какие нуждаются в полной трансформации. Сравнение полученных результатов тестирования с итогами следующих опросов выявит положительную или отрицательную динамику по каждому сервису.

Конечно, руководитель информационной службы должен стремиться к идеальному результату, однако на практике средний показатель 4,5 обычно свидетельствует о хорошем положении дел. Окончательное решение о том, каково должно быть значение этого параметра, принимает топ-менеджмент компании исходя из специфики бизнеса.

Соответствие целям компании

При формулировании ключевых индикаторов исходят из стоящих перед компанией целей. Если предприятие планирует занять на рынке лидирующие позиции, для IT-директора устанавливаются такие показатели, как продажи и темпы роста клиентской базы.

Цель разбивается на задачи, по качеству решения которых будут оцениваться итоги работы CIO. Для полной объективности необходимо зафиксировать во внутреннем документе компании все понятия, входящие в каждый термин системы оценок, указать, по каким формулам будут рассчитываться критерии, уточнить срок, к которому должен быть достигнут запланированный результат, — год, квартал, месяц, неделя. Кроме того, для терминов прописываются соответствующие статьи бухучета или МСФО.

Расчет KPI осуществляется ежегодно. За меньший период сложно сделать выводы об эффективности работы IT-директора. Для установления планируемых показателей берут KPI предыдущего руководителя информационного подразделения и прибавляют к ним 20 %.

Очень важно следить за реальностью числовых параметров. Если задать изначально недостижимые показатели, у CIO не будет стимула к продуктивной работе. Придерживайтесь адекватных цифр и сроков, чтобы мотивировать руководителя IT-службы на активную деятельность и достижение целей компании.

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

11.06.2018

Должность Chief Information Officer (CIO) в переводе с английского означает – директор по информационным технологиям (ИТ-директор). Это представитель высшего руководства компании, в зону ответственности которого входит обеспечение бесперебойной работы всех информационных систем. Он определяет ИТ-стратегию организации, руководит созданием IT-инфраструктуры для всех подразделений, решает самые важные вопросы взаимодействия бизнеса и ИТ.

Обычно ИТ-директор (CIO) возглавляет соответствующий отдел, нередко он также занимает пост заместителя главы всей фирмы и входит в совет директоров. Его непосредственным руководителем является президент компании – что предполагает большую свободу и большую ответственность. 

Особенности профессии

Трудно представить крупного игрока рынка, успех которого напрямую не зависел бы от ежедневного вращения информации. Информационные системы и сети – «нервная система» современного бизнеса, именно от них зависит скорость работы, рачительное использование трудовых ресурсов и даже компетентность сотрудников.

При этом директор по информационным технологиям – сравнительно новая должность на рынке труда РФ. Профессиональный стандарт «Менеджер по информационным технологиям» (где упоминается и эта должность) был внесен в российский Национальный реестр профессиональных стандартов лишь в 2014 году. На практике такие руководители появились раньше, но все равно потребность в них возникла не более двадцати лет назад – у этой профессии нет многовековой истории. До недавних пор таких руководителей даже называли иначе – «начальник службы информатизации». То есть речь шла не о повседневном руководстве уже отлаженными процессами, а о том, чтобы прийти в фирму и оцифровать бумажные архивы, с нуля наладить компьютерные базы и внутренние сети, а главное – обучить рядовых сотрудников пользоваться всем этим.

И сейчас директор департамента ИТ – человек, обязанный сохранять динамичность и потребность к самообразованию. В сфере обработки и передачи данных, в ITв целом  постоянно изобретается что-то новое, чтобы в течение нескольких последующих лет безнадежно устареть. Если фирма не хочет критически отставать от конкурентов – ИТ-директору и всем его подчиненным надо внимательно следить за новостями ипостоянно повышать квалификацию. А чтобы опережать конкурентов и задавать тренды, ИТ-служба должна состоять из лучших специалистов. Это не та профессия, все необходимые навыки для которой можно раз и навсегда получить в вузе. Работа ИТ-директором подходит для тех, кто готов повышать квалификацию фактически повседневно, не надеясь на стабильность и привычные схемы.

Служебные обязанности

Директор департамента информационных технологий – руководящая роль, поэтому определять стратегию развития и создавать компьютерную инфраструктуру ему приходится в основном через подчиненных. Подобрать хороших специалистов, найти с ними общий язык, грамотно контролировать их деятельность – гарантия успеха. Эти задачи нельзя в полной мере переложить на отдел кадров, последнее слово при найме и увольнении всегда остается за руководителем подразделения.

