Конфликт с руководством способы его решения

Конфликт между руководителем и подчиненными очень частое явление в российских компаниях. Чаще всего они возникают по двум причинам, либо коллектив саботирует методы управления руководителя, внедряющего инновации, либо начальник ведет себя не профессионально в отношении к подчиненным и ведут к очень деструктивным последствиям для компании. Но также конфликты, разрешаемые умелыми действиями HR, могут быть и продуктивными, благодаря которым компании успешно развиваются.

Разберем подробнее как HR-у разрешить конфликт в этих ситуациях.

Как правильно выявить причину конфликта?
Как действовать для разрешения конфликтной ситуации?
Наказывать ли участников конфликта?
Как предотвратить появление конфликтов руководителя и подчиненных?
Советы и рекомендации экспертов по разрешению конфликта.
Лайфхаки для молодых руководителей.
Кейсы экспертов.

Конфликт случился, что делать менеджеру по персоналу?

Подготовка к конфронтации

Первое с чего стоит начать – это внутренний настрой эйчара. Эмоциональный штиль и позиция адвоката станут лучшими друзьями в разрешении конфликта. Задайте себе вопрос: почему эти рассудительные, разумные и порядочные люди поступают таким образом, что их заставляет? С такой установкой можно рассчитывать на объективный взгляд и переходить к сбору информации о сложившейся ситуации.

Сбор информации или как выяснить верную причину конфликта.

Чтобы определить истинную причину предстоит собрать обратную связь со всех сотрудников, задействованных в конфликте, начиная с руководителя. Проведите индивидуальные, в идеале неформальные встречи. Выясните у обеих сторон, что их не устраивает в поведении оппонента.

Просите факты – что конкретно сделано, когда это произошло и почему это «плохо». Старайтесь отсекать эмоции, предположения и не берите в учет слухи.Не забывайте уточнять, видел ли самостоятельно ваш собеседник все описанное, а если нет – спросите, кто формирует его мнение.

Иногда коллегам не чуждо коллективное мнение: когда недоволен один человек и этим состоянием заражает окружающих, ища поддержки. В таких случаях требуется найти лидера мнений, чтобы разрешить конфликт с ним. Как только его конфликт будет исчерпан, он с легкостью перенастроит на доброжелательный лад остальных.

Далее проясните у обладателя «плохого» поведения, что его мотивирует к данным поступкам. Разговаривая с коллегой, будьте внимательны, порой под заботой о деле скрываются личные интересы (желание сместить неугодного, обиды и т.п.). Докопаться до истины нелегко, поэтому заранее продумайте вероятные причины самостоятельно: конструктивные (объективно важны) и эмоциональные (связанны с личностным отношением), а дальше проверьте гипотезы во время разговора. Скрытых участников конфликта помогает обнаружить ответ на вопрос: «Кому выгоден данный конфликт?».

Чтобы потом было проще найти решение конфликта, проанализируйте ответы и определите, к какому типу причин они относятся.

Тип причин	Что с этим делать, над чем подумать
Я – сам: получает удовольствие от происходящего, ищет эмоциональной разрядки.	Выяснить готов ли меняться сотрудник, хватит ли самоконтроля.
Другие люди: подталкивают, давят, мешают поступить правильно.	Выяснить, что мешает дать отпор и готовы ли другие люди к изменениям поведения.
Окружающий мир: так воспитали, заложили иные ценности, пришел из иной корпоративной культуры, связан обстоятельствами, задана схема мотивации.	Сможет ли изменить сложившиеся стереотипы и привычки. Перестройка сотрудника может занять много времени, готовыли к этому компания и коллектив.
Нет достаточных знаний, умений, навыков или времени.	Продумать программу обучения. Готова ли компания выделять средства (время, деньги или ресурсы) на это.

Полученная информация поможет сформировать схему дальнейших действий. Практически любое поведение поддается коррекции. Вопрос в том, сколько на это понадобится сил, времени и денег. Оцените потенциальные расходы на искоренение конфликта и оповестите об этом руководство.

---

Пример из практики:
Этот пример иллюстрирует необходимость докапываться до истинной причины конфликта.

Ведущие специалисты сбытовой компании категорически отказывались брать для наставничества новичков. Руководители объясняли это «жадностью» знаний, ленью, нежеланием расти самим и развивать компанию. HR-у удалось выяснить иную причину. Потенциальные наставники считали, что сегмент рынка сбыта, исчерпал себя и, несмотря на усилия, результаты были нестабильны. Они говорили, что пора открыть новые сегменты для сбыта и выходить на другие города,а потом брать новичков. Иначе новобранцам будет не с чем работать. После решения проблемы с объемом рынка, негатив к наставничеству исчез.

Первая версия причин конфликта была удобна для руководителей, т.к. снимала с них ответственность за отсутствие растущих показателей продажи идей по стабилизации положения.
Вместе с этим она отдаляла компанию от разрешения конфликта и роста клиентской массы. Таким образом, описанный конфликт сигнализировал о проблеме в организации деятельности и, в конечном счете, пошел компании на пользу.

---

В конфликтной ситуации будет проще разбираться, если удастся оценить действия, которые предпринимались ранее для разрешения конфликта и реакцию на них.

В этом поможет правило «СТВН»:

С –сущность — есть дискомфорт, но виновнику никогда об этом не говорили.
Т – тенденция – виновнику говорили, но после разговора небыло динамики изменений.
В – взаимоотношение – виновнику сказали, что есть тенденция нежелательного поведения, но он не стал ничего менять.
Н – намерение – подозрение, что виновник делал это с определенной целью,есть предположение для чего.

Благодаря данному правилу будет проще оценить глубину проблемы и наметить примерный план действий.

Например, если ситуация относится к «С» — то ест вероятность, что человек сможет быстро исправиться после разговора. Если вариант «В», то велика вероятность, что увольнение или перевод – это наиболее оптимальный вариант, т.к. человек не готов меняться. Если вариант «Н», то предстоит разобраться в благожелательности намерения, возможно, они вполне конструктивныи руководителю будет выгодно их удовлетворить (это проиллюстрировал пример, приведенный выше).

Последним шагом перед активными действиями будет постановка цели на конфронтацию и анализ возможных последствий не разрешения конфликта ближайшее время.

Ответьте на вопросы:
1. чего я хочу в данной ситуации и почему это важно? (ваша личная цель);
2. чего я хочу для коллег, участвующих в конфликте? (настрой на позицию «выиграл-выиграл»);
3. чего я хочу от наших дальнейших взаимоотношений? (важность сохранение хорошего контакта с участниками,сохранения рабочих мест этим сотрудникам);
4. на что повлияет дальнейшее развитие конфликта? (последствия для компании, для отдела, для карьеры участников);

Ответы помогут правильно подбирать слова для беседы и обозначать необходимость разрешения конфликта в ближайшее время.

