Корпоративное руководство что включает

Корпоративное руководство

Корпоративное руководство

Корпоративное руководство BPM устанавливает адекватные и прозрачные процессы подотчетности, принятия решений и вознаграждения, направляющие действия. В традициях корпоративного и ИТ-руководства внимание в разрезе BPM сосредоточено на процессах принятия решений и связанным с этим распределением ролей и ответственности:

• критически важным считается четкое определение и согласованное исполнение соответствующих процессов принятия решений BPM, которые направляют поведение как в прописанных (штатных), так и в непредвиденных ситуациях. Помимо того, кто может принять какое решение, важна также быстрота принятия решений и способность влиять на выделение ресурсов и реакцию организации на изменение процессов;

• другим стержневым элементом является определение ролей и ответственности в процессах. Под этим понимается весь диапазон функций, связанных с BPM: от действий аналитиков бизнес-процессов до решений хозяев бизнес-процессов и главных руководителей процессов, и охватывает все соответствующие комитеты и подключаемые советы по принятию решений. Обязанности и ответственность каждого лица нужно четко прописать и выстроить строгую структуру отчетности;

• должны существовать процессы, обеспечивающие прямую увязку эффективности функционирования процессов со стратегическими задачами. Хотя фактический результат процесса измеряется и оценивается в рамках фактора стратегического согласования, процедура сбора требуемых метрик и корреляции их с критериями эффективности рассматривается как часть корпоративного руководства BPM;

• стандарты управления процессами должны быть определены и оформлены документально. Это включает координацию инициатив управления процессами по всей организации и практические методики формирования и контроля таких компонентов управления процессами, как показатели процессов, разрешение проблем, схемы вознаграждения и премирования и т. д.;

• рычаги воздействия на управление процессами как часть руководства BPM включают регулярные циклы обследования с целью поддержания качества и актуализации принципов управления процессами, а также контроля соблюдения нормативных требований, связанных со стандартами управления процессами. Такие механизмы контроля включают оценку степени соответствия стандартам руководства BPM с целью поощрения желаемого образа поведения.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Корпоративное управление позволяет компаниям развиваться быстрее и избегать проблем. Внедрение корпоративного управления можно считать необходимостью в современной бизнес индустрии. Корпоративное управление позволяет регулировать процесс взаимодействия акционеров (учредителей) обществ и их менеджеров, что важно для слаженной работы компании.

Понятие “корпоративное управление” в отечественном бизнесе не имеет точного определения. Практика работы сформировала отдельную систему его организации, а зарубежный опыт позволит выявить его основные модели. Давайте ознакомимся с корпоративным управлением, и как корпоративное управление поможет в развитии бизнеса.

Что представляет собой корпоративное управление в компании?

Корпоративное управление компаний представляет собой взаимодействие менеджмента и директоров компании, а в некоторых случаях и иных заинтересованных в ее работе лиц.

Основные направления предусматривают планирование, организацию, а также контроль над процессом осуществления деятельности.

Кроме того, корпоративное управление предполагает наличие мотивации, то есть стимула к развитию и урегулированию отношений внутри предприятия, работа которого должна приносить только положительный результат.

Определение сущности эффективного корпоративного управления имеет множество подходов. Это вызвано тем, что фактическое закрепление данного понятия, в том числе в правовых нормах, отсутствует.

Понимание рассматриваемого явления в бизнесе сводится к особым отношениям, складывающимся между членами обществ. Особенно актуально наличие корпоративного управления в крупных компаниях, со сложной структурой менеджеров, большим количеством учредителей, акционеров и иных членов.

Лица, заинтересованные в деятельности компании, взаимодействуют с ее учредителями и директорами. Организация таких отношений требует особого подхода, поскольку не всегда участникам обществ удается найти компромиссы.

Расхождения во взглядах на работу предприятия приводят к его упадку. Кроме того, помимо урегулирования процесса взаимодействия управленцев компаний, необходимо осуществлять корпоративное управление персоналом. Отношения работников и работодателей также требуют определенной систематизации и слаженности.

