Концептуальное руководство это

Концептуальные руководители

Концептуальные руководители

Давайте посмотрим, что происходило на протяжении нескольких лет в компании по производству мороженого Ben & Jerry’s. Один из популярных вкусов Chocolate Fudge Brownie состоит из мороженого с кусочками брауни. Ben & Jerry’s получает эту сладость в огромном количестве из пекарни Грейстон, расположенной в бедном районе Бронкса. В этой пекарне обучаются и трудятся те, кто с трудом может найти себе работу, в том числе некогда бездомная пара, которая живет с детьми в бюджетном жилье неподалеку. Девиз пекарни: “Мы не нанимаем людей, чтобы печь брауни. Мы печем брауни, чтобы нанимать людей”.

Подобный подход – пример оригинального мышления, необходимого для разрешения сложнейших дилемм. Однако в каждом истинном решении скрывается некая важная составляющая: усиление нашего внимания и осмысления – в нас самих, в других, в наших сообществах и социуме.

Если под лидером понимать того, кто воздействует на людей или ведет их к общей цели, лидерство распределено очень широко. Неважно, идет ли речь о семье, социальных медиа, организации или обществе в целом – все мы в той или иной мере являемся лидерами.

Сносный лидер вращается в рамках системы, чтобы принести пользу какой-то группе, выполнить намеченную миссию и решить насущные проблемы. В отличие от него, блестящий руководитель сам определяет миссию, действует сразу на многих уровнях и берется за самые серьезные проблемы. Блестящие руководители не довольствуются системами как они есть, но оценивают их потенциал и стараются усовершенствовать, чтобы принести благо еще большему количеству людей.

Кроме того, встречаются редкие души, которые через профессионализм обретают мудрость и потому действуют от лица общества, а не какой-либо политической или корпоративной группы. Они заглядывают далеко-далеко вперед. Их апертура охватывает благополучие всего человечества, а не какой-то отдельной группы. Они воспринимают людей как единое целое, не делят их на “мы” и “они” и потому оставляют наследие будущим поколениям. Таких лидеров будут помнить сотни лет – взять, например, Джефферсона и Линкольна, Ганди и Манделу, Будду и Иисуса.

Одна из злосчастных проблем настоящего – это парадокс эпохи антропоцена. Его суть заключается в том, что человеческие системы оказывают влияние на глобальные системы, благодаря которым существует жизнь, судя по всему, в процессе медленного движения к системному краху. Чтобы найти выход из сложившейся ситуации, необходимо антропоценное мышление, понимание точек равновесия в рамках динамики этих систем – для того, чтобы взять нужный курс на лучшее будущее. Необходимо добавить этот уровень сложности к тем, с которыми уже сталкиваются руководители по мере того, как нерешенные проблемы все больше грозят катастрофами.

Например, посредством влияния образа жизни на здоровье и экологию богатые мира сего серьезным образом усложняют жизнь бедных. Нужно заново изобрести экономические системы, основываясь на человеческих нуждах, а не только на стремлении добиться экономического роста. Взять, например, все увеличивающуюся пропасть между самыми богатыми и могущественными людьми в мире и самыми бедными. Власть сосредоточена в руках богатых, но, как уже очевидно, именно их положение делает их слепыми и безучастными к страданиям малоимущих. И кто же донесет истину до сильных мира сего?

“Цивилизации нужно оценивать не по тому, как они относятся к власть имущим, а по тому, как они относятся к тем, кто от власти далек, – не важно, из-за своей ли расы, вероисповедания, пола, уровня дохода или классовой принадлежности, – полагает Ларри Бриллиант. – Великая цивилизация будет относиться к таким с любовью и милосердием”.

Помимо удобств и удовольствий, которыми прельщает развитая экономика, существуют и “недуги цивилизации”, такие как диабет и болезни сердца, вызываемые неурядицами и стрессами на определенных работах (плюс, конечно, чудесное достижение экономики – фаст-фуд). Эта проблема еще более обостряется из-за того, что мы в большинстве стран мира не способны сделать медицинские услуги общедоступными. Добавим к этому извечную проблему неравенства в образовании и доступе к возможностям, ситуацию в тех обществах, где одна элитная группа занимает привилегированную позицию, а другие притесняются, трагедию стран, которые распадаются и превращаются в воюющие между собой феоды, и так далее, и тому подобное.

Столь комплексные и неотложные проблемы требуют подхода, который включал бы самоосознание, мудрые действия, эмпатию, сострадание и доскональное понимание вовлеченных в этот процесс систем. Чтобы иметь дело с подобными проблемами, нам нужны лидеры, которые фокусируются сразу на нескольких системах: геополитической, экономической, экологической – и это еще далеко не все. К несчастью для планеты, слишком многие лидеры загружены насущными задачами и не способны понять проблемы, угрожающие нам как виду в долгосрочной перспективе[291].

Питер Сенге, преподаватель Школы менеджмента Слоуна при M. I. T., разработал метод “самообучающейся организации”, который привносит в компании системное понимание[292]. “Ключевую роль в понимании систем играет ваш временной горизонт. Если он слишком узок, вы не заметите важных контуров обратной связи и внесете краткосрочные изменения, которые не сработают в долгосрочной перспективе. Однако если вы выберете достаточно продолжительный временной горизонт, то сможете увидеть большее количество ключевых систем в действии. Чем больше ваш временной горизонт, тем более крупную систему вы сможете разглядеть”, – объяснял мне Сенге.

Но, как сказала Ребекка Хендерсон на встрече M. I. T., посвященной глобальным системам, “крупномасштабные системы трансформировать очень трудно”. Хендерсон преподает этику и охрану окружающей среды в Гарвардской школе бизнеса и использует для поиска решений системные рамки. Она отмечает, что, например, переработка отходов представляет собой “изменение в пределах существующего”, а полный отказ от ископаемого топлива – системный сдвиг. Хендерсон ведет поразительно популярный курс в школе бизнеса по “перестраиванию капитализма” и подчеркивает важность прозрачности, благодаря которой можно точно рассчитать, скажем, выбросы углекислого газа. Это заставит рынки отдавать предпочтение тем методам, которые помогут снизить уровень выбросов.

