Кризис руководства на предприятии

Редакция компании-разработчика CRM для малого бизнеса Мегаплан узнала у психолога и карьерного консультанта Катерины Самодумовой, как руководителю не только не сгореть на работе, перестраивая дела в условиях экономических санкций, но и оставаться опорой для своих сотрудников и близких.

Катерина Самодумова рассказывает:

«На днях застала супруга в десять вечера говорящим по рабочему телефону. Он руководитель проектов по эксплуатации.

– Не переживай, все будет в порядке, сделаем как нужно.

– Ты с кем так… нежно?

– С директором».

Лидерам сейчас сложнее всего — руководителям отделов, компаний, владельцам бизнесов. От них все чего-то ждут. Клиенты — выполнения обязательств, поставщики — более выгодных условий, сотрудники — гарантий в завтрашнем дне, родные — заботы о семье. Как не разорваться от напряжения сил, умственных и моральных, сохранить рассудок и физическое здоровье?

Вопросы без ответов

Катерина Самодумова по роду профессии много общается с представителями высшего и среднего менеджмента, поэтому прекрасно понимает смятение чувств, в котором находится большинство из них. Примерно с такими формулировками она сталкивается на встречах без галстуков:

«От меня все чего-то хотят…»

«Я не знаю столько ответов на вопрос „Почему?“»

«Что сказать сотрудникам, когда ты сам не понимаешь, что происходит сейчас, а что дальше — тем более?»

Вот какие советы нашего эксперта могут помочь людям, которые должны олицетворять собой скрепы компаний.

1. Сначала маску на себя

Никто из нас не знает, что будет дальше. Мы все пребываем в пространстве вариантов. Поэтому начните с себя и своего состояния, которое находится в зоне вашего непосредственного влияния. Мы приступили к бегу без подготовки к марафону. А ждет нас именно марафон, закончится одна фаза кризиса — начнется другая.

Канадский эндокринолог Ганс Селье сформулировал три стадии стресса — тревога, мобилизация и истощение. Сейчас руководители уже довольно долго находятся на этапе мобилизации: меняют поставщиков, замещают товарные позиции, сокращают издержки. На этом этапе очень важно не потратить все силы разом, а дозированно их распределять.

Если вместе с вами «марафон бежит» ваша команда, сначала «маску на себя» — так вы сможете помочь другим. При наличии ресурса справиться самостоятельно — справляйтесь. Обратитесь к психологу, психотерапевту, если чувствуете, что не вы управляете эмоциями, а наоборот. Особенно если появились первые признаки психосоматики:

2. Будьте честны с собой и сотрудниками

Даже когда вера в свои силы безгранична и со здоровьем все более-менее благополучно, принимайте профилактические и поддерживающие меры. Иногда стресс маскируется под позитивный настрой, которого ждут от вас окружающие.

Изначально ведь стресс не имеет отрицательной окраски. Более того, стресс даже полезен, поскольку позволяет организму адаптироваться к новым условиям. Наверняка вы слышали о таких его разновидностях, как эустресс и дистресс. Кстати, о них тоже впервые заговорил Ганс Селье.

Эустресс — стресс положительный, когда мы быстро справились с ситуацией (что на биологическом уровне значит «спаслись»), соответствующие сигналы поступают в головной мозг, гормональный фон приходит в норму, состояние стабилизируется.

Дистресс — затяжной отрицательный стресс. Возникает под влиянием серьезных психологических травм, а также когда человек не смог адаптироваться к факторам, которые вызывают стресс. Стрессоры продолжают действовать, а организм, оставаясь в фазе сверхмобилизации – расходовать ресурсы.

При длительном стрессе гормоны, преимущественно гормоны надпочечников, не могут вырабатываться в нужном объеме, и наступает истощение.

Невооруженным взглядом дистресс не всегда видно, да и ресурсы у всех разные. В каких-то стрессовых ситуациях люди могут находиться годами. Хронические, привычные стрессы перерастают в соматические расстройства, а затем в заболевания. И со временем становится трудно найти корневую проблему: по какой причине этот стресс появился и запечатлелся в нашей памяти.

3. Определите зоны влияния

В коучинге существует концепция о сферах человеческой жизни: зонах контроля, взаимного влияния и невлияния. Тому, что вам подконтрольно и непосредственно влияет на вашу жизнь и работу, должно уделяться больше всего внимания. На том, что находится вне этих зон, нужно концентрироваться как можно меньше, потому что именно такие события или явления вызывают у нас больше всего беспокойства.

В природе руководителей – потребность в контроле над ситуацией. Кроме того, контроль – одна из ключевых функций менеджмента. Поэтому руководители испытывают сильнейший стресс, когда вокруг возрастает количество факторов, на которые они не могут повлиять и вынуждены адаптировать бизнес к предлагаемым обстоятельствам.

Спросите себя:

«Проводили ли вы работу по разграничению зон влияния и невлияния в своей жизни?»

«Сейчас вы действуете в зоне невлияния или влияния?»

Я как психолог вижу большой потенциал в определении того, что находится в зоне нашего контроля и влияния, чтобы начать этим осознанно управлять.

Итак, то, чем вы точно можете управлять.

Восприятие информации

Дозируйте новостные каналы. Для расширения восприятия выбирайте разные источники по тематике и содержанию. Это важно, так как наши ментальные фильтры уже настроены и сужают сознание, подбрасывая определенный контент, на котором мы фокусировались ранее.

Распорядок дня

Самое важное в графике и самое сложное для некоторых — нормализовать режим сна. У ценности восьмичасового сна аналогов нет. Тут вопрос не только в выработке положительных гормонов, но и в переработке информации, метаболизме, физическом отдыха всех систем, в повышении иммунитета. Во сне мозг систематизирует информацию, отсеивая ненужное и архивируя важное: одни нейронные связи разрушаются, другие укрепляются.

Переключение внимания

Открывая дверь в кабинет (физически или образно, если работаете из дома), выходите за рамки мировых событий и погружайтесь в деловой контекст. Одномоментно разрываясь между контекстами, вы впустую расходуете жизненно важную энергию.

Договаривайтесь о новых правилах коммуникации с коллегами и партнерами. Это позволит вам сохранить конструктивное взаимодействие, несмотря на внешние обстоятельства.

Физические нагрузки

Продолжите или начните практику умеренных занятий спортом. Сильные непривычные нагрузки, наоборот, временно повышают уровень кортизола, который отвечает за стрессовые реакции. Конечно, во время сна гормональный баланс придет в норму, но только в том случае, если со сном все в порядке.

Эмоции

Выговаривайте свои эмоции, но, разумеется, не в публичном пространстве. Подойдет любой доступный вариант: общение с близким человеком, тексты на бумаге, запись на диктофон, даже декламация в лесу!

4. Примите вариативный мир

Помните, что самый распространенный в современном мире стресс — когнитивный, он связан с конфликтом ожиданий: планировали так, а получилось как получилось. Работайте с ожиданиями, позволяя разворачиваться в своей жизни разным сценариям. Отсюда и популярная формулировка: не можешь изменить ситуацию — измени к ней свое отношение. Изменить отношение можно, осознав, что именно является триггером, который запускает конкретную реакцию.

5. Пополняйте свой арсенал методами саморегуляции

Острый стресс снимается способами «скорой помощи». У каждого они свои. Дыхательные практики, двигательные активности, методы расслабления, коучинг ресурсов. В зависимости от персональной реакции на происходящие изменения можно использовать разные способы саморегуляции.

Затянувшийся стресс важно осознавать и прерывать. При поддержке специалистов или доступными инструментами из разряда «сам себе психолог». Проработать стрессовое состояние мало — часто требуется выработать новые, более эффективные реакции на определенные факторы.

Это важно, поскольку с такими и похожими факторами, возможно, вам еще предстоит столкнуться не раз. Если в вашем арсенале не будет новых поведенческих моделей, запустится прежний, уже знакомый организму сценарий, который снова приведет к острой фазе стресса.

6. Живите здесь и сейчас

Лидеры, как и работники социальной сферы, будут сгорать в текущем кризисе быстрее всех. Но те, кто сможет справиться — прежде всего со своими эмоциями, состоянием высокой неопределенности и напряженности, — станут центрами притяжения в организации, команде, референтной группе, повысят свои конкурентные преимущества и в бизнесе, и на рынке труда.

Не ждите, «пока все закончится», — дышите, спите, работайте, двигайтесь. Берегите себя, близких и сотрудников. Возвращайтесь в деловую реальность. Не пренебрегайте поддержкой сообществ и коллег по цеху, ведь многие сейчас находятся в схожей ситуации.

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Более 10 лет опыта в разработке крупных проектов и запуске цифровых продуктов для развития бизнеса (МТС, Х5, «Эльдорадо», «Авилон», «Русал»). Автор и преподаватель курса Skillbox «Управление проектами».

В статье разберёмся:

• что такое антикризисное управление;
• зачем оно нужно;
• как понять, что пора запускать механизмы антикризисного управления;
• на какие принципы нужно опираться;
• из каких этапов состоит борьба с кризисом;
• какую стратегию антикризисного управления выбрать;
• какие существуют методы борьбы с кризисом;
• кому нужно учиться антикризисному управлению и как узнать о нём больше.

---

Антикризисное управление компанией — набор действий, которые направлены на то, чтобы сначала предотвратить кризис в компании, а затем использовать любые возможности для её развития в этот период.

Набор таких действий рассчитан на определённый срок — например, на полгода или год. Предполагается, что за этот период компания получит явные результаты.

Антикризисное управление — это проект, у которого есть:

• цель, которой нужно достичь для успешного завершения;
• стратегия по достижению этой цели;
• задачи, из которых состоит стратегия, и дедлайны для контроля результатов;
• ответственные менеджеры, которые контролируют каждый этап и корректируют стратегию, если нужно.

Как можно понять из определения, у антикризисного управления две глобальные цели:

1. Предотвратить банкротство компании — смягчить удар кризиса и выжить.
2. Усилить позиции компании на рынке, использовав возможности кризиса.

Важно достигать этих целей последовательно — сначала позаботиться о выживании компании, а уже потом работать над укреплением её положения на рынке.

Чтобы смягчить удар кризиса, нужно:

• вывести команду компании из состояния эмоционального упадка и улучшить её настрой;
• разработать и реализовать план нейтрализации кризиса в компании — «потушить основные пожары»;
• разработать и внедрить инструменты управления, которые помогут компании быстрее приспособиться к новым условиям.

Чтобы сохранить и усилить позиции компании, нужно:

• выходить за рамки своей привычной деятельности и мыслить шире;
• проводить быстрые эксперименты и на основании результатов искать новые возможности, которые открываются в кризисный период;
• успевать пользоваться этими возможностями.

Все задачи, которые для этого нужно решить, последовательность и сроки их выполнения фиксируют в антикризисной стратегии. Подробнее о ней и методах разработки поговорим ниже, а пока разберёмся, как определить, что нужно запускать механизм антикризисного управления.

Если менеджеры задаются этим вопросом, скорее всего, в компании уже кризис. На это могли повлиять и внешние факторы, такие как экономическое положение страны, и внутренние — действия самой компании.

Примеры внешних факторов:

• ускорение инфляции;
• снижение доходов населения и рост безработицы;
• политический кризис;
• нестабильность законодательной и налоговой системы;
• стихийные бедствия и чрезвычайные ситуации.

Внутренние факторы бывают:

• производственными — устаревшее оборудование, большие энергозатраты, снижение производительности труда;
• рыночными — низкая конкурентоспособность компании, ограниченное количество потребителей, сбои в работе поставщиков;
• управленческими — неэффективный менеджмент, неоправданные риски, плохой анализ рынка.

Кризис может затронуть любую структуру компании: продукт, технологии, производство, логистику, персонал, управление. Вот четыре тревожных индикатора, говорящих о том, что пора задуматься о переходе к антикризисному управлению:

1. Финансовые показатели падают. Например, компания не может выйти на размер среднего чека, который раньше казался легкодостижимым.
2. Имидж ухудшается. Ухудшение можно отследить по рейтингу компании на сайтах-агрегаторах.
3. Клиенты жалуются на низкое качество продукта или обслуживания, а потом уходят к конкурентам. Это тоже можно отследить по отзывам в интернете.
4. Падают ключевые показатели эффективности бизнес-процессов — это видно по отчётности отделов компании.

Дальше рассмотрим, на какие принципы нужно опираться, чтобы организовать эффективное антикризисное управление.

Существуют две основные модели антикризисного управления: американская и японская. По американской модели антикризисные стратегии разрабатывают только руководители компании. При этом основной упор делают на снижение себестоимости продукта.

Японская модель другая: антикризисные стратегии должны увеличивать прибыль и при этом оставаться приемлемыми для исполнителей. Стратегический план выполняется быстро — работники участвуют в разработке антикризисных мероприятий, поэтому в дальнейшем активно их реализуют.

В России чаще всего применяют японскую модель, поэтому весь процесс антикризисного управления основан на трёх ключевых идеях:

1. Работники должны поддерживать антикризисную стратегию, а задачи должны быть посильны для исполнителей. Иначе стратегия не сработает.
2. Мероприятия антикризисной стратегии запускают параллельно. Для этого команду разбивают на несколько групп — и распределяют все задачи между ними.
3. Исполнители занимаются строго теми задачами, которые прописаны в антикризисной стратегии, — это исключает лишние действия.

Из этих идей следуют девять принципов, на которых стоит эффективное антикризисное управление:

1. Принцип профилактики: лучше предотвратить угрозу кризиса, чем бороться с его негативными последствиями.
2. Принцип постоянной готовности к реагированию: на любом этапе кризиса менеджеры готовы к тому, что равновесие в компании может быть нарушено.
3. Принцип срочного реагирования: чем раньше будут включены антикризисные механизмы, тем быстрее компания восстановит равновесие.
4. Принцип адекватного реагирования: применение антикризисных механизмов и сопутствующие затраты должны быть адекватны уровню угрозы.
5. Принцип комплексных решений: антикризисные решения связаны с другими решениями в компании; нет перекоса в сторону одного направления.
6. Принцип альтернативных действий: перед каждым антикризисным решением рассматривают все альтернативы, взвешивают их плюсы и минусы, оценивают затраты и эффективность. Потом выбирают самое адекватное решение.
7. Принцип адаптивного управления: все управленческие решения достаточно гибкие, а менеджеры готовы быстро реагировать на меняющиеся условия внешней и внутренней среды компании.
8. Принцип приоритета внутренних ресурсов: при антикризисном управлении компания рассчитывает только на внутренние возможности, без привлечения дополнительных ресурсов.
9. Принцип эффективности: все этапы антикризисной стратегии оценивают — насколько эффективно выполнены задачи и как это влияет на результат.

Мы познакомились с принципами антикризисного управления. В период кризиса компании должны опираться если не на все, то хотя бы на большинство из них, чтобы быстрее восстановить равновесие. В следующем разделе посмотрим, из каких этапов состоит антикризисное управление компанией.

Как мы говорили в самом начале, антикризисное управление — это проект. Во всех проектах выделяют четыре универсальных этапа: подготовка, выполнение, получение обратной связи и принятие решений, что делать дальше.

В антикризисном управлении применяют эти же этапы, но детализируют их более подробно — до девяти пунктов:

1. Мониторинг тревожных сигналов. Его организуют как часть общего мониторинга деятельности компании. Чтобы симптомы кризиса обнаружили как можно раньше, мониторинг должен быть регулярным.
2. Профилактические мероприятия. Такие мероприятия нейтрализуют самые ранние симптомы кризиса — как только их диагностировали. Профилактика предотвращает дальнейшее развитие кризиса.
3. Идентификация параметров кризиса. На этом этапе компания понимает, что профилактические меры не помогают и кризис всё-таки наступил. Менеджеры диагностируют, какие показатели деятельности нарушены, и сразу переходят к следующему этапу.
4. Исследование причин кризиса. На этом этапе определяют, какие факторы привели к кризису, внешние или внутренние. В зависимости от этого подбирают правильные инструменты для борьбы с ним.
5. Оценка возможностей — как компания может выйти из кризиса. В компании определяют, какие ресурсы и с какой интенсивностью будут использовать, чтобы вернуть ситуацию к норме.
6. Выбор методов стабилизации. На этом этапе начинается предварительная работа с антикризисной стратегией. В компании определяют методы стабилизации, которые будут адекватны масштабам кризиса.
7. Разработка и реализация антикризисной стратегии. Это подробный план по выходу из кризиса. Он содержит описание этапов и задач, перечень ответственных исполнителей, сроки и список ресурсов.
8. Контроль реализации антикризисной стратегии. На этом этапе проверяют, как компания прошла ключевые этапы плана. Контроль, как правило, проводит топ-менеджмент. Результаты обсуждают на уровне руководства; при необходимости в стратегию вносят корректировки.
9. Устранение негативных последствий кризиса. Это возвращение к нормальной работе компании. Чтобы устранить последствия кризиса, разрабатывают систему мероприятий. Её цель — восстановить докризисные процессы. Список мероприятий будет индивидуальным для каждого случая.

Если компания правильно подходит к антикризисному управлению, она реагирует на кризис ещё до первых тревожных сигналов. Проблемы начинают решать на этапах мониторинга и профилактических мер.

Как правило, этот подход характерен только для крупных компаний, которые уже сталкивались с кризисом. Они заранее готовы к проблемам.

В небольших компаниях чаще встречается ситуация, когда менеджмент запускает антикризисное управление в самый разгар кризиса — то есть стартует с третьего или четвёртого этапа. Такой подход тоже допустим, но нужно быть готовыми к тому, что негативных последствий кризиса будет гораздо больше, чем при первом подходе.

В следующих разделах поговорим подробнее о шестом и седьмом этапах антикризисного управления, разберём классические методы стабилизации кризиса в компании и приведём примеры популярных антикризисных стратегий.

Все методы борьбы с кризисом разделяют на семь групп:

1. Восстановительные — компания находит и устраняет слабые звенья в своей деятельности.
2. Кадровые — лучших сотрудников компании удерживают, с неэффективными прощаются. Кадровый состав пересматривают так, чтобы оставшиеся сотрудники были готовы успешно справиться с кризисом.
3. Финансовые — модернизируют системы отчётности, снижают затраты, внедряют инструменты для повышения эффективности и прибыли.
4. Маркетинговые — изучают спрос потребителей и каналы сбыта. На основании этого корректируют маркетинговые стратегии.
5. Производственные — повышают качество продукции, улучшают процессы производства.
6. Методы активного приспособления — работают с изменениями в компании: создают новые продукты или услуги, активно распространяют их.
7. Управленческие — обновляют существующие методы управления.

Каждую группу методов адаптируют под ситуацию и потребности компании. В результате разрабатывают антикризисную стратегию. В следующем разделе рассмотрим примеры таких стратегий.

Как мы говорили выше, антикризисная стратегия представляет собой план. В нём перечислены задачи, а также сроки, в которые их нужно закрыть. Вот некоторые примеры антикризисных стратегий.

«Электрический шок». Это рисковая стратегия. Она противоречит стандартной логике, которая предполагает сокращение расходов. Обычно кризисные компании сокращают штат, уменьшают бюджет на производство, отказываются от расходов на маркетинг.

«Электрический шок» предполагает, что нужно, напротив, увеличить расходы на критических направлениях. Пример такого решения: руководство увеличивает зарплаты, что даёт сотрудникам мотивацию, — и в итоге растёт производительность.

«Управление вручную». В некоторых компаниях плохие финансовые показатели могут быть следствием недостаточного внутреннего контроля. Эта стратегия направлена на усиление контроля. Собственники компании забирают руководство в свои руки и участвуют в принятии всех важных решений до полного выхода из кризиса.

«Экстремальный шаг». Это обращение к кредиторам. Оно нужно, когда собственных ресурсов для выхода из кризиса недостаточно. Такое решение опасно, однако дополнительные ресурсы могут решить проблемы компании и вернуть её к нормальной работе.

Как понять, что выбранная стратегия работает хорошо? Когда мы описывали этапы антикризисного управления, то отмечали, что для антикризисной стратегии нужен регулярный контроль. Нужно контролировать этапы, сроки, результаты. В итоге получится сделать выводы об эффективности выбранной стратегии:

• Если всё идёт по плану и компания успешно борется с кризисом, стратегию оставляют в прежнем виде и продолжают её придерживаться.
• Если выбранная стратегия не приводит к ожидаемым результатам, её либо корректируют, либо меняют полностью.

Важно как можно раньше начать контролировать выполнение антикризисной стратегии, оценивать эффективность действий.

Рано или поздно с кризисом сталкиваются все руководители, поэтому к антикризисному управлению должны быть готовы менеджеры любых уровней.

Чтобы эффективно адаптировать компанию в кризисный период, менеджер должен быть хорошим координатором — уметь планировать процессы, грамотно организовывать их и контролировать выполнение. Кроме того, важны личные качества специалиста:

• Позитивное мышление — менеджер верит, что ресурсов компании хватит, чтобы успешно преодолеть кризис, и настраивает на эту волну своих коллег.
• Гибкость и незашоренность — менеджер видит в целом процессы в компании и за её пределами. Он готов скорректировать курс антикризисной стратегии, если это потребуется.
• Готовность быть лидером изменений — менеджер сможет провести компанию и её сотрудников по всем этапам антикризисного плана, помогая справляться со страхом изменений и неизвестности.

Перечисленных скиллов будет достаточно, чтобы менеджер начал погружаться в управление компанией в период кризиса. Об основных идеях антикризисного управления можно узнать в этих книгах:

• «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса», Нассим Николас Талеб.
• «Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания», Эндрю Гроув.

В дальнейшем на специализированных курсах можно научиться разрабатывать и внедрять антикризисные стратегии, оценивать их эффективность и корректировать, работать с командой и ресурсами.

• Антикризисное управление компанией — это проект, имеющий две основные цели: предотвратить банкротство и использовать ситуацию для развития компании. Важно достигать этих целей по порядку.
• Чем раньше компания отреагирует на тревожные сигналы и запустит антикризисное управление, тем меньше негативных последствий она получит после завершения кризиса.
• Методы антикризисного управления компании выбирают и адаптируют под свои потребности. После этого разрабатывают антикризисную стратегию с перечнем задач, а также сроков, в которые эти задачи нужно закрыть.
• Контролировать выполнение антикризисной стратегии и оценивать её эффективность нужно регулярно. Так можно вовремя внести корректировки или изменить стратегию полностью.
• Основы антикризисного управления должны знать любые менеджеры, чтобы вовремя отреагировать на появление признаков кризиса и начать адаптировать компанию.

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Научитесь: Excel + Google Таблицы с нуля до PRO
Узнать больше

Алексей Улановский, профессор бизнес-практики: За последние три недели все руководители столкнулись с вопросами: как спасти бизнес и команду, как вернуть себя в нормальное состояние? Многие лидеры хорошо держат удар, потому что помимо заботы о себе и своих семьях должны заботиться о десятках, сотнях, тысячах сотрудников. Волей-неволей им приходится быть оптимистичными, находить решения в условиях неопределенности, когда высок уровень тревоги, внутренних и внешних угроз.

Вот какие вопросы встают перед предпринимателями в непростые времена:

1. Работа с партнерами: поставки, логистика, сырье;
2. IT: оборудование, отладка процессов;
3. Финансы: задержки оплат, планирование, кэш-флоу, волатильность курса доллара;
4. Команда: как поддержать людей? Как работать, когда в команде раскол, снижение мотивации и повышенная тревожность?
5. Падение спроса
6. Юридические вопросы: из-за санкций сложно что-то планировать, каждый шаг приходится разбирать с юристами.

Елена Витчак, профессор бизнес-практики: Поддержка команды с фокусом на сохранение продуктивности — один из ключевых вопросов для предпринимателей.

Как коммуницировать с командой — второй важный вопрос. Что и как говорить, показывать ли свое состояние и отношение или говорить только об объективных фактах?

Третий вопрос — это работа с собственным состоянием, выгоранием и стрессом. Это про то, что кислородную маску нужно надеть сначала на себя.

Виктория Шиманская, эксперт по развитию эмоционального интеллекта, сооснователь проекта SKILLFOLIO: То, с чем столкнулись люди, в психологии называется потерей. Мы все и раньше сталкивались с потерями — работы, близких. Сейчас мы потеряли привычное представление о мире. В этот момент человек рассеивает внимание на прошлое и будущее. По отношению к прошлому происходит горевание и идеализация («солнце светило ярче», «трава была зеленее»), а плохие моменты забываются. Хочется раствориться в этом иллюзорном прошлом. По отношению к будущему человек испытывает колоссальный страх, который приводит к ступору или агрессии в настоящем.

Чтобы выбраться из этого состояния, нужно отрефлексировать прошлое, сделать из него ресурс, капсулировать важные и полезные знания и переживания. С точки зрения взгляда на будущее главное — открытость и вариативность.

Антикризисное лидерство

Елена Витчак: Директивный стиль лидерства хорош в чрезвычайных ситуациях. Никто не обидится, если лидер соберет команду и скажет: «Ситуация такая-то, план такой, делаем так». При этом нужно продолжать заботиться и наставлять, разговаривать с командой и получать обратную связь. Следует найти баланс строгости и четкости, которые присущи директивному стилю, и человечности.

На длинной дистанции директивного стиля будет недостаточно, и нужно будет вовремя переключиться на другой стиль лидерства: наставнический, коучинговый, ситуационный, распределенный, по задачам.

Алексей Улановский: Бизнес никогда не был в такого рода кризисе, поэтому учебники и исследования кризисов не могут тут что-то подсказать. Нам самим придется изобретать способы выживания в этих условиях.

Что должен транслировать руководитель:

1. Предсказуемость. Что будет завтра, куда мы движемся как организация.
2. Понимание того, что и зачем делает команда. Самая большая беда сейчас — утрата ощущения контроля за ситуацией, за своей жизнью, ресурсами, деньгами, планами. Важно возвращать людям это ощущение.
3. Сострадание. Раньше это казалось темой, на которую не надо обращать внимание. Но во время пандемии стала очевидна важность сострадания в лидерстве.

Избежать выгорания

Виктория Шиманская: Руководитель может определить и использовать три функциональных состояния:

1. Состояние «Я уверен». Это не про давление и крик, а про принятие какого-либо действия или знания как аксиомы. Солнце восходит на востоке, а камень падает на землю — можно расстраиваться или радоваться, но так будет. Лидер может найти в себе это состояние и использовать в ситуациях, когда уверен, что так нужно. Например, объявить команде о работе по субботам.
2. Состояние открытого коучингового взаимодействия. Лидер понимает, что у него нет собственного решения и просит команду предлагать свои идеи.
3. Состояние делегирования без микроменеджмента.

Если лидер сможет найти в себе эти состояния и научится использовать их в зависимости от ситуации, он избежит выгорания, а команда будет лучше понимать, что от нее ожидается в каждом конкретном случае.

Команда: сохранить работоспособность

Алексей Улановский: Правильно будет увеличить частоту коммуникаций с командой. Лидер должен быть на виду, коммуницировать, уделять внимание, проводить пятиминутки, смотреть, у кого что происходит, поддерживать эмоциональное состояние. Не сразу бросаться в обсуждение бизнеса и задач, а добавить немного человеческого общения.

Елена Витчак: Есть выражение «психическая (или психологическая) устойчивость». Это время, в течение которого организм возвращается в рабочий режим после внешнего или внутреннего воздействия. Предлагаю такую формулу психологической устойчивости: это сочетание социальной позитивности и культурно-образовательного багажа.

Первый компонент: социальная позитивность — когда люди видят хорошее в любой ситуации сами или с помощью лидера. Это участие человека в жизни других: сейчас самое время помогать другим — это помогает справиться со эмоциями, снизить уровень тревоги. Это поддержание хорошего фона, коммуникаций, разговор о чем-то нормальном, празднование каких-то маленьких побед.

Второй компонент: культурно-образовательный багаж. Согласно исследованиям, больше всего в ситуациях неопределенности страдают домохозяйки, потому что у них нет возможности и времени (в связи с заботой о детях) заниматься культурно-образовательным багажом, дополнять его.

Что делать лидеру? Дать людям возможность общаться на позитивные темы, поддерживать волонтерство. Продолжать учить персонал. Сейчас особенно важно, чтобы люди занимались интеллектуальным трудом. Можно, например, проанализировать, какие компетенции понадобятся в бизнесе в ближайшее время и сделать упор на них.

Сокращения

Елена Витчак: Последние 20 лет российский рынок труда находится в драматичной ситуации. наблюдался жесточайший дефицит должностей и компетенций в категории «знание» (сюда относятся программисты, врачи, инженеры, — все те, кто должен что-то знать, чтобы что-то делать). И при этом у нас и без этих событий к 2025-му году прогнозировалось до 10 миллионов профицита (высвобождения) людей низкоквалифицированных специальностей.

Пока что рано прогнозировать, как будет развиваться ситуация на рынке труда: много точек неопределенности, но ближе к осени ситуация должна проясниться. Уверена, что будут происходить динамические изменения очень разных процессов. На арену выходят госструктуры, которые будут стягивать персонал. Еще не определено, как будут работать сотрудники, которых компании отправили за границу, как западные компании будут расставаться с персоналом. Если людям выплатят от трех до шести окладов, то до конца года они вряд ли выйдут на рынок труда.

Виктория Шиманская: В стрессовых ситуациях не следует принимать быстрых решений. Велико искушение нанять освободившихся специалистов, которые появились на рынке, или постепенно начать увольнять своих сотрудников. Сейчас руководители болезненно воспринимают ошибки сотрудников, но, скорее всего, это не системные ошибки, а влияние стрессовой ситуации.

Кроме того, сначала нужно ответить на вопрос «куда я буду разворачивать свой бизнес»: делать пивот, масштабировать или диверсифицировать — или серьезно ужиматься. Чтобы понять, что делать, тоже нужно время. Можно провести не стратсессию, а, скорее, стресс-сессию. И под эгидой «ребята, давайте послушаем ваши предложения» посмотреть, кто что предлагает. Вероятно, могут «выстрелить» те сотрудники, которых изначально планировалось уволить в первую очередь.

Как увольнять? Рецепт один: «боишься — не делай, делаешь — не бойся». Если есть сомнения, лучше отложить это решение на какое-то время, иначе это будет травма и для руководителя, и для сотрудника.

Алексей Улановский: Любой кризис лучше всего проходят компании, которые прорабатывают возможные сценарии развития событий. Это не гарантирует, что получится спрогнозировать, что случится на самом деле, и подготовиться к этому. Но как говорил Уинстон Черчилль: «Планы ничто, планирование — все».

Елена Витчак: Сотрудники могут бояться, что их уволят. Людям нужно успокоиться и понять, что ниши откроются во всех отраслях. В контексте санкций появятся новые запросы и в юридической, и финансовой, и в логистической сферах. Есть психотерапевтический термин «руминация» — человек застревает в своем мыслительном процессе и пережевывает одни и те же мысли. Если накрыла мысль «завтра я останусь без работы» — с этим надо справляться. Для того, кто что-то умеет делать, работа найдется.

Поддержка сотрудников

Виктория Шиманская: Для поддержки сотрудников можно использовать два типа коммуникаций.

Первый тип коммуникации: «скорая помощь» в моменте. Мы прошли состояние шока, но сейчас будут «качели»: в какой-то момент будет казаться, что все нормально, состояние ресурсное, а потом состояние сотрудника резко может уйти в другую сторону.

У нас были такие запросы: «я не могу подняться», «не могу заставить себя заниматься спортом». Это проявление эмоциональных переживаний человека, ведь мы понимаем, что он может встать, ходить и так далее. И формулировка «я не могу» усугубляет состояние. Если сотруднику совсем тяжело, он в неадеквате, нужно обращение к телу. Иногда мозгу нужно до 100 повторений «я могу» на уровне самых примитивных действий: «я могу поднять руку», «я могу встать», «я могу выпить стакан воды».

В рамках «скорой помощи» мы работаем с внутренним миром сотрудника по формуле «Мне важно, Искренность, Решение»:

1. Мне важно. Руководитель транслирует: мне важно, что ты сейчас чувствуешь, я принимаю это.
2. Искренность. Руководитель транслирует: мне тоже сейчас тревожно (назвать то состояние, в котором находится руководитель).
3. Решение. Сегодня ты возьмешь отпуск/Давайте вместе поиграем в футбол в субботу/Давай мы вместе займемся новым проектом, который ты давно предлагал, сейчас самое время.

Второй тип коммуникации: то, что позволит наработать новые нейронные связи в связи с новыми возможностями. Можно проводить мини-рефлексию по любой задаче: что в ней получилось хорошо, какие варианты есть еще, что можно улучшить? Через 1-2 недели у сотрудников начнет вырабатываться механика открытости и вариативности на уровне коммуникаций и адаптивности.

Сергей Спасов, директор по развитию человеческого капитала: Сотрудники СКОЛКОВО перешли на личные коммуникации и каждую неделю собираются всем коллективом. В целом возросло количество коммуникаций и внутренних рассылок.

Мы запустили группы, в которых люди справляются со своей тревожностью с помощью коучей, и эта инициатива получила большой отклик.

Также мы подобрали психологический сервис с доступом к материалам по работе с тревожностью и стрессом. Там же можно будет получить онлайн-консультацию психолога и проработать свои личные запросы.

Елена Витчак: В групповой динамике есть точка 0 — договориться о правилах общежития. Нужно остановиться и поговорить то, что сейчас происходит, резюмировать. А через неделю снова собраться и обсудить, что сработало, что не сработало. Например, та же медитация кому-то не подходит по структуре личности, по типажу, а кому-то помогает справляться с ситуацией.

Инструменты должны учитывать структуру личности членов команды. Поэтому нужно давать возможность коммуницировать в открытую, говорить, если тебе плохо, и переконтрактовываться в понятном людям ритме. Из этого получается вполне готовый управленческий танец.

Кризис в развитии любой организации — событие абсолютно закономерное и прогнозируемое. Все переходы с одной стадии развития на другую сопровождаются системными кризисами. Новые задачи на новом этапе требуют новых знаний, умений и навыков, поэтому нет ничего удивительного в том, что в процессе таких системных кризисов меняется кадровый состав компании. Когда в организации наступает кризис, при каких условиях он возникает и как развивается?

Какой бы моделью мы ни пользовались для описания жизненного цикла организации, очевидно, что все переходы с одной стадии развития на другую будут сопровождаться системными кризисами. Если эти процессы протекают медленно, затянуто, то во внутренней среде организации долго будут наблюдаться проблемы. Переход со стадии на стадию может быть очень резким, и в этом случае процессы будут ярче выражены и окажутся болезненнее для сотрудников компании.

Новые задачи на новом этапе требуют новых знаний, умений и навыков, поэтому нет ничего удивительного в том, что в процессе таких системных кризисов меняется кадровый состав компании. Одни сотрудники уходят, другие — приходят, кто-то готов учиться новому, чтобы быть эффективным в новых условиях, а кто-то не хочет, да и не может научиться чему-либо еще.

Когда в организации наступает кризис, при каких условиях он возникает и как развивается? С точки зрения организационного развития ответы на эти вопросы лежат в плоскости парадигмы организационного развития.

Многие признаки внутри компании могут указывать на то, что в организации назревает кризис. К ним можно отнести следующие:

• проблемы с достижением планов организации (поставленные цели не достигаются или достигаются не полностью);
• менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения;
• страдает качество работы;
• начинают уходить клиенты, жалуясь на недостаточное качество обслуживания;
• компания испытывает трудности с подбором персонала, теряет имидж привлекательного работодателя;
• начинаются проблемы с процессом целеполагания, что особенно заметно при наличии нескольких учредителей. В этом случае очень часто постановка целей в компании напоминает картину, описанную в известной басне И. А. Крылова «Лебедь, щука и рак»;
• или же, как сказал один из заказчиков консалтингового проекта: «Что-то у нас не так, не знаю, что именно, но что-то не в порядке…»

Другими словами, кризисы могут касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации:

• задач существования организации;
• технологии работы;
• управленческих процессов и структур;
• организационной культуры;
• персонала компании.

Спровоцировать открытый кризис в компании может множество факторов: с точки зрения организационного развития, организация — открытая система, которая очень быстро и интенсивно реагирует на изменения внешней среды.

В контексте теории систем организация — это совокупность нескольких элементов, взаимодействующих между собой взаимозависимым образом. В упрощенной форме организация получает ресурсы (вход) из более крупной системы (внешней среды), осуществляет обработку этих ресурсов (процессы) и возвращает их во внешнюю среду в измененной форме (выпускаемые товары и услуги).

Необходимо заметить, что теория систем применительно к организациям делает акцент на двух важных соображениях.

1. Выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды (важность «обратной связи»).
2. Для удовлетворения этих требований цикл «вход — процесс — выход» должен находиться в центре внимания руководства организации.

Таким образом, факторами, которые могут спровоцировать кризис в организации, могут стать:

• влияние внешней среды (как на входе, так и на выходе);
• желание изменить технологию «производства», т. е. технологию работы компании;
• изменение целей лидеров, т. е. собственников и владельцев компании;
• изменение целей персонала как системообразующего фактора любой организации.

В связи с намечающимся кризисом у организации остается не особенно много вариантов выхода из ситуации.

Во-первых, собственники и менеджмент компании могут использовать саму ситуацию кризиса для определения потенциала развития: ей можно воспользоваться, чтобы провести необходимые изменения и сделать большой скачок в развитии.

Второй выход менее привлекательный, но не менее популярный и используемый в практике. В этом случае кризис становится причиной развала и прекращения существования организации.

На практике в ситуации кризиса организация предпринимает следующие действия:

• компания продается, т. е. меняет собственника и управленческую команду;
• собственники и старая управленческая команда ищут дополнительные ресурсы (инвестиции, возможности и т. д.) для вывода организации из кризиса;
• в компанию приглашается команда антикризисных управляющих, которые и помогают вывести ее из кризиса.

Для реализации всех трех вариантов необходимо провести полный аудит работы организации для получения полной картины.

Типология кризисов в организации

Кризис в развитии любой организации — событие абсолютно закономерное и прогнозируемое. Кризис может идти неявно, долго, отвлекая на себя большие ресурсы. А может проходить крайне быстро, особенно если собственники компании и менеджмент оценили или, по меткому выражению одного из собственников компании, «проинвентаризировали» имеющиеся ресурсы и определили, какие ресурсы (финансовые, человеческие, производственные, сбытовые и т. д.) необходимо изменить или добавить для успешного преодоления кризиса.

Т. Ю. Базаров приводит следующую типологию кризисов с точки зрения управления персоналом организации:

Таблица: Типология ситуаций кризиса в организации

Эмоциональная составляющая	Инструментальная оснащенность
	Кадровый состав организации
Кадровый состав:	обладает необходимыми профессиональными навыками	не обладает необходимыми профессиональными навыками
не ориентирован на изменения	Ситуация 1	Ситуация 2
ориентирован на изменения	Ситуация 4	Ситуация 3

Рассмотрим подробнее типы ситуаций, представленных в таблице.

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально

Ситуация характерна для многих наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, как правило, складываются хорошо сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники обычно закрывают глаза на изменения внешней среды, при которых их продукция оказывается ненужной.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения и поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентации с помощью конфликтов.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях, и недостаточно оснащены инструментально

Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком понимании смысла. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые (по крайней мере, у них) практически нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает технократическая ориентация и отношение к ситуации как к неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает ориентированность на клиента, и любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются манипулировать им, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с агрессивным окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Самый простой выход из кризиса для такой организации состоит в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка это невозможно или трудновыполнимо. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит перехватить инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально

Такая ситуация может возникнуть в организации, где либо работают самостоятельные сотрудники, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и за которым готовы пойти. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее важен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя: ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы он сам и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме инструктирования и постоянного обучения.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены необходимым инструментарием

Почему такая организация оказалась в кризисной ситуации?

Возможно, потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами.

Организацию, имеющую подобную кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для нее характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем не столько к наличию у него узких специальных знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.

Какова бы ни была природа кризиса в организации, и на какой бы стадии развития ни находилась компания, прежде чем принимать необходимые меры, нужно понимание того, что имеет организация, каким потенциалом в области управления персоналом обладает, и какие из ее внутренних ресурсов можно использовать.