Корпоративное управление и его участники

Для понимания сущности корпоративного управления, как неотъемлемой части слаженной работы компании, необходимо подробно рассмотреть его участников.

Условно их можно разделить на две группы, к которым относят следующее:

• Внутренняя.

Здесь все просто. Корпоративное управление в этом случае осуществляется в отношении участников обществ, их учредителей, акционеров, сотрудников и иных лиц, заинтересованных в работе в рамках одной организации.

• Внешняя.

За пределами компаний также возможна реализация корпоративного управления. Смысл в том, что общества и предприятия имеют отношение с иными организациями, органами власти и даже самими государством в лице уполномоченных субъектов.

То есть корпоративное управление предполагает участие не только членов обществ, но и кредиторов, надзорных структур, а также потребителей оказываемых услуг.

Все участники, так или иначе, связаны между собой. Сохранение мирных отношений, это гарантия успеха для любой компании. Однако встретить подобное можно в немногих обществах.

Каждый участник рассматриваемых отношений имеет свои интересы, то есть конфликты неизбежны. Например, акционеры хотят получить максимальные дивиденды, а их менеджеры бонусы и привилегии.

Каждый работает на себя, однако, для гармоничной деятельности всей компании, должны быть сформированы договоренности между ее участниками. Тот же принцип действует с внешними участниками.

Государству в лице, например, налоговых органов необходимы платежи в бюджет, это обязанность компаний, которые ищут способы сократить расходы. Во всех указанных случаях смогут помочь принципы корпоративного управления.

Система корпоративного управления

Корпоративное управление предполагает своей основной задачей сведение интересов всех участников отношений (акционеров, учредителей, менеджеров, органов власти) воедино, то есть стремление добиться одного взгляда на бизнес, привести всех к компромиссу.

Достижение цели приводит к идеально слаженной работе компании, что на практике встречается редко. Однако для выполнения поставленной задачи хотя бы на половину предусмотрено наличие специальной системы корпоративного управления.

Наличие определенной системы осуществления корпоративного управления предполагает формирование организационной модели, защищающей и обеспечивающей интересы участников компании.

Также в нее входят принципы и механизмы, посредством которых реализуется основная управленческая идея. Структурированность и организованность позволяет принимать грамотные корпоративные решения и осуществлять надзор за процессом их исполнения.

Предполагается, что система управления должна в первую очередь опираться на общечеловеческие принципы: честность, публичность, ответственность, сотрудничество и взаимодействие участников друг с другом.

На эти основы должны опираться менеджеры, акционеры, участники общества, а в идеале даже органы власти, вступающие в отношения с предприятиями и корпорациями.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Цели и задачи корпоративного управления в бизнесе

Наличие системы корпоративного управления предполагает достижение ряда конкретно поставленных целей, непосредственно связанных с успехом ведения бизнеса.

Относят к ним следующее:

• повышение уровня получаемой прибыли компании;
• установление устойчивой системы развития предприятия;
• обеспечение соблюдения положений действующего законодательства в попытках организовать успешную работу предпринимателей;
• оценка и использование международных стандартов, в том числе при формировании порядка проведения корпоративного управления;
• распределение информации между участниками управленческой работы и обеспечения их взаимодействия.

Независимо от целей и форм проявления система управления предполагает установления полного взаимодействия всех участников предпринимательских отношений.

Все задачи должны быть согласованы так же, как и цели. Они призваны выступать стимулятором для участников отношений, чтобы те направляли все свои силы на соблюдение принципов корпоративного управления.

При этом нельзя точно сказать, как система сработает на сто процентов. То есть в каждой компании ее участники должны сами формировать стратегии и планы действий согласно характеру деятельности.

Это поможет повысить стоимость бизнеса, занять выигрышную позицию на рынке и удовлетворить интересы каждой стороны.

Принципы корпоративного управления

Чтобы сформировать грамотную и эффективную систему управления в корпорации, необходимо соблюсти принцип ее построения, пройти несколько этапов.

