Коучинговый стиль руководства

Устойчивость, эффективность и гибкость компании – все это зависит от навыков и способностей руководителей среднего звена, непосредственно контролирующих 80% сотрудников. «Сила посередине», – говорят об организациях, добившихся успеха за счет уплощения своей структуры и ускорения процессов.

Если вы посмотрите на эффективность руководителя среднего звена с точки зрения классического управленческого цикла, то увидите, что управленческий инструментарий меняется от одного этапа к другому. Директивный стиль идеален на стадии реализации (Выполняй), когда сотрудник уже четко понимает, какими должны быть его действия. Но, например, при постановке задачи (Планируй) директив недостаточно. Сотрудник должен сам хорошенько подумать над дальнейшими шагами, особенно если речь идет о задаче, у которой не один, а несколько способов решения. И здесь будет полезнее другой подход – коучинговый.

Что же означает коучинг и почему там, где для решения задачи нужен творческий подход и осознанность выбора, руководители прибегают к коучинговому стилю?

В определении Международной федерации коучинга (ICF) обозначена главная цель коучинга – раскрытие потенциала человека. Руководители, приверженные директивному стилю, иногда не замечают, что их сотрудник уже «вырос», готов браться за более сложные задачи, и надо лишь поддержать его, чтобы он добился более высоких результатов. Поэтому эффективность их команд часто угасает, инициативность и мотивация снижаются, а нагрузка на руководителя растет. Коучинговый стиль направлен на то, чтобы пресечь эти инерционные процессы.

Новая парадигма лидерства: как роль коуча расширяет управленческие возможности

Концепция VUCA-мира объясняет, почему сегодня нет и не может быть единственно правильных ответов на все случаи жизни. Поэтому для руководителя уже нет смысла директивно решать, каким должно быть каждое действие членов его команды. Чтобы достигать результатов в новых условиях, важнее создать среду, которая облегчит движение сотрудников к цели и принесет им удовлетворение.

Коучинг как инструмент управления означает, что руководитель:

Это не значит, что нужно ограничить свой ролевой репертуар ролью коуча. Напротив, всегда остаются рабочие ситуации, где все неукоснительно выполняют прямые указания менеджера. Но если перед коллективом стоит нетривиальная творческая задача, решений для которой может быть не одно, а несколько – это уже дает повод перейти в роль коуча.

Сила коучинговых вопросов: как превратить жалобу сотрудников в решение

Главными инструментами для руководителя в роли коуча являются коучинговые вопросы. Согласно Джули Старр, автору бестселлера «Великолепный коучинг: как стать блестящим коучем на своем рабочем месте», существуют четыре главных критерия для такого вопроса.

Критерии коучингового вопроса

Особенно мощным инструментом являются так называемые «сильные коучинговые вопросы», которые:

Такой вопрос поможет сотруднику увидеть новые возможности, избавиться от «туннельного видения», расстаться с ограничивающими убеждениями и сковывающими стереотипами.

Представьте, что коллеги пришли к вам с жалобой: «Это безнадежно. Мы не успеем. Разве что придется задвинуть все остальные задачи». Как бы вы в этом случае сформулировали свой «сильный вопрос»¹? В сноске вы найдете подсказку, но сначала попробуйте сами.

Цель коучинга и границы его применимости: когда эффективен коуч-менеджмент

Если современный коучинг представить себе максимально широко, то получится такая картина:

Такой разброс мнений связан с тем, что коучинг в России обладает довольно размытым содержанием, поэтому многие не понимают до конца его целей и границ применимости. Одни сопротивляются ему, считая, что это лишь способ манипулирования. Другие, напротив, идеализируют его и стараются использовать даже там, где это не нужно. Например, если сотруднику нужно выполнить очень срочную задачу, то вопросы вроде «А как ты думаешь? Что поможет в этой ситуации?» вызовут лишь недоумение и протест.

Коуч-менеджмент предполагает наличие в компании трех обязательных условий.

Степень зрелости сотрудников можно определить, разделив их на четыре группы.

Да, далеко не ко всем сотрудникам можно успешно применять коучинг. Управление в стиле коучинг рекомендуется в отношении сотрудников третьего-четвертого уровней, если они при этом показывают высокую мотивацию.

Для более точного понимания обстоятельств, при которых коуч-менеджмент уместен, можно использовать разработанную в 1970-х годах модель ситуационного лидерства Пола Герси и Кеннета Бланшара. Она помогает выбрать наиболее подходящий к ситуации стиль управления.

Ситуационное лидерство по Полу Герси и Кеннету Бланшару

Однако бывают случаи, которые затмевают собой все остальные факторы. Например, серьезная реорганизация, приводящая к новым процессам и изменениям в структуре, совершенно точно потребует применить коучинговый стиль с высоким уровнем поддержки. А кризис или ЧП вызовет немедленный переход к директивному стилю.

Agile-коуч и scrum-мастер: чем отличаются эти роли и почему их важно разделять

Руководитель среднего звена играет решающую роль во внедрении Agile-методологии в компании. Мы уже говорили о роли руководителя-коуча. Давайте теперь посмотрим, а как обстоит дело с похожими ролями в Agile.

Тут мы находим сразу две роли, для которых обязательно нужны хорошо сформированные навыки коучинга.

Agile-коуч стремится:

Кроме того, Agile-коуч привносит в компанию стартапную культуру, культуру эксперимента, или как еще говорят, «движуху». У Scrum-мастера основные функции другие:

Цели и функции Agile-коуча и Scrum-мастера таковы, что их усилия складываются в «матрёшку»: первый стремится привести команду к успеху с помощью второго.

Лисса Адкинс и Майкл Спайд в книге “The Manager’s Role in Agile” приводят перечень вопросов, которые руководители среднего звена могут задать самим себе, чтобы оценить себя для Agile, например: «Ваши команды воспринимают вас как коуча и лидера больше, чем как менеджера?», «Помогаете ли вы команде выполнить свою работу, когда она зависит от внешних команд?» или «Вы устраняете препятствия, мешающие прогрессу Agile-команды?» и т. д.

Преимущества коуч-менеджмента для руководителя

Коучинговый стиль управления требует от руководителя большей виртуозности и саморефлексии в коммуникациях, но зато он помогает:

При этом руководителю не нужно становится профессиональным коучем и тратить годы на обучение. Достаточно освоить базовые навыки и воздействовать на сотрудников через коучинговые вопросы, обратную связь и вызовы.

¹Как нам сделать это в срок и при этом справиться с остальными задачами?

Практически каждый второй человек в России недоволен тем, как и где складывается его карьера. Чаще всего так происходит из-за недопонимания между работником и начальством, отсутствия каких-либо перспектив роста или неудовлетворенности того, какие результаты получает сотрудник и получает ли вообще.

Чтобы наладить связь между работодателем и сотрудниками и чтобы эта связь работала для двух сторон, многие крупные компании прибегают к коучинговому стилю управления. О том, что это такое, рассказала Анна Лебедева — директор Международного Эриксоновского университета коучинга, сертифицированный коуч MCC ICF.

Коучинговый стиль управления

В классическом понимании руководитель — это тот, кто организует процесс работы, раздает задачи и следит за тем, чтобы все выполнялось согласно плану. Когда мы говорим о коучинговом стиле управления, то подразумеваем перевернутую систему лидерства. Суть этого заключается в том, чтобы задавать своим сотрудникам вопросы, которые должны мотивировать их самостоятельно искать ответы и решения сложных задач и в итоге приводить к необходимым результатам.

Отличительная особенность коучингового стиля управления от авторитарного и либерального, это максимальная направленность на работу команды и проявленность каждого ее участника. Для того чтобы достичь общей цели компании и найти ответы на поставленные руководителем вопросы, каждый сотрудник должен включиться в обсуждение и разработку стратегии. 

Понять, присутствует ли коучинговый стиль управления в компании можно, ответив на следующие вопросы:
— Сами ли сотрудники принимают решения и насколько следуют им?
— Согласны ли они с решениями их лидеров/руководства?
— Все ли участвовали в разработке стратегии/в поисках ответов?

Если хоть на один из этих вопросов ответ «нет», значит, сотрудникам придется реализовывать планы компании через сопротивление. А так сложно и иногда даже невозможно приходить к быстрым и качественным результатам.

Плюсы и минусы коучингового стиля управления

Если бы все было просто, то в каждой компании уже был такой стиль управления. Но, как и у всего, у коучингового стиля есть две стороны.

— Минусы

Первое — необратимость процесса.
Ранее было сказано о том, что коучинговый стиль управления — это когда руководитель задает вопросы сотрудникам, чтобы они сами начали искать и предлагать различные варианты решений. В данном случае у подчиненных появляется возможность высказывать свое мнение, а забрать это преимущество экологично и без возмущений с их стороны будет невозможно. Поэтому полностью вернуться к авторитарному стилю управления уже не получится. 

Второй минус можно описать так: «сколько людей, столько и мнений».
Как привести все к единому решению, которое бы удовлетворило каждого члена команды? Здесь придется тратить дополнительное время на то, чтобы разрешить споры и найти компромисс. Но компании всегда стремятся оптимизировать свою работу и, наоборот, прибегать к методам, которые ускоряют процесс принятия решений. Выбор остается за руководителем: авторитарный стиль управления и быстрое директивное решение или же более долгая, но продуктивная работа в команде и удовлетворенность всех ее участников.

Третий минус — перекладывание ответственности.
Если в вашей компании или отделе сотрудники не знают, за что конкретно они отвечают и какие цели должны достигать, то коучинговый стиль управления не сработает. Метод задавания вопросов приведет к еще большей неразберихе и отсутствию результативности.

— Плюсы

Первый плюс — «Две головы лучше, чем одна».
Так как коучинговый стиль управления дает возможность каждому высказать свое мнение или рассказать о какой-то идеи, то открывается целый поток различных интересных мыслей, направлений и решений, которые руководителю могли бы и не прийти.

Второе — вовлеченность.
Если мы видим свой конкретный вклад в проект, то начинаем чувствовать особую связь с ним, переживать за результативность и правильность своих решений. Нам хочется отдать больше, чтобы получить еще больше удовлетворения от итога успешно проделанной работы.

Третий момент — ценные кадры.
Высокоэффективные специалисты и ответственные сотрудники будут склонны оставаться в той команде, где понимают, что они влияют на все уровни деятельности компании (не только на тактические, но и стратегические решения). Например, от небольшого масштаба — процессов взаимодействия конкретного отдела до глобальных планов предприятия. В таком случае компания сможет сохранить экспертов высокого уровня и просто талантливых работников на долгие годы.

И четвертое – партнерские отношения.
Когда каждый член команды берет всю свою долю ответственности и полномочий на себя, и, таким образом, все вместе идут к единой цели.

Проблема вовлеченности сотрудников в работу и как коучинговый стиль управления помогает в этом?

Чаще всего проблема отсутствия вовлеченности возникает в технических проектах, где у специалистов коммуникативные навыки не стоят в приоритете. Но они напрямую сказываются на общих результатах компании. Если посмотреть на пример зарубежных предприятий, то легко заметить, что командная сплоченная работа — это про возможность создавать инновации и выходить на лидирующие позиции на рынке.

Коучинговый стиль управления помогает совместно с командой выстроить грамотное и продуктивное взаимодействие, сформулировать четкие цели и подготовить пошаговый план для их реализации. Основной метод коучингового стиля — это задавание вопросов, которые помогают выйти в работе на уровень общих ценностей. Коучинг создает для каждого безопасное пространство, что позволяет людям глубже смотреть на проблемы и задачи, а также больше открываться и проявляться.

Как руководителю прийти к коучинговому стилю управления?

Нужно ли быть коучем, чтобы прийти к этому стилю управления или же надо приглашать коуча извне, чтобы наладить все процессы работы?

Важно понимать, что сам руководитель, не сможет на 100% стать коучем, так как несет ответственность за решения других. Но он может использовать различные техники и методы, чтобы зарядить команду новой энергией, наладить взаимосвязь, открыть новые пути и направления для работы. А коуч со стороны помогает руководителю оценить команду не вовлекаясь. Это способствует изучению активных и пассивных сотрудников, а также дает возможность посмотреть на динамику взаимодействия команды в целом.

Коучинг позволяет создать определенную атмосферу в компании, которая влияет на вовлеченность и продуктивность сотрудников. Однако если руководитель полностью уходит из авторитарной позиции, перестает давать своим сотрудникам конкретные задачи и направление для проработки, а только и делает, что задает вопросы, то ранее существующая структура в команде, превратится в хаос. Руководитель прежде всего тот, кто инициирует действия, мотивирует сотрудников, организует и контролирует процесс работы. И чтобы коучинговый стиль управления работал в плюс для компании, надо чувствовать эту грань, когда задать вопрос, когда подтолкнуть к решению, когда нужно дать побольше времени для самостоятельной работы, а когда нужен коуч со стороны.

От одного к другому. Стадии перехода к коучинговому стилю управления

На начальном этапе любые изменения вызывают у людей чувство дискомфорта, переживания и даже стресса. Как мягко и безболезненно привести свою команду к новому стилю управления рассмотрим ниже.

Этап 1. Четкие ориентиры 
Важно именно руководителю прописать, в каком направлении будет двигаться команда, чего от них ждут и каких бОльших результатов компания хочет достичь, а не требовать этих идей от персонала. Сотрудники ценят четкую стратегию и понятные ориентиры. А когда есть план, примерное понимание, как туда идти, то уже не так страшно. Креатив команды будет включаться на этапе, когда нужно предлагать идеи о способах, как этих целей достичь.

Этап 2. Правильный диалог
Учиться самому и учить команду, слушать и слышать других и следовать принципу продуктивного взаимодействия:
Критикуешь – предложи. Так сотрудники смогут больше привносить новых идей и перестанут обесценивать предложения коллег.

Этап 3. Мозговой штурм
Момент полного творчества и свободы проявления каждого члена команды. Это этап, на котором каждый приглашается, чтобы высказать даже самое нестандартное предложение или решение. Важно мотивировать сотрудников не бояться и делиться с командой своими мыслями. Впоследствии какие-то из этих ярких идей дорабатывают до реалистичности и применяют в проекте.

Этап 4. Внедрение командного коучинга.
Именно в это время проявляется настоящее партнерство внутри всей команды. Когда руководитель не «тычет» своей правотой и когда коллеги уважают мнение друг друга. Каждый понимает, что несет ответственность только за свой вклад в проект и за экологичность взаимодействия с другими. Поэтому все заботятся о своем ресурсном состоянии и никогда не распространяют на коллег свой негатив. Общий фокус внимания на результативность и продуктивность.

Не всем сотрудникам подходит такой формат работы. Некоторым хочется отсидеть на работе от и до конкретного времени, а проявляться уже дома или где-то еще. Такие люди постепенно выходят из команды и ищут место, где могут тихо проживать рабочие часы.

Период неопределенности. Как справлялись компании с коучинговым подходом в пандемию?

На собственном опыте работы с различными командами в период пандемии могу сказать, что важно быть гибкими, легкими на подъем и эмпатичными. Перейти в новый формат работы (из офлайн в онлайн и наоборот) трудно. А когда при этом рушатся еще и ваши личные планы, поездки, праздники и т.д. В проектах же меняются целые структуры работы, последовательности действий, добавляется что-то новое. Нарастает состояние неопределенности. Тут возникает вопрос, а кто за что отвечает?

Один из вопросов, который коуч задает команде: «На что влияете именно вы и каким образом?». Коуч помогает понять, личную зону ответственности, а также, что сотрудник может сделать, чтобы повлиять на большее количество факторов при принятии решений.

Когда вокруг все меняется, важно научиться находить опору в себе, рассчитывать на себя. Мы можем рассмотреть различные сценарии событий от самого худшего до самого лучшего и понять, как действовать в той или иной ситуации. Яркий пример с активным развитием доставки еды — это способ приспособления ресторанной индустрии к обстоятельствам внешней среды. 

В сложные периоды стоит оценить обстановку вокруг и быстро перестроиться под нее. Не конфликтовать, не сопротивляться, а подумать, как предугадать потребности своего клиента и создать для него новые условия, которые его удовлетворят. Задайте себе и своей команде вопрос: «На что вы можете повлиять сейчас?». Это поможет перенести ответственность с «все в этом мире пошло не по плану» обратно на ваши плечи и встать у руля своей жизни и своей компании. 

Коучинг как стиль управления

Коучинговый подход в управлении – это отказ от директивного руководства. Это изменение культуры компании и пробуждение внутренней мотивации ее сотрудников.

Применение коучинга позволяет максимально раскрыть индивидуальный потенциал, что в итоге помогает личности достигать максимальной эффективности.

Современный коучинг представляет собой структурированную систему приемов и принципов, которые направлены на развитие внутренних возможностей индивидуума и группы личностей, осуществляющих совместную работу, а также полное раскрытие их потенциала.

Однако, стоит отметить, что коучинг скорее является помощью и поддержкой, а не обучающим процессом. Сегодня, успешные лидеры, активно применяют эту методику в бизнесе и управлении. Именно с ее помощью, они раскрывают потенциал каждого члена бизнес-команды и всего коллектива в целом.

Я совершенно убежден, что без надлежащего коучинга человек никогда не сможет максимально раскрыть свои способности.
(Боб Нарделли, президент и главный администратор Home Depot)

Использование коучинга в управлении позволяет развить у сотрудников следующие качества:

• осознанность
• вовлеченность
• ответственность
• результативность
• обучаемость
• инициативность
• амбициозность

Если рассматривать коучинговый подход как стиль управления, то следует учесть, что его основополагающими аспектами являются следующее:

• определение целей;
• поиск ресурсов, необходимых для реализации целей;
• построение внутрикомандных отношений, способствующие достижению поставленных целей;
• проведение анализа полученных результатов.

Коучинг – это всегда только о настоящем и будущем.

Можно выделить три основных составляющих коучинга в современном управлении:

• совместное осознание будущего и его видение;
• поддержка и обратная связь;
• осуществление выбора и ответственность.

Внедрение коучинга как основного стиля управления в организации более логично проводить по схеме «сверху-вниз». Роль главного коуча должен взять на себя руководитель организации.

Главной целью внедрения такого стиля управления является построение партнерских отношений между сотрудниками, которые руководствуются одной целью и работают в этом направлении на принципах осознанности и ответственности.

Когда руководитель использует коучинг в управлении, он одновременно решает две очень важные задачи: добивается более высоких результатов от своих сотрудников и повышает уровень их личного и профессионального развития.

Коучинг и определение целей

Цель представляет собой образ результата, на достижение которого направлена любая деятельность. Именно поэтому, постановка цели является важнейшим этапом.

Задавая правильные вопросы, руководитель создает ситуацию, при которой у сотрудника формируется понимание его целей в организации —  что для него действительно важно и в каком последовательности необходимо их исполнение.

При этом, он получает детально разработанный план действий, позволяющий ему с большей осознанностью стремиться к их достижению и как следствие, успешной собственной реализации внутри компании.

Формулирование правильных целей должна основываться на таких принципах:

• разработка реалистичных целей в краткосрочном периоде;
• постановка индивидуальной цели, которую необходимо достичь самостоятельно;
• четкое разграничение собственных целей и целей других членов коллектива;
• понимание того факта, что возникновение любых сомнений и дискомфортных ощущений будет свидетельствовать о неправильно выбранной цели;
• проведение периодической корректировки целей или их полная смена в соответствии с изменениями внешних условий.

Коучинг и мотивация

Применение коучинга не подразумевает директивный характер. Методика направлена на развитие потенциала как отдельной личности, так и команды в целом. Учитывая это, для каждой группы разрабатываются свои мотивационные механизмы, которые будут способствовать достижению поставленных целей.

Активное вовлечение сотрудников в обсуждение рабочего процесса, предоставление им возможности высказывать собственные идеи и вносить предложения, участвовать в составлении и реализации плана действий позволит им почувствовать собственную значимость и осознать личный вклад в общее дело. Все это в значительной степени способствует повышению мотивации персонала.

Важной задачей коучингового подхода при формировании системы мотивации персонала, является умение выявить личные цели, которые хочет достичь сотрудник, работая в компании.

Для того, чтобы повысить заинтересованность работников и поднять уровень их мотивации, необходимо предоставить им четкое и осмысленное видение, каким образом выполнение целей компании будет отражаться на выполнении его личных целей, его развитии и признание его заслуг.

Коучинг и обратная связь

 Все понимают важность инструмента обратной связи, но мало кто эффективно применяет его на практике. Обратная связь в коучинге предполагает, прежде всего, освобождение от личностного восприятия, эмоционального окраса и оценочных суждений личности.

Обратная связь при коучинговом подходе происходит по следующему алгоритму:

• описание ситуации — в ходе которой необходимо чтобы участник осознал факт случившегося и что необходимо сделать;
• опыт предполагает извлечение определенных уроков из сложившейся ситуации;
• навык — позволяет понять, как можно применить полученные знания;
• возможность — раскрывает новые перспективы из сложившейся ситуации;
• действие — что конкретно сделает человек для улучшения своего результата.

Эффективная обратная связь должна быть описательной, а не оценочной. Это означает, что она должна лишь описывать те чувства, которые возникают после совершения кем-либо определенных действий.

Обратная связь должна направляться на конкретное поведение, которое получатель может исправить. Она должна относиться к действию, результату, но не к самой личности. Только в таком случае обратную связь можно считать высокоэффективной.

Коучинг — как обучение и развитие

Основой коучинга, как методики управления, является уверенность в том, что каждый человек обладает намного большим внутренним потенциалом, чем тот, что проявляется в ежедневной рутинной работе.

Методика руководствуется твердой верой в творческую уникальность каждой личности, которая позволяет добиваться положительного результата в любой деятельности. Эта уверенность применима не только к отдельному индивиду, но и к коллективу в целом.

Полноценное раскрытие всех потенциальных возможностей сдерживается лишь определенными сложившимися стереотипами, личными ограничениями, недостатком навыков.

И задачей коучинга, как развивающего консультирования, как раз является способность к выявлению и максимальному использованию всех скрытых возможностей как отдельного работника, так и всего коллектива.

Принципиальное отличие коучинга от прочих методик обучения состоит в раскрытии потенциала человека, выявление его истинных целей, которых он хочет достигнуть работая в компании. Мотивации его к проявлению себя как личности и, прежде всего, в выполнении его профессиональных обязанностей.

Коучинг рассматривает человека как сложную организационную систему, которая постоянно подвергается воздействию многочисленных факторов. Именно поэтому, задачей методики является не директивные указание личности, что и как нужно делать, а ее направление с помощью выстроенного диалога к поиску самостоятельных ответов.

Коучинг в создании команды

Принципы коучинга в создании команды идентичны методике, применяемой в работе с отдельной личностью. В обязанности коуча входит постановка задач перед командой и способствование процессу поиска решений.

Однако, все же, имеются некоторые особенности в работе с командой, которые заключаются в необходимости применения дополнительных технологий взаимодействия, связанных с групповой динамикой.

Основными этапами коучингового подхода к формированию команды являются:

• обсуждение и формирование общекомандных целей;
• составление и принятие общих правил взаимодействия команды;
• проведение групповых обсуждений целей и задач;
• обсуждение и справедливая оценка работы;
• отказ от осуждения и критики;
• выстраивание системы поддержки внутри команды;
• взаимообучение и наставничество.

Методика командной работы может реализовываться как в направлении индивидуальной работы с каждым ее членом, так и с коллективом в целом.

Результатами эффективного командного коучинга должны стать следующие достижения:

• команда может вести результативный внутренний диалог по решению любых бизнес-задач;
• сокращение времени принятия решений и повышение их качества;
• повышение показателей ответственности, осознанности, дисциплины как у отдельных работников, так и у всей команды;
• понимание каждым участником команды значимости личностного вклада в достижение общих целей и важности внутреннего взаимодействия;
• раскрытие внутреннего потенциала и творческих возможностей каждого участника коллектива;
• улучшение межличностных коммуникаций, формирование единого поля функционирования;
• осознание каждым членом команды приоритетной важности достижения общих целей, а не индивидуального самоутверждения;
• формирование уважительного отношения внутри команды как основы плодотворной и комфортной деятельности;
• достижение единения, взаимодействия и удовлетворение результатами данного процесса.

Использования коучингового подхода при создании команды обеспечивает ясность и понимание целей, раскрывает потенциал всех членов команды, пробуждает инициативу и приверженность делу, укрепляет самоуважение и самомотивацию.

Коучинг как лидерство

В современных условиях лидерам зачастую приходится сталкиваться с потребностью достигать больших результатов в максимально сжатые сроки. Применение коучинга в системе управления прекрасно справляется с этой задачей.

Главным отличием, выделяющим успешных лидеров, является вовсе не высокий уровень интеллекта, харизма или способность стратегического видения, а высокий уровень эмоционального интеллекта, позволяющий ему выстраивать открытые и бережные отношения с окружающими его людьми.

Фундаментальной особенностью является их деятельность как мудрого лидера — коуча, а не как директивного управленца. Именно такой стиль поведения отличает великих лидеров, которые умеют сплотить команду и мотивировать ее на достижение общих целей.

Коучинговый подход в управлении предлагает отдавать предпочтение задаванию вопросов нежели выдвиганию обычных требований. Такой стиль направлен на развитие, как самого лидера, так и каждого члена его команды.

Можно выделить основные качества, которыми необходимо обладать руководителю использующему коучинговый подход в управлении:

• способность видения будущего организации и бизнеса;
• умение слушать, оказывать поддержку и выстраивать коммуникации;
• приверженность ценностям, которые он проповедует;
• наличие эмоциональной выдержки и внутреннего стержня;
• способность к принятию решений и ответственности.

Коучинг как лидерство — это не только мужество, но еще и большая ответственность перед своей командой.

Заключение

Современные бизнес-реалии таковы, что каждая организация, которая хочет не только сохранить свое положение на рынке, но и обойти конкурентов и занять лидерство в своем сегменте, должна владеть передовыми технологиями управления.

Необходимо не только иметь теоретические знания эффективного управления персоналом, но и уметь активно применять их на практике.

Методика коучинга направлена на постоянное развитие персонала и его мотивацию к более плодотворной работе. Ее действие нацелено на выявление личностных скрытых возможностей каждого участника команды и их объединение для успешного достижения поставленных целей.

Применение коучинга в работе с персоналом позволяет выйти на качественно новый уровень взаимодействия и добиться прогресса в совершенствовании профессиональных навыков каждого работника.

Основным и важным отличием методики от других видов профессионального консультирования является работа в направлении реализации потенциала каждой личности.

Открытие возможностей каждого сотрудника и его внутренняя мотивация позволят создать единую команду с полным взаимопониманием и взятием ответственности на всех уровнях, что в итоге положительно скажется на результативности всего бизнеса.

Если вы интересуетесь темой коучинга в управлении, то рекомендую прочитать книгу Джона Уитмора «Внутренняя сила Лидера — коучинг как метод управления персоналом».

Автор: Александр Леонов

Коучинг давно зарекомендовал себя как эффективный инструмент развития персонала. Его преимущество в том, что, во-первых, он позволяет работать над четко определенными целями, и, во-вторых, основан на партнерских отношениях с клиентом (сотрудником), которые позволяют создать комфортные условия для развития его потенциала.

По мере того, как появлялись и закреплялись позитивные результаты применения коучинга в компаниях, стала очевидна потребность его внедрения на всех уровнях руководства в компаниях. Действительно, даже если в компании есть несколько тренеров-коучей, они в любом случае не могут охватить весь персонал, то есть их помощь может ощутить лишь малая часть сотрудников компании.

Соответственно, необходимо специальное обучение руководителей основам применения коучинговых техник, чтобы они могли далее самостоятельно использовать их в своих подразделениях.

Выгоды коучингового стиля управления

1.Сотрудник учится брать ответственность на себя

Технология общения построена таким образом, что сотрудник сам ищет решение своей проблемной ситуации, и сам выбирает способ его реализации. Таким образом, он несет все ответственность за итоговый результат самостоятельно и единолично. Подобное осознание личной ответственности значительно повышает мотивацию к выполнению работы и положительно сказывается на итоге работы.

2.Руководитель экономит свои ресурсы

При применении коучинга в работе с сотрудниками руководителю больше не нужно искать для сотрудника пути решения его трудностей в работе – это делает сам сотрудник.

3.Повышение лояльности персонала

Коучинг позволяет выразить уважение к мнению сотрудника, так как общение проходит на равных, и руководитель позволяет ему найти свой, комфортный и подходящий путь решения задачи.

4.Развитие профессиональных способностей сотрудника

 Самостоятельный поиск новых решения для своих профессиональных задач помогает сотруднику быть в постоянном активном и вовлеченном состоянии. По сути, это аналог метода развития «зоны ближайшего развития» Л.С. Выготского в переложении на взрослых.

Основной принципы коучингового стиля руководства следующий: общение с сотрудников строится на из позиции «на равных», то есть руководитель не диктуем подчиненному правила в той или иной форме, а спрашивает, как он сам видит решение ситуации. По сути, коучинговый стиль руководства является разновидностью демократического стиля руководства.

Однако, в обычном описании демократического стиля нет описания технологии его осуществления, и есть лишь формулировка о том, что руководитель принимает мнения сотрудников к обсуждению. Данная техника дает полное описание этапов общения, по итогам которого сотрудник понимает, что он и только он может решить задачу и помимо этого имеет представление о пути решения задачи.

Два основных этапа коучинговой беседы

Разговор о текущей ситуации

Руководитель обсуждает с сотрудником, как тот видит текущую ситуацию, какие есть преимущества и минусы, что он считает наиболее важным в данный момент.

Поиск вариантов исправления/модернизации

Разговор сводится к более узкой теме: мы интересуемся, какие пути исправления текущих недочетов видит сотрудник. Далее происходит обсуждение (с приоритетом мнения сотрудника) возможных вариантов и утверждение.

Важный момент в данном типе общения заключается в том, что руководитель действительно стремится понять точку зрения сотрудника и дает ему возможность самому найти и реализовать решение. Важно не только делать вид, что вы хотите выслушать точку зрения сотрудника, но и реально проявить к ней интерес.

Такая манера общения позволяет сделать отношения с сотрудником более доверительными и открытыми, дать ему возможность проявить свои способности и инициативу. 

Полезно

Если вам необходимо провести для руководителей тренинг по управленческим навыкам, вы можете заказать тренинг “Эффективное руководство”. На нем мы разбираем рассмотрим как классические типы управления, так и современный коучинговый подход к руководству.

Елена Долинская о коучинговом стиле управления бизнесом, мастерстве создания команд и неизбежных «дровах»

— Как человек без опыта в коучинге и управлении сможет собрать команду и не наломать при этом дров?

— Вы в любом случае наломаете дрова, это неизбежно. Но как вы к этому будете относиться? Как к опыту, через который вы проводите себя и команду, или как к ошибкам, после которых нужно посыпа́ть голову пеплом?

Человек, который не обладает компетенциями лидера, состоянием лидера, по определению не окажется в этой роли. Вы можете не признавать в себе эти состояния и компетенции, но если вы оказались в этой роли, значит ваши действия вас к этому привели. Значит вы способны на это.

Другой вопрос: как вы относитесь к себе, как к руководителю? Вы думаете, что вы начинающий руководитель, а значит что-то не умеете, не знаете? Но реальность показывает, что вы уже в этой роли. У этой роли нет к вам требований, как к «начинающему» или «продолжающему» руководителю. Требования одни — руководить и выводить компанию на наилучшие показатели.

Идем дальше. Действительно ли вы не обладаете коучинговыми навыками, если уже находитесь в коммуникации с людьми и люди вокруг вас собрались в команду?

Я бы задавала себе вопросы именно в таких формулировках. И это не про синдром самозванца. И не про низкую самооценку. Смотрите всегда на факты. Если вокруг вас команда, вы уже руководитель. Если вокруг вас команда, которая действует, вы уже должны быть настроены на то, что дрова будут наломаны.

И если вы думаете о себе, как о руководителе с коучинговыми компетенциями, выпишите список: какие навыки коучинга можно себе присвоить?

Высокая эмпатия, коучинговое присутствие? Да, иначе откуда взяться команде? «Видеть насквозь»? Да, как-то же вы набираете команду, которая двигается рядом с вами. Слышать за словами? Да, ведь вы мотивируете, работаете со своими сотрудниками.

Когда вы присвоите себе эти компетенции, эти навыки коучинга, вы увидите, насколько легче набирать высоту в своей работе. А то, что вы будете взлетать и падать, — это очевидно. Относитесь к этому, как к обычным событиям в жизни руководителя, который должен проходить свои этапы роста и масштабирования.

— В рекламных материалах около 10 примеров успешных кейсов. А сколько всего компаний прошло через «Катализатор»?

— Я как раз сегодня смотрела stories одной из участниц первого «Катализатора» и увидела, что она продлевает контракт с бизнесом, с которым работала внутри программы.

Кейсы, которые мы показываем, разрешают обнародовать сами студенты. Конечно, их гораздо больше, чем на посадочных страницах.

Бизнесы, с которыми работают студенты, — это в том числе крупные корпорации. Например, команда из 2500 человек топ-3 банка России. Мы не говорим, какой это банк, и наш бизнес-коуч со своим бадди зашли в работу с этим проектом. Их задача была в том, чтобы уменьшить расходы, увеличить прибыльность, повысить результативность и эффективность команды. Они справились и представили кейс с цифрами.

Участники работают, иначе получается, что они просто смотрят фильм с таким сюжетом: «Иди туда, сделай это, принеси то, не знаю что». И ничего нельзя применить на практике.

Но я была бы не я, если бы не сказала, что не всем удается это делать, друзья.

Я для себя увидела причины, почему так происходит. Мы с командой постараемся повлиять на это через внедрение некоторых механик в работе с такими людьми.

Что, если изначально создать в отношении себя идею, что я уже бизнес-коуч? Что, если притянуть реальность, притянуть будущее в сегодняшний момент и начать действовать намеренно из мысли, что я бизнес-коуч? Если я бизнес-коуч, тогда как я смотрю на эту задачу?

Что делают люди? «Ой, ну я же не бизнес-коуч… Вы что… Куда я пойду?» Как же ваши мысли будут двигаться в правильном направлении, если вы еще не бизнес-коуч? Мысли приходят из состояния. Погрузите себя в состояние «Я — бизнес-коуч». Хоть как это называйте: мантрой, аффирмацией… Какая разница, как это называется? Важна мыслеформа, из которой вы действуете!

Ты пришел в эту программу, потому что ты уже тот, кому это все знакомо. Именно поэтому ты обратил внимание на эту программу, читая о ней. Ты понимаешь, о чем речь. Ты чувствуешь расширяющие внутри эмоции, интерес, любопытство. Правда в том, что ты пока не умеешь или не готов это описать словами и признать.

— Идеи близки, но сложно определиться, хочу ли я быть коучем. Если есть цели улучшить самого себя и помочь команде в бизнесе, какой сценарий подойдет?

— Мы становимся продуктами своего продукта либо в лайф-коучинге, либо в бизнес-коучинге. Это и есть выбор, который вы для себя делаете. И что бы вы ни выбрали, вы будете работать со своим мышлением. Сначала вы учите себя думать так, чтобы двигать самого себя, а потом осваиваете навык двигать других.

Если вы выбираете бизнес-коучинг (в этом интервью речь о нем), то первый шаг — это программа «Система_20». Она заточена под тех, кто не пробовал в действии нашу механику работы с мышлением, не знает наш подход, методологию.

В ней мы даем дорожную карту, скрипты первых сессий, которые вы, как бизнес-коуч, идете и проводите. «Система_20» научит вас работать с бизнесменом, с собственником, управленцем, проводить индивидуальные сессии.

Вы узнаете, как вам подрастить себя до уровня, чтобы получить первых клиентов. И как начать разбираться в головах этих самых бизнесменов: о чем они думают, на чем фокусируются, как с ними разговаривать.

Там же мы даем базовые знания о том, как устроены процессы в компании: отдел маркетинга, операционный отдел, финансы. Это то, что вы изучаете.

А в «Катализаторе» вы учитесь работать с самим бизнесом. И в эту программу мы приглашаем не только бизнес-коучей, но и тех, кто хочет создать внутри компании работающие процессы по нашему методу.

Если вы собственник компании, руководитель, и хотите получить новый взгляд на свой бизнес, то нужен «Катализатор».

Если вы хотите создать компанию, которая будет инновационно двигаться по своей траектории, нужен «Катализатор».

Если нужна смена парадигмы, то это тоже «Катализатор». Потому что создание большой идеи, разработка нового взгляда на продукт, создание культуры — это то, что вы получаете в «Катализаторе».

— Как устроено обучение в «Катализаторе»?

— Вы подписываете контракт с компанией, с которой будете работать год, и мы вас учим, как это делать. Не просто учим, это практический курс. Обратите внимание, что это не онлайн-курс, привычный для всех!

«Я выучу уроки, посмотрю 8 месяцев, у меня будет талмуд, и я пойду». Нет! Со второго урока вам будет поставлена задача найти клиента и начать с ним работать.

Все уроки практические. Посмотрели, отработали с ментор-коучем в группе и пошли внедрять в компанию. Принесли результаты. Получили обратную связь в группе. Закрыли свои вопросы. Обсудили, что получилось, а что — нет. Принесли своим супервайзерам: показали видео, которые записали, либо текст.

Это практика! Обучаясь в «Катализаторе» вы уже работаете с компанией как бизнес-коуч, но с нашей поддержкой. Поддержка с точки зрения «Молодец! Иди и делай!» и с точки зрения контента, инструментов, ответов на ваши вопросы.

И результат работы с компанией вы приносите на сертификацию. Я два дня слушала ребят, которые приносили на сертификацию те бизнесы, с которыми они начали работать во время обучения. На некоторых встречах сидела с мокрыми глазами. Потому что работа была проделана удивительная, компании выросли. Некоторые полностью переупаковали продукты!

— Можно пример?

— Маркетинговое агентство, команда из 7 человек, работает около 5 лет, и собственник до сих пор не получал прибыль. Команда получает, а собственник — нет. И оборот составлял, по-моему, около 5 миллионов рублей в месяц.

После того как собственник поработал с нашим бизнес-коучем, оборот компании упал до 2,5 миллионов, но он начал получать прибыль. На тот момент она составила 800 000 рублей.

Команда переупаковалась. Они разработали другую большую идею и вышли с переупакованным продуктом. Ну круто же! И ведь это только начало: бизнес-коуч работал всего 4 месяца. А сколько всего впереди!

— Как масштабировать бизнес крупно, круто и быстро? Первая сложность — люди, в которых ты вкладываешься, обучаешь, а они потом уходят. Вторая — нужен человек, который сможет перевернуть мышление, чтобы собственник мог двинуться к большому масштабу. Цель — полмиллиарда в обороте. Что делать, если есть только желание, но нет понимания, как этого достичь?

— Когда в вопросе часто встречается слово «люди», это меткий вопрос.

Например, в «Катализаторе» есть инструменты, которые разработаны, чтобы настроить процессы, пересобрать продукт или маркетинг, создать отсутствующую большую идею или философию. Но также есть инструменты для работы с командой и ролями каждого. Эти инструменты шокируют своей результативностью, быстротой определения всех слепых зон в бизнесе и ролях в том числе. Для бизнеса это такие трансформирующие встречи, но по сути они помогают прояснить все то, чем недоволен собственник. Без бизнес-коуча наладить процессы практически невозможно.

Почему собственнику не удается сделать прорыв?

• Фокус не там.
• Он видит иначе или взгляд замылен.
• Он некомпетентен в тех ролях, которые выполняют топ-менеджеры.

Когда чего-то недостает, мы не можем сформировать единую, цельную картину. Компетенция бизнес-коучей «Катализатора» как раз в том, чтобы увидеть эти недочеты в команде, в продукте, в маркетинговой стратегии, сшить команду и выстроить процесс заново.

Многие собственники бизнеса и управленцы своими руками приводят проекты в стагнацию и упадок. Иногда даже повышенным интересом, потому что они направляют фокус не в правильное, не в нужное место. Порой настают времена, когда собственник бизнеса должен быть уволен или переведен на другую позицию. И такая ситуация говорит о многом.

Очень важен фокус собственника, управленца. У меня, как у СЕО, 3 ключевых непоколебимых фокуса. Первый — это клиенты. Второй — команда. Третий фокус — собственник. Все три вместе — и есть бизнес. Если думать про бизнес так, можно многое видеть и строить долгосрочные стратегии и тактики. Мышление бизнес-коуча функционирует именно так.

— Как перевести фокус в нужную точку?

— Не нужно его никуда переводить. Фокус либо есть, либо его нет. Важно сформировать его и просто следовать ему. Не надо думать и делать выбор: следовать сегодня фокусу или не следовать? Выбор сделан единожды.

Каждый раз инвестировать свою энергию в мысль «Выбирать или не выбирать сегодня?» я считаю контрпродуктивным. Мне есть куда тратить энергию. Выбор сделан один раз, и мы просто ему следуем.

Подумайте и создайте фокус из трех точек. Научите свой мозг думать этой тройкой. Со временем вы научите мозг расширять количество фокусов и однажды увидите, что можете держать в поле своего внимания до сотни приоритетов. Но сначала 3, в которые вы инвестируете силы и средства. И не только потому что так вы натренируете свой мозг. Если точек фокуса будет больше, вы уменьшите их значимость в своем бизнесе, среди сотрудников их никто даже не запомнит. Велика вероятность, что это приведет к хаотичному поведению и потере ясности. Фокусы — это акценты: пусть они звучат громко и означают важность!

Вы увидите, как продуктивно работают люди, когда вы исключаете для них необходимость догадываться, что важно сейчас компании и какую цель мы хотим достичь общими усилиями. Люди тогда могут сформировать четкое представление, где они окажутся благодаря компании и как их цели будут достигнуты в партнерстве с компанией. А еще важно то, что люди будут ясно видеть, как их мечта помещается в мечту самой компании.

— Если собственник не болеет идеей создания, развития культуры компании, все бесполезно?

— Есть такая интересная штука… Собственнику компании не обязательно болеть за свой продукт и за культуру. Ему достаточно знать, что его философия живет и масштабируется. И это уже очень большая энергия для собственника. У него может быть глубокое погружение только в придумывание идей. Ему не обязательно быть включенным в процессы. Для этого должны быть другие заинтересованные люди со специфическим знанием.

Собственнику достаточно создать масштабную идею, и на эту идею, на этот интерес откликнутся правильные люди. У него на самом деле одна большая задача и цель — собрать вокруг себя людей или как минимум одного человека уровня С, которые будут создавать и двигать необходимую культуру.

Вспомнился занимательный кейс из «Катализатора». Бизнес-коуч зашел работать в компанию, и собственник ему сказал: «Я не могу масштабироваться. Мне тесен этот продукт. Я хочу осваивать другие рынки и ниши».

Бизнес-коуч взял на себя задачу так помочь сформировать процессы и культуру в компании, чтобы собственник вышел из этого бизнеса и пошел открывать что-то другое. Это произошло за полгода: собственник уехал на Бали, открыл там производство, основал другой бизнес.

Прошлый проект не закрылся. Собственник счастлив, что у него есть его детище, что оно растет и развивается в его идеологии и философии, и он дальше масштабирует свою личность. Мне кажется, это очень классный инструмент для бизнес-коуча — помогать таким собственникам увидеть это.

Когда вы придете работать к собственникам как бизнес-коучи, снимите с себя, пожалуйста, розовые очки, в которых показывают собственника, горящего своим бизнесом: «Я хочу двигать свой бизнес, масштабировать!»

По большей части вы встретите усталых, унылых, с потухшими глазами людей, которые уже видеть этот бизнес не могут. И вот представьте, вы заходите к нему в офис и говорите: «Я бизнес-коуч, со мной вы совершите квантовый скачок, вы будете лететь! Мы масштабируем ваш бизнес на скорости!» Да он не хочет лететь, ребята. Он хочет тихо, спокойно сидеть на Бали и знать, что бизнес работает без него.

Вы встретитесь с такими людьми, и ваша задача — знать это и помогать проходить кризис. Если вы зайдете со своими танцами, то у вас точно не получится внедриться в этот бизнес. Собственники бывают разные, и подходы в работе с ними тоже.

— Расскажите подробнее о специфическом знании специалиста с уникальным взглядом, за работу которого платят много? Какой начинкой должен обладать коуч вашего уровня?

— Пожалуй, первое — это интерес.

Второе… Я считаю, это моя личная наработка, только не смейтесь. Не знаю, может быть, где-то это уже есть. Но я считаю себя человеком вне концепции. Я хочу думать вне концепций. Для меня концепция — это рамка, ограничение. Как только я начинаю думать, что это концепция и мне надо из этого жить, принимать решения, я начинаю чувствовать отсутствие свободы, понимаю, что перестаю двигаться и перестаю видеть. Поэтому создаю свое мышление по намерению жить без концепции.

Это и есть две ключевые начинки.

— Расскажите о компании больше. Сколько сотрудников? Как вы настроили вертикаль управления или все же горизонталь?

— У нас интересная горизонталь. Не знаю, встречали ли вы такое выражение Миши: «Какой бы ни был прекрасный зад у СЕО компании, он должен быть внизу». Какой бы ни был у меня прекрасный зад, он находится внизу, а надо мной — мои топы.

Это одна из крутых, на мой взгляд, структур, которая позволяет мне реализовывать мою идею, голубую мечту. Метафорично она звучит так: «помогать людям расправлять крылья». Какие бы ни были у меня амбиции в моей роли, как бы я ни хотела расти в своих компетенциях, однажды кто-то должен будет заменить меня. И цель этой идеи еще и в том, чтобы компания не осталась без СЕО даже на минуту и продолжила двигаться без остановок и сбоев. Поэтому настройка такой структуры проста в своей комбинации:

• собери вокруг себя таких же сильных, как ты сама, тех, кто сильнее тебя
• создай условия для автономии
• создай приоритеты
• держи фокус
• показывай пример

Сейчас с компанией работает порядка 160 человек (включая подрядчиков, которые, кстати, с нами с момента основания).

С точки зрения коучинга, эта идея работает безукоризненно: верить в людей и создавать для них возможности и условия для роста. С другой стороны, нужно постоянно следить за тем, чтобы создаваемые условия для роста людей не отклонялись от курса компании и одновременно цели компании совпадали с целью сотрудников. Задача не из простых, но результаты того стоят.

Я много говорю о лидерах, сильных сотрудниках, топах и их росте, о том, что это часть культуры компании. И важно помнить, что бизнес — это живой организм со своими желаниями, потребностями, целями и планами на эти цели. Руководитель, развиваясь по своей траектории, вырастая в своих амбициях и набирая команду сильных, не имеет права мешать развиваться бизнесу отсутствием ясности, приоритетов, принципов и пониманием, что он хочет на самом деле от этих сильных людей. Мы нанимаем роль или функцию? Компетенцию или характер? Навык или способности? Спросите себя: что важно? Что станет движущей силой?

Нанимая и работая с сильными, вы создаете большую растяжку для своего Эго, для своих амбиций. Но не действуйте из страха! Действуйте из позиции смелости, готовности к самым смелым идеям и решениям. Тогда бизнес будет всегда в движении и будет чувствовать это прибылью, выходом на новые рынки, созданием феноменальных продуктов.

— Что вы делаете изо дня в день для такого высокого уровня информированности команды?

— Первый уровень коммуникации — это мои топы. Каждый день у меня с ними 15-минутный созвон, на котором мы проясняем фокус дня. Я подсвечиваю какие-то вещи, которые мой топ на бегу может не заметить. Каждый понедельник мы встречаемся на 15 минут, чтобы определить фокус на неделю. Мои топы расставляют акценты для своих коллег в их отделах.

Также у меня, как у СЕО, раз в месяц проходит встреча с участниками нашей маркетинговой и продуктовой машины.

На общей встрече с командой мы не говорим о том, что у нас не получилось. Это формат разговора для топов.

Раз в неделю фокус-созвон с собственником компании, с Мишей. Мы прогуливаемся каждый в своей части планеты и разговариваем о том, что было бы круто сделать. Во время этих разговоров я могу рассказать о «трупах», которые у нас неожиданно появились. Что такое «трупы»? Это факапы. Одна из наших договоренностей — не зарывать «трупы». На нашем уровне, на уровне топов важно их видеть.

На встречах с топами мы используем коучинговые формулировки: не говорим, что плохо, а что хорошо. Мы не говорим оценками. Мы говорим, что нам помогло сдвинуться вперед, а что — нет. И это тоже позволяет правильно строить коммуникацию.

В нашу компанию подбираются люди с соответствующими ценностями и культурным кодом, и автономность — тоже своего рода код. Люди сами проявляют интерес к тому, что происходит в компании, они сами себя погружают в информационное поле процессов, запусков, организации чего-либо, что происходит внутри отделов.

Они самоорганизовываются и проводят встречи. Например, впереди какой-то запуск, и в чате сотрудник Платиновой поддержки клиентов пишет: «Коллеги, руководитель отдела продаж, кто-то из маркетинга, давайте проведем встречу, синхронизируемся, чтобы процессы сработали безукоризненно, четко и понятно».

— Почему сейчас не срабатывают быстрые запуски роста компаний?

— Потому что внутри компаний люди живут обособленно. Я сейчас не про то, что человек пришел, выполнил роль и ушел или отработал и ушел. Я именно о культуре компании. Очень мало кто развивает внутри бизнеса культуру.

И если убрать всю философскую часть (ценности, миссии, большие идеи), то что это нам дает как бизнесу? Четкие инструкции и описание процессов от найма сотрудников, адаптации, мотивации и создания системы KPI до увольнения. Культура на самом деле формирует все: создание большой идеи, операционных процессов, продуктов, маркетинговых стратегий и продаж.

Как обычно нанимают? «Ага, вот тут все рушится, гвозди никто не забивает, да? Все, я нанимают человека, который забивает гвозди!»

Ценить способности людей больше, чем их опыт, — это гораздо круче. Когда смотришь на человека, нужно спросить: как его опыт может дать больше результатов в компании? Важно увидеть эту зону гения.

Как нам масштабироваться? Показать продукты, созданные такой культурой.

Почему мы сейчас говорим о том, что наша модель управления бизнесом является и будет являться передовой? Потому что наш бизнес опирается на лидеров компании, собирающих вокруг себя людей, которые не просто хороши в своем деле, они хороши по своей сути.

Наша задача — собрать сильную команду. И это не из книжек про формирование команд мечты Google, Netflix… Это про то, что люди с которыми мы хотим работать, обладают высоким уровнем самоорганизации, стойким характером, талантом, интересом. И для них самих очень важно создание культуры в том бизнесе, в котором они работают. Они хотят в нем развиваться как личности и строить партнерские рамки с бизнесом.

— Когда говоришь о партнерских отношениях в бизнесе, все сразу думают о разделе прибыли… Это сложно объяснить. Да и понять эту философию не так просто.

— Все семена, которые мы сеем, должны прорасти, и семена нужно поливать. Культура, которую вы создаете в компании, ищется в тех, кого вы нанимаете, и взращивается в тех, кто уже работает на вас. Важно либо на старте нанимать людей, которые соответствуют вашим культурным кодам и ценностям, либо постепенно выращивать это в людях. И тут нужно дать время: и себе, и людям. Здесь важен коучинговый подход к управлению компанией.

— В чем заключается «коучинговый подход к управлению компанией»?

— Кажется, что я стану коучем, и все: буду сидеть, команду коучить, буду хвалить и расправлять всем крылья. Но это не так. Это не коучинговый стиль управления.

Коучинговый стиль управления подразумевает и коммуникацию, и отстройку всех процессов. Никто не отменял процессы. Никто не отменял операции. Но как они будут отстраиваться, как философия будет вживляться в каждого человека — это уже интереснее.

Раньше я очень странно относилась к этой идее. Потому что цели компании есть цели компании, а цели сотрудника совершенно другие. Кого-то мотивируют деньги, кого-то — личностный рост.

Но через призму коучинга я стала относиться к этому очень серьезно. Я точно знаю, что компания будет двигаться с теми сотрудниками, у которых цели совпадают с целями компании.

И тогда мне не нужно будет прививать культуру. Я просто на начальном этапе отобрала нужных людей. Знаю, как ими управлять. Знаю, что для них важно. «Катализатор» учит руководителей думать так и о людях, и о процессах.

— Как создать такую культуру в компании, если сотрудники работают удаленно?

— Мы компания с удаленными сотрудниками. У нас нет офиса ни в одной стране. Мы встречаемся раз в год.

Такую культуру можно создать с помощью подбора людей, которые соответствуют вашей ценности, вашему ритму, темпу и коучинговому стилю управления компанией. Соберите вокруг себя стаю своих людей, и тогда такую культуру не придется создавать. Ее придется просто масштабировать.

Когда вы нанимаете людей, вы уже думаете, человека с каким культурным кодом вы берете в компанию.

— Почему у вас клиент на первом месте?

— Это одно из моих убеждений управленческой жизни. Сотрудникам, собственникам и инвесторам я всегда говорю: «Тебе зарплату платит клиент. Ты уволен в тот момент, когда клиент перестал платить тебе зарплату». Поэтому клиент на первом месте.

Бизнес существует и процветает, реализует свои цели и миссию, когда клиенты платят, покупая продукты бизнеса. И поэтому клиент на первом месте. Все, что создается для клиента в виде продуктов, в виде больших предложений, идей, в виде миссии, культуры, идеологии или философии, это все делается для клиентов, происходит равноценный обмен. Если этого обмена нет, нет бизнеса.

— Ставить клиента на первое место — все равно что ставить на первое место пациента! Оперировать ведь будут хирурги.

— Тут у меня особая теория, которую я транслирую нашей команде. Зная, как работает коучинг и как устроено мышление, мы точно можем сказать: клиенты зачастую не знают, чего они хотят и что им действительно нужно. Мы будем им давать то, что они просят, но получат они то, что им важнее всего. И только благодаря коучингу мы можем это увидеть.

Как правило, у наших клиентов ожидания сформированы рынком, прошлым опытом, коммуникацией. И вот эти желания не всегда истинные.

И мы, как коучинговая компания, которая продает коучинговые продукты, разбираемся в этом очень хорошо. Навык понимания истинного запроса клиента позволил нам построить процесс по работе с клиентами.

В наши программы мы заводим людей через собеседование. Как вы понимаете, мы не фильтруем людей по цвету глаз, а проясняем их истинные запросы и направляем туда, куда им действительно нужно идти, даже если в этот момент они еще не понимают этого.

Практически каждый второй человек в России недоволен тем, как и где складывается его карьера. Чаще всего так происходит из-за недопонимания между работником и начальством, отсутствия каких-либо перспектив роста или неудовлетворенности того, какие результаты получает сотрудник и получает ли вообще.

Чтобы наладить связь между работодателем и сотрудниками и чтобы эта связь работала для двух сторон, многие крупные компании прибегают к коучинговому стилю управления. О том, что это такое, рассказала Анна Лебедева — директор Международного Эриксоновского университета коучинга, сертифицированный коуч MCC ICF.

Коучинговый стиль управления

В классическом понимании руководитель — это тот, кто организует процесс работы, раздает задачи и следит за тем, чтобы все выполнялось согласно плану. Когда мы говорим о коучинговом стиле управления, то подразумеваем перевернутую систему лидерства. Суть этого заключается в том, чтобы задавать своим сотрудникам вопросы, которые должны мотивировать их самостоятельно искать ответы и решения сложных задач и в итоге приводить к необходимым результатам.

Отличительная особенность коучингового стиля управления от авторитарного и либерального, это максимальная направленность на работу команды и проявленность каждого ее участника. Для того чтобы достичь общей цели компании и найти ответы на поставленные руководителем вопросы, каждый сотрудник должен включиться в обсуждение и разработку стратегии.

Понять, присутствует ли коучинговый стиль управления в компании можно, ответив на следующие вопросы:
— Сами ли сотрудники принимают решения и насколько следуют им?
— Согласны ли они с решениями их лидеров/руководства?
— Все ли участвовали в разработке стратегии/в поисках ответов?

Если хоть на один из этих вопросов ответ «нет», значит, сотрудникам придется реализовывать планы компании через сопротивление. А так сложно и иногда даже невозможно приходить к быстрым и качественным результатам.

Плюсы и минусы коучингового стиля управления

Если бы все было просто, то в каждой компании уже был такой стиль управления. Но, как и у всего, у коучингового стиля есть две стороны.

— Минусы

Первое — необратимость процесса.
Ранее было сказано о том, что коучинговый стиль управления — это когда руководитель задает вопросы сотрудникам, чтобы они сами начали искать и предлагать различные варианты решений. В данном случае у подчиненных появляется возможность высказывать свое мнение, а забрать это преимущество экологично и без возмущений с их стороны будет невозможно. Поэтому полностью вернуться к авторитарному стилю управления уже не получится.

Второй минус можно описать так: «сколько людей, столько и мнений».
Как привести все к единому решению, которое бы удовлетворило каждого члена команды? Здесь придется тратить дополнительное время на то, чтобы разрешить споры и найти компромисс. Но компании всегда стремятся оптимизировать свою работу и, наоборот, прибегать к методам, которые ускоряют процесс принятия решений. Выбор остается за руководителем: авторитарный стиль управления и быстрое директивное решение или же более долгая, но продуктивная работа в команде и удовлетворенность всех ее участников.

Третий минус — перекладывание ответственности.
Если в вашей компании или отделе сотрудники не знают, за что конкретно они отвечают и какие цели должны достигать, то коучинговый стиль управления не сработает. Метод задавания вопросов приведет к еще большей неразберихе и отсутствию результативности.

— Плюсы

Первый плюс — «Две головы лучше, чем одна».
Так как коучинговый стиль управления дает возможность каждому высказать свое мнение или рассказать о какой-то идеи, то открывается целый поток различных интересных мыслей, направлений и решений, которые руководителю могли бы и не прийти.

Второе — вовлеченность.
Если мы видим свой конкретный вклад в проект, то начинаем чувствовать особую связь с ним, переживать за результативность и правильность своих решений. Нам хочется отдать больше, чтобы получить еще больше удовлетворения от итога успешно проделанной работы.

Третий момент — ценные кадры.
Высокоэффективные специалисты и ответственные сотрудники будут склонны оставаться в той команде, где понимают, что они влияют на все уровни деятельности компании (не только на тактические, но и стратегические решения). Например, от небольшого масштаба — процессов взаимодействия конкретного отдела до глобальных планов предприятия. В таком случае компания сможет сохранить экспертов высокого уровня и просто талантливых работников на долгие годы.

И четвертое – партнерские отношения.
Когда каждый член команды берет всю свою долю ответственности и полномочий на себя, и, таким образом, все вместе идут к единой цели.

Проблема вовлеченности сотрудников в работу и как коучинговый стиль управления помогает в этом?

Чаще всего проблема отсутствия вовлеченности возникает в технических проектах, где у специалистов коммуникативные навыки не стоят в приоритете. Но они напрямую сказываются на общих результатах компании. Если посмотреть на пример зарубежных предприятий, то легко заметить, что командная сплоченная работа — это про возможность создавать инновации и выходить на лидирующие позиции на рынке.

Коучинговый стиль управления помогает совместно с командой выстроить грамотное и продуктивное взаимодействие, сформулировать четкие цели и подготовить пошаговый план для их реализации. Основной метод коучингового стиля — это задавание вопросов, которые помогают выйти в работе на уровень общих ценностей. Коучинг создает для каждого безопасное пространство, что позволяет людям глубже смотреть на проблемы и задачи, а также больше открываться и проявляться.

Как руководителю прийти к коучинговому стилю управления?

Нужно ли быть коучем, чтобы прийти к этому стилю управления или же надо приглашать коуча извне, чтобы наладить все процессы работы?

Важно понимать, что сам руководитель, не сможет на 100% стать коучем, так как несет ответственность за решения других. Но он может использовать различные техники и методы, чтобы зарядить команду новой энергией, наладить взаимосвязь, открыть новые пути и направления для работы. А коуч со стороны помогает руководителю оценить команду не вовлекаясь. Это способствует изучению активных и пассивных сотрудников, а также дает возможность посмотреть на динамику взаимодействия команды в целом.

Коучинг позволяет создать определенную атмосферу в компании, которая влияет на вовлеченность и продуктивность сотрудников. Однако если руководитель полностью уходит из авторитарной позиции, перестает давать своим сотрудникам конкретные задачи и направление для проработки, а только и делает, что задает вопросы, то ранее существующая структура в команде, превратится в хаос. Руководитель прежде всего тот, кто инициирует действия, мотивирует сотрудников, организует и контролирует процесс работы. И чтобы коучинговый стиль управления работал в плюс для компании, надо чувствовать эту грань, когда задать вопрос, когда подтолкнуть к решению, когда нужно дать побольше времени для самостоятельной работы, а когда нужен коуч со стороны.

От одного к другому. Стадии перехода к коучинговому стилю управления

На начальном этапе любые изменения вызывают у людей чувство дискомфорта, переживания и даже стресса. Как мягко и безболезненно привести свою команду к новому стилю управления рассмотрим ниже.

Этап 1. Четкие ориентиры
Важно именно руководителю прописать, в каком направлении будет двигаться команда, чего от них ждут и каких бОльших результатов компания хочет достичь, а не требовать этих идей от персонала. Сотрудники ценят четкую стратегию и понятные ориентиры. А когда есть план, примерное понимание, как туда идти, то уже не так страшно. Креатив команды будет включаться на этапе, когда нужно предлагать идеи о способах, как этих целей достичь.

Этап 2. Правильный диалог
Учиться самому и учить команду, слушать и слышать других и следовать принципу продуктивного взаимодействия:
Критикуешь – предложи. Так сотрудники смогут больше привносить новых идей и перестанут обесценивать предложения коллег.

Этап 3. Мозговой штурм
Момент полного творчества и свободы проявления каждого члена команды. Это этап, на котором каждый приглашается, чтобы высказать даже самое нестандартное предложение или решение. Важно мотивировать сотрудников не бояться и делиться с командой своими мыслями. Впоследствии какие-то из этих ярких идей дорабатывают до реалистичности и применяют в проекте.

Этап 4. Внедрение командного коучинга.
Именно в это время проявляется настоящее партнерство внутри всей команды. Когда руководитель не «тычет» своей правотой и когда коллеги уважают мнение друг друга. Каждый понимает, что несет ответственность только за свой вклад в проект и за экологичность взаимодействия с другими. Поэтому все заботятся о своем ресурсном состоянии и никогда не распространяют на коллег свой негатив. Общий фокус внимания на результативность и продуктивность.

Не всем сотрудникам подходит такой формат работы. Некоторым хочется отсидеть на работе от и до конкретного времени, а проявляться уже дома или где-то еще. Такие люди постепенно выходят из команды и ищут место, где могут тихо проживать рабочие часы.

Период неопределенности. Как справлялись компании с коучинговым подходом в пандемию?

На собственном опыте работы с различными командами в период пандемии могу сказать, что важно быть гибкими, легкими на подъем и эмпатичными. Перейти в новый формат работы (из офлайн в онлайн и наоборот) трудно. А когда при этом рушатся еще и ваши личные планы, поездки, праздники и т.д. В проектах же меняются целые структуры работы, последовательности действий, добавляется что-то новое. Нарастает состояние неопределенности. Тут возникает вопрос, а кто за что отвечает?

Один из вопросов, который коуч задает команде: «На что влияете именно вы и каким образом?». Коуч помогает понять, личную зону ответственности, а также, что сотрудник может сделать, чтобы повлиять на большее количество факторов при принятии решений.

Когда вокруг все меняется, важно научиться находить опору в себе, рассчитывать на себя. Мы можем рассмотреть различные сценарии событий от самого худшего до самого лучшего и понять, как действовать в той или иной ситуации. Яркий пример с активным развитием доставки еды — это способ приспособления ресторанной индустрии к обстоятельствам внешней среды.

В сложные периоды стоит оценить обстановку вокруг и быстро перестроиться под нее. Не конфликтовать, не сопротивляться, а подумать, как предугадать потребности своего клиента и создать для него новые условия, которые его удовлетворят. Задайте себе и своей команде вопрос: «На что вы можете повлиять сейчас?». Это поможет перенести ответственность с «все в этом мире пошло не по плану» обратно на ваши плечи и встать у руля своей жизни и своей компании.

По материалам сайта: https://erickson.ru/publications/articles/coaching-business/124836-coaching_style_1/

 Много пишут и говорят о
коучинговом стиле (КС) управления…но кажется мало кто понимает смысл, цели и результаты? Зачем КС в бизнесе?

Коучинг – это работа, направленная на
достижение результата. Коучинговый стиль управления учит человека ставить цели
и добиваться их реализации, самостоятельно прорабатывая возможные варианты и
выбирая лучший. При этом цели могут быть совершенно разными – от «стать
генеральным директором» до «научиться делать яркие презентации».

Используя
коучинговый стиль во взаимоотношении с подчинёнными, руководитель получает две
вещи. Во-первых, решение как таковое. Во-вторых, высокую мотивацию сотрудника:
всегда интересней делать то, к чему ты пришел сам, чем то, что говорят тебе
другие. Чужое мнение, даже если это мнение эксперта или начальника, может
восприниматься равнодушно. Если оно не созвучно вашему, то вы будете следовать
ему без особого энтузиазма.

Один
из ключевых моментов коучинга – в том, что руководитель не навязывает своё
видение подчинённому, а направляет его на формирование собственного мнения. Это
под силу далеко не всем: часто сотрудники приходят с проблемой, подсознательно
уже переложив её на плечи начальника. В большинстве случаев руководители
ведутся на эту «манипуляцию», мгновенно выдавая готовое решение. У такой схемы
взаимодействия есть преимущество: проблема решается быстро. Но оно нивелируется
тем, что менеджеру приходится постоянно тратить время на задачи, с которыми
подчинённый мог бы справиться самостоятельно.

Для
работы в коучинговом стиле от руководителя требуется большая вовлечённость в
процесс развития сотрудника, готовность инвестировать свое время и силы. Он
должен научиться быть психологом – по отношению как к подчинённому, так и к
самому себе. Второе сложнее, потому что многие руководители – лидеры, привыкшие
говорить, а не слушать.

Коучинговый
стиль нужен, когда руководитель хочет научить свой персонал думать и принимать
решения самостоятельно. Сотрудники, с которыми взаимодействуют по законам
коучинга, не только хорошо понимают, чего от них ждёт компания и хорошо
выполняют свои обязанности, но и способны делать что-то помимо своих основных
задач, проявлять инициативу и мыслить в более глобальных перспективах. И в этой
работе «сверх должностной инструкции», которая выполняется с желанием и
горящими глазами, и есть одна из главных выгод использования такого стиля.

 До появления коучингового стиля жизни на Земле не было ничего или ходили динозавры?

С моей
точки зрения, коучинговый стиль в том или ином виде существовал всегда. Его нельзя
назвать изобретением нашего времени. Во все времена были люди, которые понимали
важность развития своих подопечных и знали, как направить других к достижению
целей. Раньше это были наставники, учителя, старшие товарищи, советники –
коучинг мог проявляться в разных формах. Как отдельный стиль управления коучинг
оформился и стал активно продвигаться не так давно – в силу того, что
менеджменту как науке всего около 100 лет, а активно он начал развиваться
только в последние десятилетия.

Сейчас
многие в той или иной мере знают коучинг и используют его в работе и личной
жизни, поэтому он приобрел большую популярность.

 Как реагируют сотрудники, если компания вдруг переходит на КС управления?

Коучинговый
стиль – характеристика стиля управления конкретного руководителя, поэтому,
правильнее было бы говорить о переходе на него отдельных менеджеров, но не всей
компании. Безусловно, есть организации, которые открыто заявляют о внедрении
того или иного новшества – будь то коучинг, agile, scrum и т.д. Но, с моей
точки зрения, это не означает, что оно поддерживается всеми сотрудниками,
поэтому выглядит искусственно.

Сотрудники
хорошо воспримут коучинг, если руководитель будет применять этот метод
осознанно и с желанием, а не потому, что получил указание свыше. Сложности с
внедрением коучинга могут возникнуть только в том случае, если сотрудники не
привыкли решать рабочие проблемы самостоятельно. В этом случае процесс перехода
затянется и скорее всего будет болезненным.

В
любом случае, ни одна компания не может перейти на использование коучингового
стиля управления «вдруг». Этот процесс очень энергозатратный, так как требует
существенного изменения поведения и руководителей, и их персонала.

 Вначале была идея КС…потом ее внедрили в жизнь… Как и с кого начать? Нужна ли подготовка, а потом оценка результата?

― Я не
верю в то, что коучинг можно «внедрить». Можно его развивать в компании,
создавать условия для его использования, но навязать – невозможно. Природа коучинга
строится на собственном желании человека: быть коучем или коучи – сотрудником,
в отношении которого используют коучинговый стиль управления.

Подготовка
руководителей, безусловно, нужна, и для многих этот подход станет определенным
открытием. Начинать следует с тех менеджеров, которым коучинговый стиль
интересен. Это повышает вероятность успешного внедрения и создает положительный
пример, на который можно ориентироваться в дальнейшем. Оценка результата также
необходима, но она должна проводиться в релевантных показателях.

Так,
например, не стоит оценивать, владеют ли руководители коучинговым стилем
управления, с помощью опроса сотрудников в стиле: «Проводилась ли с вами
коучинговая сессия?» Как правило, результаты внедрения коучингового стиля можно
наблюдать через удовлетворенность персонала, количество вертикальных и
горизонтальных карьерных продвижений среди сотрудников отдела/компании,
достижение бизнес результатов.

Полные Тексты материалов журнала

доступны только
для подписчиков

ДЛЯ ДОСТУПА К ПОЛНОЙ ВЕРСИИ ПРОСИМ ВАС

ЗАРЕГИСТИРОВАТЬСЯ КАК ПОДПИСЧИК,

ВЫСЛАВ ЗАЯВКУ НА АДРЕС:

TP@TOP-PERSONAL.RU

Допустим, вы хотите внедрить коучинг в организации… какие варианты существуют?

Всем добрый день!

Меня зовут Роман Досов, я коуч высшей международной квалификации MCC ICF, и в этой статье решил обобщить весь мой опыт внедрения коучинга в компанию в нескольких основных вариантах.

Моими клиентами в разное время являлись Сбербанк, Альфа-банк, ВТБ 24, М-Видео, DNS, Coca-cola, ДВФУ (Дальневосточный Федеральный Университет) и другие заметные бренды. Работая с ними, я выделил следующие варианты существования коучинга в организации:

1. внедрение коучинговой культуры («бирюзовость» компании)

2. внедрение только коучингового стиля управления и коммуникации между сотрудниками и руководством (через обучение руководящего состава)

3. работа коуча с менеджментом и линейным персоналом

Расскажу подробнее о каждом из этих вариантов.

1. Внедрение «бирюзовости» (коучинговой культуры)

Кратко напомню, чем характеризуется «бирюзовость»

Понятие «бирюзовые организации» (они же «живые организации) было впервые описано в 2014 г. Фредериком Лалу в книге «Открывая организации будущего». Согласно его градации, бирюзовые организации стоят на вершине эволюционной цепи и наилучшим образом соответствуют сегодняшней действительности.

Бирюзовые организации стоят на трех китах

• Самоорганизация и самоуправление. Компания функционирует как самостоятельный живой механизм, поэтому вместо иерархии и власти небольшой группы людей (руководства), мы имеем распределенную структуру и работу сотрудников в произвольных командах. Члены команд могут кооперироваться для решения рабочих задач как угодно, переходить из одного объединения в другое: главное – достижение максимальной продуктивности.

• Эволюционная цель вместо миссии компании. В современных организациях миссия часто навязывается «сверху» и, по факту, она неинтересна никому из сотрудников. Все работают «за зарплату», а не «за идею». В бирюзовых компаниях эволюционная цель выбирается и поддерживается сообща. Ее разделяют все сотрудники, она направляет рабочий процесс, с ней сверяются для принятия решений. Эволюционная цель также меняется по мере развития компании и всегда стоит выше прибыли.

• Компания = люди. Сотрудники – это живые личности со своими интересами и эмоциями. Бирюзовые компании позволяют персоналу самостоятельно назначать рабочие задачи, ставить и достигать цели, выстраивать график работы, принимать профессиональные решения.

Чтобы такое взаимодействие в компании стало возможным, бирюзовые организации активно применяют коучинговый стиль управления, способ коммуникации, культуру и принципы. Приблизиться к «бирюзовости» без коучинга невозможно, это – один из ее главных инструментов.

Так ли идеальна «бирюза»?

Как бы привлекательно не выглядели принципы бирюзовых организаций, во всем мире до сих пор не состоялся глобальный переход на «бирюзовость». Нет доказательств того, что такая построение организации однозначно лучше других вариантов. Я бы сказал, что «бирюза» – это медленно текущий тренд, целесообразность которого в каждом конкретном случае нужно рассматривать отдельно.

Культуру коучинга точно не следует внедрять:

• компаниям, чье руководство захотело просто «осовременить бизнес», «попасть в тренд» или повысить показатели производства без конкретной цели и четкого обоснования своих действий

• компаниям, руководство которых (на любом уровне) не готово тратить время и силы на осваивание коучинговых навыков. Коучинг принесет ожидаемую пользу и выведет компанию на «бирюзовый уровень», только если будет внедрен на всех уровнях – а это начинается с глубокого погружения руководящего состава в тему. При «точечном» внедрении коучинга (на уровне отдельных руководителей или подразделений), эти люди будут восприниматься остальным персоналом как «нарушители спокойствия» и вызовут напряжение у коллектива.

• компаниям, чем руководство и сотрудники не готовы полностью менять всю систему бизнес-процессов и взаимодействий внутри организации.

Но есть и случаи, когда внедрение коучинговой культуры актуально:

• компания целенаправленно стремится к «бирюзовости» и хорошо понимает последствия перехода на новую систему

• компания развивается в условиях высокой неопределенности и быстрых изменений (например, рост конкуренции, появление новых технологий, социальная нестабильность). Коучинговый стиль управления – это всегда про гибкость организации и высокую скорость адаптации.

• компания — в периоде длительного застоя и сильно отстала от конкурентов. Если невозможно вернуть организации ее положение на рынке другими способами и инструментами, коучинг – хороший метод.

С чего начинается желание предпринимателей внедрить в организацию культуру коучинга?

Чаще всего руководители компаний «загораются» идеей полностью перейти на коучинг после индивидуальной работы с коучем или обучения коучингу. Увидев вживую результаты, они мысленно переносят их на свою компанию и умножают потенциал организации сразу на 10. При этом в фокус их внимания попадают только достоинства такого решения, а риски и масштаб необходимых для этого преобразований оказываются «за бортом».

Я же обычно советую всем, кто спешит внедрить культуру коучинга в организациях, не торопиться, а тщательно (лучше с помощью профессиональных коучей) взвесить все «за и против». Также напоминаю, что можно выбрать подходящую степень «бирюзовости» для своей компании и не вводить ее сразу во всем. Некоторые российские и зарубежные компании придерживаются «бирюзовости» лишь частично/разделяют ее ценности/развивают бирюзовые принципы управления.

Расскажу, как проходит процесс внедрения культуры коучинга, исходя из моего опыта

1.      Обсуждение с руководящим составом или собственником бизнеса целей, которые они преследуют при внедрении коучинговой культуры. Задача профессионального коуча – выявить целесообразность этого решения и прояснить для клиента все риски и нюансы этого процесса.

Клиент должен понимать, что внедрение культуры коучинга влечет за собой:

• смену подхода к работе и образа мышления всего штата (как руководства, так и линейного персонала). При этом все изменение запускаются «сверху» — поэтому руководство должно стать первопроходцем желанных изменений.

• замену части персонала (от 30% до 80%) под новые стандарты. Крайне важно, чтобы все сотрудники разделяли новые ценности и принципы, а не принимали их «из-под палки».

• образование новых должностей

• изменение системы найма и опроса сотрудников

• поиск новых систем мотивации и стимулирования, а также санкций

• подбор новых стратегий и стиля управления, а также взаимодействия руководящего состава с подчиненными

• изменения стиля общения с партнерами, клиентами и другими внешними агентами

• внедрение механизмов открытости и обратной связи, практики открытых диалогов

• радикальное изменение большинства уже организованных и отлаженных бизнес-процессов и методологий

• внедрение практики составления ИПР, организация системы учета индивидуальных показателей эффективности

• и т.д.

2.      Подготовительный процесс, который требует:

• составления долгосрочного пошагового плана по внедрению коучинговой культуры, выбор и назначение ответственных лиц

• найма внутренних или внешних коучей, чья задача – обучение руководства. Предпочтительнее иметь хотя бы одного штатного внутреннего коуча, который будет обучен внешними специалистами, а затем сможет курировать весь процесс интеграции коучинговой культуры.

3.      Процесс обучения руководства всех уровней (высшего руководящего состава, руководителей отделов и подразделений, ТОП-менеджеров) коучинговому стилю мышлению и подходу к работе. Это часто проходит в формате индивидуально разработанного под конкретную компанию курса длительностью 1-2 месяца.

4.      Выбор и назначение в каждом отделе так называемых «глашатаев» — лидеров мнений, чья задача — нести коучинговую культуру «в массы» линейного персонала. Чаще всего – это руководитель подразделений, но бывают и исключения.

5.      Официальное объявление о начале внедрения коучингового подхода в компании. Весь штат ставят в известность о том, что руководство было обучено навыкам коучинга и начинает применять их во всех бизнес-процессах и коммуникациях.

6.      Формирование нового коучингового подхода у линейного персонала – самый длительный и сложный этап работы. Предстоит сформировать новую миссию и ценности компании (которые разделяли бы все), выработать стандарты с уклоном на бирюзовость, помочь сотрудникам начать продуктивную работу в новой модели. Для этого часто привлекаются фасилитаторы или командные коучи.

Процесс внедрения коучинговой культуры не проходит быстро — в крупных компаниях он может занять от 2 до 5 лет. Главные условия успеха – пошаговость, планомерность, переход от этапа к этапу с поддержкой профессионалов и аккуратное формирование нового фундамента, на котором выстроится система управления организацией.

2. Внедрение коучингового стиля управления и коммуникации (через обучение руководящего состава)

Мой личный ответ — коучинговый стиль управления должен быть в арсенале руководителя ВСЕГДА, какого бы управленческого стиля не придерживалась компания изначально.

Какая проблема есть в большинстве организаций?

Это управление персоналом по принципам, сформированным во времена промышленной революции и становления капитализма.

Но сейчас другое время. Сегодня люди имеют возможность устроиться на любую работу и не быть заложником профессии, полученной в ВУЗе. Большинство людей в наше время не станет терпеть начальника-самодура. Особенно это актуально для хороших специалистов в своей области.

Поэтому во многих организациях сегодня руководители обучаются эмоциональному интеллекту, ситуативному лидерству и коучингу – так как именно коучинговый стиль управления дает возможность «нащупать» новые пути общения с сотрудниками.

Сегодня преуспевают лишь те организации и люди, которые могут сочетать в себе разные подходы и стили коммуникации, проявлять необходимые типы лидерства в зависимости от ситуации. Коучинговый стиль управления – это то, что двигает компанию «вперед и вверх», позволяет найти новые решения, создать сильную слаженную рабочую команду. Без этого – любой авторитарный стиль управления слаб и негибок.

Коучинговый стиль управления предполагает:

• развивающую обратную связь от руководства с помощью вопросов, которые стимулируют персонал анализировать свою работу, искать более продуктивные стратегии ее выполнения

• совместную работу руководства и сотрудников по поиску ресурсов и выполнению задач (то есть, в данном подходе, руководитель – не единственный эксперт, он готов слушать и слышать подчиненных, работать в команде)

• повышение ответственности, самостоятельности, инициативности, вовлеченности сотрудников. Руководитель ставит вопросы – работники ищут ответы и сами формулируют решения. При таком подходе отношение персонала к работе в корне меняется – им предоставлена возможность проявлять себя, предлагать свои варианты, самым прямым образом влиять на работу компании.

• общее вИдение цели, к которой идет компания

• атмосферу доверия и взаимоподдержки

• нейтральность и конструктивность руководства

• навыки здоровой продуктивной коммуникации у персонала

Как внедрить в компанию коучинговый стиль коммуникации

Начинать нужно, конечно же, с руководства.

Именно лидер задает стиль взаимодействия и всех бизнес-процессов в компании. Обучением руководящего состава может заниматься внутренний или внешний коуч, компетентный в обучении коучингу (быть хорошим коучем не равно быть хорошим тренером).

Внутренний коуч – это коуч штатный, на постоянной основе работающий с руководством компании.

Внешний коуч – это коуч на аутсорсе, которого приглашают в компании под определенные задачи, трудные для выполнения своими силами.

Часто внешний и внутренний коуч работают в связке.

Пример — как это сделали в Coca-Cola HBC Russia.

1. Пригласили внешних специалистов, которые составили специализированную программу обучения коучинговому стилю управления с учетом корпоративных особенностей.

2. Обучили несколько внутренних коучей и передали полностью данную программу обучения.

3. В итоге в компании сформировался штат внутренних коучей. Часть коучей обучает коучинговым навыкам руководителей, а другая часть работает с руководителями и с линейным персоналом.

Замеры такого подхода показали рост вовлеченности персонала с 23% до 96%.

3. Работа коуча с менеджментом и линейным персоналом

Коучей сегодня приглашают для работы с сотрудниками многие организация, начиная от среднего бизнеса, понимающие, что компания – это, прежде всего, люди. И продуктивность бизнеса зависит именно от персонала.

С кем и когда может работать коуч:

• адаптация молодых, только что пришедших, сотрудников

• адаптация сотрудников при карьерном росте

• адаптация сотрудника при переходе в новый отдел/подразделение, ротации и даже при уходе сотрудника из компании

• подбор персонала

• составление ИПР (индивидуального плана развития) и продвижение сотрудника в соответствии с ним

• поддержание и развитие навыка у персонала после проведения бизнес-тренинга

Коуч в компании может работать в формате:

• чистого коучинга (стандарт ICF)

• как коуч-наставник

• как коуч-тренер

• как коуч-HR

• как agile-коуч

Как показывает практика, в организациях обычно применяется совмещение функционала коуча с другими вышеописанными задачами. Чаще всего – это коуч-наставник.

Работа коуча с линейным персоналом дает сотрудникам:

• горизонтальный и вертикальный рост, рост дохода

• повышение уверенности в своих силах, в том, что они действительно влияют на бизнес-процессы, ощущение собственной пользы и значимости для компании (одно из важнейших чувств для большинства сотрудников!)

• повышение общей удовлетворенности работой

• возможности максимально раскрыть свой потенциал на рабочем месте, стать тем профессионалом, которым человек хочет себя видеть

Работа коуча с линейным персоналом дает компании:

• мотивированных вовлеченных, заинтересованных и ответственных сотрудников

• рост бизнес-показателей, возможность достигать желаемых бизнес-целей

• снижение текучки кадров (сотрудники становятся более лояльны и преданы компании)

• разрешение существующих проблем и сложностей, связанных с персоналом

Таким образом, от работы с коучем выигрывают все вовлеченные лица.