Итак, вы знаете зачинщиков, причину конфликта и предпосылки ее появления, осознаете глубину конфликта и последствия его дальнейшего развития, настроены на поиск конструктивного решения. Теперь пора действовать.

Встреча с участниками конфликта.

Вы решили, что конфронтацию необходимо провести, осталось понять, кто это будет делать. Так как сейчас мы говорим о действиях HR-а для разрешения вертикального конфликта, то разумно дать шанс руководителю самостоятельно повлиять на ситуацию.

Организуйте встречу с руководителем, опишите проблему и последствия ее замалчивания. Предложите 2 варианта:

• руководитель подготовится и решит это самостоятельно (HR должен помогать в подготовке к разговору)
• HR выступит в роли модератора конфронтации.

Помогите руководителю сделать правильный выбор. Если он не опытен и не имеет авторитета в команде, то, возможно, лучше выбрать совместное проведение конфронтации. Однако помощь HR-а может негативно сказаться на, и без того шатком, положении руководителя в команде, ведь это его «битва», сажаться в которой он должен сам. Взвесьте плюсы и минусы обоих вариантов, перед тем как принять решение. При выборе первого варианта обсудите план действий руководителя и, по возможности, проиграйте, как он будет его реализовывать, какие слова говорить и задавать вопросы.

Проведение конфронтации

Конфронтация проводится наедине с участниками конфликта.
Эффективно во время разговора действовать по следующей структуре:

1. Вступление в контакт.
Покажите, что вы на позиции адвоката: «Нам нужно обсудить момент, который беспокоит меня/руководство. Давайте поговорим, мне нужна ваша помощь».

2. Описание ситуации.
Изложите факты известные о конфликте фактурно и без «ты» — высказываний: без эмоций и предположений, исключите информацию, не подтверждению фактами.

3. Сбор информации.
Задайте вопрос: «Расскажите, что на самом деле произошло?»Слушайте ответ, не перебивайте, если хотите что-либо уточнить – запишите и выясните после рассказа. Старайтесь не допускать перепалки, возвращайте к цели беседы, не давайте участникам встречи перебивать друг друга. Важно, чтобы каждая сторона увидела как выглядит ситуация со стороны оппонента.

4. Мотивация к разрешению конфликтной ситуации.
Опишите последствия, ожидающие сейчас и возможные события на будущее, объясните урон взаимоотношениям (для участников конфликта, для других людей). Если подозреваете намерение одного из участников – скажите об этом с позиции «Мне кажется …», а в конце спросите – «я прав или заблуждаюсь?»

5. Выработка решения.
Предложите обсудить ситуацию и принять решение, устраивающее обоих. Предложите анализ через призму вопросов: что хочу для себя и что хочу для собеседника.

Выработка решения зависит от причины конфликта. Чаще всего инициаторы конфликтов обозначают причину, которую можно отнести к одному из 5 видов причин.

Причина	Условие	Решение
Сотрудник преследует ближние цели	Если претензию возможно удовлетворить	Важно фактическое действие: принятие или отмена решений (когда есть возможность); извинения (когда руководитель понимает, что виноват) и т.д.
Если претензию невозможно удовлетворить	«У меня связаны руки» — объяснить, что невольны принять иного решения и буквально вынуждены отказать.
Сотрудник преследует глобальные или отдаленные цели	Быстро выполнить невозможно, т.к. на это требуется время. Например, перестроить работу отдела, поменять условия работы и т.д.	Важно незамедлительно сделать первый шаг. Это продемонстрирует, что дело сдвинулось с места. Иначе бездействие руководителей, будет раздражать людей
Мнимые противоречия	Случаются из-за небрежно брошенного слова или других небольших инцидентов.	Откровенно объяснить сложившуюся ситуацию и проявить радушное отношение к сотруднику.
Руководитель хочет изменить отношение подчиненного	Происходит из-за сомнений в принимаемых решениях, нежелание выполнять задачи и т.д.	Объяснить коллеге, что задачи — это не прихоти руководителя, а потребности, обусловленные рабочей ситуацией. Сними важно мириться.
Негативная эмоциональная реакция на произошедшее	Инициатор психологически не в состоянии свыкнуться с ненавистным нововведением или решением, осложняя тем самымвзаимоотношения с коллегами.	Будьте лояльны к человеку, проявите сострадание. Эти конфликты исчерпываются лишь при эмоциональном сопереживании

Успех выработки решения в большинстве своем зависит от готовности менеджера признать свою вину. Многие руководители предпочитают в первую очередь искать виновников среди других, оберегая свои поступки от критики.

Как правильно вести себя кадровику во время конфронтации

При общении с конфликтующими придерживайтесь ряда правил:
• Будьте сдержаны. Ведите разговор осторожно и тактично, не дайте вовлечь себя в разбираемый конфликт, старайтесь не усугубить его.

• Позволяйте говорящему полностью высказываться. Возможность выплеснуть эмоции и поплакаться не редко дает эффект терапии.

• Не делайте поспешных выводов. Лишь услышав обе стороны можно предпринимать шаги, предварительно проверив изложенные ими факты.

• Не будьте уверены в своей осведомленности. Полностью погрузитесь в разговор, даже если убеждены, что все поняли и видите решение.

6. Договоренности.
Подведите итог выработанному решению и предложите облегчить эту задачу, создав более комфортные условия для разрешения конфликта. Например, можно отправить в отпуск одного из участников, пока все не успокоится.

7. Коррекция после конфронтации.
Важно отслеживать соблюдение договоренностей, и если кто-то из участников их нарушает — давать коррекцию.

Наказывать ли виновников конфликта?

Каждая организация сама решает использовать ли наказание в работе. Но нельзя наказывать ни сотрудников, ни руководителя, если они заранее не предупреждены о правилах компании.

Вариантов наказания довольно много, соразмеряйте их с глубиной проступка и необходимостью удержания специалиста. Помните, что применение дисциплинарных взысканий регулируются законом.

Статьей 192 Трудовой кодекс РФ предусматривает право работодателя использовать дисциплинарное взыскание за совершение дисциплинарного проступка. Дисциплинарный проступок — это неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных трудовых обязанностей.

Неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин выражается в нарушении(п. 35 Постановления Пленума Верховного Суда Российской Федерации от 17.03.2004г N 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации»):

— требований законодательства;
— обязательств по трудовому договору;
— правил внутреннего трудового распорядка;
— должностных инструкций,
— положений, приказов работодателя, технических правил и т.п.

Принимая решения о применении наказаний, заранее позаботьтесь о детализации правил внутреннего распорядка и иных документов, нарушение которых позволяет применить дисциплинарное взыскание.

В соответствии со ст. 192 Трудового кодекса дисциплинарным взыскание мможет быть:
— замечание;
— выговор;
— увольнение.

