Культура как инструмент руководства

Некоторые руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, способствующий развитию Компании, позволяющий ориентировать все подразделения Компании и отдельных лиц на достижение общих бизнес-целей, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и улучшать общение.

Зачастую в Компаниях корпоративная культура складывается спонтанно и не выполняет в полной мере возлагаемых на нее функций. Между тем, формирование корпоративной культуры должно вестись целенаправленно и последовательно.

В крупных компаниях диагностикой и формированием корпоративной культуры организации как правило занимаются департаменты по управлению персоналом (или HR-отделы) совместно с PR отделом, в компетенцию которых и должна входить работа по разработке, внедрению и поддержанию всех элементов корпоративной культуры. Иногда целесообразно назначить 1-3 сотрудников (в зависимости от масштаба самой организации), которые будут на постоянной основе заниматься данным направлением деятельности. Скорее всего, это будут либо работники отдела кадров, либо PR-отдела (отдела маркетинга, отдела развития).

Kорпоративная культура – это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей.

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов:
■ представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;
■ ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;
■ модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);
■ стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);
■ действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации с внешним миром, принятые формы обращения “ начальник-подчиненный” и “подчиненный-начальник”);
■ нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т. д.);
■ пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);
■ принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т. д.);
■ символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.).

Управлять или не управлять — вот в чем вопрос.
Компания не может быть успешной без сильной корпоративной культуры, соответствующей ее целям. И такую культуру нужно формировать. Почему же многие руководители предприятий не обращают на это внимание? Наверное, для них не существует такой проблемы. За чередой цифр в стратегических планах и экономических расчетах они не видят, что есть люди, которым, в конечном счете, и предстоит реализовывать все эти планы. Эти люди в результате оказываются неспособными их осуществить — система ценностных координат не соответствует поручаемым им задачам.

Поэтому культурой нужно управлять — формировать ее в соответствии с целями компании и спецификой рынка.
Конечно, легче всего создавать корпоративную культуру “с нуля”. Но это возможно лишь при образовании новых организаций. Большинство же Компаний существуют не один десяток лет и имеют уже устоявшуюся систему внутренних ценностных ориентиров, убеждений и правил поведения. При формировании корпоративной культуры следует проводить корректировку вышеперечисленных элементов (замену нежелательных / устаревших ценностей, норм и правил на элементы, отвечающие современным реалиям). Причем делать это следует постепенно и тактично во избежание резкого сопротивления и неприятия нововведений со стороны сотрудников (особенно с большим стажем работы в данной организации).

Вот некоторые шаги по формированию корпоративной культуры компании:

1. Построение системы внутреннего PR и ведение целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения.

Вспомним эффективные способы пропаганды и внедрения ценностей, существовавшие в советские времена (газеты, доски почта, информационные доски, спортивные соревнования).

Наряду со старыми способами разрабатываются и новые методы формирования корпоративной культуры: создание системы информирования сотрудников на всех уровнях — общие собрания руководителей высшего звена и сотрудников компании, компьютерные рассылки, корпоративная газета, корпоративный внешний и внутренний сайты, новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций.

Наличие корпоративного стиля включает в себя символику учреждения (логотип, слоган), наличие единообразных легко узнаваемых элементов в оформлении зданий и в интерьере внутренних помещений, унифицированную форму одежды для персонала (дресс-код).

Во многих компаниях по утрам звучит гимн компании, чтобы сотрудники ощущали себя неотъемлемой частью компании, чувствовали сплоченность всей команды и пребывали после прослушивания в отличном настроении.

Вводятся обязательные поздравления сотрудников Компании с днем рождения, дарят подарки с символикой компании.

Компании проводят корпоративные праздники и выезды сотрудников на отдых, проводят соревнования между бригадами на производствах, командами, поощряют участие в конкурсах профессионального мастерства.

2. Создание комфортных рабочих условий для сотрудников.

Многие компании уделяют особое внимание вопросам доставки сотрудников до офиса/предприятия, организации питания (своя столовая), оснащению кабинетов современной мебелью и техническими средствам, введению рабочей спецодежды.

3. Ведение новой кадровой политики.

В компанию подбирают сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто в последствии может легко их перенять; на ключевые позиции подбирают людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей и способных передавать их другим сотрудникам; перемещают старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании, переводят на их места новых подготовленных сотрудников.

4. Создание системы адаптации и обучения сотрудников.

Компании проводят тренинги, семинары, программы адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых в том числе происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения.

Разрабатываются программы адаптации сотрудников компании для каждой категории должности.

Разрабатываются этические кодексы (справочники сотрудника), в которых руководство компаний желает донести до сотрудников компании свои ожидания к их поведению на работе. Успешно проводятся для новичков компании welcome-тренинги, в которых отражают информацию о структуре компании, ее ключевых лицах, продуктах компании, конкурентных преимуществах, истории развития компании, достижениях и наградах, миссии, ценностях, корпоративной культуре, традициях и правилах, праздниках, каналах информирования ит.д.

Ведутся программы внутреннего обучения (корпоративные университеты, управленческие резервы)

Для поднятия духа и сплочения коллектива проводят веревочные курсы.

5. Понятная и прозрачная система оценки и вознаграждения сотрудников, методы стимулирования и социальные гарантии

Сотрудники должны знать, за что они получают деньги, должны видеть взаимосвязь качества своей работы и поведения с конечным вознаграждением. Сотрудники должны стремиться работать лучше и зарабатывать больше. Вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы, переход от фиксированных окладов к премиальной системе. В этой системе каждый должен стремиться к увеличению показателей работы, а следовательно и общей прибыли компании. Внедряются системы оценки работы на основе KPI.

Некоторые компании разрабатывают социальный пакет для каждой категории должности, где прописывается различные бонусы и специальные льготы: ДМС, аренда квартиры, оплата мобильной связи, оплата обучения, оплата спорт-клуба, выплаты при рождении детей или смерти родственников и др.

6. Изменение стиля руководства.

Делегирование сотрудникам больших полномочий и ответственности(расширения зоны ответственности), предоставление самостоятельности, наставничество, обучение на личном примере; привлечение сотрудников к принятию управленческих решений; четкий контроль конечных результатов работы; основная задача руководителя любого уровня — доведение до своих подчиненных целей и задач компании, расстановка и корректировка приоритетов в их работе. Предоставить возможность участия сотрудников в проектных группах по различным направлениям совершенствования процессов, продукции и т.д. Наличие «Банка идей»/ «Фабрики идей».

7. Использование других методов оценки качества работы и взаимодействия подразделений, оценки вовлеченности и удовлетворенности персонала работой в компании.

Некоторые компании проводят исследования по мотивации и вовлеченности сотрудников, результаты которых переводят в конкретные задачи/мероприятия, обеспечивающие вовлеченность сотрудников, их мотивацию и улучшение качества работы. Применяются опросники по мотивации, по вовлеченности, оценка 360 градусов. Например, в одной крупной компании использовали программу «Подари смайл» — идея оценки качества работы и взаимодействия подразделений: каждый месяц каждый сотрудник получал три желтых смайлов с улыбкой и один красный смайл со злой гримасой. В течение месяца сотрудник имел право оценить подразделение, вложив смайл в соответствующий ящичек. На оборотной стороне смайла писалась обоснованная причина «почему». В причине указываются реальные заслуги или проблемы. Данная программа носила соревновательный характер, сотрудники подразделений старались работать лучше, чтобы получать только смайлы с улыбкой, а руководители компании видели какие проблемные зоны есть в работе и старались исключить их.

Все эти шаги ведут к установлению новых отношений между руководством и сотрудниками, и укрепляет их лояльное отношение к Компании..

Корпоративная культура как инструмент управления должна способствовать повышению эффективности работы, оптимизации всех производственных процессов, непрерывному развитию самой организации и ее персонала, формированию комфортных условий и дружелюбной атмосферы в коллективе, повышению общественной значимости и статуса Компании в соответствующей сфере деятельности.

Мария Арыштаева
Бизнес-тренер

Автор: Ронзина Майя Дмитриевна, Аспирантка каф. филилософии «ЛЭТИ (ЭТУ)», Мл.науч.сотрудник лаборатории психологии бизнеса ЛГУ им.Пушкина.

Источник: Известия ЛЭТИ. №2/2005. c.47-51., HR-Portal

Аннотация: Представлены некоторые результаты философского исследования корпоративной культуры как инструмента управления персоналом. Дано определение понятию «корпоративная культура», раскрыты особенности ее функционирования и структура. Подчеркивается ключевая роль нравственных ценностей в формировании и развитии корпоративной культуры, раскрывается отличие последней от других инструментов управления персоналом. Перечислены наиболее распространенные способы формирования корпоративной культуры.

Ключеве слова: Корпоративная культура, инструмент управления персоналом, ценности, нормы, поведение, корпоративная культура как система, элементы корпоративной культуры, мотивация, человеческий фактор

Современное общество обладает целым рядом цивилизационных характеристик, которые делают необходимыми изменения подходов к управлению персоналом. Социокультурный анализ особенностей современного общества приводит к выводу о закономерном превращении корпоративной культуры из спонтанно складывающейся характеристики организации в инструмент целенаправленного управления персоналом. В связи с этим исследование корпоративной культуры становится очень актуальным.

Сложная природа корпоративной культуры, многоаспектность ее как предмета исследования требует применения комплексного и междисциплинарного подходов. Социальная философия в этих условиях выполняет методологическую функцию . Это предполагает использование категориального аппарата философии при анализе теоретических и прикладных исследований корпоративной культуры, осуществляемых в рамках конкретных наук (социологии, социальной психологии, культурологии, управления персоналом). В частности, опираясь на категории «явление» и «сущность», философия побуждает исследователя выделять в качестве важного этапа изучения корпоративной культуры ее феноменологическое описание .

Корпоративная культура как социокультурный феномен имеет множество разнообразных проявлений (корпоративные ценности, нормы и правила поведения сотрудников, обычаи и традиции организации, «легенды и мифы» о происхождении и этапах развития организации, и др.). Практически каждое из этих проявлений одновременно выступает в качестве факторов и поддержания, и формирования корпоративной культуры. Исследователи отмечают возросший интерес менеджмента к корпоративной культуре как инструменту управления персоналом, чему и посвящена данная статья.

Начнем с того, что представляет собой корпоративная культура, чтобы далее понять, каким образом с ее помощью осуществляется управление персоналом организации.

Анализ работ, посвященных рассмотрению корпоративной (организационной) культуры, позволяет автору данной статьи сформулировать следующее определение термина корпоративная культура ( на уровне феноменологического описания): это набор ценностей и вытекающих из них норм, правил поведения, а также других элементов, которые существуют в сознании сотрудников и/или реализуются в поведении этих сотрудников .

Важно иметь в виду, что корпоративная культура существует в каждой организации, независимо от того, ведется ли ее целенаправленное формирование или осознается ли ее наличие. Может быть (и нередко) ситуация, когда руководство официально провозглашает определенные ценности, вводит правила и стандарты, но сотрудники (да и сами руководители!) не разделяют их, и поэтому корпоративная культура организации характеризуется на самом деле неофициальными ценностями и «неписанными» правилами. Точнее, корпоративная культура в этом случае характеризуется «двойным стандартом».

Каким образом функционирует корпоративная культура и какова ее структура? И ценности, и правила, и стандарты, а также другие элементы корпоративной культуры направляют деятельность сотрудников. Однако эти разные элементы корпоративной культуры имеют разные механизмы управляющего воздействия на поведение.

Рассмотрим с этой точки зрения ценности и нормы . В чем различие механизмов управления этих важнейших составляющих корпоративной культуры? Ценности рассматриваются как «внутренний, эмоционально освоенный субъектом ориентир его деятельности, и поэтому воспринимается им как собственная духовная интенция, а не имперсональный, надличностный, отчужденный от него регулятор поведения» [3, с. 164]. Важно то, что ценности обладают мотивационным воздействием за счет своего эмоционального компонента . Э моции «маркируют» окружающую действительность, детерминируя то, что для человека становится привлекательным, и то, что становится отталкивающим. Поэтому именно благодаря ценностям какие-то модели поведения человек стремится выполнять, а какие-то – избегать.

Что касается норм, они сами по себе не обладают собственным побуждающим компонентом. Однако «нормы … не берутся ниоткуда и не существуют сами по себе, они выступают как формализованные носители ценностей, они конкретизируют ценности, способствуют реализации ценностных установок» [5, с. 8]. Вообще «любой нравственный регулятив подразумевает наличие ценности, на которую он направлен» [4, с. 14 – 15]. Таким образом, когда нормы не опираются на соответствующие им ценности, тогда для исполнения они нуждаются во внешней мотивации в виде поощрений и наказаний.

Из этого следует, что любая норма (стандарт, правило), вводимая в организации (если мы хотим, чтобы она качественно исполнялась), требует своей укорененности в соответствующих ценностях в сознании сотрудников. Только в этом случае будет обеспечена подлинная мотивация исполнения нормы, а значит, наиболее качественная ее реализация. Если в организации вводятся некоторые нормы, правила, которые оказываются не соответствующими тому набору ценностей, который присущ сознанию сотрудников на данный момент, то они будут внутренне отвергать эти нормы. Естественно, что это скажется на реализации внедряемых норм в деятельности, потому что, как было отмечено ранее, именно ценности в конечном счете детерминируют, что для человека становится привлекательным или, наоборот, непривлекательным и определяют его поведение.

Р. И. Мамина предлагает рассматривать соотношение категорий «ценности», «нормы» и «поведение» следующим образом: «…ценности – это основополагающие регулирующие инстанции, это внутренние регуляторы поведения, нормы – это внешние регуляторы, они задают параметры поведения в рамках той или иной формы ценностного сознания, а результатом взаимодействия этих двух регуляторов является конкретное поведение. Таким образом, формируется определенная триада: Ценности – Нормы – Поведение» [5, с. 10]. Данное соотношение может быть применено для определения структуры корпоративной культуры. Основой структуры (ядром) выступают ценности. Последние определяют представление о нормах, которые следует соблюдать в организации, а эти представления получают свою реализацию в поведении сотрудников.

Таким образом, если нужно добиться определенного поведения персонала, недостаточно установить соответствующие правила, нормы и стандарты. Необходимо, помимо норм и правил, сформировать «ценностную базу». Говоря о том же самом иначе, ценности задают обобщенное направление активности, а правила, нормы и стандарты конкретизируют эти ценности.

Далее, корпоративная культура, рассматриваемая в целом, имеет в своем составе не только «полный набор» элементов, обеспечивающих управление поведением сотрудников: как нормы, которым необходимо следовать, так и внутренние побуждения следовать этим нормам (ценности). Кроме этого , в составе корпоративной культуры имеются и такие элементы, которые обеспечивают проникновение ценностей в сознание сотрудников (ритуалы, традиции, «мифы и легенды» организации, ее «герои», специфика оформления и заполнения пространства). Эти элементы формируются спонтанно или целенаправленно и отражают те ценности, которые существуют в сознании членов организации (как руководства, так и рядовых членов).

Если рассматривать корпоративную культуру как систему, то ее системообразующим фактором являются ценности, которые пронизывают все остальные ее элементы (нормы, правила, стандарты, мифы, легенды, образцы поведения, модели общения и т. д.).

Из вышеизложенного видно, какое значение имеет корпоративная культура для жизни организации. Она определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать корпоративную культуру как фактор повышения конкурентоспособности организации. Иначе говоря, корпоративная культура может являться инструментом управления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда корпоративную культуру формируют и/или поддерживают целенаправленно .

В связи с этим будет целесообразно определить отличие корпоративной культуры, используемой в качестве инструмента управления, от других инструментов управления. Прежде всего, необходимо дать определение этому термину: инструмент управления персоналом – это некоторое воздействие на управляемый персонал, обеспечивающее такое поведение этого персонала, которое позволяет достигать цели управления. Далее перечислены наиболее распространенные в современной практике инструменты управления:

• постановка задачи;
• обучение;
• инструкции, в том числе должностные инструкции;
• приказы, распоряжения;
• система мотивации (= система наказаний и поощрений);
• разные формы контроля деятельности персонала;
• разные формы оценки персонала (в том числе аттестация).

По сравнению с перечисленными инструментами управления, которые представляют собой, главным образом, некие внешние регуляторы поведения ,корпоративная культура обладает значительно более сильно выраженным элементом внутренней саморегуляции , т. е. сотрудник, искренне принимая и разделяя какие-то ценности, убеждения, нормы, сам регулирует свое поведение. Правила, нормы и стандарты, соответствующие ценностям , выполняются сотрудниками без дополнительно внешнего поощрения и наказания . Это тем более актуально, что в «современной инновационной личностно-креативной культуре … изменилось соотношение ценностного и нормативного механизмов управления поведением членов общества в сторону преобладания ценностного, где одна из особенностей личности и состоит в саморегуляции поведения…» [5, с. 20].

Таким образом, корпоративная культура как инструмент управления направлена на то, чтобы интерес сотрудника действовать тем или иным образом стал его «кровным интересом». В связи с этим отпадает необходимость постоянного внешнего регулирования поведения сотрудника.

Стоит подчеркнуть, что технология формирования эффективной корпоративной культуры – это трудновоспроизводимое конкурентное преимущество. Мотивация персонала, обусловленная корпоративной культурой, очевидно, является мотивацией более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть создана с помощью других инструментов управления. Использование данных инструментов при отсутствии в сознании сотрудников внутренней ценностно-обусловленной мотивации может быть намного менее эффективным, чем в случае, если сопровождать применение этих инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, приоритетов, принципов.

В заключение перечислим наиболее часто используемые инструменты целенаправленного формирования необходимой организации корпоративной культуры: формализация миссии, видения и ценностей организации, распространение корпоративных «ходячих историй» [1, с. 421], «легенд и мифов» с их «героями» и «антигероями», создание и поддержание традиций и ритуалов, совместная разработка и внедрение правил и стандартов поведения и деятельности сотрудников. Корпоративный кодекс, который вручается каждому новому сотруднику, корпоративное радио, Интранет, корпоративная газета, фирменный стиль, одежда – все это и проявления, и факторы формирования корпоративной культуры.

Сильными инструментами может стать умелое использование поводов для формирования и поддержания корпоративной культуры, таких как: собеседование при приеме на работу, отбор претендентов с учетом их совместимости с корпоративной культурой, увольнение, корпоративное обучение, корпоративные праздники, трудности и проблемы, конкуренция.

Корпоративная культура как инструмент управления – это отражение общемировой тенденции включения «человеческого фактора в систему управления»

[2, с. 43], стремление «опереться на развитие творческих способностей работников и их личностную самореализацию» [2, с. 43].

Список литературы

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учеб. 3-е изд. М.: Экономистъ, 2003.
2. Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. М. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад.; Екатеринбург: Деловая книга, 1998.
3. Каган М. С. Философская теория ценности. – СПб.: ТОО ТК «Петрополис», 1997.
4. Кармин А. С. Культура социальных отношений. СПб.: Лань, 2000.
5. Мамина Р. И. Современный деловой этикет (философско-культурологический анализ) / Под ред. М.Н. Росенко. СПб.: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ», 2002.

Корпоративная
культура
это
набор ценностей и вытекающих из них
норм, правил поведения, а также других
элементов, которые существуют в сознании
сотрудников и/или реализуются в поведении
этих сотрудников
.

Она определяет
отношение персонала к работе, к клиентам,
коллегам, начальству и прочие вещи,
которые напрямую сказываются на
успешности организации. Поэтому
естественно стремление руководства
использовать корпоративную культуру
как фактор повышения конкурентоспособности
организации. Иначе говоря, корпоративная
культура может являться инструментом
управления
персоналом. Естественно, такое возможно
лишь в случае, когда корпоративную
культуру формируют и/или поддерживают
целенаправленно
.

В связи с этим будет
целесообразно определить отличие
корпоративной культуры, используемой
в качестве инструмента управления, от
других инструментов управления. Прежде
всего, необходимо дать определение
этому термину: инструмент
управления персоналом
– это некоторое
воздействие на управляемый персонал,
обеспечивающее такое поведение этого
персонала, которое позволяет достигать
цели управления. Далее перечислены
наиболее распространенные в современной
практике инструменты управления:

• постановка задачи;

• обучение;

• инструкции, в том
  числе должностные инструкции;

• приказы, распоряжения;

• система мотивации
  (= система наказаний и поощрений);

• разные формы контроля
  деятельности персонала;

• разные формы оценки
  персонала (в том числе аттестация).

По сравнению с
перечисленными инструментами управления,
которые представляют собой, главным
образом, некие внешние
регуляторы поведения,корпоративная
культура обладает значительно более
сильно выраженным элементом внутренней
саморегуляции
, т. е. сотрудник, искренне принимая и
разделяя какие-то ценности, убеждения,
нормы, сам
регулирует свое поведение. Правила,
нормы и стандарты, соответствующие
ценностям ,
выполняются сотрудниками без
дополнительно внешнего поощрения и
наказания .

27.Моральное и материальное стимулирование труда

Практика показывает,
что материальное стимулирование не
всегда приводит к достижению желаемых
результатов. И даже существенное
повышение заработной платы персонала
может не вызвать увеличения количественных
или качественных показателей. Психология
человека такова, что его потребности
постоянно растут, и если вчера определенный
уровень оплаты труда способствовал
повышению заинтересованности работника
в результате своего труда, то уже сегодня
тот же уровень заработной платы может
привести, напротив, к халатному отношению
к своей работе. Поэтому, помимо
материального стимулирования трудовой
деятельности персонала ЛПУ, внимание
следует уделять и методам морального
стимулирования.

Средством мотивации
могут служить не только деньги, но и
все, что способствует укреплению у
человека чувства самоуважения. Побуждение
работников к реализации поставленных
перед ними целей и задач является
объективной необходимостью и должно
сознаваться руководителями. Однако в
течение длительного периода наука
управления персоналом отдавала
предпочтение материальным стимулам.
Наряду с материальными, эффективными
стимулирующими факторами являются
также соответствие выполняемой работы
потребностям человека в признании его
как личности и возможность самовыражения.

В результате
исследования, проведенного нами с целью
выявления отношения к труду медицинского
персонала, было установлено, что самыми
главными желаниями работников являются
уверенность в постоянной занятости,
затем потребность в признании и уважении,
а также интерес к работе и, естественно,
высокая заработная плата. Настроение
работников, в большей степени служащих,
должно бы заставить руководителей
придавать большее значение не
административным методам управления
и материального стимулирования, а
мотивации труда.

Мотивация труда
– одна из важнейших функций менеджмента,
представляющая собой стимулирование
работника или групп работников к
деятельности по достижению целей
предприятия через удовлетворение их
собственных потребностей. По данным
другого исследования выяснилось, что
основные причины увольнения работников
из отрасли здравоохранения не только
низкая заработная плата, на данное
обстоятельство указало 35% респондентов,
но и отсутствие перспектив развития
учреждения – 13%, неблагоприятный режим
работы – 6%, низкий уровень организации
труда – 5%, низкий уровень социальной
защиты – 4%, т. е. 15% респондентов указали
на неэффективное функционирование или
полное отсутствие морально-психологи­ческого
стимулирования труда медицинского
персонала.

Морально-психологические
методы стимулирования включают следующие
основные элементы: создание условий,
при которых люди испытывали бы
профессиональную гордость за то, что
лучше других могут справиться с порученной
работой, причастность к ней, личную
ответственность за ее результаты,
ощущали бы ценность результатов,
конкретную их важность для кого-то;
присутствие вызова, обеспечение
возможностей каждому на своем рабочем
месте показать свои способности, выразить
себя в труде, его результатах, иметь
доказательства того, что он может что-то
сделать, причем это «что-то» должно
получить имя своего создателя, признание
которого может быть личным и публичным.

Суть личного признания
состоит в том, что особо отличившиеся
работники упоминаются в специальных
докладах высшему руководству учреждения,
руководство персонально поздравляет
их по случаю праздников и семейных дат.
В нашей стране широкого распространения
оно еще не получило. Публичное признание
знакомо нам намного лучше; высокие цели,
которые воодушевляют людей на эффективный,
а порой и самоотверженный труд.

Любое задание
руководителя должно содержать в себе
элемент ценности для организации;
атмосфера взаимного уважения, доверия,
поощрения разумного риска и терпимости
к ошибкам и неудачам; внимательное
отношение со стороны руководства.
Необходимо упомянуть еще одну форму
мотивации, которая, по существу, объединяет
в себе все рассмотренные выше. Речь идет
о продвижении в должности, которое дает
и более высокую заработную плату
(экономический мотив), и интересную и
содержательную работу (организационный
мотив), а кроме того отражает признание
заслуг и авторитета личности путем
перевода в более высокую статусную
группу (моральный мотив). В то же время
этот способ является внутренне
ограниченным: в организации не так много
должностей высокого ранга, тем более
свободных; не все люди способны руководить
и не все к этому стремятся, а кроме всего
прочего, продвижение по службе требует
повышенных затрат на переподготовку.

Определенные
результаты может дать использование
такой стратегии, когда общность судьбы
учреждения и работников закладывается
в единую философию и воплощается во
всех аспектах деятельности учреждения,
в том числе в работе с персоналом. В
частности, это могут быть оказание
услуги, которую невозможно получить в
другом учреждении, эффективная поддержка
предложений и различных видов активности
персонала. Важным условием успешности
такой стратегии стимулирования служит
открытость и доверительность в отношениях
между руководством и работниками:
постоянное и точное информирование об
экономической ситуации, складывающейся
в учреждении, об изменениях в соответствующих
секторах рынка, об ожидаемых перспективах,
намечаемых действиях, успешности их
реализации.

Для более эффективной
организации трудовой деятельности
необходимо использовать комплексный
подход, который бы включал следующие
виды морального стимулирования труда.

1. Моральное поощрение.
Как уже было отмечено выше, денежная
мотивация по своей природе является
«ненасыщаемой», человек быстро привыкает
к новому, более высокому уровню оплаты
труда. Тот уровень оплаты, который еще
вчера мотивировал его на высокую трудовую
отдачу, очень скоро становится привычным,
теряя свою побудительную силу. Поэтому
необходимо большое внимание уделять и
моральному поощрению работников.

Спектр средств
нематериального стимулирования
достаточно широк: доска почета, выпуск
специальных значков для ветеранов
труда, вручение почетных грамот,
чествование лучших работников, публикации
в корпоративных изданиях и др. Поощрения
в связи с профессиональными праздниками
и юбилейными датами структурных
подразделений, а также в связи с юбилейными
датами работников (для мужчин – 50 и 60
лет; для женщин – 50 и 55 лет) подкрепляются
материально. Это может быть ценный
подарок либо денежная премия.

2. Социально-материальные
поощрения. Участие в финансировании
строительства жилья для работников;
тем, кто имеет небольшой доход (в расчете
на 1 члена семьи), предоставление займов.

3. Социальные
программы. Возможность бесплатно
получать медицинскую помощь как в
учреждении, в котором работает персонал,
так и в других медицинских учреждениях;
на льготных условиях пользоваться
образовательными учреждениями. Всем
занятым осуществлять выплаты на питание.
На работу и с работы работников доставлять
специальным служебным транспортом.
Особенно это важно, если медицинское
учреждение расположено за городом или
в данном районе плохо развита сеть
общественного транспорта.

4. Подготовка и
переподготовка кадров, поощрение их
кадрового роста с учетом следующих
принципов: принцип всеобщности –
обучение охватывает все уровни персонала
– от высшего руководства до рядового
работника; принцип обязательности –
обучение и повышение квалификации
является служебной обязанностью каждого
работника; принцип непрерывности –
обучение и повышение квалификации
планомерный и непрерывный процесс,
направленный на профессиональный рост,
который ведется в течение всей трудовой
деятельности.

5. Дополнительные
формы поощрения за достижения в труде.
Ежегодно всем работникам выплачивается
вознаграждение за выслугу лет и по
итогам работы за год.

6. Меры дисциплинарного
воздействия и трудовая мотивация. Одна
из целей мотивации труда – формирование
желательного поведения работников.
Чтобы минимизировать количество случаев
нежелательного поведения работников
(прогулы, опоздания, преждевременный
уход с рабочего места, нарушение
дисциплины, правил охраны труда, воровство
и т. п.), можно использовать материальное
наказание.

Нужно иметь в виду,
что перечисленные организационные и
морально-психологические факторы
мотивируют по-разному в зависимости от
времени пребывания в должности, через
определенное время ни один из них не
обеспечивает мотивацию в должной мере,
поэтому удовлетворенность трудом
снижается. Важную роль в долгосрочном
стимулировании наемных работников к
длительной эффективной работе играют
социальные льготы, которые учреждения
предоставляют своим работникам.

В бюджетных учреждениях
эти льготы декларированы. Медицинские
учреждения, занимающиеся предпринимательской
деятельностью, имеют в этом вопросе
некоторую свободу. Помимо льгот,
гарантированных государством, они могут
добровольно предоставлять своим
работникам дополнительные льготы.
Гарантированные государством социальные
льготы обязательны и поэтому несут в
себе не стимулирующую роль, а роль
социальных гарантий и социальной защиты
трудоспособных членов общества, имеющих
работу. К таким льготам относятся
ежегодный оплачиваемый отпуск,
оплачиваемый больничный лист и др. Но
учреждение может предоставлять своим
сотрудникам льготы и не предусмотренные
законом.

Это делается для
привлечения новых работников, снижения
текучести кадров, стимулирования
эффективной и качественной работы.
Социальные льготы являются особой
формой участия сотрудника в экономическом
успехе медицинского учреждения. В
современной экономике условием успеха
фирмы является не только максимизация
прибыли, но и социальное обеспечение
сотрудника, развитие его личности.

В связи с этим можно
выделить ряд функций социальных льгот,
добровольно предоставляемых предприятием
своим сотрудникам: приведение в
соответствие целей и потребностей
сотрудников с целями организации,
учреждения; выработка особой психологии
у сотрудников, когда они отождествляют
себя со своим учреждением; социальная
защита сотрудников на более высоком
уровне, чем это предусмотрено
законодательством; создание положительного
микроклимата в трудовом коллективе
предприятия.

К социальным льготам
в денежном выражении относятся различные
выплаты работникам к личным торжествам,
скажем, по случаю 10-, 20-, 30-летнего и т. д.
юбилеев служебной деятельности на
предприятии, в сочетании со специальным
отпуском. Причем размер выплаты и
длительность дополнительного отпуска
могут зависеть от стажа работы. К
подобного рода льготам относится и
обеспечение сотрудников дополнительной
пенсией по старости, которое также
играет существенную стимулирующую роль
для сотрудников.

Работники держатся
за свою работу, зная, что после выхода
на пенсию они получат от организации
дополнительную поддержку, что, в свою
очередь, поможет им сохранить жизненный
уровень. Серьезную стимулирующую роль,
особенно во времена кризисов и инфляции,
играет предоставление сотрудникам
права пользования объектами социальной
сферы учреждения. Такого рода социальные
услуги можно разделить на четыре группы:
организация питания сотрудников;
обеспечение жильем и льготами по его
приобретению; организация медицинской
помощи; социально-консультативная
помощь. Расходы на организацию питания
сотрудников можно разделить между
работниками и учреждением. Работник
оплачивает только заготовительную
стоимость продуктов, а учреждение
оплачивает остальные расходы на
организацию питания (заработная плата
поваров, содержание помещения столовой
и т. д.).

Таким образом,
сотрудник оплачивает 1/3 расходов на
питание, а учреждение берет на себя
оставшиеся 2/3 расходов. Очень серьезную
стимулирующую роль играет обеспечение
сотрудников жильем и льготами по его
приобретению. Здесь могут быть различные
варианты. Так, предприятие строит жилье,
а квартиры сдает внаем сотрудникам по
льготным (низким) ценам. При этом сотрудник
имеет возможность постепенно за время
работы в организации выкупить жилье и
к моменту выхода на пенсию решить
жилищную проблему.

Некоторые медицинские
учреждения также могут предоставить
сотруднику ипотечную ссуду под низкий
процент для покупки жилья. Роль социальных
льгот и выплат как части совокупного
дохода работников в последние годы
заметно возрастает. Специалисты отмечают,
что льготы и выплаты перестали носить
временный, дополнительный характер.
Они превратились в жизненную потребность
не только самих работников, но и их
семей. Спектр льгот, предоставляемых
работникам, может быть довольно широк:
оплаченные праздничные дни; оплаченные
отпуска; оплаченные дни временной
нетрудоспособности; оплаченное время
перерыва на отдых; оплаченное время на
обед; предоставление бесплатных стоянок
для автомобилей; помощь в повышении
образования, профессиональной подготовке
и переподготовке; предоставление в
пользование работников объектов отдыха
и развлечений; предоставление помощи
в переезде на новое место работы.

Развивая систему
социальных льгот и выплат под давлением
работников и профсоюзов, руководители
обеспокоены ростом издержек на рабочую
силу в целом, а также их части, связанной
с предоставлением этих льгот. Льготы и
выплаты социального плана не фигурируют
непосредственно в платежных ведомостях,
но существенно влияют на уровень доходов
работников. Они не только служат
социальной защитой трудящихся, но и
позволяют организациям привлекать и
закреплять квалифицированных работников,
способствуют развитию духа лояльности
по отношению к учреждению.

Следует отметить,
что путь к эффективному управлению
персоналом лежит через понимание его
мотивации. Только зная, что движет
человеком, что побуждает его к действиям,
какие мотивы лежат в основе его поведения,
можно попытаться разработать эффективную
систему форм и методов управления
человеком. Для этого необходимо знать,
как возникают те или иные мотивы, как и
какими способами мотивы могут быть
приведены в действие, как осуществляется
мотивирование людей. Необходимо
учитывать, что основным слагаемым
эффективного стимулирования труда
является стимулирование трудящегося
человека. В организациях, где люди тесно
взаимодействуют друг с другом, при
использовании стимулов должны учитываться
потребности и их удовлетворение,
предприимчивость и интересы личности
и даже характер и образ жизни. Тогда
стимулирование будет по-настоящему
действенным и личностно значимым

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Библиографическое описание:

Баязитова, Т. И. Корпоративная культура как инструмент успешного управления организацией и персоналом / Т. И. Баязитова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 19 (123). — С. 291-292. — URL: https://moluch.ru/archive/123/33963/ (дата обращения: 23.04.2023).

Интерес к корпоративной культуре возрос в связи с вовлечением России в процессы глобализации, создания международных корпораций, выходом на конкурентные рынки, увеличением контактов, ускорением темпов общения.

Многие успешные зарубежные компании имеют развитую корпоративную культуру, играющую важную роль в увеличении капитала, они создали и поддерживают у себя ярко выраженные корпоративные культуры, наиболее соответствующие их целям и ценностям, и четко отличающие конкурентные фирмы.

Замедление развития корпоративной культуры у многих российских фирм связано с её стихийным формированием. Часто руководители в погоне за прибылью не уделяют должного внимания внутрикорпоративным настроениям. Вследствие чего работоспособность коллектива снижается, происходит текучесть кадров, нарушение трудовой дисциплины, а также часто приводит к другим негативным последствиям в работе предприятий.

В организациях, где корпоративная культура имеет одно из приоритетных значений, иерархия бюрократизма и система контроля снижается, когда рабочие имеют единые ценности и нормы поведения. Руководство будет уверено, что коллектив сможет принимать самостоятельные и правильные решения, отталкиваясь от культурных норм и ценностей, господствующих в данной организации.

На сегодняшний день корпоративная культура превращается в главный элемент, необходимый для грамотного управления компанией, объединения сотрудников организации для достижения общей цели — повышения прибыли компании и дохода сотрудников, повышения качества и культуры обслуживания потребителей, увеличения объемов производства, а, следовательно, развития финансового благосостояния нашей страны.

Для более глубокого исследования следует выделить три уровня корпоративной культуры:

Первый уровень — внешние ритуалы и церемонии, атмосфера в коллективе, фирменный стиль одежды, «мифы и легенды», способ коммуникаций, технология производства;

Второй уровень — ценности и верования, стратегии и философия, провозглашаемые цели;

Третий уровень — национальная культура, менталитет, особенности восприятия. [1]

Таким образом, можно сделать вывод о том, что корпоративная культура — социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем персонала и его поведения, и позволяющих организации продвигаться к успеху.

К основным задачам поддержания уже сформированной корпоративной культуры следует отнести:

‒ отбор персонала;

‒ деятельность высшего руководящего звена;

‒ культурная адаптация компании и ее основные стадии. [2]

Также стоит отметить факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры, к которым относят: миссию и цели организации, стратегию развития, характер и содержание труда, квалификацию, образование, общий уровень культуры работников и личность руководителя организации. По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций: охранную, интегрирующую, регулирующую, коммуникационную, адаптивную, ориентирующую, мотивационную, воспитательную и функцию формирования имиджа. При создании корпоративной культуры, необходимо обратить внимание на общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. [3]

Культура является продуктом взаимодействия сотрудников организации, обладающих широким рядом индивидуальных интересов и потребностей; социальных групп, сформировавшихся в пределах организации; внешней среды организации, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности. Несомненно, корпоративная культура оказывает определяющее влияние на поведение организации, так как является отражением мировоззрения её руководителей. Грамотное управление корпоративной культурой позволяет добиться дополнительной экономии средств, повысить производительность труда и уменьшить текучесть кадров.

Литература:

1. Максименко, А. А. Организационная культура: системно-психологические описания. / А. А. Максименко — М.: Медиа-альманах, 2002.– 18 с.
2. Спивак, В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В. А. Спивак. — М.: Наука, 2001. — 234 с.
3. Шейн, Э. Х. Организационная культура и лидерство. / Э. Х. Шейн. — СПб.: Питер, 2002. — 63 с.