Новоуренгойский филиал Профессионального
образовательного учреждения
«Уральский региональный колледж»
.
.
.
.
.
КУРСОВАЯ РАБОТА
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИЙ
ОП.01 ЭКОНОМИКА ОРГАНИЗАЦИЯ
38.02.07 Банковское дело
Обучающийся
гр. Б-264 __________ Мельник Глеб Владимирович
15.11.2021
Оценка
за выполнение и защиту курсовой работы ____________
Руководитель
___________ Копытцев Сергей Михайлович
22.11.2021
.
.
.
.
.
Новый Уренгой, 2021
СОДЕРЖАНИЕ
|
ВВЕДЕНИЕ |
3 |
|
|
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ |
5 |
|
|
1.1 Система управления персоналом, её содержание, методы |
5 |
|
|
1.2 Динамика потребности в персонале и планирование его |
11 |
|
|
1.3 Наём, отбор и профессиональная подготовка персонала |
13 |
|
|
2 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПАО «ГАЗПРОМ» |
18 |
|
|
2.1 Характеристика ПАО «Газпром» |
18 |
|
|
2.2 Анализ управления персоналом ПАО «Газпром» |
21 |
|
|
2.3 Проблемы, выявленные в ходе анализа и пути их решения |
25 |
|
|
ЗАКЛЮЧЕНИЕ |
30 |
|
|
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ |
31 |
|
|
ПРИЛОЖЕНИЕ А Система работы с |
33 |
|
|
ПРИЛОЖЕНИЕ Б Структура |
34 |
ВВЕДЕНИЕ
Каждый владелец бизнеса знает о
положительном влиянии отличного найма — и о том, как тяжело иметь нужное
количество людей с нужными навыками в нужных местах для обслуживания клиентов и
поддержки роста компании – в этом заключается актуальность данной темы
исследования.
Цель работы – провести практический и
теоретический анализ системы управления кадрами (персоналом) на примере
компании ПАО «Газпром».
Задачи работы, следующие:
1)
Рассмотреть сущность системы управления
кадрами (персоналом);
2)
Провести практический анализ системы
управления кадрами на примере компании ПАО «Газпром»;
3)
Выявить проблемы системы управления
персоналом и предложить пути совершенствования для системы управления кадрами предприятия
ПАО «Газпром».
Объектом
исследования является публичное акционерное общество
«Газпром», которое располагается по адресу г. Санкт-Петербург, пр-кт
Лахтинский, д. 2, корп. 3 стр. 1. Основные виды производственной деятельности
ПАО «Газпром»: Торговля оптовая твердым, жидким и газообразным топливом и
подобными продуктами.
Предметом исследования является система
управления кадрами (персоналом) на примере компании ПАО «Газпром».
Теоретико-методологической
базой исследования послужили труды зарубежных и российских авторов, нормативные
правовые акты. Тема курсовой работы является актуальной и широко освещается в
интернете и статьях различных аналитиков. Среди авторов, теоретически
обосновавших электронную торговлю, следует назвать Агеева Н.Г., Баринова В.А., Борисова Е.Ф., Балдина К.В., Веснина В.Р., Егоршина А.П., Гариной
Е.П., Когана А.Ф., и других авторов.
Перечисленные и многие другие ученые внесли весомый вклад в исследование и
решение проблем, связанных с совершенствованием системы управления персоналом,
систем адаптации и мотивации.
В ходе написания работы были
использованы следующие методы теоретического и эмпирического исследования:
логическое обобщение — для обоснования актуальности темы, цели и задачи
исследования, позволяющие определить существенные особенности проблемы; анализ
и синтез — для описания теории экономической безопасности.
Курсовая работа состоит из двух глав,
6 параграфов на 34 страницах, введения, заключения и списка использованной
литературы – 21 источников.
1
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Система управления
персоналом, ее содержание, методы управления персоналом
Система управления персоналом — это совокупность организационных
структур, методик, процессов и ресурсов, необходимых для эффективного
выполнения текущих и перспективных производственных задач, а также оптимального
удовлетворения запросов работников, связанных с самореализацией, профессиональной
подготовкой и карьерой.
Реализация программы обучения и развития персонала включает в себя:
1)
Оценку
потребностей в обучении персонала;
2)
Разработку
курсов обучения любого
уровня сложности — от однодневного тренинга или мастер-класса до
долгосрочных комплексных программ;
3)
Реализацию
корпоративных программ, в том числе — с привлечением экспертов мирового уровня.
Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива
организации. К персоналу мы относим всех работников (трудовой коллектив), выполняющих
производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов
труда с использованием средств труда [12, с 5].
Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов
управления кадрами рабочих и служащих в организации. Система работы с
персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем: кадровая
политика; подбор персонала; оценка персонала; расстановка персонала; адаптация
персонала; обучение персонала.
В книге Егоршина А.П. [12, с.3] система работы с персоналом рассмотрена
во взаимосвязи кадровой политики, подбора, оценки, расстановки, адаптации и
обучения персонала.
При помощи таблицы 1 представим составляющие каждого этапа системы работы
с персоналом, в соответствии с методикой Егоршина А.П.
Таблица 1 — Система работы с персоналом [12, с.4]
|
Система (всего 7 пунктов) [12, с.4] |
Концепция управления персоналом |
Государственное регулирование рынка трудовых ресурсов, |
|
Обучение персонала |
Система российского образования, Виды обучения Профессиональная подготовка Высшее образование Переподготовка кадров Как выбрать образовательное учреждение? |
|
|
Кадровая политика |
Типы власти в обществе Стиль руководства Концептуальные кадровые документы Современная кадровая политика Качества российского работника Принципы работы с персоналом |
|
|
Адаптация |
Критерии адаптации персонала Адаптация молодых специалистов Наставничество и консультирование Развитие человеческих ресурсов |
|
|
Подбор персонала |
Расчет потребности в персонале Модели рабочих мест Профессиональный отбор персонала Собеседование Формирование резерва кадров Конкретная ситуация «Доверяй, но проверяй» Деловая игра «Подбор персонала» |
|
|
Расстановка |
Принципы и методы расстановки персонала Типовые модели карьеры Планирование карьеры Условия и оплата труда Движение персонала Порядок увольнения персонала Конкретная ситуация «Конфликт» |
|
|
Оценка |
Методы оценки персонала Аттестация кадров Деловая игра «Аттестация» |
Систему работы с
персоналом по Егоршину А.П. рассмотрим в приложении А.
Исходными данными для
разработки системы работы с персоналом являются:
1)
Всеобщая декларация прав
человека;
2)
Конституция (Основной Закон)
РФ;
3)
Гражданский кодекс РФ;
4)
Трудовой кодекс РФ;
5)
система управления
предприятием;
6)
планы экономического и
социального развития.
Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные
установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Государственная
кадровая политика формируется парламентом, правящей партией и правительством и
в значительной степени определяется типом власти в обществе. Тип власти
оказывает существенное влияние на стратегию и стиль руководства, а также
требования к персоналу. Очевидно, что наиболее полно использовать творческий
потенциал человека можно только в демократическом обществе. Переход к рыночной
экономике сопровождается процессом демократизации управления и находит
отражение в философии организации. На предприятии кадровая политика формируется
советом директоров, правлением и директором предприятия.
Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на
замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя
процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное
описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы
профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва
кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров
является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять
новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней
мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значительной
степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме
кадровой политики, и моделями рабочих мест.