Для отдельных категорий работников предусмотрены также и другие дисциплинарные взыскания (ст. 189, ст. 192 Трудового кодекса).

Перечень дисциплинарных взысканий, приведенный в ст. 192 Трудового кодекса, является исчерпывающим. Работодатель не может самостоятельно установить какой-либо иной вид дисциплинарного взыскания, в том числе лишение премии.

Вместе с этим всегда можно преподнести наказание как производственную необходимость. Например, перевод сотрудника в другой отдел. Он целесообразен в том случае, если вы понимаете для чего переводить человека и с какой целью удерживать. Если цель просто не допустить дальнейшего развития конфликта, то можно прибегнуть и к увольнению (если нарушения соответствуют причинам, перечисленным в ст. 192 Трудового кодекса).

Разумнее попрощаться с руководителем, который не вписывается в корпоративную культуру и не может справляться с управленческими задачами. Возможна даже смена целого отдела, если он не поддерживает задачи бизнеса.

Лайфхаки по предотвращению конфликтов.

Когда наездник удерживается на вздыбившейся лошади, его не принято хвалить. Каждый ученик школы верховой езды знает – при хорошем наезднике лошадь на дыбы не встанет. Аналогично и в руководстве персоналом. Похвальна работа того руководителя, который предупреждает появление конфликтов.

Для предотвращения конфликтных ситуаций можно предпринимать простые, но действенные методы:

1. Построить корпоративную культуру с прозрачными коммуникациями, исключать двойные стандарты и пресекать закулисные нашептывания, доносы и остальные пережитки прошлого. Реализовать принцип открытых дверей, когда сотрудник в любой момент может подойти к руководителю и изложить свою проблему.

2. Организовать введение в должность нового руководителя и проводить регулярное обучение руководителей лидерству, коммуникациям и основам конфликтологии.

3. Организовать рабочее пространство по методу openspace (открытая планировка), она помогает снимать физические и психологические барьеры. Руководители, сидя в одном большом помещении с подчиненными, могут тормозить зарождающие слухи, конфликты и недопонимание.

4. Поводить открытые общие встречи внутри отделов, на которых все сотрудники смогут свободно высказывать свое мнение относительно качества организации текущих бизнес-процессов, предлагать идеи по оптимизации. Для сохранения анонимности можно повесить в офисе ящик, в который сотрудники смогут отправлять претензии и предложения.

5. Организовывать индивидуальные сессии для предоставления взаимной обратной связи между руководителем и подчиненным. Важно, чтобы такие встречи носили регулярный характер и проводились не реже 1 раза в месяц.

Любой изперечисленных методов не принесет плоды, если не соблюдать элементарные правила деловой этики:
• Уважение
• Вежливость
• Интерес к подчиненным, их изучение и индивидуальный подход.
• Честность без утаивания информации.

Комментарии экспертов по разрешению конфликтов между руководителем и подчиненными:

Материал подготовил: Marina Hidge

Конфликты с руководителем на работе — явление нередкое. Основания для них могут быть разные, порой неосознаваемые. Например, психологические особенности как ваши, так и начальника, разные характеры, стремления, достижения, цели, взаимная антипатия, непонимание, стиль управления  — любая из характеристик может стать причиной разлада. Но каким бы ни был повод, потерпевшим скорее всего будет подчиненный. В силу своего положения ему сложно себя защитить даже, когда босс очевидно не прав. Поэтому такие ситуации на службе требуют от сотрудника благоразумия, дипломатичности и умения просчитать возможные последствия.

Как правильно вести себя, чтобы погасить конфликт

Совсем избежать споров с руководством, увы, не получится. Они неизбежны. Поэтому ваша задача — научиться выстраивать эффективные рабочие отношения.

• Начните с себя. «Проанализируйте: не является ли мотивом, причиной начинающегося раздора с боссом ваши собственные слова, поступки, просчеты в работе, — говорит Ольга Туровцева, психолог, коуч. — Это нужно для того, чтобы понять то, что происходит всего лишь причуды руководителя или для его недовольства вами все же есть объективные причины. Минимизировать конфликты помогает прямая коммуникация. Начиная трудовую деятельность в компании, постарайтесь проговорить с руководителем, что вы ждете друг от друга, договориться о возможных вариантах взаимодействия. Помните: разногласия начинаются, когда ожидания не совпадают с реальностью».
• Сохраняйте спокойствие. Когда разгорается конфликт, первое, что стоит сделать — не усиливать агрессию, не доводить ситуацию до максимального накала, когда отыграть обратно уже будет невозможно. В такой ситуации легко сделать то, о чем потом вы пожалеете. «Старайтесь вести себя спокойно и уверенно, — говорит Ольга Туровцева. — Как бы это не казалось сложным в моменте, постарайтесь оставаться фактичными, отключите эмоции. Использование фактов в разговоре с руководителем работает лучше, чем эмоциональная словесная перепалка. Если вы чувствуете, что обстановка накаляется — скажите об этом, предложите взять паузу, чтобы вернуться к теме без негативных эмоций. Конструктивная беседа исключительно по делу — это самый быстрый способ понять ожидания обеих сторон и перейти к конкретным шагам. Следите за голосом и интонацией, говорите спокойно, четко и уверенно. Повышение голоса и высокие тона подсознательно воспринимаются нами как агрессия, и в ответ мы защищаемся или нападаем еще активней».
• Никогда не спорьте с начальником при других сотрудниках. Особенно, если он может оказаться не прав. Лучше пообщаться наедине, обсудить возникшую проблему и описать свое видение.
• Следите за дыханием. Это придаст вам уверенности. Если чувствуете, что дыхание стало сбивчивым и поверхностным, попробуйте свободно вдохнуть, заполнив легкие и медленно выдохните.
• Используйте аргументы, а не эмоции. «В рабочих конфликтах делайте акцент на рабочие процессы, а не свои желания и амбиции, — говорит наш эксперт. –  Помните: любую точку зрения можно аргументировать, перевести на бизнес-язык, использовать стандартные техники переговоров и даже работы с негативом. Старайтесь быть корректными в высказываниях, чтобы не задеть самолюбие руководителя».
• Подчеркните свою общность с боссом. Сходство целей, интересов, профессиональных качеств. («Мы с вами оба хотим сделать лучше, именно поэтому я и прошу уточнить, с чем связано ваше несогласие с …»). Вслух признайте значимость руководителя, его мнения («Восхищаюсь вашим умением видеть суть проблемы, поэтому хочу уточнить, какой из предложенных мной вариантов лучше подходит…»)
• Учитесь грамотно высказывать замечания и спокойно реагировать на критику. Далеко не всегда критика — это желание вас задеть, иногда это возможность для роста. «Не можете изменить ситуацию, меняйте свое к ней отношение, — советует Ольга Туровцева. — Если конфликты с руководителем происходят регулярно, научитесь воспринимать их как задачу, которую можно решить, изменив свое к ним отношение, а не как проблему без решения». Если вы не хотите увольняться, а конфликты неизбежны, сосредоточьтесь на том, зачем вы пришли на эту работу — за деньгами, за опытом, сделать карьеру. Руководитель —это человек управляющий компанией, дающей вам эти возможности. Вы не обязаны его любить и быть для него идеальным, как и он для вас.
• Соблюдайте субординацию и мягко обозначьте свои границы. Сведите общение только к рабочим процессам, с соблюдением должностных инструкций. Если начальник не соблюдает ваши границы, переходит на личности, дает неуместные оценки и советы, обозначьте свои границы. Помните об отсутствии в таких разговорах обиды и агрессии. Дайте понять, что вам это не нравится («я вам буду признательна, если вы сбавите тон и мы с вами спокойно все обсудим», «моя личная жизнь не относится к работе, я не буду ее обсуждать»).
• Старайтесь безупречно исполнять свои обязанности.  По сути, результаты работы — это то, что реально имеет значение. Если вы уверены в них и в себе, вам будет проще держать удар. Всегда можно найти к чему придраться, однако, если вы понимаете, что критика не справедлива, вы менее уязвимы.
• Абстрагируйтесь. Все сказанное руководителем не имеет отношения к вам как к человеку. «Вы должны понимать, что с вами все в порядке, вне зависимости от оценок начальства, — говорит Ольга Туровцева. —  Не дайте конфликту на работе распространиться на всю вашу жизнь вне ее. Смотрите на ситуацию со стороны. Если сложно самостоятельно разобраться, можно обратиться к психологу. Это даст возможность взглянуть на ситуацию под другим углом, подсветить то, что вам может быть не заметно».

