Корпоративная философия руководства

Философия и управление

Корпоративная философия: что это такое и как ее использовать Зачем управлению философия? Структура философии управления Основные разделы «управленческой» философии: Онтология, Гносеология, Этика, Эстетика, Аксиология. Иерархия управления: системное видение мира Автор и составитель курса: кандидат философских наук, доцент РГПУ им. А. И. Герцена (факультет философии человека, факультет управления) Воскресенский Алексей Александрович

Корпоративная философия Рождается в сфере реальной организационно управленческой практики. Можно сказать, что это категория практической философии. Управленцы заинтересованы в том, чтобы выработать наиболее общие принципы развития управляемой ими корпорации, предприятия, фирмы, т. е. – деловой организации. Эти самые общие принципы развития организации формируются исходя из смысла существования данной организации, из ее ключевых ценностей. Корпоративная философия вырастает из философии управления, которая и вырабатывает все смысловые и ценностные основы управления вообще в качестве особого рода человеческой деятельности.

Корпоративная философия система ценностей и убеждений, воспринимаемая всеми сотрудниками и подчиненная глобальной цели организации; это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и пра вил взаимоотношений работников организации

Зачем это нужно? Если ценностно смысловые основы функционирования компании изначально не определены, то это неизбежно создает почву для формирования и развития деструктивных конфликтов между предпринимательской стороной дела (капиталовладельцами) и администрацией предприятия, администрацией и работниками; ведет к снижению эффективности функционирования организации, ее имиджа и т. д.

Еще раз: Зачем? отношения между сотрудниками и администрацией, администрацией и владельцами капитала должны строго регламентироваться общими для всех принципами, а в организации нет одинаковых людей руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и сотрудники фирмы должны жить по общим сложившимся правилам новые работники быстрее адаптируются к существующей системе моральных ценностей и требованиям администрации администрация проводит свою кадровую политику, как правило, имеющую определенные отличия от других организаций разнообразие материальных и духовных ценностей сотрудников предприятия, нередко даже различия в их вероисповедании влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие прин ципы (правила), обязательные для всех сотрудников организации

Факторы, учитываемые при разработке философии компании: национальный состав работников культурный уровень работников уро вень благосостояния работников численность работающих в организации тип производства вид собственности отрасль хозяйства

Философия организации включает в себя: цель и задачи организации декларация прав работника требования к поведению сотрудников деловые и нравственные качества сотрудников усло вия труда и рабочее место

Структура управления Талкотт Парсонс выделяет четыре уровня управления: • Технический • Менеджериальный • Институциональный • Социетальный

Технический уровень люди сами управляют собой и своей деятельностью, нередко с использованием разнообразных технических средств. Фактически на этом уровне преобладает самоуправление людей с использованием множества создаваемых человеком надприродных, искусственных средств. Согласно Н. Винеру, управление в машине есть инобытие социального управления. Люди создают целые технические системы, в результате и вместе с ними возникают технические науки, изучающие закономерности проектирования и функционирования этих систем.

Менеджериальный уровень Рассматриваются проблемы эффективности функционирования деловых организаций. Все определения управления как управления организацией, даваемые теорией менеджмента, представляют собой определения управления именно на менеджериальном уровне. Таким образом, управление на данном уровне можно определить как управление большой или малой деловой организацией индивидов. Именно это управление мы называем менеджментом.

Институциональный уровень Здесь работают такие целевые социальные системы, как государство, армия, церковь, общественные организации и политические партии, социальные институты семьи и образования, институты детства, социального обеспечения, социальной защиты населения и др. Самым сильным управленческим институтом данного уровня является, конечно же, государство, включающее в социальное регулирование такой мощнейший рычаг влияния и при необходимости легитимного подавления как власть. Власть, в свою очередь, является важнейшим социальным институтом.

Социетальный уровень Общество рассматривается как метаобъединение, которое регулируется социальным управлением. Социальный менеджмент все виды управленческой деятельности и регулирования, связанные с воспроизводством человека как социального существа. Социальное управление в можно рассматривать как целенаправленное регулирование общественного воспроизводства в целом

Каким бывает управление? Первый тип управленческой деятельности, объединяющий институциональный и социетальный уровни управления, представляет собой управление в масштабе общества, это по сути управление социальными процессами. Второй тип управления, объединяющий технический и менеджериальный уровни управления, представляет собой – управление организациями самого разного рода.

Управление – это… Французский лингвист Э. Бенвенист в своем исследовании основных понятий древней индоевропейской общности пишет об исконном понятии «rex» (правитель, царь) и родственном ему «rectus» (прямой, правильный): «. . . прилагательное rectus получает толкование ‘прямой, как прямо проводимая линия’ в значении не только чисто физическом, но и нравственном: ‘прямая линия’ означает правильность, норму. Прямое в системе понятий нравственности отождествляется со справедливостью и достоинством, противоположное ему кривое отождествляется с обманом, ложью. . . Латинский rex должен рассматриваться не столько как самодержец, сколько как человек, проводящий линии границ или прокладывающий путь, олицетворяющий одновременно все, связанное с правом. . . Индовропейское rex – понятие более религиозное, чем политическое. Обязанности rex не повелевать и не вершить власть, а устанавливать правила. . . »

Управление (этимологически) Управление – это поддержание справедливости и порядка первым лицом, способствующее продвижению в заданном направлении.

Чем занимается менеджер? Описывая действия руководителя в поведенческой парадигме, американская теория менеджмента не в состоянии определить, что именно является содержанием его деятельности. В то же время вопрос: в каких единицах можно описать деятельность руководителя – является основным для понимания. С конца 1970 х годов на него пытались ответить участники Московского методологического кружка (О. Генисаретский, П. Г. Щедровицкий)

Работа менеджера – принятие управленческих решений. «До сих пор, в рамках теории управления, в научных работах и практических рекомендациях, в учебниках и популярных статьях, а значит, – и в идеологии организаторов разного уровня, организационно управленческую деятельность. . . рассматривают как процесс принятия решения по схеме: “сбор информации – принятие решения – контроль за исполнением”. . . . Стратегия руководства является прямым следствием той теоретической схемы и модели управления, которая в качестве центрального момента деятельности руководителя выделяет работу по “принятию решений”. В реальной практике работы руководителей эта схема и не может приводить ни к чему иному, кроме названных эффектов “авторитарности” и “администрирования”. В этой схеме совершенно не учтены ни процессы организационного проектирования и программирования, ни процессы сценирования и задействования человеческого фактора» .

Структура традиционного управления Жрецы Воины Торговцы и земледельцы

Обязанность жрецов: вызов и поддержание корпоративного «духа» Нормирование Создание и поддержание «рамок» организации Создание корпоративной онтологии, ее объектов и методов развертывания во внешнюю среду (экспансия) Создание корпоративной онтологии, ее объектов и методов развертывания внутрь и вниз организации (развитие)

Воины аристократы Страта управляющих администраторов, которые обеспечивают проецирование «рамки» на уровень операций. Администратор не обязательно «бюрократ» . Например, процесс, включающий последовательное выполнение повторяющихся операций разными подразделениями, требует нормирования взаимодействия между участками. Это задача административная, она располагается «ниже» , чем управленческая, так как развитие в отлаженном процессе отсутствует, но «выше» , чем функция заведования, предполагающая только оперативное руководство конкретным подразделением.

Современность С усложнением организационных форм иерархическая конструкция получила горизонтальный план. Матричная и процессные структуры, предполагающие подчинение одних и тех же сотрудников разным руководителям по нескольким направлениям, часто требует осознанного разделения видов руководства. Так, один и тот же руководитель может быть начальником линейного подразделения (заведующим), руководителем процесса (администратором) или проекта (управленцем) и, кроме того, функционально управлять своей областью в удаленном филиале, то есть определять для него стратегическую рамку. Описанные виды руководства не только требуют понимания в каждый момент своей роли, но и умения переключаться между разными картинами мира

Онтология управления • Понятие организации: виды и свойства.

• Организация (от позднелат. organize» — сообщаю стройный вид, устраиваю) — объединение индивидов в единое целое для совмест ного труда. Данный термин часто употребляют для обозначения: • совокупности процессов и действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого; • внутренней упорядоченности автономных частей целого. • Понятие организации применяется и в отношении биологических, социальных и технических объектов: • промышленных или малых предприятий; • фирм, компаний, корпораций, конгломератов; • заводов; • автоматизированных или автоматических производств; • подразделений предприятий (цехов, отделов, секций и др. ); • групп исполнителей каких либо работ; • систем управления и др. Хозяйственные организации руководствуются в своей деятельности заявлением о миссии, в котором раскрывается предназначение и смысл существования организации.

Организация – это система Система — объединение частей в целое, свойства которого могут отличаться от свойств входящих в нее частей. Любую организацию можно назвать системой. Системы бывают открытыми и закрытыми. Открытая система — это система, питающаяся извне какой либо энергией или ресурса ми. Закрытая система имеет источник энергии (ресурсов) внутри себя. Примеры закрытых систем: работающие часы с внутренним ис точником энергии, работающая автомашина, самолет, автоматиче ское производство со своим собственным источником энергии и т. д. Примеры открытых систем: калькулятор или радиоприемник с сол нечной батареей (энергия поступает извне), промышленное пред приятие, завод, фирма, компания и др.

Свойства социальных систем НЕАДДИТИВНОСТЬ. Как правило, большие системы характеризу ются неаддитивностью, т. е. эффективность их деятельности варьируется во времени и далеко не всегда равна алгебраической сумме эффектов частей в нее входящих. Пример: 7 плюс минус 2

Свойства социальных систем ЭМЕРДЖЕНТНОСТЬ. Эмерджентность означает несовпадение цели организации с целями входящих в нее частей. Например, цель корпорации состоит в получении максимальной прибыли при мини мальных расходах на рабочую силу. Подсистема «персонал» руко водствуется целью максимизации оплаты труда при минимизации энергетических затрат. В умении сглаживать подобные противоре чия и состоит искусство руководителей.

