Конфликты в коллективе с руководством

Конфликт между руководителем и подчиненными очень частое явление в российских компаниях. Чаще всего они возникают по двум причинам, либо коллектив саботирует методы управления руководителя, внедряющего инновации, либо начальник ведет себя не профессионально в отношении к подчиненным и ведут к очень деструктивным последствиям для компании. Но также конфликты, разрешаемые умелыми действиями HR, могут быть и продуктивными, благодаря которым компании успешно развиваются.

Разберем подробнее как HR-у разрешить конфликт в этих ситуациях.

Как правильно выявить причину конфликта?
Как действовать для разрешения конфликтной ситуации?
Наказывать ли участников конфликта?
Как предотвратить появление конфликтов руководителя и подчиненных?
Советы и рекомендации экспертов по разрешению конфликта.
Лайфхаки для молодых руководителей.
Кейсы экспертов.

Конфликт случился, что делать менеджеру по персоналу?

Подготовка к конфронтации

Первое с чего стоит начать – это внутренний настрой эйчара. Эмоциональный штиль и позиция адвоката станут лучшими друзьями в разрешении конфликта. Задайте себе вопрос: почему эти рассудительные, разумные и порядочные люди поступают таким образом, что их заставляет? С такой установкой можно рассчитывать на объективный взгляд и переходить к сбору информации о сложившейся ситуации.

Сбор информации или как выяснить верную причину конфликта.

Чтобы определить истинную причину предстоит собрать обратную связь со всех сотрудников, задействованных в конфликте, начиная с руководителя. Проведите индивидуальные, в идеале неформальные встречи. Выясните у обеих сторон, что их не устраивает в поведении оппонента.

Просите факты – что конкретно сделано, когда это произошло и почему это «плохо». Старайтесь отсекать эмоции, предположения и не берите в учет слухи.Не забывайте уточнять, видел ли самостоятельно ваш собеседник все описанное, а если нет – спросите, кто формирует его мнение.

Иногда коллегам не чуждо коллективное мнение: когда недоволен один человек и этим состоянием заражает окружающих, ища поддержки. В таких случаях требуется найти лидера мнений, чтобы разрешить конфликт с ним. Как только его конфликт будет исчерпан, он с легкостью перенастроит на доброжелательный лад остальных.

Далее проясните у обладателя «плохого» поведения, что его мотивирует к данным поступкам. Разговаривая с коллегой, будьте внимательны, порой под заботой о деле скрываются личные интересы (желание сместить неугодного, обиды и т.п.). Докопаться до истины нелегко, поэтому заранее продумайте вероятные причины самостоятельно: конструктивные (объективно важны) и эмоциональные (связанны с личностным отношением), а дальше проверьте гипотезы во время разговора. Скрытых участников конфликта помогает обнаружить ответ на вопрос: «Кому выгоден данный конфликт?».

Чтобы потом было проще найти решение конфликта, проанализируйте ответы и определите, к какому типу причин они относятся.

Тип причин	Что с этим делать, над чем подумать
Я – сам: получает удовольствие от происходящего, ищет эмоциональной разрядки.	Выяснить готов ли меняться сотрудник, хватит ли самоконтроля.
Другие люди: подталкивают, давят, мешают поступить правильно.	Выяснить, что мешает дать отпор и готовы ли другие люди к изменениям поведения.
Окружающий мир: так воспитали, заложили иные ценности, пришел из иной корпоративной культуры, связан обстоятельствами, задана схема мотивации.	Сможет ли изменить сложившиеся стереотипы и привычки. Перестройка сотрудника может занять много времени, готовыли к этому компания и коллектив.
Нет достаточных знаний, умений, навыков или времени.	Продумать программу обучения. Готова ли компания выделять средства (время, деньги или ресурсы) на это.

Полученная информация поможет сформировать схему дальнейших действий. Практически любое поведение поддается коррекции. Вопрос в том, сколько на это понадобится сил, времени и денег. Оцените потенциальные расходы на искоренение конфликта и оповестите об этом руководство.

---

Пример из практики:
Этот пример иллюстрирует необходимость докапываться до истинной причины конфликта.

Ведущие специалисты сбытовой компании категорически отказывались брать для наставничества новичков. Руководители объясняли это «жадностью» знаний, ленью, нежеланием расти самим и развивать компанию. HR-у удалось выяснить иную причину. Потенциальные наставники считали, что сегмент рынка сбыта, исчерпал себя и, несмотря на усилия, результаты были нестабильны. Они говорили, что пора открыть новые сегменты для сбыта и выходить на другие города,а потом брать новичков. Иначе новобранцам будет не с чем работать. После решения проблемы с объемом рынка, негатив к наставничеству исчез.

Первая версия причин конфликта была удобна для руководителей, т.к. снимала с них ответственность за отсутствие растущих показателей продажи идей по стабилизации положения.
Вместе с этим она отдаляла компанию от разрешения конфликта и роста клиентской массы. Таким образом, описанный конфликт сигнализировал о проблеме в организации деятельности и, в конечном счете, пошел компании на пользу.

---

В конфликтной ситуации будет проще разбираться, если удастся оценить действия, которые предпринимались ранее для разрешения конфликта и реакцию на них.

В этом поможет правило «СТВН»:

С –сущность — есть дискомфорт, но виновнику никогда об этом не говорили.
Т – тенденция – виновнику говорили, но после разговора небыло динамики изменений.
В – взаимоотношение – виновнику сказали, что есть тенденция нежелательного поведения, но он не стал ничего менять.
Н – намерение – подозрение, что виновник делал это с определенной целью,есть предположение для чего.

Благодаря данному правилу будет проще оценить глубину проблемы и наметить примерный план действий.

Например, если ситуация относится к «С» — то ест вероятность, что человек сможет быстро исправиться после разговора. Если вариант «В», то велика вероятность, что увольнение или перевод – это наиболее оптимальный вариант, т.к. человек не готов меняться. Если вариант «Н», то предстоит разобраться в благожелательности намерения, возможно, они вполне конструктивныи руководителю будет выгодно их удовлетворить (это проиллюстрировал пример, приведенный выше).

Последним шагом перед активными действиями будет постановка цели на конфронтацию и анализ возможных последствий не разрешения конфликта ближайшее время.

Ответьте на вопросы:
1. чего я хочу в данной ситуации и почему это важно? (ваша личная цель);
2. чего я хочу для коллег, участвующих в конфликте? (настрой на позицию «выиграл-выиграл»);
3. чего я хочу от наших дальнейших взаимоотношений? (важность сохранение хорошего контакта с участниками,сохранения рабочих мест этим сотрудникам);
4. на что повлияет дальнейшее развитие конфликта? (последствия для компании, для отдела, для карьеры участников);

Ответы помогут правильно подбирать слова для беседы и обозначать необходимость разрешения конфликта в ближайшее время.

Итак, вы знаете зачинщиков, причину конфликта и предпосылки ее появления, осознаете глубину конфликта и последствия его дальнейшего развития, настроены на поиск конструктивного решения. Теперь пора действовать.

Встреча с участниками конфликта.

Вы решили, что конфронтацию необходимо провести, осталось понять, кто это будет делать. Так как сейчас мы говорим о действиях HR-а для разрешения вертикального конфликта, то разумно дать шанс руководителю самостоятельно повлиять на ситуацию.

Организуйте встречу с руководителем, опишите проблему и последствия ее замалчивания. Предложите 2 варианта:

• руководитель подготовится и решит это самостоятельно (HR должен помогать в подготовке к разговору)
• HR выступит в роли модератора конфронтации.

Помогите руководителю сделать правильный выбор. Если он не опытен и не имеет авторитета в команде, то, возможно, лучше выбрать совместное проведение конфронтации. Однако помощь HR-а может негативно сказаться на, и без того шатком, положении руководителя в команде, ведь это его «битва», сажаться в которой он должен сам. Взвесьте плюсы и минусы обоих вариантов, перед тем как принять решение. При выборе первого варианта обсудите план действий руководителя и, по возможности, проиграйте, как он будет его реализовывать, какие слова говорить и задавать вопросы.

Проведение конфронтации

Конфронтация проводится наедине с участниками конфликта.
Эффективно во время разговора действовать по следующей структуре:

1. Вступление в контакт.
Покажите, что вы на позиции адвоката: «Нам нужно обсудить момент, который беспокоит меня/руководство. Давайте поговорим, мне нужна ваша помощь».

2. Описание ситуации.
Изложите факты известные о конфликте фактурно и без «ты» — высказываний: без эмоций и предположений, исключите информацию, не подтверждению фактами.

3. Сбор информации.
Задайте вопрос: «Расскажите, что на самом деле произошло?»Слушайте ответ, не перебивайте, если хотите что-либо уточнить – запишите и выясните после рассказа. Старайтесь не допускать перепалки, возвращайте к цели беседы, не давайте участникам встречи перебивать друг друга. Важно, чтобы каждая сторона увидела как выглядит ситуация со стороны оппонента.

4. Мотивация к разрешению конфликтной ситуации.
Опишите последствия, ожидающие сейчас и возможные события на будущее, объясните урон взаимоотношениям (для участников конфликта, для других людей). Если подозреваете намерение одного из участников – скажите об этом с позиции «Мне кажется …», а в конце спросите – «я прав или заблуждаюсь?»

5. Выработка решения.
Предложите обсудить ситуацию и принять решение, устраивающее обоих. Предложите анализ через призму вопросов: что хочу для себя и что хочу для собеседника.

Выработка решения зависит от причины конфликта. Чаще всего инициаторы конфликтов обозначают причину, которую можно отнести к одному из 5 видов причин.

Причина	Условие	Решение
Сотрудник преследует ближние цели	Если претензию возможно удовлетворить	Важно фактическое действие: принятие или отмена решений (когда есть возможность); извинения (когда руководитель понимает, что виноват) и т.д.
Если претензию невозможно удовлетворить	«У меня связаны руки» — объяснить, что невольны принять иного решения и буквально вынуждены отказать.
Сотрудник преследует глобальные или отдаленные цели	Быстро выполнить невозможно, т.к. на это требуется время. Например, перестроить работу отдела, поменять условия работы и т.д.	Важно незамедлительно сделать первый шаг. Это продемонстрирует, что дело сдвинулось с места. Иначе бездействие руководителей, будет раздражать людей
Мнимые противоречия	Случаются из-за небрежно брошенного слова или других небольших инцидентов.	Откровенно объяснить сложившуюся ситуацию и проявить радушное отношение к сотруднику.
Руководитель хочет изменить отношение подчиненного	Происходит из-за сомнений в принимаемых решениях, нежелание выполнять задачи и т.д.	Объяснить коллеге, что задачи — это не прихоти руководителя, а потребности, обусловленные рабочей ситуацией. Сними важно мириться.
Негативная эмоциональная реакция на произошедшее	Инициатор психологически не в состоянии свыкнуться с ненавистным нововведением или решением, осложняя тем самымвзаимоотношения с коллегами.	Будьте лояльны к человеку, проявите сострадание. Эти конфликты исчерпываются лишь при эмоциональном сопереживании

Успех выработки решения в большинстве своем зависит от готовности менеджера признать свою вину. Многие руководители предпочитают в первую очередь искать виновников среди других, оберегая свои поступки от критики.

Как правильно вести себя кадровику во время конфронтации

При общении с конфликтующими придерживайтесь ряда правил:
• Будьте сдержаны. Ведите разговор осторожно и тактично, не дайте вовлечь себя в разбираемый конфликт, старайтесь не усугубить его.

• Позволяйте говорящему полностью высказываться. Возможность выплеснуть эмоции и поплакаться не редко дает эффект терапии.

• Не делайте поспешных выводов. Лишь услышав обе стороны можно предпринимать шаги, предварительно проверив изложенные ими факты.

• Не будьте уверены в своей осведомленности. Полностью погрузитесь в разговор, даже если убеждены, что все поняли и видите решение.

6. Договоренности.
Подведите итог выработанному решению и предложите облегчить эту задачу, создав более комфортные условия для разрешения конфликта. Например, можно отправить в отпуск одного из участников, пока все не успокоится.

7. Коррекция после конфронтации.
Важно отслеживать соблюдение договоренностей, и если кто-то из участников их нарушает — давать коррекцию.

Наказывать ли виновников конфликта?

Каждая организация сама решает использовать ли наказание в работе. Но нельзя наказывать ни сотрудников, ни руководителя, если они заранее не предупреждены о правилах компании.

Вариантов наказания довольно много, соразмеряйте их с глубиной проступка и необходимостью удержания специалиста. Помните, что применение дисциплинарных взысканий регулируются законом.

Статьей 192 Трудовой кодекс РФ предусматривает право работодателя использовать дисциплинарное взыскание за совершение дисциплинарного проступка. Дисциплинарный проступок — это неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных трудовых обязанностей.

Неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин выражается в нарушении(п. 35 Постановления Пленума Верховного Суда Российской Федерации от 17.03.2004г N 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации»):

— требований законодательства;
— обязательств по трудовому договору;
— правил внутреннего трудового распорядка;
— должностных инструкций,
— положений, приказов работодателя, технических правил и т.п.

Принимая решения о применении наказаний, заранее позаботьтесь о детализации правил внутреннего распорядка и иных документов, нарушение которых позволяет применить дисциплинарное взыскание.

В соответствии со ст. 192 Трудового кодекса дисциплинарным взыскание мможет быть:
— замечание;
— выговор;
— увольнение.

Для отдельных категорий работников предусмотрены также и другие дисциплинарные взыскания (ст. 189, ст. 192 Трудового кодекса).

Перечень дисциплинарных взысканий, приведенный в ст. 192 Трудового кодекса, является исчерпывающим. Работодатель не может самостоятельно установить какой-либо иной вид дисциплинарного взыскания, в том числе лишение премии.

Вместе с этим всегда можно преподнести наказание как производственную необходимость. Например, перевод сотрудника в другой отдел. Он целесообразен в том случае, если вы понимаете для чего переводить человека и с какой целью удерживать. Если цель просто не допустить дальнейшего развития конфликта, то можно прибегнуть и к увольнению (если нарушения соответствуют причинам, перечисленным в ст. 192 Трудового кодекса).

Разумнее попрощаться с руководителем, который не вписывается в корпоративную культуру и не может справляться с управленческими задачами. Возможна даже смена целого отдела, если он не поддерживает задачи бизнеса.

Лайфхаки по предотвращению конфликтов.

Когда наездник удерживается на вздыбившейся лошади, его не принято хвалить. Каждый ученик школы верховой езды знает – при хорошем наезднике лошадь на дыбы не встанет. Аналогично и в руководстве персоналом. Похвальна работа того руководителя, который предупреждает появление конфликтов.

Для предотвращения конфликтных ситуаций можно предпринимать простые, но действенные методы:

1. Построить корпоративную культуру с прозрачными коммуникациями, исключать двойные стандарты и пресекать закулисные нашептывания, доносы и остальные пережитки прошлого. Реализовать принцип открытых дверей, когда сотрудник в любой момент может подойти к руководителю и изложить свою проблему.

2. Организовать введение в должность нового руководителя и проводить регулярное обучение руководителей лидерству, коммуникациям и основам конфликтологии.

3. Организовать рабочее пространство по методу openspace (открытая планировка), она помогает снимать физические и психологические барьеры. Руководители, сидя в одном большом помещении с подчиненными, могут тормозить зарождающие слухи, конфликты и недопонимание.

4. Поводить открытые общие встречи внутри отделов, на которых все сотрудники смогут свободно высказывать свое мнение относительно качества организации текущих бизнес-процессов, предлагать идеи по оптимизации. Для сохранения анонимности можно повесить в офисе ящик, в который сотрудники смогут отправлять претензии и предложения.

5. Организовывать индивидуальные сессии для предоставления взаимной обратной связи между руководителем и подчиненным. Важно, чтобы такие встречи носили регулярный характер и проводились не реже 1 раза в месяц.

Любой изперечисленных методов не принесет плоды, если не соблюдать элементарные правила деловой этики:
• Уважение
• Вежливость
• Интерес к подчиненным, их изучение и индивидуальный подход.
• Честность без утаивания информации.

Комментарии экспертов по разрешению конфликтов между руководителем и подчиненными:

Материал подготовил: Marina Hidge

Как разрешить негативную ситуацию между начальником и подчиненным? Как наладить их взаимоотношения, восстановить благоприятную рабочую атмосферу и уважение коллег? Опытом поделились руководители HR-отделов компании ZOON в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде.

Конфликты, как правило, возникают на почве недопонимания, несогласия, непринятия ошибок и обид. Выяснять отношения в рабочем коллективе – бессмысленно. В споре начальника и подчиненного истина не родится, а вот атмосфера конфликта распространится на весь офис. Предотвратить такие стыки персонала, а в случае его возникновения — оперативно выявить причины и выступить проводником между конфликтующими — прямая задача HR.

Первый шаг HR-а по решению конфликта

1. Проанализировать эффективность работы подразделения.

2. Посмотреть выполняется или не выполняется KPI.

3. Морально настроиться на получение бури эмоций.

4. Провести встречу тет-а-тет с каждым участником конфликта.

Беседуя с каждым, помните об истинных целях: выслушать обе стороны и помочь конфликтующим найти компромисс. Потому что от HR, в первую очередь, ждут «мира в семье», а не решения об увольнении высококлассного специалиста.

Второй шаг HR-а — групповые встречи

После сбора информации индивидуального общения с конфликтующими сторонами у эйчара есть понимание интересов сторон. И второй шаг к примирению — организация групповой встречи. Тогда в присутствии сотрудника по работе с персоналом конфликтующие могут прийти к общему решению. На такой встрече HR- модератор. Он управляет диалогами и направляет собеседников в сторону бесконфликтного выхода. От его действий будет зависеть итог переговоров.

Варианты возникновения конфликта

Вариант №1

Рассмотрим ситуацию, где новый начальник приходит в сложившийся коллектив, а сотрудники его саботируют. Если вы не готовы менять штат – меняйте отношение коллектива к руководителю, повышайте его авторитет. Это скорее всего и есть истинная причина саботажа.

Поднять авторитет можно несколькими способами:

1. HR-менеджер на время становится бизнес-партнером руководителя.

2. HR продаёт экспертность руководителя его же подчиненным.

Об этом расскажем в нашем кейсе.

Вариант №2

Начальник — некомпетентный дилетант, штрафующий рублём и держащий в страхе/стрессе подчиненных. В такой ситуации эйчару нужно оценить масштабы бедствия и риски принятых им решений. После — корректировать работу руководителя, разыгрывать с ним ситуации по ролям, разбирать действия, которые были предприняты им самим. Ему необходимо задавать вопросы: на что опирался, когда принял решение действовать именно так? Оценивал ли риски и если «да», то оправдались они или нет? Какова его оценка сложившейся ситуации?

HR-руководители о наказаниях

Какой выход из ситуаций? Некоторые руководители по работе с персоналом считают, что конфликтное поведение сотрудников не должно оставаться безнаказанным. Например, персонал необходимо штрафовать. Но стоит помнить о том, что это незаконно. Статья 192 Трудового кодекса РФ гласит “За дисциплинарный проступок, совершенный работником, работодатель может в устной или письменной форме сделать замечание, вынести выговор или расторгнуть трудовой договор, то есть уволить провинившегося сотрудника, согласно статьям 81, 336, 348 ТК РФ”.

Как бы ситуация не складывалась в коллективе, вот основные принципы поведения специалистов по работе с персоналом:

1. Занять нейтральную позицию

2. Осознать свою роль в сложившейся ситуации

3. Управлять эмоциями всех участников, своими в том числе.

Большинство конфликтов можно предотвратить, если грамотно выстроить коммуникацию. Мы в Зуне регулярно собираем отзывы сотрудников, измеряем уровень их удовлетворенности работой в компании, регулярно проводим встречи One-on-one, на которых сотрудник тет-а-тет общается с руководителем о своих планах и сложностях в работе и жизни, обсуждает идеи, открыто дает обратную связь руководителю и получает её о себе, они вместе намечают цели, планируют дальнейшее развитие. Такие встречи очень личные и искренние, они позволяют руководителю ближе познакомиться с сотрудниками и держать руку на пульсе.

Раскрываем карты. Кейс из личной практики.

В процессе роста компании у нас появилась необходимость разбить отдел продаж на несколько групп и вырастить из наиболее успешных и подходящих по лидерским качествам “продавцов” руководителей. На рассмотрение и принятие решения по управленцам ушло не более 2-х недель. Как показал опыт, провести ассессмент, выявить лучшего и повысить сотрудника в должности — не сложно, а вот над принятием подчиненных руководителя “из своих”, HR пришлось усердно поработать.

Действующий лица конфликта:

• Герман, новоиспеченный руководиель. В компании работает давно. Решения принимает быстро, интуитивно. Лидерские качества и эмоциональный интеллект сильно развиты. Харизматичен. Рисками его повышения было: отсутствие какого-либо опыта руководства. На первый месяц руководства группа перевыполнила месячный план продаж, но решения и действия Германа были интуитивными.

• Анатолий, старожил компании. Решения принимает взвешенно, долго, много внимания уделяет деталям. Аналитический склад ума. Поступки своего новоиспеченного руководителя, Германа, считает импульсивными, а некоторые его действия — логически не обоснованными. Открыто не саботирует, но неосознанно, своими реакциями, вносит смуту в устоявшийся коллектив. После повышения Германа — провалил месячный план продаж.

После назначения Германа, у Анатолия осталось много вопросов к руководству компании. Почему не я? Чем он лучше меня? Неужели именно таким качествами должен обладать руководитель? Мы понимали, что назревает внутренний конфликт и накидали план действий:

• поднять авторитет Германа в глазах Анатолия;

• утвердить позиции Германа в глазах всех его подчиненных;

• прокачать управленческие навыки Германа, помочь ему обдуманно принимать решения;

• помочь Анатолию адаптироваться и сработаться с новым руководителем.

Работа HR с руководителем

Мы проводили работу с руководителем и его подчиненным параллельно. С каждым общались исходя из их поведенческих и психологических особенностей.

Информацию преподносили ёмко и лаконично:

1. Дали развернутую обратную связь по результатам ассессмента, предварительно попросив Германа, просмотреть видео с ассессмента и оценить себя самостоятельно.

2. Дали задачу самостоятельно разработать план по достижению группой результата и план действий по работе с каждым из своих бывшихновый коллег.

В итоге получили мотивированного руководителя. Но состояние эйфории длилось недолго, так как подчиненный не воспринимал всерьёз Германа. Заметив это, HR-отдел предложил Герману пройти обучение управленческим компетенциям, но он отказался. Итогом отказа послужил провал второго месяца работы группы, скрытый и открытый саботаж среди сотрудников. После чего с Германом была проведена беседа на тему “анализ работы месяца группы” и к руководителю пришло осознание, что помощь ему все-таки пригодится.

Далее реанимировали руководителя:

1. Проанализировали действия Анатолия. HR пришлось полностью погрузиться в бизнес-процесс (звонки, КП, встречи). (Почему не получилось выполнить план? Разобрали ошибки подчиненного и наметили план действий по их устранению).

2. Обеспечили Германа полным контролем над действиями его подчиненного.

3. Показали Герману на примере других руководителей, каких результатов он может достичь, пройдя обучение по управленческим компетенциям.

4. Персонализировали программу обучения под Германа. (сократили обучение с 5 до 2 недель, изменили подачу и содержание)

5. Обучили Германа.

Работа HR с подчиненным

С Анатолием поэтапно мы:

1. Сформулировали обратную связь по результатам ассессмента (также попросили его до встречи просмотреть видео с ассессмента и дать себе оценку самостоятельно. Выявили сильные и слабые стороны сотрудника. Одна из его слабых сторон сильно билась с сильной стороной его руководителя.

2. Провели несколько “кухонных” бесед с Анатолием (разговор о результатах работы за обедом, разговор про атмосферу в группе по дороге к метро). Задействованы были: HR-отдел, региональный директор. Целью бесед была “продажа” сильной стороны его нового руководителя.

3. Для более качественной работы Анатолия с клиентами, мы проводили ролевые игры, прослушивали звонки и давали оперативную обратную связь по ним и при малейших изменениях в действиях всячески поддерживали всем офисом.

Подытожим: 4 месяца мы работали в этом направлении. Продали экспертность руководителя, помогли завоевать его уважение среди подчиненных. В краткие сроки обучили Германа управленческому инструментарию и научили применять его на практике.

Анатолию и его коллегам помогли удостовериться в авторитетности руководителя. Теперь аналитические задачи Герман делегирует Анатолию. Коллеги восстановили благоприятную рабочую атмосферу и выровняли ситуацию с выполнением планов отдела.

Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров.

Портал Praca.by проводил опрос с кем чаще возникают конфликтные ситуации на работе. В результате было выявлено, что больше всего конфликтов происходит с коллегами — 43,8%, на втором месте ответ «с руководством» — 34,7%. Меньше всего раздоров возникает с подчиненными – 21,5%.

Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта? 

Причины конфликтов между сотрудниками

1. Несовершенная организация работы

Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей

Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками

От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.

Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе. Нужно делать упор на сплочение коллектива разными способами. Например, исследование Buffett National Wellness Survey показало, что в компаниях, где внедрен корпоративный спорт, сотрудники брали меньше больничных, доходы стали в среднем на 11% выше, а прибыль акционеров выросла на 28%.

4. Особенности поведения сотрудников

Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов

Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации

Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

По статистике – 86% руководителей и сотрудников называют причиной сбоя в работе именно неэффективное общение и отсутствие сотрудничества.

7. Излишнее давление

Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

• оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
• создание комфортных условий работы;
• устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
• справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Этапы работы с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание).

HR-специалисты из Великобритании проводили исследование в ходе которого следующие проценты респондентов заявили, что неправильное урегулирование конфликтов привело к таким последствиям:

• 27%: личные нападки и оскорбления;
• 25%: отсутствие на работе и больничные;
• 18%: конфликт между отделами;
• 18%: издевательства;
• 18%: увольнение сотрудников;
• 16%: увольняют коллег;
• 13%: члены команды перемещаются между отделами;
• 9%: провал проектов.

Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации

Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего

На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву

Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения

На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.

Этап 5 – Фиксация примирения

Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

1. Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

2. Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

3. Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

4. Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

5. Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.

Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.

Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.

Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив».

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.

Жертвой моббинга может стать кто угодно:

• новый начальник, не принимаемый коллективом;
• очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»;
• скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.

Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.

Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.

Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.

Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.

Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.

Сегодня рассмотрим, как решить конфликтную ситуацию внутри коллектива интернет-магазина. Конфликты с конкурентами, партнерами оставим на потом — сначала разберемся, что происходит внутри вашего царства-государства, и как навести там порядок.

Что такое конфликт?

Если простыми словами — это противодействие участников, а конфликтная ситуация — способ разрешения противоречий, который выражается далеко не мирным путем. Обычно конфликты сопровождает всплеск негативных эмоций.

Без конфликтов общение невозможно. Даже самые лучшие отношения проходят проверку на прочность. И вообще, везде, где действуют как минимум двое человек — конфликты неизбежны, ведь у каждого из них разные интересы, цели, ценности. Даже если внешне все благопристойно — никто не бьет друг другу лица и не говорит обидные слова — внутри у людей могут кипеть страсти. Как потушить этот вулкан в зародыше и достойно выйти из конфликтной ситуации? И надо ли его тушить — быть может, это не тупик, а путь к развитию?

Как решить конфликт?

Нужно в первую очередь понять его вид (об этом расскажем ниже), причины (из-за чего весь сыр-бор) и заняться исправлением ситуации.

Есть три способа решения конфликта:

• негативный — участники конфликта не уступают друг другу, конфликт усугубляется. Возможно дальнейшее обострение отношений вплоть до их разрыва;
• компромиссный — обе стороны идут на уступки и находят решение, которое удовлетворяет их. Конфликт исчерпывается;
• конструктивный — стороны находят решение, которое приводит к укреплению отношений.

Понятно, что третий путь — самый правильный. В этом случае конфликтные ситуации могут более не повторяться. В первом случае такое практически невозможно — участники конфликта будут стоять не на жизнь, а на смерть. И даже второй способ не панацея — компромисс может сработать один или несколько раз, но в дальнейшем перестает удовлетворять обе стороны.

Однако если у сторон есть желание решить конфликт (а практически у всех оно есть, ведь находиться в состоянии войны мало кому нравится. Исключение составляют разве что токсичные сотрудники, которые получают истинное наслаждение от ссор и интриг), то шансы на успех велики. Именно вы как руководитель и опытный менеджер должны взять на себя роль миротворца. Как же это сделать?

Виды конфликтов

Есть несколько классификаций конфликтов (психологи очень любят раскладывать все по полочкам). Мы приведем две основные и рассмотрим, как действовать в реалиях интернет-магазина.

1. Межличностный конфликт

Самый распространенный вид конфликта, в котором сталкиваются человек и… человек. Это могут быть двое ваших сотрудников, не поделивших клиента или просто разные по типу мировоззрения. Или вы сами с каким-то сотрудником — неважно. В этой схватке сходятся два характера, два типа личности, две души со своими убеждениями и привычками.

Примеры конфликтов. Вы наняли на работу новенького менеджера и с удивлением заметили, что тот уже нажил себе врага — другого менеджера, более опытного. Все просто: два сильных продажника не могут поделить территорию. Опытный боится, что новичок заберет у него клиентов и, в общем-то, правильно боится. Новичок рьяно взялся за работу и показывает все шансы стать лидером. И как быть?

Менее драматичный пример. Два сотрудника сидят в одном кабинете. Один привык к чистоте и тщательно убирает свое рабочее место. Другой — веселый раздолбай, у которого вечный бардак. Понятно, что эти двое не найдут общий язык и будут постоянно ссориться из-за чистоты.

А теперь про вас. Представьте, что вы приняли сотрудника на работу и установили ему фиксированную зарплату. Тот проработал некоторое время и недоволен: поднимать пора, насяльника! Вы категорически против: пусть работает лучше, тогда и поговорим. А у него своя правда: на такую зарплату жить невозможно, а ему еще семью кормить. И кто прав?

Как разрешить конфликт? Очевидно, что нужно выбирать третий путь — а именно выводить человека на конструктив. Например, в первом случае четко поделить базу между менеджерами — чтобы никто не остался обиженным. Провести корпоративное мероприятие или тренинг, чтобы сплотить команду. Со вторым примером еще проще — установите график дежурств в кабинетах и следите за выполнением правил. Особо отличившихся мотивируйте: дарите приятные пустячки, сладкие подарки. Ну а если дело касается вас — предложите сотруднику реальную задачу: пусть проявит себя в полную силу, и тогда вы рассмотрите вариант повышения зарплаты.

2. Конфликт между личностью и группой

Это противостояние одного человека всему остальному коллективу. Кто этот человек — белая ворона, бунтарь-саботажник, а может быть, жестокий начальник-тиран? Вариантов может быть много — и виновных в конфликте тоже несколько.

Примеры конфликтов. Возьмем сначала сотрудника — завелся у вас в тихом ламповом отделе непохожий на других чувак. Может быть, он ботаник, а может панк-рокер — не важно. Главное, что все остальные почуяли чужака и горят желанием с ним расправиться — в моральном плане, конечно. Устроили ему бойкот или изощренно издеваются, плетут интриги — ну вы знаете, как сотрудники выживают неугодных. А может быть, белая ворона — это вы? Вы пришли в интернет-магазин на должность партнера или управляющего и столкнулись с непониманием коллектива?

Как решить конфликт? В первом случае — очень тонко и мягко. Если открыто встать на сторону обиженного сотрудника — это может не понравиться остальному коллективу. Если вместе со всеми радостно травить новичка — даже не будем писать, насколько это непрофессионально. Что же делать? Вы удивитесь, но хорошо помогают все те же проверенные способы сплочения команды. Еще хорошо объединить людей одной целью — например, вместе начать разрабатывать миссию компании. В процессе разработки ненавязчиво указать, что в вашем коллективе теперь не допускаются никакие интриги и офисные войны. Ну и поговорить с отверженным вам ничто не мешает — кто знает, может быть, этот чудик и сам ведет себя неправильно. Вы ж руководитель, вам лучше знать особенности психологического климата в коллективе. Объясните, что он делает не так и как подобрать ключик к каждому коллеге.

Если в роли отверженной личности выступаете вы — о, вас ждет долгая и кропотливая работа. Придется вызвать доверие у нового коллектива, показать свои деловые и личные качества. Ни в коем случае не заигрывать с подчиненными, не играть в своего парня — просто хорошо делать свою работу и открываться как человек — опять же в меру.

3. Межгрупповой конфликт

Возникает в относительно больших организациях — враждовать могут целые отделы. Например, рекламный отдел и контентщики, курьеры и диспетчеры — все те, чьи профессиональные интересы могут пересекаться. Но и несколько стаек в 2-3 человека, объединенные личными интересами, могут здорово подпортить жизнь начальнику.

Примеры конфликтов. Рекламный отдел требует денег на проведение рекламных кампаний — а бухгалтерия против. Первые уверены: контекстная реклама, настройка таргета в соцсетях способны принести бизнесу больше прибыли. Но и финансистов можно понять: страшно вкладывать деньги в рискованное предприятие, вдруг не получится? И начинается: косые взгляды, сплетни, подколки и упреки…

Еще страшнее, когда в коллективе заводится саботажник-провокатор, который умело манипулирует людьми и создает враждующие группировки. Это могут быть как две равных по силе враждующие группы людей, так и несколько группировок, воюющих против начальства. В любом случае такие конфликты как кислота — разъедает коллектив изнутри.

Как решить конфликт? Решительно вмешаться и пресечь безобразие. Предложить конструктивное решение или хотя бы компромисс, который устроит всех. В последнем случае — еще и нейтрализовать провокатора, вытащить у него жало, чтобы в дальнейшем не продолжал свою подрывную деятельность.

Еще одна классификация

Конфликты делятся также на другие типы.

1. Конфликт понятий

Казалось бы, совершенно понятная задача — работа с клиентом. Но один сотрудник понимает под этим понятием полный комплекс работ — от первого контакта до личной встречи, а для другого вся работа заключается в холодном обзвоне клиентов. И каждый точно уверен, что прав.

Как решить? Давать сотрудником четкие директивы и называть вещи своими именами. Больше уточняйте и переспрашивайте. Лучше прояснить понятия сразу, чтобы не столкнуться с конфликтами потом.

2. Конфликт восприятия реальности

Одну и ту же ситуацию разные люди воспринимают по-разному. Например, в магазин привезли не очень качественный товар по бросовой цене. Все ваши сотрудники спокойно относятся к ситуации. “Ну что ж, бывает, — говорят они, — у него и цена соответствующая”. Но если в коллективе появится идеалист, он воспримет это как личное оскорбление и начнет священную войну.

Как решить? Опираться на факты, а не на личное отношение каждого сотрудника. И даже не на свое. Понять, что все люди разные, что у каждого есть свои принципы, и выслушать каждого. А потом спокойно объяснить — лучше оперируя фактами и цифрами.

3. Конфликт ролей

Чаще всего случается на работе, когда один его участник играет одну роль, другой — другую. И когда какая-то роль человеку не нравится — начинается недовольство. Например: “я не буду это делать, это не входит в мои должностные обязанности”.

Как решить? Решается такой конфликт достаточно легко: человек должен ясно представлять себе свою роль в коллективе. И еще одно: эта роль должна быть приемлемой для него. Если в должностные обязанности входят не очень приятные для конкретного сотрудника вещи (например, обзвон клиентов — это очень тяжело для интроверта) — лучше сменить его роль.

4. Конфликт стилей

Мы уже писали про стили руководства — примерно такие же есть у каждого сотрудника. Только он никем не руководит — просто по жизни привык быть лидером, диктатором или демократом. И если ваши стили не совпадают — быть конфликту. Жесткий волевой человек в должности менеджера никогда не поймет мягкого либерального начальника. Из этого непонимания может вырасти недовольство и саботаж. Так межличностный конфликт приведет к межгрупповому.

Как решить? Конечно, вы никому ничем не обязаны — и тем не менее попытайтесь подстроиться под каждого. Проявляйте мягкость и твердость в зависимости от ситуации. Но никогда не показывайте слабость и растерянность — иначе авторитет будет потерян.

5. Конфликт интересов

Пожалуй, самый простой тип. Ваш сотрудник хочет прибавки зарплаты — ему это выгодно. Вы не хотите — это невыгодно вам. Одна часть работников хочет работать в выходные и праздники (получат двойную оплату, почему бы и не потрудиться?), а у других семья, они не хотят жертвовать личной жизнью во имя работы.

Как решить? Под всех не подстроишься — интересы у каждого свои. В этой ситуации лучше придумать конструктивное решение, которое оценят все. Например, предложить работу в выходные только тем, кто на это согласен. И достойно оплачивать этот труд. Так овцы будут целы и волки сыты.

6. Конфликт внутренних установок

Это внутриличностный конфликт, который протекает в душе человека, но в любой момент может вырваться на свободу и затянуть в конфликтную ситуацию других людей. Например, из серии “на словах ты Лев Толстой, а на деле хрен простой”. Часто это бывает с сотрудниками, которые мнят себя пупом земли, лидером коллектива, а на деле работает простым секретарем или младшим продавцом. Рано или поздно недовольство будет выплескиваться наружу, и это не понравится (и порой совершенно заслуженно) другим.

Как решить? В этом случае поможет доверительный разговор и тренинги личной эффективности. Если вы дорожите этим сотрудником — постарайтесь понять его истинные стремления и повысить его эффективность, чтобы мечты стали реальностью.

Как видите, решить можно практически любую конфликтную ситуацию. Но высший пилотаж — это перевести ее на мирные рельсы, предложить конструктивное решение. Мы верим, у вас все получится!

Возможно вам также будет интересно:

Что такое трудовые конфликты

В психологии конфликт в трудовом коллективе — это один из видов конфликтной ситуации, которая возникает из-за накопления на рабочем месте непреодолимых разногласий и противоречий. Они сопровождаются негативными эмоциями, нарушением субординации, а также норм и правил поведения. Типичный конфликт всегда характеризуется следующими признаками:

• наличие сторон конфликта;
• наличие противоречий между этими сторонами;
• наличие направленных друг против друга действий;
• использование давления, угроз или силы.

Отношения между сторонами конфликтной ситуации всегда негативно окрашены. Внутри коллектива они могут протекать как в явной, так и скрытой форме. Проиллюстрировать скрытый конфликт можно на следующем примере — сотрудники одного подразделения бойкотируют действия другого.

Какими бывают конфликты в коллективе

Конфликт — это всегда межличностные отношения. При этом они могут возникать как между отдельными сотрудниками предприятия, так и между целыми структурными подразделениями. Выделяют следующие виды конфликтов:

Вид	Описания
Между личностью и личностью	Самый частый вид конфликтов внутри коллектива — межличностный. В этом случае противоречия возникают между отдельными членами коллектива.
Между личностью и группой	Здесь противоречие возникает между интересами одного человека и всем остальным коллективом или его частью, например, структурным подразделением.
Между группой и группой	При межгрупповом конфликте в него вовлечены не отдельные люди, а группы, например, разные структурные подразделения внутри одного предприятия или профессиональные группы внутри одного отдела.
Между сотрудниками и руководством	В некоторых случаях конфликтная ситуация может возникнуть между сотрудниками (как отдельными людьми, так и целыми группами) и начальниками.

Проявления конфликтов на производстве могут быть самыми разными: от бойкота и саботажа до нарушения личных границ и прямых оскорблений. Если сотрудники не хотят проявлять чувства явно, то может применяться пассивная агрессия.

Причины конфликтов на работе

Основная причина возникновения конфликтных ситуаций между сотрудниками — разногласия в коллективе. Они могут возникать по целому ряду причин. Среди основных из них отмечают следующие:

• личная несовместимость, противоположные взгляды на жизнь;
• несоблюдение правил членом коллектива или целой группой;
• неумение налаживать отношения с другими людьми;
• высокая конкуренция между сотрудниками;
• неравномерное распределение служебных обязанностей;
• нерациональные и необоснованные требования от руководства;
• отсутствие системы поощрения сотрудников;
• профессиональное выгорание.

Таким образом, основные источники конфликтов на работе — это огрехи в организации рабочих процессов, ошибки руководства и личные особенности конкретных людей. Это приводит к высокой напряженности внутри коллектива, появлению противоречий, ухудшению отношений, ссорам и прямым столкновениям.

Монахова Альбина Петровна

клинический психолог

Запишитесь на онлайн-консультацию, если не получается наладить отношения на работе. Наши психологи дистанционно помогут вам найти причины возникновения конфликтных ситуаций и подскажут, как правильно вести себя в них.

Online консультация

К чему приводят конфликтные ситуации

Мы привыкли считать, что конфликты всегда несут только негативные последствия и плохо сказываются на его участниках и всем коллективе. Однако конфликтная ситуация может иметь и положительные последствия, среди которых:

• разработка нестандартных подходов к работе и ее оптимизация;
• умение находить компромиссы и налаживать отношения;
• достижение нужных результатов;
• естественное оздоровление коллектива.

Однако чаще всего конфликт между сотрудниками приводит к негативным последствиям. Основные из них:

• нездоровая атмосфера внутри коллектива;
• большая текучка кадров;
• усложнение рабочих процессов;
• перекладывание ответственности друг на друга;
• отказ от выполнения обязанностей;
• распространение конфликта на весь коллектив;
• итальянская забастовка.

Какими будут последствия конфликта во многом зависит от руководства, причин, по которым он возник, и личных особенностей конфликтующих сторон. Этими факторами можно управлять и использовать их для решения конфликтов в коллективе.

Как решать конфликты на работе

Главная причина конфликтов — противоречия внутри коллектива, поэтому не стоит ждать, когда конфликт разрешится сам собой. Нужно принимать меры, которые помогут разрешить противоречия и наладить отношения внутри коллектива. Какие методы разрешения конфликтов можно использовать?

1. Пересмотрите организацию труда и распределение обязанностей в коллективе.
2. Переведите конфликтующих сотрудников в разные отделы.
3. Проведите планерку, на которой дайте высказаться каждой из конфликтующих сторон.
4. Установите внутренние правила и ответственность за их нарушение.
5. Проведите тренинги на сплочение коллектива.
6. Собирайте предложения от сотрудников и внедряйте их.
7. Введите должность штатного психолога, который поможет решать

Если конфликт происходит между сотрудником и руководством, нужно понять, что стало его причиной. Решать такую ситуацию нужно индивидуально и таким образом, чтобы она не отразилась на коллективе. Важно понимать, что ответственность за конфликтную ситуацию лежит на обеих сторонах конфликта.

Если руководство не замечает конфликта, действовать придется внутри коллектива. Что можно сделать в этом случае?

1. Обсудить ситуацию внутри коллектива.
2. Установите неформальные правила поведения.
3. Самостоятельно распределяйте обязанности таким образом, чтобы не было перекоса.
4. Старайтесь не вовлекать в ваш конфликт других коллег.
5. Не вовлекайтесь эмоционально в происходящее на работе.
6. Ищите конструктивные и компромиссные решения, которые устроили бы обе стороны.

Если решить конфликт самостоятельно не получается, можно привлечь руководство к его решению. Чтобы такое обращение не выглядело жалобой, постарайтесь собрать только фактические данные и не давать эмоциональную оценку происходящему.

Важно! Не стоит использовать давление и репрессивные меры для решения конфликтов в коллективе. Это приведет к его усилению и увольнению сотрудника, на которого давят.

Как избежать конфликтов между сотрудниками

Любой конфликт проще предотвратить, чем потом решать. Для предупреждения конфликтных ситуаций необходимо соблюдать ряд негласных правил, которые помогут избежать противоречий и напряженности:

1. Четко соблюдайте субординацию и внутренний свод правил.
2. Не берите на себя чужие обязанности.
3. Помогайте только в том случае, когда у вас на это есть силы и возможности.
4. Добивайтесь справедливого распределения обязанностей и функций.
5. Старайтесь поддерживать со всеми ровные и доброжелательные отношения.
6. Если в ваших силах устранить противоречия, сделайте это.
7. Предложите руководству провести тренинги для сплочения коллектива.
8. По возможности ищите компромиссы и не отвечайте на провокации со стороны коллег.
9. Не вмешивайтесь в чужие конфликты.

Если не получается наладить отношения с коллегами, стоит задуматься о смене работы. Мы проводим на работе большую часть дня, и никакая зарплата и престиж не удержат нас на этом месте, если придется постоянно преодолевать трудности.

Монахова Альбина Петровна

клинический психолог

Запишитесь на онлайн-консультацию, если не удается предупредить конфликты и наладить хорошую атмосферу внутри коллектива. Наши психологи дистанционно помогут найти болевые точки и подберут методы предупреждения конфликтов на работе.

Online консультация

Частые вопросы

Какие типы конфликтов на работе бывают?

+

Конфликты на работе могут возникать между отдельными сотрудниками, одним человеком и группой, между разными группами, а также между руководством и коллективом. Проявляться они могут явно и скрытно.

Чем вызываются конфликты на работе?

+

Основная причина — это противоречия, которые не удается разрешить мирным путем. Они возникают из-за личных особенностей, неправильном распределении обязанностей, высокой конкуренции и неправильного управления коллективом.

Кто должен заниматься урегулированием конфликта в коллективе?

+

Если конфликт возникает внутри коллектива, вначале нужно постараться урегулировать его силами сотрудников. Если договориться не получается, нужно привлекать руководство.

Какие типы преодоления конфликтных ситуаций бывают?

+

Основные тактики преодоления конфликтов — это соперничество, сотрудничество, уклонение, компромисс и приспособление. Выбор конкретной тактики зависит от личности конфликтующих и причин конфликта.

Заключение эксперта

Конфликтные ситуации случаются даже в самых дружных коллективах. К ним приводят противоречия, которые возникают из-за личных особенностей сотрудников, неумелого руководства и высокой конкуренции. Не стоит ждать, когда конфликт разрешится сам собой. Нужно принимать меры, которые помогут преодолеть противоречия и найти компромисс, который устроил бы всех.