Одновременно именно этому топ-менеджеру приходится взаимодействовать с высшим руководством, на понятном языке объясняя и отстаивая необходимость своих решений. В обязанности ИТ-директора входит выяснение текущих потребностей компании и формулировка соответствующих задач для подчиненных. Он служит своего рода переводчиком между техническими специалистами и бизнесменами.

Помимо профильных вопросов, CIO должен ориентироваться в бизнес-сфере и в той области, в которой работает данная конкретная организация. Функции директора по ИТ напрямую связаны с деятельностью всей фирмы. С его помощью планируется финансирование ИТ-инфраструктуры, он же контролирует соответствующие расходы. Chief Information Officer лично заключает договоры с поставщиками, если речь идет о крупных закупках компьютерной техники и комплектующих. Отчетность о достижениях IT-отдела тоже требует внимания директора – он организует ее сбор, проверяет и передает наверх. Наконец, начальник наравне со своей командой обязан быть готов в любой момент оперативно отреагировать на крупный сбой, блокировку или иную внештатную ситуацию.

Требования к образованию и квалификации

Как обычно бывает с новыми профессиями, еще недавно даже самые высокие позиции в этой сфере легко могли занять талантливые самоучки, образование которых лишь с большой натяжкой можно было назвать профильным. Но теперь уже стало важно иметь в дипломе такие словосочетания, как «информационные технологии», «вычислительные системы» или «автоматизированное управление». Впрочем, если человек с дипломом инженера или менеджера несколько лет успешно чинил технику и прокладывал сети, то для карьерного продвижения он всегда может получить второе высшее образование, а лучше квалификацию МВА.

«Главным по компьютерам» часто со временем назначают человека, который долго занимался этой тематикой на посту менеджера. Как вариант – с уходом предыдущего «главного» кресло может унаследовать его заместитель. В таком случае речь идет о продвижении по карьерной лестнице в рамках одной организации.

Нередко на этот пост предпочитают нанимать стороннего соискателя, уже занимавшего аналогичную позицию в другой организации. Такой директор IT-отдела оценивается в том числе и по результатам, достигнутым на прежнем месте. Как и везде, здесь можно завоевать имя, которое заставит работодателей бороться за вас.

Профессиональные навыки

Директор отдела информационных технологий должен обладать следующими компетенциями:

1. Профессионализм и опыт в выборе и оптимальном использовании информационных технологий для обеспечения компании конкурентных преимуществ.
2. Понимание бизнеса и стратегии развития своей организации.
3. Знание общих принципов управления в своей организации.
4. Знания и опыт в отрасли, в которой работает компания.
5. Способность формировать и управлять реализаций стратегии развития ИТ.
6. Владение методами управления портфелем ИТ-проектов.
7. Профессионализм в области управления персоналом и ИТ-организацией.
8. Коммуникабельность.
9. Способность управлять взаимодействием с внешней бизнес-средой.
10. Способность нанимать, развивать и удерживать высокопрофессиональных ИТ-специалистов.

Курсы для IT директоров

Конечно, ни одно образование не поможет вчерашнему выпускнику стать сразу топ-менеджером. Но если вы готовы преодолеть всю карьерную лестницу – стоит окончить вуз по специальности «Информационные системы и технологии» или по иной похожей специальности. Обучение можно совмещать с трудом, например, в роли системного администратора. Это позволит еще до окончания вуза увидеть изнутри, как работает ИТ-отдел. Многие корпорации, в том числе в IT-сфере, охотно взаимодействуют со студентами даже дневного отделения.

Не стоит замыкаться только на технике – в противном случае вы до пенсии останетесь вечным системным администратором. Руководящий сотрудник обязан думать не только о том, какие компьютеры и программы лично он считает самыми лучшими, но и о том, что нужно конкретной организации и сколько денег она может на это потратить. Будущий топ-менеджер обязан все время расширять кругозор. Неплохо, если вы быстро поймете, в какой именно области вам предстоит строить карьеру. Ведь IT-отдел СМИ или медицинского центра сильно отличается от аналогичного отдела сети магазинов или металлургического предприятия.

Возможность повысить квалификацию для директора по информационных технологиям, подтвержденную дипломом Высшей Школы Экономики, реализована в ВШБИ НИУ ВШЭ на программе МВА-CIO.

← Назад к списку

ИТ-директор — одна из самых сложных вакансий для компании. Какие задачи выполняет такой руководитель и в каких случаях без него не обойтись? Разбираемся в статье.

ИТ-директор (от англ. CIO — Chief Information Officer) – руководящая должность департамента по информационным технологиям. Такой сотрудник управляет процессом, определяет стратегию развития и взаимодействует с топ-менеджментом компании. В зону ответственности CIO также входит контроль за работой информационных систем и распределение бюджета.

В России с 2014 года утвердили профессиональный стандарт для ИТ-директора. Если опираться на этот реестр, возможны другие названия должности:  

• Начальник службы информатизации;
• Заместитель генерального директора по ИТ;
• Директор ИТ-департамента;
• Начальник информационной службы.

Пару лет назад ИТ-директор в российской компании отвечал только за IT-инфраструктуру и программное обеспечение, сейчас его функции тесно связаны со стратегическими вопросами.

Основные задачи

• Закупает оборудование и программное обеспечение;
• Поддерживает работоспособность компьютерной техники, информационных систем и сервисов, клиентского и серверного оборудования;
• Составляет регламенты и рабочие инструкции к программам;
• Обеспечивает информационную безопасность;
• Развивает информационную систему в компании;
• Обеспечивает автоматизацию бизнес-процессов;
• Отвечает за техдокументацию и отчетность ИТ-подразделения.

Стратегические задачи

• Планирует бюджет ИТ-компании или департамента;
• Оптимизирует расходы;
• Разрабатывает план развития в области IT;
• Руководит отделом и проектами.

Что должен знать

Хороший CIO имеет опыт работы на данной позиции от 3 лет с опытом решения комплексных задач. Нельзя сказать, что важнее: технический бэкграунд или опыт управления большой командой. Профессионализм ИТ-директора включает: 

• глубокое понимание информационной инфраструктуры и технологий;
• понимание бизнес-процессов;
• управленческие компетенции.

Это не просто эксперт, но и активный внедренец, который может довести идею до успешной реализации. Он стоит у решения важных вопросов на стыке бизнеса и ИТ, поэтому требований к такому сотруднику много. Основной набор знаний и навыков выглядит так:

• Высшее техническое образование;
• Компьютерные программы (1C, Битрикс24 и другие);
• Реализация проектов по автоматизации процессов;
• Опыт управления проектами;
• Современные методы организации IT-процессов;
• Оптимизация бизнес-процессов через информационные системы;
• Опыт выстраивания и реализации IT-проектов;
• Телекоммуникационные технологии, передача и обработка данных, сетевые технологии и протоколы;
• Знания методов защиты информации и опыт их реализации;
• База знаний ITIL;
• Принципы сетевой и серверной инфраструктуры (Linux, Unix, Windows).

Сложности подбора

Чтобы взять в команду настоящего стратега, нужно определиться, какой сотрудник нужен компании: IT-стратег или технический руководитель отдела. На что еще стоит обратить внимание?

Большой спектр задач
CIO совмещает в себе знания в IT, бизнес-процессах и смежных digital-направлениях. Стоит помнить, что у такого сотрудника, в первую очередь, должны быть экспертные знания в профильной области, на которые накладываются остальные. Если позволяет бюджет, лучше взять 1-2 специалиста дополнительно или обратиться к внештатным экспертам. Но тут важно выстраивать коммуникацию и соотнести результат с затраченными ресурсами.

Заинтересованность кандидата
CIO работает в компании не менее 3-5 лет и редко принимает спонтанное решение о смене работы. Одна из самых сложных задач — заинтересовать кандидата. Что он получит для себя в новом проекте? При этом финансовая мотивация не всегда играет ключевую роль.

Управленческие скилы
Пожалуй, главный soft skill. Если ИТ-директор привык самостоятельно настраивать сервера и оборудование — его нельзя назвать управленцем. Такой опыт часто у специалистов из производственных компаний, где CIO — это начальник ИТ, который занимается администрированием процессов.HR-y нужно использовать кейс-интервью, чтобы понять, насколько он умеет делегировать задачи и организовывать работу команды. 

Временные затраты
Вначале уходит время на определение профиля: руководители бизнеса не могут определить квалификацию IT-директора и конкретные знания. На втором этапе возникают сложности с оценкой кандидата и его согласованием. У HR-а не всегда есть возможность задать вопросы топ-менеджменту, соответственно, качество кандидатов страдает. 

Размытый уровень зарплаты
Нередко HR сталкивается с тем, что руководитель не называет точных сумм, ссылаясь на финальный этап согласования. Но такие кандидаты находятся в пассивном поиске работы и не спешат уходить со своего места. Обговорите минимальную и максимальную сумму, а затем обсудите эту вилку с кандидатом на первых этапах. 

Где искать

В среднем, на hh.ru за месяц 180-200 вакансий и 750-800 резюме IT-директоров по всей России. Цифры меньше, чем по другим ИТ-вакансиям, но не стоит забывать, что не все руководители есть на работных сайтах.

LinkedIn
Идеальный вариант для поиска топ-менеджеров. В профиле можно проследить карьерный путь и составить первое впечатление по релевантности опыта.

Хакатоны и ИТ-конференции 
Такие мероприятия созданы не только для развития команды, но и для полезных знакомств. HR как раз может взять эту функцию на себя: рассказать о компании и обзавестись деловыми связями.

Поиск ИТ-директора — непростая задача, которая требует не только временных затрат, но и прокаченности HR-а. Чтобы получить качественный результат, можно обратиться в кадровое агентство, которое подходит к подбору профессионально. Эффективный результат основан на опыте работы со сложными вакансиями и собственной базе кандидатов.

Общие положения

Должностные инструкции руководителей в сфере информационных технологий (IT), коммуникации, информационная безопасности и технической защите информации предназначены для решения вопросов, связанных с регулированием трудовых отношений, управления персоналом организаций в сфере компетенции Федеральной службы по техническому и экспортному контролю (ФСТЭК России) независимо от форм собственности и организационно-правовых форм.

Должностные инструкции призваны способствовать правильному подбору и расстановке кадров, повышению их деловой квалификации, рациональному разделению труда, созданию действенного механизма разграничения функций, полномочий и ответственности между указанными категориями работников, а также установлению единых подходов в определении их должностных обязанностей и предъявляемых к ним квалификационных требований.

Образцы должностных инструкций могут применяться в качестве нормативных документов или служить основой для разработки должностных инструкций, содержащих конкретный перечень должностных обязанностей работников с учетом особенностей организации производства, труда и управления, а также их прав и ответственности. При необходимости должностные обязанности, включенные в должностную инструкцию определенной должности, могут быть распределены между несколькими исполнителями.

При разработке должностных инструкций допускается уточнение перечня работ, которые свойственны соответствующей должности в конкретных организационно-технических условиях, и установление требований к необходимой специальной подготовке работников.

Должностная инструкция каждой должности имеет три раздела: «Должностные обязанности», «Должен знать», «Требования к квалификации».

В разделе «Должностные обязанности» установлены основные трудовые функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность, с учетом технологической однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих.

В разделе «Должен знать» содержатся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных и иных нормативных правовых актов, положений, инструкций и других документов, методов и средств, которые работник должен применять при выполнении должностных обязанностей.

В разделе «Требования к квалификации» определены уровень профессиональной подготовки работника, необходимый для выполнения должностных обязанностей, требования к прохождению повышения квалификации и квалификационной аттестации, а также требования к стажу работы.

Должностные инструкции предусматривают сертификацию соответствия руководителей и специалистов по видам их деятельности требованиям законодательных и иных нормативных правовых актов.

Применение должностного наименования «старший» возможно при условии, если работник наряду с выполнением обязанностей, предусмотренных по занимаемой должности, осуществляет руководство подчиненными ему исполнителями. Должность «старшего» может устанавливаться в виде исключения и при отсутствии исполнителей в непосредственном подчинении работника, если на него возлагаются функции руководства самостоятельным участком работы. Для должностей специалистов, по которым предусматриваются квалификационные категории, должностное наименование «старший» не применяется. В этих случаях функции руководства подчиненными исполнителями возлагаются на специалиста I квалификационной категории.

Должностные обязанности «ведущих» устанавливаются на основе квалификационных характеристик соответствующих должностей специалистов. Кроме того, на них возлагаются функции руководителя и ответственного исполнителя работ по одному из направлений деятельности организации или ее структурных подразделений либо обязанности по координации и методическому руководству группами исполнителей, создаваемыми в отделах (бюро), с учетом рационального разделения труда в конкретных организационно-технических условиях. Требования к стажу работы повышаются на 1 — 2 года по сравнению со стажем, предусмотренным для специалистов I квалификационной категории.

Должностные обязанности, требования к знаниям и квалификации заместителей руководителей структурных подразделений определяются на основе характеристик соответствующих должностей руководителей.

Марк Сэмуэльс (Mark Samuels)
описывает все, что нужно знать о роли ИТ-директора в компании.

Директор по информационным технологиям (CIO) — это самый старший технический директор в организации. Название должности широко используется в мире — в бизнесе и государственных органах, в благотворительных и некоммерческих организациях.

Какова роль директора по информационным технологиям?

Роль ИТ-директора заключается в том, чтобы помочь разработать технологическую стратегию предприятия и управлять им совместно с другими руководителями высшего звена. Одна из многих обязанностей ИТ-директора — обеспечение интерфейса на уровне руководителей между технологическим отделом и остальной частью бизнеса.

В чем разница между ИТ-директором и ИТ-менеджером?

ИТ-менеджеры, как правило, сосредоточены на повседневных операциях, в то время как ИТ-директора больше озабочены стратегией и лидерством. Некоторые ИТ-менеджеры фактически подчиняются ИТ-директорам, особенно тем, кто работает в крупных многонациональных организациях на национальном или региональном уровне. Не во всех организациях есть ИТ-директор: малые предприятия используют должность ИТ-менеджера для своего руководителя по технологиям. Действительно, когда дело доходит до руководителей в сфере технологий, картина, касающаяся названий должностей, часто становится далеко не ясной.

В чем разница между ИТ-директором и техническим директором?

Обычно технический директор отчитывается перед ИТ-директором, хотя и не всегда. Роли CIO и CTO, а также отношения между ними зависят от конкретной организации.

В некоторых случаях ИТ-директор отвечает за определение общей стратегии и управление отношениями с бизнесом более широко, объясняя, как технологии могут помочь рационализировать цепочку поставок или оптимизировать бизнес-процессы, в то время как технический директор ищет инновационные технологии, способные потенциально помочь организации в достижении намеченных целей. В некоторых технологических компаниях ИТ-директора руководят внедрением технологий во внутреннем бизнесе, а технические директора управляют разработкой инструментов для внешнего рынка.

Однако за этими аккуратными разделениями кроется огромное количество неясностей. ИТ-директора могут, например, определить, как приложение собственной разработки может быть продано внешним клиентам или сделать анализ стратегического планирования. Бизнес может в процессе продаж активно использовать знания ИТ-директора. Точно так же некоторые технические директора помогают управлять и внутренними ИТ-операциями.

Есть и другие, широко распространенные должности, о которых следует знать, — например, старший вице-президент по ИТ и глава отдела технологий. Кроме того, должности технологических руководителей включают главного операционного директора (COO), руководителя отдела ИКТ, директора по информационной безопасности (CISO) или вице-президент по цифровым технологиям и ИТ, директора по данным и технологиям. Единственный способ узнать наверняка о чьем-либо влиянии и ответственности — разобраться, чем они занимаются каждый день.

Чем занимается ИТ-директор?

ИТ-директор управляет и меняет ИТ. Как бы он ни хотел тратить меньше времени в ИТ-отделе на повседневные процессы, многим ИТ-директорам по-прежнему необходимо контролировать центр обработки данных, чтобы обеспечить работоспособность систем и услуг, а также следить за тенденциями технологий.

Когда в выходной день какая-то техника выходит из строя, скорее всего, позвонит ИТ-директор, даже если в итоге проблему должен решить кто-то другой. В то время как остальные представители бизнеса говорят о важности цифровой трансформации, меняющей правила игры, большинство ИТ-директоров признает, что их будут оценивать в первую очередь по способности правильно выполнять основные задачи. Великая стратегия электронного бизнеса потерпит неудачу, если, например, ИТ-директор не позаботится о том, чтобы вопросам кибербезопасности или непрерывности бизнеса уделялось самое серьезное внимание.

В качестве руководителя высшего звена ИТ-директор отвечает за определение ИТ-стратегии и обеспечение ее соответствия общей бизнес-стратегии. Во многих цифровых компаниях ИТ-стратегия будет основным элементом бизнес-стратегии. Это означает, что ИТ-директор должен понимать более широкие бизнес-требования и определять приоритеты с помощью технологий. Еще одна важная роль ИТ-директора — создание и поддержание эффективной и мотивированной команды.

Когда дело доходит до трансформации, слишком многие производители думают, что ИТ-директора сосредоточены на передовых технологиях. Однако реальность такова, что, хотя ИТ-руководители пристально следят за разрекламированными технологиями, такими как AI, VR и IoT, большинство из них все еще пытается использовать технологии, которые только сейчас достигают переломного момента, в том числе облачные вычисления и анализ больших данных. И если маркетологи говорят о необходимости агрессивных инноваций, большинство ИТ-директоров по-прежнему концентрируются на создании платформы для цифровых изменений.

Кому подчиняется ИТ-директор?

Исследования компании Deloitte показали, что 33% ИТ-директоров подчиняются генеральному директору, 22% — финансовому директору, 11% — главному операционному директору и 9% — вице-президенту по ИТ, а остальные подчиняются множеству сложных структур. Пунктирные линии не редкость: ИТ-директора часто отчитываются перед двумя руководителями, в зависимости от внутренних связи и текущих инициатив.

Существует распространенное, хотя, возможно, и ошибочное мнение, что ИТ-руководители всегда должны отчитываться перед генеральным директором. В то время как отчетность перед генеральным директором помогает сохранить роль технологического лидера и центра, отчетность перед финансовым директором также может помочь обеспечить четкое определение и понимание ИТ-бюджетов, а в некоторых организациях контроль затрат остается абсолютным приоритетом.

Также следует отметить, что работа в крупной фирме не гарантирует прямой связи с генеральным директором или другими членами совета директоров. Рекрутинговая компания Harvey Nash и KPMG сообщают, что в крупных компаниях 17% ИТ-директоров подчиняются непосредственно генеральному директору, а в более мелких организациях такое подчинение предусмотрено почти у половины (45%) ИТ-руководителей. ИТ-руководители небольших фирм также имеют прямой доступ к членам совета директоров по сравнению с коллегами из более крупных организаций.

Какова история роли ИТ-директора?

По сравнению с другими должностями высшего руководства роль ИТ-директора является относительно новой. ИТ-специалисты впервые были наняты многими фирмами в 1970-х и 1980-х годах, чтобы помочь своему бизнесу применять мэйнфреймы. По мере развития использования вычислений росло и технологическое лидерство: первые ИТ-директора начали занимать должности в 1980-х годах. В течение следующего десятилетия роли ИТ-директора и ИТ-менеджеры стали вполне привычными.

С начала нового тысячелетия позиция ИТ-директора претерпела кардинальные изменения. Вместо того чтобы просто покупать ИТ и управлять операционными проблемами, ИТ-директора теперь чаще занимаются внешними связями своей компании, во многом благодаря развитию Интернета. С распространением облачных вычислений и аутсорсинга многие технические решения больше не предоставляются напрямую внутренней ИТ-командой. Вместо этого ИТ-директора придерживаются стратегической точки зрения, помогая остальной части бизнеса максимально использовать технологии.

Кто входит в команду CIO?

Поскольку современные ИТ-директора проводят много времени за пределами ИТ-отдела, они все больше полагаются на команду доверенных сотрудников, которая помогает управлять ключевыми вопросами предоставления услуг. ИТ-директора имеют группу, отчитывающуюся перед ними по ряду направлений, которые обычно включают такие элементы, как ИТ-безопасность, закупки, обслуживание, разработка, интеграция, поддержка, бизнес-анализ и управление учетными записями.

Некоторые ИТ-директора также берут на себя ответственность за смежные области, в частности, за управление объектами и безопасность персонала. Gartner прогнозирует, что к 2021 году ИТ-директора будут фактически нести такую же ответственность за изменение корпоративной культуры, как и директора по персоналу. Размер внутренней команды и количество непосредственных подчиненных значительно различаются в зависимости от размера бизнеса, а также использования внешних услуг через аутсорсинг или облако.

Следует отметить, что традиционные иерархии организации CIO постененно меняются. Автоматизация может привести к замене некоторых задач. Возможность сотрудников получать необходимые услуги непосредственно из облака также повлияет на размер ИТ-отдела. Вместо того чтобы командовать огромными армиями собственных разработчиков, ИТ-директор может управлять набором договоров с внешними поставщиками услуг.

В чем разница между директором по информационным технологиям и директором по цифровым технологиям?

Назначение директора по цифровым технологиям (CDO) стало популярным около пяти лет назад, когда потребительское отношение к ИТ и стремление к цифровому использованию всех вещей заставили экспертов усомниться в долговечности роли ИТ-директора. Еще в 2014 году исследователи IDC предсказали, что к концу десятилетия 60% ИТ-директоров из голубых фишек будут вытеснены CDO. В настоящий момент этот прогноз кажется маловероятным, поскольку PWC предполагает, что только 6% организаций назначили руководителей по цифровым технологиям.

ИТ-директора остаются незаменимыми руководителями при решении корпоративных ИТ-проблем. Фактически в последнее время CDO обрел новую роль: директор по данным. По мере того как большие данные перешли от теоретической концепции к практической реальности, фирмы вкладывают время и деньги в развитие своих аналитических возможностей. Тем не менее вместо того, чтобы заменять традиционных ИТ-руководителей, аналитик предполагает, что эта новая группа директоров по связям с общественностью будет работать вместе с ИТ-директорами, чтобы возглавить изменения.

Кто такой директор по данным?

Чтобы сделать обязанности высшего руководства еще более запутанными, все больше ИТ-директоров теперь вынуждено работать с другим CDO — директором по данным. Руководитель отдела обработки данных — это высшее должностное лицо, отвечающее за корпоративное управление и использование информации.

Хотя это и новая роль, исследования показывают, что количество компаний, нанимающих CDO, с 2012 года увеличилось более чем в четыре раза. В KPMG сообщают, что организации, у которых есть директор по данным, более чем в два раза чаще имеют четкую и всеобъемлющую цифровую стратегию, чем те, у кого ее нет (44% против 21%)[1].

Какую часть своих ресурсов ИТ-директора выделяют на инновации?

Обычно 80% ИТ-бюджетов составляют операции и 20% — инновации. Эксперты предлагают ИТ-руководителям тратить как можно меньше денег на то, чтобы свет был включен, и как можно больше денег на инновационные цифровые проекты, которые помогают трансформировать бизнес.

На практике, однако, даже разделение 80/20 может быть труднодостижимым, особенно на крупных традиционных предприятиях, таких как розничный ретейл и финансовые компании, которые поддерживают огромную унаследованную ИТ-инфраструктуру: для некоторых крупных предприятий всего лишь 5% из бюджета ИТ может пойти на инновации.

Как ИТ-директора воспринимают инновации?

Поскольку деньги на инновации требуются часто, ИТ-директора должны найти разумные способы разработки новых идей. В то время как отдельные ИТ-руководители могут позволить себе роскошь собственной лаборатории, большинство ИТ-директоров разрабатывают другие способы стимулирования инновационного мышления. ИТ-руководители часто используют экосистему творцов. Популярные механизмы включают внутренние хакатоны, где ИТ-специалисты и бизнес-специалисты работают в тандеме в короткие промежутки времени, чтобы найти возможные решения бизнес-задач.

Инновационная экосистема выходит за рамки корпоративного межсетевого экрана. ИТ-директора признают, что многие партнеры-поставщики тратят огромные средства на разработку настраиваемых решений для бизнес-задач, многие из которых можно приобрести по запросу через облако. Эти надежные партнерские отношения ориентированы не только на крупных поставщиков. Все больше ИТ-директоров обращаются к сообществу стартапов за новыми техническими идеями.

Сколько платят ИТ-директору?

Размер вознаграждения, что неудивительно, варьируется в зависимости от местоположения, сектора и организации. Специалист по заработной плате PayScale сообщает, что американские ИТ-директора зарабатывают в среднем около $155 тыс. в год, в то время как, по отчетам рекрутера Харви Нэша, мировые ставки составляют 131 480 фунтов стерлингов в Великобритании и $185 647 во всем мире.

Хотя средние ставки известны, зарплаты наиболее востребованных ИТ-директоров заоблачные. Средняя компенсация ИТ-директора из списка Fortune 500 сегодня составляет около $2,6 млн по сравнению с $1,9 млн в 2015 году, согласно исследованию Korn Ferry для Wall Street Journal. Рост заработной платы ИТ-директоров на 37% обусловлен исключительным спросом на руководителей, которые могут помочь изменить бизнес-модели с помощью оцифровки.

Какова карьера ИТ-директора?

Как и человеческие ресурсы, ИТ традиционно рассматривались как услуга, а не как основная бизнес-функция, например, финансы или продажи и маркетинг. В то время как директора этих отделов обычно берут на себя руководящие должности, ИТ-директора часто упускают из виду роль генерального директора.

Эта ситуация означает, что роль ИТ-директора рассматривается некоторыми как вершина карьеры ИТ-специалиста, ориентированного на бизнес. Поскольку больше некуда деваться, роль ИТ-директора рассматривается как исполнительный эквивалент тупика, с давнишней насмешкой о том, что ИТ-директор является аббревиатурой от слова «карьера окончена». Более свежие данные свидетельствуют о том, что эта точка зрения устарела. Бывшие ИТ-директора заняли руководящие должности в крупных компаниях, таких как National Health Service, Tesco, Economist Group, GE Transportation и BT Global Services.

ИТ-директора также регулярно берут на себя более широкие роли, неся ответственность за другие функции, в том числе операции, цифровые технологии и управление. Столь обширный опыт означает, что ИТ-директора высоко ценятся, когда речь идет о консультантах. Таким образом, позиция ИТ-директора — это далеко не тупик. ИТ-директора обычно находят новые возможности в качестве ИТ-руководителей в других компаниях. Достижение «стеклянного потолка» на одном предприятии также помогает объяснить, почему ИТ-директора часто меняют работу.

Что такое временно исполняющий обязанности ИТ-директора?

Эти ИТ-директора, работающие на срочных контрактах, которые иногда продлеваются, зачастую могут стать постоянными. Ключевые роли временных ИТ-руководителей включают обеспечение стабильности в отсутствие постоянного ИТ-директора, руководство изменениями в ходе проекта трансформации и наставничество подающего надежды ИТ-лидера.

Как уже было сказано, ИТ-директора высоко ценятся, когда речь идет о консультантах. Некоторые эксперты считают, что за последние пять лет спрос на временных ИТ-директоров увеличился на 25%. Таков спрос, что все большее число ИТ-руководителей выбирают — временно или навсегда — для создания портфельной карьеры. Эти руководители берут на себя ряд ролей, включая временные должности, консультативную работу для стартапов и расширений, участие в стратегических консультациях и должности неисполнительных директоров в совете директоров частных и государственных организаций.

Каков средний срок пребывания в должности ИТ-директора?

По оценке консалтинговой компании Korn Ferry, средний срок пребывания в должности ИТ-директора составляет 4,3 года, при этом у ИТ-директоров в потребительском секторе, секторе энергетики и профессиональных услуг самый длительный средний срок пребывания в должности составляет 4,5 года. Самый короткий срок пребывания в должности ИТ-директора в промышленном секторе составляет в среднем 4,0 года. Korn Ferry сообщает, что средний срок пребывания в должности руководителя высшего звена составляет 5,3 года, что делает ИТ-директора самыми краткосрочными руководителями.

Однако хотя средний срок пребывания в должности не превышает четырех лет, нередко можно увидеть резюме, заполненные набором двухлетних стажировок. Эти сменяющие друг друга ИТ-руководители изображают себя специалистами по трансформации, которые входят в бизнес, видят, что не так, и внедряют стратегию изменений под руководством ИТ.

Их коллеги по информационным технологиям, которые остаются в одном бизнесе на протяжении многих лет, сомневаются, что настоящая трансформация бизнеса может быть завершена за двухлетний цикл. Золотая середина находится где-то между слишком быстрым уходом и слишком долгим пребыванием.

Какие ИТ-директора люди?

Как и все руководители высшего звена, ИТ-директора — серьезные стратеги с прекрасными лидерскими качествами. Однако мой опыт показывает, что ИТ-директора почти всегда доступны. Генеральные директора и финансовые директора обладают огромной властью и иногда могут работать удаленно. ИТ-директора всю свою трудовую жизнь пытались заставить остальную часть бизнеса серьезно относиться к своей роли.

Когда у них появляется возможность продемонстрировать эту способность, они они непременно этим воспользуются. Сейчас, в эпоху, когда технологии лежат в основе всех бизнес-операций, необходимо прислушиваться к сообразительным ИТ-директорам. Вне работы ИТ-директора любят раздвигать границы своих интересов — они интересуются экстремальными видами спорта и быстрыми автомобилями.

Эти увлечения знакомы всем руководителям высшего звена, но ИТ-директора, похоже, упиваются крайностями. Кстати, Корн Ферри предполагает, что ИТ-директор в среднем является самым молодым в высшем руководстве — ему 51 год (средний возраст члена высшего руководства — 54 года).

Какое будущее у ИТ-директора?

Одним словом, яркое. Эксперты, которые предсказывали упадок роли ИТ-директора, остались недовольны его возрождением. Предприятия приняли потребительскую ориентацию, а затем обнаружили, что им по-прежнему нужен руководитель, который контролировал бы децентрализованные решения о закупках технологий, принимаемые бизнес-менеджерами. В большинстве организаций эту надзорную роль лучше всего выполняет ИТ-директор, учитывая его многолетний опыт управления поставщиками, ИТ-интеграцией и технологиями.

Роль ИТ-директора тоже вряд ли скоро исчезнет. Все большее число ИТ-директоров также берут на себя ответственность за другие области, такие как закупки, инновации, операции и даже человеческие ресурсы. Предприятия продолжают подвергаться бомбардировке инновациями. В эпоху технологической неопределенности ИТ-директора должны обеспечить уверенность в сфере ИТ. Для ИТ-директоров, которые согласны с этим требованием, открываются широкие возможности.

---

[1] По данным 2019 года.