Свойства социальных систем МУЛЬТИПЛИКАТИВНОСТЬ. Управляющие действия или стихийные процессы, направлен ные на умножение эффективности системы. Например, реконст рукция производства позволила фирме добиться резкого увеличения прибыли, дала возможность увеличить долю средств, направляе мых на инвестиции, увеличила объемы и номенклатуру выпускаемой продукции. В дальнейшем по мере усложнения организационной структуры в компании растет бюрократический аппарат, замед ляется реакция на новые требования рынка и условия внешней сре ды и ее рыночные позиции быстро (мультипликативно) ухудшаются. Таким образом, мультипликативность может быть как положитель ной, так и отрицательной. Отрицательная мультипликативность означает быстрое развитие деструктивных организационных процес сов, система стремится к состоянию хаоса и постепенно самораз рушается. Положительной мультипликативности системы способствуют следующие факторы: относительная простота органи зации (и ее систем управления), соответствие коммуникативной структуры организации целям и задачам, качество персонала. Когда деструктивные процессы в организации начинают нарастать, очень важно не суетиться, избегать быстрых и часто опрометчивых реше ний, а попытаться подстроиться под ход деструктивного процесса, понять его драматургию и смысл. Очень важно четко осознавать время, когда необходимо принимать ответственные решения. Опыт ные руководители обладают этим качеством.

Свойства социальных систем СИНЕРГИЧНОСТЬ. Под синергичностью (от греч. synerqeila — сотрудничество, содружество) понимается однонаправленность действий, интеграция усилий в системе, которые приводят к возра станию (умножению) конечного результата. Например, опытный спортсмен, преодолевая планку на большой высоте, толкая штангу, выполняя сложные фигуры на коньках, стремится к оптимальному согласованию движений всех своих мышц и получает лучший ре зультат. В управлении организацией синергичность означает созна тельную однонаправленную деятельность всех членов коллектива (подразделений) в стремлении к общей цели. Многие фирмы тратят огромные средства на поиск источников увеличения синергии. В более общем плане говорят о науке синергетике, изучающей за коны упорядоченности и самоорганизации частей системы из со стояния хаоса. Повышение синергии в организации осуществляет ся прежде всего посредством грамотной работы с персоналом. Менеджменту необходимо иметь информацию о психологии и соци альной структуре работающих (образование, возраст, пол, нацио нальность, семейное положение и т. д. ), их этике, взглядах, нравах и обычаях, традициях и культуре, на основании которой и строится эффективная система управления организацией.

Свойства социальных систем УСТОЙЧИВОСТЬ. Устойчивость работы системы может быть нару шена при необоснованном усложнении или упрощении организаци онной структуры. Опыт управления показывает, что для повышения устойчивости работы, как правило, приходится устранять излиш ние звенья или подсистемы управления и значительно реже — добавлять новые. На устойчивость работы организации влияют внешние факторы (например, инфляция, спрос, взаимоотношения с партнерами и государством). Для повышения устойчивости рабо ты необходимо быстро перестраивать коммуникации организации в соответствии с новыми целями и задачами.

Свойства социальных систем АДАПТИВНОСТЬ. Под адаптивностью понимается способность организации приспосабливаться к новым внешним условиям, воз можности саморегулирования и восстановления устойчивой дея тельности. Адаптивные организации часто имеют органическую структуру, когда каждый субъект управления (подразделение, рабо чая группа, работник) имеет возможность взаимодействовать с каж дым

Свойства социальных систем ЦЕНТРАЛИЗОВАННОСТЬ. Речь идет о свойстве системы быть ру ководимой из какого то единого центра, когда все части организа ции руководствуются командами из центра и пользуются заранее определенными правами. Живые организмы, например, функциони руют под руководством центральной нервной системы. В коллекти ве централизованность осуществляет руководитель, лидер, менед жер; на предприятиях — администрация, аппарат управления; в стране — государственный аппарат. При высокой сложности сис темы или невозможности единого руководства из центра послед ний передает часть ластных полномочий в автономиям, происхо дит децентрализация управления.

Свойства социальных систем ОБОСОБЛЕННОСТЬ. Обособленность означает стремление систе мы к автономности, изолированности и проявляется при решении воп росов распределения ресурсов и властных полномочий частей большой организации, конгломератных объединений, централизации и децент рализации управления. Способствуют обособлению и противоречия целей и интересов, процесс распределения прибылей между частями целого. Часто наблюдаются процессы обособления персонала в нефор мальные группы на основе личных связей, симпатий, общих взглядов и черт характера, близкого уровня образования, этнической принад лежности, возраста, должностного положения и т. д. Одна из наиболее сложных, но в то же время эффективных в работе «зон» воздействия на персонал.

Свойства социальных систем СОВМЕСТИМОСТЬ. Под совместимостью понимается взаимопри способляемость и взаимоадаптивность частей системы. На уровне государства как крупной системы возникают проблемы совмес тимости национальной экономики с экономиками регионов, от раслей. В России, например регионы доноры, имеющие в своем распоряжении больший объем природных ресурсов или высоко эффективные производства, вынуждены отдавать в центр боль шую часть прибылей (в форме налоговых отчислений), которые впоследствии направляются на нужды дотационных регионов Севера, Сибири, Дальнего Востока, что приводит к возникнове нию центробежных тенденций, дезинтеграции, различным про тиворечиям и конфликтам. На уровне предприятий нередко воз никают противоречия интересов организации и потребностей ее подразделений. К примеру, руководство компании может принять решение о направлении большей части прибыли, зарабатываемой одним подразделением, на развитие другого, в данный момент убы точного.

