Контрольная работа стиль руководство

Стили руководства

Министерство
образования и науки Российской федерации

ГОУ
ВПО

«Волгоградский
Государственный Технический Университет»

Факультет
Подготовки Инженерных Кадров

Контрольная
работа

Выполнила:

студентка
группы ММЗ 452

Аливинская
З.Х.

№
зачетки:207271

Волгоград,
2012

Содержание:

стиль руководство
управление группа конфликтный

Введение

.
Стиль руководства

.
Управление группами

.
Управление конфликтами

Заключение

Список
используемой литературы

Введение

На практике власть реализуется в процессе
руководства, то есть, деятельности по управлению совместным трудом людей, их
поведением, обеспечивающей достижение целей организации. Поэтому в данной главе
освещаются подходы к руководству персоналом и основные разновидности стиля
руководства, а также основные взгляды современных западных специалистов на эту
проблему.

Умение руководить — это прирожденное свойство
человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого
необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно
меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как
личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав
перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом
к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом
совокупность принципов отношения к работнику, управления им. До последней
четверти XX столетия в большинстве организаций практиковался технократический
подход к руководству людьми. В его рамках условно можно выделить три
периода.

. Ранний технократизм исходил из того, что
человек — придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось
совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это имело
следствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей
(рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети
с 4-5 лет; предельно упрощались операции и происходила деквалификация прежде
высококлассных мастеров).

. Классический технократизм признавал человека в
производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять
рационализацию трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма
(антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий
труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.

. Гуманистический технократизм предполагал уже
обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных
особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки,
нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в
целом неэффективное использование возможностей работников.

В конце XX века все большую для людей трудиться
с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности,
отношений в коллективе, а главное — развивать и совершенствовать себя.

Перечисленные подходы к руководству людьми
получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях. Под стилем
руководства можно понимать совокупность конкретных способов, с помощью которых
происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

Актуальность этого вопроса в современных
условиях очевидна. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом
определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства
зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое
другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в
управлении.

1. Стиль руководства

Стиль руководства
— способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из
важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации
потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей
выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль   (авторитарный);

• Демократический стиль      (коллегиальный);

• Либеральный   стиль (попустительский или
анархический).

Директивный стиль управления
характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием
единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно
ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не
прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления
являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.
Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы
дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость
и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на
морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению
инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Демократический стиль управления характеризуется
распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и
заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического
стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам,
принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится
информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с
подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов,
поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по
необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный
психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления
характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении
коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний
сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не
высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится
уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко
ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих
коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой
индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей
управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности
подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и
преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями
свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени
присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам
преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует
ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую
очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время
как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный
результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть
личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные
топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного
стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные
стратегии руководства.

Стили могут классифицироваться по разным
критериям:

. Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля:

авторитарный (единолично менеджер решает и
приказывает — сотрудники исполняют),

сопричастный (сотрудники участвуют в той или
иной мере в принятии решений),

автономный (менеджер играет сдерживающую роль —
сотрудники решают сами, обычно большинством):

Авторитарный стиль управления имеет
разновидности:

диктаторский стиль (менеджер все решает сам,
сотрудники исполняют под угрозой санкций),

автократический (менеджер имеет в своем
распоряжении обширный аппарат власти),

бюрократический (авторитет менеджера покоится на
формальных иерархических положениях системы),

патриархальный (менеджер имеет авторитет
«главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют),

благосклонный (менеджер использует свои
неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники
поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:

коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в
принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы,
высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям
менеджера),

консультативный стиль управления (то же самое,
но решения принимаются совместно совещательно),

совместное решение (менеджер выдвигает проблему,
указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет
право вето).

. Классификация стилей управления по
преимущественному критерию функций управления:

управление через инновацию (разработка инновации
— как руководящее задание).

управление с помощью задания цели (На каждом
иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения,
ограниченная сметой и контролем).

Преимущества: свобода реализации, осуществление
личных целей, ответственность за результат.

Недостатки: жесткая система планирования,
интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на
контроль.

управление через согласование цели (Это
смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность
сотрудников. Сотрудники принимают участие
в установлении целей).

Преимущества: согласование целей — лучшее
условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на
способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность,
сопричастность.

Недостатки: жесткая система планирования,
затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой,
интенсификация контроля.

управление через правила решения.

управление через мотивацию.

управление через координацию.

управление только в исключительных случаях
(менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач.
Вмешательство происходит в исключительных случаях — особо критические ситуации,
игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

. Критерий ориентации на сотрудников или на
выполнение задач.

Стиль 1.1 (слабое управление) — нет давления на
сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента.
Полезная отдача мала.

Стиль 9.1 (управление по задачам) — с
сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться
высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) — господствует
дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) —
достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников,
средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) — идеальный
стиль.

Успех стиля управления можно оценивать по
воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии,
относящиеся к задачам:

по разработке продукции,

организации,

управлению персоналом (продолжительность
отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство
собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к
учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет
определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При
этом следует учитывать:

личные качества (представления о ценностях,
самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов,
авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),

зависимость от предстоящих задач (содержат ли
они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие
опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны
ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),

организационные условия (степень жесткости
организационной структуры, централизованное и децентрализованное решение задач,
количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи,
степень контроля),

условия окружающей среды (степень стабильности,
условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие
общественные ценности и структуры).

В нашей организации преобладает директивный
стиль управления. Такой стиль поведения не всегда бывает эффективен. Например,
в таких ситуациях, когда начальник не рассчитывает силы своих подчиненных, в
результате чего не удается производить нужное количество товара к назначенным
срокам.

Оценка стилей руководства согласно
«Менеджерской решётке» Блейка и Моутон

	Забота о производстве	Внимание к людям
Вы	5	5
Ваш шеф	9	7
Начальник вашего шефа	9	8
Как вы думаете, сколько очков дадут Вам коллеги?	5	5
Как Вы думаете, где в этой решетке поместил бы себя Ваш шеф?	9	9

В «Менеджерской решетке» стилей руководства,
показано, что руководство нашего предприятия больше волнует забота о
производстве и меньше всего волнует внимание к людям.

Если, например, наш начальник резко изменит свой
стиль на либеральный стиль управления, то это плохо отразится на поведении
подчиненных и результатах работы предприятия. С моей точки зрения для нашего
предприятия наиболее эффективным стилем управления будет демократический. Так
как при таком стиле руководитель прислушивается к мнению подчиненных, а это
будет благоприятно сказываться на качестве и количестве выпускаемой продукции.
В коллективе будет складываться благоприятный психологический климат.

2. Управление группами

Группа
— это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом,
что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под         влиянием
других лиц.

Исходя из определения, можно считать, что
организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает
группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали
(подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных
отделов большой организации может существовать десяток уровней управления.
Например, производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделения
— механообработки, окраски, сборки. Эти производства в свою очередь можно
делить и дальше. К примеру, производственный персонал, занимающийся
механообработкой можно разделить на 3 различных коллектива по 10 — 16 человек,
включая мастера. Таким образом, большая организация может состоять буквально из
сотен или даже тысяч малых групп.

Эти группы, созданные по воле руководства для
организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы
малы они ни были, это — формальные организации, чьей первейшей функцией по
отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и
достижение определенных, конкретных целей.

В организации существует три основных типа
формальных групп:

группы руководителей;

производственные группы;

комитеты.

Командная (соподчиненная) группа руководителя
состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою
очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие
вице-президенты — вот типичная командная группа. Другим примером командной
соподчиненной группы являются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер.

Второй тип формальной группы — это рабочая
(целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем
же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от
командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в
планировании и осуществлении своего труда. Рабочие (целевые) группы имеются в
составе таких известных компаний как «Хьюлетт-Паккард», «Моторола», «Техас
Инструментс» и «Дженерал Моторс». Более двух третей от общего числа сотрудников
компании «Техас Инструментс» (89 с лишним тыс. человек) являются членами
целевых групп. За повышение общей эффективности компании они могут получать
15-ти процентную надбавку к своему бюджету.

В этой компании руководство считает, что целевые
группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того,
предоставляя рабочим возможность самим думать о своих производственных
проблемах и решать их, они могут удовлетворять потребности рабочих более высокого
уровня.

Третий тип формальной группы — комитет — будет
рассмотрен ниже.

Все командные и рабочие группы, а также комитеты
должны эффективно работать — как единый слаженный коллектив. Теперь уже нет
необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой
внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы
представляют собой блоки, образующие организацию как систему.

Организация в целом сможет эффективно выполнить
свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных
подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг
друга.

Кроме того, группа в целом влияет на поведение
отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же
представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет
искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он
сможет повысить производительность труда этого подразделения и организации в
целом.

Характеристики групп

Решающие факторы эффективности группы	Удовлетворительно	Неудовлетворительно	Что необходимо сделать
Название группы	Рабочая (целевая) группа
Цель (цели)	Высокая производительность труда
Данные группы: Группа: Численность Характеристика членов группы Личные цели и роли Этапы развития Задача: Характер задачи Важность задачи Четкость задачи Окружение: Нормы и ожидания Положения лидера Отношение с другими группами Физическое место нахождения	+ + + +  + + +  + + + +
Привходящие Факторы Стиль руководства Процессы и процедуры Функции задачи Функции поддержки Модель взаимодействия Мотивация	+ + + + +	+	Необходимо сменить стиль руководства с директивного на демократичес-кий стиль управления.

3. Управление конфликтами

Конфликт — одна из наиболее распространенных
форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми.
Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его
рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и
управление ими руководители — в некоторых организациях до половины рабочего
времени.

Различают два теоретических подхода к понятию
конфликта:

. Конфликт — это столкновение, противоречие,
борьба, противодействие (личностей, сил, интересов, позиций, взглядов).
Соответственно, конфликт социальный — попытка достижения вознаграждения путем
подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника,
стремящегося достичь того же вознаграждения. От конкуренции конфликт отличается
четкой направленностью, наличием инцидентов, жестким ведением борьбы. Таким
образом, сторонники этого подхода описывают конфликт как явление негативное.
Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают
рекомендации по манипулированию, которое называют «управлением конфликтом»,
«управлением конфликтной ситуацией». Главной целью такого управления является
ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.

Конфликт в организации — это открытая форма
существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия
людей при решении вопросов производственного и личного порядка; это
столкновение противоположно направленных действий участников конфликта,
вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации. Они
возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального
поведения членов коллектива. Такое рассогласование происходит:

) когда работник не выполняет, игнорирует
требования, предъявляемые ему со стороны организации. Например, прогулы,
нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение
своих обязанностей и т.п.;

) когда требования, предъявляемые к работнику,
противоречивы и неконкретны. Например, низкое качество должностных инструкций
или непродуманное распре деление должностных обязанностей может привести к
конфликту;

) когда имеются должностные, функциональные
обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в
конфликтную ситуацию. Например, исполнение функций ревизора нормирования
оценки, контроля.

Классифицируя организационные конфликты,
исследователи (С.С.Фролов и др.) обычно выделяют конфликты внутриличностные,
межличностные и социальные.

Внутриличностный (психологический) конфликт
затрагивает только структуру сознания личности (члена организации) и психику
человека. Поэтому данный тип конфликта нельзя считать социальным конфликтом в
чистом виде. Личностные конфликты не могут напрямую воздействовать на процессы,
протекающие в организации, однако если они получают распространение и
охватывают различные уровни управления в организации, возможны серьезные
негативные последствия вплоть до невыполнения организацией своих задач и даже
ее распада. Кроме того, личностные конфликты служат основой для межличностных и
социальных конфликтов. Среди внутриличностных, или психологических конфликтов
наиболее распространены ролевые и мотивационные конфликты.

. Ролевые конфликты. Их основу составляют
трудности выполнения членом организации своей роли, несоответствие ожиданиям,
предъявляемым к члену организации, занимающему определенный статус в
организации. Инициатором конфликта может быть как рядовой исполнитель, у
которого работа вызывает раздражение и протест (что приводит к
неудовлетворительной оценке его деятельности руководством организации или
подразделения), так и руководитель, который не может или не хочет соответствовать
ролевым требованиям или не выполняет нормативные указания или запреты.
Причинами ролевых конфликтов в организациях могут быть следующие:

• недостаточная, слабая ролевая подготовка;

• неудовлетворенность существующим статусом
(например, работник считает, что он достоин более высокой должности);

• неприятные моменты, сопутствую выполнению
работником своей роли (монотонная, нервная, грязная работа);

• предъявление противоречивых требований к
результатам работы, что вызывает неопределенность ролевых ожиданий;

• двойственность при выполнении социальных ролей
(или двойные стандарты деятельности);

• завышенность предъявляемых требований с точки
зрения работника;

• несовместимость ролевых требований с
потребностями, установками и ценностями работника.

. Мотивационные конфликты. В основе таких
личностных конфликтов лежит недостаточная или неправильная мотивация индивида в
организации а также неудовлетворенность работой, условиями труда, неуверенность
в собственных силах и т.д. Этот конфликт может быть внутриличностным в том
случае, если индивид не идентифицирует причину неудовлетворенности с действиями
конкретных социальных объектов своего окружения.

Межличностный (социально-психологический)
конфликт — наиболее распространенная форма конфликта в организациях. Как
правило, это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, место
службы, рабочую силу, одобрение проекта и т.п. Межличностный конфликт также
может проявляться в столкновении различных типов характера и темперамента.

Межличностный конфликт имеет две разновидности в
зависимости от широты зоны разногласий:

) конфликт охватывает двух или более членов
организации, каждый из которых не представляет группу, т.е. группы не
задействованы в конфликте. Это наиболее часто встречающийся тип конфликта (называемый
«лицом к лицу»), который может возникать по причинам, как связанным с
организационной деятельностью, так и не связанным с процессом производства
продукции.

) конфликт затрагивает отдельного работника и
социальную группу. Такой конфликт начинается с негативных отношений между
отдельными личностями, а группа представляет одну из сторон в конфликтном
взаимодействии. Конфликт будет действительно межличностным в том случае, если
работник (как конфликтующая сторона) считает, что вступил в конфликтное взаимодействие
не с группой, а с отдельными с членами. Так, подразделения организации и
социальные группы устанавливают для себя нормы поведения и объемы работ, и
каждый работник должен их соблюдать для того, чтобы органично войти в
неформальные группы, удовлетворяя тем самым свои потребности. Однако если
ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельного работника,
может возникнуть конфликт. В частности, если кто-то хочет заработать больше,
работая больше или перевыполняя норму, или кто-то желает работать меньше, чем
остальные, то в обоих случаях группа предпримет меры социального контроля и
давления против как «чрезмерного» усердия, так и резкого снижения интенсивности
труда.

Возможен конфликт между отдельным членом
организации и социальной группой, если он занимает позицию, отличающуюся по
ряду параметров от позиции группы. Например, на собрании руководителей
подразделений обсуждается вопрос об увеличении объема продаж. Большинство
считает, что этого можно добиться путем снижения цены. Но руководитель одного
из подразделений организации твердо убежден, что такая тактика может привести к
уменьшению прибыли и создаст впечатление на рынке, что продукт, производимый
организацией, более низкого качества, чем у конкурентов. В этом случае между
ним и другими руководителями возможен межличностный конфликт.

Межличностный конфликт может возникнуть на почве
должностных обязанностей руководителя, когда необходимо обеспечивать
соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры, присущие
данной организации. Если при этом руководитель принимает жесткие решения, не
популярные среди подчиненных, группа может выступить против решений
руководителя.

Выделяют следующие типы межличностных
конфликтов:

. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду
потребностей в достижении значимых целей трудовой деятельности. Например,
неправильное с точки зрения работника решение производственной проблемы, борьба
руководителей за дефицитные ресурсы, несправедливое вознаграждение со стороны
руководителя и т.д. Все эти конфликты касаются только сферы трудовых
взаимоотношений.

. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду
личностных потребностей связанных напрямую с производственной деятельностью. К
конфликтам этого типа относятся конфликты из-за «несправедливого» распределения
заданий между работниками, претендующими на определенную должность при наличии
одной вакансии, и т.д.

. Конфликты, связанные с контролем за
соблюдением групповых или организационных культурных норм, возникают, когда
работник занимает позицию, отличающуюся от позиции группы; следует нормативным
образцам, отличающимся от групповых нормативных образцов; не выполняет
нормативные требования, связанные с его статусом в организации, и т.д.

. Личные конфликты, связанные с несовместимостью
ценностей, установок, ориентации отдельных членов организации, не связанных
непосредственно с производственным процессом в организации.

Причина — это первичный толчок для развития
конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой
точки зрения она представляет собой как бы оправдание собственных действий
членов организации, втянутых в конфликт, и в то же время — источник постоянной
подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией (С.С.Фролов).

Участники конфликта практически всегда
воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости,
обиды, неудовлетворенности (это вовсе не означает, что сам конфликт будет
эмоциональным, нерациональным). Эмоциональный оттенок обусловливает
непредсказуемость течения даже рационального конфликта и часто не позволяет
осмыслить и устранить его причины.

В возникновении конфликтов можно выделить две
стороны — объективную и субъективную. Объективное начало в возникновении
конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются
люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности —
такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т.е.
объективно являются той почвой, на которой легко возникают напряженные
ситуации. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроя,
характеров, сложившихся в коллективе отношений и наших призывов к
взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно
велика. Не редко конкретные ситуации создают своего рода преграды на пути
удовлетворения наших устремлений и желаний. Со многими из них мы миримся,
считая их естественными и неизбежными. Проблема начинается тогда, когда эти
преграды вызывают у нас протест: принятое решение кажется ошибочным, поведение
кого-то из коллег неприемлемым, оценка нашего труда неправильной и т.д.

Начало конфликта связано с тем, что человек
пытается доказать свою точку зрения, приводит аргументы в пользу своей позиции,
переубеждая оппонента. Кто является этим оппонентом? Конкретный человек или —
реже — группа людей протеста: руководитель, принявший соответствующее решение,
работник, который подвел своих товарищей, и так далее. Оппонентом может также
оказаться человек, на которого вступающий в конфликт возлагает ответственность
за создавшуюся ситуацию, хотя мера его «вины» проблематична.

Причинами, влияющими на возникновение
конфликтных ситуаций в организациях, могут быть:

. Распределение материальных благ и ресурсов
даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно
решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными
группами, чтобы наиболее эффективным образом достичь целей организации.

. Распределение социальных благ, выраженных в
престиже, в оценке значимости человека или социальной организации, в социальной
поддержке.

З. Различие или пересечение интересов членов
организации. В данном случае интерес рассматривается как актуализированный
мотив, возникающий у отдельного работника или социальной группы. Актуализация
мотива происходит в результате появления реальных потребностей. Например,
работники одного отдела организации рассчитывают на вознаграждение за
разработку перспективного проекта; в то же время и работники другого отдела
организации также предполагают получить значимое вознаграждение, если в производство
примут их проект. Столкновение различных интересов приводит к блокаде
потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления
агрессии — и к конфликту.

. Различные формы экономического и социального
неравенства. Следует сказать, что само неравное распределение ценностей
(вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между
отдельными членами организации, группами и подразделениями служит лишь
основанием для возникновения конфликта. Самым важным моментом, провоцирующим
возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует
считать осознание членами организации несправедливости распределения
вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений
власти — подчинения). Нередко даже полное неравенство в распределении
вознаграждений (например, когда руководители получают заработную плату в не
сколько раз больше, чем подчиненные, и пользуются льготами, не доступными
подчиненным), а также при фактически властном произволе в отношении к
подчиненным члены организации считают такое состояние дел вполне естественным,
они не осознают блокирования их важнейших потребностей, и конфликтная ситуация
не создается.

. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта
существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от
другого человека или группы. На пример, руководитель производственного
подразделения может объяснить низкую производительность своих под чиненных
неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование.
Руководитель ремонтной службы может винить кадровую службу, что не взяла на
работу новых рабочих, в которых нуждались работники.

. Различия в представлениях и ценностях.
Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов
организации. Так, одни работники считают ценностью интересную и содержательную
работу, а другие ориентированы только на получение воз награждения любым
способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной
деятельности может привести к конфликту.

Существуют несовместимые ценностные ориентации,
обладатели которых практически всегда испытывают напряженность, потенциально
агрессивны, являются потенциальным источником возникновения социального
конфликта в организации. К таким несовместимым ориентациям можно отнести
нацеленность на свободу поведения при осуществлении своей деятельности и
жесткий всеобъемлющий контроль; ориентацию на использование собственных сил и
на помощь и вмешательство извне и т.д.

. Различия в манере поведения и жизненном опыте.
Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и
социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества
между представителями различных подразделений.

. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая
передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она
может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или
группе понять ситуацию с точки зрения других.

Конфликты могут иметь как рациональную, так и
эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами
на основании:

• целенаправленного воздействия на причины и
условия конфликта;

• изменения установок и ценностных ориентаций
соперников.

Организационные способы управления конфликтом
характеризуются целенаправленным воздействием управленческих органов на
подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание
придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель
таких воздействий — ослабление конфликтных взаимодействий или локализация
конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к
сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного
способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или
эмоциональный) и его причин. Основными организационными способами разрешения
конфликта являются следующие:

. Образование подгрупп внутри конфликтующих
сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд
автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Смысл этого
приема — снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном
формировании подгрупп члены каждой из них будут идентифицировать себя только со
своей подгруппой, осознавать себя членами подгруппы, отделенными от других
подгрупп. В конечной счете это приводит к ослаблению целеустремленности в
конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в
конфликте. Такой способ управления конфликтом час то применяется для уменьшения
интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.

. Введение независимых контролирующих элементов,
когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или
независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими
сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной
ситуации (характера причин, остроты или длительности) такое управление может
преследовать цели:

• затягивания времени для прохождения
критической точки конфликта, после чего возможно более эффективное воздействие
на соперников;

• поиск компромисса на основе переговоров членов
не зависимой группы со всеми участниками конфликта.

. Замена лидеров или руководителей отдельных
групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные
взаимодействия, как правило, приводит к на рушению координации действий в
отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание
исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода
из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать
интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого
воздействия на поведение членов организации.

. Перемещение членов организации из одной
структурной единицы в другую. Этот исключительно организационный способ
заключается в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно
учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую достаточно
разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы
снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.

. Изменение содержания труда. При использовании
данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение
работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень
редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его
интенсивности, прохождение критической точки конфликта.

Как и в любой другой фирме, в нашей организации
происходят конфликты. Например, рассмотрим две конкретные конфликтные ситуации.

Первая, это межличностный конфликт, который
произошёл между двумя моими коллегами. Носил он личностный характер, произошёл
он из-за несовместимости характеров между ними. Конфликт носил агрессивный
характер поведения (взаимная неприязнь). Для разрешения этого конфликта
необходимо распределить их на разные виды работы, в разные кабинеты. Так как
они не будут работать вместе, то в рабочее время не будет возникать конфликтов
между ними.

Вторая, внутриличностный конфликт, относится он
к ролевым конфликтам, произошёл он между моей коллегой и начальником. Начальник
был неудовлетворен её работой. Для того чтобы разрешить данный конфликт
сотруднице необходимо справляться со своей работой, или нужно найти замену
данному работнику.

Исследование степени конфликтности

1	Рвется в спор	7	6	5	4	3	2	1	Уклоняется от спора
2	Свои доводы сопровождает тоном, не терпящим возражения	7	6	5	3	2	1	Свои доводы сопровождает извиняющимся тоном
3	Считает, что добьется своего, если будет рьяно возражать	7	6	5	4	3	2	1	Считает, что проигрывает, если будет рьяно возражать
4	Не обращает внимания на то, что другие не понимают доводов	7	6	5	4	3	2	1	Сожалеет, если видит, что другие не понимают доводов
5	Спорные вопросы осуждает в присутствие оппонентов	7	6	5	4	3	2	1	Рассуждает о спорных проблемах в отсутствие оппонентов
6	Не смущается, если попадает в напряженную обстановку	7	6	5	4	3	2	1	В напряженной обстановке чувствует себя неловко
7	Считает, что в споре надо проявлять свой характер	7	6	5	4	3	2	1	Считает, что в споре не нужно демонстрировать свои эмоции
8	Не уступает в спорах	7	6	5	4	3	2	1	Уступает в спорах
9	Считает, что люди легко выходят из конфликта	7	6	5	4	2	1	Считает, что люди с трудом выходят из конфликта
10	Если взрывается, то считает, что без этого нельзя	7	6	5	4	3	2	1	Если взрывается, то вскоре ощущает чувство вины

Оценка данных:

Результаты тестирования, моей степени
конфликтности (мои ответы) — было
набрано 32 балла, график № 1.

Результаты тестирования, моей степени
конфликтности (ответы коллеги) — было
набрано 40 баллов, график № 2.

Вывод: Я набрала средний балл за степень
конфликтности, исходя из этого, можно сделать вывод о том, что я не склонна к
конфликтам.

График № 1.

График № 2.

Заключение

Использование фирмой в своей деятельности
групповой структуризации в целом дает положительный эффект. Необходимо добиться
такого состояния системы, при котором группа двигалась бы в направлении,
определенном целями фирмы. При осуществлении оперативного руководства в группе
всегда необходимо учитывать состав команды и персональные возможности каждого.
Прогноз ситуации и предупреждение возможных конфликтов, а также создание
адекватной системы мотивации и делегирования, использование неформальных
каналов связи и поступающей по ним информации — все это первостепенные задачи
менеджера, желающего, чтобы подконтрольная ему группа с максимальной отдачей.
Жизнь группы — процесс динамичный, и отслеживание изменений и метаморфоз также
позволит увеличить продуктивность работы или минимизировать степень
конфликтности. Члены команды не должны подстраиваться под кого-то одного, но
обязаны иметь способность к конструктивному диалогу и разумному компромиссу.

Очень важно учитывать психологический и
социально-психологический аспекты в жизнедеятельности группы, выполняемые тем
или иным членом команды групповые социальные роли.

Список используемой литературы

1.
Современный менеджмент: теория и практика — СПб: Питер, 2000. — 416 с.: ил.

.
Управление организацией: Учебник/ под ред. А.П. Поршнева, З.П.Румянцевой,
Н.Соломатина. — М.: Инфра-М,2000

.
Розанова В.А. Психологические основы предпринимательской деятельности
руководителей. //Управление персоналом. — 1998. -№11.

.
Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление
персоналом. -1997.-№8.

.
Конфликтология. Учебное пособие. Ростов н/Д, 2000.

.
Основы менеджмента: Учебное пособие под ред. А.А.Радугина. М., 1997.

.
Психология и этика делового общения / Под ред. В.Н. Лавриненко. М., 2000.

.
Фролов С.С. Социология организаций. — М., 2000.

9.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. — М.: Юристъ, 1998.

.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд.-М.1999.

.
Семь нот менеджмента — М.: ЗАО «Журнал Эксперт»,1998.

.
Десслер Г. Управление персоналом, — М.1997.

Содержание.

1. Стили руководства.

2. Подходы к руководству людьми.

3. Авторитарный стиль руководства.

4. Демократический стиль руководства.

5. Смешенные стили руководства.

6. Либеральный стиль руководства.

7. Список литературы.

Стили руководства.

Власть дается ролью, выполняемой в организации. Власть реализуется через законодательные требования, принуждение, вознаграждение, экспертное мнение (власть эксперта – это вера в разумное мнение), убеждение (наиболее эффективный способ), лидерские качества руководителя. Сила не есть право, а способность заставлять события происходить по заданному плану.

Стиль руководства – это сочетание методов выработки и реализации управленческих решений. Стиль вырабатывается под влиянием природных качеств человека, опыта практической работы, обучения, самовоспитания. Некоторые черты стиля управления неотделимы от характера, другие приобретаются в ходе трудовой деятельности.

Теория особенностей базируется на условии, что все удачливые руководители обладают исключительными личными качествами, которые и позволяют им добиваться успехов.

Теория ситуации рассматривает управленческие возможности человека в связи со сложившимися условиями.

В неординарной ситуации человек способен проявить скрытые лидерские качества. Руководство может быть определено как желание человека доминировать в той области, где он чувствует себя наиболее уверенно.

Выделяются следующие типы руководителей:

· Дистанционный руководитель предпочитает не сближаться с подчиненными, стремясь сохранить авторитет и высоту положения.

· Контактный руководитель стоит тесные взаимоотношения, предпочитает эмоциональные контакты.

· Целеполагающий руководитель предпочитает постановку целей деятельности.

· Проблемно-ориентированный руководитель выбирает постановку проблем и представляет свободу при их разрешении.

· Делегирующий руководитель стремится к передаче своих полномочий подчиненным.

Стиль руководства оказывается реальным способом управления. Можно обозначить следующие схемы действий руководителя:

· Самостоятельно принимает и объявляет решение;

· Предлагает варианты решения подчиненным сотрудникам;

· Предлагает новые идеи и организуют обсуждение, а зачем выбирает вариант решения;

· Определяет условия и поручает принять решение персоналу;

· Делегирует решение проблемы персоналу.

Наиболее общая характеристика предусматривает разделение на авторитарный и демократический стили руководства. Авторитарный стиль руководства используется в следующих ситуациях:

· Сотрудник не любит работать;

· Он избегает работы;

· Его следует принуждать, контролировать, направлять;

· Сотрудник предпочитает, чтобы им руководили;

· Он избегает ответственности;

· Сотруднику необходима безопасность.

Демократический стиль приемлем в ситуации, если:

· Работа считается естественной обязанностью;

· Сотрудник способен к самоуправлению;

· Стремится к ответственности;

· Наделен чувством рационализма;

· Проявляет стремление к труду.

В данной ситуации менеджер полностью доверяет подчиненным, привлекает их к участию в работе по определению целей организации и контролю за их достижением.

Более детальная классификация стилей управления, основывающаяся на учете интересов производства и персонала, предусматривает выделение пяти видов руководства: авторитарного (интересы производства ставятся выше интересов персонала); демократического (идеального); компромиссного;либерального (минимальный учет интересов производства); дезорганизации (фактического устранения от руководства).

Ренсис Ликерт систематизировал существующие стили управления следующим образом:

· Эксплуататорско-авторитарная система навязывается подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, основная ответственность лежит на высших уровнях менеджмента, системы коммуникации между работниками неразвиты;

· Благожелательно-авторитарная система предполагает снисходительное отношение и опеку персонала среднего звена; опеку, повышенную ответственность высшего уровня менеджмента, мотивацию вознаграждением, групповую деятельность в ограниченных рамках;

· Консультативная система реализуется при условии, если руководитель верит (хотя бы в малой степени) в возможности работников, мотивация осуществляется за счет вознаграждения, персонал принимает некоторое участие в выработке решений и несет частичную ответственность, коммуникации достаточно развиты;

· Система группового участия предполагает полное доверие подчиненным, мотивацию, опирающуюся на оценку степени достижения целей, широкого развитые коммуникативные связи, значительный объем бригадной работы, полную ответственность персонала.

Управленческая «сетка Блейка – Мутона» классифицирует стили управления по двум областям – люди и производство – сферам, требующим к себе постоянного внимания со стороны менеджера. На основе сочетания двух факторов, характеризующих отношение руководства к персоналу и к производству, и классификации каждого фактора по трем ступеням – низкой, средней и высокой в управленческой сетке выделяются девять стилей управления:

· Менеджмент «низкая – низкая» – «обнищавший» менеджмент, неэффективное исполнение обязанностей, индифферентные работники;

· Менеджмент «низкая по персоналу и высокая по производству» – менеджмент задач, невнимание к персоналу, отношение к работникам как к придатку машинного оборудования;

· Менеджмент «высокая по персоналу и низкая по производству» – менеджмент «кантри-клуба»: главное – хорошие отношения, неверие в значимость производства;

· Менеджмент «высокая – высокая» – бригадный менеджмент с высокой эффективностью и др.

Трехмерная классификация Реддина основана на учете следующих факторов: ориентация на задачи, на отношения, на эффективность собственной деятельности менеджера. Сочетание уровней данных факторов образует восемь стилей руководства:

· Администратор – ориентирован на решение существующих задач, поддерживает высокий уровень взаимоотношений, обеспечивает принятие эффективных решений;

· Соглашатель – обладает высокой степенью ориентации на определенные задачи и на отношения, применяет данные качества даже при отсутствии в этом необходимости, малоэффективен в своей деятельности, поддается влиянию;

· Доброжелательный автократ – обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой – на отношения, знает, чего хочет и как добиться желаемого;

· Автократ – обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой – на отношения, демонстрирует названные качества даже в неподходящих ситуациях, невежлив, сомневается в других;

· Прогрессит – ориентирован на отношения, в тех случаях, когда позволяет ситуация, пренебрегает решением задач, полностью доверяет персоналу, озабочен развитием в сотрудниках личностных качеств;

· Миссионер – обладает высокой степенью ориентации на отношения и низкой – на задачи, проявляет названные качества даже в неподходящих ситуациях, малоэффективен в деятельности, стремится к гармонизации окружающего;

· Бюрократ – заинтересован прежде всего в соблюдении правил и процедур, слабо ориентирован на задачи и отношения, стремиться контролировать ситуацию с учетом собственной выгоды, эффективен в работе;

· Дезертир – слабо ориентирован на задачи и на отношения, пассивен и малоэффективен.

При выработке определенного стиля управления опираются на следующие типовые приемы:

· Обезличивание решений – при принятии непопулярных решений легче давать распоряжения от имени организации, что помогает не только принять решение, но и обеспечить его безболезненное восприятие подчиненными;

· Участие подчиненных – вовлечение подчиненных в процесс обсуждения вариантов решений, убеждение части персонала посредством сослуживцев, достижение общего убеждения в правильности предлагаемого варианта до утверждения окончательного решения в виде приказа на исполнение;

· Изменение не популярных решений – если решение не выполняется, лучше отступить и проанализировать ситуацию;

· Использование дисциплинарных мер – эффективность дисциплинарных взысканий зависит от того, насколько дорожат подчиненные своей связью с организацией;

· Снисходительность – постоянное незначительное отступление от общепринятых правил с целью создания доброжелательной атмосферы и установления контактов с подчиненными;

· Постоянство в действиях – последовательное принуждение к выполнению правил, установленных в организации. Хаотичность и непоследовательность в поведении руководителя могут вызвать разногласия и безверие у подчиненных;

· Информированность подчиненных – постоянное информирование о состоянии организации, принимаемых решениях, причинах основных действий, планах развития.

Подходы к руководству людьми.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и пр. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им.

До последней четверти ХХ столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. В его рамках условно можно выделить три периода.

1. Ранний технократизм исходил из того, что человек – придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4 – 5 лет; предельно упрощались операции и происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров).

2. Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма (антропологических, биомеханических и пр.), принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.

3. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэффективное использование возможностей работников.

В конце ХХ века все большую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не на абстрактного человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все больше нацелены на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное – развивать и совершенствовать себя.

Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях. Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями владельцев и высших менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными обстоятельствами.

В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство – это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения.

Сегодня в одной и той же фирме попеременно могут использоваться различные стили руководства, что получило в западном менеджменте название «метод двух шляп».

Авторитарный стиль руководства.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Суть его состоит в отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угрозы давление.

Чтобы наглядно представить себе такой стиль руководства, можно обратиться к словам полковника Скалозуба их грибоедовской комедии «Горе от ума»: «Я князь-Григорию и вам фельдфебеля в Вольтеры дам. Он в три шеренги вас построит, а пикните, так мигом успокоит»!

Понятно, что сотрудники относятся к такому руководителю негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для конфликтов.

При более мягкой, «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением (но, несмотря на их обоснованность, может поступить по-своему), представляет ограниченную самостоятельность. Наказания здесь также используются, но уже не так широко.

Применение авторитарного стиля хотя и обеспечивает высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Такой стиль применим тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют (как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно.

Концептуальной основой авторитарного стиля руководства является «Теория Х» Дугласа Марк-Грегора, излагающая взгляды Ф. Тейлора на работника индустриальной эпохи.

В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.

Однако Мак-Грегор считал, что подобное поведение вызвано не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, при которых людям приходилось жить и трудиться. А они до середины ХХ века были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах. На предприятиях зачастую преобладал тяжелый малоквалифицированный физический труд, а продолжительность рабочей недели намного превышала 40часов. Поэтому иного отношения людей к работе трудно было и ожидать.

Демократический стиль руководства.

Демократический стиль руководства, который обосновывается Мак-Грегором в «Теории Y».

Современная НТР во многом изменила прежнюю ситуацию. Большинство видов физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному, начинают выполнять машины под управлением самих же машин. Это, по мнению Мак-Грегора, неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе.

Труд становится столь же естественным, как игра или отдых, поэтому даже простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к работе. Последняя при соответствующих условиях может и должна служить источником удовлетворения, а вовсе не наказанием, которого бы люди старались избежать. Ее добровольное выполнение делает ненужными принуждение и внешний контроль, ибо человек может управлять своей деятельностью самостоятельно, направляя ее на достижение поставленной цели, что само по себе становится наградой за приложенные усилия.

Как считал Мак-Грегор, нормальный человек в обычных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее; стремление же избежать последней, недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности являются лишь следствием влияния окружающей действительности, а не спецификой человеческой природы.

Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации.

У демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную». В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно оказывают своему начальнику посильную помощь.

«Партисипативная» форма демократического руководства предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, привлекают сотрудников к постановке целей и контролю за их исполнением. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Смешенные стили руководства.

Исследования показали, что в условиях авторитарного руководства можно выполнить примерно в два раза больший объем, чем в условиях демократического, но ее качество, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический – при сложных, где на первом месте выступает качество.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких авторитарному и демократическому (каждый автор их называет по-своему, но в сущности различия между вкладываемым в их формулировки смыслом невелики).

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение любой ценой поставленной перед ним задачи, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимы и т.п., получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу.

Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь привлекает исполнителей к принятию решений, поощряет профессиональный рост и т.п., – ориентированного на человеческие отношения, или на подчиненных.

Такой, близкий к демократическому, стиль руководства способствует повышению производительности, дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим положением. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства во многом аналогичны авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако они ставятся в зависимое положение, что порождает их пассивность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.

Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный на работу, стили.

Либеральный стиль руководства.

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе, предпочтителен либеральный стиль руководства. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает), определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. В случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение.

Подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках представленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себе, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себе повышенных обязательств.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, которые не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

Таким образом принуждение уступает место убеждению, строгий контроль – доверию, подчинение – сотрудничеству, кооперации. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии», облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.

В то же время либеральный стиль легко трансформируется в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам менеджер при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Печальный пример этому – армейская «дедовщина», сообщения о проявлениях которой не сходят с экранов телевизоров и страниц газет.

В реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.

Для оценки эффективности каждого из стилей руководства армейский ученый Ренсис Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1.9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

Список литературы.

1. «Основы менеджмента» — В. Р. Веснин. – 3-е изд., доп. и испр., — М.: ООО «Т.Д. «Элит-2000»», 2003.

2. «Менеджмент: Учебник для вузов.» — В. В. Глухов – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2009.

3. Мескон М. и др. Основы менеджмента: Учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 720с.

4. Менеджмент: Учебное пособие/Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 255с. – (Серия «Высшее профессиональное образование: Менеджмент»).

5. Менеджмент. Практикум: учеб. пособие для студентов вузов. / Под ред. Л.В. Ивановой. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2006. – 191с. (Гриф Учебно-методического центра «Профессиональный учебник»)

6. Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах: Учебное пособие / В.В. Лукашевич. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 224 с.

Введение

Основная часть

1. Понятие стиля руководства

2. Классификация стилей руководства

Заключение

Список литературы

В связи с быстрым темпом роста фирм и увеличением их в количестве, возникает проблема эффективного руководства и управления человеческими ресурсами. Выбор руководителя какого-либо определенного стиля и способности влиять на подчиненных для эффективного достижения целей организации является самой актуальной темой на сегодняшний день.

Современный руководитель, эффективно управляющий предприятием, должен не только успешно осуществлять финансовую или хозяйственную деятельность, но и правильно организовать и направить действия персонала, что в свою очередь может привести к определенному стилю руководства.

На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть, деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации. Умение руководить — это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Осознание проблемы, построения эффективной системы управления предприятием, на сегодняшний день, особенно важно, поскольку меняется сам подход к управлению предприятием в целом и всех его элементов.

Актуальность этого вопроса в современных условиях очевидна. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении.

При освещении отдельных вопросов в настоящей работе были использованы соответствующие, прямо или косвенно связанные с предметом исследования материалы, опубликованные в периодических изданиях. В частности, в работе использованы труды (в первую очередь – в области менеджмента) таких видных ученых и практиков, как: В.Р. Веснин, И. Н. Герчикова, В.В. Глухов, А.П. Егоршин, Р.Л. Кричевский, А. Маслоу, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, В.Г. Янчевский и др.

Таким образом, стиль руководства — это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными .

Концепция стилей руководства получила интенсивное развитие после второй мировой войны. Однако и до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом нерешенных проблем. Назовем главные из них:

1) трудности при определении эффективности стиля руководства. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей;

2) сложность установления причинно-следственных связей между стилем руководства и эффективностью его использования. Обычно стиль руководства рассматривается как причина достижения определенного следствия — производительности сотрудников. Однако такое, казалось бы, лежащее на поверхности причинно-следственное отношение не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждает руководителя к использованию определенного стиля;

3) изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили руководства обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условиях, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени и сотрудники, и руководитель могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль неэффективным, а оценку его использования — недостоверной.

Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили руководства являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства.

Определить стиль руководства можно двумя способами, считает В.В.Глухов :

1) посредством выяснения особенностей индивидуального стиля руководства, который использует начальник по отношению к подчи-ненным;

2) с помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.

В настоящее время существует целый ряд теорий об основах формирования управленческих стилей. Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные», т.е. обусловленные одним каким-то фактором, и «многомерные», т. е. учитывающие два и более обстоятельств при построении взаимоотношений «руководитель — подчиненный», стили управления .

«Одномерные» стили управления. К ним относятся: авторитарный (или директивный), демократический и либерально-попустительский.

Предпосылки построения различных «одномерных» стилей управления содержатся в теориях «X» и «Y» Дугласа Мак-Грегора. Так, согласно теории «X», люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому они предпочитают быть руководимыми, не брать на себя ответственности и искать защиты сильных. Чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний.

Однако, по мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй половины XX в. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его поведение отражается уже другой теорией — «Y». В соответствии с ней в таких условиях люди готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней. Если их приобщить к целям фирмы, они охотно включаются в процесс самоуправления и самоконтроля, а также в творчество. И такое приобщение является функцией не принуждения, а вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.

«Многомерные» стили управления. Они представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними. В моделях, отражающих различные подходы авторов к пониманию проблемы воздействия внешних факторов на поведение руководителя и подчиненных, делается попытка определить различные стили управления с помощью различных переменных факторов. В своем влиянии они создают ту или иную ситуацию. Задача руководителя состоит в том, чтобы понять, какие методы и способы воздействия на подчиненных необходимо применять для достижения эффективности в каждой конкретной ситуации. Модели ситуационного управления имеют существенные различия по набору рассматриваемых стилей управления, ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними, а также по определению эффективности самого руководства.

В своей практической деятельности руководитель не должен использовать один стиль руководства. Он должен постоянно корректироваться в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но также атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, например, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Коллектив представляет собой совокупность индивидов, существенное влияние на формирование внутренней психологической ситуации в коллективе оказывает развитие личности.

Руководитель не может не оказывать влияние на психологическую сферу группы. Кроме того, создание положительного климата в коллективе является его непосредственной обязанностью.

Совершенно очевидно, что ни авторитарного, ни демократического стиля управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю.

Тем не менее, в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления.

1. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. – СПб.:СпецЛит, 2000. – 700 с.

2. Капитонов Э.А., Зинченко Г.Г., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика. М.: Альфа-Пресс, 2005. – 352 с

3. Климович А.К. Основы менеджмента/ Учебное пособие – Минск: Дизайн Про, 2003 – 160 с.

4. Курс менеджмента: Учеб. пособие для студентов вузов/ Под ред. Д.Д. Вачугова – Ростов н/д: Феникс, 2003. – 512 с.

5. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. В.И. Подлесных – СПб.: Бизнес-пресса, 2002. – 472 с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. – М.: Дело, 1999. – 800 с.

7. Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учеб. Пособие – Мн.: Тетра Системс, 2004. – 224 с.

МИНИСТЕРСТВО ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ

Кафедра: «Психология»

Контрольная работа по теме:

«Стиль управления и стиль руководства: психологическая характеристика»

г. Хабаровск, 2012 год

Введение

Возникновение понятия Стиль руководства» и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами, происходившими в тридцатые — сороковые годы 20 века. Постепенно сложилось так, что классическими стали считаться деление на три стиля Успех любого предприятия зависит от многих факторов, таких как решение финансовых вопросов, организация производственного процесса, подбор персонала, но не менее важное значение имеет стиль управления, выбранный руководителем. От того, сможет руководитель организовать людей на то, чтобы добиться необходимых результатов и одновременно, чтобы подчиненные были удовлетворены своей работой, своим положением на фирме зависят конечный результат работы. Рассматриваемый вопрос имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

1. Традиционные подходы к стилям управления. Краткая характеристика основных стилей управления

Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский. Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический).

Авторитарный стиль руководства предполагает концентрацию монопольной власти в руках руководителя, единоличное принятие решений, определение лишь непосредственных задач (перспективные цели не доводятся) и способов их достижения. Характерные черты авторитарного стиля:

догматичность руководителя;

отсутствие доверительности к подчиненным;

запреты;

жесткая требовательность к подчиненным;

угроза наказания;

позиция руководителя — вне коллектива;

связи между подчиненными сведены до минимума и проходят, как правило, — под контролем руководителя;

официальная дистанция между руководителем и подчиненными;

мелочная опека;

оценка носит субъективный характер;

эмоции в расчет не принимаются;

расходуется много времени и энергии на поиск и «распекание» виновных. Авторитарный руководитель ориентируется на формальную власть и применение прав, вытекающих из нее, на нем замкнута вся деловая информация, мнение руководителя решающее, деловые распоряжения краткие, в общении преобладает официальность, тон неприветливый. Такой стиль в сочетании с особыми чертами характера приводит к нетерпимости к любым возражениям и предложениям подчиненных, которые расходятся с его личным мнением, унижению человеческого достоинства и проявлению грубости в общении с подчиненными. Рассматривая проявления авторитарного стиля управления на практике, можно обнаружить две крайности. Авторитарный стиль, реализуемый руководителем в режиме собственных ощущений, можно описать с помощью метафор: «Я командующий» или «Я отец». При позиции «Я-командующий» властная дистанция очень велика и в организации усиливается роль процедур и правил. При позиции «Я отец» сильная концентрация власти в руках сохраняется, но при этом большую роль в его действиях играет забота о своих подчиненных и ощущение ответственности за условия их существования, настоящее и будущее. Авторитарный стиль руководства создает напряженность в коллективе, когда повышается квалификационный уровень работников и возникает их стремление к самостоятельности. Авторитарный стиль неизбежен в ситуациях, близких к экстремальным и кризисным, а также оправдан в коллективах с неразвитыми материальными и высшими потребностями.

Демократический стиль руководства предполагает делегирование части задач из сферы деятельности руководителя вместе с необходимыми полномочиями подчиненным, выработку коллективных решений с участием непосредственных исполнителей, умение ценить мнение подчиненных. Характерные черты демократического стиля:

не монополизируется информация, она максимально открыта и доступна всем членам коллектива;

инструкции выдаются в форме советов;

предоставляется возможность подчинённым самим выбирать наилучший способ решения возникающих проблем;

руководитель остается доступным для дискуссий, обсуждений предложений и консультаций;

позиция руководителя — внутри коллектива;

оценка носит объективный характер;

побуждение в сотрудниках чувства собственного достоинства;

способствование повышению инициативы, активности и самостоятельности;

товарищеский тон

Руководители демократического стиля хотя в пользуются формальной властью, но серьезные административные наказания применяют редко, практикуют замечания в порицания в конструктивной и неоскорбительной форме. Демократический стиль имеет своей главной чертой наличие постоянного контакта с людьми, поощрения самостоятельности. При этом стиле руководства отсутствует агрессивность в отношениях друг к другу, поощряется творчество, дружелюбие. Его следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности. Однако немало ситуаций, когда ориентированный на человека демократичный стиль не приводит к росту удовлетворенности. Например, в ситуациях, когда исполнители действуют на уровне более низких потребностей. Участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Демократический стиль на практике может реализоваться в системе следующих метафор: «равный среди равных» и «первый среди равных». Вариант «равный среди равных» — это стиль отношений между сотрудниками, когда необходимые обязанности по координации действий в организации выполняет кто-то из сотрудников при отсутствии должности руководителя (директора, начальника отдела, заведующего лабораторией и т. д.). Вариант «Первый среди равных» — реализуется в организациях, где доминирует культура деятельности и отношений. В этом случае руководитель признает профессионализм подчиненных, их право на автономию и видит задачу в основном в координации деятельности подчиненных. Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Но она, как и высокий моральный дух, не всегда увеличивает производительность. Низкая текучесть кадров необязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.

Либеральный стиль руководства предполагает такую позицию, при которой каждый сотрудник вносит свой творческий вклад в решение общей задачи. Такие руководители полагаются на своих подчиненных, предоставляя им возможность устанавливать свои собственные цели и способы их достижения. В крайнем случае достигается соглашение о конечной цели деятельности и ограничениях, в рамках которых необходимо их достичь. И если такое соглашение руководителя с подчиненными по обоим направлениям (целям и ограничениям) достигнуто, руководитель разрешает им принимать решения самостоятельно и только изредка контролирует их действия. Руководитель либерального стиля понимает свою задачу в том, чтобы облегчить работу своих подчиненных путем предоставления им необходимой информации и действовать главным образом в качестве посредника с внешним окружением. Данный стиль руководства эффективен в коллективах работников с высоким уровнем знаний, умений, навыков, с потребностями в независимости, в творчестве, и в большей степени свойственен научным и проектным организациям. В то же время свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе. Негативные последствия либерального стиля руководства проявляются:

в слабом закреплении обязанностей и ответственности;

в полном согласии с мнением подчиненных;

в панибратских отношениях с ними;

в непредсказуемых ситуациях и конфликтах во внутриколлективных отношениях;

в состоянии неуверенности и отсутствии целеустремленности работников.

Негативное проявление либерального стиля проистекает не из стремления способствовать большей самостоятельности подчиненных, а скорее из недостаточной способности руководителя ставить четкие цели, давать четкие указания, поощрять за заслуги и делать замечания. Любой стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий:

если он приводит к повышению производительности;

если высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности. Люди испытывают удовлетворенность благодаря высокой результативности, которая вознаграждается. Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку. В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное. Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными. Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

К основным стилям управления относятся: демократический, кооперативный, ограниченное участие, бюрократический, невмешательский и благожелательный деспот.

Демократический — отражает систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное взаимопонимание между администратором и членами коллектива. Педагоги и администраторы вместе работают над целями, задачами, планами, методикам и проблемами. Решения принимаются всеми членами коллектива, и ответственность принимают на себя все члены группы.

Кооперативный — часть полномочий по управлению передана коллективу. Комитет — это тот орган, который наиболее часто используется для функционирования кооперативного стиля руководства. Обычно вопросы управления являются постоянными обязанностями членов комитета. Например, решение вопросов распределения заработной платы может принимать коллегиальный орган-комитет. Этот стиль имеет варианты: -коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера); -консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно);

совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Ограниченное участие — незначительная часть управленческих функций делегируется персоналу. Специальным рабочим группам предлагается решить вопросы планирования и дать рекомендации. Однако, конечное решение никогда не поручается комитету, принимающему участие в рассмотрении какой-либо проблемы.

Бюрократический — при этом стиле управления почти нет места сотрудничеству или даже ограниченному участию кого-либо. Обычно основным источником управленческих решений являются официальные документы, справочники, правила или другие руководства к действию. Место в занимаемой структуре — это главное, и власть непосредственно связана с занимаемым местом. Здесь превалируют традиция и стабильность, изменения редки: конечно, они никогда не устанавливаются снизу.

Невмешательский — это хаотичный подход администратора, который, как страус, прячет голову в песке в затруднительных ситуациях. Он позволяет каждому члену коллектива вести себя так, как ему удобно, не заботясь об объективной оценке или последствиях. Он не способствует выработке коллективных решений и не может принять на себя ответственность в трудной ситуации. Подчиненные ничего не знают о способах контроля. Каждый сам решает свои проблемы или терпит неудачу.

Благожелательный деспот — этот администратор обычно улыбается, слушает вас (или делает вид, что слушает), а затем поступает, как считает нужным. Он обычно говорит: «Я слушаю Вас», «Мы, может быть, примем Ваше предложение». Не потребуется много времени для того, чтобы обнаружить, что это лишь отговорки.

. Современные подходы к проблеме стилей и типов управления: теория рационального управления, вероятностная теория управления, теория лидерства.

Теория рационального управления.

Опираясь на экспериментальные разработки американских специалистов в области менеджмента, японский исследователь Т. Коно выдвинул концепцию «рационального» управления. В своей книге «Стратегия и структура японских предприятий» он выделил и описал четыре типа управления:

новаторско-аналитический;

новаторско-интуитивный;

консервативно — аналитический;

консервативно — интуитивный.

По мнению Т. Коно именно новаторско-аналитический тип управления является наиболее эффективным, ибо он способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Чем же характеризуется этот тип? Он включает в себя следующие элементы поведения менеджера:

преданность организации (фирме);

энергичность и новаторство;

чуткость к новой информации и идеям;

генерирование большого числа идей и инициатив;

быстрое принятие решений;

хорошая интеграция коллективных действий;

четкость в формировании целей и установок;

готовность учитывать мнение других;

терпимость к неудачам.

Хотя сам Т. Коно считал этот тип управления разновидностью «соучаствующего» руководства, многие исследователи склонны считать, что речь в данном случае может идти о рациональном типе управления. Исповедующего этот тип менеджера нельзя назвать ни демократом, ни автократом. Скорее это человек, в поведении которого элементы технократизма соседствуют с широким видением ситуаций, и умением работать с людьми. Таким образом, с точки зрения Т. Коно, эффективное управление есть рациональное управление, а новаторско — аналитический тип управления наиболее эффективен (рационален). Есть ли жесткая зависимость между рациональностью управления и его эффективностью? В реальной управленческой практике многое зависит от ситуации, от умения руководителя привлечь на свою сторону сотрудников, привлечь их к участию (соучастию) в процессе управления. Это обстоятельство стало определяющим в концепции «соучаствующего управления», к анализу которого мы приступаем.

Вероятностная теория управления.

Эта концепция исходит из следующих очень важных предпосылок: Стиль управления всегда соотнесен с эффективностью функционирования возглавляемого руководителем коллектива;

Связь между стилем (типом) управления и эффективностью обусловлена целым рядом параметров (особенностями коллектива и его членов, спецификой решаемых задач и т.д.), придающих ей вероятностный характер. Суть вероятностной модели управленческой эффективности, разработанной известным американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Ф. Фидлером, сводится к следующему:

Эффективность управления (вне зависимости от стиля или типа) опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Любая ситуация может быть представлена как совокупность трех основных параметров:

степенью благоприятности отношений руководителя с подчиненными;

величиной власти (влияния) руководителя в группе (его возможности в контроле за действиями подчиненных и использовании различных видов стимулирования);

структурой групповой задачи (включающей в себя четкость поставленной цели, путей и способов ее решения и т.д.)

Совокупная количественная оценка всех этих параметров позволяет судить о величине степени ситуативного контроля руководителя над ситуацией. Как соотносятся между собой стили управления и «вероятностная модель»?

Целым рядом экспериментальных исследований было доказано, что руководитель авторитарного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким и низким ситуативным контролем, а руководитель-демократ — в ситуациях со средним ситуативным контролем. Так что сам по себе ситуативный контроль, даже если он очень высок, не может быть показателем эффективности. Управление может быть эффективным как при высоком, так и при низком ситуативном контроле. С другой стороны, даже при высоком ситуативном контроле управление может быть и неэффективным. А это означает, что эффективность управления не определяется ситуативным контролем. Степень ситуативного контроля не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Это привело исследователей к выводу о том, что критерии эффективности управления лежат в области психологии и могут быть выражены в формуле: эффективное управление = эффективный руководитель.

Теория лидерства.

Эта теория родилась в результате многолетних наблюдений американских психологов, которые, стремясь понять, что такое эффективное управление, вели наблюдения, записывали и анализировали как эффективные и неэффективные менеджеры выполняют свои ежедневные задачи. После обработки полученных данных был получен ошеломительный результат: эффективен только тот руководитель, который обладает таким управленческим качеством как лидерство. Только лидер может быть эффективным управлением вне зависимости от стиля управления, особенностей задачи и других условий. Авторы теории определяли лидерство как способность использовать имеющиеся ресурсы (в том числе и человеческие) для получения результата. Так лидерство стало предметом психологического анализа. В настоящее время существует достаточно большое количество концепций лидерства. Однако, теория «ситуационного лидерства», которую мы будем сейчас рассматривать, является классической и имеет самое прямое отношение к управленческой деятельности. В чем суть теории? Авторы теории П. Херси и К. Бландэд исходили из следующих позиций. Лидерство есть способ взаимодействия руководителя и коллектива. Однако далеко не любой способ взаимодействия личности и группы является лидерством. Лидером будет только тот руководитель, чей стиль руководства в наибольшей степени подходит, соответствует уровню развития группы. Существует четыре уровня (стадии) развития группы. Каждая группа, при условии умелого руководства ею, может достичь самой высокой стадии своего развития. Каковы эти стадии?

группа, не способная и не желающая работать (А уровень);

группа, восприимчивая (частично желающая), но не способная работать (Б уровень);

группа, желающая и частично способная работать (В уровень);

полностью способная и желающая работать (Г уровень).

Каждому уровню развития группы соответствует подходящий для нее стиль управления. Этот соответствующий уровню зрелости группы стиль не только является самым эффективным для управления ею, он создает предпосылки для развития группы, для перехода ее на более высокий этап развития. Существует четыре основных стиля управления:

«Указывание» (для группы А уровня);

«Распределение» (или «популяризация») (для группы Б уровня);

«Участие в управлении» (для группы В уровня);

«Передача полномочий» (для группы Г уровня);

. Психологический портрет современного руководителя.

Психологические качества руководителя позволяют ему устанавливать и поддерживать хороший деловой и психологический контакт с подчинёнными вышестоящими и нижестоящими руководителями и общественными организациями, а так же создавать благоприятный психологический климат и настрой в коллективе. К числу основных социально-психологических качеств следует отнести:

чувство коллективизма

коммуникабельность

инициативность

самообладание

чувство эмпатии

Чувство коллективизма основано на глубоком понимании коллективной природы общества, его производства. Это чувство коллективизма как социально-психологическая категория, как органическое свойство личности. Если руководителя отсутствует это свойство, то это не может способствовать формированию у него других позитивных социально-психологических качеств.

Коммуникабельность — способность руководителя легко и быстро входить в деловой и психологический контакт с людьми, что позволяет оперативно решать вопросы, требующие его личного участия, а также умение достоверно доносить информацию. Словом, для руководителя важно уметь находить правильные взаимоотношения с подчинёнными, взять верный тон общения. Подчинённые должны чувствовать себя не слепыми исполнителями воли руководителя, а соучастниками общего процесса. И здесь искусство руководителя состоит в том, чтобы уметь быть старшим среди равных. А это значит, что он прежде всего должен использовать методы разъяснения, убеждение и лишь в крайнем случае — властные методы.

Инициативность. Это понятие очень многогранно. Это и выдвижение новых идей по совершенствованию производства труда и управления, и улучшение бытовых условий подчинённых, и совершенствование методов воспитательной работы, и многое другое. Особенно велико значение этого качество в век научно-технической революции. Инициатива должна быть направлена на поиски и использование наилучших методов реализации государственных планов и программ, а также быть своевременной и реально осуществимой.

Самообладание является очень важным качеством руководителя в его отношениях с людьми. Самообладание помогает руководителю успешно разрешать конфликты, возникновение которых практически неизбежно. Руководитель, который не может держать себя в руках, не может вызывать чувство доверия у подчиненных.Рассудительность, умение убеждать людей, найти справедливое решение в интересах дела и восстановление нарушенного нормального психологического климата в коллективе все это и составляет непреходящую ценность качества самообладания.

И осталось сказать о чувстве эмпатии, т.е. сочувствие, сопереживании, умении поставить себя на место другого. Без них сегодня не прожить никому, а уже тем более руководителю. Вот это совокупность социально-психологических качеств, которыми должен соответствовать современный руководитель. Он является эталоном, которому осознанно или неосознанно подражают подчиненные. В процессе управления руководитель осуществляет ряд конкретных функций, среди которых:

организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы;

распределение заданий и инструктаж подчиненных и контроль над ними;

проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений;

решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией;

ответы на звонки и прием посетителей, ведение переговоров;

проведение собраний и представительство;

заполнение форм отчетности;

повышение квалификации.

Выполняя свои повседневные обязанности, руководитель общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, — руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы босс не занимался ею от начала до конца. И наконец, руководитель постоянно общается с коллегами — руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать. В процессе общения руководителю приходится выполнять три основных роли. Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам. В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.

Личность руководителя

Применительно к личности руководителя, можно воспользоваться классификацией, предложенной американским психологом М. Шоу (1971г.). Следуя логике его рассуждений, личность руководителя можно «разложить» на три класса составляющих:

биографические характеристики;

способности;

черты личности.

Л. Якокка писал: «Если человек в возрасте 65 лет всё ещё может трудиться и хорошо справляется со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме и всё о ней знает. За много лет он немало постиг. Если человек физически здоров и горит желанием делать своё дело, почему бы не использовать его опыт и знания?». Но история развития предпринимательства показывает, что у истоков создания крупнейших промышленных гигантов современности нередко стояли очень молодые люди — А. Морите, А. Хаммер. Поэтому возраст руководителя не имеет значение. Другая характеристика личности руководителя — пол. Не вызывает удивления послужной список женщины-современницы: директор, начальник, дипломат и т.д. Трудно отыскать область жизни современного общества, где женщина не играла бы важной, иногда ключевой, роли. К моделям женского поведения проявляется в последнее время всё больший интерес. С точки зрения психологов, у женщин наблюдается больший интерес к отношениям между людьми, что рассматриваться как плюс с точки зрения эффективности руководства. Пока что трудно сказать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. В отличие от возраста и пола социально-экономический статус и образование для занятия менеджерской деятельностью чрезвычайно важны. Обстоятельство, что образовательный уровень играет важную роль в карьере руководителя, подчеркивают многие авторы (Л. Якокка, Р. Макнамара, А. Морита). В настоящее время в нашей стране многие руководители имеют дипломы по 2 специальностям (инженерные, экономические и социальные науки), подчёркивается знание иностранного языка. Способности руководителя делятся на общие (интеллект), и специфические (знания, умения и т.п.). Интеллект от латинского intellectus -понимание, познание, в широком смысле — совокупность всех познавательных функций человека и восприятия до мышления и воображения.

Что нужно, чтобы стать лидером?

Лидерство — это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей. Очень часто, к сожалению, особенно в политике, это оказываются личные амбициозные цели самого лидера. Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности. Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут. Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс. Но подлинным источником власти лидера над людьми является его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку выражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему. Прежде всего, это личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант, — дар Божий. Но талант без труда — ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели. Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и «созреть» как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5 — 7 лет, т.е. стремительный взлет карьеры должен начаться в 27 — 28 лет. Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему признанию — руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем — увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на «пьедестал почета», можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые «дебри», принятие решений и улаживание конфликтов. Существует два психологических типа лидеров: «игроки» и «открытые». Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами. «Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных. Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе. Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого — бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют — от них никто не застрахован, а исправить. их при желании не трудно. Обычно авторитетный лидер — руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того чтобы такого безошибочно подобрать, нужно знать качества, которые ему в обязательном порядке должны быть присущи. Существует три группы таких качеств: личные, профессиональные, организаторские и деловые. К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех. Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как «сверху», так и «снизу», последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые они исповедуют и помогать обретать эти ценности другим посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово.

Работа менеджера чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из его важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами; Для поддержания хорошего физического здоровья нужны постоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие смену видов деятельности — ведь отдых не в безделье, а в переключении на другую работу. Силы и энергию необходимо поэтому рационально распределять между всеми своими делами, чтобы в каждом добиться успеха, но нельзя приучать себя к постоянным стабильным нагрузкам и время от времени разрушать привычные образцы действий, ибо когда потребуется рывок, разомлевший руководитель на него уже не будет способен. Однако одного физического здоровья менеджеру не достаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок. Поэтому нужно загодя формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность, заинтересованность и любознательность, помогающую продвигаться вперед, освоению новых сфер деятельности; уверенность, добавляющую солидности. Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квалификации, но и эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать не переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера. Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать «здоровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов; при этом не нужно опасаться потерять авторитет — в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.

Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру — профессиональные. Это — компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура — общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов. Прежде всего современного руководителя отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умением анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным. Однако руководитель должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий руководитель обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках. Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они, держать себя откровенно с коллегами, добиваться обратных связей, не отгораживаться от того, что угрожает устоявшимся взглядам на мир, ставя при этом все под сомнение, понимать позицию других, везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для фирмы. Но наиболее важно для менеджера схватывать все на лету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается. Очередной группой качеств менеджера, определяющих его собственно говоря как менеджера, являются организаторские, а также деловые. Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение им технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей, инструктажем, распорядительством, контролем. К организаторским качествам нужно отнести прежде всего целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников. Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менеджеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках. Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма. Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных. Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося, однако, себя в жертву и не становясь » работоманом » (в передовых компаниях считается дурным тоном для высших руководителей задерживаться в офисе после окончания трудового дня или брать работу на дом). Силы нужно беречь для главного, не растрачивать их по-пустому, уметь отдыхать, в том числе и во время командировок. Менеджер должен быть коммуникабельным, контактным, т.е. общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте. С точки зрения контактности можно выделить несколько типов руководителей.

Во-первых, те, кто большую часть времени, примерно 2/3, тратит на своих подчиненных и только 1/3 на осуществление внешних связей. Во-вторых, те, кто уделяет тому и другому примерно поровну времени. В-третьих, те, кто осуществляет только вертикальные контакты с начальством и подчиненными, но не желает знаться с коллегами своего уровня. В-четвертых, те, кто сторонится вообще всех контактов. Первый и второй типы руководителей хороши для оперативного управления, четвертый — для стратегического, Третий тип руководителя не отвечает вообще требованиям, предъявляемым к современным управляющим.

Важная черта менеджера — реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче. Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью. Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения. Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Он должен считаться с желанием подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь. Но самое главное — менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач. Нужно иметь в виду, что не существует и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

Заповеди руководителя.

Из огромной массы рекомендаций, советов следует выделить следующие:

Никогда не считайте, что ваши организационные методы самые лучшие. Одним из главных принципов должен стать такой: всё можно сделать лучше, чем было до сих пор

Никогда не начинайте работу, если цель её и задачи не определены чётко

Помните слова великого Сенеки: «Кто не знает, в какую гавань плывёт, для того нет попутного ветра»

Работайте по чёткому и конкретному плану (чрезмерно общий план практически не выполняется)

Помните, что из трёх зол: ошибка, перестраховка, бездеятельность, наименьшее — первое. Не боитесь ошибаться: поняв ошибку её можно исправить. А перестраховка и бездеятельность лишат вас авторитета

Развивайте в себе чувство самоконтроля эмоций, вырабатывайте привычку сдерживаться, не терять самообладания. Ещё Гораций заметил: «Гнев есть кратковременное безумие»

Задания и распоряжения отдавайте в спокойном тоне, сформулировав их четко, полно и конструктивно

Плохой руководитель знает, что надо делать, а хороший показывает, как это сделать

Основой здоровых отношений с подчинёнными является взаимное уважение. Несправедливость ведёт к потере уважения

Умейте отыскивать рациональное зерно даже в недоброжелательной критике в ваш адрес. Леонардо да Винчи считал, что «противник, ищущий ваши ошибки, полезнее, чем друг, желающий их скрыть»

Если кто-то из подчинённых высказывает мнение, противоречащее вашему — критикуйте мнение, а не автора его

Не забывайте назначать ответственного за работу, и спрашивать с него за её качество

Не забывайте о поощрениях и наказаниях. Будьте внимательны, как правило, взыскания и поощрения должны оказывать влияние не только на того, кому они предназначаются, но и на коллектив

Беседуя с подчинёнными, не позволяйте себе просматривать не касающиеся беседы бумаги, не извинившись перед ними, отрешённо смотреть в окно, барабанить пальцами по стеклу, выражая нетерпение

Говорите с людьми не по должности, а по душе. Проникновенность и сердечность разговора с подчинёнными оказывает на последних сильное воздействие

Умейте подбирать и воспитывать кадры. Выбор и обучение умелого подчинённого — всегда более благоразумная задача, чем выполнение дела самим

В отношениях с подчинёнными не дайте захватить себя в плен личным симпатиям и антипатиям. Пусть высшим критерием оценки подчинённого и вашего к нему отношения являются интересы дела

Нельзя давать обещаний, если нет уверенности, что они действительно будут выполнены. Слово руководителя должно быть гарантией обещания

Чувство юмора — существенное качество для руководителя. Шутите сами и позволяйте шутить подчинённым. Беззлобная, доброжелательная шутка создаёт обстановку доверия, делает труд более лёгким, привлекательным и производительным. Помните, что в ряде положений можно скорее добиться успеха шуткой, чем строгостью или официальностью

Стремитесь как можно меньше говорить «я», а больше «мы». «Я» — последняя буква не только в алфавите, но и в коллективе

Кодекс культуры взаимоотношений руководителя с членами трудового коллектива:

Не кричи, кричащего плохо слышно

Без надобности не вмешивайся в дела подчинённых

Готовность отказаться от своего неверного решения важнее ложного престижа

Знание возможностей своих сотрудников — достоинство и преимущество хорошего руководителя

Умение сочетать требовательность с тактичностью — предпосылка здорового морально-психологического климата коллектива

Умей говорить «нет»

Культурный человек здоровается первым

Будь самокритичен

Будь внимателен к хвалящим тебя, ищи мотивы их действий

Руководитель не обижается — он анализирует

Всегда своевременно благодари подчинённого за хорошую работу

Объектом критики, как правило, должна быть плохо выполненная работа, а не личность исполнителя

Критика ошибок подчинённых не должна убивать у них чувства самостоятельности

Критика не должна разрушать доверия между руководителем и подчинёнными, но ради доверия нельзя замазывать промахи и упущения в их работе.

. Требования к руководителю и эффективный стиль управления.

управление стиль руководитель самообладание

Руководитель должен иметь:

широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования;

чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы, — творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;

желание и способность сотрудничать, — понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;

способность идти на риск, — способность принимать решения, — готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

Основные виды управления

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д. Стиль управления- это типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям:

А. Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля:

авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает — сотрудники исполняют);

сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

автономный (менеджер играет сдерживающую роль — сотрудники решают сами, обычно большинством) .

Различие стилей управления (по участию в них исполнителей). Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);

автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);

бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);

патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют);

благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:

коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера);

консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно);

совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

управление через инновацию (разработка инновации — как руководящее задание).

управление с помощью задания цели (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).

Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.

Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).

Преимущества: согласование целей — лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

управление через правила решения.

управление через мотивацию.

управление через координацию.

управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях — особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

Стили управления по критерию преимущественной ориентации:

Стиль 1 (слабое управление) — нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Стиль 2 (управление по задачам) — с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 3 (клубное управление) — господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 4 (управление по среднему пути) — достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 5 (сильное управление) — идеальный стиль.

Эффективность стиля управления, успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

по разработке продукции;

организации;

управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);

зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);

организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);

условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

5. Факторы формирования эффективного стиля управления

У молодого специалиста свой собственный стиль руководства вырабатывается в первые три года. Стиль может формироваться стихийно, без специальных знаний и навыков, тогда главным определяющим фактором будет служить:

черты характера;

личные качества;

общий уровень воспитанности и образованности;

пример другого руководителя.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя. Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу. Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления, специфика сферы конкретной деятельности, единые требования, предъявляемые к руководителям, социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.), уровень иерархии управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы. Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию. Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации. Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т.п.;

Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных. Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы. Таким образом, в современной практике не встречаются руководители использующие один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, — в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Заключение

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

Напоминаю, что цель данной контрольной сводилась к тому, чтобы проанализировать существующие модели руководства и рассмотреть основных методы работы руководителя. В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно- автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой. Совершенно очевидно, что ни авторитарного ни демократического стиля управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник. Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой и даже попустительским стилем руководства подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Список литературы

1. Кабаченко Т.С. Психология управления. 2006.

. Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. — М., 2006.

. Кибанов А.Я. Управление персоналом. — М., 2006.

. Шекшня С.В Управление персоналом современных организаций.