На той же встрече M. I. T., посвященной глобальным системам, на которой выступала Хендерсон, Далай-лама сказал: “Нам нужно сделать так, чтобы люди, принимающие решения, обратили внимание на вопросы, которые важны для человечества в долгосрочной перспективе”, например, на экологический кризис и неравномерное распределение доходов, “а не только на интересы собственной страны. У нас есть возможность заглядывать на несколько веков вперед, – добавил Далай-лама. – Начните решать эту задачу, хоть вы и не застанете ее окончательного решения. На нынешнем поколении лежит ответственность за то, чтобы изменить мир. Если мы приложим соответствующие усилия, это станет возможным. И даже если сейчас ситуация кажется безнадежной, никогда не сдавайтесь, держитесь за позитивное видение и следуйте ему с радостью, воодушевлением и оптимизмом”.

Тройной фокус может помочь нам достичь успеха, но какого? Мы должны задаться вопросом: на благо чего мы используем дарованные нам таланты? Если наш фокус помогает достигать исключительно личных целей – сиюминутного вознаграждения или целей нашей маленькой группки, тогда в долгосрочной перспективе мы, как вид, обречены.

Самый широкий объектив нашего фокуса вмещает в себя глобальные системы и, заглядывая далеко в будущее, учитывает нужды каждого человека на этой планете, включая беззащитных и обездоленных. Неважно, что мы делаем и какие решения принимаем, – Далай-лама советует нам убедиться в чистоте своих помыслов, задав себе следующие вопросы:

Я делаю это только для себя или для других?

Это приносит пользу только избранным или многим?

Стараюсь ли я ради настоящего момента или ради будущего?

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Основные понятия Концептуального Управления

Основополагающей категорией Теории Концептуального Управления (ТКУ) является Концепция Будущего.

КОНЦЕПЦИЯ БУДУЩЕГО (КБ) — категория Теории Концептуального Управления, представляет систему намерений, ценностей, понятий, взглядов, руководящих идей и ведущих замыслов, описывающих будущее идеальное состояние объекта управления и среды его существования, а также пути, методы и средства продвижения к этому состоянию.

КБ всегда идеалистична, субъективна, изменчива и недостижима. 

• Идеалистична – потому что описывает идеальное состояние реальности, ее умозрительную модель, созданную на основе руководящих идей и ведущих замыслов. 
• Субъективна – потому что опирается на намерения, ценности, понятия и взгляды субъекта концептуального управления. 
• Изменчива – потому что прямо зависит от динамики развития сознания субъекта концептуального управления, неизбежного в ходе реализации КБ, и изменений свойственного ему описания реальности. 
• Недостижима – потому что всегда устремлена в будущее, иначе это не концепция будущего, а конечная цель какого-либо этапа реализации этой концепции. 

КБ задает вектор устремления в будущее и критерии качественной оценки принимаемых решений Концептуального Управления, их уровня концептуальной безупречности. 

КОНЦЕПТУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ (КУ) — категория новейшей теории управления, метапроцесс целенаправленного опосредованного управления процессом реализации Концепции Будущего.

КУ является производной от функции традиционного управления – функцией управления управлением.

Отдельно необходимо пояснить термин «опосредованное управление» через введение еще одной важной категории КУ – Концептуальная Среда. Традиционное управление осуществляется по схеме взаимодействия СУБЪЕКТ – ОБЪЕКТ. Концептуальное же управление осуществляется по схеме СУБЕКТ КУ – КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ СРЕДА – ОБЪЕКТ КУ, где:

• ОБЪЕКТ КУ — представляет собой единую систему СУБЪЕКТ(ы) – ОБЪЕКТ(ы) в представлении традиционного управления;
• СУБЪЕКТ КУ — представляет собой субъект процесса концептуального управления или структурный уровень субъекта, находящийся на высшем плане рассмотрения относительно ОБЪЕКТА КУ. Субъекту всегда присущи намерение и свобода волеизъявления;
• КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ СРЕДА (КС) – среда существования и жизнедеятельности ОБЪЕКТА КУ, и одновременно пространство концептуального оперирования СУБЪЕКТА КУ, представляет собой множество системно взаимодействующих сред: культурной, идеологической, социально-политической, правовой, экономической, научно-технической, информационно-психологической, экологической и др.

С учетом парадигмы многоплановости КУ (см. ниже «Принципы многоплановости») дается более полное определение КУ.

КОНЦЕПТУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ – процесс целенаправленного опосредованного концептуального оперирования субъекта воздействия, находящегося на высшем плане рассмотрения, объектом воздействия на низшем плане. Процесс концептуального оперирования осуществляется через матрицу концептуального оперирования.

ПРОЦЕСС КОНЦЕПТУАЛЬНОГО ОПЕРИРОВАНИЯ определяет (создает) объекту воздействия: 

• парадигму и концепцию реальности (внешней и внутренней среды), а также Концепцию Будущего; 
• руководящие идеи и ведущие замыслы, цели или векторы устремлений концептуального управления; 
• намерения, ценности, понятия, взгляды, мотивы деятельности, нормы и императивы социального поведения (только для социальных систем);
• систему понятийных интерпретаций и абстрагирования (моделирования), принципы восприятия и обработки информации;
• законы, нормы, принципы и императивы функционирования.

МАТРИЦА КОНЦЕПТУАЛЬНОГО ОПЕРИРОВАНИЯ (МКО) является операционной средой процесса комплексного — концептуального и оперативного управления и представляется в виде двумерной (при многоплановом рассмотрении — многомерной) матричной структуры. 

Собственно концептуальное управление осуществляется по горизонтали (строкам МКО), создавая системную парадигму функционирования ОБЪЕКТА КУ. При слабом взаимодействии элементов объектов и субъектов управления (бесструктурное управление), системная парадигма представляет собой упорядоченное поведенческое пространство (при многоплановом рассмотрении — веер пространств возможных стабильных состояний), при сильном взаимодействии — упорядоченную структуру (граф) программируемых состояний ОБЪЕКТА КУ, связанных императивами его поведения. 

По вертикали реализуется традиционное оперативное управление объектом, осуществляется накачка МКО ресурсами: энергетическими, материальными, информационными, интеллектуальными и т.д. 

Количество строк и столбцов матрицы определяется структурой системы управления объектом. При этом строки представляют уровни иерархии процессов концептуального управления, а столбцы функциональное деление.  

Ячейкой (элементом) МКО является некий процесс, программно заданный (на уровне целей, приоритетов и ограничений) концептуальным управлением и обеспеченный необходимыми ресурсами функционирования по вертикали оперативного управления.  

Матричная система реализации концептуального оперирования является конструктивной основной идеей синтеза систем КУ. Она позволяет придать существующим системам управления принципиально новое качество оперирования реальностью без слома сложившихся механизмов управления, что всегда чревато социальными, экономическими, политическими и другими потрясениями. Речь идет об эволюционных изменениях, а не революционных преобразованиях. Однако при эволюционном реформировании существующих систем управления надо учитывать, что неполная реализация МКО может иметь ряд кризисных состояний, приводящих к потере управляемости: 

1. Нарушение баланса МКО. Векторы Концептуального управления (КУ) и Оперативного управления (ОУ) не должны функционально подменять друг друга.

Возможны следующие типы нарушения баланса: 

• • Вектор ОУ частично или полностью берет на себя функции КУ (экспансия ОУ) — приводит к вырождению матрицы в иерархическую структуру тоталитарно-административного типа; 

• • Вектор ОУ дублирует функции КУ на всем пространстве МКО (шизофрения МКО) – происходит расщепление единого процесса концептуального оперирования на самостоятельные процессы, спонтанно объединяющиеся в процессуальные антисистемы первого рода (потеря единых целей КУ, приводящая к административному местничеству и различным формам сепаратизма). В части дихотомии анализ–синтез приводит к гипертрофированному развитию анализа:

• • черные дыры — пожиратели многообразия — с входами, но без выходов в данном пространстве оперирования – стремятся к предельному упрощению процесса концептуального оперирования до среды паразитирования в пользу узких корпоративных интересов и в ущерб общенациональным интересам. Приводит к социальному и национальному аутизму с идеологией гипертрофированных прав личности и отдельных социальных или национальных групп, воинственного прагматизма и гедонизма.
  • Вектор КУ полностью берет на себя функции ОУ (экспансия КУ) — приводит к вырождению матрицы в иерархическую структуру фундаментально-теократического типа (необходимо помнить, что с позиций КУ атеизм — это тоже религия, объединяющая верующих в то, что бога нет, то есть атеизм такой же концептуальный проект, как и любая другая религия); 
  • Вектор КУ дублирует функции ОУ на всем пространстве МКО (паранойя МКО) – происходит подмена единого процесса концептуального оперирования антипроцессом виртуальной реальности, процессуальные антисистемы второго рода (ложные цели КУ, приводит к виртуализации реальности, предельной централизации всех ресурсов и их расходование на «достижение» бредовых виртуальных целей), в части дихотомии анализ–синтез приводит к гипертрофированному развития синтеза:

• • • белые дыры — генераторы хаотических процессов – с выходами, но без информационных входов в данном пространстве оперирования – стремятся к неконтролируемому заполнению операционного пространства хаотическими процессами оперирования, чуждыми данной системе, приводит к потере ориентации, виртуализации реальности, в пределе к системному ступору.
  • Векторы ОУ и КУ взаимно дублируют функции друг друга на всем пространстве МКО (параноидальная шизофрения МКО) – происходит расщепление единого процесса концептуального оперирования на предельно независимые процессы виртуального оперирования, приводит к полному разделению ветвей власти, катастрофическому дисбалансу объекта управления с лавинным распадом его на все более мелкие части.

2. Гипертрофированный рост объекта управления (раковая опухоль). Приводит к выходу его за пределы операционной среды системы управления (монополии и международные корпорации в отношении государственной власти) и появлению внесистемных контуров управления. В этом случае объект либо подпадает под влияние других субъектов управления данного плана рассмотрения, либо переходит под частичный или полный контроль альтернативного (теневого) субъекта высшего плана, либо создает независимую от МКО систему самоуправления. В любом случае создается конфликт интересов субъектов управления. Признаком деятельности внесистемных контуров управления в экономике являются требования демократизации системы государственного управления и регулирования, сверхлиберализации внешнеэкономической деятельности, уменьшение государственной доли собственности в монополиях, тотальной приватизации и т.д. 

3. Уменьшение операционной среды системы управления (церебральный паралич). Приводит к потере контроля над частью сред единой КОНЦЕПТУАЛЬНОЙ СРЕДЫ: идеологической, информационной, экономической и т.д. Имея свою специфическую динамику развития теневых структур управления, приводит к тем же результатам, что и в случае п.2. Необходимо заметить, что актуальной разновидностью паралича власти является потеря концептуального управления над частью сред единой КОНЦЕПТУАЛЬНОЙ СРЕДЫ, например информационной, культурной и др. Подчеркиваем – потеря не оперативного (оно как раз может, но не должно оставаться), а именно концептуального управления. Еще раз заметим: оперативное управление оперирует объектами, а концептуальное – средами.

_______________________________

Частный ретроспективный анализ в соответствии с концептом МКО

Легко заметить историческую аналогию в изменениях государственного управления СССР – РФ: паранойя 60-х – 70-х годов, параноидальная шизофрения 80-х, церебральный паралич 90-х. Сейчас наблюдается количественный, но не качественный рост операционной среды государственного управления. Государство пока возвращает потерянные жизненно важные контуры оперативного управления страной, подавляет внутренние теневые структуры, но не выстраивает новые, адекватные современным угрозам системы концептуального управления и остается беззащитным перед внешними деструктивными силами теневого КУ. 

И о западном прототипе либерального государства. Западная либерализация – это не уход государства из «излишних» сфер жизни общества, а постепенная замена оперативного управления средами жизнедеятельности на концептуальное оперирование. Пока западные государства не создали необходимых и достаточных систем концептуального управления, ни о какой рыночной и макро экономике, свободе слова, действительном, а не формальном разделении властей и пр., речи быть не могло. А что Запад предложил сделать России? Разрушить да, устаревшую, но работавшую идеологическую систему, ничего не создавая взамен (деидеологизация) и снять государственное оперативное управление с «гуманитарных» сред жизнедеятельности страны (либерализация). Фактически Запад принудительно подготовил Россию к внешнему концептуальному управлению. И о какой национальной безопасности может идти речь в такой ситуации?

В статье Роберта Каца «Навыки эффективного администратора», опубликованной в Harvard Business Review в 1955 году, он описал три аспекта управленческих навыков, которые актуальны и сегодня:

• Человеческие навыки – то, как вы работаете с людьми;
• Технические навыки — ваши знания предмета или деятельности;
• Концептуальные навыки — ваша способность работать с новыми идеями.

Люди с хорошими концептуальными навыками умеют решать сложные проблемы и сценарии, используя творческий или инновационный подход. При найме концептуальные навыки считаются неотъемлемым требованием для руководителей среднего и высшего звена. Поэтому работодатели уделяют большое внимание их оценке у кандидатов на управленческие позиции.

Почему концептуальные навыки полезны?

Концептуальные навыки — это способность формулировать идеи и творческого мышления, необходимого для воображения сценариев и продумывания идей для новых решений.

Люди, которые могут видеть взаимосвязь между идеями и задачами с точки зрения организации в целом, могут создавать новые, прорывные решения.

Как рядовому сотруднику организации вам могут не понадобиться концептуальные навыки для решения проблем в рамках вашей работы. Однако способность мыслить объективно и понимать, как ваша роль вписывается в организацию, поможет вам увидеть, что вы можете сделать, чтобы помочь своей компании достичь ее целей.

Примеры концептуальных навыков

Существует несколько различных гибких навыков, которые подпадают под общий термин «концептуальные навыки». Использование этих навыков создает инновации, поэтому концептуальные навыки имеют большое значение для бизнеса, который должен меняться, чтобы оставаться актуальным.

Если вы сможете развить и улучшить свои концептуальные навыки, вы сможете максимально эффективно использовать свою текущую должность и добиться повышения.

Аналитическое мышление

Чтобы найти новые прорывные решения, необходимо уметь оценивать проблемы и решать, насколько эффективны различные стратегии. Навыки аналитического мышления позволяют увидеть, как работает бизнес, достигает ли компания своих целей и как взаимодействуют отделы.

Анализ возможных решений поможет вам определить наилучший путь решения проблем и принять более взвешенные решения. Определение стратегий и эффективное прогнозирование помогут распознать возможности для улучшения и проанализировать результаты.

Коммуникация

Чтобы понять проблему, вы должны уметь излагать идеи, а также эффективно слушать.

Развитые коммуникативные навыки помогут вам поделиться решениями с нужными людьми и эффективно общаться со всеми сторонами в бизнесе, начиная с высшего руководства и заканчивая клиентами.

Часто недооцениваемым навыком общения является активное слушание. Это гибкий навык, который оказывает реальное влияние на концептуальные способности.

Лидерство

Если у вас нет соответствующих лидерских навыков, чтобы вдохновлять других доверять вам, когда вы принимаете решения и находите творческие решения проблем, вы не сможете достичь значимых результатов.

Как эффективный руководитель, вы захотите, чтобы другие сотрудники вместе с вами достигали целей компании, а также делегировали и управляли другими, следовали вашему творческому мышлению и достигали поставленных целей.

Решение проблем

Расстановка приоритетов, творческое мышление и быстрые безошибочные решения являются важными аспектами навыка решения проблем.

Сбор информации и данных, их анализ, а затем уверенность в принятии решений на основе этой информации — демонстрация хороших навыков решения проблем.

Решение проблем является неотъемлемой частью концептуальных навыков руководителя. Без него не будет логических решений проблем, связанных с ведением бизнеса.

Креативное мышление

Лучшие руководители могут мыслить нестандартно, формулировать идеи и анализировать данные, используя абстрактное мышление, а затем превращать их в решения проблем.

Креативное мышление можно считать самым важным концептуальным навыком для большинства организаций.

Как работодатели оценивают концептуальные навыки

Работодатели проводят оценку концептуальных навыков соискателей в рамках оценки управленческого и лидерского потенциала (как и в конкурсе «Лидеры России»). Для этого используются три базовых инструмента:

• Тесты на концептуальные навыки;
• Личностные опросники;
• Собеседование.

Вопросы тестов и опросников включают в себя такие компетенции как лидерство, навыки управления, креативность, стратегическое мышление, навыки коммуникации, эмоциональный интеллект, гибкость и другие.

В рамках собеседования могут оцениваться все эти же компетенции, но в более кратком виде, потому что в течение 1 часа собеседования просто невозможно провести полную оценку всего имеющего опыта и компетенций. Об этом у нас есть отдельная статья Вопросы на лидерство на собеседовании: 10 примеров самых популярных вопросов

На HRLider вы найдете большую базу тестов на управленческий потенциал, с помощью которых можно подготовиться к тестам на концептуальные навыки для менеджеров и линейного персонала. Смотрите бесплатные примеры таких тестов в рамках демо-режима в разделе Психологические тесты для Руководителей.

А если вы готовитесь к тестам и кейсам конкурса «Лидеры России», то больше о тестах конкурса Лидеры России читайте в наших статьях:

Как подготовиться к конкурсу Лидеры России 2021

Тестирование на управленческий потенциал и управленческую готовность конкурса «Лидеры России»

Как улучшить свои концептуальные навыки

Улучшать свои концептуальные навыки может каждый, независимо от того, ищете ли вы новую роль, продвижение по службе или даже просто хотите развить свои способности.

Хотя сами по себе концептуальные навыки обычно не преподают в ВУЗах или на курсах, есть простые способы их улучшить в повседневной трудовой жизни.

Общайтесь с разными людьми по разным темам

Ключ в развитии концептуальных навыков – большой объем качественного общения. Причем, что вы слышите, часто важнее того, что вы говорите. Активное слушание может помочь вам понять точку зрения других, например, коллег, работающих над общей проблемой.

• Просите разъяснить вам любые моменты, которые вы не понимаете;
• Относитесь к вашему собеседнику как к самому важному человеку в данный момент;
• Ведите только один разговор за раз.

Также важна невербальная коммуникация через язык тела и зрительный контакт. Будьте открыты и доступны, не скрещивайте руки и поддерживайте естественный зрительный контакт. Следите за тем, как вы ведете себя в повседневных разговорах, даже в неформальной беседе в столовой для персонала. Улыбка также важна, если она соответствует ситуации.

Когда вы общаетесь с другими, особенно при решении проблем, скорее всего, будут возникать эмоции. Самосознание (понимание собственных эмоций) и эмпатия (понимание эмоций других) важны для эффективного общения.

Последний аспект эффективного общения — навык, который вы можете легко улучшить — это задавать правильные вопросы правильным образом. Использование открытых вопросов и просьб о разъяснениях сделает разговор максимально полезным и обеспечит получение необходимых деталей. Аспект вопросов так же эффективен, как и аспект слушания, поэтому убедитесь, что вы слушаете ответы.

Если вы будете практиковать эти навыки, вам будет легче общаться с другими людьми, узнавать важную информацию и вдохновлять людей на успех.

Берите на себя роль лидера

Если вы хотите улучшить свои концептуальные навыки, принятие роли лидера позволит вам продемонстрировать умение решать проблемы, творческое мышление и мотивировать других. Если вы можете получить возможность управлять проектом, иметь команду за своей спиной или использовать возможности лидерства в любом месте своей должности, тогда вы можете проявить свои управленческие навыки.

Продемонстрируйте способности, которые вы хотите видеть в людях, которыми руководите. Лидерство требует примера, дисциплины и организованности.

Еще одной частью вашего лидерского инструментария должно быть чувство ситуационной осведомленности. Вам нужно понимать, как каждый человек и отдел, которым вы руководите, взаимодействует с другими, у всех могут быть разные обстоятельства, чувства и мотивы, и вам, как руководителю, важно их знать.

В рамках своей практики лидерства не бойтесь делегировать полномочия. Вы по-прежнему можете руководить, даже не вникая в детали выполнения конкретных задач. Вы можете вдохновлять других, если признаете свои недостатки и можете предложить кому-то другому справиться с чем-то, в чем вы не являетесь лучшим исполнителем. Однако помните, что эффективное делегирование — это не передача скучной работы.

Существует множество курсов по лидерству, и многие ВУЗы предлагают обучение или курсы повышения квалификации. Курсы по менеджменту и лидерству — отличный способ учиться и развиваться.

Наблюдайте

Вы можете развить удивительный уровень концептуальных навыков, просто наблюдая за другими людьми и процессами. Наблюдая за тем, как другие руководители совершают эти скачки творческого мышления и как они придумывают новые идеи, вы можете подпитывать свой творческий огонь.

Вы всегда можете обратиться за помощью и поддержкой к начальству, чтобы изучить стратегии для собственного творческого мышления и анализа.

Не забывайте, что есть и другие источники знаний, которые помогут вам логически обдумать проблему. Следите за отраслевыми тенденциями бизнеса, которым вы занимаетесь, а также для смежных сфер. Может быть полезна информация от конкурентов, которая могла бы помочь вам в принятии решений, поэтому не бойтесь проявлять творческий подход в поиске данных для анализа.

Ищите проблемы, которые нужно решить

Хотя вам может и не понадобиться использовать концептуальные навыки в повседневной работе, поиск проблем, требующих решения, может помочь вам применить свои навыки на практике.

Возьмите что-то из своей повседневной жизни и придумайте новый, инновационный способ справиться с этим.

Возможно, есть проблема с управлением рабочими сменами, для которой вы могли бы разработать улучшенный график или даже создать программу для управления сменами.

Если вы можете определить проблему и предложить ее решение вашему руководству, вы сможете использовать это для внутреннего продвижения или даже в качестве примера в своем резюме для поиска новой работы.

Берите на себя управление проектами

Лучший способ развить свои концептуальные навыки — это использовать их в ежедневной проектной работе. Практический опыт в решении проблем, творческом мышлении, лидерстве и общении — это то, на чем люди учатся лучше всего.

Чтобы эффективно управлять проектом, вам необходимо составить план проекта, который определяет объем того, чего вы пытаетесь достичь, определить ресурсы, команду и массу других деталей. Затем вам нужно собрать все необходимые данные, делегировав задачи по сбору информации.

Используя собранную информацию, вы можете затем использовать анализ и логическое мышление, чтобы превратить данные в решения, сотрудничать с командой и найти работоспособные решения.

На протяжении всего этого процесса вам нужно будет управлять командой, соблюдать сроки и сосредоточиться на сроках. Управление проектом от начала до конца позволяет реализовать все эти навыки.

Концептуальные навыки: выводы

Концептуальные навыки особенно важны для руководителей и менеджеров проектов. Способность придумывать творческие решения проблем и мыслить абстрактно — это необходимый навык практически в любой отрасли.

Работа над развитием своих концептуальных навыков принесет вам пользу не только в вашей нынешней должности, но и в том случае, если вы работаете над продвижением по службе или ищете новую возможность трудоустройства высокого уровня.

---

Для практики тестов на концептуальные навыки мы рекомендуем посмотреть как можно больше примеров тестов на лидерство и управленческий потенциал – это поможет вам без проблем пройти любое тестирование. Эти же тесты применяются для первичного отбора участников конкурса «Лидеры России». На HRLider мы собрали для вас крупнейшую русскоязычную базу тестов на лидерство. 

Наши тесты помогут вам, если вы соискатель и готовитесь к тестированию, и, если вы представитель работодателя и вам нужно провести тестирование кандидатов. Начните с бесплатного демо-доступа по кнопке Попробовать бесплатно ниже или свяжитесь с нами при любых вопросах.

Попробовать бесплатно

Начать подготовку

Если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести оценку компетенций и интеллектуальных способностей кандидатов.  Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования, доступность (средняя стоимость одного тестирования – 80 рублей) и надежность результатов. Позвоните нам для консультации 8800-250-2406 или начните работу на EMPLOYER.HRLIDER прямо сейчас!

---

Читайте больше о том, что оценивают работодатели при приеме на работу, в наших статьях:

10 ключевых навыков эффективного лидерства: определения и примеры

Вопросы на лидерство на собеседовании: 10 примеров самых популярных вопросов

Ключевые компетенции, которые оценивают работодатели при приеме на работу

Ситуационные тесты на оценку компетенции «командная работа»

Тесты на эмоциональный интеллект — что это, примеры, рекомендации по решению

Почему мы нуждаемся в чутком лидерстве больше, чем когда-либо

Профессиональная этика работника: что это и как ее оценивают работодатели

Ситуационные тесты на сильные стороны

Компетенция «навыки принятия решений»: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать

Ответственность как компетенция работника: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать

Рабочие компетенции: определение, типы и примеры оценки

Самоорганизация как компетенция для оценки при приеме на работу

20 самых популярных вопросов собеседования при найме руководителей

Психологические тесты для руководителей

Психологические тесты при приеме на работу и качества, которые они проверяют

Ситуационный тест — индикатор ваших навыков оперативного мышления

OPQ32: личностный опросник от SHL, что это и какие компетенции он проверяет

Личностные опросники: что это такое и в чем их сложность

Психометрические SHL тесты

10 основных мягких навыков и способы их оценки

Попробовать бесплатно

Начать подготовку 

Концептуальный менеджмент 1

Термин «Концептуальный Высказывание Расшифровка термина «Вы не могли Лат. conceptio- бы пояснить свои концептуальны е представления » понимание, система. Облик ключевой , руководящей идеи или принципа построения системы 2

Суть концептуального менеджмента n В выборе или самостоятельном построении динамично развивающейся модели, наиболее подходящей для управления конкретной организацией в изменяющейся внешней среде. 3

Концептуальный менеджмент Понятие «менеджмент» указывает на общие закономерности управления, а слово «концептуальный» указывает на возможность построения уникальной концепции управления, основанной на специфических особенностях конкретной компании «Концептуальный менеджмент» — одна из моделей описания управленческих технологий, которая строится на логике решения задач эффективного управления бизнес организацией: стратегия – тактика – организация – управление – оптимизация – развитие – культура – личностный рост руководителей и сотрудников. 4

Особенности концептуального менеджмента n Организация становится саморазвивающейся системой. Системой, способной постоянно наращивать собственные интеллектуальные технологии путём самостоятельного осознания и описания механизмов успешной деятельности по достижению намеченных результатов. 5

Новое качество «Концептуального менеджмента» 1. 2. 3. 4. Руководитель приобретает индивидуальное средство познания практически любых процессов и явлений. Получает внутреннюю свободу воплощения своего взгляда на эволюционные преобразования в организации в систему управления и информационного описания организации. Построенная система управления оказывается под логическим контролем, который обеспечивают использование при её проектировании концептуальной модели. Руководитель получает средство управления ситуацией, которая еще недавно подавляла его, а теперь точность и качество управления зависит от глубины его собственного 6 понимания.

нц ме еп не туа дж ль ме ны нт й Развитие менеджмента й ны н лю о ио ц нт е Ко м ж в ед й Э н ки ес т ме н ич е т ый тос жм рн агн ед у и ен н пт жм ме це ед Д Ре ен м 7

Термин «Концептуальный Высказывание Расшифровка термина «Вы не могли бы Лат. conceptio-понимание, «…попробуйте выразить свою мысль концептуально строже» Лат. conceptus-понятие. пояснить свои концептуальные представления» система. Облик ключевой , руководящей идеи или принципа построения системы Качественная определенность явлений передается в форме понятий 8

Содержание концептуального менеджмента 1. 2. 3. Парадигма Тезаурус Концепции менеджмента, как искусство постановки и достижения цели. 9

Парадигма управления n Научно-обоснованная, предметно адаптированная, общеизвестная, разделяемая и реализуемая на практике система актуальных профессиональных концепций и взглядов. 10

Тезаурус менеджмента n Категорийно-понятийный аппарат общей системы знаний, который составляет основу специализации профессионального языка управления. 11

Известные или представляемые нами процессы или системы по природе их возникновения, и становления или развития можно рассматривать в качестве соотношения случайного и целенаправленного начала организационных отношений. Цель — субъективное, желаемое, достижимое, необходимое состояние процесса или системы. Структура тезауруса менеджмента Ситуация Цель Системы Процесс Последовательность Исследование Процедура Организация Воздействие Порядок Правила Элементы Механизм Структура Иерархия Алгоритм Содержание Действия Методы Функции Принципы Статус Полномочия Документ Решение Исполнение Развитие 12

Цель — субъективное, желаемое, достижимое, необходимое состояние процесса или системы. Структура тезауруса ПРОЦЕСС- последовательность изменений. менеджмента Ситуация Цель Организация – целенаправленная система, Процесс которая является частью одной или более целенаправленных систем и части которой люди имеют собственные цели. Последовательность Исследование Процедура Системы Организация Воздействие Порядок Правила Элементы Механизм Структура Иерархия Алгоритм Содержание Действия СИСТЕМА- совокупность взаимосвязанных и соподчиненных элементов. Методы Функции Принципы Статус Полномочия Документ Решение Исполнение Развитие 13

Структура тезауруса менеджмента В менеджменте все планируемые и осуществляющиеся действия отражаются двумя основными формами: исследование и воздействия. Ситуация Цель Системы Процесс Последовательность Исследование Действия Организация Воздействие Механизм Исследование-опреде. Воздействие – измене. Механизм -организационное объ. Процедура Порядок ление состояния Структура единение процессов и систем в ходе их формирования, функционирования и развития. Иерархия Алгоритм Содержание Правила Элементы Методы Функции Принципы Статус Полномочия Документ Решение Исполнение Развитие 14

Структура тезауруса менеджмента Ситуация Цель Системы Процесс Последовательность Исследование Процедура Организация Воздействие Порядок Правила Элементы Механизм Структура Иерархия Алгоритм Содержание Действия Методы Функции Принципы Статус Полномочия Документ Решение Исполнение Развитие 15

Структура тезауруса менеджмента Ситуация Цель Системы Процесс Последовательность Исследование Процедура Алгоритм Действия Организация Воздействие Порядок Механизм Структура Иерархия Содержание Правила Процедура – формализованная последовательность действий. Структура – отражение внут. Решение реннего строения организации. Элементы Методы Функции Принципы Статус Полномочия Документ Исполнение Развитие 16

Структура тезауруса менеджмента Ситуация Цель Системы Процесс Последовательность Исследование Процедура Организация Воздействие Порядок Правила Элементы Механизм Структура Иерархия Алгоритм Содержание Действия Методы Функции Принципы Статус Полномочия Документ Решение Исполнение Развитие 17

Структура тезауруса менеджмента Ситуация Цель Системы Процесс Последовательность Действия Исследование Процедура Воздействие Порядок Правила Структура Методы Функции Принципы Статус Полномочия Иерархия – соподчиненность Решение Алгоритм- математически формализованная процедура. Элементы Механизм Иерархия Алгоритм Содержание Организация Документ Правила -устанавливаемые, по властной вертикали. ожидаемые в выполнении контроли Исполнение Развитие руемые требования, положения, рекомендации 18

Современные концепции управл 19

Современные концепции менеджмента В производственной сфере получили развитие концепции — Just-in Time Production (JIT), представляющая собой философию менеджмента, нацеленную на устранение потерь в производстве и в смежных с ним сферах деятельности. Изготовлению подлежит только то количество, которое необходимо к заданному сроку; Total Quality Control (TQC), под которой понимается концепция гарантированного качества, предполагающая охват работников всех производственных звеньев для обеспечения наилучшего удовлетворения запросов потребителей; 20

n Бенчмаркинг – концепция, направлена на непрерывное совершенствование деятельности предприятия и повышение его конкурентоспособности путём ориентации на высшие достижения во всех функциональных областях. Она основывается на систематическом анализе и оценке деятельности предприятия в сравнении: с достижениями главных конкурентов на рынках; с объективными тенденциями развития науки, техники, технологии и других областей; с высшими достижениями международной практики в соответствующей области. n Реинжиниринг бизнеса- концепция, состоящая в пересмотре традиционных основ построения организаций и их организационной культуры, радикальном перепроектировании их бизнеспроцессов. Реинжиниринг бизнеса означает начать заново, начать с нуля. 21

Системы оперативного планирования n n Система MRP (Manufacturing Resource Planning) планирует потребность в материальных ресурсах, исходя из прогнозного спроса на производимые изделия. Основной фактор успеха этой системы точное исследование рынка. Система MAP (Material Availibility Planning) возникла в качестве альтернативы системы MPR и представляет собой систему реального планирования материальными ресурсами. В соответствии с этой системой оперативное планирование осуществляется не на основе перспективного производственного плана, а на базе дискретного потока фактически поступающих заказов на поставку продукции. Идея системы канбан заключается в том, чтобы производить и поставлять продукцию именно тогда, когда она должна быть поставлена потребителю, изготавливать детали не впрок, а непосредственно для подачи на сборку, и поставлять исходное сырьё именно в тот момент, когда оно необходимо для изготовления из него деталей. Кружки качества -организационная форма привлечения рабочих и инженерно-технических работников к анализу и поиску решений проблем качества продукции на предприятии, часто применяемая японскими компаниями . 22

Бережливое производство n Это философия потока создания ценности, суть которой заключается в выявлении, что есть ценность для потребителя, и устранении на практике потерь в потоке создания ценности. Карта будущего состояния обычно содержит 3 петли вытягивания. Первая, которая ближe всего к потребителю, задает ритм выпуска и такт всех предшествующих операций. Вторая, промежуточная петля процесса заключается в вытягивании исходных материалов и обработке их. Третья — петля поставщика, она вытягивает сырьевые материалы у внешнего поставщика и поддерживает запас на складе для промежуточной петли. Сильной стороной такого подхода является интеграция усилий персонала в рамках единой концепции 23

n Создание бережливого производства (lean production) начинается и заключается в устранении явных и скрытых потерь — муда по-японски. Термин «муда» имеет более глубокий смысл. В каждом процессе задействованы ресурсы и совершаются действия либо добавляющие, либо не добавляющие ценность. Все, что не приводим к добавлению ценности, есть муда. Японцы классифицируют муда по следующим семи категориям: 24

1. Перепроизводство 2. 3. 4. 5. 6. 7. появляется, когда делается что-то больше, чем надо, или раньше, чем надо. Это распространяется как на материальное производство, так и на информацию. Ожидание. Работник просто наблюдает, ничем не занят или сидит из-за задержек в ходе обработки. Лишняя транспортировка или перемещения. Излишняя или неправильная обработка Избыток запасов сырья, незавершенного производства, готовых изделий. Лишние движения, не добавляющие движения ценности: поиски, вытягивание рук, укладка, ходьба (1 шаг в операции за год вытягивается в 200 км). Дефекты, их исправление, замена, проверка. Дефекты 25

Главные инструменты для устранения потерь 1. Упорядочение рабочих мест по системе 5 S. : проводить регулярную сортировку и избавляться от всего ненужного; соблюдать порядок, определив для всего свои места-ложементы; содержать рабочее место в чистоте; стандартизовать процедуры поддержания порядка и чистоты; совершенствовать порядок. 26

Главные инструменты для устранения потерь n n 2. Всеобщий уход за оборудованием или всеобщая эксплуатационная система, ТРМ (Total Productive Maintenance). В ней участвуют операторы, обслуживающий персонал и руководство, поддерживающее коллективную ответственность в ТРМ. Операторы систематически диагностируют состояние, ведут текущее обслуживание, а ремонтники немедленно устраняют проблемы. ТРМ сегодня приобрела статус международного стандарта в силу конкурентных преимуществ. 27

Главные инструменты для устранения потерь 3. Установление такта выпуска продукции и построение карты потока создания ценности Он задает ритм для производства продукции и ее компонентов. Карта потока создания ценности охватывает все процессы от поступления заказа до отгрузки готового продукта. Карты содержат описания материальных и информационных потоков в обобщенной форме, они позволяют сделать с помощью ряда символов ясное и понятное изображение всего производственного процесса. Элементы процесса в карте привязываются к шкале времени прохождения заказа через весь процесс (дни и часы), по каждому элементу процесса приводится время добавления ценности (мин. и сек. ). 28

Главные инструменты для устранения потерь Автономизация оборудования. (независимость оборудования от постоянного наблюдения за ним со стороны оператора) Станок выполняем все функции, включая обнаружение дефектов За рабочим остается только исправление дефектов. Кроме того, станок выключается также после окончания операции и подает световой сигнал. Предотвращение ошибок — это метод, ликвидирующий саму возможность допустить ошибку. Разрабатываются процедуры и устройства для предотвращения ошибок в местах, где они возникают. Это наиболее экономичный способ избегать брак. 4. 29

Главные инструменты для устранения потерь 5. Компоновка оборудования в ячейки. Ячейка организуется ячейки так, чтобы оператору не приходилось тянуться за деталями, материалами и инструментами, а высота рабочей поверхности согласовалась с весом предметов. 30

Главные инструменты для устранения потерь 6. Быстрая переналадка оборудования. SMED оборудования (Single Minute Exchange of Die). Нужно стремиться к полной переналадке производства за 9 и менее минут. Сократить время переналадки можно несколькими способами. Оператор или наладчик может приступить к переналадке, получая необходимый инструмент, документацию и оснастку до отключения станка или завершения обработки текущей партии. Действия, выполняемые только при отключенном оборудовании, называют внутренней переналадкой, прочие действия, осуществляемые до и после фактической переналадки, называют внешней переналадкой. Первый шаг к резкому сокращению общего времени перенападки состоит в переводе множества действий из внутренней переналадки в категорию внешней. 31

Сбалансированная система показателей –BSC(Balansed Scorecard) Эта система позволяет перевести стратегические цели компании на операционный уровень. n BSC основана на подборе ключевых показателей результативности(KPI- Key Performance Indicator)или КПР. n 32

Ключевые показатели результативности n. С помощью подбора КПР компания получает сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, лидерства или отставания, а также внешних и внутренних перспектив. 33

Ключевые показатели результативности n Для достижения каждого КПР необходимо определить комплекс мероприятий с ответственными исполнителями. Эти мероприятия или функции являются ключевыми бизнес- процессами компании, успешная реализация которых поможет ей достичь намеченных целей. 34

Система целей при разработки КПР в небольшой сервисной компании Увеличение объема продаж до 150 млн. Увеличение объема Увеличение количеспродаж тва «золотых клиентов (>300 тыс. ) Увеличение количества активных клиентов (>50 тыс. ) Организация маркетинговых исследований Оптимизация бизнес-процессов Сокращение сроков доставки Повышение квалификации сотрудников Увеличение объема продаж активных клиентов Организация работы с проектными организациями Обеспечение гибкой ценовой политики Повышение Эффективности службы продаж Поиск новых клиентов Удержание существующих клиентов Информационная поддержка 35

Шесть жизненно важных элементов, на которых менеджеры высшего звена должны сконцентрировать усилия. n n 1. Важность разделяемой общей конкурентной задачи. 2. Создание четко сформированной хартии ценностей и моделей поведения и ее бескомпромиссное внедрение. 3. Управление взаимоотношениями, а не сделками. 4. Охота за талантами и создание им наиболее благоприятных условий. 36

Шесть жизненно важных элементов, на которых менеджеры высшего звена должны сконцентрировать усилия. 5. Скорость реагирования организации, которая требует принятия решений на низших ее уровнях. Иерархия должна уступить место скорости, оперативности, а авторитеткомпетентности. 6. Мобилизация корпоративных ресурсов, постоянное комбинирование и перекомбинирование ресурсов для реагирования на вновь возникшие возможности. 37

Новые требования в сфере менеджмента 21 века. Фактор дискретной изменчивости Критичес кая проблема Требования к области менеджмента Глобализация Культурн ое многообр азие Изменчив ость Управленческая культура, ценности и поведение Сокращение вмешательства государства в зкономику Разделяемые конкурентные задачи Применение 38 стратегий

Новые требования в сфере менеджмента 21 века Критическая Требования к области Фактор дискретной изменчивости проблема менеджмента Интернет Смещени е власти в сторону потребит еля Воспитание, коопе рация и конкуренция с потребителем; Информационная инфраструктура; Новые бизнесмоделиинновации 39

Новые требования в сфере менеджмента 21 века Критическая Фактор дискретной Требования к области изменчивости проблема менеджмента Вновь возникаю щие рынки второго и третьего порядка Новые уровни размещения продукта; Эффективн ость цен; Новая философия продукта Управленчес кая культура Инновация бизнеса 40

Процессы в 21 веке(проф. С. Чоудхари) век 1. 2. 3. 4. 5. Всеохватывающее образование( grassroot education- образование «от травы до корней» ). Предотвращение пожара Прямое влияние Эффективная глобализация Проактивные методы контроля 41

11 парадоксов лидерства компании Lego. 1. 2. 3. 4. 5. Уметь создавать близкие и доверительные отношения со служащими … и держать необходимую дистанцию. Уметь лидировать … и уйти в тень. Доверять своим работникам … и постоянно следить за происходящим в компании. Проявлять терпимость … и знать, какой вы хотите видеть работу компании Держать в голове цели, стоящие перед одним подразделением компании … проявлять лояльность в отношении всей фирмы. 42

11 парадоксов лидерства компании Lego 6. 7. 8. 9. 10. 11. Тщательно планировать время … и иметь гибкое расписание. Свободно высказывать собственное мнение … и проявлять дипломатичность. Быть мечтателем …и стоять ногами на земле. Стараться достигать консенсуса … и уметь настоять на своем. Быть динамичным … и сохранять скептицизм. Быть уверенным в себе … и покорным. 43