Свойства социальных систем СВОЙСТВО «ОБРАТНЫХ СВЯЗЕЙ» . Фундаментальное свойство больших систем сущность кото рого заключается в том, что информация (ресурсы, энергия) с выхо да системы (или входящих в нее подсистем) поступает на вход этой системы (или подсистем, в нее входящих). Для производ ственной системы принцип обратных связей работает следующим образом. Выходная информация, например показатели хозяйствен ной деятельности, под действием различных обстоятельств посто янно варьируются во времени, менеджмент постоянно проводит их анализ и сравнение с поставленными целями (вход системы). По результатам сравнения принимаются управленческие реше ния, корректирующие работу системы (в случае необходимости), что обеспечивает адаптивность системы (приспособление ее к новым условиям работы) и оперативность (гибкость) ее управле ния. Обратные связи нередко играют и негативные системные роли. Например, в подсистеме «персонал» размер вознаграждения влияет на трудовые усилия и полученные работниками результа ты. Если вознаграждение за труд несоизмеримо с усилиями, сис тема начинает саморазрушаться, снижаются стимулы к выполне нию рабочих заданий и результаты труда (объем продукции, ее качество) также снижаются

Свойство обратных связей

КОРПОРАТИВНАЯ ФИЛОСОФИЯ РУКОВОДСТВА

Руководящие группы существенным образом приспо­сабливают свою философию к требованиям своего дела и культурной среды, в которой они действуют. Наиболее важными факторами философии руководства организацией являются:

1) благоприятная для предприятия конъюнктура,

2) технология производ­ства,

3) личные убеждения ее руководителей.

Управление — это сложное явление, подверженное различным прихотям и моде. Цикл смены мод в управленческом мышлении имеет свои преимущества. Новые идеи необходимы для предотвращения застоя. Кроме того, в деловых операциях действительно происходят изменения, и модные идеи приобретают популярность, потому что удовлетворяют нуждам своего времени.

ОГРАНИЧЕНИЯ, ПРЕПЯТСТВУЮЩИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЕ ОРГАНИЗАЦИЙ

Метод всеобъемлющей и плодотворной оценки благо­состояния организации разработать трудно. Руководи­тели используют определенные структуры для того, чтобы было проще собрать данные и понять, где возникают потенциальные слабости. Ограничения сформулированы здесь в позитивной форме и дают работающее определение здоровой организации:

1. Эффективный набор и селекция. Новые люди, нанимаемые в организацию, способны быстро приобре­тать требуемые навыки, имеют позитивное отношение к рабочим взаимоотношениям и могут расти вместе с фирмой.

2. Ясная организационная структура. Распределение власти, линия ответственности и роли дают гибкую организационную структуру, соответствующую методам работы, применяемым на фирме.

3. Адекватный контроль. Отдельные лица имеют ясное направление и цель в работе, которые они пол­ностью осознают. Контроль осуществляется теми, кто владеет необходимой информацией. Избегаются направ­ления работы, требующие слишком больших усилий.

4. Квалифицированное обучение. Люди быстро осва­ивают новые навыки и держатся в ногу с передовыми требованиями их области работы. Для всех ключевых направлений работы доступны источники квалифици­рованной рабочей силы.

5. Высокая заинтересованность. Общий уровень оду­шевленности и энергичности в организации высок. Люди стремятся быть активными, и эта активность направляет­ся на достижение целей корпорации.

6. Практическая изобретательность. Генерируются и тщательно отбираются для практического применения идеи. Новые идеи применяются и проверяются на прак­тике. Организация способна технически и организацион­но управлять процессом нововведений. Фирма идет «впе­реди времени».

7. Удачная коллективная работа. Люди хорошо сов­местно работают. Они быстро формируют эффективные рабочие группы, которые используют доступные ресурсы, дают результат и разумно обращаются со своим вре­менем. Отношения остаются открытыми, и межгруп­повое соперничество разрешается в конструктивном духе.

8. Зрелая управленческая философия. Члены высше­го руководства продумали свой управленческий стиль и прояснили основы руководства организацией. Принятая ими философия менеджмента гуманна, последовательна, эффективна и практикуется достаточно широко. Руко­водители серьезно относятся к тому, за что они несут ответственность, и уверены в разумности своих убежде­ний.

9. Обширные управленческие ресурсы. Организация отдает себе отчет, что для целей долгосрочного выжи­вания необходимы ресурсы квалифицированных управ­ленцев. Выявляются и заранее готовятся для будущего кадровые ресурсы. Создается запас потенциальных управленческих талантов. Руководителей стимулируют при помощи современного управленческого мышления, имеющегося в других организациях.

10. Понятные цели. Организация прояснила наиболее общие из своих целей и определила свою миссию. Эти цели сформулированы в терминах, понятных каждому работнику. Процедуры долгосрочного планирования практичны и основательны.