Лучше уволиться

Не любой рабочий конфликт надо решать. Бывают случаи, когда игра не стоит свеч и лучше подыскать себе новое место работы. «Это ситуации, когда руководитель сам провоцирует подчиненных на споры и разногласия, создавая нездоровую обстановку в коллективе, — говорит Ольга Туровцева. — Особенно сложно, если агрессия, проявляемая с его стороны, связана с неуравновешенной психикой и тем, что он отыгрывается на подчиненных только потому, что обладает властью. Если это происходит постоянно и без реальных поводов, выматывает вас и не дает возможность нормально работать, а разумные методы не помогают, то тогда выход — это уйти из компании. Здоровье, как психическое, так и физиологическое, явно дороже».

Что собой представляют конфликты в коллективе

Конфликт — это ситуация, при которой между людьми возникают противоречия из-за разности взглядов, позиций, интересов, целей. Разногласия бывают в любом коллективе, и это нормально. Так происходит, потому что у каждого члена команды разный опыт и восприятие жизни, а процесс взаимодействия между людьми похож на обмен зашифрованной информацией. Один кодирует сообщение с помощью своих символов, а второй расшифровывает его исходя из собственного понимания.

Правильной интерпретации могут мешать состояние участников диалога, их когнитивные искажения. Это приводит к знакомым ситуациям: человек говорит одно, а его собеседник воспринимает информацию по-другому, и возникает конфликт.

Чем полезны конфликты в организации

До 1950—1970-х гг. в психологии и социологии считалось, что любой конфликт в профессиональной деятельности — это негативное состояние, которого нужно избегать. Затем Р. Г. Дарендорф выдвинул идею, что конфликт — это естественный источник изменений и развития. Имеет значение характер противостояния. Если в коллективе возникают только деструктивные конфликты, которые не переводятся в конструктивные, команда рано или поздно развалится.

Разработчик давно работает на проекте и хорошо его знает. В команде появился новый специалист, тоже опытный разработчик. В первый же день он заявил:
— Почему так плохо написан код? У вас что, нет нормальных спецов?

Разработчик давно работает на проекте и хорошо его знает. В команде появился новый специалист, тоже опытный разработчик. На этапе код-ревью он обратил внимание, что в коде есть недоработки, и сказал:
— Думаю, эти моменты стоит проработать ещё раз. Когда мы можем вместе обсудить, что можно сделать?

Причины возникновения конфликтов в коллективе

У конфликтов с коллегами бывают объективные и личностные причины. К первым относятся разногласия по рабочим вопросам, а ко вторым — несовпадение чувств, эмоций, поведения членов команды.

Объективные причины конфликтов

Не распределяется ответственность между членами коллектива. Каждый сотрудник должен знать, за какие задачи отвечает, а что уже вне его компетенции. Если зоны ответственности не распределены, возникают корпоративные конфликты. Задачи не выполняются, потому что нет ответственного, или выполняются несколькими сотрудниками одновременно.

Например, к потенциальному заказчику с одним и тем же коммерческим предложением обратился и менеджер, и руководитель отдела продаж. В результате клиент раздражён несогласованностью продавцов: «Как вообще с ними можно работать, раз у них такой бардак?». Из-за этого сделка может сорваться, а менеджер и руководитель вступают в конфликт, потому что не могут разобраться, кто из них прав.

Не выполняются обязательства. Между отделами или сотрудником и руководством всегда есть договорённости: кто какие задачи решает, в какой срок и что за это получает. Если с одной или другой стороны обязательства не выполняются, возникает конфликт.

Например, сотрудники отдела доставки должны сдавать в бухгалтерию отчёты о транспортных расходах до 1 числа каждого месяца, чтобы 15 числа получить возмещение. Специалисты добросовестно сдают отчёты, но бухгалтерия постоянно задерживает выплаты и возникает конфликт.

Некорректно ставятся задачи. Чтобы получить желаемый результат, руководитель или специалист должны чётко формулировать поручение и сроки. А ещё стоит убедиться, что все поняли друг друга.

Например, в среду руководитель отдела просит дизайнера сделать варианты оформления презентации к следующей неделе. В понедельник он хочет увидеть промежуточный результат, и тут выясняется, что дизайнер планировал сдать презентацию только в четверг. Возникло недопонимание, которое в следующий раз может превратиться в корпоративный конфликт.

Не хватает ресурсов. Бывает, что у компании много целей и задач, но ограничены ресурсы: не хватает денег, людей или времени. Попытки руководства расставить приоритеты часто ведут к конфликтам между подразделениями.

К примеру, в сезон отпусков у компании появился новый клиент. Отдел маркетинга не справляется, и руководство хочет задействовать SMM-отдел. Однако у них много своих задач, которые нельзя отложить, и сотрудники отказываются работать с новым клиентом. Из-за этого может развиться конфликт между сотрудниками и руководством.

Личностные причины конфликтов

Отношения с коллегами. В любой компании бывает так, что люди не сходятся во взглядах, образе жизни или оценке каких-то событий. Например, в отделе маркетинга работает убеждённый веган, который пытается всех мясоедов переманить на свою сторону. Сначала все воспринимают это как шутку, но постепенно отношения с коллегой ухудшаются, а его высказывания приводят к открытому или скрытому конфликту.

Эмоциональное напряжение. Уставшие, недовольные и нервные сотрудники быстрее вовлекаются в конфликт с коллегами. Поводом может стать даже безобидная ситуация, которая в ресурсном состоянии не вызывала бы вопросов. Например, тестировщики находят баг, но у разработчиков никак не получается его исправить. На очередной встрече кто-то в шутку говорит: «Ну что ж вы так его так мучаете…» Уставшие разработчики вспыхивают, и разгорается конфликт.

Некорректная обратная связь. Ошибки бывают в любой работе, поэтому и сотрудникам, и руководителю нужно уметь адекватно на них реагировать. Например, фраза «Я ещё не видел худшей работы, как ты мог такое сделать?» не поможет специалисту понять, что именно он выполнил не так, зато обидит его и усугубит ситуацию.

Типы конфликтов

Психологи выделяют несколько классификаций конфликтов. Рассмотрим самые важные.

Деструктивные и конструктивные конфликты

Во время деструктивного конфликта участники испытывают раздражение, которое может переходить в агрессию. Например, повышают голос и переходят на личности. При таком сценарии не получается достичь договорённостей и сохранить отношения, поэтому часто деструктивные конфликты на работе превращаются в ссоры и скандалы.

Распознать такое разногласие можно по следующим признакам:

● каждый участник стремится отстоять свою точку зрения, а не искать варианты решения;
● стороны шантажируют друг друга: грозят штрафами, увольнениями или другими санкциями;
● во время конфликта снижается производительность команды;
● стороны прибегают к «грязным» способам борьбы: скрывают информацию, обманывают;
● одна из сторон отказывается взаимодействовать, чтобы разрешить конфликт.

Если у конфликта есть хотя бы два перечисленных признака, его можно считать деструктивным.

В ходе конструктивного конфликта стороны договариваются о том, как его урегулировать, и принимают обоснованные решения вместо того, чтобы доказывать свою правоту.

Например, разработчик часто бросает код на полпути и коллеге приходится всё время доделывать работу за него. Поэтому он решает поговорить и спросить, как помочь довести дело до конца. Это конструктивный конфликт, потому что никто не высказывает претензий и все готовы к диалогу.

Конструктивный конфликт с коллегами может стать деструктивным, если на первое место выйдут эмоции одной из сторон. И наоборот: деструктивные разногласия можно перевести в конструктивные, если снизить агрессию участника и перевести его внимание на поиск решения, а не на отстаивание своей точки зрения.

Например, в проекте меняются сроки релиза продукта. Разработчики обвиняют тестировщиков в том, что те слишком медленно работают, а тестировщики — разработчиков, потому что те слишком долго исправляют ошибки. Конфликт в трудовом коллективе может стать конструктивным, если стороны будут искать решение вместе. А может пойти по деструктивному пути, если участники начнут выяснять отношения, обвинять друг друга и переходить на личности.

Конфликт позиций и конфликт интересов

Например, один разработчик говорит, что код нужно сделать лучше. Второй считает, что это лишнее, код и так решает свою задачу. Стороны не аргументируют своё мнение, каждый высказывает только то, что считает правильным, и возникает конфликт позиций.

Конфликт интересов глубже и всегда отвечает на вопрос «почему». Например, разработчики создают продукты на основе фреймворков. Один хочет использовать фреймворк А, потому что он, по его мнению, лучше, а второй — фреймворк В. Возникает конфликт интересов. Специалисты начинают разбираться, почему надо выбрать один или другой, и выясняют, что фреймворк А быстрее, функциональнее и понятнее пользователю, а у В лучше интерфейс и скорость обработки данных.

Теперь им нужно протестировать оба фреймворка, чтобы выяснить, какой из них отвечает поставленным задачам. Главное в этой ситуации то, что разработчики увидели общую цель, а значит, меньше энергии уйдёт на споры. Интересы не всегда совпадают, и это нормально. В таких случаях важно искать другие способы управления конфликтами в коллективе.

Научиться оптимизировать процессы, расставлять приоритеты и познакомиться с реальными примерами управления конфликтами можно на курсе «Управление командой» в Яндекс Практикуме.

Алгоритм разрешения конфликтов

И сотрудникам, и руководителю важно уметь распознавать разногласия и знать принципы управления конфликтами. Так у коллектива появится поле для развития, снизится риск, что команда развалится, и рабочая атмосфера будет благоприятной и плодотворной.

Технологии управления конфликтами в коллективе различаются в зависимости от характера разногласий.

Процесс управления конструктивным конфликтом

1. Обозначить позитивное намерение и снять возможные опасения собеседника

В начале встречи участники могут испытывать опасения: как пройдёт разговор, получится ли договориться и урегулировать рабочий конфликт? Чаще всего стороны думают, что собеседник будет настаивать на своём. Чтобы снять эти опасения, нужно прямо сказать о намерениях, например: «Я действительно хочу договориться, а не доказывать свою правоту».

2. Безоценочно описать предмет разговора

Это нужно для того, чтобы у сторон появилось желание участвовать в диалоге, вместе искать решения. Например, фраза «Ты не справляешься с задачами в срок» — оценочная. А вот если сказать «Ты сдаёшь отчёты в среднем на два дня позже срока, о котором мы договаривались», диалог будет на уровне фактов, а не оценок.

3. Предложить собеседнику рассказать о своём видении ситуации и интересах

Если посмотреть на ситуацию с другой стороны, можно получить дополнительную информацию и найти новые решения. На этом этапе важно правильно формулировать вопросы и избегать оценочных суждений.

Например, вопрос «Как думаешь, что ты сделал не так, раз они отказались работать?» не очень удачный, потому что содержит оценку действий собеседника. Скорее всего, это вызовет беспокойство и раздражение и человек не захочет отвечать. Если спросить «Как думаешь, есть надежда, что кто-то из них передумает?», будет больше шансов понять собеседника и разрешить конфликт на работе.

4. Показать собеседнику, что его услышали

Это нужно сделать до высказывания своего мнения, например: «Давай проверим, что я правильно тебя понял…» Если пропустить этот этап управления конфликтом, у собеседника сложится впечатление, что его мнение не важно, и это вызовет агрессию или нежелание вести диалог.

5. Предложить новые решения

Когда стало понятно, какие у собеседника интересы, видение и позиция, нужно найти точки соприкосновения. Для этого задать вопросы, например: «Какие варианты решения ты видишь?», «Давай посмотрим, что мы можем сделать?»

6. Завершить разговор на позитивной ноте и зафиксировать договорённости

В конце встречи нужно обратить внимание на позитивные моменты и подчеркнуть, чего удалось достичь, даже если это будет 10% от намеченного. Результат стоит проговорить и записать, например: «Мы договорились, что вы вносите правки в дизайн в течение трёх дней, а наша команда отрабатывает их за два дня. Так работа над проектом будет идти быстрее и продуктивнее».

Как разрешить негативную ситуацию между начальником и подчиненным? Как наладить их взаимоотношения, восстановить благоприятную рабочую атмосферу и уважение коллег? Опытом поделились руководители HR-отделов компании ZOON в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде.

Конфликты, как правило, возникают на почве недопонимания, несогласия, непринятия ошибок и обид. Выяснять отношения в рабочем коллективе – бессмысленно. В споре начальника и подчиненного истина не родится, а вот атмосфера конфликта распространится на весь офис. Предотвратить такие стыки персонала, а в случае его возникновения — оперативно выявить причины и выступить проводником между конфликтующими — прямая задача HR.

Первый шаг HR-а по решению конфликта

1. Проанализировать эффективность работы подразделения.

2. Посмотреть выполняется или не выполняется KPI.

3. Морально настроиться на получение бури эмоций.

4. Провести встречу тет-а-тет с каждым участником конфликта.

Беседуя с каждым, помните об истинных целях: выслушать обе стороны и помочь конфликтующим найти компромисс. Потому что от HR, в первую очередь, ждут «мира в семье», а не решения об увольнении высококлассного специалиста.

Второй шаг HR-а — групповые встречи

После сбора информации индивидуального общения с конфликтующими сторонами у эйчара есть понимание интересов сторон. И второй шаг к примирению — организация групповой встречи. Тогда в присутствии сотрудника по работе с персоналом конфликтующие могут прийти к общему решению. На такой встрече HR- модератор. Он управляет диалогами и направляет собеседников в сторону бесконфликтного выхода. От его действий будет зависеть итог переговоров.

Варианты возникновения конфликта

Вариант №1

Рассмотрим ситуацию, где новый начальник приходит в сложившийся коллектив, а сотрудники его саботируют. Если вы не готовы менять штат – меняйте отношение коллектива к руководителю, повышайте его авторитет. Это скорее всего и есть истинная причина саботажа.

Поднять авторитет можно несколькими способами:

1. HR-менеджер на время становится бизнес-партнером руководителя.

2. HR продаёт экспертность руководителя его же подчиненным.

Об этом расскажем в нашем кейсе.

Вариант №2

Начальник — некомпетентный дилетант, штрафующий рублём и держащий в страхе/стрессе подчиненных. В такой ситуации эйчару нужно оценить масштабы бедствия и риски принятых им решений. После — корректировать работу руководителя, разыгрывать с ним ситуации по ролям, разбирать действия, которые были предприняты им самим. Ему необходимо задавать вопросы: на что опирался, когда принял решение действовать именно так? Оценивал ли риски и если «да», то оправдались они или нет? Какова его оценка сложившейся ситуации?

HR-руководители о наказаниях

Какой выход из ситуаций? Некоторые руководители по работе с персоналом считают, что конфликтное поведение сотрудников не должно оставаться безнаказанным. Например, персонал необходимо штрафовать. Но стоит помнить о том, что это незаконно. Статья 192 Трудового кодекса РФ гласит “За дисциплинарный проступок, совершенный работником, работодатель может в устной или письменной форме сделать замечание, вынести выговор или расторгнуть трудовой договор, то есть уволить провинившегося сотрудника, согласно статьям 81, 336, 348 ТК РФ”.

Как бы ситуация не складывалась в коллективе, вот основные принципы поведения специалистов по работе с персоналом:

1. Занять нейтральную позицию

2. Осознать свою роль в сложившейся ситуации

3. Управлять эмоциями всех участников, своими в том числе.

Большинство конфликтов можно предотвратить, если грамотно выстроить коммуникацию. Мы в Зуне регулярно собираем отзывы сотрудников, измеряем уровень их удовлетворенности работой в компании, регулярно проводим встречи One-on-one, на которых сотрудник тет-а-тет общается с руководителем о своих планах и сложностях в работе и жизни, обсуждает идеи, открыто дает обратную связь руководителю и получает её о себе, они вместе намечают цели, планируют дальнейшее развитие. Такие встречи очень личные и искренние, они позволяют руководителю ближе познакомиться с сотрудниками и держать руку на пульсе.

Раскрываем карты. Кейс из личной практики.

В процессе роста компании у нас появилась необходимость разбить отдел продаж на несколько групп и вырастить из наиболее успешных и подходящих по лидерским качествам “продавцов” руководителей. На рассмотрение и принятие решения по управленцам ушло не более 2-х недель. Как показал опыт, провести ассессмент, выявить лучшего и повысить сотрудника в должности — не сложно, а вот над принятием подчиненных руководителя “из своих”, HR пришлось усердно поработать.

Действующий лица конфликта:

• Герман, новоиспеченный руководиель. В компании работает давно. Решения принимает быстро, интуитивно. Лидерские качества и эмоциональный интеллект сильно развиты. Харизматичен. Рисками его повышения было: отсутствие какого-либо опыта руководства. На первый месяц руководства группа перевыполнила месячный план продаж, но решения и действия Германа были интуитивными.

• Анатолий, старожил компании. Решения принимает взвешенно, долго, много внимания уделяет деталям. Аналитический склад ума. Поступки своего новоиспеченного руководителя, Германа, считает импульсивными, а некоторые его действия — логически не обоснованными. Открыто не саботирует, но неосознанно, своими реакциями, вносит смуту в устоявшийся коллектив. После повышения Германа — провалил месячный план продаж.

После назначения Германа, у Анатолия осталось много вопросов к руководству компании. Почему не я? Чем он лучше меня? Неужели именно таким качествами должен обладать руководитель? Мы понимали, что назревает внутренний конфликт и накидали план действий:

• поднять авторитет Германа в глазах Анатолия;

• утвердить позиции Германа в глазах всех его подчиненных;

• прокачать управленческие навыки Германа, помочь ему обдуманно принимать решения;

• помочь Анатолию адаптироваться и сработаться с новым руководителем.

Работа HR с руководителем

Мы проводили работу с руководителем и его подчиненным параллельно. С каждым общались исходя из их поведенческих и психологических особенностей.

Информацию преподносили ёмко и лаконично:

1. Дали развернутую обратную связь по результатам ассессмента, предварительно попросив Германа, просмотреть видео с ассессмента и оценить себя самостоятельно.

2. Дали задачу самостоятельно разработать план по достижению группой результата и план действий по работе с каждым из своих бывшихновый коллег.

В итоге получили мотивированного руководителя. Но состояние эйфории длилось недолго, так как подчиненный не воспринимал всерьёз Германа. Заметив это, HR-отдел предложил Герману пройти обучение управленческим компетенциям, но он отказался. Итогом отказа послужил провал второго месяца работы группы, скрытый и открытый саботаж среди сотрудников. После чего с Германом была проведена беседа на тему “анализ работы месяца группы” и к руководителю пришло осознание, что помощь ему все-таки пригодится.

Далее реанимировали руководителя:

1. Проанализировали действия Анатолия. HR пришлось полностью погрузиться в бизнес-процесс (звонки, КП, встречи). (Почему не получилось выполнить план? Разобрали ошибки подчиненного и наметили план действий по их устранению).

2. Обеспечили Германа полным контролем над действиями его подчиненного.

3. Показали Герману на примере других руководителей, каких результатов он может достичь, пройдя обучение по управленческим компетенциям.

4. Персонализировали программу обучения под Германа. (сократили обучение с 5 до 2 недель, изменили подачу и содержание)

5. Обучили Германа.

Работа HR с подчиненным

С Анатолием поэтапно мы:

1. Сформулировали обратную связь по результатам ассессмента (также попросили его до встречи просмотреть видео с ассессмента и дать себе оценку самостоятельно. Выявили сильные и слабые стороны сотрудника. Одна из его слабых сторон сильно билась с сильной стороной его руководителя.

2. Провели несколько “кухонных” бесед с Анатолием (разговор о результатах работы за обедом, разговор про атмосферу в группе по дороге к метро). Задействованы были: HR-отдел, региональный директор. Целью бесед была “продажа” сильной стороны его нового руководителя.

3. Для более качественной работы Анатолия с клиентами, мы проводили ролевые игры, прослушивали звонки и давали оперативную обратную связь по ним и при малейших изменениях в действиях всячески поддерживали всем офисом.

Подытожим: 4 месяца мы работали в этом направлении. Продали экспертность руководителя, помогли завоевать его уважение среди подчиненных. В краткие сроки обучили Германа управленческому инструментарию и научили применять его на практике.

Анатолию и его коллегам помогли удостовериться в авторитетности руководителя. Теперь аналитические задачи Герман делегирует Анатолию. Коллеги восстановили благоприятную рабочую атмосферу и выровняли ситуацию с выполнением планов отдела.

Сегодня рассмотрим, как решить конфликтную ситуацию внутри коллектива интернет-магазина. Конфликты с конкурентами, партнерами оставим на потом — сначала разберемся, что происходит внутри вашего царства-государства, и как навести там порядок.

Что такое конфликт?

Если простыми словами — это противодействие участников, а конфликтная ситуация — способ разрешения противоречий, который выражается далеко не мирным путем. Обычно конфликты сопровождает всплеск негативных эмоций.

Без конфликтов общение невозможно. Даже самые лучшие отношения проходят проверку на прочность. И вообще, везде, где действуют как минимум двое человек — конфликты неизбежны, ведь у каждого из них разные интересы, цели, ценности. Даже если внешне все благопристойно — никто не бьет друг другу лица и не говорит обидные слова — внутри у людей могут кипеть страсти. Как потушить этот вулкан в зародыше и достойно выйти из конфликтной ситуации? И надо ли его тушить — быть может, это не тупик, а путь к развитию?

Как решить конфликт?

Нужно в первую очередь понять его вид (об этом расскажем ниже), причины (из-за чего весь сыр-бор) и заняться исправлением ситуации.

Есть три способа решения конфликта:

• негативный — участники конфликта не уступают друг другу, конфликт усугубляется. Возможно дальнейшее обострение отношений вплоть до их разрыва;
• компромиссный — обе стороны идут на уступки и находят решение, которое удовлетворяет их. Конфликт исчерпывается;
• конструктивный — стороны находят решение, которое приводит к укреплению отношений.

Понятно, что третий путь — самый правильный. В этом случае конфликтные ситуации могут более не повторяться. В первом случае такое практически невозможно — участники конфликта будут стоять не на жизнь, а на смерть. И даже второй способ не панацея — компромисс может сработать один или несколько раз, но в дальнейшем перестает удовлетворять обе стороны.

Однако если у сторон есть желание решить конфликт (а практически у всех оно есть, ведь находиться в состоянии войны мало кому нравится. Исключение составляют разве что токсичные сотрудники, которые получают истинное наслаждение от ссор и интриг), то шансы на успех велики. Именно вы как руководитель и опытный менеджер должны взять на себя роль миротворца. Как же это сделать?

Виды конфликтов

Есть несколько классификаций конфликтов (психологи очень любят раскладывать все по полочкам). Мы приведем две основные и рассмотрим, как действовать в реалиях интернет-магазина.

1. Межличностный конфликт

Самый распространенный вид конфликта, в котором сталкиваются человек и… человек. Это могут быть двое ваших сотрудников, не поделивших клиента или просто разные по типу мировоззрения. Или вы сами с каким-то сотрудником — неважно. В этой схватке сходятся два характера, два типа личности, две души со своими убеждениями и привычками.

Примеры конфликтов. Вы наняли на работу новенького менеджера и с удивлением заметили, что тот уже нажил себе врага — другого менеджера, более опытного. Все просто: два сильных продажника не могут поделить территорию. Опытный боится, что новичок заберет у него клиентов и, в общем-то, правильно боится. Новичок рьяно взялся за работу и показывает все шансы стать лидером. И как быть?

Менее драматичный пример. Два сотрудника сидят в одном кабинете. Один привык к чистоте и тщательно убирает свое рабочее место. Другой — веселый раздолбай, у которого вечный бардак. Понятно, что эти двое не найдут общий язык и будут постоянно ссориться из-за чистоты.

А теперь про вас. Представьте, что вы приняли сотрудника на работу и установили ему фиксированную зарплату. Тот проработал некоторое время и недоволен: поднимать пора, насяльника! Вы категорически против: пусть работает лучше, тогда и поговорим. А у него своя правда: на такую зарплату жить невозможно, а ему еще семью кормить. И кто прав?

Как разрешить конфликт? Очевидно, что нужно выбирать третий путь — а именно выводить человека на конструктив. Например, в первом случае четко поделить базу между менеджерами — чтобы никто не остался обиженным. Провести корпоративное мероприятие или тренинг, чтобы сплотить команду. Со вторым примером еще проще — установите график дежурств в кабинетах и следите за выполнением правил. Особо отличившихся мотивируйте: дарите приятные пустячки, сладкие подарки. Ну а если дело касается вас — предложите сотруднику реальную задачу: пусть проявит себя в полную силу, и тогда вы рассмотрите вариант повышения зарплаты.

2. Конфликт между личностью и группой

Это противостояние одного человека всему остальному коллективу. Кто этот человек — белая ворона, бунтарь-саботажник, а может быть, жестокий начальник-тиран? Вариантов может быть много — и виновных в конфликте тоже несколько.

Примеры конфликтов. Возьмем сначала сотрудника — завелся у вас в тихом ламповом отделе непохожий на других чувак. Может быть, он ботаник, а может панк-рокер — не важно. Главное, что все остальные почуяли чужака и горят желанием с ним расправиться — в моральном плане, конечно. Устроили ему бойкот или изощренно издеваются, плетут интриги — ну вы знаете, как сотрудники выживают неугодных. А может быть, белая ворона — это вы? Вы пришли в интернет-магазин на должность партнера или управляющего и столкнулись с непониманием коллектива?

Как решить конфликт? В первом случае — очень тонко и мягко. Если открыто встать на сторону обиженного сотрудника — это может не понравиться остальному коллективу. Если вместе со всеми радостно травить новичка — даже не будем писать, насколько это непрофессионально. Что же делать? Вы удивитесь, но хорошо помогают все те же проверенные способы сплочения команды. Еще хорошо объединить людей одной целью — например, вместе начать разрабатывать миссию компании. В процессе разработки ненавязчиво указать, что в вашем коллективе теперь не допускаются никакие интриги и офисные войны. Ну и поговорить с отверженным вам ничто не мешает — кто знает, может быть, этот чудик и сам ведет себя неправильно. Вы ж руководитель, вам лучше знать особенности психологического климата в коллективе. Объясните, что он делает не так и как подобрать ключик к каждому коллеге.

Если в роли отверженной личности выступаете вы — о, вас ждет долгая и кропотливая работа. Придется вызвать доверие у нового коллектива, показать свои деловые и личные качества. Ни в коем случае не заигрывать с подчиненными, не играть в своего парня — просто хорошо делать свою работу и открываться как человек — опять же в меру.

3. Межгрупповой конфликт

Возникает в относительно больших организациях — враждовать могут целые отделы. Например, рекламный отдел и контентщики, курьеры и диспетчеры — все те, чьи профессиональные интересы могут пересекаться. Но и несколько стаек в 2-3 человека, объединенные личными интересами, могут здорово подпортить жизнь начальнику.

Примеры конфликтов. Рекламный отдел требует денег на проведение рекламных кампаний — а бухгалтерия против. Первые уверены: контекстная реклама, настройка таргета в соцсетях способны принести бизнесу больше прибыли. Но и финансистов можно понять: страшно вкладывать деньги в рискованное предприятие, вдруг не получится? И начинается: косые взгляды, сплетни, подколки и упреки…

Еще страшнее, когда в коллективе заводится саботажник-провокатор, который умело манипулирует людьми и создает враждующие группировки. Это могут быть как две равных по силе враждующие группы людей, так и несколько группировок, воюющих против начальства. В любом случае такие конфликты как кислота — разъедает коллектив изнутри.

Как решить конфликт? Решительно вмешаться и пресечь безобразие. Предложить конструктивное решение или хотя бы компромисс, который устроит всех. В последнем случае — еще и нейтрализовать провокатора, вытащить у него жало, чтобы в дальнейшем не продолжал свою подрывную деятельность.

Еще одна классификация

Конфликты делятся также на другие типы.

1. Конфликт понятий

Казалось бы, совершенно понятная задача — работа с клиентом. Но один сотрудник понимает под этим понятием полный комплекс работ — от первого контакта до личной встречи, а для другого вся работа заключается в холодном обзвоне клиентов. И каждый точно уверен, что прав.

Как решить? Давать сотрудником четкие директивы и называть вещи своими именами. Больше уточняйте и переспрашивайте. Лучше прояснить понятия сразу, чтобы не столкнуться с конфликтами потом.

2. Конфликт восприятия реальности

Одну и ту же ситуацию разные люди воспринимают по-разному. Например, в магазин привезли не очень качественный товар по бросовой цене. Все ваши сотрудники спокойно относятся к ситуации. “Ну что ж, бывает, — говорят они, — у него и цена соответствующая”. Но если в коллективе появится идеалист, он воспримет это как личное оскорбление и начнет священную войну.

Как решить? Опираться на факты, а не на личное отношение каждого сотрудника. И даже не на свое. Понять, что все люди разные, что у каждого есть свои принципы, и выслушать каждого. А потом спокойно объяснить — лучше оперируя фактами и цифрами.

3. Конфликт ролей

Чаще всего случается на работе, когда один его участник играет одну роль, другой — другую. И когда какая-то роль человеку не нравится — начинается недовольство. Например: “я не буду это делать, это не входит в мои должностные обязанности”.

Как решить? Решается такой конфликт достаточно легко: человек должен ясно представлять себе свою роль в коллективе. И еще одно: эта роль должна быть приемлемой для него. Если в должностные обязанности входят не очень приятные для конкретного сотрудника вещи (например, обзвон клиентов — это очень тяжело для интроверта) — лучше сменить его роль.

4. Конфликт стилей

Мы уже писали про стили руководства — примерно такие же есть у каждого сотрудника. Только он никем не руководит — просто по жизни привык быть лидером, диктатором или демократом. И если ваши стили не совпадают — быть конфликту. Жесткий волевой человек в должности менеджера никогда не поймет мягкого либерального начальника. Из этого непонимания может вырасти недовольство и саботаж. Так межличностный конфликт приведет к межгрупповому.

Как решить? Конечно, вы никому ничем не обязаны — и тем не менее попытайтесь подстроиться под каждого. Проявляйте мягкость и твердость в зависимости от ситуации. Но никогда не показывайте слабость и растерянность — иначе авторитет будет потерян.

5. Конфликт интересов

Пожалуй, самый простой тип. Ваш сотрудник хочет прибавки зарплаты — ему это выгодно. Вы не хотите — это невыгодно вам. Одна часть работников хочет работать в выходные и праздники (получат двойную оплату, почему бы и не потрудиться?), а у других семья, они не хотят жертвовать личной жизнью во имя работы.

Как решить? Под всех не подстроишься — интересы у каждого свои. В этой ситуации лучше придумать конструктивное решение, которое оценят все. Например, предложить работу в выходные только тем, кто на это согласен. И достойно оплачивать этот труд. Так овцы будут целы и волки сыты.

6. Конфликт внутренних установок

Это внутриличностный конфликт, который протекает в душе человека, но в любой момент может вырваться на свободу и затянуть в конфликтную ситуацию других людей. Например, из серии “на словах ты Лев Толстой, а на деле хрен простой”. Часто это бывает с сотрудниками, которые мнят себя пупом земли, лидером коллектива, а на деле работает простым секретарем или младшим продавцом. Рано или поздно недовольство будет выплескиваться наружу, и это не понравится (и порой совершенно заслуженно) другим.

Как решить? В этом случае поможет доверительный разговор и тренинги личной эффективности. Если вы дорожите этим сотрудником — постарайтесь понять его истинные стремления и повысить его эффективность, чтобы мечты стали реальностью.

Как видите, решить можно практически любую конфликтную ситуацию. Но высший пилотаж — это перевести ее на мирные рельсы, предложить конструктивное решение. Мы верим, у вас все получится!

Возможно вам также будет интересно: