Концепция руководства как сервиса обслуживания ведения хозяйства предполагает что

Новое в теориях лидерства

Харизматическое лидерство

Харизма – власть, построенная не на
логике, не на давней традиции, а на силе
личных качеств или способностей лидера.
Власть примера, или харизматическое
влияние, определяется отождествлением
исполнителя с лидером или влечение к
нему, а также от потребности исполнителя
в принадлежности и уважении.

Характеристики
харизматических лидеров:

1. Обмен
   энергией. Создается впечатление, что
   эти личности излучают энергию и заряжают
   ею окружающих их людей.

2. Внушительная
   внешность. Харизматический лидер не
   обязательно красив, но привлекателен,
   обладает хорошей осанкой.

3. независимость
   характера.

4. хорошие риторические
   способности.

5. восприятие
   восхищения своей личностью.

6. достойная и
   уверенная манера держаться (Мухамед
   Али, Адольф Гитлер, Мать Тереза).

Трансформирующие лидеры

Трансформирующие лидеры (руководители)
во многом напоминают харизматических
лидеров, но отличаются особыми
способностями во внедрении инноваций
и осуществления перемен.

Трансформирующие лидеры приходят к
руководству организацией в период
крупных стратегических изменений, к
примеру в период их «возвращения к
жизни». Они обладают способностью
руководить трансформациями целей,
структур и управления человеческими
ресурсами. Трансформирующие руководители
анализируют или направляют взаимодействие
с подчиненными не только с помощью
правил, распоряжений или финансовых
мер. Они опираются на такие факторы, как
мировоззрение, общие ценности и идеи,
придают большое значение созданию
общей платформы для привлечения на свою
сторону приверженцев перемен. (Ех: Джордж
Фишер, лидер компании «Коdak»)⁹

Сервисные руководители

Концепция руководства как сервиса,
обслуживания, ведения хозяйства
предполагает, что в основе управления
лежит забота менеджера об удовлетворении
потребностей работников, что труд
призван способствовать развитию индивида
в той же мере, в какой сотрудник обязан
выполнить рабочие задания. Руководители
сервисного типа действуют как бы на
двух уровнях: служат достижению целей
и потребностей своих подчиненных и
реализации общей цели или задачи
организации в целом. Цель обслуживающего
руководства – повышение мотивации
подчиненных к труду, к достижению целей
к решению задач компании.

13.4. Источники руководящей силы

Теории руководства помогают нам понять
предрасположенность руководителя к
конкретному стилю управления, а также
дают пред­ставление о возможной
реакции подчиненных на применение
данного стиля. Однако не менее важным
является понимание источников руководящей
силы лидера. Той силы, которой он обладает
изначально, вступая на должность
руководителя, и той, что ему еще предстоит
приобрести в процессе работы на благо
организации и во имя завоевания поддержки
со стороны подчиненных.

Способность
лидера оказывать влияние на идущих за
ним людей определяется уровнем
руководящего потенциала, реализовать
который в нужной ситуации является его
прямой обязанностью. Такая власть над
подчиненными известна под названием
общественной власти. При этом стоит
помнить, что эта власть берет начало в
социаль­ном взаимодействии руководителя
и подчиненных и при отсутствии желания
последних следовать за своим лидером,
широта его влияния сужается весьма
значительно. Совместная работа четырех
известных ученых Джона Френча, Бертрама
Равена, Пола Херси и В. И. Нате-Майера
содержит интересный взгляд на семь
основополагающих ис­токов руководящей
силы.

Сила
принуждения основана на страхе подчиненных
перед сво­им руководителем. Лидер,
использующий подобную силу, старается
запугать тех, кто от него зависит,
подавить их. К примеру, руководитель
реализует свою власть путем принудительного
привлечения к труду, увольнения неугодных,
наказания непослушных и т. д.

Власть
специалиста основана на владении особыми
экспертными знаниями, навыками и опытом.
Наличие подобного уровня профессиональных
знаний дает подчиненным основание
доверять действиям и поступкам такого
руководителя. Лидер имеет возможность
уделять особое внимание вопросам
эффективности производства, осуществлять
постоянный контроль за деятельностью
членов трудового коллектива.

Легитимная
власть базируется на восприятии менеджера
подчи­ненными соответственно занимаемой
позиции в иерархии системы управления.
Другими словами, чем выше позиция,
занимаемая руко­водителем, тем сильнее
влияние легитимной власти на членов
орга­низации, стоящих ниже на служебной
лестнице. Менеджеры, обла­дающие
большим объемом легитимной власти,
пользующиеся ею, стремятся доказать
свою правоту в вопросах принятия решений.

Референтная
власть базируется на личных магнетических
каче­ствах лидера. Руководители,
обладающие подобной властью, люби­мы
и уважаемы подчиненными. Каждый из них
стремится угодить сво­ему кумиру,
выполнить работу максимально качественно.

Сила
вознаграждения базируется на способности
лидера адек­ватно реагировать на
достижения своих подчиненных. Менеджер,
уме­ющий вовремя и по заслугам наградить
достойных, обладает особой мотивирующей
властью. Вознаграждения могут быть
самыми разными, от поощрения словом до
денежных премий и продвижения по службе.

Сила взаимодействия с подчиненными
базируется на поддержа­нии взаимовыгодных
отношений с членами коллектива, полезными
людьми внутри и за пределами организации.
Подчиненным это выгодно, поскольку их
цель — завоевать расположение со стороны
начальства или, по меньшей мере, не
попасть в неугодные.

Информационная
власть базируется на знании лидером
всех мель­чайших аспектов деятельности
организации. Весь объем информации
позволяет управлять коллективом,
диктовать свои условия. Те, кому
не­обходима эта информация, вынуждены
следовать за лидером, выпол­нять его
поручения в обмен на обладание знаниями
о предмете.

Работа
специалистов над вопросами изучения
систем руководст­ва дает нам подробное
представление об эффективности различных
источников власти в общественных
отношениях. Самые последние исследования
приводят к выводу о том, что идеальный
руководитель должен опираться по
возможности исключительно на власть,
заклю­ченную в его личности (это может
быть власть специалиста, сила
вза­имодействия с подчиненными,
референтная власть), и максимально
исключать использование легитимной
власти, силы вознаграждения, информационной
власти и силы принуждения.

Возможно, одним из самых интригующих
источников общественной власти является
референтная власть. Весьма ценное, но
нео­сязаемое качество характера
истинного лидера — референтная власть
(иногда ее еще называют силой личности).
Наличие подобных качеств у руководителя
является решающим элементом успешного
руководства. Ниже будет приведено
несколько рекомендаций по развитию в
лидере референтной власти. Несмотря на
то, что некоторые из при­водимых
аргументов могут показаться очевидными
и легко выпол­нимыми, занятые
производством руководители зачастую
не обраща­ют на них внимание.

1. Реально оценивайте
тот объем власти, которым обладаете.

2. Рассматривайте
как положительный фактор поддержку со
стороны окружающих.

3. Развивайте
систему специализации и экспертной
помощи в тех сферах, где в том нуждаются
ваши подчиненные.

4. Поддерживайте
потребность в ваших советах среди
подчиненных.

5.
Создавайте возможности для образования
различных общественных организаций в
рамках коллектива, которым управляете.

6. Скрывайте свои
чувства, если вас критикуют или хвалят.

7. Минимизируйте
боль, приносимую подчиненным вашей
критикой.

8. Если стремитесь укрепить свою власть,
позаботьтесь о том, чтобы завладеть
наибольшим объемом информации о мотивах
поведения, знаниях, привычках, мироощущении
и отношении к вам со сто­роны подчиненных.

9. Будьте снисходительны
к себе.

10. До проведения первых существенных
шагов в преобразовании производства,
его совершенствовании, постарайтесь
стать не руководителем, а членом
коллектива.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

                                         ПОМАШЕВА
Г.Р.

ТЕМА: Лидерские
качества учителя как фактор успешной профессиональной деятельности

Цель: формирование
целостного представления о роли учителя-лидера в образовательном процессе,
развитие креативных способностей педагогов, интегрирование модуля УиЛ в
практику преподавания и обучения

Ключевые идеи: учитель,
как лидер в совершенствовании своей деятельности. Модуль УиЛ в образовании.

Проработав
материал модуля «Управление и лидерство в обучении», я решила остановиться
на вопросе «Как развивать способности лидера у педагогов»? И осознавала,
что каждый учитель должен быть лидером.

Я
стала изучать огромную информацию по лидерству в целом, и о лидерстве в
образовании в частности.

Вопрос 1: Теория
лидерских качеств

Традиционный подход к лидерству наиболее ранний и опирается на две
теории: теория лидерских качеств и концепции лидерского поведения.

В рамках данной теории исследователи пытались выявить те качества,
которые отличали «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили –
лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и неменяющихся во
времени качеств, отличавших их от не лидеров. Этот подход базировался на том, что
лидерами рождаются, а не становятся.

Благодаря развитию психологии, изучение личных качеств лидеров в
1940-1950 гг. проводилось с применением анкет и тестов. Здесь оценивались
особенности личности (креативность, уверенность в себе), физические параметры
(возраст, энергичность), способности (объем знаний, свободное владение речью),
социальные качества (популярность, коммуникабельность), и качества, связанные с
работой (стремление добиться высоких результатов, упорство в преодолении
трудностей).

Эффективными лидерами часто признавались те, которым удавалось добиться
исключительных результатов работы, занять более высокую должность в организации
и заработать больше денег.

Наиболее известными, в этой теории являются исследования Ральфа
Стогдилла, Эдвина Гизелли и Уорена Бенниса.

В 1948 году Ральф Стогдилл сделал обзор более чем 100 научных
исследований, проводившихся в рамках теории личностных качеств. Ему удалось
выделить личностные особенности, характерные для успешных лидеров:
интеллект, инициативность, навыки взаимодействия, уверенность в себе, стремлением
взять на себя ответственность, честность. Стогдилл также сделал вывод: значение
отдельного качества часто зависит от конкретной ситуации. («Человек не
становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым
набором личных свойств»).

Многие последователи Стогдилла изучали качества лидеров в контексте
поведения и ситуаций. При этом происходило расширение списка качеств и объема
исследовательских проектов. Позже Стогдилл сделал еще один обзор, включив в
него исследования, проведенные с 1948 по 1970 год, и пришел к выводу, что
некоторые качества действительно свойственны эффективным лидерам. К ранее
выделенным он добавил новые качества: агрессивность, независимость,
устойчивость к стрессам. Однако Стогдилл вновь утверждает, что значение качеств
зависит от ситуации.

Особое внимание этой сфере уделил Эдвин Гизелли. Более 20 лет научной
деятельности он посвятил изучению данного вопроса. Он сравнивал 30 различных
черт характера и умственных способностей для создания образа идеального
руководителя. Он сделал следующий вывод: Лидер с ярко выраженными
авторитарными наклонностями, имеет меньше шансов на

успех, чем человек
более спокойный в этом отношении.

Американский
консультант Уорен Беннис исследовал 90 успешных лидеров и выделил 4 группы лидерских
качеств:

1. Управление
вниманием, т.е. способность так предвидеть сущность результата или исхода, цели
или направления действий, чтобы это было привлекательно для последователей.

2. Управление
знанием, т.е. способность так передать свои, знания, чтобы они были поняты и
приняты последователями.

3. Управление
доверием, т.е. способность построить свою деятельность таким образом, чтобы
получить полное доверие подчиненных

4. Управление
собой, т.е. способность хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые
стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие
ресурсы, включая ресурсы других людей.

Беннис подчеркнул, что подчиненные должны чувствовать значимость своей
работы. Подход, изучающий лидерские качества, интересный, но, к сожалению, не
принес пользы практике. Однако данная теория послужила толчком к появлению и
развитию других концепций лидерства.

Вопрос 2:
Концепции лидерского поведения

Изучение образцов
поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй Мировой войны и активно
продолжалось вплоть до середины 1960–х гг. Общим с рассмотренной концепцией
лидерских качеств было то, что опять начался поиск единственно верного пути, но
по другому направлению: лидерское поведение.

Важным отличием от
концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала
возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Фокус в
исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, КТО является лидером, к
ответу на вопрос, ЧТО и КАК лидеры делают.

Вопрос 3:
Концепция преобразующего лидерства или лидерство для изменений.

Понятие
преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с
харизматическим лидерством, но трактуется иначе. Лидер-реформатор мотивирует
последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и
ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои
личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения
последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор – это
преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество,
за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к
результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на
дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель
преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и
последователей, пригодного для творческого решения проблемы в кризисной
ситуации.

Вопрос 4: Новейшие
теории лидерства.

Интерактивные
лидеры.
По мере продвижения женщина руководящие посты в организациях становится все
более очевидным, что они обладают иным, отличным от мужского стилем
руководства, чрезвычайно эффективным в современной бурной корпоративной среде.
Руководителю-мужчине присущи агрессивность или самоуверенность, инициативность
и позиция «Я отвечаю за все». Они склонны к конкуренции и индивидуализму,
предпочитают работать в вертикальных иерархиях. Они часто определяют свой стиль
руководства как деловой и в работе с подчиненными опираются на должностные
полномочия.

Женщины-руководители
могут обладать аналогичными качествами, и все-таки они склонны демонстрировать
и подчеркивать интерактивное поведение.

Интерактивный
руководитель заботится о достижении консенсуса, участии в работе всех членов
коллектива, их взаимодействии и взаимопонимании. Концепция интерактивного
руководства развивает идею о том, что стремление к достижению целей организации
расширяет возможности работников в достижении их частных целей.
Женщины-руководители охотно делятся властью и информацией, делегируют
полномочия сотрудникам, содействуют росту их самооценки. Интерактивный стиль
присущ не только женщинам, его осваивают многие руководители-мужчины.

Сервисные
руководители.
Концепция руководства как сервиса, обслуживания, ведения хозяйства
предполагает, что в основе управления лежит забота менеджера об удовлетворении
потребностей работников, что труд призван способствовать развитию индивида в
той же мере, в какой сотрудник обязан выполнять рабочие задания. Руководители
сервисного типа действуют как бы на двух уровнях: служат достижению целей и
потребностей своих подчиненных и реализации общей цели или задачи организации в
целом. Цель обслуживающего руководства – повышение мотивации подчиненных к
труду, достижению целей и решению задач компании.

Коучинг
(тренерский стиль). Одна из наиболее часто применяемых в отношении руководителя
метафор – тренер. В настоящее время получила развитие практика, когда руководитель
готовит и направляет команду, но не участвует в игре. Роль руководителя
заключается в правильном подборе игроков, в обучении и развитии подчиненных,
которые участвуют в

проблемно-ориентированных
«установках перед матчами», на которых рассматриваются вопросы ресурсного
обеспечения выполнения рабочих заданий и предложения работников.

Рассмотренные
концепции еще раз достаточно ясно свидетельствуют о том, что лидерами
становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено
посредством обучения и специальной подготовки.

После окончания
трехуровневых курсов в декабре 2013 года при городском филиале ЦПМ, в 2014-15
уч. году я разработала программу «Развитие лидерских качеств педагогов
(тренинги)» с целью обеспечения успешности на основе
создания совместных профессиональных знаний, профессионального роста; оказания
поддержки коллегам в понимании необходимости развивать в себе лидерские
качества.

Все мы прекрасно
понимаем, что современное образовательное пространство нуждается в социально
активных, творческих, думающих, умеющих принимать на себя ответственность
учителях- лидерах.

Остановлюсь на
тренингах, которые были проведены в гимназии в процессе обучения.

1 тренинг «Визитная
карточка» — серьезное задание, пред­ставляющее нам возможность
стимулировать само­анализ, самоидентификацию участника тренинга. Та­кая работа
является необходимым предварительным этапом для самоактуализации — вытаскивания
из пассива в актив поведения всех тех необходимых представлений, умений,
навыков, которыми обладает претендент на лидерство.

Это упражнение
отлично работает на начальной стадии тренинга, так как оно предполагает знаком­ство
участников группы друг с другом. Кроме того, условия работы требуют от
участников многооб­разных и недирективных контактов с членами ко­манды.

Цели:

— потренировать
способности к выявлению Я-концепции — реальной самоидентификации лидера;

— тренировать
такие лидерские качества, как по­движность мышления и навыки эффективной
коммуникации;

— способствовать
тренировке умения излагать ма­териал внятно и ярко.

 2 тренинг «Круг и
я»

Цели:

— дать возможность
участникам тренинга про­явить лидерские качества;

— обучить умению
распознать характер ситуации, действовать адекватно существующим условиям;

— поупражняться в
способности убеждать как в навыке, необходимом для лидера;

— изучить влияние
соперничества на групповое взаимодействие.

Размер группы: оптимальное
количество участни­ков 8-15 человек.

Для этого
упражнения потребуется смельчак-доб­роволец, готовый первым вступить в игру. Участники
образуют тесный круг, который будет всячески препятствовать попаданию в него
нашего доблестного героя.

Ему дается всего
три минуты, чтобы силой убеж­дения (уговорами, угрозами, обещаниями), ловкостью
(пронырнуть, проскользнуть, прорваться, в конце концов), хитростью (посулы,
комплименты), искрен­ностью убедить круг и отдельных его представителей
впустить его в центр.

3 тренинг «Лидер –
это…»

Цели:

— освоить
активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

— потренироваться
в определении четких и ясных признаков лидерского поведения, осознании ли­дерских
качеств.

Участники готовят
коллаж с исполь­зованием газетных заголовков, фотографий, рисун­ков от руки или
найденных в рекламных изданиях, журналах, газетах.

Тема работы:
«Я — лидер!» В работе нужно попы­таться в визуальной форме
представить качества, ко­торые характеризуют лидера, рассказать о своих спо­собностях
вести за собой людей, руководить ими.

4 тренинг «Харизматическая
личность»

Цели:

— освоить
активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

— потренироваться
в определении четких и ясных признаков харизматического поведения, осозна­нии
лидерских качеств.

В практической
части необходимо выстроить на базе рас­сказов живую скульптуру, отражающую
смысл ус­лышанных историй. Даем каждой группе возмож­ность показать свою
композицию другим группам. Обсуждаем, как в бессловесной статической компо­зиции
проявляется харизматичность личности. Ка­кие элементы качеств характера лидера
мы можем определить визуально? Просим участников тренин­га дать яркое и емкое
название скульптуре товари­щей.

5 тренинг «Ведущий
дискуссии»

Цели:

— освоить активный
стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

— потренироваться
в определении четких и ясных целей деятельности;

— совершенствовать
лидерские умения управлять группой;

— поупражняться в
риторике — науке убеждать.

Руководить
собранием, обсуждением, дискуссией -особое искусство. От руководителя в этой
роли тре­буется немало умений:

— быть
доброжелательным и тактичным по отно­шению к аудитории;

— владеть
аудиторией, вниманием слушателей;

— ограничивать
активность крикунов, вовлекать в обсуждение пассивных;

— четко
формулировать вопросы и умело резюми­ровать этапы обсуждения темы.

В данной ролевой
игре участники группы смогут проверить на практике свои умения и навыки веде­ния
публичной дискуссии.

Тренинги,
проводимые в рамках ШМУ

«Круиз»

Цели:

— способствовать
мобилизации внимания участни­ков в решении групповой задачи;

— интегрировать
группу за счет осознания коллек­тивной ответственности и включенности в сов­местную
деятельность;

— потренироваться
в выработке совместной страте­гии и тактики успеха;

— развить
лидерские качества в членах команды, проверить их готовность взять на себя
ответствен­ность за решение задачи, способность эффективно работать и общаться
с партнерами по команде.

«Сказка втроём»

Цели:

— потренироваться
в партнерском взаимодействии;

— способствовать
развитию спонтанности и творче­ских возможностей участников тренинга;

— улучшить
эмоциональный настрой участников и помочь им, освободившись от зажимов, сокра­тить
дистанцию в общении.

Размер группы: не
играет роли.

«Лабиринт»

Цели:

— дать возможность
участникам тренинга про­явить лидерские качества;

— обсудить и
проверить на практике эффектив­ность методов передачи и восприятия информа­ции;

— укрепить
межличностные отношения в группе путем создания модели, требующей ответствен­ности
за партнера, умения сконцентрироваться на его проблемах, эмпатии;

— проработать в
игровой форме возможности реак­ции на кризисную ситуацию, поведение в усло­виях
неизвестности.

Размер группы не
важен.

Выводы:

Современная школа,
представляющая собой сообщество педагогов и учащихся, должна соответствовать
вызовам общества, требованиям и ожиданиям, которые предъявляет ей социум. Школа
и ее коллектив должны постоянно развиваться, идти в ногу со временем и его требованиями,
возможно даже опережать время, участвовать в формировании современных
культурных ценностей. Это ставит перед коллективом и его руководством цель —
создание инновационной образовательной среды школы, где каждый учитель готов
активизировать свою профессиональную позицию, исследовать свою практику
преподавания, анализировать свои результаты работы для ее совершенствования.

Всё это необходимо
для того, чтобы выполнить главное предназначение школы — способствовать
формированию разносторонне-развитой, культурной и образованной личности,
способной к дальнейшему саморазвитию и самореализации. Это и многое другое
возможно тогда, когда образовательное пространство школы организуется с позиции
лидерства.

• профессиональная зрелость – это знания, умения и навыки, способности, опыт в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях.
• психологическая зрелость соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению к работе, так как люди уже внутренне замотовированы.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

М1. Люди не способны и не желают работать. Они либо не компетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководство.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы.

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от лидера проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий и делегирующий (рис. 3).

Рис. 3 – Ситуационная модель руководства Херсея и Бланчарда
Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Модель наглядно демонстрирует то, что на взросление последователей лидер реагирует путем сокращения уровня своего руководящего поведения. В квадранте S1 последователи нуждаются в ясных и определенных директивах лидера. Высокая директивность в этой ситуации компенсирует все еще недостаточную способность последователей выполнять работу на требуемом уровне. Активная поддержка подготавливает последователей принять или, как выражаются авторы модели, «купить» решения лидера. В квадранте S3 последователи уже обладают достаточными способностями и часто проявляют желание взять на себя часть лидерской ответственности. Поэтому лидер в этой ситуации должен больше внимания уделять мотивированию последователей. Этому помогает использование стиля поддержки, недирективности и привлечение к участию в управлении. И, наконец, в квадранте S4 минимизируются оба типа поведения лидера за счет все большего делегирования им своих полномочий последователям. Это становится возможным, поскольку последователи способны в значительной степени самостоятельно решать рабочие проблемы и проявляют при этом высокое желание принять на себя часть лидерской ответственности. Нижняя левая точка квадранта S4 образно означает ситуацию самоуправления.

От этой модели можно провести параллели со многими управленческими и поведенческими концепциями. Например, в управленческой сетке Блейка и Моутон стили лидерства находятся в следующем соответствии с моделью ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда: 9,1 = S1; 9,9 = S2; 1,9 = S3; 1,1 = S4. Однако, здесь, во-первых, не заявляется об одном единственно верном для всех ситуаций стиле; во-вторых, упор в описании стилей переносится с расположения лидера по отношению к работнику и работе на само лидерское поведение.

Но в это модели остается ряд вопросов: что делать, если зрелость последователей очень разная; достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости последователей, чтобы полностью определить характер ситуации, или же все лидеры могут своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.

Модель руководства «путь-цель» Митчелла и Хауса. Эта модель разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом. Она во многом аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания. Важнейшим моментом этой теории является проблема того, как поступки лидера влияют на восприятие подчиненными целей своей работы, личных целей и путем достижения этих целей.

В модели рассматриваются четыре стиля руководства:

1. Поддерживающий стиль (ориентированный на человека).
2. Директивный стиль (ориентированный на задачу или работу).
3. Стиль, поощряющий участие. Руководитель делится имеющийся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцент на консультации.
4. Стиль, ориентированный на достижения. Он характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полной мере своих возможностей.

Рис. 4 – Модель «путь-цель» Митчелла и Хауса
Модель «путь-цель» предполагает, что на практике эти различные стили могут использоваться одним и тем же лидером в различных ситуациях.

Основные выделенные ситуационные факторы: личные качества подчиненных и требования и воздействия со стороны окружающей среды.

Поведение лидера будет приемлемо для подчиненных при условии, что последние рассматривают такое поведение как непосредственный источник удовлетворения или инструмент для будущего удовлетворения.

Поведение лидера будет мотивировать, если оно:

1) ставит удовлетворение потребности подчиненных в зависимость от эффективности их деятельности;

2) дополняет среду, окружающую подчиненных, обеспечивая им наставничество, рекомендации, поддержку и поощрение, необходимые дл эффективной деятельности, которых может недоставать у подчиненных или в окружающей среде.

Стиль 1. Потребность в самоуважении и принадлежности. Для неоднозначных, но структурированных задач. Если задание не вполне удовлетворяет работника.

Стиль 2. Потребность в автономии и самовыражении. Характер задачи не однозначен. Если задание с самого начала приносит удовлетворение. Если работники считают, что они слабо воздействуют на окружение.

Стиль 3. Если работники верят, что они на самом деле влияют на окружение. Подчиненные стремятся участвовать в управлении.

Стиль 4. Подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня.

Таблица 5 – Примеры применения модели «путь-цель»

Континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта. В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рисунке показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям к работе.

Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором — цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломало традиционные представления об управлении и сделало переход к отношениям лидерства еще более трудным.

Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона. Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы/задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь-цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, « когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими».

Согласно модели,

высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;
• работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:

• работа высоко структурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;
• работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

В таб. 6 показано поведение лидера в различных комбинациях структурированности работы и возможностей последователей. Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последователей (их потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.

Таблица 6 – Модель Стинсона-Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости)

Заменители и усилители руководства. Многие исследователи не раз задавались вопросом: могут ли существовать ситуации, когда не требуется поведения лидерского типа. Так, С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии субститутов или заменителей лидерства, имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность. Их источники – ситуационные факторы, задачи, организация, сотрудники. Например, подчиненный, имеющий большой опыт, работы, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в директивном руководстве. Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидера.

Таблица 5 показывает различные заменители лидерства и их связь с необходимостью использования того или иного стиля руководства.

У руководителя могут отсутствовать необходимые черты характера, знания и умения для эффективного выполнения лидерских функций. Более того, существует вероятность действия нейтрализаторов руководства, которые препятствуют менеджеру продемонстрировать определенные образцы поведения. К нейтрализаторам относятся физические расстояния, жесткие системы вознаграждения, практика замены руководителя кем-то из подчиненных.

И наоборот, некоторые факторы позволяют усилить положительные характеристики менеджера. К усилителям руководства относятся факторы, способствующие увеличению влияния лидера на работников (повышение статуса менеджера, материальное стимулирование, успешное разрешение кризисов). Побуждение сотрудников к участию в процессе принятия решений, формирование команд позволяют усилить влияние менеджера, придерживающегося поддерживающего стиля руководства.

Значение ориентированного на нейтрализаторы/субституты/усилители подхода состоит в том, что использующие его организации получают доступ к различным «лекарственным препаратам» в тех случаях, когда отсутствует возможность замены или обучения руководителя.

Таблица 5 – Заменители лидерства

Лекция 2: Новые теории лидерства

Традиционные и ситуационные концепции лидерства в своей основе имеют предположение, заключающееся в том, что лидерство и его управленческий эффект могут быть измерены и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так. Далее, традиционные и ситуационные подходы делают односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Поэтому появившиеся в последнее время концепции лидерства пытаются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе, то есть провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении.

Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства). Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Этот подход предполагает, что

знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос «почему люди ведут себя так, а не иначе?». При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

Определение лидером

причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И, наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру как результат его личностных характеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи – внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.

По данной модели были проведены исследования и их результаты представляют большой практический интерес:

• подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители — в подчиненных;
• руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;
• плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего, приведет к выявлению руководителем внутренних причин;
• серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя, скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;
• уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;

• неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

Рис. 5 – Модель атрибутивного лидерства
Последующие исследования показали, что в рамках данной модели, скорее всего, происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, т.е.

подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего. При этом в зависимости от эффективности лидерства спираль отношений «лидер – последователи» может раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект). Последнее может, в конечном счете, привести к разрыву отношений между участниками – увольнению работника или уходу руководителя.

Изучая взгляды подчиненных на действия руководителя, исследователи столкнулись с фактом, что в этих взглядах отражается уже сложившееся у подчиненного ясное представление о том, что такое эффективный лидер и как он должен действовать в определенной ситуации. Это явление получило название стереотипного лидерства. Стереотип лидера вырастает в сознании людей как набор специфических, а также более общих характеристик.

Подмечено, что помимо институциональных (имидж лидера для определенного типа организаций) существуют национальные стереотипы лидерства. Например, восточная и азиатская культуры в силу имеющейся в них большой «дистанции власти» приписывают лидеру как необходимые следующие качества: директивность, высокая структурированность заданий, широкое использование тактики манипулирования. Больший упор на участие подчиненных в управлении присущ лидерам в малых странах Западной Европы и Скандинавии, где национальная культура ориентирует людей на небольшую «дистанцию власти». Групповой подход к работе считается типичным для лидеров в странах Средиземноморья и Юго-Восточной Азии, национальные культуры которых поддерживают дух истинного, а не навязанного коллективизма.

Концепция харизматического лидерства. Парадоксально, но имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая – ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей (фокус на простые и драматического характера цели), упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная — связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.
Таблица 6 – Этика и харизма

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты, позы и т.п.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в. связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера — преобразователя или лидера реформатора.

Концепция преобразующего лидерства или лидерство для изменений. Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется иначе. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей, пригодного для творческого решения проблемы в кризисной ситуации (рис.6).

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы или организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

Рис. 6 – Модель преобразующего лидерства
Интерактивные лидеры. По мере продвижения женщина руководящие посты в организациях становится все более очевидным, что они обладают иным, отличным от мужского стилем руководства, чрезвычайно эффективным в современной бурной корпоративной среде. Руководителю-мужчине присущи агрессивность или самоуверенность, инициативность и позиция «Я отвечаю за все». Они склонны к конкуренции и индивидуализму, предпочитают работать в вертикальных иерархиях. Они часто определяют свой стиль руководства как деловой и в работе с подчиненными опираются на должностные полномочия.

Женщины-руководители могут обладать аналогичными качествами, и все-таки они склонны демонстрировать и подчеркивать интерактивное поведение.

Интерактивный руководитель заботится о достижении консенсуса, участии в работе всех членов коллектива, их взаимодействии и взаимопонимании. Концепция интерактивного руководства развивает идею о том, что стремление к достижению целей организации расширяет возможности работников в достижении их частных целей. Женщины-руководители охотно делятся властью и информацией, делегируют полномочия сотрудникам, содействуют росту их самооценки. Интерактивный стиль присущ не только женщинам, его осваивают многие руководители-мужчины.

Сервисные руководители. Концепция руководства как сервиса, обслуживания, ведения хозяйства предполагает, что в основе управления лежит забота менеджера об удовлетворении потребностей работников, что труд призван способствовать развитию индивида в той же мере, в какой сотрудник обязан выполнять рабочие задания. Руководители сервисного типа действуют как бы на двух уровнях: служат достижению целей и потребностей своих подчиненных и реализации общей цели или задачи организации в целом. Цель обслуживающего руководства – повышение мотивации подчиненных к труду, достижению целей и решению задач компании.

Коучинг (тренерский стиль). Одна из наиболее часто применяемых в отношении руководителя метафор – тренер. В настоящее время получила развитие практика, когда руководитель готовит и направляет команду, но не участвует в игре. Роль руководителя заключается в правильном подборе игроков, в обучении и развитии подчиненных, которые участвуют в проблемно-ориентированных «установках перед матчами», на которых рассматриваются вопросы ресурсного обеспечения выполнения рабочих заданий и предложения работников. Некоторые менеджеры утверждают, что «тренировки» занимают у них 50-60% рабочего времени. Руководители-тренеры воспринимают свой стиль управления как поддерживающий, но временами им необходимо грубо «встряхнуть» подчиненных, отправить кого-то на «скамейку запасных», проявить жесткость.

Лексика:

совместное предприятие, союз, объединение усилий, синергия (добавоч.энергия), слияние, приобретать (приобретение), захватывать, поглощение, обосноваться на рынке, неформальное объединение (картель), горизонтальная и вертикальная интеграция, конкурировать / сотрудничать.

Вопросы для самопроверки:

1. Possible strategies of development of the companies in modern world.
2. Ethical relationships of competitors.
3. Laws of competition.
4. Is it good or bad to have competitors?
5. Is it possible not to have competitors nowadays?
6. Antitrust laws.
7. Banсrupcy.
8. How to cope with severe competition?
9. Intellectual property rights and competition.
10. Illegal ways to be avoid in competition.

Литература:

1. Market Leader Intermediate (Course Book): учебно-методический комплекс с интерактивными заданиями, аудио- и видеоматериалами на CD-ROM, 3-е издание / David Cotton, David Falvey, Simon Kent. – Britain: Pearson Longman, 2010. – 176 c. Режим доступа:

www.market-leader.net.

2. Market Leader New Intermediate (Teacher’s Book): учебно-методический комплекс с интерактивными заданиями, аудио- и видеоматериалами на CD-ROM / David Cotton, David Falvey, Simon Kent. – Britain: Pearson Longman, 2012. – 213 c. Режим доступа:

www.market-leader.net.

3. Маркетинг: Курс лекций / Басовский Л.Е. – М.: ИНФА-М. 1999.- 219 с.

4. Менеджмент: Учебник / М.Л.Разу. – М.: ЗАО КноРус, 2008. – 472 с.

5. Finding Keeper’s / Steve Pogorzelski and Jesse Harriott, Ph.D., with Doug Hardy. – Britain: Monster, 2008. – 237 c. Режим доступа:

www.findingkeepers.monster.com.

6. In Company (Student’s Book), 2^nd edition: учебно-методический комплекс с интерактивными заданиями на CD-ROM / Mark Powell. – Britain: Macmillan, 2010. — 189 c. Режим доступа:

www.macmillanenglish.com.

7. Англо-русский словарь по рекламе / Назайкин А.Н. – М.: ООО «Вершина», 2005. – 272 с. Режим доступа:

www.glavbukh.ru.Лекции VII-го семестра
I. Общая тема курса лекций: «Promotional Tools and Communications”