Концепции руководства менеджмент

Концепции руководства

Теории лидерства
— научные теории, объясняющие феномен
лидерства, его происхождение и
функционирование. На сегодняшний день
можно выделить четыре основных подхода
к рассмотрению концепций руководства:

1.
Характерологический подход или подход
с позиции личностных качеств.

2.
Поведенческий подход.

3.
Ситуационный подход.

4.
Подход с точки зрения социального
обмена. Рассмотрим
каждый из подходов в порядке хронологии.

I.
Подход с позиции личностных качеств.

Поскольку
данный подход — первый на
пути исследования
эффективного руководства и стилей
управления, он не предполагает
дифференциация между руководством и
лидерством, т.е. здесь руководство
соответствует лидерству, руководитель
является лидером. Потребность и
очевидность разделения этих понятий
возникла позже.

Итак,
объектом одной из первых попыток
определения сущности руководства в
организациях были менеджеры высшего
звена. Работа Честера Барнарда («Функции
руководителя», 1938) остается классической
в этой области. Организации — это системы,
и Барнард полагал, что в первую очередь
руководители должны отвечать
за проектирование
и поддержание этих систем, осуществляя
функции:

1)
координирования действий и систем,
необходимых для жизнедеятельности
организации;

2)
привлечения в организацию нужных людей
и обеспечения
их взаимодействия;

3)
определения задач и целей организации.

Когда
люди, подобно Барнарду, рассуждают о
том, как должны действовать руководители,
они предполагают, что существуют
правильные (эффективные) и неправильные
(неэффективные) способы руководства —
допущение, лежавшее в основе большинства
ранних исследований стилей лидерства.
В этом контексте мысль, что некоторые
люди предрасположены к лидерству, а
другие нет, представлялась оправданной;
в начале века старались, во что бы то ни
стало определить набор личностных черт,
по которым можно было бы различить эти
два типа людей.

1.
Теория «выдающегося человека».
Этот ранний характерологический подход
к исследованию руководства часто
называют теорией «выдающегося человека»
в силу его направленности на поиск
лидера, которого ждет явный успех.
Исследователи надеялись, что они смогут
улучшить функционирование организации
относительно простым способом: определив
характеристики оптимальных лидеров,
подобрав людей с такими характеристиками
и поставив их на руководящие должности.

Общая
методология ранних исследований,
использовавших характерологическую
теорию, сводилась к поиску существенных
различий между личностными характеристиками
удачливых и неудачливых лидеров. В
публикациях тех лет определение успеха
варьирует от показателей деятельности
возглавляемой лидером группы до личного
успеха лидера. В своем обзоре сотен
характерологических исследований,
проведенных более чем за 70 лет, Стогдилл
(1974) суммирует результаты этого направления
исследований.

«Лидера
характеризует сильное стремление
принять на себя ответственность и
выполнить задачу. Решимость и упорство
в достижении целей, смелость и
оригинальность при разрешении проблем.
Стремление проявить инициативу в
социальных ситуациях, уверенность в
себе и целостность личности. Готовность
отвечать за последствия своих решении
и действий, умение снимать межличностное
напряжение. Толерантность к фрустрации
и различным проволочкам. Способность
влиять на поведение других людей и
умение структурировать системы социальных
взаимодействий, подчиняя их выполнению
данной задачи».

На
основании образного описания Стогдилла,
поиск черт, которыми обладают хорошие
лидеры и не обладают плохие, был успешен
в том плане, что позволил прийти к
согласию в отношении этих черт. К
сожалению, этот перечень не слишком
полезен, если нужно идентифицировать
хороших лидеров заранее, поскольку он
состоит главным образом из характеристик,
которые можно оценить, только наблюдая
за чьими-то действиями в течение
определенного времени.

2.
Пол лидерства.
На протяжении всей истории проявления
формального интереса к лидерству ни
одну характеристику не связывали более
тесно с представлением большинства
людей о настоящем лидере, чем мускулистость.

Удачливых
управленцев больше соотносят в целом
с мужчинами, чем с женщинами, когда речь
идет об их лидерских способностях,
уверенности в себе, желании руководить
и о почти 50 других качествах. Удачливых
управленцев больше соотносят в целом
с женщинами, чем с мужчинами, если дело
касается любознательности, готовности
помочь, интуиции, творческих способностей,
аккуратности, понимании чувств других
людей и меньшей грубости.

Несмотря
на большую схожесть поведения удачливых
управленцев, исследования также выявляют
различия в том, как ведут себя мужчины
и женщины, занимающие руководящие
должности. Многие специалисты, изучающие
лидерство, считают, что эти различия
очень важны для эффективного
функционирования организации. Роузнер
указывает, что женщины более склонны
прибегать к интерактивному лидерству,
побуждать подчиненных к участию, делиться
властью и информацией, добиваться, чтобы
другие выше ценили себя и испытывали
радость от своей работы. Этот иной стиль
руководства, утверждает она, скорее
окажется эффективным в современных
организациях, в которых отдается все
большее предпочтение коллективной
работе и росту
подчиненных перед традиционными
авторитарными методами.

И,
тем не менее, несмотря на все различия
в психологии мужчин и женщин данные
исследований показывают, что женщины
и мужчины, успешно управляющие
производством, ведут себя очень схожим
образом. Чтобы занять высшие посты в
большинстве организаций, человек
(мужчина или женщина) должен вести себя
в соответствии с этими ценностями, тем
самым, увековечивая этот стиль.

Толерантность
к фрустрации — это
способность переносить неудачи.
Толерантность (от лат. tolerantio — терпение)
— способность переносить неблагоприятное
влияние того или иного фактора. Фрустрация
(от лат. frustratio — обман — неудача) —
психологическое состояние, которое
возникает в ситуации разочарования,
неосуществления какой-либо значимой
для человека цели, потребности.

3.
Идеальный лидер.
Рассмотрим три характеристики, с помощью
которых в литературе описывают идеального
лидера и его стиль руководства.

1)
Активно руководящий лидер.

Беннис
и Нанус (1995) пытались выявить характеристики
хороших лидеров, проводя неструктурированные
интервью с 60 удачливыми исполнительными
директорами. Опираясь па эти интервью,
авторы выявили четыре приема активного
руководства удачливого лидера. Эти идеи
на какое-то время привлекли к себе
внимание деловых кругов и продолжают
стимулировать размышления и дискуссии
относительно представлений о лидерстве.

Приемы,
помогающие лидеру активно руководить:

Внимательность
за счет ясности представлений. Удачливые
лидеры имеют ясное представление
о том, чего они
хотят достичь, и подчиняют свои действия
реализации своих планов.

Значимость
за счет внушения своих представлений.
Удачливые
лидеры способны внушить другим свои
представления
и добиться
того, чтобы люди осознали значимость
достижения желательных результатов.

Доверие
за счет проведения своей линии. Удачливые
лидеры завоевывают доверие людей,
проявляя упорство, демонстрируя
стабильность и действуя в такой манере,
которая подкрепляет выдвинутую ими
точку зрения.

Самоутверждение
за счет позитивного образа мысли.
Удачливые
лидеры сохраняют позитивное представление
о собственной личности, даже не
рассматривают возможность неудачи и
способны учиться па ошибках.

2)
Трансформационный лидер.

Деловой
лидер рассматривает отношения между
лидером и следующими за ним людьми как
деловое соглашение. Подчиненный, который
хорошо выполняет работу, получает от
лидера вознаграждение. Трансформационному
же лидеру удается добиться от ведомых
им людей большего, чем простое согласие:
он или она способны достичь более высоких
результатов путем трансформации
основополагающих убеждений, ценностей
и потребностей своих подчиненных.

Трансформационный
лидер понимает необходимость
организационных изменений, создает
какой-то идеал, добивается от людей
верности этому идеалу, формирует
организационную культуру таким образом,
чтобы она поддерживала изменения, и
следит за появлением сигналов, оповещающих
о необходимости новых изменений.
Средством трансформационного лидера
являются ораторские (коммуникативные)
навыки, которые создают образ сильного
и уверенного в себе человека, пробуждают
в людях доверие и являются олицетворением
лидерства. Пусть лидер не может установить
личные отношения со всеми подчиненными,
— им кажется, что такие отношения
существуют.

Термин
«трансформационное лидерство» был
введен в психологию Б.Бернсом и Б.Басом.
Б.Басс описывает трансформационного
лидера через совокупность четырех «I»:

а)
Индивидуальный подход (Individualized
consideration) или лидерство путем развития
людей.

Прежде
всего, этот стиль лидерства связывается
с заботой, которую проявляет лидер к
развитию сотрудников и к их личным
интересам. Лидер знает потребности
своих коллег и обеспечивает среду для
их удовлетворения: обеспечивает
сотрудникам возможность получения
интересной работы и обучения. Он дает
им такие задания, которые развивали бы
их мастерство и укрепляли уверенность
в себе. Сотрудники в этом случае сами
стремятся развивать свои профессиональные
навыки и проявлять инициативу.

б)
Интеллектуальная стимуляция (Intellectual
stimulation) или лидерство путем стимулирования
мышления людей.

Лидер
поощряет сотрудников использовать свое
воображение, думать самостоятельно,
искать новые творческие пути решения
привычных задач. При этом руководитель
берет на себя обязательство выслушивать
любые идеи, даже самые глупые. Одна из
его первичных целей состоит в том, чтобы
развить в сотрудниках уверенность в
себе и стремление к саморазвитию. Такой
подход побуждает людей пересмотреть
собственные представления, они ищут и
находят новые способы решения старых
проблем. Лидер делает акцент на интеллекте,
рациональности, осторожном и наилучшем
способе решения поставленных задач.

с)
Вдохновляющая мотивация (Inspirational
motivation) или лидерство путем воодушевления
людей.

Лидер
создает ясную картину будущего, которая
одновременно оптимистична и достижима,
поощряет других поднимать уровень
ожиданий, уменьшает сложность путем
сведения проблемы к ключевым вопросам,
использует простой язык, чтобы донести
миссию организации. Сотрудники при
таком типе лидерства готовы затрачивать
дополнительные усилия в попытке
реализовать миссию.

д)
Идеализированное влияние (Idealized influence)
или лидерство, основанное на харизме.

Лидер
стремится стать для своих сотрудников
образцом для подражания, находится в
постоянном процессе изменения и развития
самого себя. Создает видение будущего
и миссию, ставит высокие цели, проявляет
настойчивость и решимость в их достижении,
жертвует своими корыстными интересами
ради пользы других, чем заслуживает
уважения и доверия.

Отличие
трансформационного лидерства от
классического управления заключается
в том, что оно определяется в координатах
«видения» и «действия», а не «задачи»
и «отношений». «Видение» связано с
созданием образа будущей цели. «Действие»
связано непосредственно с поведением.
По мысли Р.Дилтса, «видение без действия
остается только мечтой, а действие без
видения — бессмысленной суетой».

3)
Харизматический лидер.

Харизматические
лидеры, «в силу своих личных качеств,
способны оказывать на своих последователей
сильное и экстраординарное воздействие».
Люди идентифицируют себя с таким лидером
и с готовностью идут за ним. К харизматическим
лидерам прошлых лет можно отнести
руководителя партии большевиков Ленина
В.П., Джона Ф.Кеннеди, Элеонору Рузвельт,
Ли Якокку, бывшего главу корпорации
Крайслер, Мартина Лютера Кинга и др.

Харизма
— особое качество лидера, открытое Максом
Вебером: «Харизматическое господство
основано на эффективной преданности
вождю и на дарованной ему благодати
(харизма). Харизму могут обеспечить
магические способности, откровения,
героические деяния, сила духа или
зажигательность речи».

Хари́зма
( греч.
χάρισμα , «милость», «божественный дар»,
«благодать») — в современном широком
словоупотреблении обозначает некие
неопределяемые точно исключительные
свойства, которыми наделён лидер
в представлении своих сторонников,
почитателей. Слово греч.
χάρισμα употреблялось в древнегреческой
мифологии для обозначения способности
притягивать к себе внимание. Харитами
назывались древнегреческие богини
красоты, грации и изящества.

Трансформационное
лидерство начинается с образа.
Трансформационный лидер рисует картину
изменений, побуждает последователей
их добиваться и внедряет эти изменения
в организацию.

Харизматическое
лидерство начинается с человека.
Харизматический лидер завоевывает
доверие людей и заставляет их принять
его ценности и цели посредством личного
контакта и своей индивидуальности.
Отношения с этим лидером и идентификация
с его миссией способствуют повышению
самооценки его последователей.

Харизматический
лидер — лидер, влияние которого основано
на приписываемых ему исключительных
характеристиках личности, чертах
святости и героичности.

II.
Поведенческий подход.

Именно
этот подход создал основу для классификации
стилей руководства. Согласно поведенческому
подходу, эффективность руководства
определяется неличностными качествами
руководителя, а скорее его манерой
поведения по отношению к подчиненным.
Т.е. согласно данному подходу стиль
руководства
в контексте управления — это привычная
манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, чтобы оказать
на них влияние и побудить их к достижению
целей организации.

Рассмотрим
основные концепции руководства в рамках
данного подхода.

1.
Теория X-Y
руководства
Д. МакГрегора (1906-1964).
Это, пожалуй, самая известная на
сегодняшний день теория руководства.
Наиболее значительной книгой МакГрегора
была «Человеческая сторона
предпринимательства» (1960), в которой он
и предложил так называемую «теорию X-Y
руководства», ставшую сегодня традиционной.

Согласно
МакГрегору действия менеджера оказываются
неэффективными вследствие ошибочных
представлений о мотивах поведения и
природе труда человека. МакГрегор писал:
«Мы сможем усовершенствовать наши
управленческие способности лишь в том
случае, если признаем, что контроль
состоит в избирательной адаптации к
человеческой природе, а не в попытках
подчинить человека нашим желаниям».

Вместо
анализа ситуации на предприятии,
менеджеры часто склонны видеть источник
всех бед в лености, глупости работников
и их нежелании работать (подход
тейлоризма). «Теорию Х» МакГрегор назвал
«традиционным взглядом на управление
и контроль». В соответствии с этой точкой
зрения руководитель формулирует
следующие предположения относительно
персонала, который находится под его
руководством:

1.
Каждый нормальный человек не имеет
желания трудиться и стремится уклоняться
от работы, насколько это возможно.

2.
В силу того, что люди не расположены к
труду, их
следует принуждать, контролировать,
руководить ими и угрожать наказанием,
если они не предпринимают достаточных
усилий для того, чтобы достичь поставленных
организацией целей.

3.
Каждый нормальный человек предпочитает,
чтобы им управляли, он стремится избежать,
ответственности и относительно
нечестолюбив.

4.
Больше всего люди желают личного
спокойствия и защищенности.

Вместе
с тем лидер, усвоивший «теорию Y», которую
МакГрегор рекомендует как средство
«интеграции индивидуальных и групповых
целей», исходит из других допущений в
отношении подчиненных:

1.
Затраты физических и духовных сил на
работе столь естественны, что и при игре
или отдыхе.

2.
Угроза наказания или внешний контроль
не являются единственными средствами,
стимулирующими достижение поставленных
организацией целей. Люди наделены
способностью к самоуправлению и
самоконтролю при достижении целей,
которыми они привержены.

3.
Приверженность целям является функцией
вознаграждения, ассоциирующегося с
достижением этих целей.

4.
Нормальный человек, поставленный в
соответствующие условия, не только
берет на себя ответственность, но и
стремится к ней.

5.
Склонность к творчеству, богатое
воображение, изобретательность и
созидательность при решении организационных
проблем часто встречаются у нормальных
людей.

6.
В условиях современного индустриального
общества интеллектуальный потенциал
нормального человека лишь в редких
случаях используется полностью.

2.
Руководство, сосредоточенное на работе
и человеке. Система оценки стиля
руководителя, основанная на теориях
«X» и «Y» МакГрегора, рассматривавшихся
выше, предполагает, что руководитель
неизбежно будет ориентирован либо на
работу, либо на человека. Практически
отсутствуют руководители, проявляющие
обе ориентации одновременно в равной
мере, эффективной для производства.
Руководитель, сосредоточенный на работе
(задаче), заботится, прежде всего, о
проектировании задачи и разработке
системы вознаграждения для повышения
производительности труда. Сосредоточение
на человеке — это повышение производительности
путем совершенствования человеческих
отношений, — что практически во всех
случаях способствует повышению
эффективности труда — утверждает теория.
Однако более поздние исследования
выявили, что это не всегда соответствует
действительности. Из-за характера
ситуации стиль, сосредоточенный на
человеке, не всегда способствует
повышению производительности труда и
не всегда является оптимальным поведением
руководителя.

3.
Четыре системы Ренсиса Лайкерта
(R.Likert).
Как продолжение исследований руководства,
сосредоточенного на задаче и на человеке,
Лайкерт предложил четыре базовых системы
стиля руководства, которые как он
полагал, помогут классифицировать
поведение руководителя.

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная.	Благосклонно-авторитарная.	Консультативно-демократическая.	Основанная на участии.

Таб.
Стили руководства по Р. Лайкерту

Руководители,
относящиеся к системе 1, имеют характеристики
автократа. Руководители в системе 2
могут поддерживать авторитарные
отношения с подчиненными, но они разрешают
подчиненным, хотя и ограниченно,
участвовать в принятии решений. Мотивация
создается вознаграждением и наказанием.
Руководители системы 3 проявляют
значительное, но не полное доверие к
подчиненным. Важные решения принимаются
наверху, но многие конкретные решения
принимаются подчиненными. Система 4
подразумевает групповые решения и
участие работников в принятии решений.
По мнению Лайкерта, она — самая действенная.
Эти руководители полностью доверяют
подчиненным и соответствуют руководителям,
поощряющим участие работников в
управлении (теория Y). Кроме того, они
ориентированы на человека, в
противоположность руководителям системы
1, ориентированным на работу.

4.
Классификация стилей лидерства,
разработанная в университете штата
Огайо. Выводы
Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный
импульс использованию стиля руководства,
построенного на участии работников в
принятии решений. Группа в университете
Огайо разработала систему, согласно
которой поведение руководителя
классифицировалось по двум параметрам:
структуре и вниманию к подчиненным.
Согласно этой точке зрения, руководители
могут оказывать влияние на людей своим
поведением, которое различается по этим
двум параметрам. Структура подразумевает
такое поведение, когда руководитель
планирует и организует деятельность
группы и свои взаимоотношения с ней.
Внимание к подчиненным подразумевает
поведение, которое влияет на людей,
апеллируя к потребностям более высокого
уровня, строя взаимоотношения на основе
доверия, уважения, тепла и контакта
между руководителем и подчиненными.

III.
Ситуационный подход.

Неспособность
более ранних исследований найти
постоянную зависимость между стилем
руководства, удовлетворенностью и
производительностью явилась ярким
показателем того, что во всех случаях
действуют одни или более дополнительных
факторов. Чтобы найти эти факторы,
теоретики стали обращать внимание не
только на руководителя и исполнителя,
но и на всю ситуацию в целом.

Так,
ситуационный подход подразумевает
изучение всех сторон лидерства в
конкретной ситуации и имеет следующие
основные модели:

1.
Ситуационная модель руководства Ф.
Фидлера, рассмотренная нами ранее.

2.
Модель «путь — цель» Т. Митчела и Р. Хауса.

Другую
модель, описывающую зависимость стиля
руководства от ситуации, предложили Т.
Митчел и Р. Хаус. По их мнению, ис­полнители
будут стремиться к достижению целей
организации, если получат от этого
какую-то личную выгоду, поэтому основная
задача руководства состоит в том, чтобы
объяснить, какие блага их ожидают в
случае хорошей работы; устранить помехи
на пути ее осуществления; оказать
необходимую поддержку, дать совет,
направить действия по верному пути.
Естественно, что руководи­тель при
этом должен быть правдивым и не обещать
то вознаграж­дение, которое организация
не в состоянии будет предоставить.

Модель
Митчела и Хауса включает в себя четыре
стиля управ­ления, использование
которых предопределяется ситуацией,
предпочтениями и личными качествами
исполнителей, степенью их уверенности
в своих силах и возможности воздействовать
на ситуацию.

По
существу, подход «путь-цель» пытается
дать объяснение тому воздействию,
которое производит поведение руководителя
на мотивацию, удовлетворенность и
производительность труда подчиненного.
Руководитель может побуждать подчиненных
к достижению целей, воздействуя на пути
достижения этих целей.

Модель
«путь-цель» предполагает, что роль
руководителя состоит в оказании
подчиненным помощи в осознании того,
что должно быть сделано (цель) и как это
должно быть сделано (путь). Руководитель
обязан показать работникам, что достижение
целей выгодно и сотрудникам, и организации,
что способствует возрастанию ожиданий
подчиненных (вознаграждения). Руководителю
необходимо принять решение об
индивидуальном подходе к каждому из
подчиненных. В модель «путь — цель»
выделяются несколько видов руководства:

1.
Директивное (инструментальное) руководство
— руководитель обращает особое внимание
на распределение задач, стандарты
эффективной работы и составление рабочих
графиков.

2.
Руководство, основанное на поддержке
— руководитель демонстрирует внимание
к потребностям работников, их моральному
состоянию, стремится к созданию
благоприятных условии труда.

3.
Руководство, ориентированное на
достижение цепей — руководитель возлагает
на подчиненных большие надежды, внушает
работникам уверенность в их силах,
стремится к моделированию желаемого
поведения.

4.
Участие в управлении — руководитель
предлагает работникам принять участие
в принятии решений, заинтересован в
использовании их предложений.

На
выбор стиля влияют следующие ситуационные
факторы:

качество
подчиненных (вера в предопределенность
резуль­татов — в связи между трудовыми
усилиями и вознагражде­нием, склонность
к подчинению, способности);

организационные
факторы (содержание и структура рабо­ты,
система формальной власти, культура
группы).

Например,
когда задачи или цели неясны руководителю,
выгодно ис­пользовать участвующий
стиль. Когда у подчиненных отсутствует
возможность отличиться, то применяется
стиль, ориентирован­ный на достижения.
Когда идет утомительная, рутинная и
неинте­ресная работа, выгоден
поддерживающий стиль. Если работник не
ощущает связи усилия с вознаграждением,
целесообразен дирек­тивный стиль.

3.
Модель жизненного цикла П. Херси и К.
Бланшара.

В
соответствии с ситуационной теорией
П. Херсли и К. Бланшара применение того
или иного стиля зависит от степени
зрелос­ти подчиненных, их способности
отвечать за свое поведение, обра­зования
и опыта решения конкретных задач,
внутреннего жела­ния достичь
поставленных целей. Под уровнем развития
сотрудников здесь понижается необходимое
для выполнения рабочей задачи сочетание
квалификации работников и их мотивации
к труду. В качестве критериев оценки
уровня развития выступают компетентность
сотрудника, его квалификация, способности,
готовность принять на себя ответственность
и самостоятельность. Понятие зрелости
не является постоянным качеством лица
или группы, а скорее характеристикой
конкретной ситуации. Квалификация и
мотивация сотрудников уникальны, а
значит, одним из условий данной модели
является индивидуальный подход
руководителя к членам группы.

Анализируя
различные сочетания ориентации на
рабочие задания и
на
взаимоотношения,
П. Херси и К. Бланшар выделяют следующие
основные стили руководства: приказной,
тренировочный, участия в управлении
(поддерживающий) и делегирования,
соответствующие уровням развития
работников.

Уровень развития сотрудника.	Рекомендуемый стиль.
1. Низкая квалификация, ограниченные способности, низкая мотивация.	Приказания (директивный, слабая поддержка).
2. Низкая квалификация, большие способности, высокая мотивация.	Внушение / тренировки (директивный , поддерживающий).
3. Высокая квалификация, низкие способности, низкая мотивация.	Участие / поддержка (поддерживающий , «мягкое руководство).
4. Высокая квалификация, большие способности, высокая мотивация.	Делегирование («мягкое» руководство, «мягкая» поддержка).

Таб.
Рекомендации для руководителя на
различных уровнях развития сотрудников.

Трехфакторная
модель руководства как объединение
трех подходов (личностного, поведенческого
и ситуационного).

Наиболее
полный и адекватный анализ стиля
руководства может быть построен на
основе трехфакторной модели, разработанный
совместно М. Биркенбилем и Ф.Е. Фидлером.
Сущность модели заключается в следующем:
любой стиль руководства зависит от трех
факторов:

1)
Индивидуальные характеристики
руководителя;
важнейшими чертами характера руководителя
являются: стремление к доминированию,
коммуникационные способности и гибкость.
Кроме того, немаловажное значение здесь
имеют система ценностных ориентаций
руководителя, его уверенность в своих
подчиненных, индивидуальные предпочтения
в области руководства.

2)
Факторы, касающиеся подчиненных: a)
квалификация
подчиненных:
чем выше квалификация сотрудников, тем
меньше руководитель должен заботится
о ней. Это значит, что главным образом
он может заниматься обдумыванием и
распределением заданий. Чем ниже
квалификация сотрудников, тем больше
руководителю приходится контролировать,
критиковать, побуждать; b)
индивидуальные
характеристики подчиненных; c)
ожидания подчиненных относительно
того, как
руководитель
должен
взаимодействовать с ними; d)
уверенность подчиненных в своем
руководителе.

3)
Ситуация, в которой находится руководитель
со своей группой, и которая имеет
следующие характеристики:

—
тип организации
(ценности, традиции организации, размер
рабочего подразделения, географическое
месторасположение, наличие филиалов,
степень внутренней и внешней стабильности
организации, секретность деятельности
и др.)

—
групповая
эффективность
(опыт совместного функционирования
группы, уверенность членов группы в
том, что они способны решать проблемы,
общность и единое понимание целей,
совместимость членов группы и др.)

—
характер
проблемы
(трудность, нестандартность, срочность,
требование для решения особых знаний
и навыков и др.)

IV.
Подход с точки зрения социального
обмена.

Если
руководители изо дня в день оказывают
большое влияние на поведение подчиненных,
представляется вероятным, что подчиненные
так же влияют на то, как ведут себя
руководители. Указанный факт может быть
принят во внимание при подходе к
руководству как к форме социального
обмена, при котором каждая из сторон
получает определенную выгоду. Руководитель
помогает подчиненным получить желаемое
вознаграждение, направляя их к цели, к
которой стремится организация.
Подчиненные, хорошо выполняя работу и
выставляя руководителя в выгодном
свете, помогают ему обрести статус я
привилегии, которые связаны с властью,
влиянием и престижем.

В
данном подходе можно выделить три
модели.

1.
Модель вертикальной двойственной связи.
Основная идея модели состоит в том, что
эффективное руководство имеет место
тогда, когда лидеры и ведомые способны
установить между собой полноценные
отношения (партнерство) и тем самым
иметь возможность пользоваться многими
преимуществами, которые эти отношения
с собой несут.

Филлипс
и Бедейан установили, что чем более
схожими представляются руководителю
установки подчиненного и его собственные,
тем более позитивен обмен между ними.
Басу и Грин добавляют к этому еще и
образование руководителя и подчиненного.

Кроме
того, важным моментом в данной модели
является роль отношений руководителя
с тем, кто является лидером (руководителем)
для него самого. Влияние руководителя
на собственного (вышестоящего) руководителя
(или осознаваемое влияние) имеет важное
значение для его действий, направленных
на подчиненных. Наличие этого влияния,
называемого эффектом Пельца, признается
уже довольно продолжительное время (с
1951г.), но оно игнорировалось в литературе
по руководству до 1990г.

2.
Модель множественных связей Юкла
предполагает, что эффективность группы
(или какого-либо производственного
подразделения
организации)
зависит от следующих шести элементов:

1)
Уровня усилий, преданности и ответственности,
проявляемых подчиненными при выполнении
задания.

2)
Того, в какой степени подчиненные
понимают, что им необходимо сделать, и
обладают навыками для осуществления
этого.

3)
Использования эффективных приемов
работы и соответствующей ор-ганизации
труда.

4)
Того, в какой степени члены производственного
подразделения готовы *к сотрудничеству
и коллективной работе.

5)
Ресурсов и поддержки, имеющихся в
распоряжении подразделения.

6)
Того, в какой степени усилия подразделения
согласуются с действиями других
подразделений той же организации.

Если
описанные элементы слаборазвиты или
отсутствуют, руководитель должен
обеспечить их путем таких действий, как
насыщение работы и вознаграждение
желаемого поведения. Если эта попытка
оказывается эффективной, группа имеет
все условия для успеха и движется к
достижению высокого результата.

Аналогичный
подход предлагается Хэкменом. Задача
руководителя — создать и поддерживать
благоприятные условия труда для группы.
Руководитель делает все необходимое
для того, чтобы группы прилагала
достаточные усилия, использовала навыки,
знания и умения, необходимые для
выполнения заданий. Например, тщательно
подбирая членов группы и обучая их
навыкам разрешения проблем, руководитель
может повысить шансы группы на успех.
Идеальная группа — та, где все функционирует
столь гладко, что отпадает необходимость
в руководстве в его традиционном смысле.

3.
Модель суперлидерства.
Манц и Симс пишут о том, что лучший лидер
(«суперлидер») — это тот, кто превращает
подавляющее большинство идущих за ним
людей в лидеров для самих себя. Основная
посылка, стоящая за суперлидерством,
состоит в том, что человек должен сначала
стать лидером для самого себя; затем он
должен передать эти навыки подчиненным.
Успех приходит тогда, когда подчиненные
перестают нуждаться в лидере.

Выделяют
шесть шагов на пути к суперлидерству.

Шаг
I. Стать лидером для самого себя
посредством:

—
Определения собственные целей.

—
Самонаблюдения.

—
Самовознаграждения.

—
Самоанализа.

Шаг
2. Показать пример такого «самолидерства»
другим, давая им, возможность увидеть,
что оно приносит успех, и вознаграждая
других за их
собственные
успехи в самолидерстве.

Шаг
3. Демонстрировать уверенность в
возможностях подчиненных, побудить их
установить для себя цели и помочь
сформировать позитивные модели мышления.

Шаг
4. Добиться того, чтобы подчиненные
включили вознаграждения в собственную
работу, и делать им конструктивные
замечания, когда это необходимо.

Шаг
5. Организовать работу в командной форме.

Шаг
6. Способствовать формированию позитивной
организационной культуры, которая
помогает достичь высоких трудовых
показателей.

Каким должен быть руководитель, каковы должны быть его лидерские качества – актуальные вопросы сегодняшнего дня. Очевидно, что старые подходы к руководству, менеджменту и лидерству плохо работают в современном мире поколения соцсетей. А по поводу новых существует множество теорий, каждая из которых утверждает, что именно она – уникальная, правильная и собрала сильные стороны и правильные знания в единую концепцию, а в остальных это представлено лишь фрагментарно.

И это не случайно: ведь в прошлом веке, когда актуальным было систематическое образование, создавались системные теории с полным описанием области, и авторы заботились об их совместимости, чтобы все их можно было положить в единую программу высшего образования менеджеров. А сейчас книги и теории создают для того, чтобы основать собственную школу тренингов, что при успехе становится гораздо более выгодным делом. А для этой цели очень важно отстроиться от конкурентов, и избежать параллелей между собственной теорией и другими. Если теория использует собственный, оригинальный понятийный аппарат, то сделать это гораздо легче, чем когда она пользуется общими понятиями и ее легко можно сопоставить с другими. Поэтому собирать комплексную картину надо самостоятельно.

Впрочем, наряду с отличиями из-за маркетинга, есть отличия, обусловленными принципиально подходами и концепциями к организации, тогда новые термины важны для того, чтобы избежать привычных коннотаций у тех, кто осваивает новый метод и пробует применить его на практике. Такова причина принципиально новой терминологии в Agile-сообществе. Как я писал в статье «Scrum — пять изменения организации команды, принесшие успех Agile», Scrum принципиально изменил управление командой, разделив роль менеджера на три части, и в период перехода очень важно, чтобы старые привычки не привели к неявному возврату привычных форм. Поэтому Agile-сообщество втягивает другие концепции менеджмента, переосмысливая их, и сейчас успешно освоило Lean, работу с потоком цепочками создания ценности, теорию ограничений Голдратта и управление по целям в варианте OKR.

Отметим, что, независимо от причины, отстроиться от предыдущих подходов правильно методологически: если вы ориентируете свои подходы на уже действующих руководителей и сотрудников компаний, то перед тем, как рассказывать им новые способы действовать, вы должны расчистить место, обесценить и объявить устаревшими и непригодными известные им способы. Иначе новый подход окажется очередной теорией, которая не работает – просто потому что его съест даже не корпоративная культура, а старые привычки.

В этой статье будет обзор различных теорий руководства и лидерства. Я надеюсь, что она поможет расширить вашу картину методов руководства и опираться не только на ваш собственный опыт, но и на совокупность различных теорий, понимая их совместимость и уместность и черпая по необходимости практики из разных источников.

Управление, руководство, лидерство – эволюция содержания

Вы, наверное, заметили, что в тексте слова лидерство, управление и руководство употребляются вперемежку, а точного определения и различий не дается. И это – соответствует общей ситуации, когда разные школы употребляют эти слова по-разному, одни используют практически как синонимы, а другие находят принципиальную разницу и подчеркивают ее. На русском языке это еще усугубляется произволом переводчиков. Поэтому практически смысл этих слов зависит от представлений автора конкретного текста, его опыта и теорий, в которые он верит. И выступать за какую-то понятийную строгость – совершенно бесполезно.

Контроль и управление

Тем не менее, полезно понимать историческую эволюцию смыслов, которые вкладывались в управление или руководство организациями и предметом обучения руководителей. Начиналось все с постановки задач и контроля исполнения (executive control). При этом относилось к задачам, где руководитель знает способ исполнения, и потому должен до исполнения проверить, что подчиненный, в том числе – руководитель нижестоящего подразделения, выполнит ее правильным способом. Ну и потом контролировать, как идут дела, чтобы во-время вмешаться в нештатной ситуации. Сейчас об этом говорят значительно меньше, но эпоха MBA начиналась именно с этого, о чем говорит само название – Master of Business Administration. Он – администратор, а не менеджер.

Сейчас эта часть работы руководителя по-прежнему является важной и проблемной, далеко не все руководители это умеют делать. Но фокуса на обучении ей уже нет, потому что тут, по-видимому, был достигнут определенный предел. В том числе, связанный с изменением характера работы, когда руководитель перестал быть глубоким специалистом в той области, в которой работает исполнитель. И в 1960-е пришла эпоха управления, менеджмента (to manage), понимаемого более широко как управление относительно автономными подчиненными и подразделениями, а также организация достижения целей в условиях неопределенности и постоянных изменений окружения. Впрочем, тогда на неопределенности еще не было особого акцента, по сравнению с современностью мир был стабильным и никто еще не говорил о VUCA-мире. Но все равно, решение задач и достижение целей перестает быть гарантированным, а требует нестандартных решений и предпринимательства с принятием рисков.

Начавшись с руководителей менеджмент, особенно его предпринимательская часть, становится необходимым и для исполнителей в областях, связанных с взаимодействием компании с внешним миром, прежде всего в продажах. И разницу между подходом к продажам менеджера и обычного продавца-исполнителя многие из вас чувствовали уже в магазинах, а не только на работе. Продавец-исполнитель знает свой товар и поможет вам подобрать то, что вам нужно. А хороший менеджер по продажам еще и расскажет, почему вам нужны гораздо больше товаров, и успешно вам их продаст. Мне рассказывали о таких продавцах, которые умудрялись продать покупателю домашнего велотренажера в дополнение к нему полный комплект одежды профессионального гонщика, включая защитный шлем, необходимый для создания правильных ощущений, приближенной к настоящей езде на велосипеде.

Руководство – Governance

Обучение менеджменту, естественно, начиналось с дополнительного образования для действующих руководителей, а потом – пришло в подготовку будущих руководителей. Естественно, студенты не могли освоить его в полном объеме, включающем решение сложных задач просто от недостатка опыта. Но они получали дипломы и приходили в компании и на предприятия и работали там. И при успешном продвижении вставал вопрос, что надо бы освоить в образовании те самые методы решения сложных задач, о которых они слышали на обучении, но благополучно забыли. Вопрос – как назвать такое обучение? Ведь обучать менеджменту уже невозможно, он уже его знает, и тому есть подтверждения. И в 1990-х родилось понятие корпоративного управления, corporate governance. Появились соответствующие книги, учебники и индустрия тренингов и обучения.

Лидерство

Параллельно развивалась лидерство как набор компетенций, позволяющих вдохновлять подчиненных на достижение целей. Начало было положено в 1960-е, когда Дуглас МакГрегор в своей теории об управлении разделил людей на два типа: X – исполнителей и Y – предпринимателей. Собственно, это было одним из оснований для менеджмента: execution control включал в себя организацию работы исполнителей, а методы менеджмента включили в себя предпринимателей. И тогда же отметили, что, если предпринимателям не просто предоставляют автономное движение, поддерживаемое бонусами и другими видами вознаграждения, а вдохновляют на достижение великих целей, то они действуют гораздо эффективнее. К исполнителям это тоже относится, но не столь необходимо – хорошо действуют ранее проработанные методы технологической организации работы и стремление их получать зарплату и не быть уволенными в условиях профицитного рынка труда. С ведущими менеджерами и уникальными специалистами это работает плохо. Так зародилась потребность в лидерстве и лидерских качествах руководителя, но, в целом, до 1990-х это, как и governance, оставалось составной частью менеджмента.

Ситуационное лидерство

Характерным примером тут является теория ситуационного лидерства. Ее начали разрабатывать Paul Hersey and Ken Blanchard в конце 1960-х и развивали в 1970-х, но взлет практического интереса и использования этой теории пришелся только на 1990-е. Кстати, отмечу, что теория существует в двух вариантах, представленных на схеме.

Первый касается реализации мечты любого руководителя о том, что придет к нему необученный подчиненный, он некоторое время будет давать ему указания (directing), тот наберется опыта – и ему можно будет делегировать (delegating) часть работы, чтобы он выполнял ее автономно. Оказалось, что так не работает, нужны две промежуточные стадии работы с высоким уровнем поддержки – coaching, на которой руководитель учит решать сложные задачи, и supporting, на которой поддерживает автономную работу подчиненного при затруднениях.

А второй вариант относится к ситуации, когда руководитель приходит в готовую команду исполнителей, менеджеров подразделения или топов компании и ему надо решать задачу управления подчиненными. Три подхода – directing, coaching, delegating – сохраняются, но неожиданно появляется четвертый – controlling для ситуации, когда квалифицированные подчиненные умеют работать, но не слишком хотят усиленно работать. Впрочем, сейчас метод controlling признается не слишком перспективным с точки зрения эффективности, есть общее мнение, что таких подчиненных надо вдохновить или выгнать.

Отмечу, что варианты сильно похожи, и рассказывают только один из них. И картинки аналогичны, но принципиально отличаются названиями осей. Что вызывает немало путаницы в коммуникации, если люди узнали теорию из разных источников и не знают про два варианта. Впрочем, как я отмечал, подобные коллизии типичны, когда говорят о менеджменте и лидерстве.

Все это было и раньше

Все это не означает, что до 1990-х про корпоративное управление или лидерство ничего не знали. Оно было, просто входило составной частью в менеджмент в виде сложных и продвинутых составляющих. А до этого – входило в постановку и исполнение задач, если понимать их широко – так, как понимали военные до эпохи радиосвязи, когда командиры подразделений, действуя автономно и без связи в условиях меняющейся обстановки, должны были принимать решения, обеспечивающие согласованные действия и победу в военной компании. А также вдохновлять, а иногда и лично вести за собой в бой.

Методы той эпохи можно найти в программах обучения германских офицеров 19 века, трудах Карла фон Клаузевица и других теоретиков. Причем это касалось не только командующих армиями и крупными подразделениями – небольшие подразделения тоже двигались и действовали автономно. Ну а в России была своя школа, начинающаяся с Суворовым, чьи методы управления военными подразделениями вполне могут применяться для решения современных задач управления компаниями, и Вячеслав Летуновский провел эту адаптацию практически в своей книге «Менеджмент по-Суворовски».

Лидерство как служение коллективу

Вот чего не было раньше, так это представлений о том, что основой деятельности является команда или более крупный коллектив компании, что именно он производит основные ценности, а задача лидера – всего лишь помогать коллективу идти к целям компании, как убирая препятствия и решая проблемы, так и помогая в организации и сплочении. Это – примета нового времени.

Именно такой концепт лидерства-служения, servant leadership сейчас достаточно популярен. Правда, вики-статья о нем говорит, что он развивается с 1970-х. Однако, там указан единственный вдохновитель, Robert Greenleaf. И если смотреть историю концепта и биографию, то видно, что реальный взлет произошел на рубеже веков, уже после его смерти – образован институт, выходит переиздание трудов.

Лидерство единоличное и распределенное

Все описанные выше теории лидерства объединяет одно: фокус на единственной личности лидера и описание того, что ему следует делать. Между тем, есть важный вопрос: способен ли один человек все это делать хорошо? Самое интересное, что на этот вопрос ответ известен и он – отрицательный. Один человек не может делать все то, что нужно от хорошего руководителя или лидера.

Стили руководства Адизеса

Наиболее известная теория, которая об этом говорит – стили руководства Ицхака Адизеса. Он выделяет четыре стиля.

И Адизес последовательно показывает две вещи. Во-первых, в разных ситуациях требуется проявление разных стилей руководства. Во-вторых, человеческие качества, который являются необходимыми для одного стиля не просто не нужны для другого, а будут ему мешать. Поэтому ни один человек не способен быть идеальным руководителем.

Командные роди Белбина

Другая теория, которая показывает невозможность идеального руководителя – командные роли Белбина. Что важно – она базируется на экспериментальных исследованиях, а не просто на дихотомиях требуемых качеств, которые Адизес положил в основу своей классификации. В ней выделены минимум две руководящих роли: Шейпер и Координатор, которые принципиально отличаются стилем руководства. Шейпер – классический лидер, который увлекает людей за собой. Координатор же сорганизует работу команды таким образом, чтобы каждый проявлял свои лучшие качества, выступая арбитром. Но при этом, у него есть способность, выслушав все мнения, принять окончательное решение.

Поскольку вопросы руководства являются важными, то Белбин тщательно исследовал стили руководителя и пришел к выводу, что нельзя уверенно говорить о том, что один лучше другого. Команды с шейпером-руководителем быстрее и увереннее шли к цели по выбранному им пути, однако в случае ошибки они столь же уверенно шли к поражению. Команды с руководителем-координатором реже ошибались при выборе пути, поскольку учитывались все мнения, однако, скорость движения была ниже из-за необходимости в согласовании действий.

По теории Белбина, у человека есть от одной до трех предпочтительных ролей. Однако, роли шейпера и координатора являются слабо совместимыми по той же причине, что и разные стили управления Адизеса: качества, которые придают силу одной роли и способствую успешному выполнению оказываются слабостями для другой. Отмечу, что помимо координатора и шейпера в списке командных ролей Белбина есть еще две роли, выполняющие характерные для руководителя обязанности: аналитик-стратег, выносящий суждения на основе тщательного анализа, и душа команды, обеспечивающий в ней хорошие взаимоотношения.

Если вас заинтересовала теория командных ролей Белбина, то лучше сего почитать его книги «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач» и «Типы ролей в командах менеджеров», а в качестве краткой вводной можно прочесть мою статью или посмотреть видео моего доклада на TeamLeadConf-2020.

Опыт IT

Таким образом, можно уверенно говорить о том, что эффективное лидерство не должно быть единоличным. Оно распределяется между членами команды и переходит в зависимости от ситуации.

Это, в частности, подтверждает опыт IT. Как я уже писал в начале статьи, двадцать лет назад Scrum разделил единую роль руководителя на три части: Владелец продукта, ответственный за содержание результата, сама команда, отвечающая за создание этого результата и Скрам мастер, помогающий команде самоорганизоваться. И это разделение позволило на практике преодолеть жесткий дефицит руководителей групп, которые в традиционной структуре управления должны совмещать инженерные качества и софтскил руководителя. Подробнее я разбирал это в уже упоминавшейся статье «Scrum — пять изменения организации команды, принесшие успех Agile».

Если посмотреть на современное IT, то там выделяется роль тимлида, однако каждая компания конструирует структуру ответственности по-своему, распределяя ее между тимлидом, другими членами команды, product и project менеджерами, техлидом и HR, при этом не все роли являются обязательными, включая тимлида, ведь если используется скрам, то эта роль отсутствует.

Недавно Егор Толстой и Стас Цыганов организовали в IT-сообществе сбор полного MindMap управленческой ответственности команды, результаты опубликованы на GitHub и доступны. В статье – картинка, а по ссылке можно скачать себе полный mindmap и внести свой вклад в обсуждение. И хотя эта работа сделана на материале IT-отрасли, в ней много общезначимых пунктов и вы можете подумать о применении его в рамках своей отрасли, выполнив адаптацию сами или организовав аналогичное обсуждение в профессиональном сообществе. А потом – подумать о том, как ответственность разделяется в вашей компании: что находится внутри команды и как именно распределено, что передано руководителю следующего уровня, за что отвечает инфраструктура и техноструктура, увидеть упущенные или провисающие фокусы ответственности.

! Заключение

На этом я завершаю статью. Те, кто следил за моими предыдущими публикациями, возможно, удивятся что в этом обзоре совсем не упоминается Спиральная динамика, о которой я много писал в своей серию статей «Менеджмент цифрового мира». Причина в том, что, описывая развитие мировоззрение (mindset) человека и корпоративных культур, а также развитие общества в целом она говорит о лидерстве и роли руководителя в разных компаниях лишь наряду с другими вопросами, не делая отдельного фокуса. Общее представление можно составить по моей обзорной статье «Спиральная динамика – модель изменения mindset с развитием общества» , а также статье про корпоративные культуры и разборе понятия ответственности, которое не отделимо от руководства. А в статье «Классический менеджмент через призму Спиральной динамики» я показываю соответствие между стилями руководства Адизеса.

Лидерству посвящена смежная со Спиральной динамикой Теория интегрального лидерства, основанная на работах Кук-Гройтер и Торберта. Отметим, что подобно другим теориям она, сфокусирована на модели единоличного, а не распределенного лидерства, поэтому хороший разбор потребует сопоставления со Спиральной динамикой, описывающей корпоративные культуры. Это – отдельная задача. Возможно, этому будет посвящена одна из моих следующих статей.

В настоящее время в системах управления всё большую важность приобретают особенности в изменениях внешней среды и вопросы взаимодействия с ней, а также инновации в деятельности отдельных предприятий и в их ориентации в постоянно меняющихся условиях. Поиск решений связанных с этими процессами проблем послужил толчком для появления и развития новых концепций менеджмента, которые направлены на обеспечение более эффективного функционирования организаций в современном мире. Далее мы вкратце рассмотрим 10 наиболее популярных в наши дни таких концепций.

1

«Концепция 7-S» МакКинси (7-S Framework, McKinsey)

Впервые «Концепция 7-S» была применена американской консалтинговой компанией «McKinsey» в начале 1980-х годов. Она представляет собой модель менеджмента, описывающую 7 основных факторов организации деятельности компании наиболее эффективным и целостным способом. Это общие ценности (shared values), стратегия (strategy), структура, (structure), системы (systems), сотрудники (staff), стиль (style) и навыки (skills). Все эти факторы в совокупности определяют функционирование компании. И менеджеры обязаны учитывать все эти факторы, чтобы обеспечить успешность её деятельности. Кроме того, эти факторы взаимосвязаны и недостаточное внимание к одному может повлечь за собой недостатки в другом, а относительная важность каждого отдельного фактора время от времени может меняться.

Преимуществом этой модели является то, что она служит диагностическим инструментом при анализе эффективности любой организации и позволяет направить организационные изменения в нужном направлении, а также то, что в ней совмещаются конкретные и рациональные элементы с неконкретными и эмоциональными.

2

«Конкурентное преимущество» Портера (Competitive Advantage, Porter)

Модель конкурентного преимущества подразумевает преобразование конкурентной стратегии в форму наступления или защиты, с целью создания прочной позиции в определённой отрасли. Это позволяет не только опередить конкурентов на рынке и быть на уровень выше их, но и эффективно вернуть инвестиции. Майкл Портер (создатель стратегии) считает, что гарантом эффективности (для компаний выше среднего уровня) является именно устойчивое преимущество перед конкурентами. А их может быть два: низкие затраты и их дифференциация. Оба эти преимущества могут рассматриваться в узком и широком смыслах, что позволит достичь третьего конкурентного преимущества – фокуса на затратах или фокуса на дифференциации, способного сделать компанию лидером в своём сегменте.

3

«Комплекс маркетинга» МакКарти (Marketing Mix, McCarthy)

Разработчиком этой стратегии является американский маркетолог Джером МакКарти. Его «Комплекс маркетинга» также называют моделью «4 Пи» (4 P’s). Она имеет четыре основные составляющие: продукт (product), цена (price), продвижение (promotion) и распределение (place). Маркетологи могут применять её в качестве инструмента по оказанию содействия в процессе внедрения основной стратегии менеджмента, а также для генерации наиболее оптимального отклика для целевого рынка путём совмещения вышеназванных четырёх составляющих. Но здесь очень важно иметь в виду, что эти переменные являются контролируемыми и могут подстраиваться под потребности целевой аудитории и тенденции маркетинговой среды.

4

«Пять сил» Портера (Five Forces, Porter)

Эта разработанная американским экономистом Майклом Портером стратегия является особым инструментом, позволяющим проанализировать ценность и привлекательность структуры отрасли. Этот анализ проводится посредством идентификации 5 главных сил:

• Насколько лёгким может быть вход конкурентов в данную отрасль?
• Можно ли заменить или удешевить предлагаемый товар (услугу)?
• Могут ли покупатели сообща заказывать большие объёмы продукции?
• Сколько существует поставщиков данной продукции (их много или это монополия)?
• Насколько велика конкуренция среди основных «игроков» данного сегмента рынка и есть ли среди них доминирующий?

* В ряде случаев может добавляться шестая сила – правительство и его влияние.

5

«Составление карт разума» Тони Бьюзена (Mind Mapping, Buzan)

«Карты разума» английского писателя и образовательного консультанта Тони Бьюзена — это очень популярный инструмент для проведения мозговых штурмов и обучающий метод, посредством которого визуально организуются идеи и их взаимосвязи. Метод нередко применяется для графического отображения связи основной концепции со второстепенными в виде удобных для восприятия и запоминания древовидных диаграмм. Кроме того, благодаря этим картам можно осуществлять создание, фиксацию, организацию и передачу как простых для понимания идей, так и высоко интерактивных визуальных схем и данных. Обычно «Карты разума» содержат центральную проблему (концепцию) – «ствол дерева», от которого отходят «ветви» — сопутствующие идеи, предложения и т.п.

6

«14 принципов менеджмента» Файоля (14 Principles of Management, Fayol)

Эти «14 принципов менеджмента» были разработаны французским практиком менеджмента Анри Файолем. Сюда включены:

• Разделение работы — способствует повышению производительности
• Разделение полномочий – способствует сбалансированности обязанностей
• Дисциплина – обеспечивает эффективность выполнения поставленных задач
• Единство команды – позволяет достичь синергетического эффекта в работе
• Единство направления – обеспечивает работу всех сотрудников и отделов в одном ключе
• Субординация индивидуального интереса – настраивает команду на достижение целей компании
• Вознаграждение – повышает мотивацию всех членов команды
• Централизация – увеличивает эффективность работы организации
• Скалярная цепь – предполагает наличие иерархии полномочий для достижения единства направления
• Порядок – служит для минимизации временных и материальных потерь
• Справедливость – предполагает хорошее отношение ко всем сотрудникам
• Стабильность персонала – служит для стабилизации рабочего процесса и мотивации сотрудников
• Инициатива – предполагает участие в организации рабочего процесса всех членов компании
• Корпоративный дух – служит для стимуляции морального духа сотрудников

7

«SWOT-Анализ» (SWOT Analysis)

«SWOT-Анализ» впервые был введён в Гарварде в 1963 году профессором Кеннетом Эндрюсом. Он помогает определить преимущества (S), недостатки (W), угрозы(T) и возможности (O) компании, а также оценить ситуацию, но не может заменить собой процесс выработки стратегии или произвести качественный анализ динамики.

Преимуществом «SWOT-Анализа» является то, что он представляет собой универсальный метод, применимый в самых разных областях экономики и управления, подразумевает свободный выбор элементов для анализа в зависимости от поставленных задач, применим для оперативных оценок и стратегического планирования, а также не требует специальных знаний для своего использования.

8

«Цепочка приращения стоимости» Портера (Value Chain, Porter)

«Цепочка приращения стоимости» — это ещё одна разработка профессора кафедры делового администрирования Гарвардской бизнес-школы Майкла Портера. Она способна помочь проанализировать деятельность организации по созданию конкурентного преимущества и ценности.

В «Цепочку приращения стоимости» входят:

1. Основные элементы:
   • Входящая логистика
   • Операции
   • Исходящая логистика
   • Маркетинг и продажи
   • Сервисные услуги
2. Техническая поддержка:
   • Закупки
   • Развитие технологий
   • Управление людскими ресурсами
   • Инфраструктура организации

9

«Матрица БКГ» (BCG Matrix)

«Матрица БКГ» была создана Брюсом Д. Хендерсеном – основателем Бостонской консалтинговой группы для стратегического планирования и анализа в маркетинге. На сегодняшний день эта матрица — наиболее известный инструмент управления портфелем. Метод основан на теории жизненного цикла товаров.

Основные положительные моменты «Матрицы БКГ»:

• Матрица позволяет проработать взаимосвязь между анализируемыми параметрами и финансовыми поступлениями
• Полученные результаты обладают максимальной объективностью и наглядностью, а также легко вычисляются;
• Анализ портфеля можно сочетать с моделью жизненного цикла товара;
• Легко разрабатывается инвестиционная политика и стратегия бизнес-единиц;
• Матрица проста для понимания.

10

«PEST-Анализ» (PEST Analysis)

«PEST-Анализ» является маркетинговым инструментом, предназначенным для выявления политических, экономических, социальных и технологических особенностей внешней среды, влияющих на деятельность организации. Эти особенности имеют огромное значение с позиции стратегических возможностей создания ценности. Но, как правило, компании не могут их контролировать и, следовательно, рассматриваться они должны или как возможности, или как угрозы. Очень важно понимать, что, в зависимости от географических характеристик (места расположения и деятельности организации), макроэкономические факторы могут быть различны. По этой причине «PEST-Анализ» должен проводиться внутри страны. Само же использование этой методики может быть применимо к совершенно разным направлениям: развитию бизнеса, научно-исследовательской деятельности, планированию маркетинга, стратегическому планированию и т.д.

Представленные концепции менеджмента рассмотрены нами лишь в очень общих чертах и каждая из них непременного требует отдельного и углублённого изучения. Однако их многообразие даёт понять, что пути достижения успеха в бизнесе и функционировании предприятий могут быть совершенно разными. А эффективность этих путей всегда будет очень индивидуальна для каждой среды и ситуации. Более подробно ознакомиться с рассмотренными концепциями вы можете на специализированных сайтах в Интернете.