11. Честное вознаграждение. Те, кто вносит наиболь­ший вклад в благосостояние организации, получает наибольшее вознаграждение. Помимо ощущения адекватности денежного вознаграждения, люди чувствуют, что их работа оценена, и морально поощряются за свои усилия.

12. Положительное индивидуальное развитие. Лич­ность развивается в рамках организации. Ее умение совершенствуется так, чтобы достичь достаточной квалифицированности. Высокая личная эффективность в работе становится традицией организации.

Анализ этих потенциальных ограничений представ­ляет собой один из способов уяснить то сложное пере­плетение интересов отдельных людей, которое и при­дает организации индивидуальность. Поскольку точное измерение подобных факторов редко становится воз­можным, опытные руководители в целом доверяют свое­му «ощущению» того, что происходит. Компетентный руководитель оценивает весь спектр важных осязаемых и неосязаемых факторов, выделяет ключевые «уровни изменений» и принимает последовательные решения, часто дающие ожидаемый результат. В основе отдель­ных решений менеджера лежит целостная философия. Получение результатов может потребовать много вре­мени, и поэтому обладающий интуицией менеджер тра­тит большую его часть на строительство будущего.

СОЗДАНИЕ БЛАГОПРИЯТНОГО КЛИМАТА ДЛЯ РАБОТЫ

Удачливые менеджеры вкладывают много энергии в попытки создать в организации такой климат, который благоприятствовал бы достижению результатов, позволял бы осуществлять перемены. Отношение работников вносит вклад в климат рабочей группы или организации, и этот климат может иметь отрица­тельное или положительное воздействие на то, как выполняется работа.

Поделитесь с Вашими друзьями:

Кадр: фильм «Джентльмены» / Miramax Films

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

О корпоративной культуре много мифов. Например, есть заблуждение, что корпоративная культура — это корпоративы и тимбилдинг. Или что за культуру отвечает HR-менеджер. Или что корпоративная культура нужна только крупным компаниям.

Этот материал Skillbox Media поможет разобраться:

• что такое корпоративная культура и в каких компаниях она есть;
• какие элементы есть в корпоративной культуре;
• кому и зачем нужна корпоративная культура;
• какие типы корпоративных культур существуют;
• как сформировать корпоративную культуру;
• распространённые ошибки и как их не допустить.

---

Есть много определений термина. Обобщённое такое: корпоративная культура — модель, по которой сотрудники компании взаимодействуют друг с другом и с клиентами.

Директор по работе с персоналом в «Сиссофт» Андрей Вилков считает, что самое простое определение термина дали американские исследователи Терренс Дил и Аллан Кеннеди. Они сказали, что корпоративная культура — это способ, посредством которого в компании делают всё.

«Эта простая формулировка очень ёмкая. Корпоративная культура воспринимается сотрудниками как нечто само собой разумеющееся. Как качество компании, которое трудно вычленить из общей системы. Осознание плюсов и минусов происходит только тогда, когда сотрудник переходит на работу в другую компанию и может сравнить подходы», — комментирует он.

СЕО и основатель IT-компании Proscom Антон Мишин даёт своё объяснение: «Корпоративную культуру как явление можно сравнить с брендом. Это восприятие компании, отношение к ней. И это транслируется в поведении сотрудников».

Корпоративная культура есть у каждой компании, считает директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова. «Культура будет развиваться всегда даже без участия руководства. Она зарождается в небольших коллективах и структурных подразделениях. Её нельзя внедрить насильно, но можно отследить тенденции и направить корпоративную культуру на общие цели бизнеса», — рассуждает она.

СЕО и основатель IT-компании Proscom Антон Мишин согласен: «Корпоративная культура есть у всех компаний без исключения. Определяющий фактор её качества — реальное поведение сотрудников. Всё остальное — лишь инструменты, которые помогают сформировать это правильное поведение».

Основатель компании Visotsky Inc. Александр Высоцкий говорит, что корпоративная культура есть даже у команд, работающих удалённо. Но в компаниях, где на удалёнке большинство, нужно приложить к формированию культуры больше усилий.

«Чтобы поддерживать корпоративный дух на удалёнке, нужен позитив. В офисе люди могут общаться в перерывах, а удалённым сотрудникам нужна дополнительная поддержка руководителя. Помогает, например, общий чат, куда может написать любой член нашей команды», — делится опытом Александр Высоцкий.

Мы спросили у экспертов, что включает в себя корпоративная культура.

Кандидат экономических наук и проректор по образовательной деятельности в «Академии инжиниринга нефтяных и газовых месторождений» Наталия Матющенко говорит, что классификаций элементов корпоративной культуры множество.

Она считает, что можно выделить несколько элементов корпоративной культуры, характерных для каждой организации:

• Миссия — главная идея существования организации, определяющая предназначение и деятельность всего коллектива.
• Поведенческие стереотипы — используемый сленг, жаргон, общий язык, соблюдаемые традиции и обычаи, ритуалы.
• Групповые нормы — образцы и стандарты, регламентирующие поведение.
• Провозглашаемые ценности — общеизвестные и декларируемые ценности и принципы, которых придерживаются в организации.
• Философия — общие идеологические, политические, религиозные, цивилизационные, культурологические и другие принципы, определяющие отношения сотрудников друг с другом и с внешней средой.
• Правила игры — правила поведения на работе, ограничения и традиции для всех членов коллектива.
• Организационный климат — характер взаимодействия между членами коллектива, с клиентами и другими лицами.
• Практический опыт — технические приёмы и методы, действия в определённых ситуациях, которые не фиксируют в регламентах.
• Символика — специфические физические объекты: девизы, лозунги, легенды, герои, мифы, фирменный стиль, логотип, торговый знак, цветовые решения.
• Коммуникационная система — предпочитаемые каналы обмены информацией, уровень открытости информации в коллективе.

Директор по работе с персоналом «Сиссофт» Андрей Вилков говорит, что самые очевидные элементы корпоративной культуры компания транслирует во внешней среде. Среди этих элементов — миссия организации, логотип, внутреннее устройство головного офиса и даже годовой отчёт.

Есть элементы, рассчитанные на сотрудников компании. Это традиционные мероприятия, церемонии и ритуалы: корпоративные встречи, доска почёта, награждения за многолетний труд. Сюда можно отнести и особенности в коммуникации между сотрудниками. Есть ли у команды доступ к руководителям всех уровней, как решаются рабочие вопросы, существуют ли правила деловой переписки и общения во внутренних чатах.

«Корпоративную культуру в некотором смысле составляют и внутренние мемы и легенды, и то, какие истории рассказывают сотрудники компании новым членам команды. Даже то, где расположен офис и как он устроен внутри, влияет на корпоративную культуру», — комментирует Андрей Вилков.

Эксперты перечисляют разные функции корпоративной культуры. Основных семь:

• Имиджевая. Благодаря корпоративной культуре можно создать положительный образ компании в глазах потребителей и соискателей.
• Мотивационная. Правильная культура мотивирует сотрудников и позволяет добиться высокого уровня вовлечённости в рабочие процессы.
• Идентифицирующая. Сотрудники ощущают себя частью команды, а это хорошо влияет на их самооценку.
• Адаптивная. Благодаря устоявшимся нормам и правилам новые сотрудники быстрее проходят адаптацию. Это среди прочего снижает текучку кадров.
• Управленческая. Это создание норм и правил для всей компании и департаментов, отделов, филиалов.
• Системообразующая. Систематизация и упорядоченность рабочих процессов делают труд более эффективным. Например, сотрудники не тратят время на поиск ответственных по задачам, потому что сразу знают, к кому можно обратиться.
• Маркетинговая. Корпоративная культура определяет позиционирование компании на рынке и то, как она работает с клиентами, партнёрами, поставщиками. От этого напрямую зависит доход.

Директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова говорит, что корпоративную культуру формируют и в малом, и в крупном бизнесе. «Корпоративная культура значима для больших компаний, но и малый бизнес может извлечь из неё выгоду. Благодаря ей появляется сплочённость коллектива, растёт интерес и вовлечённость работников, компания быстрее развивается», — комментирует она.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева говорит, что принимать решение о развитии культуры нужно, исходя из целей компании. Если хотите видеть в команде сильных специалистов, она нужна. «Корпоративная культура влияет на уровень удовлетворённости сотрудников. Если людям комфортно в компании, они приносят больше пользы, дольше работают, приводят сильных специалистов в команду», — комментирует Алина Абдулвалеева.

Руководитель подбора в аутстаффинговой и аутсорсинговой компании «Эксцельсиор» Ксения Юркова считает, что инвестировать в корпоративную культуру нужно, когда бизнес входит в стадию устойчивого развития. Сначала компания выживает, и значение имеет только то, что приносит деньги. Сотрудников мало, они быстро создают внутренние коммуникации по типу семьи — работают и отдыхают вместе.

«Нужны ли правила в семье? Нет. Там быстро появляются традиции, приметы. Если новый сотрудник не вписывается в семью, он уходит из компании. На этом уровне долго могут существовать малые и средние компании. Но как только компания начинает масштабироваться и выходить на новые рынки, ей нужно закладывать бюджет на работу над корпоративной культурой. Это ежедневная кропотливая работа», — комментирует Ксения Юркова.

Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR-эксперт Института бизнеса НИУ ВШЭ Анна Силина говорит, что есть множество классификаций корпоративных культур.

Одна из самых известных — классификация американских исследователей Кима Камерона и Роберта Куинна. Они делят корпоративные культуры на четыре типа:

Клановые. Компания с такой культурой — семья. В ней преобладают родственные или дружеские связи между людьми и преданность основателю компании — его воспринимают как «отца» клана или одной большой семьи. Руководитель в клановой культуре решает всё. Чаще всего такой подход приживается в малом и иногда в среднем бизнесе.

Адхократические. Это более гибкая культура, в которой уделяют больше внимания мотивации сотрудников, потребностям работников и клиентов. Руководители в таких компаниях часто являются новаторами или поддерживают инновационную культуру. Адхократическая культура больше подходит среднему и крупному бизнесу: новаторским производственным компаниям, IT-организациям вроде Google, Apple.

Рыночные. Регулятором культуры выступает рынок. Сотрудники ориентированы исключительно на бизнес-показатели и в меньшей степени на отношения, они стремятся добиться лучшего результата любой ценой. Руководители в таких компаниях обычно авторитарны и очень требовательны к результатам. Этот тип корпоративной культуры часто встречается в торговых или быстрорастущих компаниях.

Бюрократические. Их ещё называют иерархическими культурами. Они основаны на многоуровневой вертикально интегрированной структуре и высокой формализации процессов. Все действия сотрудников согласованны и предсказуемы, а главная цель компании — обеспечить непрерывность процессного управления и соблюдения установленных правил. Корпоративная культура такого типа встречается во многих государственных, полугосударственных, сырьевых структурах. Это компании с высоким уровнем стабильности и низким уровнем гибкости и скорости изменений.

Ещё одна популярная классификация — модель так называемой спиральной динамики, основоположником которой является Клер Грейвз. Это концепция эволюционного развития, согласно которой любая система, в частности организация и её корпоративная культура тоже, развивается по спирали. В модели разные этапы развития обозначают цветами — их девять. Вот первые три:

Бежевый. Это компании на раннем этапе развития, в период выживания, — например, стартапы. В них нет формализованных правил и процедур, основная задача сотрудников и компании на этом этапе — выжить любой ценой.

Фиолетовый. Это развивающиеся компании, которые уже прошли период выживания. Этот уровень соответствует клановой культуре по Камерону и Куинну. Во главе угла находятся отношения в коллективе и преданность руководителю — «отцу клана».

Красный. Компании, которые активно растут и стремятся любой ценой расширить долю рынка. Красная корпоративная культура соответствует рыночной по Камерону и Куинну — люди ориентированы на результат, сильная диктатура управления, отношения отступают на второй план.

Тем, кто хочет подробнее узнать о спиральной динамике, Анна Силина советует книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».

Третья классификация — по принципу продуктивности и позитивности компаний. Из комбинаций этих двух характеристик складываются четыре типа компаний и культур:

Низкая продуктивность, высокая позитивность. В таких компаниях комфортная рабочая среда, важны обсуждения и взаимодействия. Сотрудники избегают конфликтов, а отношения значимее результата.

Низкая продуктивность, низкая позитивность. Это токсичная корпоративная культура, в которой царят критиканство и обвинения, низкая продуктивность и ответственность за результат. Как правило, нет стратегического планирования и формализованных правил, ценностей. Каждый сотрудник существует как бы сам по себе, поэтому в компании с такой культурой часто наблюдается высокая текучка кадров.

Высокая продуктивность, низкая позитивность. Эта корпоративная культура соответствует красному уровню спиральной динамики. Руководителю важен только результат, поэтому самой корпоративной культуре, ценностям и развитию сотрудников уделяется мало внимания. Сотрудники много работают, часто от них требуют переработок и быстрых результатов — люди быстро выгорают в таком режиме. Поэтому в этих компаниях высокая текучесть кадров.

Высокая продуктивность, высокая позитивность. Это корпоративная культура, в которой люди поддерживают друг друга и не боятся брать на себя ответственность. Они вовлечены в дело компании, в компании высокая прозрачность процессов, руководство заботится о развитии и психологическом благополучии работников.

Тип корпоративной культуры влияет на то, как компания развивается. Поэтому над ней обязательно нужно работать, убеждён руководитель московского офиса ЦКТ Вадим Баринов.

Вадим рассказывает: «Сначала мы не задумывались о корпоративной культуре. Считали, что бизнес — это только о деньгах. Никто не обращал внимания на личные качества и образ жизни человека, если тот приносил компании деньги. Отсутствие культуры привело к тому, что появлялись люди, из-за которых компания несла потери. Когда руководители определили для себя ориентиры и правила поведения, в компанию стали приходить люди, которые разделяют их».

Эксперты считают, что формирование корпоративной культуры начинается с лидера. Бизнес-психолог Екатерина Фёдорова комментирует: «Если лидер хочет построить корпоративную культуру чужими руками, просто заплатив деньги, у него это не получится. Её нельзя выстроить „снизу“, если в этом процессе не участвует руководитель».

Екатерина Фёдорова говорит, что создание корпоративной культуры — большая работа лидера с самим собой. Сначала он должен понять, зачем ему это нужно, чего он хочет, куда идёт. То есть сначала выявить свои ценности, потом закрепить существующее положение, сформулировать цели и описать идеальную картину того, как всё должно быть. А потом идти к этому идеальному результату вместе с командой.

При формировании корпоративной культуры нужно пройти свой, непохожий на других путь, считает директор по персоналу Fix Price Антон Максименко. «Сначала нужно осознать, что представляет собой компания и куда она стремится. Определить ценности и цели, которых мы хотим достичь, и инструменты, которые будем использовать», — комментирует Антон Максименко.

Антон предлагает обращать особое внимание на поведение ключевых сотрудников, которое формирует атмосферу в команде: как они реагируют на трудности, решают конфликты, радуются победам. После этого отсеять то, что не работает, портит репутацию и мешает общему делу, и оставить выигрышные приёмы. Определить, что работает, а что нет, помогает как свой уникальный опыт, так и советы профессионалов, которые можно почерпнуть из бизнес-литературы.

«Когда удалось договориться о „правилах игры“, можно развивать корпоративные традиции: общие праздники, систему поощрений, социальные активности. Выводы этого этапа фиксируют в положении, которое станет ориентиром для действующего персонала и поможет в будущем успешнее адаптировать новых сотрудников», — дополняет Антон.

Директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова рекомендует не только учитывать ценности лидера, но и слушать сотрудников. Можно следить за яркими и откликающимися идеями команд и масштабировать их на всю компанию.

«Наши сотрудники стали часто благодарить друг друга — оставлять записки и небольшие презенты на рабочих столах, благодарить друг друга в чатах. Эта практика прижилась в разных командах. Мы предложили сотрудникам перейти на новый уровень — на корпоративную платформу, где коллеги могут благодарить и видеть, кто кому чем помог, кто кого поддержал или вдохновил. Этот проект помог укрепить взаимодействие между сотрудниками», — рассказывает Ангелина Капитонова.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева дала несколько советов тем, кто хочет сформировать корпоративную культуру:

• Назначьте ответственного за организационные процессы. Например, за мероприятия и тимбилдинг может отвечать HR-менеджер, а за закупку продуктов и вещей — офис-менеджер. Передавать эти обязанности рядовым сотрудникам неправильно — им и так хватает работы.
• Измеряйте eNPS сотрудников. Спрашивайте их, что им нравится и чего им не хватает. Берите в работу идеи, которые могут принести пользу. «У нас есть доска пожеланий, где каждый может оставить свои пожелания. Их обрабатывает директор и HR: что-то берут в работу, что-то — нет. Так у нас появились корпоративные футболки, сиропы к кофе на кухне и балансборд», — комментирует Алина Абдулвалеева.
• Делайте сюрпризы. «Всегда приятно видеть проявление заботы, когда ты об этом даже не думал. Так в жаркие дни директор приходил с арбузом и мороженым, а в конце года у нас появилась PS5 в офисе», — рассказывает Алина Абдулвалеева.

Мы попросили экспертов рассказать о самых распространённых ошибках руководителей. Вот несколько частых подходов, которые ведут к неудачам.

Работать над культурой без целей. Руководитель отдела внутренних коммуникаций и корпоративной культуры компании — разработчика ПО «МойОфис» Ольга Емельянова говорит, что цели определяют культуру.

«Если компания хочет стать инновационной, то и процессы в ней должны быть гибкими, позволяющими экспериментировать и ошибаться. А если культура такая, что за любую ошибку следуют наказания, у сотрудников не остаётся возможностей для простора и полёта мысли. Такая компания вряд ли станет инновационной», — делает вывод эксперт.

Перекладывать ответственность на одного человека. Ольга Емельянова считает, что нельзя полагать, что за культуру отвечает только HR-менеджер. Часто ценности идут от основателя, генерального директора или топ-менеджеров. Именно их модель поведения ложится в основу управления.

Нанимать неподходящих руководителей. Старший консультант компании Zetic Надежда Иоффе говорит, что люди делают только то, что отзывается их внутренним ценностям. И если нанимать руководителей, которым противоречит текущая культура, они будут её менять.

Надежда Иоффе поделилась результатом исследования влияния людей на корпоративную культуру: «Мы опросили более 2500 респондентов и выяснили, что жизненные ценности зависят от гендера, возраста и черт характера. Например, женщины активнее проявляют ценности гедонизма и желания жить. Большое количество женщин среди руководителей делают корпоративную культуру более гибкой, креативной, готовой идти на эксперименты. Мужчины чаще формируют чёткие и понятные структуры: они склонны следовать правилам, стремятся к предсказуемости и порядку».

Требовать соблюдения правил только от подчинённых. Это неправильно, уверена управляющая клиникой лазерной эпиляции Myrtille Екатерина Бойко. «В компании не будет комфортной атмосферы и уважения, если руководитель требует чётко следовать корпоративному кодексу, а сам открыто игнорирует установленные ценности. Корпоративная культура для всех, а начальник — первый человек, который должен ей следовать и подавать пример другим», — комментирует Екатерина.

Запрещать дружбу между сотрудниками. Екатерина Бойко комментирует: «Нельзя назвать командой коллектив, в котором все относятся друг к другу как к незнакомым. В случае проблем каждый будет стоять сам за себя, никто не придёт на помощь. Лучше создать корпоративную культуру, в которой будут важны человеческие отношения. Например, можно устраивать мероприятия, где коллеги смогут встретиться в неформальной обстановке, отдохнуть и пообщаться».

Не информировать сотрудников. Руководитель московского офиса ЦКТ Вадим Баринов говорит, что нельзя допускать ситуации, когда сотрудники не знают ничего о курсе и политике компании. В этом случае они не вовлечены в процессы, поэтому возникает разобщённость отделов и снижается эффективность труда.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс