Культура руководства менеджмент - Arganabio.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

13.1.
Роль культуры в менеджменте

13.2.
Основные составляющие культуры
менеджмента

13.3.
Организационная культура

13.4.
Культура поведения

13.5.
Этика менеджмента

13.1.
Роль культуры в менеджменте

Одним
из фундаментальнейших, принципиально
своеобразных инструментов, средств
воздействия на людей является культура.
Культура как создаваемые и потребляемые
обществом, организацией, группой
ценности, социальные нормы, установки,
элементы поведения, традиции, обычаи
способна обеспечить на предприятии
производительность, эффективность,
динамичность, адаптивность, преемственность
и коммулируемость производства
разнообразным условиям и социальным
факторам, требованиям поставщиков,
потребителей, исполнителей, творческих
работников и руководителей. Разные
культуры имеют не только различные
общества, но и организации, трудовые
группы.

Культура
— универсальное средство, оно обслуживает
сегодня и иерархические, и рыночные
системы управления. Завтра без нее
невозможно будет развитие органических,
гибких, дебюрократизированных структур.
Это важнейшее организационное звено в
любой управленческой системе независимо
от общественно-экономического строя.

Культура
менеджера — это не абстрактное понятие
культуры, а все его конкретные действия,
отношения, поведение, умение и искусство.
Именно через культуру можно судить о
том, как менеджер заботится о своих
сотрудниках, ведет свое дело внутри
предприятия, организует взаимодействие
с окружающей его социальной средой.

Культура
менеджера тесно связана и во многом
зависит от культуры организации. В
последние годы вопросы культуры, особенно
в больших организациях, все больше
привлекает внимание теоретиков и
практиков. Она рассматривается в
нескольких аспектах: взаимосвязь
структуры культуры с эффективностью
исполнения; направленность энергии
культуры; возможности менеджеров
использовании культуры; источники
развития культуры; планы изменения
культуры, сопротивление культуры и т.д.

Многие
исследователи даже считают культуру
менеджера и организации наиболее
благовидной формой воздействия на
работников предприятий в ближайшей
перспективе. Опыт социологических
исследований в республике показывает,
что культура организаций в целом и
управления, в частности, невысокая. А
Питер Вейлл приходит к выводу об
американских предприятиях, «что все
большее число организаций страдают от
отсутствия какой-либо культуры». Изменить
культуру организаций можно. Но для этого
она должна быть существенно общественно
значимой. Если же ее нет или едва
различима, перед управлением стоят
задачи совсем иные, чем поиск способов
изменения организационной культуры.
Изменение же организационной культуры
имеет свою собственную динамику
(положительную или отрицательную). Она
возникает и функционирует на двоякой
основе: как зависимая переменная,
результирующая из сумм представлений
о ценностях, нормах, принципах и образах
поведения, которые работники приносят
в организацию, и как зависимая и внутрення
переменная (гибкие формы организации,
политика «открытых дверей», свободный
тон обращения, коллективные формы труда,
атмосфера личной интегрированности и
доверительности, активное отстаивание
собственных идей, свобода творчества
и т.п.).

Изменение
культуры вызывает и другую проблему —
размежевание культуры предприятия и
работников. Особенно это касается
менеджеров среднего звена, которые чаще
оказываются обманутыми, деморализованными
и свое самоутверждение из-за действительно
невысоких шансов на предприятии или же
отсутствия собственного гражданского
мужества видят лишь в сфере личного,
замкнутого. Отсюда может быть различие
культуры организации и культуры каждой
отдельной трудовой группы. Групповая
культура опирается на нормы более
широкой культуры управления, пересекающей
границы организаций и защищающей все,
что помогает менеджерам лучше понимать
и контролировать свою организацию.

Далее
они опираются на нормы более широкой
культуры образованных слоев, включающей
в себя рациональный анализ ситуаций,
условий и факторов, в которых оказываются
работники организации; определяющей
стандарты мышления и понятийный аппарат,
которым надлежит пользоваться при
рассмотрении тех или иных вопросов, и
устанавливающей критерии ценностей.
Культура организаций опирается и на
нормы еще более широкой общенациональной
культуры, определяющей, что на менеджерах
лежит обязанность руководить и управлять
организациями с максимальной экономической
и социальной эффективностью, особенно
во времена глобальной конкуренции.

В
список культур, под влиянием которых
находится культура менеджера, необходимо
включить также культуры родственных и
конкурирующих предприятий, ценности
общегосударственной культурной среды,
а также международный культурный опыт.

Взаимосвязь
культуры менеджера с культурой организации
осуществляется через производственную
культурную среду. Культура менеджера
формируется и функционирует под влиянием
конкретной культурной среды, внутри
которой складываются свои групповые
ориентации, ценности, различия, и которая
воздействует на его активность, поведение,
устанавливая нормы, образцы, традиции.
Каждую конкретную культурную среду
отличают, степень и форма участия в
культурно-историческом процессе;
характер, диапазон, глубина культурных
потребностей и интересов; сущность,
содержание, направленность ценностей,
норм и институтов культуры; характер и
структура культурной среды.

В
отечественной науке пока не сложилось
четкое представление о понятиях «культура
организации» и «культурная среда
организации». Культура организации —
многоуровневая часть материальной и
духовной культуры: культуры всего
общественного производства, культуры
организации или ряда организаций и
культуры каждого работника. Рост культуры
способствует совершенствованию каждого
из этих уровней. Культура организации
и ее культурная среда тесно взаимосвязаны,
взаимно дополняют друг друга. Если
культура организации является основой
этого единства (включая материализуемые
знания и умения субъекта производства),
то культурная среда фактически составляет
духовное содержание культуры и имеет
целью воспроизводство субъекта
производства, его успешную адаптацию
и функционирование в организации,
реализацию и подъем потенциала субъекта,
удовлетворение материальных и духовных
потребностей и подготовку его к
взаимодействию с другими сферами жизни
и культурными средами.

Культурная
среда организации не может адекватного
отражать ни культуры всего производства,
ни культуры конкретного предприятия,
поскольку направлена она на формирование
у работников организации ценностных
ориентации, мотивов, установок и
стереотипов, своих форм проявления
активности, способностей, а также
включает его прогностические,
гипотетические и идеальные моменты, на
базе которых формируется потенциал
субъекта организации.

Выделение
в культуре организации культурной среды
имеет смысл еще по ряду причин:

—
в любой организации существует
противоречие между культурной перспективой
конкретного работника и культурой
трудовой группы;

—
члены одной трудовой группы, находящиеся
под воздействием одной культуры и
культурной среды организации, смотрят
на мир сквозь призму собственной
культуры, и через нее видят положение
в данной организации;

—
культура организации, связанная с
научно-техническим прогрессом, более
динамична, чем культурная среда, и влечет
объективно за своим изменением изменение
поведения каждого члена организации;

—
изменение в культуре организации — это
и изменения в психологии, в том числе в
групповой;

—
изменение в культуре организации может
быть вызвано факторами, на которые
реакция работников непредсказуема.
Например, руководство предприятия всю
социально-организационную работу
пустило на самотек. Возможные реакции:
безразличие, недоверие, ожидание
«взрыва», «длинного поводка», «черного
ящика». Такими факторами могут стать:
общая демотивация (плохой климат,
неизвестность, культура страха, атмосфера
двусмысленности); разрывы связи между
культурой и стратегией организации
(как следствие недоверия, взаимных
упреков, блокирования и т.п.); обособление,
«упрятывание» культуры организации в
рамках закрытых предприятий: распространение
сплетен, слухов для формирования
обстановки цинизма, сарказма; слияние
культур при объединении двух или
нескольких предприятий, которое может
вызвать их столкновение, социальный
конфликт, переориентации, неуверенность;
переход от экспериментального характера
производства к серийному и массовому,
снижение творческой активности; подмена
инициативы администрированием,
бюрократией, преувеличением анализа,
планирования; отчуждение, моральная
неготовность, отказ, противодействие,
луддизм пожилых работников с устойчивыми
стереотипами при освоении новых
технологий.

Рассмотренные
многочисленные социальные факторы
функционирования и изменения культуры
и культурной среды организации говорят
в первую очередь об их многообразии,
восприимчивости, высоком динамизме и
сложной структуре среды.

13.2.
Основные составляющие

культуры
менеджмента

При
всем многообразии и сложности структура
культуры организации представляет
целостность с органической внутренней
связанностью и устойчивостью элементов.

Преимущество
данной объяснительной модели структуры
культуры организации заключается в
том, что она в довольно упрощенной форме
отображает реальность, позволяет
представить место культуры менеджмента
в организации и взаимосвязь всех
составляющих культуры организации,
(см. схему 2).

Рассмотрим
каждую из составляющих структуры.

Культура
труда включает в себя качество, дисциплину,
обеспечение труда, порядок стимулирования,
характер и содержание, систему контроля.

Культура
условий труда представляет собой
конкретные организационно-технические,
санитарно-гигиенические, психофизиологические,
эргономические факторы, режим труда и
отдыха, охрану труда и здоровья.

Технологическая
культура предполагает возможности
применения и создания достижений
научно-технического прогресса.

Культура
отношений организаций с природой
характеризует степень экологической
чистоты организации, влияния на природу,
помощь ей в воспроизводстве, уровень
экологической культуры работников
организации.

Инвестиционная
культура проявляется чаще всего в
инвестиционных банках, крупных добывающих
компаниях, строительстве, производстве
средств производства. Она характеризуется
главным образом тем, что имеет явно
выраженную ориентацию на будущее. В
условиях высокой степени риска организация
делает крупные капиталовложения,
оставаясь длительное время в неведении
о правильности своего решения. Длительный
период неопределенности, минимальной
обратной связи создает атмосферу
осторожности, осмотрительности и
нервозности работников, сочетаемую с
основательностью, терпением и
настойчивостью, а у руководителей —
опасность потерять и карьеру, и
организацию. Частые заседания. Все
взаимосвязаны, взаимовежливы, вынуждены
верить в авторитет и профессионализм
руководителей. Принятое решение может
дать большой эффект, большие открытия,
развитие науки, скачек в конкуренции,
но может привести и к краху предприятия.

Административная
культура касается руководителей высшего
звена, отвечающих за принятие важных
решений, касающихся либо организации
в целом, либо основной части (ректоры,
министры, генералы, президенты всех
уровней, руководители предприятий).
Важной особенностью их деятельности
является то, что она не имеет четкого
завершения, видимого результата. Кроме
того, у них нет одной главной задачи —
всегда совокупность задач. Культура
администрирования направлена на решение
задач, выполняемых администраторами:

—
осмысление миссии предприятия с
последующей постановкой целей, разработкой
стратегий и принятием стратегических
решений:

—
установление стандартов, норм деятельности
и поведения на предприятии;

—
ответственность за эффективную
организацию взаимодействия людей,
формирования кадрового потенциала;

—
организация отношений с внешний средой;

—
участие в различного рода церемониальных
мероприятиях (приемы, торжества, встречи
и т.п.);

—
принятие ответственности на себя в
период кризисов.

Общение
в сферах административной культуры
характеризуется обстоятельностью и
подчеркнутой иерархией. Кооперирование
сотрудников носит относительный
характер. Обратная связь с ними вступает
в силу только в случаях нарушения
нормальной работы. Слабая связь между
результатом и вознаграждением. Тесная
связь между возрастом и карьерой. Ярко
выражена ориентация на внутренние
проблемы. Чаше всего административная
культура вызывает недовольство,
ассоциируется с бюрократизмом,
абсурдностью, неэффективностью и
неспособностью сделать самое необходимое.
Это связывают во многом с наличием в
организациях определенных ритуалов:
протокольные записи даже по всем
несущественным вопросам; отлаженная
система хранения документов; преобладание
формы и процедуры над содержанием и
результатом; жесткий порядок исполнения
распоряжений; искусственная изоляция
от мира; примат ценности титулов над
деньгами; стремление упорядочить и
формализовать максимально большее
число управленческих действий; отсутствие
стремления администрации к захвату
рынков, использованию процентов и
доходов, повышению репутации, престижа
предприятия в обществе. Административная
культура предполагает наличие не босса
и начальника, а лидера, способного наряду
с диагнозом всей организации проводить
самооценку, осознавать свои способности,
власть, поведение, разбираться в
ценностных установках людей. Он должен
уметь подобрать критическую массу
менеджеров, разделяющих заботы и проблемы
лидера. Лидер должен предвидеть, по
каким вопросам следует обратиться для
обсуждения к коллективу. Это вопросы о
сути и содержании бизнеса; прекращении
производства важной продукции и освоении
новой; крупных инвестициях; ключевых
кадровых решениях.

Административная
культура требует высокой культуры
систематического и интенсивного обмена
информации в организации.

Культура
коммерции, торговли — огромный культурный
пласт деятельности менеджера,
характеризуемый: количеством контактов
с покупателями; оперативной обратной
связью; относительно малым риском;
частыми экспериментами; скорыми и
несложными решениями, принимаемыми в
процессе деятельности; подчеркнутой
коммуникацией (встречи, заседания,
экскурсии, банкеты и т.п.). К особенностям
культуры торговли также относится такое
организационно-экономическое поведение,
как:

—
измерение успеха объемом сбыта;

—
придавание второстепенного значения
финансовому стимулированию;

—
быстрое и в больших объемах приведение
в движение торговли;

—
превалирование количества над качеством
(что приводит к нежелательным последствиям;

—
доминирование мышления краткосрочного
успеха, (а предчувствие потеря рынка
или постепенного упадка предприятия
возникает редко);

—
взаимосвязи торговых работников с
предприятием слабые, что в периоды
затруднений предприятия, кризисов
создает для них ситуации, близкие к
критическим.

—
— высекая текучесть кадров (средний
возраст работников в торговой сфере
невысок, что в конечном итоге снижает
преемственность и движение культуры
торговли).

И
опыт отечественной культуры коммерции,
и западный опыт (см., например: Рюттингер
Рольф. Культура предпринимательства.
-М.: Экономика, 1992. — С. 151-153) выделяет в
рамках культуры торговли «спекулятивную
культуру». Ее основная стратегия —
срочное использование предоставившихся
шансов. Краткосрочные сделки, быстрое
получение денег, финансовый риск средней
и высокой степени. Спекулятивная культура
отмечена крайним индивидуализмом в
поведении, высоким самомнением, непомерным
тщеславием. Она часто представляет
собой питательную почву для субкультуры
«делового человека»: вырабатывает
бойцовские и агрессивные черты характера,
твердость в решениях, постоянное
стремление к соревнованию, подавление
чувствительности и эмоциональности,
между собой немногословны; контакты
между собой немногочисленны, чаще языком
коротких реплик и жестов. Сотрудничество
в этой среде практически отсутствует.
Стабильные и зрелые коллективы в условиях
лихорадочной деятельности и бремени
конкуренции мало реальны. Цель извлечения
прибыли делает из работников постоянных
игроков (в финансовые успехи, вознаграждения,
«звезды торговли», в суеверия, в причуды
и т.д.). Спекулятивная культура отличается
тем, что вознаграждается и ценится
близорукость, агрессивность, отсутствие
коллегиальности. Фактически отсутствует
предмет для преемственности и передачи
такой культуры.

Пока
каша российская «культура переходного
периода всеобщей спекуляции» пытается
прятаться в разговорах о рынке,
американские психотерапевты проделали
огромное число опытов со своими
спекулянтами с целью познания их как
личностей и выявили многие из тех
качеств, о которых шла речь выше.

Культуру
бизнеса чаще всего отождествляют с
культурой организации (предприятия).
Для производящих предприятий такой
подход оправдан в полной мере. Но
существует целый ряд организаций, в
которых работают менеджеры, не занимающиеся
бизнесом, поскольку бизнес для них не
приемлем по политическим, юридическим,
нравственным причинам (государственные
органы, больницы, вузы, юридические
органы и т.п.). Существует еще близкий
по значению термин «корпоративная
культура», который стал популярным в
США в 80-е гг. Но популярность ничего не
прибавила к его пониманию. Остались
расплывчатость, обтекаемость, эклектизм
определения, неясность структуры,
характера и содержания. Автор курса
лекций не может предложить ни одного
примера политической, экономической и
социальной жизни общества, где термин
«корпоративная культура» более уместен,
чем культура организации.

Касается
ли это долгосрочных перспектив работы
организации; тщательной системы
планирования или управленческой
информации; трудностей предприятия
(компании), когда сильная традиционная
и непримиримая культура мешает ему
реалистично оценивать свое состояние
и осуществлять неизбежные изменения;
конфликтов между культурой организации
и ценностями, преобладающими во внешней
среде; выхода организации на международный
уровень, когда возникает проблема
адаптации к зарубежным культурам;
переход ли это от первоначальной культуры
небольшой семейной компании к крупной.

Как
элемент культуры организации, на наш
взгляд, может существовать и культура
бизнеса (business
managment
— управления бизнесом и bisiness
administration
— делового администрирования), т.е.
культура деятельности по получению
прибыли путем создания и реализации
определенной продукции или услуг. Это
культура «делать деньги», владеть
капиталом, находящимся в обороте и
приносящим доход.

В
современной России традиции культуры
бизнеса дореволюционной России утрачены,
а новой культуре только пытаются научить.
Беда лишь в том, что на российскую
специфическую почву чаще всего бездумно
высаживается американская культура
бизнеса, школы бизнеса формируются и
обучаются по американскому образцу.
Без сомнения, сегодня США — страна самой
развитой в мире управленческой
инфраструктуры, имеющая свою собственную
развитую систему формирования культуры
бизнеса, представленную более чем 600
школами бизнеса, отработанными
программами, подготовленными кадрами
преподавателей. И беда совсем не потому,
что система образования подвергается
с середины 70-х гг. острой критике в самих
США, а потому что в России для внедрения
американского бизнеса, построенного
на протестанской этике, нет ни
социально-экономических, ни политических,
ни нравственных оснований. Кроме того,
существует также европейский и японский
пути формирования культуры бизнеса,
более близкие российской действительности.

Анализируя
мировой опыт культуры бизнеса, можно
представить некоторые особенности этой
культуры:

—
сколачивание команды, достижение ее
единства и целеустремленности;

—
все хозяйственные операции сводятся к
трем важнейшим элементам: люди, продукты
и прибыль. На первом месте стоят люди.
Без надежной команды остальные факторы
малодейственны;

—
основа движения предприятия — мотивация
людей. Побуждение к деятельности должно
проходить сверху донизу;

—
создание команды надо начинать с обучения
самым элементарным вещам — приемам,
правилам, выбору позиции, дисциплине,
коллективным действиям, бережному
отношению друг к другу; воспитание в
духе товарищества. Для бизнесмена-менеджера
убийственно, когда его характеризуют
как не умеющего ладить с людьми;

—
умение представлять и учитывать интересы
работников, с которыми имеешь дело,
угадывать их чаяния;

—
привлечение всех работников предприятия
к формированию цели предприятия через
письменное изложение идей и коллективное
обсуждение их. Это позволяет работнику
быть самому себе хозяином и определять
свои задачи; делает его труд более
плодотворным и заставляет проявлять
инициативу; способствует продвижению
идей на самый верх; создает ситуацию,
при которой люди всегда на виду;
стимулирует здоровые отношения между
работниками и руководителями в процессе
обязательных встреч; работник лучше
осознает, если он не справляется с
заданием;

—
четкая работа системы всестороннего
информирования менеджеров;

—
использование показателей и индикаторов
прибыли и убытков не только в планировании,
но и в контроле успехов и неудач;

—
организация надежного прогнозирования
спроса на изделия, основанного на научной
основе и реализации принципа достаточности
информации:

—
пример руководителя в труде, отказ от
привилегий, личная дисциплина и т.п.
должны стать принципами деятельности
предприятия;

—
приобщение всех работников к достижению
качества изделий;

—
первичность экономических и юридических
законов, обеспеченных идеологически;

—
отметим что, при создании новых производств
японцы часто следуют дзенбуддисткому
принципу My
— отказу от жестких планов, не упорствуя
осуществлению их при столкновении с
непреодолимыми препятствиями и
неожиданной выгодой. Такой же стратегии
придерживается американская компания
«ИБМ»: планы существует для того, чтобы
им изменять;

—
имитация структур мелкой фирмы в рамках
гигантской компании (выделение
подразделений для широкой самостоятельности;
независимых, конкурирующих конструкторских,
проективных групп; наделение энтузиастов
особыми полномочиями; введение особых
способов стимулирования и дополнительных
льгот и т.д.);

—
использование патернализма как средства
против внутриорганизационного
бюрократизма. В Японии широко распространено
воспитание у всех работников чувства
принадлежности к одной семье. Было бы
упрощением считать, что патернализм
придуман только для сознательного
обмана трудящихся (сбить накал классовой
борьбы, затушить противоречия интересов
хозяина и рабочего). С управленческой
точки зрения патернализм полезен для
облегчения контактов между разными
этажами иерархической пирамиды
современных гигантских корпораций:

—
в культуре бизнеса важное место занимает
маркетинг и все его пять основных
компонентов: проект, который предстоит
реализовать, сбытовая сеть, реклама,
связи с общественностью, цены:

—
в культуре бизнеса успешных предприятий
работает такое правило: разумное
управление базируется на неписаных
предпосылках: не существует никаких
неожиданностей или они бывают редко и
легко управляемы;

—
важным направлением в формировании
культуры бизнеса является движение за
компетентность;

—
постоянное обновление и оживление
духовных основ культуры — ценностей,
психологии групп, морали, нравственности,
веры, убеждений,- а также попытки борьбы
с искажениями естественных потребностей
— так называемыми «семью смертными
грехами человечества» (гордыня, алчность,
похоть, зависть, обжорство, гневливость
и праздность»).

Культура
предпринимательства — компонент культуры
бизнеса, акцентированный на культуре
нововведений, создания новых предприятий.
Потребность в культуре предпринимательства
возникает при решении специфических
для бизнеса проблем, в особых условиях
создания и изменения бизнеса. Назовем
некоторые из них:

—
экстремальные случаи изменения стратегии,
возникающие при слиянии производства
с сильно выраженной исследовательской
ориентацией и предприятия, на котором
доминирует торговая культура;

—
официально действующие на службе
принципы и директивы устарели, не
закреплены в сознании и не работают на
практике. Требуется кардинальная
перестройка идеалов, ценностей, принципов,
новой технической, экономической и
социальной ориентации;

—
изменение образа жизни работников
требует перемены намерений, ориентации
предприятия. Например, переориентация
высшей школы на подготовку специалистов
широкого профиля вызывает изменения
на предприятиях (создаются курсы целевого
обучения, специальные курсы повышения
квалификации, ориентация на освоение
нововведений своими силами и т.д.);

—
потребность в быстром (ускоренном) росте
производства, когда на передовые позиции
выдвигается культура творчества,
новаторства;

—
нарушение социально-психологического
климата, неизвестность, неуверенность,
недейственность существующих стимулов,
потеря авторитета руководителей требуют
особой предпринимательской культуры
оживления мотивации, лидерской активности,
решения конфликтных ситуаций, налаживания
отношений;

—
неосуществленный проект, банкротство
предприятия, потеря места на рынке,
упадок монополии, чрезвычайное
происшествие (пожар, взрыв, диверсия,
отказ техники и пр.) требуют культуры
неожиданного оригинального решения,
неординарных мер, зажигательных лозунгов,
аналитических способностей;

—
изменение политической ситуации, потеря
собственного лобби в государственных
и муниципальных органах, нуждаются в
предпринимательской культуре, политической
подстраховке, переориентации;

—
вложение средств в новое предприятие
требует культуры разумного личного и
коллективного риска, неожиданных идей,
создания проблем, внесения сумятицы в
ряды консерваторов, свободы талантливым
людям.

Профессиональная
культура менеджера базируется на
профессиональном образовании и подготовке
(ее общие характеристики обычно не
зависят от организационных и национальных
границ). Частью профессиональной культуры
являются вырабатываемые ею этические
ценности, совмещаемые с общей чертой
большинства менеджеров — прагматизмом
(стремятся находить решения, которые
будут работать, а не настаивают упрямо
на нормах и правилах, которые оказались
непрактичными). Молодые менеджеры часто
сталкиваются с проблемой совмещения
их собственной профессиональной
культуры, полученной в учебном заведении,
производственной среде, в которой они
выросли, с культурой организации.
Менеджеру постоянно приходится
встречаться с некоторым набором
обязательных действий, в котором
сталкиваются различные профессиональные
культуры. Предлагаются либо навязываются
определенные действия с заложенной в
них культурой. Менеджер имеет или не
имеет возможность выбирать путь, реакцию,
тактику собственного понимания действия
с использованием имеющейся (часто вполне
достаточной для произведения действия)
культуры. Выполнение действия либо в
соответствии с «местной» культурой,
либо с отличной от нее и не всегда
понятной окружающим. Проявляются
последствия выполнения действий и
столкновения культур; реакция окружающих
на последствия; реакция менеджера на
действия окружающих; последствия реакции
менеджера и т.д. Эти циклы присутствуют
в деятельности любого менеджера. Роль
культуры при этом — воспроизводить
ежедневно сотни этих циклов, а рядом с
ними и новые правила поведения,
профессиональные ценности.

13.3.
Организационная культура

Организационная
культура выступает чаще всего как мощный
стратегический инструмент, позволяющий
ориентировать все подразделения и
отдельных сотрудников на общие целя,
мобилизовать инициативу сотрудников,
обеспечивать их преданность и облегчить
коммуникацию. Обычно это открытая, явная
культура, понятная и во многом принимаемая
работниками (заложена в договоры,
контракты, положения, памятки, традиции,
лозунги, стандарты предприятия). Но
бывают и скрытые параметры организационной
культуры, которые выходят на поверхность
при слиянии и присоединении предприятий,
появлении нового лидера компании, вновь
сформированной управленческой команды.
И если не удастся гармонизировать
культуры, могут измениться ожидания
реализации цели, получения результата,
сплочения трудовой группы, эффективного
управления.

Специфически
организационные ценности могут касаться
следующих вопросов:

—
предназначение организации и ее «лицо»
(высокий уровень технологии, высшее
качество, лидерство в своей отрасли и
гордость этим, дух новаторства и
предприимчивости и т.п.);

—
распространение и обмен информацией
(сотрудники информированы хорошо или
плохо; обмен информацией идет легко или
нет);

—
выработка своего особого словаря,
разнообразных символов и ритуалов,
которые сотрудники организации
используют, должны уважать и следовать
им;

—
организация работы и дисциплина
(добровольная или принудительная),
пунктуальность, применение табельных
часов, гибкость в изменении ролей на
работе;

—
использование новых форм организации
работы;

—
стиль руководства и управления
(патернализм, авторитарный, консультативный
или стиль сотрудничества; использование
комитетов и целевых групп);

—
личный пример; гибкость и способность
приспосабливаться;

—
процессы принятия решений (кто принимает
решение, с кем проводятся консультации,
индивидуальное и коллективное принятие
решений, необходимость согласия);

—
пути решения конфликтов (желание избежать
конфликта и идти на компромисс;
предпочтение применения официальных
или неофициальных путей; участие высшего
руководства);

—
оценка эффективности работы(действительная
или формальная, тайная или открытая,
кем осуществляется, как используются
результаты);

—
отождествление с организацией
(приверженность руководства и персонала
целям и политике компании, лояльность
и цельность, дух единения, удовольствие
от работы в организации).

Таким
образом, организационные культурные
ценности включают в себя три основных
категории ценностей: экономические,
связанные с распределением основного
дохода, размера прибылей, всевозможных
выплат и затрат на организационную
деятельность (средства связи, офис,
информация и т.п.); технологические,
связанные со способами производства,
выбором методов и путей совершенствования
производства: организаторские,
направленные на решение вопросов труда,
подготовки производства, структуры
предприятия, функций подразделений и
работников, связей по горизонтали и
вертикали и т.д.

Многие
из культурных ценностей организаторской
группы тесно взаимодействуют с культурой
отношений на предприятии и культурой
поведения менеджера.

Культура
отношений в основе включает четыре
категории ценностей и норм:
социально-трудовые, охватывающие
культуру отношения к труду, предприятию,
удовлетворение трудом, стимулами к
труду и т.п.; социально-бытовые, связанные
с культурой обеспечения быта работников,
включая транспорт, удобства жилья,
питание, уход за детьми, обучение детей
и т.п.; социально-политические, завязанные
на окружении предприятия, качестве
жизни, политической власти всех уровней
и др.: морально-психологические, включающие
широкий спектр вопросов, относящихся
к трудовой группе (отношения между
сотрудниками и руководителями, между
подразделениями, с населением; преданность
работников, верность организации,
жертвенность, готовность подчиняться
нормам, стандартам и ценностям предприятия
и т.п.).

Рассмотрим
некоторые ценности культуры отношений:

-отношения
старшинства и власти (кому принадлежат
полномочия: должности или персоне);
уважение старшинства и власти; старшинство
как критерий власти ; значение и роль
различных должностей, служб и функций
(полномочия служб организации труда,
кадров, экономических, финансовых,
маркетинговых, информационных; важность
постов различных вице-президентов,
заместителей директора; роль
конструкторских, экспериментальных,
технологических и производственных
отделов и т.д.);

—
обращение с людьми (забота о людях и их
нуждах):

—
беспристрастное отношение или фаворитизм:
привилегии;

—
уважение к индивидуальным правам;
обучение и возможности повышения
квалификации; карьера; справедливость
при оплате, стимулах и т.п.;

—
роль женщин в управлении и на других
должностях (должности, недоступные для
женщин или специально для них
предназначенные; уважение к
женщинам-менеджерам; одинаковое ко всем
женщинам сотрудницам отношение; особые
льготы);

—
критерии выбора на руководящие и
контролирующие должности (старшинство
или эффективность работы; приоритеты
при внутреннем выборе; политические,
этнические, национальные критерии;
влияние неформальных отношений и
группировок);

—
характер контактов (предпочтение личным
или письменным контактам; жесткость
или гибкость в использовании установившихся
каналов; значение, придаваемое формальным
аспектам; возможность контактов с высшим
руководством; использование собраний;
кто и на какие собрания приглашается;
нормы поведения при проведении собраний);

—
характер социализации (кто с кем общается
во время и после работы; существующие
барьеры и тормоза в общении; особые
условия, такие, как отдельная столовая
или закрытые клубы);

—
отношение к собственности, технике,
труду, экологии (культура участия в
собственности, акционировании,
приватизации; трудовая и творческая
активность в отношении к труду и технике;
экологическая культура);

—
профилактика правонарушений и борьба
с ними (меры, направленные на предупреждение
и устранение нравственных деформаций
личности, условий, им способствующих,
особенно тех, которые могут привести к
правонарушающему поведению).

13.4.
Культура поведения

Культура
поведения менеджера складывается из
трех компонентов: общих способностей
(они необходимы, но не достаточны);
специфических свойств (без них нет
менеджера) и индивидуальных различий,
позволяющих выявить типы менеджеров.
Все эти характеристики, взятые вместе,
могут составить обобщенный портрет
культуры поведения менеджера.

Среди
общих способностей основными можно
назвать следующие:

практичность
ума — практическая сметка; способность
применять в той или иной ситуации знания,
опыт в жизненной практике;

общительность
— открытость для других, готовность
общаться, потребность иметь контакты
с людьми;

глубина
ума — способность доходить до сущности
явлений, видеть их причины и следствия,
определять главное;

активность
— умение энергично, напористо действовать
при решении практических задач;

инициативность
— особое творческое проявление активности;
выдвижение идей, предложений; энергичность,
предприимчивость;

настойчивость
— проявление силы воли, упорства; умение
доводить дело до конца;

самообладание
— способность контролировать свои
чувства, свое поведение в сложных
ситуациях;

работоспособность
— выносливость; способность вести
напряженную работу, длительное время
не уставать;

наблюдательность
— умение видеть, мимоходом отмечать
примечательное, сохранять в памяти
детали;

организованность
— способность подчинить себя необходимому
режиму, планировать свою деятельность,
проявлять последовательность, собранность;

самостоятельность
— независимость в решениях; умение самому
находить пути выполнения задачи, брать
на себя ответственность.

Из
специфических свойств, весьма важных
для поведенческой культуры менеджера,
можно назвать:

—
организаторское чутье как способность
быстро и глубоко вникать в психологию
другого человека и отражать ее, умело
меняя тон и форму обращения, средства
и мотивы действия;

—
владение эмпатией (способностью к
сопереживанию, ставить себя на место
другого и переживать его состояние);

—
практически-психологический ум и умение
соразмерять реальные возможности с
поставленными задачами, приводить их
в соответствие друг с другом;

—
умение усваивать, творчески применять
передовой опыт деятельности; легко и
свободно переносить прежний опыт на
новые виды деятельности, в новые условия
бизнеса и предпринимательства, работая
с индивидуальностями и конкретными
личностями, деятелями.

В
структуре индивидуальных культурных
ценностей в деятельности менеджера
особо следует выделять, на наш взгляд,
такие: такт как способность найти подход
к людям, внимательность, чуткость, умение
выбрать единственно верный способ
отношений с работником, тонкости
восприятия субъективных особенностей
людей; умение оказывать эмоционально-волевое
воздействие, выражаемое в способности
влиять на других людей, объединяя их
своей волей, мыслями, чувствами, мобилизуя
и направляя их энергию (воздействие
делом, примером, словом, убеждением);
требовательность, а также индивидуальные
особенности, определяющие диапазон
деятельности данного человека — деловой,
возрастной, динамичный.

К
культуре поведения относят также: умение
и способность менеджера анализировать
и оценивать свою работу: анализ
побудительных причин и направлений
деятельности, уровня применения
технических знаний для планирования и
составления графиков работы группы;
объективную оценку своих прав (определение
объема власти в соответствии со статусом
руководителя группы, правовыми нормами;
областей наибольшей и наименьшей свободы
действий); умение составлять письменный
перечень своих обязанностей, анализировать
текущие, ежедневные, повторяющиеся
вопросы, решения которых не поддаются
точному определению; изучение и анализ
трудовых навыков; умение составлять
опись рабочих привычек, вести учет
времени, расходуемого на руководство
работой других, самообразование и
общественную Работу, разъезды и прочие
потери времени; способность на комплексную
оценку труда; рационализацию действий
и приемов деятельности (ориентация на
выполнение самой важной работы, умение
входить в каждую работу постепенно,
систематически увеличивать усилия;
равномерная и ритмичная работа, привычка
к последовательности и системе в работе;
ведение календаря, дневника, составление
бюджета времени и гибкое планирование
его; минимизация вмешательства,
использование средств оргтехники для
повышения эффективности труда менеджера).

Культура
поведения менеджера одним из существенных
компонентов предполагает педагогическую
культуру. Социологические исследования
среди менеджеров с различным жизненным
и производственным опытом показали,
что, чем старше менеджеры по возрасту
и стажу работы в должности, тем чаше
встречаются среди них ошибочное понимание
воспитания и неудовлетворительное
выполнение воспитательной функции.
Более 60% опрошенных менеджеров считают,
что имеющихся у них знаний в области
педагогики и психологии недостаточно
для выполняемой работы и что им нужна
специальная подготовка, учеба.

Педагогическая
учеба должна стать средством развития
личности менеджера, формирования его
активной педагогической позиции,
педагогического такта и авторитета,
способности осуществлять эффективную
стратегию воспитательной деятельности.

Эффективное
обучение менеджеров строится на
определенных принципах, среди которых
назовем следующие:

—
комплексность (комплекс дисциплин о
воспитании);

—
научность (формируется научно-педагогический
взгляд на воспитательные явления);

—
практическая направленность (преследуется
достижение конечного социального
результата — совершенствования практики
воспитательной работы в трудовых
группах);

—
непрерывность (формирование педагогической
культуры процесс непрерывный; определенный
цикл учебы составляет лишь очередной
этап развития личности менеджера-воспитателя).

Программы
обучения строятся дифференцированно
с учетом организационных форм и этапов
обучения.

Формирование
педагогической культуры — длительный
и многофакторный процесс, являющийся
частью профессионального становления
менеджера нового типа, сочетающего
инженерно-техническую и экономическую
компетентность с общегуманитарной
образованностью.

13.5.
Этика менеджмента

.
Этические проблемы стоят не только
перед руководителями, но и перед каждым
менеджером. Проблемы могут возникнуть
неожиданно, и менеджер должен быть
всегда готов к их решению.

Современная
экономическая реальность в России
вызвала к жизни две противоречивые
этические концепции, из которых одна
административно-планового, а другая —
рыночного характера. Обе концепции
имеют в нравственном плане положительные
и отрицательные стороны. Экономист Н.П.
Шмелев определяет первую концепцию
формулой: эффективность есть нравственность.
Т.е., считает ориентацию на рыночную
экономику однозначно нравственно
предпочтительнее, и она может быть
использована в качестве общественного
критерия нравственности. И в этом есть
свой смысл. Личность в современном мире
может во многом обнаружить свою
нравственную позицию через профессионализм,
результаты труда, карьеру, высокую
компетентность и другие социально
значимые качества, составляющие
общественную ценность. Многие из
общественных ценностей могут быть
проявлены через рыночные, товарно
-денежные отношения. Следуя первой
концепции, может быть понято как
безнравственность любое неэффективное
действие, поведение, создание ненужных
или социально незначимых вещей.
Утверждаемые личностью нравственные
ценности остаются таковыми даже при
том, что сама личность далеко не
добродетельна. Талантливый менеджер,
великий ученый, известный харизмат,
прекрасный специалист или руководитель
может быть малоприятным человеком,
завистливым, злобным, кровожадный,
низким, подлым и т.д. Н.П.Шмелев утверждает,
что в пределах своей профессии такой
специалист является вполне нравственным.

Очевидны
и недостатки, этическая ограниченность
этой концепции. Ориентация на рыночную
экономику граничит близко с превращением
рыночных отношений в образ жизни, что
сопряжено с массой негативных следствий:
развитие индивидуалистических тенденций,
рост отчуждения между людьми, поляризация
людей по уровню доходов, социальная
дифференциация, усиление криминала,
культ денег. Истории известны некоторые
защитные механизмы против этих проявлений
-социальные гарантии и помощь,
благотворительность, меценатство,
спонсорство. Но они, с одной стороны, не
могут действовать с самого начала,
регулярно и систематически, а лишь от
случая к случаю, как изволит хозяин
средств; с другой стороны, эти механизмы
не столь бескорыстны и чисты нравственно,
они угнетают человеческое достоинство
отдельных людей или их объединений.

Таких
этических проблем в жизни менеджеров
всех видов и уровней предостаточно.
Скажем, как оценить соотношение
эффективности и нравственности в приказе
командира, посылающего человека в
разведку. С одной стороны, посылать
человека рисковать жизнью аморально
но, если он принесет сведения о противнике,
которые спасут многие жизни, — это
эффективно. С другой стороны, безнравственно
вести подразделение в атаку, не имея
сведений о противнике, зато разведчик
останутся целы.

Любое
преобразование, любая инновация не
могут быть признаны этически безупречными,
даже если они не наполнены историческим
содержанием. И даже в этом случае речь
может идти об обозначении выбора, более
достойного в наличных условиях и
обозримом будущем.

В
деятельности менеджера этика играет
противоречивую роль. Она не может быть
служанкой необходимости достижения
какого-либо результата, поскольку должна
давать оценку деятельности менеджера.
Не может быть этика и высшим арбитром.
Арбитражная роль морали не имеет жестких
границ с морализаторством, которое
может подменить реальное решение
организационно-управленческих задач
приемами и процедурами
индивидуально-психологического плана
(моральным негодованием, восторгом,
неприятием).

В
своем экономико-организационном
поведении менеджерам часто приходится
делать практический выбор, принимать
экономические, управленческие и иные
решения, которые не могут выдержать
критики с точки зрения общегуманистических
представлений. Этика менеджмента
призвана дать такую теоретическую
парадигму, которая породила принципиальное
различие между:

—
практической целесообразностью и
нравственной оправданностью;

—
практическим благоразумием и моральной
мотивацией;

—
действиями надлежащими и собственно
добродетельными (по примеру скептиков);

—
ценностями витальными и этическими (по
примеру стоиков);

—
сферой легального и морального (по
примеру И.Канта);

—
необходимым и допустимым от нравственно
достойного и желательного.

Этика
менеджмента должна реализовывать
главную идею философии гуманизма — мысль
о самоценности человеческой личности:
мораль как дополнительная степень
свободы личности, ее человеческое и
социальное откровение. |

Последние
годы в нашей стране этика обновилась
современными установками. Эти установки
далеко не однородны, складываются из:

—
оставшихся в наследство от последних
15 советских лет со свойственной им
нормативной ценностной этикой;

—
западных установок с нейтральностью,
увлеченностью абстрактным анализом
этических терминов, намеренным уходом
от обыденной моральной повседневности,
равнодушием к человеку и его трудным
нравственным поискам, с традициями
протестантской этики;

—
теоретических установок, отличающих
нравственный посыл от идеологического.
Они понятны даже в тезисной афористической
форме и легко могут быть усвоены любым
менеджером.

Нравственность
всегда лична, существует только в общении
«личность — личность». В этом ее
всеобщность.

Нравственность
осуществима только в единстве внешнего
поступка и внутренней рефлексии,
свободного выбора и решения, в мучении
совести. Это сфера внутренней свободы.

В
нравственности человек не может быть
средством. Он всегда цель.

Нравственность
перипетийна, это — средоточие сомнений
и тайная свобода нравственного выбора.

Нравственность
всегда — в этом поступке, в этом мгновении
— рождается и укореняется заново как
нечто извечное. (См. Этическая мысль:
Научно-публицистические чтения. — М.:
Политиздат, 1990. — С.52-53).

Руководство
— поиск этических проявлений вначале в
самом себе, потом в окружающих.

Можно
пожертвовать некоторыми друзьями и
доходами, если это отвечает высшим
моральным ценностями.

Этика
протестует против моментальных
необдуманных решений относительно
людей, окружающих нас.

Вместе
с тем менеджер работает в условиях
разнообразных и порой противоречивых
интересов людей, каждый из которых
выражается в идеологической форме.
Сквозная идеологизация нашего социального
и духовного мира, с одной стороны,
противоречит морали; с другой — ведет к
суетливым, случайно заимствованным из
другого образа жизни моральным
предписаниям (морализированию).
Дополнительная за счет морали степень
личной свободы ограничивает свободу
других индивидов. Некритическое
восприятие отечественными менеджерами
западной и американской культуры как
готовой, внешней, вне-культурной и есть
глубоко безнравственное морализирование.
Идеологизация и морализирование,
действующие совокупно, создают серьезные
затруднения в деятельности менеджера.
Даже в теоретическом плане трудно между
ними найти «золотую середину». Тем более
практически, в условиях современных
установок на прикладные отрасли этики
и в их числе: управленческую, командирскую,
административную, менеджерскую.
Прикладные отрасли этики значительно
расширили круг этических проблем. В
частности, наряду с привычными для
менеджерской этики проблемами
взаимоотношений «руководитель-подчиненный»,
«менеджер-коллега», моральным кодексом
экономико-организованного поведения
менеджера внутри организации и с внешней
социальной средой (уважение потребителя,
рекламирование фирмы, людей и товаров,
обязательства перед заказчиком или
поставщиками и т.п.) сегодня возникает
масса новых моральных проблем: вопросы
экологии; моральная ответственность
за здоровье и безопасность человека в
мире; появление новой концепции
конкуренции, сближающей ее на более
высоком моральном уровне с соревнованием;
доверие и делегирование полномочий;
переход на демократические формы
руководства и т.д.

Современные
этические установки для менеджеров во
многом противоречивы. Рассмотрим для
примера некоторые из них:

—
более нравственны качественные установки,
поскольку количественные всегда
неопределенны и неточны (финансовые
цели, доходы, прибыли, затраты);

—
более нравственны ценности организаций,
которые стремятся воодушевить работников,
делают их жизнь интересней:

—
важнейшая обязанность менеджеров —
определить более нравственное смещение
противоречий между издержками и
обслуживанием, стабильным функционированием
и нововведениями, формальным и
неформальным, ориентацией на «контроль»
и на «людей» и т.п. в сторону веры в свое
превосходство, веры в значимость человека
и в способности членов организации, в
готов —

ность
помочь, поддержать коллегу, подчиненного
и т.п.

Источник

Обновлено: 21.04.2023

ВВЕДЕНИЕ 3
1. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ, КЛАССИФИКАЦИЯ 5
1.1. Понятие стиля руководства и факторы, формирующие его 5
1.2. Классификация стилей руководства 9
1.3. Ситуационная теория стилей руководства 15
2. КУЛЬТУРА РУКОВОДИТЕЛЯ: ПОНЯТИЕ И ЕЕ ЭЛЕМЕНТЫ 18
2.1. Понятие культуры руководителя и нравственная культура 18
2.2. Управленческая компетентность руководителя 23
2.3. Культура организации труда и внешний облик руководителя 28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 36

Файлы: 1 файл

САХАЛИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ.doc

САХАЛИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ ИСТОРИИ, СОЦИОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ

“_____”___________ 200__ г.

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ

“ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА И КУЛЬТУРА РУКОВОДИТЕЛЯ”

Специальность 061000 – “Государственное и муниципальное управление”

Выполнил:

Студент очного отделения

Абазян Т.Н.

Научный руководитель:

к.с.н., доцент Мятликова И.А.

ВВЕДЕНИЕ	3
1. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ, КЛАССИФИКАЦИЯ	5
1.1. Понятие стиля руководства и факторы, формирующие его	5
1.2. Классификация стилей руководства	9
1.3. Ситуационная теория стилей руководства	15
2. КУЛЬТУРА РУКОВОДИТЕЛЯ: ПОНЯТИЕ И ЕЕ ЭЛЕМЕНТЫ	18
2.1. Понятие культуры руководителя и нравственная культура	18
2.2. Управленческая компетентность руководителя	23
2.3. Культура организации труда и внешний облик руководителя	28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ	33
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ	36

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности. Важное значение для этих составляющих имеют стиль руководства в организации и культура руководителя.

Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя.

Другим немаловажным аспектом в организации является ее культура. На современном этапе развития общества приоритетным направлением в обучении и постоянном пополнении знаний руководителей становится поведение человека в организации, в обществе, законы раскрытия творческого потенциала, как руководителя, так и каждого человека, культура человеческого общения в организации, корпорации, обществе в целом.

Быть хорошим руководителем — это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интереснее их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что именно стиль работы руководителя, его культура в современных динамично меняющихся социально-экономических условиях определяет успешную работу возглавляемой им организации.

Цель данной работы — изучение и анализ таких понятий как стиль руководства и культура руководителя с целью получения определенных практических рекомендаций.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

2. Определить и проанализировать, компоненты и факторы, характеризующие стиль руководства;

3.Охарактеризовать стили руководства;

5. Выяснить и охарактеризовать элементы культуры руководителя с целью получения практических рекомендаций .

Объектом курсового исследования работы является руководитель. В качестве предмета исследования выступает характеристика стилей руководства и культура руководителя.

В ходе написания работы использовались учебные пособия и учебники по истории менеджмента, менеджменту, психологии менеджмента, управлению персоналом, управлению человеческими ресурсами, руководству персоналом организации и т.д., а так же материалы статей из периодических изданий (журналов). Общее количество использованных библиографических источников состоит из 26 наименований литературы.

Для того, чтобы раскрыть поставленные цели и задачи исследования данной курсовой работы сформулирована следующая структура работы: она состоит из введения, двух глав, каждая из которых, в свою очередь, состоит из 3 пунктов, заключения и списка литературы.

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ФАКТОРЫ ФОРМИРОВАНИЯ, КЛАССИФИКАЦИЯ

1.1. Понятие стиля руководства и факторы, формирующие его

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

“Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера”. 1

“Стиль руководства — типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство)”. 2

Стиль руководства – индивидуально- типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

“Стиль управленческой деятельности — совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителей на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческой функции, а тем самым и стоящих перед системой задач. По его мнению, стиль руководства характеризуется приемами, которые руководитель использует с целью побуждения коллектива к инициативному и творческому выполнению возложенных на него обязанностей и контролирует результаты деятельности подчиненных”. 3

“Стиль руководства — длительно существующее и одинаково проявляющегося в одних и тех же ситуациях поведение руководителя по отношению к подчиненным, выражающееся в применении им определенного, взаимосвязанного набора методов и приемов воздействия, вытекающего из ценностных ориентации и других свойств личности. Это и индивидуально-своеобразная система психологических средств, к которым сознательно или бессознательно прибегает руководитель в целях наилучшего уравновешивания своей индивидуальности с внешними условиями деятельности. Общее понятие индивидуального стиля руководства сводится к личностным особенностям и способам деятельности, которые непроизвольно или без заметных субъективных усилий (как бы стихийно) провоцируются в данной обстановке на основе имеющегося у руководителя комплекса типологических свойств нервной системы. Указанные особенности составляют ядро индивидуального стиля”. 4

Аккумулируя большинство точек зрения на рассматриваемую проблему, можно утверждать, что стиль руководства — это устойчивая совокупность конкретных принципов, методов, приемов и норм работы руководителя, характеризующая его подход к управлению коллективом и линию его поведения в возникающих при этом ситуациях. Вместе с тем это и форма личного поведения руководителя, модель организации его собственной работы.

“Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу”. 5

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

“Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию”. 6

Работа содержит 1 файл

Культура руководства.doc

Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль управления, характеризующий данного руководителя.

Другим немаловажным аспектом в организации является ее культура. На современном этапе развития общества приоритетным направлением в обучении и постоянном пополнении знаний управляющих, менеджеров становится поведение человека в организации, в обществе, законы раскрытия творческого потенциала, как менеджера, так и каждого человека, культура человеческого общения в организации, корпорации, обществе в целом.

Стиль руководства

На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением.

Стиль руководства, по определению М. Х. Мескона, М Альберта и Ф Хедоури в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

По мнению этих ученых, умению руководить нельзя научить в школе, колледже или вузе. Это — прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и обучаясь, переосмысливая личный опыт.

В истории менеджмента выделяется два подхода к руководству (подход — признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им): технократический и гуманистический.

До последней четверти XX столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. В его рамках выделяется три периода:

1. Ранний технократизм исходил из того, что человек — придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников.

2. Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций, принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.

В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией менеджера, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр.

В связи с этим сегодня руководителям рекомендуется не придерживаться, по возможности, какого-то одного раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. В этом заключаются предпосылки ситуационного руководства.

Культура руководства

Культура является важнейшим фактором, определяющим отношение человека к работе. Культура существенно влияет на организационную интеграцию; в этом отношении она похожа на организационную структуру. Иногда получается, что культура даже служит заменой организационной структуры, поскольку направления потоков информации часто определяются именно культурой.

Следовательно, управленческая культура может быть представлена как единство управленческих знаний, чувств, ценностей, управленческих и организационных отношений на данном этапе и творческой управленческой деятельности.

Под организационной культурой понимается совокупность коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации [В.Р.Веснин]. Она проявляется в манере их действий и внешней атрибутике, например интерьерах, одежде и пр.

Культура организации в целом формируется как в результате взаимодействия культуры каждого из ее участников, так и под влиянием внешних условий — исторических и национальных традиций, религии, культуры других стран и народов.

Культура организации состоит из культур отдельных подразделений или направлений и форм деятельности (субкультур). Они могут подчиняться общей культуре; могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры).

Культуры различаются по своей силе. Сила культуры определяется глубиной ее проникновения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых ценностей и норм. Выделяют бесспорную культуру, слабую и сильную культуру.

Самую краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида: посмотреть

11) Клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней.

Бюрократическая культура основывается на регулировании всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является собственность, должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Опекунская культура основывается на благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

Праксиологическая (греч. праксикоз — деятельный) культура нацелена на обеспечение наивысшей эффективности работы. Она покоится на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению.

Предпринимательская культура ориентирована во вне организации и на перспективу, поддерживает новаторство и творческую активность персонала. Оценка последнего происходит по затраченным усилиям. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знания и опыт, привлечении персонала к творчеству.

Мировой культурный опыт свидетельствует, что в обществе нельзя, ставя цели, добиваться их реализации любыми средствами. Если они безнравственны, несут зло большинству людей, нации, нарушают основную ценность морали — человеческую жизнь, ее самоценность, игнорируют смысл человеческого общежития — гуманизм, то любое реформирование общества бесперспективно, лишено смысла и обречено на торможение и затухание. Хорошо известно, что нравственность, мораль наряду с правом — основные регуляторы общественной жизни, без использования которых нельзя реформировать ни одно общество. Эти ценности в России исторически связаны с организационной культурой, состоянием к отношений в организации и управления.

Анализируется содержание понятия управленческая культура на индивидуально-личностном и организационном уровнях. Раскрываются основные компоненты управленческой культуры руководителя. Даётся характеристика структуры управленческой культуры организации.

Ключевые слова: управленческая культура, управление, культура.

В литературе существует множество определений понятия управленческая культура, что свидетельствует о его сложности и многоаспектности.

С позиции социально-философского и философско-антропологического подходов культурный фактор определяет общественное сознание и способы передачи опыта в обществе, а развитие культуры содействовало формированию культурного фактора в управлении, который является частью общей культуры [9, с.16–17].

В связи с этим Н. В. Лизина на первое место ставит бытие культуры, включающее в себя все аспекты человеческой предметной деятельности и, следовательно, бытие управления выступает разновидностью культуротворчества. Однако, вместе с тем исследователь употребляет понятие культуры как качественный показатель управленческой деятельности, рассматривая культуру в другом более узком смысле, как уровень умения и владения навыками управленческой деятельности.

В. В. Кузнецов рассматривая управленческую культуру руководителя как целостную динамическую систему, представляет ее в виде компонентов, характеризующих личность, общение и профессиональную деятельность. В качестве основных компонентов управленческой культуры выделены следующие:

1. Мировоззренческий компонент: убеждения, интересы, предпочтения, ориентации руководителя.

2. Аксиологический компонент заключается в ценностях управленческого труда руководителя.

3. Практический компонент управленческой культуры руководителя раскрывает характер их взаимодействия с подчиненными, методы, формы планирования, организации, мотивации, контроля, управленческие приемы и технологии, уровень владения информационными технологиями, документированием.

4. Творческий компонент тесно связан с практическим и выражается в способности руководителя нестандартно подходить к вопросам планирования, организации, мотивации и контроля.

5. Рефлексивно-проектировочный компонент проявляется в рефлексивно-мыслительной культуре руководителя, в самореализации его сущностных сил [4, с.42–46]. В исследовании, проведенном Е. Л. Кумунджиевой управленческая культура, являясь социальным феноменом, специфическим проявлением общей культуры одновременно выступает как: специфический способ деятельности, профессиональное явление, интегративное динамичное свойство личности руководителя, мера и способ творческой самореализации личности в различных видах управленческой деятельности [5, с.33].

Таким образом, управленческая культура является качественным показателем деятельности человека в системе взаимоотношений, определяемых специфической иерархией руководства и подчиненности. Высокий уровень управленческой культуры, являясь показателем профессионализма, вырабатывается в комплекс разнородных качеств и характеристик, сформировавшихся в процессе исторического и социокультурного развития управленческой деятельности. Овладение управленческой культурой — сложный и длительный процесс, требующий не только существенных усилий, но и определенных задатков у человека [7, с.92].

Культура управления выступает основой жизни и развития организации. Поэтому большинство исследователей изучают именно управленческую культуру организаций.

Функциональная структура включает формализованные нормы и ценности всех сотрудников организации, ценности и взгляды руководителя, неформальные ценности организации, иерархические и статусные позиции, обладатели которых входят в число лиц, обладающих правом принимать управленческие решения, систему поощрения и наказания, принятую в организации [11, с.101].

Таким образом, под структурой понимается установленный в организации способ иерархических и управленческих групповых связей и взаимодействия сотрудников, занимающих в организации определенные социальные позиции, выполняющих заданные им социальные функции в соответствии с принятыми в организации нормами и правилами [1, с.69].

Для понимания культуры управления необходимо учитывать следующие обстоятельства.

Во-вторых, культура проявляется в деятельности людей, которая воплощает усвоенные или вновь выработанные образцы культуры. Поэтому управленческую деятельность можно рассматривать как функцию той или иной комбинации культурных традиций. При этом формы и ценности культуры управления формируются как в организации, так и за ее пределами.

В-третьих, развитие культуры происходит по принципу естественного отбора, т. е. выживают те культурные традиции, взгляды, ценности, которые наилучшим образом обеспечивают жизненные цели общности [8, с.18–19].

Итак, управленческая культура не существует ни вне человека, являясь частью личной, профессиональной культуры, ни вне трудового коллектива как социальной организации. Это производная от их взаимодействия в процессе совместной деятельности, но вместе с тем она оказывает на них влияние и трансформируется сама. Руководитель реализует через культуру свои способности, мировоззрение, социальные чувства, профессиональные умения. Подчиненный, воспринимая ценности управленческой культуры руководителя и организации, может изменять свою профессиональную культуру [11, c.98].

1. Васьков М. А. Теоретико-методологические подходы к анализу управленческой культуры//Россия реформирующаяся: Ежегодник-2010/Рос. акад. наук, Ин-т социологии; ред. кол.: М. К. Горшков (отв.ред.) и др. -М.: Новый хронограф, 2010. — С.61–75.

2. Егоров Ю. Л. Философия управления: монография / Ю. Л. Егоров; Моск. гос. ин-т электрон. техники (техн. ун-т), Ин-т экономики и упр. — Москва: МИЭТ, 2002. — 299 с.

3. Косторнова Л. А. Культура управления как проблема философско-антропологического исследования: Автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд.филос.наук: Спец. 09.00.13 / Косторнова Л. А.; [Рост. гос. ун-т]. — Ростов н/Д: 2001. — 28с.

4. Кузнецов В. В. Управленческая культура руководителя: [управление в постиндустриальном обществе]: учебное пособие / В. В. Кузнецов, О. В. Орловская. — Москва:Эгвес, 2013. — 177 с.

5. Кумунджиева Е. Л. Теоретический анализ педагогического тезауруса культуры управления//Вестник екатерининского института-2014. — № 3(27),С.30–34

6. Лизина Н. В. Управленческая культура как качественный показатель управленческой деятельности // Ползуновский вестник -2006.-№ 1, С.231–234

7. . Милютин П. В. Управленческая культура личности и факторы ее развития // Власть — 2007. — № 5, С.90–92

8. Митин А. Н. Культура управления: учеб.пособие / А. Н. Митин; Урал. акад. гос. службы. — Екатеринбург: 2000. — 526 с.

10. Поздняков А. П. Формирование управленческой культуры будущего специалиста социальной работы в ВУЗе: Автореф. дис. на соиск. учен. степ. д-ра пед.наук: Спец.13.00.08 / Поздняков А. П.; [Рос. гос. социал. ун-т]- Тамбов:2007. — 41с.

11. Социология управления: учеб. пособие / А. В. Верещагина и др.; отв. ред. С. И. Самыгин. — Ростов н/Д: Феникс, 2014. -318с. — (Высшее образование).

Основные термины (генерируются автоматически): управленческая культура, управленческая деятельность, культура, культура управления, управленческая культура руководителя, профессиональная культура, управление, ценность, общая культура, социальный феномен.

ГОСТ

Взаимодействие со внешней средой

Организационная культура оказывает значительное влияние на процесс взаимодействия со внешней средой организации. Также и внешняя среда формирует культуру. При этом две организации, работающие в одной отрасли, могут иметь разные типы культур. На формирование организационной культуры влияют два фактора:

адаптация ко внешней среде (с помощью опыта решается спектр задач и методы взаимодействия со внешней средой);
внутренняя интеграция (ежедневные задачи работников).

Адаптация к внешней среде связана с определением ниши на рынке, гибкостью организации, способностью приспосабливаться к окружению.

Только с помощью внешней среды организация достигает поставленных целей. В процессе взаимодействия решаются задачи, определяются методы решения, определяется стиль поведения работников, реакция на успехи и неудачи и т.д. Также формирование организационной культуры зависит от факторов внешней среды:

деловая среда в отрасли;
деловая среда в стране или регионе;
национальная культура;
специфика местной культуры (если сильно выделяется из общенациональной).

Через общий опыт и общее понимание методов решения проблем работники развивают элементы организационной культуры. Для этого они ориентируются на миссию организации, основные стратегические цели. В любой организации работники участвуют в формировании культуры с помощью следующих действий:

расстановка приоритетов (что во внешней среде важно для организации, а что – нет);
нахождение путей и методов измерения результатов (а также участие в системе поощрений);
нахождение объяснений успехам и неудачам в процессе достижения целей.

На всех стадиях жизненного цикла культура руководства (верования, ценности, стиль общения) часто определяет организационную культуру в целом. Влияние руководства тем выше, чем более притягательной личностью является руководитель, чем ярче выражены лидерские качества.

Процесс развития организационной культуры

Установка ряда культурных норм в организации часто связана со спецификой отрасли или отношений на рынке, скоростью внедрения нововведений, поведением потребителей и т.д. Например, венчурным фирмам, разрабатывающим новые технологии, свойственна ориентация культуры на веру в изменения. Организационная культура развивается и меняется в течение всего жизненного цикла организации. Изменения происходят как постепенно, так и резко, в зависимости от базовых установок и ситуации в целом.

Сила культуры определяется следующими показателями:

Сильный уровень культуры дает организации много преимуществ, но чем плотнее культура, тем она инертней. Поэтому оптимально иметь не слишком сильную культуру.

Развитие культуры в организации происходит следующими путями:

Фокусирование на объектах культуры, оценка, контроль за ними со стороны руководства. Чем больше работники обращают внимание на объекты культуры, тем осознаннее вовлекаются в нее. Также у новых работников облегчается процесс расстановки приоритетов.
Реакция руководства на кризисы, критические ситуации. Острые ситуации могут требовать изменений в культуре, ее усиления или нововведений в ее состав. При этом работники узнают новые свойства организационной культуры.
Роли: их моделирование и тренировка. Культура усиливается, когда работники верно исполняют свои роли. Руководители могут специально встраивать важные аспекты ролей в обучение новых работников, в помощь по работе и т.д. Менеджеры могут, например, своим поведением с клиентами подавать определенную ролевую модель.
Вознаграждения, статусы. Система поощрений – неотъемлемый элемент культуры, который нуждается в корректировке и развитии. Поощрения привязаны к определенным стандартам поведения, помогают расставить приоритеты, определить ценности. Таким же образом работает система повышений в должности.
Критерии отбора при приеме на работу, при повышении, при увольнении. Один из основных методов развития и поддержки культуры. Методы регулирования кадровых процессов могут как помогать, так и мешать развитию культуры, в зависимости от того, насколько удовлетворяются потребности работников.
Символы, обряды, ритуалы. Это набор традиционных культурных паттернов, воплощающийся через различные мероприятия, которые проводятся в специальное время и по особым поводам. Ритуалы помогают контролировать культурный уровень работников, стимулируют их вовлеченность. Даже управленческие решения могут ритуализироваться.

Нужно помнить, что развитие и поддержание организационной культуры зависит от работников. Поэтому как культура формирует их поведение, так и они могут оказывать влияние на культуру и стимулировать изменения. В зависимости от ситуации влияние поведения на общую культуру организации может проявиться не сразу, а в течение нескольких лет. Поэтому важно отслеживать изменения в поведении, исследовать их.

Читайте также:

Рост и развитие ребенка реферат

Метод направленной регенерации тканей пародонта реферат

Закрытый массаж сердца реферат

Мчс структура и принципы деятельности по предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций реферат

Реферат украинская революция 1917

Источник

Библиографическое описание:

Павлова, Е. В. Управленческая культура: понятие, сущность, основные черты / Е. В. Павлова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2015. — № 10 (90). — С. 1059-1061. — URL: https://moluch.ru/archive/90/18649/ (дата обращения: 22.04.2023).

Ключевые слова: управленческая культура, управление, культура.

Управление присутствует на всех этапах человеческой истории как одна из важнейших форм организации и координации человеческого опыта, его социализации. Очевидно, что управление в наиболее развитом, глубоком и содержательном смысле — социальный феномен и как любой социальный процесс, имеет культурное содержание [1, с.8]. Именно культура оказывает непосредственное воздействие на все сферы деятельности организации, в том числе и на управление. «Использование достижений мировой культуры и ее национального своеобразия, ориентация на Истину, Добро и Красоту, духовность и общечеловеческие ценности становятся характеристиками самих организаций, факторами управления ими» [1,с.11]. Возрастание роли культурного фактора в управлении одно из важнейших требований современной ситуации. Культура управления как своеобразный индикатор, свидетельствующий о степени цивилизованности отношений в обществе. Ее состояние немаловажно для диагноза самого общества, поскольку прогресс человечества видится в усилении роли культуры в детерминации человеческой жизнедеятельности.

Культура социального управления с точки зрения автора — это «совокупность ценностей, установок, убеждений, ориентацией и выражающих их символов, способов воздействия и служит упорядочению управленческого опыта, регулированию поведения всех членов общества» [6, с.233].

В философско-антропологическом исследовании Л. А. Косторновой обоснована возможность сопоставления понятий «культура», «управление», «мудрость». Культивирование содержит в себе программу управления, трансформирования объекта, управление включает в себя процесс возделывания системы, т. е. культуру. Мудрость как основание в выборе разумной линии поведения, как «нравственно-делание», уравновешивающее сложные взаимоотношения человека с другими людьми и миром, концентрирует в себе сущностное ядро управленческой культуры и связана с гуманизацией общественной жизни [3, с.6].

В работах П.Милютина, В. В. Кузнецова, Е. Л. Кумунджиевой, А. П. Позднякова управленческая культура рассматривается применительно к субъекту управления, то есть к личности. Здесь управленческая культура представлена как часть профессиональной культуры и отражает степень усвоения культурного опыта человечества. Наибольшим содержанием и широтой отличается определение управленческой культуры, предложенное А. П. Поздняковым. Управленческая культура — это «интериоризированный социальный управленческий опыт», выраженный в управленческих знаниях; опыте осуществления различных видов управленческой деятельности, в том числе и творческой; а также опыт ценностного отношения в процессе управленческого взаимодействия, предполагающий знания о нормах отношения и навыки в соблюдении этих норм [10, с.18].

1. Мировоззренческий компонент: убеждения, интересы, предпочтения, ориентации руководителя.

2. Аксиологический компонент заключается в ценностях управленческого труда руководителя.

Так, например, М. А. Васьков дает следующее определение управленческой культуре организации — это «система, состоящая из ценностей и определяемых ими методов осуществления управленческой деятельности, выражающаяся в определенных функциях» [1, с.68].

Управленческая культура имеет определенную структуру и может быть представлена на двух уровнях: «общем и функциональном». Общая структура содержит ментальные и социокультурные компоненты, включающие управленческие знания, управленческое мышление и этические нормы, а также социальные компоненты — это социальные связи и отношения между структурными подразделениями, межличностные отношения, стили управленческой деятельности, система коммуникации.

А. Н. Митин обобщив различные исследования, понимает культуру управления следующим образом. «Культура управления — это совокупность развивающихся идей, взглядов, ценностей, мироощущений, а также методы и приемы управленческой деятельности, связанные с поиском и получением новых результатов, нормы поведения» [8, с.18 ]. В данном определении отражены две стороны культуры управления: внутренняя, т. е. культура управленческого мышления и внешняя или культура управленческого действия или поведения.

Для понимания культуры управления необходимо учитывать следующие обстоятельства.

Во-первых, культура, как результат деятельности людей, представляет собой предметный и деятельный генофонд общества, который задает индивидам и институтам определенные образцы мышления и поведения, а также предполагающий их способность к обучению, адаптации и, обеспечивающий возможность обновления объема и структуры «социальной памяти». Таким образом, культура хранит опыт множества формировавших ее поколений.

Литература:

7. . Милютин П. В. Управленческая культура личности и факторы ее развития // Власть — 2007. — № 5, С.90–92

8. Митин А. Н. Культура управления: учеб.пособие / А. Н. Митин; Урал. акад. гос. службы. — Екатеринбург: 2000. — 526 с.

9. Плотникова О. А. Управленческая культура в условиях модернизации российского общества: социально-философский подход / О. А. Плотникова — Пятигорск: Изд-во «Пятигорский гуманитарно-технологический ун-т», 2012. — 80с.

Основные термины (генерируются автоматически): управленческая культура, управленческая деятельность, культура, культура управления, управленческая культура руководителя, профессиональная культура, управление, ценность, общая культура, социальный феномен.

Источник

#статьи

7 окт 2022
0

Дресс-кода недостаточно. Что такое корпоративная культура и нужна ли она вашей компании

Главное, что нужно знать о корпоративной культуре предпринимателю и менеджеру. Какой она бывает? Как влияет на сотрудников? Как избежать ошибок в ней?

Кадр: фильм «Джентльмены» / Miramax Films

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

О корпоративной культуре много мифов. Например, есть заблуждение, что корпоративная культура — это корпоративы и тимбилдинг. Или что за культуру отвечает HR-менеджер. Или что корпоративная культура нужна только крупным компаниям.

Этот материал Skillbox Media поможет разобраться:

что такое корпоративная культура и в каких компаниях она есть;
какие элементы есть в корпоративной культуре;
кому и зачем нужна корпоративная культура;
какие типы корпоративных культур существуют;
как сформировать корпоративную культуру;
распространённые ошибки и как их не допустить.

Есть много определений термина. Обобщённое такое: корпоративная культура — модель, по которой сотрудники компании взаимодействуют друг с другом и с клиентами.

Директор по работе с персоналом в «Сиссофт» Андрей Вилков считает, что самое простое определение термина дали американские исследователи Терренс Дил и Аллан Кеннеди. Они сказали, что корпоративная культура — это способ, посредством которого в компании делают всё.

«Эта простая формулировка очень ёмкая. Корпоративная культура воспринимается сотрудниками как нечто само собой разумеющееся. Как качество компании, которое трудно вычленить из общей системы. Осознание плюсов и минусов происходит только тогда, когда сотрудник переходит на работу в другую компанию и может сравнить подходы», — комментирует он.

СЕО и основатель IT-компании Proscom Антон Мишин даёт своё объяснение: «Корпоративную культуру как явление можно сравнить с брендом. Это восприятие компании, отношение к ней. И это транслируется в поведении сотрудников».

Корпоративная культура есть у каждой компании, считает директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова. «Культура будет развиваться всегда даже без участия руководства. Она зарождается в небольших коллективах и структурных подразделениях. Её нельзя внедрить насильно, но можно отследить тенденции и направить корпоративную культуру на общие цели бизнеса», — рассуждает она.

СЕО и основатель IT-компании Proscom Антон Мишин согласен: «Корпоративная культура есть у всех компаний без исключения. Определяющий фактор её качества — реальное поведение сотрудников. Всё остальное — лишь инструменты, которые помогают сформировать это правильное поведение».

Основатель компании Visotsky Inc. Александр Высоцкий говорит, что корпоративная культура есть даже у команд, работающих удалённо. Но в компаниях, где на удалёнке большинство, нужно приложить к формированию культуры больше усилий.

«Чтобы поддерживать корпоративный дух на удалёнке, нужен позитив. В офисе люди могут общаться в перерывах, а удалённым сотрудникам нужна дополнительная поддержка руководителя. Помогает, например, общий чат, куда может написать любой член нашей команды», — делится опытом Александр Высоцкий.

Удалённые сотрудники отвлекаются больше, чем те, кто работает в офисе, и им нужна дополнительная поддержка
Кадр: фильм «Ларри Краун» / Universal Pictures

Мы спросили у экспертов, что включает в себя корпоративная культура.

Кандидат экономических наук и проректор по образовательной деятельности в «Академии инжиниринга нефтяных и газовых месторождений» Наталия Матющенко говорит, что классификаций элементов корпоративной культуры множество.

Она считает, что можно выделить несколько элементов корпоративной культуры, характерных для каждой организации:

Миссия — главная идея существования организации, определяющая предназначение и деятельность всего коллектива.
Поведенческие стереотипы — используемый сленг, жаргон, общий язык, соблюдаемые традиции и обычаи, ритуалы.
Групповые нормы — образцы и стандарты, регламентирующие поведение.
Провозглашаемые ценности — общеизвестные и декларируемые ценности и принципы, которых придерживаются в организации.
Философия — общие идеологические, политические, религиозные, цивилизационные, культурологические и другие принципы, определяющие отношения сотрудников друг с другом и с внешней средой.
Правила игры — правила поведения на работе, ограничения и традиции для всех членов коллектива.
Организационный климат — характер взаимодействия между членами коллектива, с клиентами и другими лицами.
Практический опыт — технические приёмы и методы, действия в определённых ситуациях, которые не фиксируют в регламентах.
Символика — специфические физические объекты: девизы, лозунги, легенды, герои, мифы, фирменный стиль, логотип, торговый знак, цветовые решения.
Коммуникационная система — предпочитаемые каналы обмены информацией, уровень открытости информации в коллективе.

Директор по работе с персоналом «Сиссофт» Андрей Вилков говорит, что самые очевидные элементы корпоративной культуры компания транслирует во внешней среде. Среди этих элементов — миссия организации, логотип, внутреннее устройство головного офиса и даже годовой отчёт.

Есть элементы, рассчитанные на сотрудников компании. Это традиционные мероприятия, церемонии и ритуалы: корпоративные встречи, доска почёта, награждения за многолетний труд. Сюда можно отнести и особенности в коммуникации между сотрудниками. Есть ли у команды доступ к руководителям всех уровней, как решаются рабочие вопросы, существуют ли правила деловой переписки и общения во внутренних чатах.

«Корпоративную культуру в некотором смысле составляют и внутренние мемы и легенды, и то, какие истории рассказывают сотрудники компании новым членам команды. Даже то, где расположен офис и как он устроен внутри, влияет на корпоративную культуру», — комментирует Андрей Вилков.

Эксперты перечисляют разные функции корпоративной культуры. Основных семь:

Имиджевая. Благодаря корпоративной культуре можно создать положительный образ компании в глазах потребителей и соискателей.
Мотивационная. Правильная культура мотивирует сотрудников и позволяет добиться высокого уровня вовлечённости в рабочие процессы.
Идентифицирующая. Сотрудники ощущают себя частью команды, а это хорошо влияет на их самооценку.
Адаптивная. Благодаря устоявшимся нормам и правилам новые сотрудники быстрее проходят адаптацию. Это среди прочего снижает текучку кадров.
Управленческая. Это создание норм и правил для всей компании и департаментов, отделов, филиалов.
Системообразующая. Систематизация и упорядоченность рабочих процессов делают труд более эффективным. Например, сотрудники не тратят время на поиск ответственных по задачам, потому что сразу знают, к кому можно обратиться.
Маркетинговая. Корпоративная культура определяет позиционирование компании на рынке и то, как она работает с клиентами, партнёрами, поставщиками. От этого напрямую зависит доход.

Директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова говорит, что корпоративную культуру формируют и в малом, и в крупном бизнесе. «Корпоративная культура значима для больших компаний, но и малый бизнес может извлечь из неё выгоду. Благодаря ей появляется сплочённость коллектива, растёт интерес и вовлечённость работников, компания быстрее развивается», — комментирует она.

Правильная корпоративная культура позволяет сплотить сотрудников
Кадр: фильм «Хоббит: Битва пяти воинств» / Warner Bros.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева говорит, что принимать решение о развитии культуры нужно, исходя из целей компании. Если хотите видеть в команде сильных специалистов, она нужна. «Корпоративная культура влияет на уровень удовлетворённости сотрудников. Если людям комфортно в компании, они приносят больше пользы, дольше работают, приводят сильных специалистов в команду», — комментирует Алина Абдулвалеева.

Руководитель подбора в аутстаффинговой и аутсорсинговой компании «Эксцельсиор» Ксения Юркова считает, что инвестировать в корпоративную культуру нужно, когда бизнес входит в стадию устойчивого развития. Сначала компания выживает, и значение имеет только то, что приносит деньги. Сотрудников мало, они быстро создают внутренние коммуникации по типу семьи — работают и отдыхают вместе.

«Нужны ли правила в семье? Нет. Там быстро появляются традиции, приметы. Если новый сотрудник не вписывается в семью, он уходит из компании. На этом уровне долго могут существовать малые и средние компании. Но как только компания начинает масштабироваться и выходить на новые рынки, ей нужно закладывать бюджет на работу над корпоративной культурой. Это ежедневная кропотливая работа», — комментирует Ксения Юркова.

Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR-эксперт Института бизнеса НИУ ВШЭ Анна Силина говорит, что есть множество классификаций корпоративных культур.

Одна из самых известных — классификация американских исследователей Кима Камерона и Роберта Куинна. Они делят корпоративные культуры на четыре типа:

Клановые. Компания с такой культурой — семья. В ней преобладают родственные или дружеские связи между людьми и преданность основателю компании — его воспринимают как «отца» клана или одной большой семьи. Руководитель в клановой культуре решает всё. Чаще всего такой подход приживается в малом и иногда в среднем бизнесе.

Адхократические. Это более гибкая культура, в которой уделяют больше внимания мотивации сотрудников, потребностям работников и клиентов. Руководители в таких компаниях часто являются новаторами или поддерживают инновационную культуру. Адхократическая культура больше подходит среднему и крупному бизнесу: новаторским производственным компаниям, IT-организациям вроде Google, Apple.

Рыночные. Регулятором культуры выступает рынок. Сотрудники ориентированы исключительно на бизнес-показатели и в меньшей степени на отношения, они стремятся добиться лучшего результата любой ценой. Руководители в таких компаниях обычно авторитарны и очень требовательны к результатам. Этот тип корпоративной культуры часто встречается в торговых или быстрорастущих компаниях.

Бюрократические. Их ещё называют иерархическими культурами. Они основаны на многоуровневой вертикально интегрированной структуре и высокой формализации процессов. Все действия сотрудников согласованны и предсказуемы, а главная цель компании — обеспечить непрерывность процессного управления и соблюдения установленных правил. Корпоративная культура такого типа встречается во многих государственных, полугосударственных, сырьевых структурах. Это компании с высоким уровнем стабильности и низким уровнем гибкости и скорости изменений.

В клановой корпоративной культуре слово руководителя — закон
Кадр: сериал «Игра престолов» / HBO

Ещё одна популярная классификация — модель так называемой спиральной динамики, основоположником которой является Клер Грейвз. Это концепция эволюционного развития, согласно которой любая система, в частности организация и её корпоративная культура тоже, развивается по спирали. В модели разные этапы развития обозначают цветами — их девять. Вот первые три:

Бежевый. Это компании на раннем этапе развития, в период выживания, — например, стартапы. В них нет формализованных правил и процедур, основная задача сотрудников и компании на этом этапе — выжить любой ценой.

Фиолетовый. Это развивающиеся компании, которые уже прошли период выживания. Этот уровень соответствует клановой культуре по Камерону и Куинну. Во главе угла находятся отношения в коллективе и преданность руководителю — «отцу клана».

Красный. Компании, которые активно растут и стремятся любой ценой расширить долю рынка. Красная корпоративная культура соответствует рыночной по Камерону и Куинну — люди ориентированы на результат, сильная диктатура управления, отношения отступают на второй план.

Тем, кто хочет подробнее узнать о спиральной динамике, Анна Силина советует книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».

Третья классификация — по принципу продуктивности и позитивности компаний. Из комбинаций этих двух характеристик складываются четыре типа компаний и культур:

Низкая продуктивность, высокая позитивность. В таких компаниях комфортная рабочая среда, важны обсуждения и взаимодействия. Сотрудники избегают конфликтов, а отношения значимее результата.

Низкая продуктивность, низкая позитивность. Это токсичная корпоративная культура, в которой царят критиканство и обвинения, низкая продуктивность и ответственность за результат. Как правило, нет стратегического планирования и формализованных правил, ценностей. Каждый сотрудник существует как бы сам по себе, поэтому в компании с такой культурой часто наблюдается высокая текучка кадров.

Высокая продуктивность, низкая позитивность. Эта корпоративная культура соответствует красному уровню спиральной динамики. Руководителю важен только результат, поэтому самой корпоративной культуре, ценностям и развитию сотрудников уделяется мало внимания. Сотрудники много работают, часто от них требуют переработок и быстрых результатов — люди быстро выгорают в таком режиме. Поэтому в этих компаниях высокая текучесть кадров.

Высокая продуктивность, высокая позитивность. Это корпоративная культура, в которой люди поддерживают друг друга и не боятся брать на себя ответственность. Они вовлечены в дело компании, в компании высокая прозрачность процессов, руководство заботится о развитии и психологическом благополучии работников.

В компании с токсичной корпоративной культурой сотрудники чувствуют себя плохо
Кадр: фильм «Особо опасен» / Universal Pictures

Тип корпоративной культуры влияет на то, как компания развивается. Поэтому над ней обязательно нужно работать, убеждён руководитель московского офиса ЦКТ Вадим Баринов.

Вадим рассказывает: «Сначала мы не задумывались о корпоративной культуре. Считали, что бизнес — это только о деньгах. Никто не обращал внимания на личные качества и образ жизни человека, если тот приносил компании деньги. Отсутствие культуры привело к тому, что появлялись люди, из-за которых компания несла потери. Когда руководители определили для себя ориентиры и правила поведения, в компанию стали приходить люди, которые разделяют их».

Эксперты считают, что формирование корпоративной культуры начинается с лидера. Бизнес-психолог Екатерина Фёдорова комментирует: «Если лидер хочет построить корпоративную культуру чужими руками, просто заплатив деньги, у него это не получится. Её нельзя выстроить „снизу“, если в этом процессе не участвует руководитель».

Екатерина Фёдорова говорит, что создание корпоративной культуры — большая работа лидера с самим собой. Сначала он должен понять, зачем ему это нужно, чего он хочет, куда идёт. То есть сначала выявить свои ценности, потом закрепить существующее положение, сформулировать цели и описать идеальную картину того, как всё должно быть. А потом идти к этому идеальному результату вместе с командой.

Чтобы разобраться в себе, руководителю придётся порефлексировать
Кадр: фильм «Четвёртый вид» / Universal Pictures

При формировании корпоративной культуры нужно пройти свой, непохожий на других путь, считает директор по персоналу Fix Price Антон Максименко. «Сначала нужно осознать, что представляет собой компания и куда она стремится. Определить ценности и цели, которых мы хотим достичь, и инструменты, которые будем использовать», — комментирует Антон Максименко.

Антон предлагает обращать особое внимание на поведение ключевых сотрудников, которое формирует атмосферу в команде: как они реагируют на трудности, решают конфликты, радуются победам. После этого отсеять то, что не работает, портит репутацию и мешает общему делу, и оставить выигрышные приёмы. Определить, что работает, а что нет, помогает как свой уникальный опыт, так и советы профессионалов, которые можно почерпнуть из бизнес-литературы.

«Когда удалось договориться о „правилах игры“, можно развивать корпоративные традиции: общие праздники, систему поощрений, социальные активности. Выводы этого этапа фиксируют в положении, которое станет ориентиром для действующего персонала и поможет в будущем успешнее адаптировать новых сотрудников», — дополняет Антон.

Директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова рекомендует не только учитывать ценности лидера, но и слушать сотрудников. Можно следить за яркими и откликающимися идеями команд и масштабировать их на всю компанию.

«Наши сотрудники стали часто благодарить друг друга — оставлять записки и небольшие презенты на рабочих столах, благодарить друг друга в чатах. Эта практика прижилась в разных командах. Мы предложили сотрудникам перейти на новый уровень — на корпоративную платформу, где коллеги могут благодарить и видеть, кто кому чем помог, кто кого поддержал или вдохновил. Этот проект помог укрепить взаимодействие между сотрудниками», — рассказывает Ангелина Капитонова.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева дала несколько советов тем, кто хочет сформировать корпоративную культуру:

Назначьте ответственного за организационные процессы. Например, за мероприятия и тимбилдинг может отвечать HR-менеджер, а за закупку продуктов и вещей — офис-менеджер. Передавать эти обязанности рядовым сотрудникам неправильно — им и так хватает работы.
Измеряйте eNPS сотрудников. Спрашивайте их, что им нравится и чего им не хватает. Берите в работу идеи, которые могут принести пользу. «У нас есть доска пожеланий, где каждый может оставить свои пожелания. Их обрабатывает директор и HR: что-то берут в работу, что-то — нет. Так у нас появились корпоративные футболки, сиропы к кофе на кухне и балансборд», — комментирует Алина Абдулвалеева.
Делайте сюрпризы. «Всегда приятно видеть проявление заботы, когда ты об этом даже не думал. Так в жаркие дни директор приходил с арбузом и мороженым, а в конце года у нас появилась PS5 в офисе», — рассказывает Алина Абдулвалеева.

Мы попросили экспертов рассказать о самых распространённых ошибках руководителей. Вот несколько частых подходов, которые ведут к неудачам.

Работать над культурой без целей. Руководитель отдела внутренних коммуникаций и корпоративной культуры компании — разработчика ПО «МойОфис» Ольга Емельянова говорит, что цели определяют культуру.

«Если компания хочет стать инновационной, то и процессы в ней должны быть гибкими, позволяющими экспериментировать и ошибаться. А если культура такая, что за любую ошибку следуют наказания, у сотрудников не остаётся возможностей для простора и полёта мысли. Такая компания вряд ли станет инновационной», — делает вывод эксперт.

Перекладывать ответственность на одного человека. Ольга Емельянова считает, что нельзя полагать, что за культуру отвечает только HR-менеджер. Часто ценности идут от основателя, генерального директора или топ-менеджеров. Именно их модель поведения ложится в основу управления.

Нанимать неподходящих руководителей. Старший консультант компании Zetic Надежда Иоффе говорит, что люди делают только то, что отзывается их внутренним ценностям. И если нанимать руководителей, которым противоречит текущая культура, они будут её менять.

Надежда Иоффе поделилась результатом исследования влияния людей на корпоративную культуру: «Мы опросили более 2500 респондентов и выяснили, что жизненные ценности зависят от гендера, возраста и черт характера. Например, женщины активнее проявляют ценности гедонизма и желания жить. Большое количество женщин среди руководителей делают корпоративную культуру более гибкой, креативной, готовой идти на эксперименты. Мужчины чаще формируют чёткие и понятные структуры: они склонны следовать правилам, стремятся к предсказуемости и порядку».

Требовать соблюдения правил только от подчинённых. Это неправильно, уверена управляющая клиникой лазерной эпиляции Myrtille Екатерина Бойко. «В компании не будет комфортной атмосферы и уважения, если руководитель требует чётко следовать корпоративному кодексу, а сам открыто игнорирует установленные ценности. Корпоративная культура для всех, а начальник — первый человек, который должен ей следовать и подавать пример другим», — комментирует Екатерина.

Запрещать дружбу между сотрудниками. Екатерина Бойко комментирует: «Нельзя назвать командой коллектив, в котором все относятся друг к другу как к незнакомым. В случае проблем каждый будет стоять сам за себя, никто не придёт на помощь. Лучше создать корпоративную культуру, в которой будут важны человеческие отношения. Например, можно устраивать мероприятия, где коллеги смогут встретиться в неформальной обстановке, отдохнуть и пообщаться».

Не информировать сотрудников. Руководитель московского офиса ЦКТ Вадим Баринов говорит, что нельзя допускать ситуации, когда сотрудники не знают ничего о курсе и политике компании. В этом случае они не вовлечены в процессы, поэтому возникает разобщённость отделов и снижается эффективность труда.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Источник

Дадажонова Мартабахон Махмудовна
к.э.н., доцент кафедры «Организация промышленного производства»
Андижанского машиностроительного института.

Дадажонова Манзурабиби Ганижановна
Студентка 1 курса по направлению «Менеджмент»
Андижанский сельскохозяйственный институт.

Культура в менеджменте чрезвычайно важна в процессе своего развития человечество накопило огромный её опыт в менеджменте. В условиях рынка этот опыт должен быть использован для повышения эффективности управления. Зарождение и развитие менеджмента означал прежде всего повышение уровня культуры управления.

Уровень культуры менеджмента оценивается по показателям, характеризующим культуру процессов менеджмента, техники управления, условий труда и т.д. Разнообразие элементов культуры менеджмента и предопределяет необходимость следования в процессе управления многим нормам, а именно моральным, юридическим, экономическим, организационным, техническим и эстетическим.

Моральные нормы регулируют поведение человека в области нравственности и морали. Соблюдение моральных норм в процессе управления является показателем уровня его культуры.

Юридические нормы менеджмента отражены государственно–правовых и организационно – правовых нормативных актах. Сюда относятся прежде всего законы о предпринимательстве, о предприятиях, о собственности и т.д.

Экономические нормы определяют экономические показатели, которые должны быть достигнуты в процессе деятельности предприятия. К ним относятся: финансово-кредитные нормы, нормы амортизации, нормы прибыли и рентабельности, платы за фонды и т.д.

Организационные нормы определяют структуру организации, состав и порядок деятельности отдельных подразделений и лиц, правила внутреннего распорядка, последовательность выполнения операций и различных видов деятельности по управлению, функциональные обязанности работников. Технические нормы устанавливают оснащенность предприятия и его подразделений оборудованием, техническими и транспортными средствами, инструментами, необходимыми для управленческой деятельности.

Эстетические нормы распространяются как на технические средства и устройства используемые в процессе управления, так и на внешнюю среду, окружающую работников управления.

Все элементы культуры менеджмента тесно взаимосвязаны и взаимозависимы. Причем определяющим среди них является культура работников управления. Менеджер обязан поддерживать высокий уровень культуры процесса управления и стремится к совершенствованию организации своего труда. Культура работников управления зависит от многих факторов и характеризуется уровнем общей культуры, наличием деловых качеств, глубокими всесторонним знанием науки управления и умением использовать эти знания в процессе своей деятельности.

Огромное значение для культуры управления имеет уровень культуры организации процесса управления. Соблюдение культуры процесса управления означает, что на предприятии используется прогрессивный процесс управления. Культура процесса управления включает также рациональную организацию управленческого труда и рабочего места работника, правила поведения и оформления совещаний, собраний, приема посетителей и др. Неотъемлемым элементом культуры управления является культура ведения документации. Роль и значение документации в процессе управления огромны, ибо ни одна функция управления не может осуществляться без информации, основным носителем которой является документ.

Стиль руководства – это процесс согласования работы своих подчиненных. Под стилем понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая повлиять на них и заставить делать, что в данный момент нужно. Так как нет совершенно одинаковых людей, так в силу множества задач и огромного разнообразия способов их решения нет абсолютно одинаковых стилей. Руководитель благодаря, только ему присущим свойствам и качествам работает в определенном, свойственном ему стиле. В действительности происходит взаимопроникновение и взаимообогащение различных стилей отдельных органов, образуется интегральный стиль управления, свойственный управленческому аппарату в целом.

К руководителям и специалистам, работающим в условиях рынка, предъявляются более жесткие требования. Они должны обладать высокими деловыми и моральными качествами, предприимчивостью, уметь создавать сплоченный коллектив и обеспечивать сочетание интересов трудового коллектива с государственными. Современному руководителю должны быть свойственны высокий профессионализм, экономическое мышление, позволяющее видеть перспективу и эффективно хозяйствовать, безупречная личная дисциплина, высокая ответственность за порученное дело, способность генерировать идеи, коммуникабельность и деловитость. Руководитель должен быть всегда спокойным и уверенным в себе, проявлять инициативу, уметь рисковать. Стиль работы руководителей влияет на конечные результаты деятельности предприятия.

В менеджменте существует множество различных стилей управления. Среди них различают три основных конкретных стиля: авторитарный (автократичный), демократический (демократичный) и либеральный.

При авторитарном стиле подчиненные должны выполнять только то, что им приказано, при этом они получают лишь минимум необходимой информации. Авторитарный стиль руководства широко распространен в армии и на флоте. Достоинством авторитарного стиля руководства является централизация воздействия на подчиненных, легко достигаются оперативность и координация воздействий. Но данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, руководителю трудно добиться повышения эффективности труда своих сотрудников. Главный недостаток такого руководства – подавление инициативы, творческие силы подчиненных не находят должного применения, работа выполняется от и до и только.

Внешними факторами, определяющими использование руководителем авторитарного стиля, являются плохая дисциплина, запущенность организационной работы и отсутствие времени для подготовки и исполнения управленческого решения. Иногда авторитарный стиль неизбежен в силу того, что коллектив оказался в сложных условиях.

Демократический стиль руководства характеризуется широким привлечением членов коллектива к разработке и принятию решений. Здесь наиболее полно используются коллективные формы обсуждения, согласования и контроля, руководитель часть своих полномочий делегирует подчиненным. При этом стиле руководства подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Достоинством демократического стиля является создание благоприятных условий для инициативы сотрудников и удовлетворенности своей работой. Однако данный стиль мало пригоден в ситуациях, когда нет времени для дискуссий и обсуждений, когда требуется срочно принять управленческое решение.

Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность коллектива. Руководитель выступает в данном случае в роли посредника при осуществлении контактов между трудовыми коллективами, обеспечивает подчиненных информацией, необходимой для работы. Либеральный стиль может использоваться только тогда, когда цели ясны и работа подчиненных носит индивидуализированный характер. Либеральный стиль применяется в руководстве работой научно-исследовательского характера где требуется высокая творческая активность и самостоятельность. Использование либерального стиля в производственных условиях неприемлемо.

На практике тот или иной стиль редко встречается в чистом виде. Чаще всего используется та или иная комбинация конкретных стилей.

Некоторые руководители пользуются в своей работе интуитивным стилем. Этот стиль основан на интуиции, проявляющейся исходя из предшествующего опыта работы. Но возникают совершенно новые задачи, которые нельзя решать методом проб и ошибок. Появились и новые возможности решения возникающих задач. Поэтому в современных условиях интуитивный стиль утратил свое значение.

К автократическому стилю примыкает и демократический стиль руководства. Руководитель, придерживающийся этого стиля руководства, интересуется индивидуальностями своих подчиненных. Однако из них, он выделяет фаворитов и опирается только на них. Остальные работники руководителю безразличны. При таком отношении инициатива у большинства работников почти отсутствует. Демократический стиль также неприемлем для современного управления.

Есть еще бюрократический стиль Руководитель-бюрократ – это волокитчик, формалист. Ради формализма он жертвует самим существом дела. Главное у него – различные предписания и указания. Это человек без инициативы. Он не пользуется авторитетом среди подчиненных. На предприимчивость и предпринимательство такой руководитель не способен.

Среди стилей руководства заслуживающих внимания с положительной точки зрения, отметим стиль предводительства. Руководитель стоящий свою работу по способу предводительства исходит из того, что его подчиненные – это люди со всеми возможными достоинствами и недостатками. Он обсуждает с ними возникшие проблемы в атмосфере равноправия и взаимопонимания, создает соответствующее психологическое настроение, формирует стремление у них к достижению намеченной цели. У такого руководителя есть достаточно оснований быть уверенным в том, что принятые им решения будут выполнены коллективом.

Совершенствование стиля руководства – насущная задача многих руководящих работников. К решению ее руководители (менеджеры) могут подходить по-разному, т.к. на стиль оказывает воздействие, как уже отмечалось, многие факторы. Здесь полезно изучение и зарубежного опыта.

Образованный подход к решению вопроса предполагает его глубокий анализ, реалистическую оценку возможностей его решения, выявление взаимосвязи данного вопроса с другими вопросами, умение рассматривать данный вопрос не только с позиций сегодняшнего дня, но и в перспективе. Единство слова и дела не допускает расхождений между ними. Говорить одно, а делать другое – значит подрывать доверие людей к самому себе. Повышение личной ответственности предполагает развитие самостоятельности и оправданной смелости в поиске наиболее эффективных путей решения назревших вопросов.

Литература

В.П.Медведов. Менеджмент, Основные функции менеджеров, Москва-Дело, 2003 год.
М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. Москва-2000 год.
Г.Г.Бессонов. Основы управления персоналом. Москва. РАПС,2000 год.
В.П.Пугачев. Руководство персоналом организации. Учебник. Москва,1999год.
Р.А.Фатхутдинов. Система менеджмента. Москва, 1997 год.

Источник

Оглавление

Файлы: 1 файл

САХАЛИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ.doc

ИНСТИТУТ ИСТОРИИ, СОЦИОЛОГИИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ

Выполнил:

Студент очного отделения

Абазян Т.Н.

Работа содержит 1 файл

Культура руководства.doc

Взаимодействие со внешней средой

Процесс развития организационной культуры

Библиографическое описание:

Дресс-кода недостаточно. Что такое корпоративная культура и нужна ли она вашей компании