Условно к ним относят следующее:

• Разработка и принятие основных принципов деятельности компании. Они могут выражаться в планах, миссия и даже философии общества. Главное отразить направленность работы, положения, на которые она опирается.
• Установление целей предприятия. Это должно стать началом формирования мотивации для участников компаний, поскольку без стимула не будет реализован даже самый грамотный и продуманный план работы.
• Выбор структуры компании, системы ее организации. При этом все должно соответствовать поставленным целям.

Таким образом, система корпоративного управления предполагает решение проблем, формируемые в отдельные группы, согласно их предмету.

В первую очередь внимание уделяется положениям, отражающим, что конкретно должна сформировать компания, каким должен быть результат ее деятельности.

Первостепенно рассматриваются проблемы четырех важных блоков:

• прав акционеров;
• работы органов управления;
• социальной ответственности;
• обеспечения доступности информации о бизнесе.

Разрешение указанной группы проблем призвано создать устойчивую систему работы и дальнейшего развития компании, минимизировать конфликты. Кроме того, подобный подход предполагает управление корпоративными рисками, что немаловажно для продуктивности бизнеса.

В более широком варианте система управления рассматривается с включением в нее не только механизмов регулирования деятельности, но и ее участников, координации взаимоотношений между ними.

Понятие корпоративного управления настолько абстрактно в современном российском бизнесе, что все представления о нем, а также его структуре, формируется только с учетом складывающей практики.

Механизмы, методы реализации, информационное обеспечение и прочие моменты, — все это основа системы корпоративного управления. Отсутствие хотя бы одного элемента может нарушить весь порядок работы, особенно когда речь идет о крупных предприятиях.

Корпоративное управление — основные модели

Рассматриваемая система представляет собой сложную схему работы, которая должна основываться на определенных началах и принципах. При формировании плана в конкретном обществе нужно обращаться к таким средствам, как модели корпоративного управления.

Они формировались на протяжении долгого время во всех странах мира, а теперь выступают основой при определении системы координации деятельности в той или иной компании.

Подходы корпоративного управления

В теории изучение корпоративного управления принято осуществлять с узкой и широкой точки зрения. На этом основывается дальнейшее формирование его моделей.

Кроме того, корпоративное управление может быть самостоятельной отраслью знаний, определяющей системный или процессный подход к работе компаний.

Наличие нескольких моделей предполагает, что по каждому направлению имеется отдельный план действий.

Таким образом, рассматриваемое понятие дает возможность координировать работу предприятий и корпораций при различных ситуациях.

Системный (широкий) подход к корпоративному управлению

Системность, отражающаяся в моделях корпоративного управления, предполагает формирование поэтапного плана с отражением механизмов координации деятельности компании.

Они позволяют принимать решения, искать компромиссы для обеспечения интересов всех участников отношений и определять продуктивную стратегию дальнейшей работы.

То есть системность предусматривает установление механизмов, направленных сразу на несколько аспектов: достижение целей компании, интересы ее членов, взаимодействие с внешними субъектами отношений.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Процессный (узкий) подход к корпоративному управлению

Процессный подход предусматривает определение непосредственных практических действий, позволяющих не только в теории, но и на практике прийти к требуемому результату.

Это дает понятию корпоративного управления более узкий смысл. Здесь необходимо не только установить интересы участников обществ, но добиться их баланса.

Таким образом, модели корпоративного права сосредотачивают в себе широкий (системный) подход к данной работе и узкий (процессный), направленный на непосредственную реализацию плана.

Существует несколько моделей реализации корпоративного управления, которые хорошо проработаны на практике и уже получили свое закрепление.

Схемы координации деятельности компаний формировались по типу ведения бизнеса в различных зарубежных странах.

Из-за этого в современном предпринимательстве применяются определенные модели управленческой работы, реально направленные на удовлетворение интересов членов обществ и обеспечения взаимодействия всех участников рассматриваемого процесса.

Выделяется три основных модели, отличающиеся незначительными аспектами, характерными для определенного вида бизнеса:

• Японская;
• Германская;
• Англо-Американская.

Главные различия формируются за счет норм корпоративного права стран, а также деловой политики, не имеющей общего шаблона.

Корпоративное управление по Японской модели

Данная модель корпоративного управления имеет узкое применение, и фактически применяется только в Японии. Основным направлением этого варианта работы выступает перекрестный характер владения акциями.

При этом распределение ценных бумаг осуществляется между акционерами только крупных и средних секторов.

Предоставление акций мелким предпринимателям, частным инвесторам не практикуется, что может считаться недостатком данной модели.

Главная отличительная черта – активное участие банков в деятельности компаний. Кроме того, предприятия занимают на рынке пассивную позицию, не сосредотачиваясь на большом объеме акций.

Участие кредитных организаций настолько велико в этой ситуации, что каждая промышленная группа имеет конкретный банк, с которым постоянно сотрудничает.

Подобное взаимодействие предоставляет некоторые гарантии, но при этом весь контроль над денежным потоком также лежит на банках, что не совсем приемлемо для продуктивного ведении бизнеса. Компании ограничены в сводном обороте акций и денег.

Японская модель, несмотря на участие банков и их владение большинством акций компаний, предусматривает полную нацеленность на достижение поставленных результатов.

Основная форма доходов, получение которых – цель предприятий, это дивиденды. Именно в этой части бизнеса участие банков необходимо.

Японский бизнес отличается невысокой ликвидностью, которая наблюдается на протяжении длительного времени, соответственно, самым надежным и стабильным источником доходов являются кредитные организации. Именно этим объясняется такое активное участие банков в работе большинства японских предприятий и корпораций.

Преимущество Японской модели корпоративного управления

Преимуществом японской модели выступает незначительный уровень влияния на бизнес из вне. То есть редко можно встретить враждебное поглощение акций компании или всего предприятия.

Модель корпоративного управления выстроена так, что исключаются любые попытки рейдерства со стороны иных участников рыночных отношений. Во многом это также заслуга банков, защищающих свои активы.

Таким образом, японская модель корпоративного управления имеет хорошо выработанную систему, позволяющую добиваться поставленных целей.

Однако бизнес при этом не имеет активных показателей развития. Предприятия занимают пассивную позицию, получая определенный доход, при этом находясь под контролем банковских структур, оказывающих основную поддержку, как в материальном обеспечении бизнеса, так и в охранном.

Германская модель корпоративного управления

Германская или континентальная модель корпоративного управления представляет собой систему двухуровневой работы по координации и обеспечению деятельности предприятия.

Широкое применение модель нашла в Германии и Австрии, крупные корпорации этих стран используют данный метод на протяжении многих лет.

При этом по территориальному признаку континентальная схема управления распространилась и в других государствах, например, Норвегии, Нидерландах, Швейцарии.

Наличие сразу двух уровней корпоративного управления согласно представленной модели, предусматривает наличие в управленческих органах наблюдательного совета и собрания директоров.

Первый получает полномочия исполнительного характера, наблюдает за совершением поставленных задач участниками обществ, реализацией решений руководства.

Совет директоров же наделяется надзорными функциями. Они осуществляют контроль, как за работой всего предприятия, так и отдельных его структур, в том числе исполнительных.

Во главе корпорации всегда стоит собрание акционеров. Это важнейший принцип реализации германской модели управления. Более того, рассматриваемую систему отличает непосредственное участие всех сотрудников предприятий в корпоративном управлении.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Преимущество Германской модели корпоративного управления

Каждый заинтересован в обеспечении интересов друг друга и нацелен на результат. Для этого предусматриваются меры стимулирования. В качестве мотивации рассматривается включение некоторых сотрудников в наблюдательный совет компании.

Таким образом, континентальная модель корпоративного управления, получившая развитие в странах Европы, предусматривает четкую структуру предприятия, которая позволяет обеспечить интересы ее участников и добиться поставленных целей.

Компании работают самостоятельно, независимо от иных структур, как в случае с японской моделью, что расширяет их возможности.

Корпоративное управление по Англо-Американской модели

Главная отличительная черта данной модели корпоративного управления предполагает распыленность акционерного капитала.

Смысл в том, что компания сотрудничает с большим количеством миноритарных акционеров, а также мелких инвесторов, которые не зависят друг от друга, работают обособленно, но непосредственно взаимодействуют с менеджерами предприятия.

Исходя из подобного принципа работы, роль собрания акционеров невелико. Его существование формально. Управленческие функции полностью переданы менеджерам предприятия. Подобная система работы очень широко распространена в США, Великобритании и Канаде.

Несмотря на самостоятельность менеджеров компании, что признается целесообразной мерой с точки зрения англо-американской модели управления, обязательно наличие и надзорных органов, в роли которых выступает совет директоров.

Он необходим для контроля над работой предприятий, выполнением поставленных задач и исполнением решений. Менеджеры заняты практической работой, директорат занимается защитой интересов компании, обеспечением качества работы, соблюдением планов деятельности и так далее.

Характерными чертами англо-американской модели, согласно установленному порядку управления, являются следующие аспекты:

• одноуровневая система управления, наличие исполнительных (менеджеров, управленцев) и неисполнительных (лиц, не являющихся сотрудниками предприятия) членов общества;
• наличие независимых аутсайдеров, в руках которых сосредоточена часть управленческих функций.

Преимущество англо-американской модели корпоративного управления

В условиях рассматриваемой модели корпоративного управления бизнес отличается высоким уровнем ликвидности и предполагает большое количество сделок, предполагающих слияние или поглощений компаний.

Соответственно, участие банков минимальное. Акционеры самостоятельно организуют и контролируют оборот денег, что считается бесспорным преимуществом.

Таким образом, вариант англо-американской модели корпоративного управления считается самым подходящим для работы акционерных обществ и крупных корпораций.

Они наделены достаточным объемом полномочий, независимы от кредитных организаций и способны добиваться поставленных результатов работы без привлечения сторонних капиталов.

Корпоративное управление и его правовое регулирование

В России действует инсайдерская отечественная модель корпоративного управления. Длительное время система находится в стадии реформирования, а по факту существует с 2014 года.

На законодательном уровне были приняты положения, которые позволяют сформировать подходящую модель корпоративного управления. Были внесены поправки в федеральные законы об акционерных обществах и ООО.

Законодательная база России по вопросам корпоративного управления постоянно развивается. Данному вопросу уделяется много внимания, поскольку рассматриваемые системы положительно влияют на бизнес и его результативность.

Экспертами было выявлено несколько основных тенденций развития правового регулирования корпоративного управления в России:

• Усиление действия императивных норм.

Предусматривает односторонне-властное регулирование. Это тенденция характерна для публичных обществ, деятельность которых требует жесткого управления и запретов в определенных направлениях работы.

В случае непубличных обществ предполагается распространение диспозитивности, то есть мер дозволения, основанных на предоставлении прав, а не установлении строгих ограничений.

Изначально реформирование затронуло форму акционерных обществ, которые стали публичными и непубличными. Такая градация потребовала внесения изменений в части управления. Идея в том, чтобы максимально ограничить и подвергнуть контролю публичные общества, в том числе в рамках реализации корпоративного управления.

Таким образом, регулирующие их деятельность положения будут исходить только со стороны закона, внутренние документы не смогут изменить порядок управления. Ситуация с непубличными обществами прямо противоположна.

Они могут самостоятельно регулировать внутренние вопросы и порядок корпоративного управления, прибегая к нормам закона лишь в общих моментах. Корпорации, деятельность которых не предполагает привлечение крупных инвесторов и наличия больших объемов акций, могут рассчитывать на некоторую диспозитивность.

То есть чем крупнее и сложение система бизнеса, тем более жесткие меры его регулирования применяются. Таким образом, в России наблюдается распространение смешанной модели корпоративного управления, совмещающей в себе и самостоятельность компаний, и императивное регулирования со стороны органов власти.

Подобные меры предполагают некоторую свободу в процесс осуществления деятельности. Практика показывает, что самостоятельное определение структуры управленческих органов и формирование задач для их достижения, дает положительный результат, в том числе при получении прибыли и заключении сделок с контрагентами.

• Судебное правотворчество и применение практики судом при формировании моделей корпоративного управления.

Смысл в том, для регулирования рассматриваемых отношений применяются Постановления Пленумов ВС РФ и ВАС РФ. В этом проявляется особенность отечественной системы.

Судебная практика признается источником права, хоть по юридической силе находится практически на последнем месте.

Но поскольку суды рассматривают конкретные ситуации, связанные с управленческой деятельностью обществ, их акты выступают хорошей основой для формирования модели корпоративного управления.

• Повышение уровня ответственности управленцев обществ.

Речь идет о принимаемых ими решениях. Органы управления должны соблюдать требования при их вынесении. Все решения должны соответствовать закону, не нарушать прав и интересов других участников обществ, вписываться в рамки выбранной модели координации бизнеса.

В противном случае совет директоров, собрание акционеров, их члены могут быть привлечены к различным видам ответственность, вплоть до уголовной.

• Повышение значимости “мягкого права”.

Речь идет о локальном правотворчестве. В частности учитывается Кодекса корпоративного управления. Если подобная система работы предусмотрена, ту нужно опираться не только на федеральное и региональное законодательства.

Несмотря на то, что корпоративное управление необязательно для корпораций и акционерных обществ, при его внедрении нужно учитывать все аспекты реализации такового.

Именно с этим и помогают локальные акты. Они непосредственно затрагивают вопросы правильного корпоративного управления, опираясь на принятые законы и поправки к ним.

В последнее время в России уделялось много внимания вопросу корпоративного управления, что положительно сказывается на показателях работы акционерных обществ.

Кодекс корпоративного управления

Отдельно внимание следует уделить такому локальному акту, как Кодекс корпоративного управления, который представляет собой рекомендательный акт, используемый в рассматриваемой сфере с 2014 года.

Он был принят Банком России в целях регулирования деятельности обществ, ценные бумаги которых допущены организованным торгам.

Наличие такого локального акта позволяет повысить привлекательность акционерных компаний для инвесторов, поскольку предполагает продуманные и соответствующие закону рекомендации корпоративного управления.

Таким образом, корпоративное управление, в том числе в российских компаниях, предполагает наличие определенной системы и модели работы, которые определяются принципами организации исполнительных органов и взаимодействия участников общества, в том числе с внешними субъектами.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Автор: Марина Шмелева

Источник: материалы сайта shmeleva-partners.ru

Корпоративное руководство

Cтраница 1

Корпоративное руководство со все большей энергией пытается привнести дух новаторства с помощью специальных программ и сделать своих служащих держателями акций ( через оплату труда акциями), поощряя проявляемую ими инициативу. Организационные структуры, базирующиеся на малых группах, получают все большее распространение.
 [1]

Задача корпоративного руководства — понять, чем заняты компании и заставить их работать лучше. В результате организации все большее внимание уделяют управлению связями с акционерами, пересматривая и осознавая растущее значение этих отношений, пытаясь влиять на новых владельцев акций. Большей открытостью и активным заигрыванием фирмы пытаются улучшить взаимопонимание и смягчить порой напряженные отношения акционеров и менеджеров.
 [2]

Значительная часть сферы ответственности корпоративного руководства связана именно с выявлением подобной синергии и ее использованием.
 [3]

Во время встреч, организуемых корпоративным руководством, до персонала компании доводится развернутая информация по нескольким проектам обычно в форме ежегодной презентации по проекту. Задача менеджера проекта состоит в подготовке такой презентации, снабженной необходимыми презентационными материалами.
 [4]

Эффект масштаба возникает в результате снижения затрат при работе двух или более бизнесов под единым корпоративным руководством. Возможности для экономии издержек могут возникнуть в результате взаимоотношений в любой точке производственных циклов.
 [5]

Отчеты, подготавливаемые один раз в три месяца, обычно объемом не более двух страниц предназначены для корпоративного руководства. В них отражаются основные работы, производимые в течение отчетного периода, общий прогресс проекта на S-кривой и гистограммах, показывающий прогресс по плану и фактический, а также существенные для проекта моменты.
 [6]

Риск расширения — активы собственности расширяются сверх емкости внутреннего рынка. Риск модификации — корпоративное руководство использует командный стиль вместо влияния и побуждения, вмешиваясь в ведение дел на местах.
 [7]

Наконец, во всех возможных случаях следует пытаться создать команду. Роль менеджера проекта ( и поддержка корпоративного руководства) здесь играют решающую роль. Успех проекта зависит от коллективных усилий команды.
 [8]

Наконец, во всех возможных случаях следует пытаться создать команду. Роль менеджера проекта ( и поддержка корпоративного руководства) здесь играет решающую роль.
 [9]

Обычно менеджер проекта отвечает за установление постоянных и регулярных контактов с функционерами компании. В основном это положение обеспечивается еженедельными и ежемесячными отчетами корпоративному руководству. Боле § того, в случае появления реальных или потенциальных проблем менеджер проекта связывается с инженерами и другими специалистами компании. Часто тенденция работать изолированно обходится компании слишком дорого. Иначе говоря, после запуска проекта менеджер проекта формулирует ( в том числе утверждает, согласовывает) пакет справочных форм, подлежащих регулярному заполнению.
 [10]

Обычно менеджер проекта отвечает за установление постоянных и регулярных контактов с функционерами компании. Главным образом, это положение обеспечивается путем еженедельных и ежемесячных отчетов корпоративному руководству. Более того, в случае появления реальных или потенциальных проблем менеджер проекта связывается с инженерами и другими специалистами компании. Часто тенденция работать изолированно обходится компании слишком дорого. Иначе говоря, после запуска проекта менеджер проекта формулирует ( в том числе утверждает, согласовывает) пакет справочных форм, подлежащих регулярному заполнению.
 [11]

Для данного этапа жизненного цикла системы в настоящее время процедуры не определены. В LNB программные проекты инициируются по указанию Совета директоров и старших вице-президентов. Однако корпоративное руководство LNB пришло в целом к соглашению о том, что после завершения перевода системы ОТС на технологию баз данных необходимо реализовать функцию планирования ЭОД.
 [12]

В период с 21 апреля, когда руководство компании Telecom Italia в принципе одобрило предложение о слиянии с Deutsche Telekom, no 21 мая, когда на Миланской бирже было объявлено о приобретении компанией Olivetti 51 % акций компании Telecom Italia, в финансовой прессе ежедневно публиковались прогнозы о том, кто одержит победу — Olivetti или стратегический альянс Telecom Italia-Deutsche Telekom. Победа, одержанная компанией Olivetti, подтвердила, что в Европе все большее распространение получает агрессивный, американский, тип капитализма. Кроме того, она показала, что в Европе произошли далеко идущие изменения в самой природе корпоративного руководства и ведении конкурентной борьбы.
 [13]

Проследим историю развития, эволюцию организационных структур и выделим их основные формы. Линейно-функциональная форма организации, появившаяся в конце XIX столетия, активно развивалась с начала XX в. Дивизиональная форма организации появилась вскоре после первой мировой войны и быстро распространилась в 1940 — 50 — е годы. Эта форма характеризуется тем, что отдельные марки и модели продукции дифференцированы в основном по целям; продуктовые подразделения работают как почти автономные компании, производя продукцию для своих клиентов, а корпоративное руководство осуществляет функции финансового инвестора и органа, ориентирующего на новые рынки.
 [14]

Но, как выяснилось позже, изменить прежние роли, исполняемые в организации, оказалось трудно. Если функциональные руководители делегировали ответственность на принятие решений командам, чем они сами должны были заниматься в этом случае. На поведение функциональных руководителей влияло и бытующие в их среде мнение, что корпоративное руководство во многом оценивает их работу на основе глубины знаний о бизнесе, что только увеличивало их опасения в отношении передачи полномочий.
 [15]

Страницы:  

   1

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.