Конфликт руководство организации персонал

Как разрешить негативную ситуацию между начальником и подчиненным? Как наладить их взаимоотношения, восстановить благоприятную рабочую атмосферу и уважение коллег? Опытом поделились руководители HR-отделов компании ZOON в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде.

Конфликты, как правило, возникают на почве недопонимания, несогласия, непринятия ошибок и обид. Выяснять отношения в рабочем коллективе – бессмысленно. В споре начальника и подчиненного истина не родится, а вот атмосфера конфликта распространится на весь офис. Предотвратить такие стыки персонала, а в случае его возникновения — оперативно выявить причины и выступить проводником между конфликтующими — прямая задача HR.

Первый шаг HR-а по решению конфликта

1. Проанализировать эффективность работы подразделения.

2. Посмотреть выполняется или не выполняется KPI.

3. Морально настроиться на получение бури эмоций.

4. Провести встречу тет-а-тет с каждым участником конфликта.

Беседуя с каждым, помните об истинных целях: выслушать обе стороны и помочь конфликтующим найти компромисс. Потому что от HR, в первую очередь, ждут «мира в семье», а не решения об увольнении высококлассного специалиста.

Второй шаг HR-а — групповые встречи

После сбора информации индивидуального общения с конфликтующими сторонами у эйчара есть понимание интересов сторон. И второй шаг к примирению — организация групповой встречи. Тогда в присутствии сотрудника по работе с персоналом конфликтующие могут прийти к общему решению. На такой встрече HR- модератор. Он управляет диалогами и направляет собеседников в сторону бесконфликтного выхода. От его действий будет зависеть итог переговоров.

Варианты возникновения конфликта

Вариант №1

Рассмотрим ситуацию, где новый начальник приходит в сложившийся коллектив, а сотрудники его саботируют. Если вы не готовы менять штат – меняйте отношение коллектива к руководителю, повышайте его авторитет. Это скорее всего и есть истинная причина саботажа.

Поднять авторитет можно несколькими способами:

1. HR-менеджер на время становится бизнес-партнером руководителя.

2. HR продаёт экспертность руководителя его же подчиненным.

Об этом расскажем в нашем кейсе.

Вариант №2

Начальник — некомпетентный дилетант, штрафующий рублём и держащий в страхе/стрессе подчиненных. В такой ситуации эйчару нужно оценить масштабы бедствия и риски принятых им решений. После — корректировать работу руководителя, разыгрывать с ним ситуации по ролям, разбирать действия, которые были предприняты им самим. Ему необходимо задавать вопросы: на что опирался, когда принял решение действовать именно так? Оценивал ли риски и если «да», то оправдались они или нет? Какова его оценка сложившейся ситуации?

HR-руководители о наказаниях

Какой выход из ситуаций? Некоторые руководители по работе с персоналом считают, что конфликтное поведение сотрудников не должно оставаться безнаказанным. Например, персонал необходимо штрафовать. Но стоит помнить о том, что это незаконно. Статья 192 Трудового кодекса РФ гласит “За дисциплинарный проступок, совершенный работником, работодатель может в устной или письменной форме сделать замечание, вынести выговор или расторгнуть трудовой договор, то есть уволить провинившегося сотрудника, согласно статьям 81, 336, 348 ТК РФ”.

Как бы ситуация не складывалась в коллективе, вот основные принципы поведения специалистов по работе с персоналом:

1. Занять нейтральную позицию

2. Осознать свою роль в сложившейся ситуации

3. Управлять эмоциями всех участников, своими в том числе.

Большинство конфликтов можно предотвратить, если грамотно выстроить коммуникацию. Мы в Зуне регулярно собираем отзывы сотрудников, измеряем уровень их удовлетворенности работой в компании, регулярно проводим встречи One-on-one, на которых сотрудник тет-а-тет общается с руководителем о своих планах и сложностях в работе и жизни, обсуждает идеи, открыто дает обратную связь руководителю и получает её о себе, они вместе намечают цели, планируют дальнейшее развитие. Такие встречи очень личные и искренние, они позволяют руководителю ближе познакомиться с сотрудниками и держать руку на пульсе.

Раскрываем карты. Кейс из личной практики.

В процессе роста компании у нас появилась необходимость разбить отдел продаж на несколько групп и вырастить из наиболее успешных и подходящих по лидерским качествам “продавцов” руководителей. На рассмотрение и принятие решения по управленцам ушло не более 2-х недель. Как показал опыт, провести ассессмент, выявить лучшего и повысить сотрудника в должности — не сложно, а вот над принятием подчиненных руководителя “из своих”, HR пришлось усердно поработать.

Действующий лица конфликта:

• Герман, новоиспеченный руководиель. В компании работает давно. Решения принимает быстро, интуитивно. Лидерские качества и эмоциональный интеллект сильно развиты. Харизматичен. Рисками его повышения было: отсутствие какого-либо опыта руководства. На первый месяц руководства группа перевыполнила месячный план продаж, но решения и действия Германа были интуитивными.

• Анатолий, старожил компании. Решения принимает взвешенно, долго, много внимания уделяет деталям. Аналитический склад ума. Поступки своего новоиспеченного руководителя, Германа, считает импульсивными, а некоторые его действия — логически не обоснованными. Открыто не саботирует, но неосознанно, своими реакциями, вносит смуту в устоявшийся коллектив. После повышения Германа — провалил месячный план продаж.

После назначения Германа, у Анатолия осталось много вопросов к руководству компании. Почему не я? Чем он лучше меня? Неужели именно таким качествами должен обладать руководитель? Мы понимали, что назревает внутренний конфликт и накидали план действий:

• поднять авторитет Германа в глазах Анатолия;

• утвердить позиции Германа в глазах всех его подчиненных;

• прокачать управленческие навыки Германа, помочь ему обдуманно принимать решения;

• помочь Анатолию адаптироваться и сработаться с новым руководителем.

Работа HR с руководителем

Мы проводили работу с руководителем и его подчиненным параллельно. С каждым общались исходя из их поведенческих и психологических особенностей.

Информацию преподносили ёмко и лаконично:

1. Дали развернутую обратную связь по результатам ассессмента, предварительно попросив Германа, просмотреть видео с ассессмента и оценить себя самостоятельно.

2. Дали задачу самостоятельно разработать план по достижению группой результата и план действий по работе с каждым из своих бывшихновый коллег.

В итоге получили мотивированного руководителя. Но состояние эйфории длилось недолго, так как подчиненный не воспринимал всерьёз Германа. Заметив это, HR-отдел предложил Герману пройти обучение управленческим компетенциям, но он отказался. Итогом отказа послужил провал второго месяца работы группы, скрытый и открытый саботаж среди сотрудников. После чего с Германом была проведена беседа на тему “анализ работы месяца группы” и к руководителю пришло осознание, что помощь ему все-таки пригодится.

Далее реанимировали руководителя:

1. Проанализировали действия Анатолия. HR пришлось полностью погрузиться в бизнес-процесс (звонки, КП, встречи). (Почему не получилось выполнить план? Разобрали ошибки подчиненного и наметили план действий по их устранению).

2. Обеспечили Германа полным контролем над действиями его подчиненного.

3. Показали Герману на примере других руководителей, каких результатов он может достичь, пройдя обучение по управленческим компетенциям.

4. Персонализировали программу обучения под Германа. (сократили обучение с 5 до 2 недель, изменили подачу и содержание)

5. Обучили Германа.

Работа HR с подчиненным

С Анатолием поэтапно мы:

1. Сформулировали обратную связь по результатам ассессмента (также попросили его до встречи просмотреть видео с ассессмента и дать себе оценку самостоятельно. Выявили сильные и слабые стороны сотрудника. Одна из его слабых сторон сильно билась с сильной стороной его руководителя.

2. Провели несколько “кухонных” бесед с Анатолием (разговор о результатах работы за обедом, разговор про атмосферу в группе по дороге к метро). Задействованы были: HR-отдел, региональный директор. Целью бесед была “продажа” сильной стороны его нового руководителя.

3. Для более качественной работы Анатолия с клиентами, мы проводили ролевые игры, прослушивали звонки и давали оперативную обратную связь по ним и при малейших изменениях в действиях всячески поддерживали всем офисом.

Подытожим: 4 месяца мы работали в этом направлении. Продали экспертность руководителя, помогли завоевать его уважение среди подчиненных. В краткие сроки обучили Германа управленческому инструментарию и научили применять его на практике.

Анатолию и его коллегам помогли удостовериться в авторитетности руководителя. Теперь аналитические задачи Герман делегирует Анатолию. Коллеги восстановили благоприятную рабочую атмосферу и выровняли ситуацию с выполнением планов отдела.

Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров.

Портал Praca.by проводил опрос с кем чаще возникают конфликтные ситуации на работе. В результате было выявлено, что больше всего конфликтов происходит с коллегами — 43,8%, на втором месте ответ «с руководством» — 34,7%. Меньше всего раздоров возникает с подчиненными – 21,5%.

Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта? 

Причины конфликтов между сотрудниками

1. Несовершенная организация работы

Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей

Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками

От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.

Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе. Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например, исследование Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.

4. Особенности поведения сотрудников

Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов

Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации

Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

По статистике – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.

7. Излишнее давление

Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

• оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
• создание комфортных условий работы;
• устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
• справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Этапы работы с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание).

HR-специалисты из Великобритании проводили исследование в ходе которого следующие проценты респондентов заявили, что неправильное урегулирование конфликтов привело к таким последствиям:

• 27%: личные нападки и оскорбления;
• 25%: отсутствие на работе и больничные;
• 18%: конфликт между отделами;
• 18%: издевательства;
• 18%: увольнение сотрудников;
• 16%: увольняют коллег;
• 13%: члены команды перемещаются между отделами;
• 9%: провал проектов.

Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации

Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего

На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву

Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения

На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.

Этап 5 – Фиксация примирения

Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.

Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.

Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.

Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив».

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.

Жертвой моббинга может стать кто угодно:

• новый начальник, не принимаемый коллективом;
• очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»;
• скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.

Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.

Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.

Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.

Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.

Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.

В
зависимости от участников выделяют два
типа групповых конфликтов «личность-группа»
и «группа-группа».
Конфликты между
личностью и группой возникают в среде
групповых взаимоотношений и отличаются
некоторыми особенностями, которые
следует учитывать в управлении этими
конфликтами.
Первая особенность
связана со структурой такого конфликта.
Субъектом в нем, с одной стороны, выступает
личность, а с другой группа. Стало быть,
конфликтное взаимодействие здесь
происходит на основе столкновения
личностных и групповых мотивов, а образы
конфликтной ситуации представлены
первым субъектом в индивидуальных
взглядах и оценках, а вторым в групповых.

Вторая
особенность отражает специфику причин
рассматриваемого конфликта.
А такие причины непосредственно связаны
с положением индивида в группе, которое
характеризуется такими понятиями, как
позиция, статус, внутренняя установка,
роль, групповые нормы. Причины возникающих
между личностью и группой конфликтов
связаны: а) с нарушением ролевых ожиданий;
б) с неадекватностью внутренней установки
статусу личности (особенно конфликтность
личности с группой наблюдается при
завышении у нее внутренней установки
в связи с нарушением групповых норм).

Третья особенность находит свое
отражение в формах проявления данного
конфликта. Такими формами могут быть:
применение групповых санкций; существенное
ограничение или полное прекращение
неформального общения членов группы с
конфликтующим; резкая критика в адрес
конфликтующего; эйфория со стороны
конфликтующего и т. д.
При анализе
конфликтов между личностью и группой
важно учитывать их многообразие.

Классификация
конфликтов
типа «личность-группа»
по С.М. Емельянову

Вариант конфликта	Возможные причины
Руководитель коллектив	Новый руководитель, назначенный со стороны (в коллективе был свой достойный претендент на эту должность). Стиль управления. Низкая компетентность руководителя. Сильное влияние отрицательно направленных микрогрупп и их лидеров
Рядовой член коллектива коллектив	Конфликтная личность. Нарушение групповых норм. Неадекватность внутренней установки статусу
Лидер группа (микрогруппа)	Низкая профессиональная подготовка. Применение компромата против лидера. Превышение полномочий лидерства. Изменение группового сознания

Межгрупповыми,
по Н.В. Гришиной, принято называть
взаимодействия как между собственной
группами людей, так и между отдельными
представителями этих групп, а также
любые ситуации, в которых участники
общения взаимодействуют в межгрупповом
измерении, воспринимая друг друга и
себя как членов разных групп.
В
межгрупповом конфликте противоборствующими
сторонами выступают группы (малые,
средние или микрогруппы). В основе такого
противоборства лежит столкновение
противоположно направленных групповых
мотивов (интересов, ценностей, целей).
В этом состоит одна из существенных
особенностей таких конфликтов.

Классификация
межгрупповых конфликтов

Вариант конфликта	Возможные причины
Руководство организации персонал	Неудовлетворительные коммуникации; нарушение правовых норм; невыносимые условия труда; низкая заработная плата и т. п.
Администрация профсоюзы	Нарушение трудового законодательства со стороны администрации; неудовлетворительные условия труда; низкая заработная плата и т.п.
Между подразделениями внутри организации	Взаимная зависимость по выполняемым задачам; распределение ресурсов; неудовлетворительные коммуникации; структурная перестройка.
Конфликт между организациями	Нарушение договорных обязательств; борьба за ресурсы, сферы влияния, рынки сбыта и т.п.
между микрогруппами внутри коллектива	Противоположность интересов, ценностей, целей; амбиции лидеров.
Между неформальными группами в обществе	Противоположность духовных интересов, ценностей; групповой экстремизм.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Редактор новостей о бизнесе и EdTech. Скроллить новостную ленту — и работа, и хобби.

Согласно данным HeadHunter, две трети сотрудников сталкивались с психологическим давлением на работе. Почти половина опрошенных рассказали о конфликтах с руководством и с коллегами.

Однако эксперты констатируют, что конфликты в коллективе — это нормально. Без них организация находится в шаге от смертного приговора. Способность выявить конфликт и продуктивно для всех участников урегулировать его — важнейший навык современного руководителя.

Как научиться это делать — разбирались вместе с экспертами. А ещё при подготовке этой статьи мы использовали материалы курса «Управление конфликтами» от Skillbox.

• Что такое конфликты и чем они отличаются от споров и ссор
• Чем полезны противостояния в организации
• Открытые и закрытые конфликты: в чём разница
• Стратегии поведения: какую выбрать
• Алгоритм разрешения конфликта за три шага
• Профилактика: как не допускать разрушительных ссор
• Как узнать больше?

---

Конфликт — это столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений. Столкновение может произойти из-за материальных ресурсов — например, денег или должности — или нематериальных вещей: принципов, убеждений.

Чем конфликт отличается от спора или ссоры? В первом случае предмет дискуссии понятен, а спорящие получают скорее положительные эмоции. В ссоре, наоборот, предмет столкновения может быть завуалирован или вообще не важен. При этом участники получают друг от друга много негатива. В конфликте сильны обе составляющие: предмет всегда важен, а эмоции всегда негативные.

Часто конфликты в организациях делят на следующие типы:

1. Конфликт целей. В нём участники по-разному видят желаемое состояние предмета конфликта. Например, департаменты не могут договориться по поводу маркетинговой стратегии: одни хотят от неё только продаж, другие считают необходимым развитие бренда.
2. Конфликт интересов. Стороны претендуют на обладание одним и тем же ресурсом — предметом конфликта.
3. Эмоциональный конфликт. Его причины — в отношениях людей друг с другом. В таких конфликтах участники часто переходят с предмета на личности.

Конфликты могут быть вызваны как ошибками руководства, так и поведением самих сотрудников. В первом случае причинами могут стать ошибки в организации рабочего процесса, распределении должностных обязанностей, системе коммуникации, управлении командой. К конфликтам могут привести и привычки, принципы сотрудников, их отношение к работе.

«Когда человек работает в отстранённой команде, где никому нет дела до остальных, то у него появляется уязвимость. Каждый реагирует на это по-своему: кто-то психует и уходит из проекта, кто-то вымещает злость на коллегах, кто-то решает всё сам и перерабатывает. В итоге всё разваливается», — рассказывает основатель агентства интернет-маркетинга Oganov Digital Максим Оганов.

Опрошенные эксперты сходятся во мнении, что конфликты в коллективе — это нормально. Однако то, будут они полезными или разрушительными, зависит от навыков руководителя, от того, умеет ли он управлять столкновениями. Если не делать этого, конфликты могут негативно повлиять на персонал, руководителей и организацию.

«Последствия конфликтов могут быть разными — от вынужденных больничных по причине „лёгкого недомогания“ до внезапного увольнения ключевого участника команды. При этом возможности быстро найти замену не будет», — делится опытом старший менеджер по персоналу и развитию продуктов службы кадров Unilever Наталья Кравченко.

Вот несколько возможных отрицательных последствий конфликта:

• разрушение единства коллектива;
• ухудшение психологической атмосферы;
• нагнетание напряжённости и враждебности;
• незаинтересованность в общем успехе;
• неудовлетворённость трудом;
• публичное недовольство руководством.

Негативным последствием лично для руководителя может стать атака на источник его власти, говорит конфликтолог из СПбГУ Глеб Труфанов. Власть может быть построена на легитимности, харизме, вознаграждении, принуждении или чём-либо другом. Руководителю нельзя позволить конфликту разрушить его роль в компании. Нельзя допустить, чтобы коллектив сомневался в необходимости и важности этой роли, добавляет эксперт.

Несмотря на негативное начало, любой конфликт — это возможность для руководителя создать более совершенную структуру в организации. Столкновения в коллективе дают важную информацию об организационной среде. Они показывают дисфункции, которые менеджмент не заметил.

У конфликтов есть два больших положительных последствия, говорит HRD English Preschool Discovery Любовь Любимова. Первое — столкновения помогут увидеть недочёты в бизнес-процессах и устранить их. Конфликт — это сигнал к развитию. Второе последствие состоит в том, что при умелом управлении конфликтами они даже сближают коллектив.

Позитивными последствиями также могут стать:

• разрядка напряжённости в межличностных и межгрупповых отношениях;
• более динамичное и мобильное взаимодействие сотрудников;
• рост согласованности в достижении целей;
• повышение активности и мотивации к работе;
• стимулирование роста квалификации, содействие творчеству, инновациям.

По мнению экспертов, если в организации нет конфликтов и сотрудники их всячески избегают, компания может умереть. Или однажды в ней произойдёт сильнейший «взрыв», на восстановление после которого уйдёт много ресурсов.

Руководителю важно научить сотрудников не бояться конфликтов, говорит CEO The Team, эксперт по стратегическому и командному развитию Тимур Соколов. «Ошибки случаются в силу несовершенства человеческой природы. Но чтобы их исправить, необходимо проговаривать те моменты, которые не устраивают, и понимать корневую проблему. Когда ясна природа конфликта, можно найти правильный подход ко всем сторонам и участникам», — рассказывает эксперт.

Конфликты могут быть открытыми и закрытыми. От формы конфликта зависит, как он будет протекать и как стоит на него реагировать руководителю.

Опрошенные эксперты констатируют: первый случай — простой. На него проще отреагировать, к нему проще подобрать решение. Такой конфликт сопровождают громкие ссоры и яростные споры. Конфликтующие прямо выражают свою позицию и не имеют скрытых мотивов.

Решение ситуации приносит пользу всем участникам — ведь каждый из них тратит в конфликте свои силы. Скорее всего, участники готовы изменить модель поведения. Это снизит вероятность рецидива.

Закрытые конфликты намного опаснее. Стороны не проявляют прямого негатива, и внешних агрессивных действий между ними нет. Конфликт может выражаться как вербально — например, подтруниванием, так и невербально — закатыванием глаз или показательным молчанием в ответ на вопрос. Такой конфликт ведёт в тупик, поскольку не позволяет решить проблему.

«Закрытый конфликт станет полезным только тогда, когда одна из сторон начнёт обсуждение и сделает его открытым», — делится опытом старший менеджер по персоналу и развитию продуктов службы кадров Unilever Наталья Кравченко.

Стратегии поведения в конфликтах делят на два типа: пассивные и активные. К пассивным относятся уход и уступки, к активным — принуждение, компромисс и сотрудничество.

Руководитель должен понять, какая стратегия лучше подходит для конкретного конфликта, и побудить участников использовать именно её. Ниже мы подробно разберём пять стратегий и посмотрим, в каких ситуациях их стоит применять.

Уход. Стратегию используют те, кто не готов вовлекаться в конфликт и сотрудничать с оппонентом. Выбирая уход, участник отказывается от достижения целей — как своих, так и коллеги. Эту стратегию стоит выбирать, если:

• проблема тривиальная или существуют более важные проблемы;
• участник хочет, чтобы эмоции остыли, а оппонент пересмотрел точку зрения;
• шанса разрешить конфликт нет.

Уступчивость. В отличие от ухода, эта стратегия требует учитывать интересы другой стороны и сотрудничать с ней. Выбирая уступки, участник жертвует собственными интересами в пользу оппонента. Уступить стоит, если:

• участник осознаёт, что он неправ;
• предмет конфликта важнее для оппонента;
• участник хочет сократить потери в случае поражения в конфликте.

У этой стратегии есть риск — появление репутации «слабака» и повторение похожих ситуаций.

Принуждение. Антоним уступчивости. В этом случае участник стремится удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других. Стратегию принуждения используют, если отстаиваемые решения и действия жизненно важны.

Последствиями принуждения могут стать конфронтации в коллективе, потеря долгосрочных отношений с коллегами. Стратегия также грозит потерей авторитета, если защищаемое участником решение окажется неверным.

Компромисс. В этом случае оппоненты должны найти решение, которое частично удовлетворит интересы обеих сторон.

Компромисс стоит использовать, если участникам конфликта нужно найти разумное решение в ограниченное время. Стратегия также подходит для временных решений.

У этой стратегии есть минусы. Может получиться так, что ни одна из сторон не будет удовлетворена, договорённости будут краткосрочными, а участники не будут им следовать.

Сотрудничество. Усовершенствованная версия компромисса. Эти две стратегии считаются наиболее конструктивными. Выбрав сотрудничество, участники вместе работают над решением, которое полностью удовлетворит их интересы.

Эта стратегия используется, если сторонам необходимо истинное разрешение конфликта. Однако эта стратегия самая затратная по времени.

Если вы знаете пять стратегий, вы можете выбрать модель поведения в конфликте. В следующем разделе мы дополним стратегии простым алгоритмом. Он поможет прийти к решению.

Если стратегии поведения участники могут выбрать самостоятельно, то описанный нами алгоритм подходит для руководителя. У последнего есть разные инструменты для разрешения конфликтов.

Например, он может использовать административные меры: перевод в другой отдел или даже увольнение. Альтернатива — педагогические методы: можно убедить стороны найти решение. Представленный нами алгоритм предполагает, что руководитель участвует в конфликте как помощник, медиатор.

В схеме три шага: анализ причин, перевод конфликта в конструктивное русло и поиск решений.

Анализируем причины. Прежде чем вмешиваться в конфликт и искать решение, руководителю следует разобраться в причинах. Самый эффективный способ — беседа.

«Роль руководителя в конфликте должна сводится к медиативной. Он нейтральный посредник, который выступает супервайзером переговоров между конфликтующими сторонами», — советует конфликтолог из СПбГУ Глеб Труфанов.

Во время «примирительной» беседы руководитель должен внимательно слушать участников конфликта и оставаться объективным. Ему предстоит выяснить:

• проблему конфликта: из-за чего спорят участники;
• истинную причину конфликта — хотя часто обнаружить её очень тяжело;
• потребности и опасения сторон.

Руководителю также нужно понять, какие отношения были между участниками до конфликтной ситуации.

Нужно учитывать интересы людей, а не их точки зрения, обращает внимание руководитель отдела обучения и развития персонала Reg.ru Полина Турбина. Она приводит такой пример: двое утверждают, что каждому нужен целый апельсин, но он всего один.

«Казалось бы, это конфликт. Но если спросить каждого, зачем ему апельсин, то выяснится, что одному из них нужна мякоть для сока, а другому кожура для чая», — говорит она.

Вносим конструктив. На этом этапе руководителю, опираясь на собранную информацию, стоит высказать своё видение ситуации. Ему нужно проанализировать причины разногласий и обсудить с участниками конфликта, где их позиции расходятся.

«Важна хорошая аргументация, опираясь на которую можно эффективно донести до оппонента свою точку зрения. Для этого нужно показать плюсы и минусы разных решений», — говорит CEO The Team, эксперт по стратегическому и командному развитию Тимур Соколов.

Эксперты отмечают, что руководитель должен высказать мнение, а не вердикт. Подача должна быть спокойной, лидер не должен давить своим авторитетом и властью.

На этом этапе руководителю вместе с участниками нужно понять или визуализировать идеальный результат. Именно к нему они хотели бы прийти. Такой совет даёт старший менеджер по персоналу и развитию продуктов службы кадров Unilever Наталья Кравченко.

Ищем решение. Руководитель и участники конфликта должны найти решение, на которое все согласятся. Лидер не должен давать окончательное решение сам, ему стоит поддерживать подход win-win.

Полина Турбина из Reg.ru советует на этом этапе использовать матрицу принятия решений. В её столбцах нужно перечислить варианты решений, а в строках — важные критерии выбора. Далее вместе с участниками конфликта нужно по пятибалльной шкале оценить каждый вариант по всем критериям. Стоит выбрать решение, которые наберёт наибольшее число баллов.

0	Управляе-мость	Цена	Профес-сионализм	Итого
Маркетинговое агентство	4	1	5	10
Распределённая команда фрилансеров на аутсорсе	2	5	3	10
Наём специалистов внутрь компании	5	3	5	13

Пример матрицы принятия решений

После того как решение найдено, эксперты советуют ещё раз проговорить его и таким образом «зафиксировать» примирение. Также стоит определить время, в течение которого участники конфликта смогут вернуться к обсуждению. За это время они должны проверить, достигают ли они своих целей. В противном случае конфликт остаётся неразрешённым, он требует дополнительных действий. Обсуждение придётся провести по второму кругу.

Чтобы не допускать разрушительных конфликтов, лидер должен показать команде, что открытость и прозрачность в общении — это корпоративная норма. Эксперты рекомендуют формировать культуру честного разговора и обратной связи. Помимо этого, руководителю стоит работать над вовлечённостью каждого сотрудника в деятельность компании, поощрять и находить интересные методы мотивации.

HRD English Preschool Discovery Любовь Любимова предлагает следующие основные методы профилактики конфликтов в организации:

• регулярные встречи;
• чёткий механизм обратной связи с руководителем;
• прописанные стандарты и процедуры;
• коллективное принятие стратегически важных решений;
• совместные мероприятия — от стратегических сессий до корпоративных выездов.

Один из подходящих форматов: собрания, на которых коллеги делятся тем, что их беспокоит. На них можно проводить практику «Карма». Её суть в том, что по пятницам сотрудники встречаются и проговаривают итоги прошедшей недели. Они также ставят друг другу плюс или минус «в карму», объясняя причины такого выбора.

Честный и открытый диалог минимизирует риски новых конфликтов. «Так можно найти проблемы, которые беспокоят команду. Если есть внутреннее недовольство действиями коллег, нужно открыто это проговорить, после чего стоит искать совместное решение», — рассказывает CEO The Team Тимур Соколов.

«Резюмирую: руководителю не обязательно быть конфликтологом. Ему нужно быть эмпатичным и последовательным. Изучить каждого сотрудника и постараться создать атмосферу присутствия для членов команды. Тогда вероятность конфликтов приблизится к нулю», — говорит основатель агентства интернет-маркетинга Oganov Digital Максим Оганов.

В статье мы посмотрели сверху на управление конфликтами. Поговорили, почему они возникают и как их можно классифицировать. Кроме того, разобрали активные и пассивные стратегии поведения в конфликте, алгоритм разрешения ситуации наиболее экологичным способом.

Однако всё это — лишь верхушка айсберга в технологии управления конфликтами. Чтобы научиться извлекать из них пользу, а не стресс, нужно:

• знать, как управлять эмоциями в конфликте;
• уметь использовать комбинированные стратегии разрешения конфликтов;
• разбираться в том, какие слова и фразы не стоит говорить в конфликтной ситуации;
• уметь предотвращать конфликты на этапе найма и адаптации сотрудников;
• знать, как управлять конфликтом с помощью перевода и увольнения сотрудников;
• владеть механиками выхода из конфликтных ситуаций, в которых участвуют: руководитель и коллектив, два коллектива одной организации, руководитель и владелец бизнеса.

Научитесь: Управление конфликтами
Узнать больше

Производственные конфликты: почему они возникают и как их решить



Записки корпоративного психолога

Ю.Е. Криводонова, психолог

В любом коллективе возникают противоречия, которые нередко выливаются в выяснения отношений между коллегами – производственные конфликты. Разрешать их необходимо, ведь они влияют не только на развитие организации, но и снижают производительность труда и эффективность работы. Разберемся в причинах возникновения конфликтных ситуаций и найдем способы их урегулирования.

Межличностные производственные конфликты[1] чаще всего возникают между личностью и социумом (один работник – коллектив), между двумя сотрудниками (коллега – коллега), а также между руководящим составом организации (руководитель – руководитель). Как они вспыхивают? Возникновение и развитие конфликта во многом зависит от того, как управляют компанией высшие и линейные руководители, какие особенности интеллектуального, нравственного развития присущи сотрудникам организации.

Причины конфликтов в компании

Природа возникновения производственных конфликтов самая разная.

Чтобы урегулировать острую ситуацию, следует знать ее причины.

Основные причины возникновения конфликтов:

• Люди-конфликтогены. В коллективе есть сотрудники с ярко выраженным стремлением к доминированию.
• Потеря занятой территории. У сотрудников могут измениться обязанности и нагрузка, социальный статус (понижение или повышение в должности), зарплата и т.д. То есть они теряют свою привычную территорию.
• Все сотрудники в коллективе разные. Различие нейрофизиологических особенностей, образа мышления, мировоззрения, статуса, социального слоя, интеллектуальных способностей, уровня образования, возраста обязательно скажется при ежедневном тесном общении.
• Надуманные конфликты из-за изменения внешних условий (проблемы со здоровьем, бытовые неурядицы и т.д.).
• Плохая организация работы. Это касается и бизнес-процессов, и коммуникации, и условий труда, несовершенства форм его стимуляции и пр. Отсутствует обратная связь между руководством и сотрудниками.
• Комплекс вышеперечисленных причин.

Подробно разберем основные причины, приведем примеры межличностных производственных конфликтов и пути решения каждого из них.

Люди-конфликтогены

Для таких людей (в народе их называют «вампирами») конфликт – способ избавиться от лишнего психологического напряжения, возможность продемонстрировать превосходство над коллегами, а также получить ресурс в виде психической энергии (неважно, что негативной). Как правило, их отличает хамское, наглое, вызывающее, беспардонное поведение, пренебрежительная, насмешливая и неуважительная речь, обидные или оскорбительные жесты, неаккуратность, необязательность, неряшливость. Они игнорируют чужие интересы, нарушают установленные правила или границы личности человека.

Люди-конфликтогены могут иметь различный социальный статус. Ими бывают и руководители отдельных подразделений или всей организации, и рядовые менеджеры, и простые служащие. От степени их влияния на компанию будет зависеть масштаб конфликта.



Ситуация

Елена Юрьевна проработала секретарем в компании 15 лет и очень этим гордится.

На первых порах женщина демонстрировала коллегам доброту и активное желание помочь, однако со временем озлобилась на них. Женщина вспомнила, как сотрудники нетактично общались с ней – новым, неопытным секретарем – и унижали своим негативным отношением. Елене Юрьевне захотелось продемонстрировать превосходство над бывшими «гонителями».

Часто ничего не подозревающий сотрудник подходит к Елене Юрьевне с вопросом, а она, придавая значимость голосу и жестам, говорит: «Вы разве не видите, что я занята? Мне некогда отвечать на ваши повседневные глупые вопросы, я – секретарь директора фирмы».

Естественно, это не могло не отразиться на атмосфере в коллективе. Коллеги возненавидели Елену Юрьевну.

Причина. На консультации у корпоративного психолога выяснилось, что такое поведение – месть за прежние обиды. Елена Юрьевна призналась сама: «Если мое «я» на момент адаптации в организации испытывало постоянное унижение, то пусть и окружающие прочувствуют себя в такой же ситуации. Пусть они поймут, что значит отработать 15 лет на одном месте, постоянно всем улыбаться и показывать свое доброе отношение, а ведь отношение ко мне было разным».

Можно сказать, что Елена Юрьевна превратилась в человека-конфликтогена, ее поведение и послужило причиной конфликта с людьми.

Решение. Попытка «перевоспитать» Елену Юрьевну не даст результата. Да, руководитель может поговорить с ней, похвалить, как-то замотивировать на общение с сотрудниками, но такая тактика «поглаживаний» действует недолго.

Выход из ситуации есть, но это – жесткие меры: лишить Елену Юрьевну каких-то привилегий или в самом крайнем случае уволить ее. Только так можно снять постоянный конфликт и повысить эффективность деятельности организации.



Потеря занятой территории

В конфликте всегда присутствуют две стороны, и столкновение происходит на границе между ними. Если (и пока) каждая из них придерживается своей территории, то до острой ситуации не дойдет. Она возникнет в том случае, когда один из оппонентов переступит чужую границу.



Ситуация 1.

Авторитарное руководство. Выход за рамки своих полномочий

Иван Петрович, новый директор завода, назначенный из Москвы (головной организации), пользуясь служебным положением, начинает игнорировать мнение руководителей подразделений, которые ему подчиняются. Он принимает решения о сокращении зарплат, ужесточает работу с поставщиками – завод теряет ценных партнеров: «Это мое решение, будем делать так. Ваши советы мне не нужны. Я являюсь руководителем организации и имею право любым способом выражать свое мнение».

Причина. Иван Петрович своим руководством заходит на «территорию компетенций» начальника производства, руководителя отдела по работе с поставщиками. Он принимает неверные управленческие решения, влияющие на результат деятельности предприятия.

Решение. Если результаты неграмотного управления станут очевидны (падение прибыли, срыв заказов), у подчиненных появятся убедительные аргументы, чтобы отстоять свою позицию. Руководители подразделений смогут обратиться в головную организацию, которая находится в Москве. И, возможно, назначенного начальника сменят. В противном случае проблема может остаться нерешенной.

Ситуация 2.

Смена социального статуса

Мария и Анжелика четыре года совместно работали секретарями в административном отделе. Они тесно общались не только на службе, но и вне ее. Анжелику повысили до руководителя отдела – и ее манера поведения стала соответствующей: девушка задрала нос, перестала разговаривать на нерабочие темы с коллегами из своего отдела. Изменения в поведении Анжелики почувствовали все сотрудники, однако Мария отреагировала болезненнее всех. Дружба прекратилась.



Причина. Внезапное повышение социального рабочего статуса одного из членов коллектива приводит к утрате привычных взаимоотношений в коллективе. Именно это и произошло с Анжеликой. Мария больше не смогла быть с ней на равных, болезненно отреагировала на повышение подруги, утратила свою территорию, поэтому предпочла прекратить всякие отношения.

Решение. Стоит вмешаться специалисту по управлению персоналом или психологу, который организовал бы тренинги на сплочение отдела. Хорошо провести беседы с работниками (по личному запросу), чтобы снять накопившееся напряжение. Выговариваясь, люди начинают по-другому относиться к возникшей ситуации. Марии и Анжелике больше всех нужна консультация психолога. Марии надо научиться адекватно реагировать на перемены, понять, что люди приходят и уходят. Анжелике – получить независимую оценку своего поведения с людьми и подругой.

Ситуация 3.

Два лидера в одной лодке

Михаил и Александр крепко дружили. У каждого был небольшой бизнес. Друзья решили объединить свои усилия и организовали общее дело, стали учредителями компании.

Начались конфликты. Каждый из бизнесменов старался отследить, насколько больше зарабатывает компаньон, как он это делает… Михаил и Александр начали ненавидеть друг друга, выговаривать недовольство стилем руководства, завидовали удачливости и везению партнера.



Причина. Михаил и Александр – два лидера, а два человека с одинаковыми психическими особенностями не могут контролировать друг друга. Подобный конфликт может возникнуть в компании, если руководитель организации, не разобравшись в особенностях и психических поведенческих реакциях своих подчиненных, выберет себе помощника-соруководителя с излишними амбициями и жаждой власти.

Решение. Оптимальный способ разрешения конфликта – вернуться к границам своей территории, которые коллеги занимали до объединения. Речь идет о ведении собственного бизнеса, т.к. выяснилось, что Михаил и Александр могут общаться, только если работают раздельно. Личностный конфликт в конце концов отразится на бизнесе: компания закроется или уйдет кто-то из учредителей.

Все мы разные, но договариваться надо

Все мы разные: общительные или замкнутые, любим или не любим свою работу, можем приспосабливаться к изменениям внешней среды (адаптивные) или, напротив, активно протестуем против любых перемен (ригидные), ответственные исполнители или безответственные пофигисты. Естественно, что на одну и ту же ситуацию каждый отреагирует по-своему.

Наличие разногласий, связанных с существенной разницей сотрудников коллектива во взглядах конфликтующих, является особой проблемой, которая негативно влияет на деятельность не только отдельного подразделения, но и всей организации. Расхождения в позициях людей обусловлены множеством факторов: разницей в возрасте, образе мышления и мировоззрения, уровнем преобладающих ценностей и установок у отдельных членов коллектива, нейрофизиологическими особенностями человека и т.д.



Ситуация

Светлана Ивановна и Ирина Петровна стали руководить госорганизацией на равных правах. Прошло три месяца. Все работники организации стали чувствовать себя дискомфортно.

Дело в том, что Светлана Ивановна и Ирина Петровна – полные противоположности и по манере руководства, и по темпераменту. Ирина Петровна – человек спокойный и флегматичный, для нее важно, чтобы сотрудники просто выполняли свои обязанности. Светлана Ивановна – человек активный, инициатор разных идей и нововведений. Это сближает ее с подчиненными, но приводит к разногласиям и конфликтам с Ириной Петровной.

Причина. У руководителей разные ценности, приоритеты и взгляды на работу, что проистекает из особенностей их характера и темперамента. Каждый отстаивает собственную точку зрения, а оппонента считает врагом.

Решение. Нужна помощь специалиста по управлению персоналом или психолога, который укажет на разницу в руководстве, предложит разделить зоны ответственности. Некоторые проблемы можно вынести на голосование. Сотрудники сами подскажут верное решение, а ситуация перестанет быть конфликтной.

Надуманные конфликты из-за изменения внешних условий

Разрушительными как для отдельно взятого человека, так и для компании считаются так называемые надуманные конфликты. Они возникают, если сотрудник не может справиться со стрессом, который появляется как реакция на изменение внешней среды.

В этой ситуации работник начинает замыкаться в себе, думать о том, что абсолютно все настроены против него. Он даже отмечает, что окружающие как-то негативно «во все глаза» смотрят на него, пытаются «проникнуть ему в душу своим отрицательным взглядом». На самом деле ситуация выглядит иначе. Коллектив просто не может понять поведение своего коллеги.

Стало прописной истиной, что люди неохотно воспринимают новое. Внезапное изменение рабочей ситуации, введение любых правил и т.п. вызывают стресс у сотрудника, что в конечном итоге приводит к конфликтам в коллективе.

Ситуация

Сильный снегопад затруднил работу общественного транспорта, автобус не пришел по расписанию, поэтому Владислав опоздал на работу. Теперь мужчина переживает, что его могут наказать. Он заходит в офис. Коллега Антон, который не подозревает о состоянии Владислава, спрашивает что-то по работе. В ответ Владислав выплескивает весь свой негатив на Антона, который на это громко и резко высказывает накопившиеся обиды.

Причина. Стресс из-за внешней ситуации.

Решение. Владиславу достаточно было услышать от Антона слова участия, т.е. фразы, связанные с пониманием и принятием самой сложившейся внештатной ситуации: «Вот снежок нам подгадил, не беспокойся, руководство все понимает», – и развития надуманного конфликта можно было избежать. Сотрудник переключится на работу, попросит прощения у всех, кого он обидел не со зла.



Ситуация

Сотрудников обязали работать в электронной системе управления компанией, в частности вести деловую переписку. Приходится отмечать начало и конец работы, ставить/снимать/вести задачи, сопровождая каждую подробным комментарием. Сергей такое нововведение посчитал бессмысленным. Ему казалось, что он тратит драгоценное время на ерунду, что задачи быстрее не решаются. Сергей стал часто срывать свой гнев на коллегах, а в курилке громко ругал руководство.

Причина. Стресс из-за изменения рабочей деятельности стал отправной точкой в возникновении и развитии конфликтной ситуации, участники которой – Сергей и шеф с коллективом.

Решение. Работников нужно готовить к любым нововведениям. Не все руководители это понимают. Начальник должен был объяснить Сергею, почему ему полезно и выгодно работать в электронной системе, и острой ситуации удалось бы избежать.

Ситуация

Секретарь-делопроизводитель Елена опять пришла на работу в плохом настроении. Заболела любимая кошка Василиса, и женщина всю ночь с ней промучилась. В приемной Елена была готова просто расплакаться и хотела бы кому-то рассказать о своей боли, но разговаривать было некогда, накопилось много дел. Елена расстроилась еще больше и, уже не сдерживая эмоций, горько зарыдала. Коллеги, зайдя в приемную, спросили, что случилось. В ответ услышали: «Да когда же вы все от меня отстанете! Я так устала от того, что работаю не с людьми, а с глухими, тупыми стенами! Вы никогда не обращаете на меня внимания, а я, как заведенная лошадь, пашу и пашу!»

Причина. Подобные истерики за пять лет работы Елены в компании повторяются каждую неделю и уже вызывают раздражение коллег, которые не могут понять, в чем дело. Так возникает надуманный внутренний конфликт, последствия которого могут длительное время будоражить коллектив. Причина этой ситуации не только во внешних обстоятельствах, но и в глубоком внутреннем кризисе самой Елены.

Решение. Откровенная беседа руководителя с Еленой. Нужно убедить женщину пойти к психотерапевту, потому что она сама не может оценить, насколько неадекватно ее поведение. Такая ситуация возникла не только и не столько под воздействием внешних обстоятельств, сколько по вине самой Елены. Она находится в серьезном внутреннем конфликте с собой. Через этот конфликт Елена не может найти общий язык с внешним миром, который, по ее мнению, является угрожающим. Человек самостоятельно не способен осознать, что болен и нуждается в квалифицированной психиатрической помощи.

Плохая организация работы

Расхожая пословица, что конфликтуют сотрудники, которым нечем заняться, имеет под собой основу. Однако же и перегруженность работой, неправильное распределение обязанностей, неясность должностных инструкций обязательно вызовут споры и конфликты.



Ситуация

Марина – руководитель отдела. У нее в подчинении шесть сотрудников. Конфликт возник при подготовке коллективного отчета по работе отдела. Марина в приказной манере сообщила, что все сроки сдачи отчета сорваны и надо выйти в выходные. Это вызвало шквал недовольства коллег: «Почему мы должны срочно сдавать отчет?! Нам раньше не говорили». Каждый слышал только себя.

Причина. Вышестоящий руководитель срочно запросил у Марины отчет. Она не смогла обосновать начальнику, что так быстро подготовить его не получится. Кроме того, в круговерти дел Марина забыла, что в течение года надо было требовать от сотрудников отчеты за месяц, тогда итоговый подготовить проще. Сотрудники ее отдела поняли, что начальница за их счет исправляет собственные косяки.

Решение. Марина должна была признать свои ошибки, попросить помощи у сотрудников отдела и не вести разговор в приказном порядке.

Комплекс причин

Нередко в основе конфликта лежит не одна причина, а несколько. В таком случае его называют поликаузальным (от лат. causa – причина).

Ситуация

Маркетолог Оксана проработала в компании три года. В начале карьеры она была заинтересована в активной деятельности как своего отдела рекламы, так и всей компании.

После первого года работы Оксану стало все раздражать: быстрый темп, бесконечный поток заданий, длительное общение с коллегами, размер зарплаты. Работа утратила значимость для Оксаны по совершенно непонятным для нее и окружающих причинам.

Никита Васильевич – руководитель отдела рекламы – поначалу только улыбался, однако претензии Оксаны стали ежедневными. Из доброжелательного человека она превратилась в ноющего и сварливого сотрудника, который постоянно чем-то недоволен и свое раздражение выливает на других. Атмосфера в отделе рекламы с позитивной сменилась на негативную.

Причина. Никита Васильевич переговорил с Оксаной наедине. Выяснилось, что из-за развода с мужем девушка полностью разочаровалась в работе. Сейчас ее потребности, связанные с карьерным ростом и саморазвитием, ценностные приоритеты и желания стали другими. Изменились внешние условия (надуманный конфликт). На первом месте для Оксаны стало построение личной жизни. Из-за этого возникли противоречия.

Решение. Возможно несколько вариантов.

Первый способ. Никита Васильевич авторитарно мог заставить Оксану выполнять повседневные рабочие задачи.

Второй способ – применить тактику поощрения-наказания. При первом и втором способах конфликт вроде бы внешне разрешится, однако напряжение и разочарование у Оксаны будут нарастать.

Третий способ – самый оптимальный в урегулировании конфликта, его и выбрал руководитель отдела рекламы. Он решил отпустить работника, предложил уволиться, поскольку у девушки преобладают другие ценности и потребности.

Как руководителю предупреждать и гасить конфликты

Предупреждать и разрешать конфликты – прямая обязанность любого начальника и одна из ключевых компетенций хорошего линейного менеджера или психолога, работающего в организации.

В любой компании желательно иметь сотрудника с психологическим образованием. Такой специалист, с одной стороны, оказывает психологическую помощь отдельным членам трудового коллектива или подразделениям, а с другой – является консультантом самого руководителя, при этом может вовремя указать ему на проблемы, возникающие в коллективе.

Крупные успешные компании могут позволить себе нанять штатного психолога, в средних и мелких фирмах обязанности психолога возлагаются на специалистов по управлению персоналом, иногда на секретарей. Взаимодействие руководитель – психолог и руководитель – менеджер – психолог позволяет предупредить возникновение споров, недоразумений и противоречивых ситуаций, из которых потом формируется конфликт.

В любом случае – есть в компании психолог или нет – руководителю следует знать, как можно предупреждать и разрешать конфликты. Вот несколько полезных советов.

Грамотно и продуманно набирайте персонал. При наборе сотрудников помните о том, кто будет работать рядом с вами: соратник, единомышленник, разделяющий ценности компании и поддерживающий ваш стиль работы, внутренние правила? Каков его характер и склонности, насколько он профессионален в том, что требуется для выполнения ваших целей и задач? Все это нужно выяснять еще на собеседовании (здесь неоценима помощь команды HR и психолога) либо во время испытательного срока, если он предусмотрен.

Максимально подробно и детально ознакомьте сотрудника с кругом его должностных обязанностей и сферой ответственности. Помните: чем меньше недопонимания в этом вопросе с самого начала, тем меньше вероятность возникновения конфликтных ситуаций в дальнейшем. Сотрудник должен четко представлять, чего от него ждут, что входит в зону его рабочей ответственности, что является его компетенцией, а что нет. В связи с этим основная задача руководителя – разъяснить, кто и чем занимается в организации, за что отвечает, четко обозначить рамки полномочий подчиненных или отделов.

Установите обратную связь с коллективом. Важно наладить корпоративное общение, обмен мнениями между всеми сотрудниками. Для этого проводите собрания, планерки, корпоративные мероприятия. Обязательно вызывайте сотрудников на индивидуальные беседы.

Будьте в курсе всего, что происходит в коллективе, следите за текущей информацией. С этой целью инспектируйте, проверяйте ход работы и зоны ответственности сотрудников, справедливость распределения рабочих нагрузок и поощрений.

Гасить конфликты – это ваша задача. Если конфликт все-таки случился, вам необходимо:

• объективно оценить его причину, вызвать сотрудников (сотрудника) на личную беседу, постараться все выяснить и принять во внимание точку зрения каждой из сторон. Не стоит сталкивать лбами конфликтующих. Поговорите с обеими сторонами в отдельности. Пусть каждый сотрудник получит возможность изложить свою позицию;
• разграничить зоны ответственности, очертить границы ресурсов и возможностей, разделить обязанности конфликтующих и т.п. То есть разведите их по сторонам, как судья боксеров на ринге;
• организовать диалог между конфликтующими сторонами, выступив в роли третейского судьи, где в цивилизованной форме могут быть высказаны все претензии;
• позволить конфликтующим сторонам выпустить пар, так сказать, мирным путем, лучше вне рабочего времени (совместные поездки на отдых, вечеринки, корпоративные мероприятия, тренинги на сплочение коллектива и пр.);
• обдумать, какие возможные недочеты в работе всей организации (или менеджерского состава, менеджеров среднего звена) привели к тому, что между сотрудниками возник конфликт; где рождается пересечение (или столкновение) интересов; чьей это может быть недоработкой. Возможно, слабым местом являются не конкретные люди, а проблема внутри самой компании. Главное – не допустить раскола в коллективе, команде.



Почему производственный конфликт полезен руководителю

Многие воспринимают конфликт в организации как борьбу, которая неминуемо нарушает взаимоотношения, создает эмоциональный дисбаланс. Однако он может быть полезен как его участникам, так и компании, а именно руководителю. Отметим плюсы конфликтов.

• Производственная конфликтная ситуация дает возможность руководителю узнать сущность сотрудников, сформировать у них мнение друг о друге, узнать типы психологических реакций в различных ситуациях.
• Конфликт позволяет сотрудникам не копить в себе напряжение, а избавиться от него, выплеснув эмоции на коллег.
• При любом конфликте есть возможность выйти на новый уровень межличностных отношений, выявить определенные скрытые проблемы.
• Конфликт – сигнал о том, что возникла необходимость что-то менять, есть проблемы с кадрами, с бизнес-процессами. Как ни странно, но именно конфликты поддерживают рабочие связи как между отдельными подразделениями организации, так и между отдельными членами коллектива.
• Конфликт позволяет коллективу адаптироваться к изменениям в работе, к новым правилам.
• Без конфликтов нет работы. Конфликт – это лишь способ реагирования людей в той или иной ситуации, а не тупиковый путь для формирования различных стереотипов на этой основе (этот человек конфликтный, с ним надо осторожнее общаться и т.д.).

---

[1] Слово «конфликт» происходит от лат. conflictus – столкновение и практически в неизменном виде присутствует во многих языках (англ. conflict, нем. Konflikt, франц. conflit). Конфликт определяется как возникшее противоречие, несогласие, через которое вовлеченные стороны воспринимают угрозу их потребностям, интересам, статусу и т.д.

27.01.2022, 09:33

Производственные конфликты: почему они возникают и как их решить



Записки корпоративного психолога

Ю.Е. Криводонова, психолог

В любом коллективе возникают противоречия, которые нередко выливаются в выяснения отношений между коллегами – производственные конфликты. Разрешать их необходимо, ведь они влияют не только на развитие организации, но и снижают производительность труда и эффективность работы. Разберемся в причинах возникновения конфликтных ситуаций и найдем способы их урегулирования.

Межличностные производственные конфликты[1] чаще всего возникают между личностью и социумом (один работник – коллектив), между двумя сотрудниками (коллега – коллега), а также между руководящим составом организации (руководитель – руководитель). Как они вспыхивают? Возникновение и развитие конфликта во многом зависит от того, как управляют компанией высшие и линейные руководители, какие особенности интеллектуального, нравственного развития присущи сотрудникам организации.

Причины конфликтов в компании

Природа возникновения производственных конфликтов самая разная.

Чтобы урегулировать острую ситуацию, следует знать ее причины.

Основные причины возникновения конфликтов:

• Люди-конфликтогены. В коллективе есть сотрудники с ярко выраженным стремлением к доминированию.
• Потеря занятой территории. У сотрудников могут измениться обязанности и нагрузка, социальный статус (понижение или повышение в должности), зарплата и т.д. То есть они теряют свою привычную территорию.
• Все сотрудники в коллективе разные. Различие нейрофизиологических особенностей, образа мышления, мировоззрения, статуса, социального слоя, интеллектуальных способностей, уровня образования, возраста обязательно скажется при ежедневном тесном общении.
• Надуманные конфликты из-за изменения внешних условий (проблемы со здоровьем, бытовые неурядицы и т.д.).
• Плохая организация работы. Это касается и бизнес-процессов, и коммуникации, и условий труда, несовершенства форм его стимуляции и пр. Отсутствует обратная связь между руководством и сотрудниками.
• Комплекс вышеперечисленных причин.

Подробно разберем основные причины, приведем примеры межличностных производственных конфликтов и пути решения каждого из них.

Люди-конфликтогены

Для таких людей (в народе их называют «вампирами») конфликт – способ избавиться от лишнего психологического напряжения, возможность продемонстрировать превосходство над коллегами, а также получить ресурс в виде психической энергии (неважно, что негативной). Как правило, их отличает хамское, наглое, вызывающее, беспардонное поведение, пренебрежительная, насмешливая и неуважительная речь, обидные или оскорбительные жесты, неаккуратность, необязательность, неряшливость. Они игнорируют чужие интересы, нарушают установленные правила или границы личности человека.

Люди-конфликтогены могут иметь различный социальный статус. Ими бывают и руководители отдельных подразделений или всей организации, и рядовые менеджеры, и простые служащие. От степени их влияния на компанию будет зависеть масштаб конфликта.



Ситуация

Елена Юрьевна проработала секретарем в компании 15 лет и очень этим гордится.

На первых порах женщина демонстрировала коллегам доброту и активное желание помочь, однако со временем озлобилась на них. Женщина вспомнила, как сотрудники нетактично общались с ней – новым, неопытным секретарем – и унижали своим негативным отношением. Елене Юрьевне захотелось продемонстрировать превосходство над бывшими «гонителями».

Часто ничего не подозревающий сотрудник подходит к Елене Юрьевне с вопросом, а она, придавая значимость голосу и жестам, говорит: «Вы разве не видите, что я занята? Мне некогда отвечать на ваши повседневные глупые вопросы, я – секретарь директора фирмы».

Естественно, это не могло не отразиться на атмосфере в коллективе. Коллеги возненавидели Елену Юрьевну.

Причина. На консультации у корпоративного психолога выяснилось, что такое поведение – месть за прежние обиды. Елена Юрьевна призналась сама: «Если мое «я» на момент адаптации в организации испытывало постоянное унижение, то пусть и окружающие прочувствуют себя в такой же ситуации. Пусть они поймут, что значит отработать 15 лет на одном месте, постоянно всем улыбаться и показывать свое доброе отношение, а ведь отношение ко мне было разным».

Можно сказать, что Елена Юрьевна превратилась в человека-конфликтогена, ее поведение и послужило причиной конфликта с людьми.

Решение. Попытка «перевоспитать» Елену Юрьевну не даст результата. Да, руководитель может поговорить с ней, похвалить, как-то замотивировать на общение с сотрудниками, но такая тактика «поглаживаний» действует недолго.

Выход из ситуации есть, но это – жесткие меры: лишить Елену Юрьевну каких-то привилегий или в самом крайнем случае уволить ее. Только так можно снять постоянный конфликт и повысить эффективность деятельности организации.



Потеря занятой территории

В конфликте всегда присутствуют две стороны, и столкновение происходит на границе между ними. Если (и пока) каждая из них придерживается своей территории, то до острой ситуации не дойдет. Она возникнет в том случае, когда один из оппонентов переступит чужую границу.



Ситуация 1.

Авторитарное руководство. Выход за рамки своих полномочий

Иван Петрович, новый директор завода, назначенный из Москвы (головной организации), пользуясь служебным положением, начинает игнорировать мнение руководителей подразделений, которые ему подчиняются. Он принимает решения о сокращении зарплат, ужесточает работу с поставщиками – завод теряет ценных партнеров: «Это мое решение, будем делать так. Ваши советы мне не нужны. Я являюсь руководителем организации и имею право любым способом выражать свое мнение».

Причина. Иван Петрович своим руководством заходит на «территорию компетенций» начальника производства, руководителя отдела по работе с поставщиками. Он принимает неверные управленческие решения, влияющие на результат деятельности предприятия.

Решение. Если результаты неграмотного управления станут очевидны (падение прибыли, срыв заказов), у подчиненных появятся убедительные аргументы, чтобы отстоять свою позицию. Руководители подразделений смогут обратиться в головную организацию, которая находится в Москве. И, возможно, назначенного начальника сменят. В противном случае проблема может остаться нерешенной.

Ситуация 2.

Смена социального статуса

Мария и Анжелика четыре года совместно работали секретарями в административном отделе. Они тесно общались не только на службе, но и вне ее. Анжелику повысили до руководителя отдела – и ее манера поведения стала соответствующей: девушка задрала нос, перестала разговаривать на нерабочие темы с коллегами из своего отдела. Изменения в поведении Анжелики почувствовали все сотрудники, однако Мария отреагировала болезненнее всех. Дружба прекратилась.



Причина. Внезапное повышение социального рабочего статуса одного из членов коллектива приводит к утрате привычных взаимоотношений в коллективе. Именно это и произошло с Анжеликой. Мария больше не смогла быть с ней на равных, болезненно отреагировала на повышение подруги, утратила свою территорию, поэтому предпочла прекратить всякие отношения.

Решение. Стоит вмешаться специалисту по управлению персоналом или психологу, который организовал бы тренинги на сплочение отдела. Хорошо провести беседы с работниками (по личному запросу), чтобы снять накопившееся напряжение. Выговариваясь, люди начинают по-другому относиться к возникшей ситуации. Марии и Анжелике больше всех нужна консультация психолога. Марии надо научиться адекватно реагировать на перемены, понять, что люди приходят и уходят. Анжелике – получить независимую оценку своего поведения с людьми и подругой.

Ситуация 3.

Два лидера в одной лодке

Михаил и Александр крепко дружили. У каждого был небольшой бизнес. Друзья решили объединить свои усилия и организовали общее дело, стали учредителями компании.

Начались конфликты. Каждый из бизнесменов старался отследить, насколько больше зарабатывает компаньон, как он это делает… Михаил и Александр начали ненавидеть друг друга, выговаривать недовольство стилем руководства, завидовали удачливости и везению партнера.



Причина. Михаил и Александр – два лидера, а два человека с одинаковыми психическими особенностями не могут контролировать друг друга. Подобный конфликт может возникнуть в компании, если руководитель организации, не разобравшись в особенностях и психических поведенческих реакциях своих подчиненных, выберет себе помощника-соруководителя с излишними амбициями и жаждой власти.

Решение. Оптимальный способ разрешения конфликта – вернуться к границам своей территории, которые коллеги занимали до объединения. Речь идет о ведении собственного бизнеса, т.к. выяснилось, что Михаил и Александр могут общаться, только если работают раздельно. Личностный конфликт в конце концов отразится на бизнесе: компания закроется или уйдет кто-то из учредителей.

Все мы разные, но договариваться надо

Все мы разные: общительные или замкнутые, любим или не любим свою работу, можем приспосабливаться к изменениям внешней среды (адаптивные) или, напротив, активно протестуем против любых перемен (ригидные), ответственные исполнители или безответственные пофигисты. Естественно, что на одну и ту же ситуацию каждый отреагирует по-своему.

Наличие разногласий, связанных с существенной разницей сотрудников коллектива во взглядах конфликтующих, является особой проблемой, которая негативно влияет на деятельность не только отдельного подразделения, но и всей организации. Расхождения в позициях людей обусловлены множеством факторов: разницей в возрасте, образе мышления и мировоззрения, уровнем преобладающих ценностей и установок у отдельных членов коллектива, нейрофизиологическими особенностями человека и т.д.



Ситуация

Светлана Ивановна и Ирина Петровна стали руководить госорганизацией на равных правах. Прошло три месяца. Все работники организации стали чувствовать себя дискомфортно.

Дело в том, что Светлана Ивановна и Ирина Петровна – полные противоположности и по манере руководства, и по темпераменту. Ирина Петровна – человек спокойный и флегматичный, для нее важно, чтобы сотрудники просто выполняли свои обязанности. Светлана Ивановна – человек активный, инициатор разных идей и нововведений. Это сближает ее с подчиненными, но приводит к разногласиям и конфликтам с Ириной Петровной.

Причина. У руководителей разные ценности, приоритеты и взгляды на работу, что проистекает из особенностей их характера и темперамента. Каждый отстаивает собственную точку зрения, а оппонента считает врагом.

Решение. Нужна помощь специалиста по управлению персоналом или психолога, который укажет на разницу в руководстве, предложит разделить зоны ответственности. Некоторые проблемы можно вынести на голосование. Сотрудники сами подскажут верное решение, а ситуация перестанет быть конфликтной.

Надуманные конфликты из-за изменения внешних условий

Разрушительными как для отдельно взятого человека, так и для компании считаются так называемые надуманные конфликты. Они возникают, если сотрудник не может справиться со стрессом, который появляется как реакция на изменение внешней среды.

В этой ситуации работник начинает замыкаться в себе, думать о том, что абсолютно все настроены против него. Он даже отмечает, что окружающие как-то негативно «во все глаза» смотрят на него, пытаются «проникнуть ему в душу своим отрицательным взглядом». На самом деле ситуация выглядит иначе. Коллектив просто не может понять поведение своего коллеги.

Стало прописной истиной, что люди неохотно воспринимают новое. Внезапное изменение рабочей ситуации, введение любых правил и т.п. вызывают стресс у сотрудника, что в конечном итоге приводит к конфликтам в коллективе.

Ситуация

Сильный снегопад затруднил работу общественного транспорта, автобус не пришел по расписанию, поэтому Владислав опоздал на работу. Теперь мужчина переживает, что его могут наказать. Он заходит в офис. Коллега Антон, который не подозревает о состоянии Владислава, спрашивает что-то по работе. В ответ Владислав выплескивает весь свой негатив на Антона, который на это громко и резко высказывает накопившиеся обиды.

Причина. Стресс из-за внешней ситуации.

Решение. Владиславу достаточно было услышать от Антона слова участия, т.е. фразы, связанные с пониманием и принятием самой сложившейся внештатной ситуации: «Вот снежок нам подгадил, не беспокойся, руководство все понимает», – и развития надуманного конфликта можно было избежать. Сотрудник переключится на работу, попросит прощения у всех, кого он обидел не со зла.



Ситуация

Сотрудников обязали работать в электронной системе управления компанией, в частности вести деловую переписку. Приходится отмечать начало и конец работы, ставить/снимать/вести задачи, сопровождая каждую подробным комментарием. Сергей такое нововведение посчитал бессмысленным. Ему казалось, что он тратит драгоценное время на ерунду, что задачи быстрее не решаются. Сергей стал часто срывать свой гнев на коллегах, а в курилке громко ругал руководство.

Причина. Стресс из-за изменения рабочей деятельности стал отправной точкой в возникновении и развитии конфликтной ситуации, участники которой – Сергей и шеф с коллективом.

Решение. Работников нужно готовить к любым нововведениям. Не все руководители это понимают. Начальник должен был объяснить Сергею, почему ему полезно и выгодно работать в электронной системе, и острой ситуации удалось бы избежать.

Ситуация

Секретарь-делопроизводитель Елена опять пришла на работу в плохом настроении. Заболела любимая кошка Василиса, и женщина всю ночь с ней промучилась. В приемной Елена была готова просто расплакаться и хотела бы кому-то рассказать о своей боли, но разговаривать было некогда, накопилось много дел. Елена расстроилась еще больше и, уже не сдерживая эмоций, горько зарыдала. Коллеги, зайдя в приемную, спросили, что случилось. В ответ услышали: «Да когда же вы все от меня отстанете! Я так устала от того, что работаю не с людьми, а с глухими, тупыми стенами! Вы никогда не обращаете на меня внимания, а я, как заведенная лошадь, пашу и пашу!»

Причина. Подобные истерики за пять лет работы Елены в компании повторяются каждую неделю и уже вызывают раздражение коллег, которые не могут понять, в чем дело. Так возникает надуманный внутренний конфликт, последствия которого могут длительное время будоражить коллектив. Причина этой ситуации не только во внешних обстоятельствах, но и в глубоком внутреннем кризисе самой Елены.

Решение. Откровенная беседа руководителя с Еленой. Нужно убедить женщину пойти к психотерапевту, потому что она сама не может оценить, насколько неадекватно ее поведение. Такая ситуация возникла не только и не столько под воздействием внешних обстоятельств, сколько по вине самой Елены. Она находится в серьезном внутреннем конфликте с собой. Через этот конфликт Елена не может найти общий язык с внешним миром, который, по ее мнению, является угрожающим. Человек самостоятельно не способен осознать, что болен и нуждается в квалифицированной психиатрической помощи.

Плохая организация работы

Расхожая пословица, что конфликтуют сотрудники, которым нечем заняться, имеет под собой основу. Однако же и перегруженность работой, неправильное распределение обязанностей, неясность должностных инструкций обязательно вызовут споры и конфликты.



Ситуация

Марина – руководитель отдела. У нее в подчинении шесть сотрудников. Конфликт возник при подготовке коллективного отчета по работе отдела. Марина в приказной манере сообщила, что все сроки сдачи отчета сорваны и надо выйти в выходные. Это вызвало шквал недовольства коллег: «Почему мы должны срочно сдавать отчет?! Нам раньше не говорили». Каждый слышал только себя.

Причина. Вышестоящий руководитель срочно запросил у Марины отчет. Она не смогла обосновать начальнику, что так быстро подготовить его не получится. Кроме того, в круговерти дел Марина забыла, что в течение года надо было требовать от сотрудников отчеты за месяц, тогда итоговый подготовить проще. Сотрудники ее отдела поняли, что начальница за их счет исправляет собственные косяки.

Решение. Марина должна была признать свои ошибки, попросить помощи у сотрудников отдела и не вести разговор в приказном порядке.

Комплекс причин

Нередко в основе конфликта лежит не одна причина, а несколько. В таком случае его называют поликаузальным (от лат. causa – причина).

Ситуация

Маркетолог Оксана проработала в компании три года. В начале карьеры она была заинтересована в активной деятельности как своего отдела рекламы, так и всей компании.

После первого года работы Оксану стало все раздражать: быстрый темп, бесконечный поток заданий, длительное общение с коллегами, размер зарплаты. Работа утратила значимость для Оксаны по совершенно непонятным для нее и окружающих причинам.

Никита Васильевич – руководитель отдела рекламы – поначалу только улыбался, однако претензии Оксаны стали ежедневными. Из доброжелательного человека она превратилась в ноющего и сварливого сотрудника, который постоянно чем-то недоволен и свое раздражение выливает на других. Атмосфера в отделе рекламы с позитивной сменилась на негативную.

Причина. Никита Васильевич переговорил с Оксаной наедине. Выяснилось, что из-за развода с мужем девушка полностью разочаровалась в работе. Сейчас ее потребности, связанные с карьерным ростом и саморазвитием, ценностные приоритеты и желания стали другими. Изменились внешние условия (надуманный конфликт). На первом месте для Оксаны стало построение личной жизни. Из-за этого возникли противоречия.

Решение. Возможно несколько вариантов.

Первый способ. Никита Васильевич авторитарно мог заставить Оксану выполнять повседневные рабочие задачи.

Второй способ – применить тактику поощрения-наказания. При первом и втором способах конфликт вроде бы внешне разрешится, однако напряжение и разочарование у Оксаны будут нарастать.

Третий способ – самый оптимальный в урегулировании конфликта, его и выбрал руководитель отдела рекламы. Он решил отпустить работника, предложил уволиться, поскольку у девушки преобладают другие ценности и потребности.

Как руководителю предупреждать и гасить конфликты

Предупреждать и разрешать конфликты – прямая обязанность любого начальника и одна из ключевых компетенций хорошего линейного менеджера или психолога, работающего в организации.

В любой компании желательно иметь сотрудника с психологическим образованием. Такой специалист, с одной стороны, оказывает психологическую помощь отдельным членам трудового коллектива или подразделениям, а с другой – является консультантом самого руководителя, при этом может вовремя указать ему на проблемы, возникающие в коллективе.

Крупные успешные компании могут позволить себе нанять штатного психолога, в средних и мелких фирмах обязанности психолога возлагаются на специалистов по управлению персоналом, иногда на секретарей. Взаимодействие руководитель – психолог и руководитель – менеджер – психолог позволяет предупредить возникновение споров, недоразумений и противоречивых ситуаций, из которых потом формируется конфликт.

В любом случае – есть в компании психолог или нет – руководителю следует знать, как можно предупреждать и разрешать конфликты. Вот несколько полезных советов.

Грамотно и продуманно набирайте персонал. При наборе сотрудников помните о том, кто будет работать рядом с вами: соратник, единомышленник, разделяющий ценности компании и поддерживающий ваш стиль работы, внутренние правила? Каков его характер и склонности, насколько он профессионален в том, что требуется для выполнения ваших целей и задач? Все это нужно выяснять еще на собеседовании (здесь неоценима помощь команды HR и психолога) либо во время испытательного срока, если он предусмотрен.

Максимально подробно и детально ознакомьте сотрудника с кругом его должностных обязанностей и сферой ответственности. Помните: чем меньше недопонимания в этом вопросе с самого начала, тем меньше вероятность возникновения конфликтных ситуаций в дальнейшем. Сотрудник должен четко представлять, чего от него ждут, что входит в зону его рабочей ответственности, что является его компетенцией, а что нет. В связи с этим основная задача руководителя – разъяснить, кто и чем занимается в организации, за что отвечает, четко обозначить рамки полномочий подчиненных или отделов.

Установите обратную связь с коллективом. Важно наладить корпоративное общение, обмен мнениями между всеми сотрудниками. Для этого проводите собрания, планерки, корпоративные мероприятия. Обязательно вызывайте сотрудников на индивидуальные беседы.

Будьте в курсе всего, что происходит в коллективе, следите за текущей информацией. С этой целью инспектируйте, проверяйте ход работы и зоны ответственности сотрудников, справедливость распределения рабочих нагрузок и поощрений.

Гасить конфликты – это ваша задача. Если конфликт все-таки случился, вам необходимо:

• объективно оценить его причину, вызвать сотрудников (сотрудника) на личную беседу, постараться все выяснить и принять во внимание точку зрения каждой из сторон. Не стоит сталкивать лбами конфликтующих. Поговорите с обеими сторонами в отдельности. Пусть каждый сотрудник получит возможность изложить свою позицию;
• разграничить зоны ответственности, очертить границы ресурсов и возможностей, разделить обязанности конфликтующих и т.п. То есть разведите их по сторонам, как судья боксеров на ринге;
• организовать диалог между конфликтующими сторонами, выступив в роли третейского судьи, где в цивилизованной форме могут быть высказаны все претензии;
• позволить конфликтующим сторонам выпустить пар, так сказать, мирным путем, лучше вне рабочего времени (совместные поездки на отдых, вечеринки, корпоративные мероприятия, тренинги на сплочение коллектива и пр.);
• обдумать, какие возможные недочеты в работе всей организации (или менеджерского состава, менеджеров среднего звена) привели к тому, что между сотрудниками возник конфликт; где рождается пересечение (или столкновение) интересов; чьей это может быть недоработкой. Возможно, слабым местом являются не конкретные люди, а проблема внутри самой компании. Главное – не допустить раскола в коллективе, команде.



Почему производственный конфликт полезен руководителю

Многие воспринимают конфликт в организации как борьбу, которая неминуемо нарушает взаимоотношения, создает эмоциональный дисбаланс. Однако он может быть полезен как его участникам, так и компании, а именно руководителю. Отметим плюсы конфликтов.

• Производственная конфликтная ситуация дает возможность руководителю узнать сущность сотрудников, сформировать у них мнение друг о друге, узнать типы психологических реакций в различных ситуациях.
• Конфликт позволяет сотрудникам не копить в себе напряжение, а избавиться от него, выплеснув эмоции на коллег.
• При любом конфликте есть возможность выйти на новый уровень межличностных отношений, выявить определенные скрытые проблемы.
• Конфликт – сигнал о том, что возникла необходимость что-то менять, есть проблемы с кадрами, с бизнес-процессами. Как ни странно, но именно конфликты поддерживают рабочие связи как между отдельными подразделениями организации, так и между отдельными членами коллектива.
• Конфликт позволяет коллективу адаптироваться к изменениям в работе, к новым правилам.
• Без конфликтов нет работы. Конфликт – это лишь способ реагирования людей в той или иной ситуации, а не тупиковый путь для формирования различных стереотипов на этой основе (этот человек конфликтный, с ним надо осторожнее общаться и т.д.).

---

[1] Слово «конфликт» происходит от лат. conflictus – столкновение и практически в неизменном виде присутствует во многих языках (англ. conflict, нем. Konflikt, франц. conflit). Конфликт определяется как возникшее противоречие, несогласие, через которое вовлеченные стороны воспринимают угрозу их потребностям, интересам, статусу и т.д.

27.01.2022, 09:33

Конфликт между руководителем и подчиненными очень частое явление в российских компаниях. Чаще всего они возникают по двум причинам, либо коллектив саботирует методы управления руководителя, внедряющего инновации, либо начальник ведет себя не профессионально в отношении к подчиненным и ведут к очень деструктивным последствиям для компании. Но также конфликты, разрешаемые умелыми действиями HR, могут быть и продуктивными, благодаря которым компании успешно развиваются.

Разберем подробнее как HR-у разрешить конфликт в этих ситуациях.

Как правильно выявить причину конфликта?
Как действовать для разрешения конфликтной ситуации?
Наказывать ли участников конфликта?
Как предотвратить появление конфликтов руководителя и подчиненных?
Советы и рекомендации экспертов по разрешению конфликта.
Лайфхаки для молодых руководителей.
Кейсы экспертов.

Конфликт случился, что делать менеджеру по персоналу?

Подготовка к конфронтации

Первое с чего стоит начать – это внутренний настрой эйчара. Эмоциональный штиль и позиция адвоката станут лучшими друзьями в разрешении конфликта. Задайте себе вопрос: почему эти рассудительные, разумные и порядочные люди поступают таким образом, что их заставляет? С такой установкой можно рассчитывать на объективный взгляд и переходить к сбору информации о сложившейся ситуации.

Сбор информации или как выяснить верную причину конфликта.

Чтобы определить истинную причину предстоит собрать обратную связь со всех сотрудников, задействованных в конфликте, начиная с руководителя. Проведите индивидуальные, в идеале неформальные встречи. Выясните у обеих сторон, что их не устраивает в поведении оппонента.

Просите факты – что конкретно сделано, когда это произошло и почему это «плохо». Старайтесь отсекать эмоции, предположения и не берите в учет слухи.Не забывайте уточнять, видел ли самостоятельно ваш собеседник все описанное, а если нет – спросите, кто формирует его мнение.

Иногда коллегам не чуждо коллективное мнение: когда недоволен один человек и этим состоянием заражает окружающих, ища поддержки. В таких случаях требуется найти лидера мнений, чтобы разрешить конфликт с ним. Как только его конфликт будет исчерпан, он с легкостью перенастроит на доброжелательный лад остальных.

Далее проясните у обладателя «плохого» поведения, что его мотивирует к данным поступкам. Разговаривая с коллегой, будьте внимательны, порой под заботой о деле скрываются личные интересы (желание сместить неугодного, обиды и т.п.). Докопаться до истины нелегко, поэтому заранее продумайте вероятные причины самостоятельно: конструктивные (объективно важны) и эмоциональные (связанны с личностным отношением), а дальше проверьте гипотезы во время разговора. Скрытых участников конфликта помогает обнаружить ответ на вопрос: «Кому выгоден данный конфликт?».

Чтобы потом было проще найти решение конфликта, проанализируйте ответы и определите, к какому типу причин они относятся.

Тип причин	Что с этим делать, над чем подумать
Я – сам: получает удовольствие от происходящего, ищет эмоциональной разрядки.	Выяснить готов ли меняться сотрудник, хватит ли самоконтроля.
Другие люди: подталкивают, давят, мешают поступить правильно.	Выяснить, что мешает дать отпор и готовы ли другие люди к изменениям поведения.
Окружающий мир: так воспитали, заложили иные ценности, пришел из иной корпоративной культуры, связан обстоятельствами, задана схема мотивации.	Сможет ли изменить сложившиеся стереотипы и привычки. Перестройка сотрудника может занять много времени, готовыли к этому компания и коллектив.
Нет достаточных знаний, умений, навыков или времени.	Продумать программу обучения. Готова ли компания выделять средства (время, деньги или ресурсы) на это.

Полученная информация поможет сформировать схему дальнейших действий. Практически любое поведение поддается коррекции. Вопрос в том, сколько на это понадобится сил, времени и денег. Оцените потенциальные расходы на искоренение конфликта и оповестите об этом руководство.

---

Пример из практики:
Этот пример иллюстрирует необходимость докапываться до истинной причины конфликта.

Ведущие специалисты сбытовой компании категорически отказывались брать для наставничества новичков. Руководители объясняли это «жадностью» знаний, ленью, нежеланием расти самим и развивать компанию. HR-у удалось выяснить иную причину. Потенциальные наставники считали, что сегмент рынка сбыта, исчерпал себя и, несмотря на усилия, результаты были нестабильны. Они говорили, что пора открыть новые сегменты для сбыта и выходить на другие города,а потом брать новичков. Иначе новобранцам будет не с чем работать. После решения проблемы с объемом рынка, негатив к наставничеству исчез.

Первая версия причин конфликта была удобна для руководителей, т.к. снимала с них ответственность за отсутствие растущих показателей продажи идей по стабилизации положения.
Вместе с этим она отдаляла компанию от разрешения конфликта и роста клиентской массы. Таким образом, описанный конфликт сигнализировал о проблеме в организации деятельности и, в конечном счете, пошел компании на пользу.

---

В конфликтной ситуации будет проще разбираться, если удастся оценить действия, которые предпринимались ранее для разрешения конфликта и реакцию на них.

В этом поможет правило «СТВН»:

С –сущность — есть дискомфорт, но виновнику никогда об этом не говорили.
Т – тенденция – виновнику говорили, но после разговора небыло динамики изменений.
В – взаимоотношение – виновнику сказали, что есть тенденция нежелательного поведения, но он не стал ничего менять.
Н – намерение – подозрение, что виновник делал это с определенной целью,есть предположение для чего.

Благодаря данному правилу будет проще оценить глубину проблемы и наметить примерный план действий.

Например, если ситуация относится к «С» — то ест вероятность, что человек сможет быстро исправиться после разговора. Если вариант «В», то велика вероятность, что увольнение или перевод – это наиболее оптимальный вариант, т.к. человек не готов меняться. Если вариант «Н», то предстоит разобраться в благожелательности намерения, возможно, они вполне конструктивныи руководителю будет выгодно их удовлетворить (это проиллюстрировал пример, приведенный выше).

Последним шагом перед активными действиями будет постановка цели на конфронтацию и анализ возможных последствий не разрешения конфликта ближайшее время.

Ответьте на вопросы:
1. чего я хочу в данной ситуации и почему это важно? (ваша личная цель);
2. чего я хочу для коллег, участвующих в конфликте? (настрой на позицию «выиграл-выиграл»);
3. чего я хочу от наших дальнейших взаимоотношений? (важность сохранение хорошего контакта с участниками,сохранения рабочих мест этим сотрудникам);
4. на что повлияет дальнейшее развитие конфликта? (последствия для компании, для отдела, для карьеры участников);

Ответы помогут правильно подбирать слова для беседы и обозначать необходимость разрешения конфликта в ближайшее время.

Итак, вы знаете зачинщиков, причину конфликта и предпосылки ее появления, осознаете глубину конфликта и последствия его дальнейшего развития, настроены на поиск конструктивного решения. Теперь пора действовать.

Встреча с участниками конфликта.

Вы решили, что конфронтацию необходимо провести, осталось понять, кто это будет делать. Так как сейчас мы говорим о действиях HR-а для разрешения вертикального конфликта, то разумно дать шанс руководителю самостоятельно повлиять на ситуацию.

Организуйте встречу с руководителем, опишите проблему и последствия ее замалчивания. Предложите 2 варианта:

• руководитель подготовится и решит это самостоятельно (HR должен помогать в подготовке к разговору)
• HR выступит в роли модератора конфронтации.

Помогите руководителю сделать правильный выбор. Если он не опытен и не имеет авторитета в команде, то, возможно, лучше выбрать совместное проведение конфронтации. Однако помощь HR-а может негативно сказаться на, и без того шатком, положении руководителя в команде, ведь это его «битва», сажаться в которой он должен сам. Взвесьте плюсы и минусы обоих вариантов, перед тем как принять решение. При выборе первого варианта обсудите план действий руководителя и, по возможности, проиграйте, как он будет его реализовывать, какие слова говорить и задавать вопросы.

Проведение конфронтации

Конфронтация проводится наедине с участниками конфликта.
Эффективно во время разговора действовать по следующей структуре:

1. Вступление в контакт.
Покажите, что вы на позиции адвоката: «Нам нужно обсудить момент, который беспокоит меня/руководство. Давайте поговорим, мне нужна ваша помощь».

2. Описание ситуации.
Изложите факты известные о конфликте фактурно и без «ты» — высказываний: без эмоций и предположений, исключите информацию, не подтверждению фактами.

3. Сбор информации.
Задайте вопрос: «Расскажите, что на самом деле произошло?»Слушайте ответ, не перебивайте, если хотите что-либо уточнить – запишите и выясните после рассказа. Старайтесь не допускать перепалки, возвращайте к цели беседы, не давайте участникам встречи перебивать друг друга. Важно, чтобы каждая сторона увидела как выглядит ситуация со стороны оппонента.

4. Мотивация к разрешению конфликтной ситуации.
Опишите последствия, ожидающие сейчас и возможные события на будущее, объясните урон взаимоотношениям (для участников конфликта, для других людей). Если подозреваете намерение одного из участников – скажите об этом с позиции «Мне кажется …», а в конце спросите – «я прав или заблуждаюсь?»

5. Выработка решения.
Предложите обсудить ситуацию и принять решение, устраивающее обоих. Предложите анализ через призму вопросов: что хочу для себя и что хочу для собеседника.

Выработка решения зависит от причины конфликта. Чаще всего инициаторы конфликтов обозначают причину, которую можно отнести к одному из 5 видов причин.

Причина	Условие	Решение
Сотрудник преследует ближние цели	Если претензию возможно удовлетворить	Важно фактическое действие: принятие или отмена решений (когда есть возможность); извинения (когда руководитель понимает, что виноват) и т.д.
Если претензию невозможно удовлетворить	«У меня связаны руки» — объяснить, что невольны принять иного решения и буквально вынуждены отказать.
Сотрудник преследует глобальные или отдаленные цели	Быстро выполнить невозможно, т.к. на это требуется время. Например, перестроить работу отдела, поменять условия работы и т.д.	Важно незамедлительно сделать первый шаг. Это продемонстрирует, что дело сдвинулось с места. Иначе бездействие руководителей, будет раздражать людей
Мнимые противоречия	Случаются из-за небрежно брошенного слова или других небольших инцидентов.	Откровенно объяснить сложившуюся ситуацию и проявить радушное отношение к сотруднику.
Руководитель хочет изменить отношение подчиненного	Происходит из-за сомнений в принимаемых решениях, нежелание выполнять задачи и т.д.	Объяснить коллеге, что задачи — это не прихоти руководителя, а потребности, обусловленные рабочей ситуацией. Сними важно мириться.
Негативная эмоциональная реакция на произошедшее	Инициатор психологически не в состоянии свыкнуться с ненавистным нововведением или решением, осложняя тем самымвзаимоотношения с коллегами.	Будьте лояльны к человеку, проявите сострадание. Эти конфликты исчерпываются лишь при эмоциональном сопереживании

Успех выработки решения в большинстве своем зависит от готовности менеджера признать свою вину. Многие руководители предпочитают в первую очередь искать виновников среди других, оберегая свои поступки от критики.

Как правильно вести себя кадровику во время конфронтации

При общении с конфликтующими придерживайтесь ряда правил:
• Будьте сдержаны. Ведите разговор осторожно и тактично, не дайте вовлечь себя в разбираемый конфликт, старайтесь не усугубить его.

• Позволяйте говорящему полностью высказываться. Возможность выплеснуть эмоции и поплакаться не редко дает эффект терапии.

• Не делайте поспешных выводов. Лишь услышав обе стороны можно предпринимать шаги, предварительно проверив изложенные ими факты.

• Не будьте уверены в своей осведомленности. Полностью погрузитесь в разговор, даже если убеждены, что все поняли и видите решение.

6. Договоренности.
Подведите итог выработанному решению и предложите облегчить эту задачу, создав более комфортные условия для разрешения конфликта. Например, можно отправить в отпуск одного из участников, пока все не успокоится.

7. Коррекция после конфронтации.
Важно отслеживать соблюдение договоренностей, и если кто-то из участников их нарушает — давать коррекцию.

Наказывать ли виновников конфликта?

Каждая организация сама решает использовать ли наказание в работе. Но нельзя наказывать ни сотрудников, ни руководителя, если они заранее не предупреждены о правилах компании.

Вариантов наказания довольно много, соразмеряйте их с глубиной проступка и необходимостью удержания специалиста. Помните, что применение дисциплинарных взысканий регулируются законом.

Статьей 192 Трудовой кодекс РФ предусматривает право работодателя использовать дисциплинарное взыскание за совершение дисциплинарного проступка. Дисциплинарный проступок — это неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных трудовых обязанностей.

Неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин выражается в нарушении(п. 35 Постановления Пленума Верховного Суда Российской Федерации от 17.03.2004г N 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации»):

— требований законодательства;
— обязательств по трудовому договору;
— правил внутреннего трудового распорядка;
— должностных инструкций,
— положений, приказов работодателя, технических правил и т.п.

Принимая решения о применении наказаний, заранее позаботьтесь о детализации правил внутреннего распорядка и иных документов, нарушение которых позволяет применить дисциплинарное взыскание.

В соответствии со ст. 192 Трудового кодекса дисциплинарным взыскание мможет быть:
— замечание;
— выговор;
— увольнение.

Для отдельных категорий работников предусмотрены также и другие дисциплинарные взыскания (ст. 189, ст. 192 Трудового кодекса).

Перечень дисциплинарных взысканий, приведенный в ст. 192 Трудового кодекса, является исчерпывающим. Работодатель не может самостоятельно установить какой-либо иной вид дисциплинарного взыскания, в том числе лишение премии.

Вместе с этим всегда можно преподнести наказание как производственную необходимость. Например, перевод сотрудника в другой отдел. Он целесообразен в том случае, если вы понимаете для чего переводить человека и с какой целью удерживать. Если цель просто не допустить дальнейшего развития конфликта, то можно прибегнуть и к увольнению (если нарушения соответствуют причинам, перечисленным в ст. 192 Трудового кодекса).

Разумнее попрощаться с руководителем, который не вписывается в корпоративную культуру и не может справляться с управленческими задачами. Возможна даже смена целого отдела, если он не поддерживает задачи бизнеса.

Лайфхаки по предотвращению конфликтов.

Когда наездник удерживается на вздыбившейся лошади, его не принято хвалить. Каждый ученик школы верховой езды знает – при хорошем наезднике лошадь на дыбы не встанет. Аналогично и в руководстве персоналом. Похвальна работа того руководителя, который предупреждает появление конфликтов.

Для предотвращения конфликтных ситуаций можно предпринимать простые, но действенные методы:

1. Построить корпоративную культуру с прозрачными коммуникациями, исключать двойные стандарты и пресекать закулисные нашептывания, доносы и остальные пережитки прошлого. Реализовать принцип открытых дверей, когда сотрудник в любой момент может подойти к руководителю и изложить свою проблему.

2. Организовать введение в должность нового руководителя и проводить регулярное обучение руководителей лидерству, коммуникациям и основам конфликтологии.

3. Организовать рабочее пространство по методу openspace (открытая планировка), она помогает снимать физические и психологические барьеры. Руководители, сидя в одном большом помещении с подчиненными, могут тормозить зарождающие слухи, конфликты и недопонимание.

4. Поводить открытые общие встречи внутри отделов, на которых все сотрудники смогут свободно высказывать свое мнение относительно качества организации текущих бизнес-процессов, предлагать идеи по оптимизации. Для сохранения анонимности можно повесить в офисе ящик, в который сотрудники смогут отправлять претензии и предложения.

5. Организовывать индивидуальные сессии для предоставления взаимной обратной связи между руководителем и подчиненным. Важно, чтобы такие встречи носили регулярный характер и проводились не реже 1 раза в месяц.

Любой изперечисленных методов не принесет плоды, если не соблюдать элементарные правила деловой этики:
• Уважение
• Вежливость
• Интерес к подчиненным, их изучение и индивидуальный подход.
• Честность без утаивания информации.

Комментарии экспертов по разрешению конфликтов между руководителем и подчиненными:

Материал подготовил: Marina Hidge