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия
работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности
важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения,
жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности,
уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других
характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения
способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ
соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении
определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала
и индивидуального вклада с учетом результатов труда.
Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение
кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада,
планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных
должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка
кадров предусматривает:
1)
планирование служебной карьеры
с учетом их жизненных интересов;
2)
рациональное сочетание
назначения конкурса и выборности в зависимости от категории работников и
резерва кадров;
3)
планомерное движение
работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости
от результатов оценки;
4)
определение сроков занятия
должностей и возраста кадров управления;
5)
научную организацию рабочего
места; определение условий и оплаты труда.
Управление персоналом (HR) — это область процессов в организации,
которая занимается управлением и развитием человеческих ресурсов. Таким
образом, он охватывает все методы управления и аналитические методы,
применяемые в управлении людскими ресурсами и в работе с людьми в организации —
от набора персонала, заключения трудового договора до выплаты заработной платы.
На практике для этих действий также используются другие термины, такие как
управление, персоналом или управление и развитие людских ресурсов. Управление человеческими
ресурсами не ограничивается только менеджером по персоналу и другими
сотрудниками отдела персонала, вместо этого, упомянутые здесь методы и методы
относятся практически ко всем менеджерам в организации. Управление
человеческими ресурсами тесно связано с организационным управлением.
Управление человеческими ресурсами должно создавать условия для
увеличения интеллектуального капитала организации, создания соответствующей
организационной культуры и позитивного организационного климата. Управление персоналом
включает в себя три основные части — управление персоналом, заработная плата,
персонал.
Ключевыми дисциплинами для управления персоналом являются, в
частности, психология, социальная психология, социология и педагогика.
Ориентация и адаптация персонала — одно из направлений
деятельности персонала. Их целью является оказание поддержки вновь
«усыновленному» сотруднику при трудоустройстве.
Специалисты по кадрам предоставляют работнику ознакомление с
внутренними документами, директивами, положениями, правилами организации,
организационной структурой, культурой, системой личной гигиены. Частью
ориентации также могут быть вступительные учебные мероприятия. По ориентации и
адаптации, помимо персонала, должны участвовать также непосредственные
начальники и коллеги новых сотрудников.
Ориентация и адаптация на практике: ориентация и адаптация на
практике должны быть тщательно подготовлены и хорошо продуманным процессом. Их
цель состоит в том, чтобы познакомить работника с его новой работой, работой и
задачами, с организацией, ее продуктами, ее структурой и иерархией ценностей,
видение, цели, стратегии и т. д. Цель состоит в том, чтобы как можно скорее
оценить работника, чтобы он начал надлежащим образом выполнять свою новую
работу.
Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить
возможности для непрерывного повышения образования каждого работника,
своевременно регулировать соответствие между числом работников и
профессионально-квалификационной структурой персонала.
Система работы с персоналом отражается в таких важнейших
документах: устав предприятия; философия предприятия; правила внутреннего
трудового распорядка; коллективный договор; штатное расписание предприятия;
положение об оплате и премировании труда; положение о подразделениях; трудовой
договор сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест; регламенты
управления.
Итак, работа с персоналом должна рассматриваться как система,
включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение
кадров, и находить отражение в главных нормативных документах предприятия.
Общими критериями по подбору кадров являются образование,
практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в
коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особое внимание уделяется обеспечению
фирмы квалифицированными рабочими кадрами таких профессий, как наладчики,
инструментальщики, ремонтный персонал. Существует нехватка квалифицированного
персонала в нижнем звене: старших мастеров и мастеров. Это обусловлено высокими
требованиями и ответственностью, недостаточным моральным и материальным
стимулированием, нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности
мастера, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого
фактора.
1.2 Динамика потребности
в персонале и планирование его численности
Планирование численности персонала — это ресурсоемкий процесс, но
инвестиции стоят того, потому что успех любой организации зависит от умного
найма. Как мы здесь определим понятие «умного найма»? Руководство компании
нанимает людей, которые готовы и способны быстро вносить изменения в стратегию,
работать в команде для достижения долгосрочных и краткосрочных целей, с
энтузиазмом обслуживают клиентов и продвигают планы роста организации.
Планирование численности персонала — это стратегическое
мероприятие, предпринимаемое для обеспечения того, чтобы члены команды и
организационная структура организации могли достичь краткосрочных и
долгосрочных целей в рамках определенного бюджета. Процесс планирования численности
персонала, также называемый «организационным графиком», гарантирует, что у
компании есть необходимое количество людей с соответствующими навыками для
реализации своей стратегии без чрезмерных затрат на рабочую силу.
Над планированием численности персонала работают команды
руководителей отделов, старших руководителей и специалистов по кадрам и
финансам. Производимая работа включает планы или цели найма, сокращение
оттока сотрудников, анализ данных о занятости рабочего места и использовании
пространства, а также идеи и направления деятельности организации.
Многопрофильная команда обеспечивает более полную картину и
гарантирует, что цели и стратегии найма могут быть быстро пересмотрены в случае
изменения потребностей компании.
Чтобы понять, что такое динамика потребностей в персонале
рассмотрим наглядно следующую таблицу 2, в которой представлен анализ
численности персонала предприятия ООО «Кондитерский цех»:
Таблица 2 — Состав численности
работников компании ООО «Кондитерский цех» в 2018-2020г.г. [18]
|
Показатели |
2018 |
2019 |
2020 |
|
Среднесписочная численность работников, в том числе: |
|||
|
Производственный персонал |
31 |
34 |
34 |
|
Продавцы-консультанты |
6 |
7 |
7 |
|
Старший кассир |
3 |
3 |
3 |
|
Кондитеры |
6 |
6 |
6 |
|
Уборщик |
4 |
4 |
4 |
|
Электрик |
1 |
1 |
1 |
|
Системный администратор |
1 |
2 |
2 |
|
Товаровед |
2 |
2 |
2 |
|
Кладовщик |
3 |
4 |
4 |
|
Грузчик |
2 |
2 |
2 |
|
Зав. автохозяйством |
1 |
1 |
1 |
|
Водители |
2 |
2 |
2 |
|
Непромышленный персонал |
7 |
7 |
7 |
|
Ген. директор |
1 |
1 |
1 |
|
Директор торгового отдела |
1 |
1 |
1 |
|
Директор по техническим вопросам |
1 |
1 |
1 |
|
Бухгалтерия |
4 |
4 |
4 |
|
Итого по предприятию: |
38 |
41 |
41 |
По таблице 2 мы видим, что в 2019
году произошло увеличение численности персонала компании на 3 человека, общая
численность за период 2019-2020 г. составила 41 чел. Весь анализируемый период
и изменения в численности персонала это и есть динамика потребностей в
персонале. Таким образом, при недоборе персонала общая численность персонала
соответственно будет расти, а при избытке персонала – наоборот сокращается. На
динамические изменения при оценке за несколько периодов (лет) могут повлиять
следующие факторы:
1)
Высокий спрос на специалистов узкой
направленности;
2)
Конкуренция на рынке труда;
3)
Переизбыток на рынке труда по
определенному направлению подготовки специалистов (приводит к переизбытку
кадров по специальности);
4)
Экономическая ситуация в стране (в
компании);
5)
Прочие ситуации, по которым происходит
либо переизбыток, либо нехватка кадров.
Так на реальном примере из последних изменений, которые коснулись
российской и мировой экономики, — мировой кризис повлиял на большую часть компаний,
и чтобы «держаться на плаву» руководители сокращали численность штатов,
происходило сокращение зарплат. Также к таким ситуациям можно отнести новый
вирус — Covid-19.
1.3 Наем, отбор и
профессиональная подготовка персонала организации
Чтобы провести «правильный» наем кадров необходимо, прежде всего,
помнить о том, что порядок найма регулируется в ТК РФ. Это основной нормативный
документ, который описывает все базовые основы найма работников. Важным
моментов является заключение трудового договора, в котором интересы компании и
сотрудников должны быть защищены. В договоре должен быть прописан порядок
оплаты труда, количество часов в смене и ряд прочих моментов. С каждым
участником найма должно быть проведено собеседование, в ходе которого работодатель
(менеджер по персоналу) должен принять решение о том насколько данный сотрудник
подходит на данную вакансию – иными словами провести отбор.
В ходе отбора на вакансию приходит несколько претендентов и работодатель
(менеджер по персоналу) выбирает только тех претендентов, которые подходят
больше всех остальных. Таким образом, рассмотрим следующий пример:
В компанию ПАО «Газпром» требуется бухгалтер (по зарплате).
Требуемые обязанности бухгалтера следующие:
1)
Опыт работы в подобной должности.
2)
Знание ТК РФ и отслеживание всех
нововведений и изменений, в том числе в законодательстве регионов,
своевременное оповещение руководства компании об этих изменениях и
соответствующая реорганизация процессов.
3)
Знание нюансов кадрового делопроизводства
иностранных граждан.
4)
Знание стандартов и унифицированных форм
кадровой документации.
5)
Способность и понимание как самостоятельно
найти недостающую информацию, заполнить пробелы в знаниях.
6)
Умение организовывать рабочий процесс,
укладываться в сроки.
7)
Перфекционизм, аккуратность и
требовательность к себе.
Внимательность к деталям и ошибкам в
документах.
9)
Опыт прохождения проверок.
10)
Уверенный пользователь ПК: MS OFFICE, 1С:
8.3.
11)
Грамотный пользователь программ кадрового
учета, правовых справочных систем.
Исходя из данных обязанностей на собеседовании работодатель
(менеджер по персоналу) проводит опросы претендентов и выбирает наиболее
подходящего сотрудника.
Профессиональная подготовка персонала организации включает в себя
три наиболее базовых звена – адаптация, мотивация и обучение.
Первая точка адаптации в компании — собеседование. Во время
собеседования потенциальный сотрудник получает первое впечатление о компании,
ее корпоративной культуре, а также формирует первые ожидания. Важно, чтобы
интервьюер был предельно прозрачным в отношении рабочих задач и рабочей
атмосферы. В противном случае после приема на работу человек испытает
эмоциональную нагрузку, вызванную несоответствием ожиданий и реальности.
К этапу собеседования менеджер по подбору кадров подходит после
того, как кандидат выполнил тестовые задания и подтвердил свои навыки. Это
означает, что на собеседовании менеджер по подбору кадров только проверяет,
соответствует ли этот человек командному духу и корпоративной культуре.
С момента приема на работу начинается этап приобщения к
должностным обязанностям. У всех новых стажеров и сотрудников есть
руководитель группы и наставник, который направляет их через их рабочую
интеграцию. Этот человек обеспечивает необходимое обучение и помогает
познакомиться с другими членами команды. По окончании стажировки наступает
этап разработки индивидуальных стратегий, решения проблем адаптации. Это
связано как с профессиональной, так и с социальной интеграцией, которая
завершает инкорпорацию и адаптацию сотрудников.
Для этого должны присутствовать три следующих момента:
1)
Новый сотрудник должен быть знаком не
только с прямыми обязанностями, но и со смежными обязанностями, объемом
компетенции и другими способами доказать себя;
2)
Новый сотрудник должен показать свои
первые результаты;
3)
Новый сотрудник должен понимать ценности
компании и вести себя соответствующим образом.
Чтобы предоставить новым стажерам и сотрудникам необходимую
информацию о работе и корпоративной культуре, мы не только делегируем ее
наставникам. Мы также организуем специальные тимбилдинги, в которых
принимают участие члены команды, которые работают менее полугода, но остальная
часть команды также приветствуется. В повестку дня такого тимбилдинга
входит, прежде всего, лучше узнать друг друга. Это очень важно, поскольку
компания растет, и мы хотим, чтобы люди знали каждого по имени, хобби и т. Д.
Другая часть — это сам тимбилдинг. Здесь мы выполняем несколько
упражнений, чтобы получить ограниченную свободу и почувствовать командный
дух. И заключительная часть повестки — презентация корпоративной культуры,
где мы открыто говорим о непонятных моментах и стараемся быть на одной волне
с командой.
Когда человек принят на работу и приходит на свой первый рабочий
день, мы приветствуем его / ее небольшим буклетом с нашими традициями, другими
правилами корпоративной культуры и возможностями, такими как уроки английского
языка, система бонусов, образовательные мероприятия и так далее. Это
помогает новому сотруднику адаптироваться к новой среде, зная, кому задавать
вопросы и как вести себя в той или иной ситуации.
Кратко рассмотрим мотивацию, исходя из мнения А. Маслоу и теории
мотивации Дэвида МакКлелланда:
Сущность
теории мотивации сводится к изучению потребностей человека. Ее сторонники, в
том числе и А. Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а
не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые
можно разделить на пять групп:
— физиологические потребности,
необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т. д. [18];
— потребности в безопасности и
уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны
окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут
удовлетворяться и в будущем,
— социальные потребности –
необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и
поддержка;
— потребности в уважении, в признании
окружающих и стремлении к личным достижениям;
— потребность самовыражения, т.е.
потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных
возможностей.
Заметный вклад в разработку проблемы
мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда.
Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и
других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, Мак Клелланд
попытался выявить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые
актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности.
Он утверждает, что любая организация
предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня:
во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая
потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей. Все
сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и
принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены по-разному или
существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются, зависит, помимо
прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека [16].
Вывод: в первой главе работы были
рассмотрены кратко теоретические сведения о системе управления персоналом.
Многие исследователи в данной тематике выделяют ряд взаимозависимых элементов
данной системы, которые тесно взаимосвязаны друг с другом: это наем, отбор,
обучение, адаптация и мотивация персонала. В целом они представляют собой некую
систему, своеобразную для разных компаний, но и схожую одновременно.
2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПАО ГАЗПРОМ
2.1 Характеристика ПАО ГАЗПРОМ
Рассмотрим общую информацию о
компании ПАО «Газпром»:
Основные направления деятельности —
геологоразведка, добыча,
транспортировка,
хранение, переработка
и реализация газа, газового конденсата
и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива,
а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии [18].
«Газпром» видит свою миссию
в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей
природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктами
их переработки.
Стратегической целью «Газпрома»
является укрепление статуса лидера среди глобальных энергетических компаний
посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения энергетической
безопасности и устойчивого развития, роста эффективности деятельности,
использования научно-технического потенциала [18].
Таблица
3 — Основные финансовые показатели ПАО «Газпром» [18]
|
Показатели |
2018 |
2019 |
2020 |
|
Выручка |
8 224 177 |
7 659 623 |
6 321 559 |
|
Операционные |
6 181 191 |
6 387 071 |
5 665 762 |
|
Прибыль |
1 930 030 |
1 119 857 |
614 851 |
|
Прибыль |
1 528 996 |
1 269 517 |
162 407 |
Продолжение
таблицы 1
|
Прибыль ПАО |
1 456 270 |
1 202 887 |
135 341 |
Рассмотрение показателей данной
таблицы позволяет оценить, насколько ПАО
«Газпром» на протяжении всего периода исследования имеет достаточно стабильные
показатели, что свидетельствует о финансовой стабильности и грамотном
управлении. Анализируя данные таблицы 3,
можно отметить, что в 2020 г. ПАО «Газпром»
значительно усилило работу по оптимизации операционных и инвестиционных затрат,
контролю над расходами. В том числе благодаря этим мероприятиям Компания
обеспечила финансовую устойчивость, выполнила все обязательства перед акционерами
и продолжила уверенное развитие.
«Газпром» располагает самыми богатыми
в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа
составляет 16%, в российских — 71%.
«Газпром» является мировым лидером
по добыче природного газа. На него приходится 12% мировой и 68%
российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует
масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал,
арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд
проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом [18].
«Газпром» — надежный поставщик
газа российским и зарубежным потребителям. Компании принадлежит крупнейшая
в мире газотранспортная система, протяженность которой составляет 175,2
тыс. км на территории России. На внутреннем рынке «Газпром»
реализует свыше половины продаваемого газа. Кроме того, компания поставляет газ
в более чем 30 стран ближнего и дальнего зарубежья.
«Газпром» является одним
из крупнейших в России производителей и экспортеров сжиженного природного газа (СПГ).
Компания успешно развивает торговлю СПГ в рамках действующего проекта «Сахалин-2»,
а также реализует новые проекты, которые позволят «Газпрому» значительно
усилить свои позиции на быстрорастущем мировом рынке СПГ.
Компания входит в четверку
крупнейших производителей нефти в Российской Федерации. «Газпром» также
владеет крупными генерирующими активами на территории России.
Их суммарная установленная мощность составляет порядка 16% от общей
установленной мощности российской энергосистемы. Кроме того, компания занимает
первое место в России по производству тепловой энергии [18].
«Газпром» является примером
эффективного использования экологических технологий по всей
производственной цепочке. Компания имеет наименьший углеродный след продукции
среди крупнейших нефтегазовых компаний.
Стратегической целью
ПАО «Газпром» является укрепление статуса лидера среди глобальных
энергетических компаний посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения
энергетической безопасности и устойчивого развития, роста эффективности
деятельности, использования научно-технического потенциала.
Особенность «Газпрома» и одно
из его преимуществ заключаются в том, что он одновременно
является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая
мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой.
Благодаря географическому положению России, у компании есть возможность
стать своеобразным энергетическим «мостом» между рынками Европы и Азии,
поставляя собственный газ и оказывая услуги по транзиту газа другим
производителям. Это предопределяет содержание стратегий компании в ее ключевых
областях деятельности.
2.2
Анализ управления персоналом ПАО «Газпром»
«Газпром» предоставляет широкие
возможности для раскрытия собственного потенциала и карьерного роста
своих работников. Коллектив компании — это команда профессионалов, которая
реализует стратегическую цель «Газпрома» — становление как одного
из лидеров среди глобальных мировых компаний.
Готовность и способность персонала
плодотворно работать, развиваться, учиться новому — залог долгосрочного успеха
«Газпрома». Поэтому компания уделяет серьезное внимание повышению
профессионального уровня коллектива. Кроме того, «Газпром» сотрудничает с
ведущими российскими вузами для подготовки молодых специалистов, в частности —
с Российским государственным университетом
нефти и газа имени И. М. Губкина.
Рассмотрим корпоративную политику
организации:
В «Газпроме» хорошо понимают, что
коллектив компании — ее основная ценность. Поэтому в своей деятельности
«Газпром» соблюдает высокие международные стандарты в вопросах социальной и кадровой
политики. Серьезное содействие в формировании социально-трудовых отношений
между компанией и работниками оказывает Межрегиональная профсоюзная организация ПАО «Газпром»
(МПО «ПАО «Газпром») [18].
Руководствуясь Конвенциями
Международной организации труда, Группа «Газпром» соблюдает международные
стандарты по вопросам свободы ассоциаций, заработной платы,
продолжительности рабочего дня и условий труда, вознаграждение трудящихся
за труд, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска,
охраны труда и др.
ПАО «Газпром» формирует систему
корпоративного управления, отвечающую общепризнанным мировым стандартам
и обеспечивающую реализацию всех прав его акционеров,
позволяющую построить эффективные взаимоотношения с акционерами,
инвесторами и иными заинтересованными лицами. Структура корпоративного
управления ПАО «Газпром» представлена в приложении Б.
Основные принципы корпоративного
управления «Газпрома» закреплены в новой редакции Кодекса корпоративного
управления ПАО «Газпром», утвержденного Общим собранием акционеров
ПАО «Газпром» 30 июня 2017 г. Корпоративное управление направлено,
в первую очередь, на неукоснительное соблюдение прав всех акционеров.
На основе справедливого отношения к акционерам, защиты их прав
и интересов вне зависимости от количества принадлежащих им акций
построены ключевые внутренние документы «Газпрома» [18].
По состоянию на 31 декабря
2019 года списочная численность работников обществ Группы «Газпром» составила
473,8 тыс. человек.
При этом списочная численность
работников основных обществ Группы «Газпром» по добыче, транспортировке,
подземному хранению и переработке газа составила 234,9 тыс. человек.
Таблица 4 — Структура численности персонала предприятия [18]
|
Категории |
2018 |
2019год |
2020 |
|||
|
Численность |
Доля |
Численность |
Доля |
Численность |
Доля |
|
|
Руководители |
151 |
3 |
148 |
3 |
148 |
3% |
|
Специалисты |
529 |
10,5 |
493 |
10 |
505 |
10,2 |
|
Рабочие |
4358 |
86,5 |
4297 |
87 |
4295 |
86,8 |
|
Итого: |
5038 |
100 |
4938 |
100 |
4948 |
100 |
Система мотивации работников Группы,
сочетающая в себе материальное и нематериальное стимулирование,
направлена на привлечение и удержание квалифицированного персонала,
повышение заинтересованности работников в результатах труда.
Системы оплаты труда, действующие
в обществах Группы «Газпром», предусматривают установление должностных
окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых
качеств, текущее премирование за результаты производственной деятельности
работников, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема
выполняемых работ, единовременное премирование (в том числе за ввод
в действие производственных мощностей и объектов строительства,
внедрение новой техники, экономию энергоресурсов, открытие новых залежей
углеводородов), а также выплату вознаграждения по итогам работы.
Единые корпоративные нормы
по оплате труда, закреплены в Типовом положении об оплате труда
работников организаций ПАО «Газпром», утвержденном приказом ОАО «Газпром»
от 20.12.2012 года № 377.
Для стимулирования руководящих
работников ПАО «Газпром» и его основных дочерних обществ
по добыче, транспортировке, подземному хранению, переработке
и реализации газа решением Совета директоров от 19 декабря
2006 г. № 927 предусмотрены:
–
система годового бонуса, учитывающая
выполнение общекорпоративных и индивидуальных ключевых показателей
деятельности Компании в отчетном году. Перечень общекорпоративных
показателей включает: удельные затраты в добыче газа, удельные затраты
в транспортировке природного газа, объем продаж газа в натуральном
выражении, снижение затрат на приобретение товаров (работ, услуг),
а также ввод в эксплуатацию приоритетных производственных объектов;
–
программа участия руководящих работников
в уставном капитале ПАО «Газпром», направленная на долгосрочное
стимулирование ключевых работников Компании в повышении рыночной стоимости
акций Общества.
В целях стимулирования
работников Группы «Газпром» реализована система поощрения
их государственными наградами Российской Федерации, наградами Минэнерго
России и ПАО «Газпром».
Отношения между работником
и работодателем регулируются в «Газпроме» несколькими
основополагающими документами:
–
Отраслевое соглашение по организациям
нефтяной и газовой отраслей промышленности и строительства объектов
нефтегазового комплекса РФ;
–
Отраслевое тарифное соглашение
в электроэнергетике РФ;
–
Генеральный коллективный договор
ПАО «Газпром» и его дочерних обществ на 2019–2021 гг.;
–
коллективные договоры дочерних обществ
и организаций ПАО «Газпром».
Социальная политика является неотъемлемой
частью политики управления человеческими ресурсами и направлена
на обеспечение Компании конкурентных преимуществ на рынке труда,
создание эффективной системы социальной защиты работников.
Базовым принципом реализации
социального обеспечения является принцип социального
партнерства — конструктивного и взаимного диалога работников
и работодателей по регулированию социально-трудовых отношений.
Основные направления и принципы
социальной политики закреплены в основном социальном
документе — Генеральном коллективном договоре ПАО «Газпром»
и его дочерних обществ.
Проводимая социальная политика
направлена на обеспечение: социальной защищенности работников, мотивацию
работников к длительной и эффективной работе в компании
и реализуется путем предоставления льгот, гарантий и компенсаций,
медицинского и санаторно-курортного обслуживания, различных видов личного
страхования, создания комфортных и безопасных условий труда,
дополнительного пенсионного обеспечения.
В целях решения жилищных
вопросов работников успешно реализуется программа жилищного обеспечения,
основанная на использовании нового рыночного
механизма — банковского ипотечного кредитования.
Правовое регулирование
социально-трудовых отношений в Группе «Газпром» реализуется
в соответствии с трудовым законодательством, Генеральным соглашением
между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими объединениями
работодателей и Правительством Российской Федерации, Отраслевым
соглашением по организациям нефтяной, газовой отраслей промышленности
и строительства объектов нефтегазового комплекса, коллективными договорами
и локальными нормативными актами организаций Группы «Газпром».
Социальная политика в Группе
«Газпром» направлена на обеспечение взвешенных партнерских взаимоотношений
между работниками и работодателем.
Интересы более 473 тыс. работников
Группы «Газпром» представляет Межрегиональная профсоюзная организация «Газпром
профсоюз» [18].
2.3 Проблемы, выявленные в ходе анализа и
пути их решения
Для того чтобы оценить наиболее
проблемные участки в работе с персоналом компании «Газпром», рассмотрим
кадровую безопасность в таблице 5.
Таблица 5 — Оценка кадровой
безопасности [18]
|
Угрозы кадровой безопасности |
Процентное соотношение |
Описание угроз |
|
1 |
2 |
3 |
|
Слабая организация системы управления |
20% |
Система управления персоналом играет |
|
Ошибки в планировании ресурсов |
10% |
При планировании и фактическом расчете |
|
Снижение количества рационализаторских |
5% |
Снижение предложений не играет особой |
|
Уход квалифицированных сотрудников; |
30% |
Это является одной из основных проблем в |
|
Сотрудники ориентированы на решение |
20% |
Ориентация сотрудников на выполнение |
|
Сотрудники ориентированы на соблюдение |
10% |
|
|
Отсутствие или «слабая» корпоративная |
15% |
Так как компания является крупной, то |
|
Некачественные проверки кандидатов при |
30% |
Некачественная проверка кандидатов |
Оценивая данные таблицы можно сделать
вывод, что кадровая безопасность очень важна для компании, так как действия
(умышленные или неосторожные) сотрудников предприятия, также влекут нанесение
ущерба как материального, так и ущерба репутации компании. По данной таблице
наиболее слабыми являются следующие проблемные места в системе управления
персоналом:
—
некачественные проверки кандидатов при
приеме на работу;
—
уход квалифицированных сотрудников;
—
слабая организация системы управления
персоналом.
В связи с полученным анализом проблем
рассмотрим следующие мероприятия по совершенствованию и организации системы
управления персоналом в таблице 6.
Таблица 6 — Мероприятия по совершенствованию
и организации системы управления персоналом [18]
|
1. |
|
2. |
|
3. |
Для оценки эффективности и
экономического обоснования проведения мероприятий рассмотрим несколько вариантов
совершенствования системы кадровой безопасности, доступных к реализации и
определим их эффективность:
Позитивный опыт работы в крупных
аналогичных компаниях показывает, что в результате реализации мероприятий из
таблицы 2.2, прирост выручки составит от 15%.
В 2020 г. выручка компании ПАО
«Газпром» составила 103065395 тыс. руб.
Прирост выручки составит 15% и будет
равен:
103 065 395 * 15% = 15 459 809 тыс. руб.
Затраты по мероприятиям, связанным с
улучшением кадровой безопасности, рассмотрим в таблице 7.
Таблица 7 — Улучшение кадровой
безопасности[18]
|
Наименования |
Сумма, тыс. руб. |
|
Мероприятия по совершенствованию и |
1450 000 |
|
Привлечение квалифицированных |
1 750 000 |
|
Переобучение сотрудников |
1 550 000 |
|
Изменения в корпоративной политике, направленные |
1085 540 |
|
Итого: |
5 875 540 |
Таким образом, затраты, связанные с
разработкой и внедрением данного мероприятия, составят 5 875 540 тыс.
руб.
1) Рассчитаем экономический эффект от
внедрения мероприятия по формуле – 3.1:
Эффект
= прирост выручки от мероприятия — затраты
Эффект =15 459 809 – 5 875540= 9 584 269 тыс. руб.
2) Эффективность мероприятия
рассчитывается по следующей формуле – 3.2:
Эффективность
= эффект / затраты*100%
Эффективность = 9 584 269 /5
875540*100% =163%
3) Окупаемость мероприятия:
Окупаемость = затраты / эффект
Окупаемость = 5 875 540 / 9
584 269 = 6 мес.
Таким образом, внедрение данного
мероприятия приведет к приросту выручки на уровне 15 459 809 тыс. руб. Затраты при
этом составят 5 875 540 тыс. руб. Экономический эффект внедрения
мероприятия составляет 9584269 тыс.
руб., а эффективность – 163 %. При этом затраты на внедрение мероприятия
окупятся через 6 мес.
Вывод по главе 2: Во второй главе
работы был проведен практический анализ системы управления персоналом компании ПАО
«Газпром». Данный анализ выявил ряд проблем, которые наиболее часто встречались
в области управления персоналом – это некачественные проверки кандидатов при
приеме на работу; уход квалифицированных сотрудников; слабая организация
системы управления персоналом.
В связи с этим автор в работе
выделяет мероприятия, направленные на повышение эффективности системы
управления персоналом. В результате реализации предложенных мероприятий
эффективность составила 163%, эффект внедрения мероприятий составляет 9584269
тыс. руб., при этом срок окупаемости составляет 6 мес.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Целью работы было провести
практический и теоретический анализ системы управления кадрами (персоналом) на
примере компании ПАО «Газпром».
Для этого в работе был выполнен ряд
следующих задач:
1) Была выявлена сущность системы
управления кадрами (персоналом);
2) Проведен практический анализ
системы управления кадрами на примере компании ПАО «Газпром»;
3) Выявлены проблемы системы
управления персоналом и предложить пути совершенствования для системы
управления кадрами предприятия ПАО «Газпром».
В первой главе работы система
управления персоналом представлена как взаимосвязь нескольких элементов: наем,
отбор, обучение, адаптация и мотивация персонала. Она включает в себя следующие
инструменты:
–
развитие личностных и коммуникативных
качеств сотрудников;
–
сохранение их здоровья;
–
стимулирование творческой работы и
генерации идей;
–
выстраивание в организации гармоничной
корпоративной культуры и усиление командного духа.
Во второй главе проведен практический
анализ системы управления персоналом на примере компании ПАО «Газпром» — это глобальная
энергетическая компания. Автор, анализируя систему управления персоналом,
выделил ряд проблем, и рассчитал эффективность предложенных мероприятий,
направленных на совершенствование данной системы для компании ПАО «Газпром». В
ходе внедрения мероприятий экономический эффект от внедрения составил 9 584 269
тыс. руб., а эффективность – 163 %. Затраты на внедрение предложенных
мероприятий окупятся через 6 мес.
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1)
Агеева Н.Г. Справочник
по конкуренции и конкурентоспособности: учебное пособие / Н.Г. Агеева; М-во
образования Рос. Федерации. Курган. гос. ун-т. Курган: Изд-во Курган. гос.
ун-та, 2016. – 120 с.
2)
Балашевич М.И.
Экономика и организация малого бизнеса: учебное пособие – Минск: БГЭУ, 2016. –
335 с.
3)
Балдин К.В. Управление
рисками в предпринимательстве: учебник – М.: Дашков и Ко, 2016. – 482 с.
4)
Баринов В.А.
Стратегический менеджмент: учебник – М.: ИНФРА-М, 2016. – 237 с.
5)
Баскакова О.В.
Экономика предприятия (организации): учебник – М.: Издательско-торговая
корпорация «Дашков и К», 2017. – 372 с.
6)
Борисов Е.Ф.
Экономическая теория: учебник – 2-е изд., перераб. и доп. -М.: Проспект, 2017.
– 544 с.
7)
Бубенок Е.А. Влияние
стратегии инновационного развития на имидж компании малого бизнеса. /
Финансовые механизмы регулирования и стимулирования развития экономики. Сборник
научных трудов АНХ при Правительстве Российской Федерации. – М.: Изд. «Центр
ГАРМОНИЯ», 2017. – 404 с.
Бубенок Е.А.
Инвестиционная привлекательность как критерий конкурентоспособности
инновационной компании. / Журнал «Российское предпринимательство». – №8, 2017
(журнал рекомендован ВАК). – 330 с.
9)
Веснин В.Р.
Менеджмент: учебное пособие – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва: Проспект,
2016. –186 с.
10)
Гарина Е.П. Антикризисное
управление: учебное пособие –Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. –352 с.
11)
Диканов М.Ю.
Формирование и использование инструментария оценки конкурентной позиции
организации сферы торговли: Монография – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2017. -163 с.
12)
Егоршин А.П.
Управление персоналом: Конспект лекций. – Н.Новгород: переиздание. НИМБ, 2020.
– 136 с.
13)
Карлик А.Е. Экономика
предприятия: учебник для вузов – 3-е издание – СПб. Питер, 2017. –304 с.
14)
Коган А.Ф.
Предпринимательство в книжном деле: учебное пособие – М.: МГУП, 2016. –284 с.
15)
Митрофанова Е.А.
Управление персоналом / Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская. — М.: Проспект,
2019. — 301c.
16)
Мотивация трудовой
деятельности / Т.В. Зайцева и др. — Москва: РГГУ, 2019. — 284c.
17)
Огнева А. Ю.
Управление персоналом организации / А.Ю. Огнева. — М.: Проспект, 2019. — 361c.
18)
Сайт ПАО «Газпром»
[Электронный ресурс] [Режим доступа]:
https://www.gazprom.ru/investors/corporate-governance/ (дата обращения:
15.10.2021)
19)
МакКлелланд Д. Теория
мотивации [Электронный ресурс] [Режим доступа]: https://yandex.ru/turbo/lifemotivation.online/s/motivation/teoriya-
motivatsii-makklellanda (Дата обращения 25.10.21)
20)
Маслоу А. Г. Мотивация
и личность [Электронный ресурс] [Режим доступа]: http://www.bimbad.ru/docs/maslow_motivation_and_personality.pdf
(Дата обращения 25.10.21)
21)
Моргунов, Е.Б.
Управление персоналом [Электронный ресурс] [Режим доступа]: https://www.gazprom.ru/press/news/2019/april/article478344/
(Дата обращения 25.10.21)
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Система
работы с персоналом по Егоршину А.П
ПРИЛОЖЕНИЕ
Б
Структура
корпоративного управления ПАО «Газпром»
Принципы и методы управления персоналом на предприятии
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом
.1 Методологические основы формирования системы управления персоналом
.2 Принципы управления персоналом
.3 Характеристика методов управления персоналом
Глава 2. Анализ и оценка системы управления персоналом филиала в ОАО «СибирьТелеком»
.1 Анализ состояния и использования персонала в филиале
.2 Принципы и методы управления персоналом в ОАО «СибирьТелеком»
.3 Комплекс мер по совершенствованию методов управления персоналом в ОАО «СибирьТелеком»
Заключение
Список литературы
Введение
Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть необходимо стратегическое управление персоналом организации, которое тесно взаимосвязано со стратегическим управлением всей организацией.
Повышение интереса к управлению говорит о значительных социальных и экономических переменах, произошедших в обществе.
Функции управления — это конкретный вид управленческой деятельности (осуществляется специальными приемами и способами), а также соответствующая организация работ.
Актуальность: Человек должен рассматриваться как важнейший фактор производства и источник доходов предприятия (а не статья его расходов). Кадровая политика должна стоять на уровне главнейших задач предприятия, быть инструментом его стратегии, обеспечения производства, квалифицированной рабочей силы. Однако, по-прежнему, сохраняются негативные тенденции в динамике количественных и качественных показателей надежности рабочей силы. В связи с этим возникает необходимость разработки теоретических исследований и практических рекомендаций для совершенствования задач управления надежность рабочей силы, совокупной способностей человека к труду, анализа и адекватной оценки уровня надежности рабочей силы.
С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам. При переходе к рынку происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации — построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.
Следовательно, формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.
Развитие управления персоналом в последнее десятилетие происходило достаточно интенсивно. Разработаны основные положения, касающиеся его предмета, целей, задач и функций, разработаны механизмы управления отдельными процессами управления персонала. Значительный вклад в эти достижения внесли Т.Ю. Базаров, В.Б. Бычин, Н.А. Волгин, Б.М. Генкин, В.А. Дятлов, Я.И. Евенко, В.П. Журавлев, Г.Г. Зайцев, С.А. Картишев, А.Я. Кибанов, Э.М. Коробков, А.А. Лобанов, Е.В. Маслов, Ю.Г. Одегов, Н.Н. Пилипенко, В.А. Поляков, С.Д. Резник, А.А. Силин, С.Н. Сотникова, Э.Е. Старобинский, В.В. Травин, В.А. Шаховой, СВ. Шекшня и др., работы которых стали теоретической основой курсовой работы.
Несмотря на большое количество исследований в области экономики по вопросам надежности и совершенствования рабочей силы и способов управления ею, в настоящее время практически отсутствуют работы, содержащие теоретическое и методическое обоснования критерия надежности рабочей силы, способов управления ею с использованием таких форм, как мотивация и стимулирование, пересмотром системы тарификации при оплате труда трудового персонала.
Цель данной работы: анализ принципов и методов управления персоналом в филиале «СибирьТелеком».
Для достижения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:
Рассмотреть теоретические аспекты управления персоналом организации:
Охарактеризовать понятие система управления персоналом;
Определить принципы управления персоналом;
Выявить основные методы управления персоналом организации;
Проанализировать основные принципы и методы управления персоналом в филиале ОАО «СибирьТелеком».
Объект: управление персоналом предприятия
Предмет: принципы и методы управления персоналом в филиале ОАО «СибирьТелеком»
Решение поставленных задач в полном объеме поможет нам достичь поставленной цели.
Методы исследования курсовой работы:
Методологической основой диссертационного исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных учёных, а также специалистов в области управления по вопросам теории и практики управления организацией.
Структура курсовой работы обусловлена целями и задачами, поставленными и решенными в процессе работы.
Во введении обосновывается актуальность темы курсовой работы, сформулированы его цель и задачи, указан объект исследования.
В первой главе «Теоретические аспекты управления персоналом» рассмотрены методологические основы формирования системы управления персоналом в организациях, основные принципы управления персоналом, также дана характеристика методов управления персоналом организации.
Вторая глава «Анализ и оценка системы управления персоналом филиала в ОАО «СибирьТелеком» курсовой работы исследует основные подходы методы и принципы управления персоналом в филиале ОАО «СибирьТелеком». Приводится анализ системы управления персоналом не предприятия, основные методы управления данной организацией. Предлагается комплекс мер по совершенствованию методов управления.
Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом
.1 Методологические основы формирования системы управления персоналом
Важным условием успешного функционирования любой организации в настоящее время являются передовые технологии, информационные системы и тотальное качество товаров и услуг. В этих условиях наиболее значимым конкурентным преимуществом организации становиться ее человеческий фактор. Отсюда научные основы управления персоналом и их востребованность практикой превращаются в важнейшее направление в области менеджмента.
Управление персоналом(от английского слова Human Resource Management или HRM) — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения управления персоналом достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и погашения отрицательных мотивов, а также анализа таких воздействий. [22, С.268]
Управление персоналом является неотъемлемой частью систем управления (менеджмента). В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент, менеджмент персонала.
Управление персоналом — понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.
Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
В отечественной литературе научные поиски по управлению персоналом осуществляются в рамках исторического и функционального походов. Это позволяет выявить предпосылки зарождения и эволюции развития науки управления начиная с теории Ф. Тейлора до командных конструкций менеджмента с различными модификациями по содержанию и национальному применению. Одновременно этот метод позволяет расширить границы представления о функциях управления персоналом и его возможностях в современных условиях.
Характерным этапом развития любой науки является поиск теоретических и методологических приемов, методов, способных отразить ее целостность, систематизировать и обобщить имеющиеся научные и практические результаты, закономерности развития.
Применительно к управлению персоналом среди методологических подходов выделяют исторический, структурный, функциональный, системный и ряд других. Преобладание одного из них предопределяет содержание и принципы концепций. [11, С.68-78]
По мере развития экономических и социальных отношений в обществе, проблемы управления персоналом все более усложняются. В условиях глобализации экономических и общественных процессов, многообразия концепций и мирового опыта в этой области, наблюдается трансформация принципов управления, поиск новых конструкций и систем. Отсюда следует, что специфика управления персоналом предопределяет возможность использования системного похода.
В последующем, на развитие управления персоналом существенное влияние оказали теория роста производительности труда Ф. Тейлора и теория бюрократического управления М. Вебера. В их основе лежит принцип расчленения производительного процесса на функции и закрепление последних за конкретными работниками и рабочими местами. Это порождает иерархический принцип управления и наличие вертикальных связей в сфере социально-трудовых отношений организации.
Концепции управления персоналом несколько изменились с появлением теории гуманизации труда, когда в сфере управления персоналом преобладающими стали социальные аспекты, где человек рассматривается не только как экономический ресурс, но и ресурс, обладающий социальными качествами. [11, С.68-78]
В последнее время интенсивно развивается теория интеллектуального капитала. Новые подходы в кадровом менеджменте получили название командного менеджмента. При этом для решения комплексных задач, уникальных проблем собираются люди (команды), имеющие соответствующие знания, способы мышления и организации. В основу данной теории положены приоритетность нематериальных активов организации (цели и целостность организации, идеология, специфические принципы поведения, способ реализации и др.). Главная ценность для организации фиксируется на ее человеческой стороне. Данный вид менеджмента характеризуется такими слагаемыми, как: [9, С.113]
коллективные знания сотрудников предприятия, их творческие способности, умение решать проблемы, лидерские качества, предпринимательские и управленческие навыки;
корпоративная культура организации, мотивация, преобладающий тип отношения персонала к труду и организации; оптимальные типы поведения в различных ситуациях (стрессовые, командные взаимодействия);
система управления персоналом и ее технологии как часть инфраструктурных активов.
В организациях, функционирующих по принципу теории интеллектуального капитала, человек рассматривается как изменяющаяся самодостаточная система, поэтому основными признаются принципы самоорганизации, гибкости, и мягкости систем управления персоналом. В целом они соответствуют положениям социального менеджмента, где социально-личностные свойства и характеристики персонала рассматриваются как базовые.
В контексте сказанного следует, что с учетом конкретных культурно-исторических, социальных условий развитие теории управления персоналом происходит в сторону смещения акцентов с жесткого регламентированного управления к самоуправлению и самоорганизации, с вертикально-иерархической организации систем к горизонтальным и далее к саморегулирующимся.
Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:
- необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);
- количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;
- определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.
Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать. [4, С.10]
Системный взгляд — один из наиболее распространенных взглядов на организацию. Системное мышление не только способствовало развитию новых представлений об организации, но и обеспечило разработку полезных математических средств и приемов, значительно облегчающих принятие управленческих решений, использование более совершенных систем планирования и контроля. Применение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления организацией. Один из важнейших принципов управления можно сформулировать так -каждое действие должно иметь ясную и определенную цель. Этот принцип распространяется на все виды управления и до тактики поведения личности на бытовом и межличностном уровнях.
Системный подход к управлению персоналом продуктивен как при построении или реорганизации системы управления кадровым ресурсом организации, так и при обучении специалистов в этой области. Представление об управлении персоналом как системе, позволяет формировать у слушателей управленческое мышление и представление о роли и месте HR-менеджмента в управлении предприятием. Он также помогает увидеть роль психологических факторов в процессах управления персоналом и определить зону применения психологических методов наряду с другими методами и факторами, включенными в данные процессы.
.2 Принципы управления персоналом
Принципы (от латprincipium -«начало основа») — это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.
Принципы управления персоналом по сути своей представляют собой основные нормы и правила, которые должен использовать в своей управленческой деятельности руководитель. Они отражают тенденции, экономические законы, положения менеджмента. [22, С.201]
Принципы управления персоналом — это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.
Принципов управления персоналом множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся и отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетание единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля и исполнения решений и др.
В специальной литературе по вопросам управления персоналом различают две группы принципов: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. [14, С.171]
Принципов управления персоналом существует довольно много. Исследователи выделяют следующие группы:
) базисные;
) частные;
) специфические.
На основе анализа литературы, а также изучения специфики управленческой деятельности руководителей различных сфер деятельности можно составить обобщенную модель принципов управления персоналом, состоящая из трех блоков:
) процессуально-административные принципы управления регламентируют особенности управленческой деятельности как процесса;
) психолого-педагогические принципы управления очерчивают необходимость и возможности использования в управленческой практике психологических особенностей сотрудников и трудовых коллективов;
) организационные принципы управления регламентируют общие организационные особенности управленческой деятельности. [8, С.124-129]. Процессуально-административные принципы управления:
. Принцип целенаправленности. Суть принципа целенаправленности заключается в том, что каждое управленческое действие должно быть целенаправленным, то есть иметь определенную цель. Этот принцип распространяется на все виды управления — от управления деятельностью отдельного человека или группой людей до государственного управления.
. Принцип единоначалия. В настоящее время принцип единоначалия принимается в большинстве современных организаций. Он устанавливает, что полномочия руководства компанией, организацией, подразделением и т. д. концентрируются в руках конкретного лица — руководителя, который несет ответственность за свои управленческие решения и действия. При этом каждый работник непосредственно подчинен только одному руководителю.
Этим принцип единоначалия согласуется с принципом «единство распорядительства», выделенным А. Файолем, который заключался в том, что работник должен получать распоряжения и указания только от своего непосредственного руководителя.
Следует отметить, что принцип единоначалия не исключает коллегиальности в обсуждении проектов решений, а устанавливает, что в последующем именно руководитель, принимающий (утверждающий) эти решения, несет персональную за них ответственность.
. Принцип замещения руководителя. Принцип замещения руководителя регламентирует, что в ситуации отсутствия руководителя его функции исполняет заранее утвержденное должностными инструкциями лицо (заместитель, нижестоящий руководитель или конкретный сотрудник). При этом в должностных инструкциях четко прописываются условия замещения, делегированные функции и сфера ответственности.
4. Принцип одноразового ввода управленческой команды. На современном управленческом языке суть принципа заключается в том, что управляемость любой системы, в том числе социальной, зависит от точности и своевременности выполнения управленческих команд. Если команда отдана, то система должна на нее откликаться оперативно без дополнительного повторения этой команды — вот смысл данного принципа.
5. Принцип управленческого реагирования. Любая управляемая система должна оперативно реагировать на изменение внешних и внутренних условий функционирования.
. Принцип оптимизации управления. Этот принцип является развитием предыдущего. Как отмечает В.И. Кнорринг, любая управляемая система должна эволюционно развиваться и совершенствоваться. Причиной и источником развития выступают внутренние противоречия системы, а ее эволюция зависит от своевременного определения этих противоречий, уменьшения или устранения их негативного влияния. [8, С.124-129]. Психолого-педагогические принципы управления:
. Принцип социальной направленности управления. И для эффективного функционирования и управляемости любой организации в ее жизнедеятельности должны отражаться идеалы цивилизованного общества, гуманизма, права, духовности, моральности, общечеловеческих ценностей.
. Принцип гуманизации управления. Этот принцип является развитием предыдущего и заключается в том, что управление людьми во всех его формах, методах и способах должно быть человечным, основанным на уважении прав и личного достоинства каждого сотрудника, понимании интересов и трудностей как коллективов, так и каждого сотрудника в отдельности.
. Принцип согласованности личных и организационных целей. Этот принцип обосновывал А. Файоль. Общество и сами сотрудники заинтересованы в том, чтобы управление приносило не только прагматический профессиональный результат, но и духовную, человеческую «прибыль» в виде удовлетворения работников от работы, что, в свою очередь, благоприятно сказывается на психологическом климате и обеспечивает условия нормальной жизнедеятельности трудовых коллективов.
. Принцип делегирования полномочий и управления через коллектив. В здоровом коллективе управление становится более эффективным, если оно осуществляется не единолично руководителем, а с использованием всех возможностей самоуправления в организации.
. Принцип учета российского менталитета в управлении. Социальный характер управления выражается в его зависимости от социальных условий общества, в котором оно осуществляется, историко-культурной традиции, менталитета и психологии народа. Все успешные типы управления носят национальные черты. [8, С.124-129]. Организационные принципы управления:
. Принцип нормы управляемости. Суть рассматриваемого принципа заключается в ограничении количества объектов управления у одного субъекта управления.
. Принцип соответствия. Основы этого принципа управления были заложены Ф.У. Тейлором. Согласно Тейлору, суть этого принципа заключается в научном подборе и расстановке кадров в соответствии с уровнем развитости у работников профессионально значимых качеств, востребованных в данной профессиональной деятельности.
. Принцип повышения квалификации. Практика показывает, что если специалист длительное время занимается выполнением однотипных задач, то его профессионализм сначала растет, а затем через некоторое время неизменно начинает снижаться.
Рассматриваемый принцип предполагает обязательное повышение квалификации всех сотрудников, занятых в организационной деятельности или в производственном процессе, независимо от занимаемых ими должностей, в том числе и руководящих. [8, С.124-129]
Перечисленные принципы управления в том или ином сочетании могут быть составляющими профессионального управленческого мировоззрения руководителя, определяют его индивидуальную психологическую концепцию управления и являются регуляторами профессиональной деятельности. В свою очередь, изучение руководителями принципов управления может выступать инструментом в осмыслении управленческого процесса и формировании профессионального управленческого мировоззрения.
.3 Характеристика методов управления персоналом
Метод управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей [5, стр.78].
Слово «метод» греческого происхождения, что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.
По сути, способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации, выступают как методы менеджмента. Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.
Рассматриваемые методы менеджмента применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и отдельным работникам в частности. Поэтому их следует интерпретировать как способы управленческого воздействия на трудовые коллективы и человека. Такой подход связан с общей концепцией менеджмента как целенаправленного воздействия на управляемые объекты, в качестве которых выступают предприятия, организации, объединения и коллективы трудящихся. [13, стр.122]
Множественность методов менеджмента и разные подходы к их классификации усложняют задачу выбора тех из них, которые будут более эффективны при решении конкретных управленческих задач. Тенденция к росту числа и разнообразия методов управления требует упорядочения всей их совокупности путем классификации по определенным критериям.
Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.
Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирма, отдел, подразделение, компания и т.д.).
Содержание — это специфика приемов и способов воздействия.
Организационная форма — воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации). Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления. [14, стр. 98]
Одни авторы классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает, по сути, административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему. Другие характеризуют их по способам и приемам воздействия. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии Направленность методов управления всегда одна и та же — на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.
Следует исходить из того, что в конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления:
административные;
экономические;
социально-психологические. [13, стр.111]
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута. Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника. Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Управленческое воздействие экономических и социально-психологических методов носит косвенный характер. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект. [11, стр.69]
Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.
. Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.
Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.
Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников [11, стр.73].
Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее:
качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.);
технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.);
эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта);
трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования);
финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка);
нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет);
материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.);
организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования в организации автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях в информационно-вычислительном центре организации. [11, стр.75]
Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления.
К актам организационно-методического инструктирования относят:
должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;
методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение;
методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для решения отдельной технико-экономической задачи;
рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.
Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством — совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.
Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.
Экономические методы управления — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается поступательное движение организации. [18, стр.121]
Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей.
Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда. При рыночной системе хозяйствования в условиях сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации.
Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любой организации, которая имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. [18, стр.143]
Хозяйственный расчёт является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозяйственный расчёт основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными товаропроизводителями продукции, работ и услуг.
Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.
Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия — прибылью. [18, стр.154]
Руководитель предприятия может с помощью перечисленных компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда — сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.
социологические методы;
психологические методы;
Первые призваны воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального психологического климата, изучение общественного мнения и др.), а вторые — на отдельных работников (методы психологического отбора, изучения и оценки кадров и т.д.). [5, стр.143]
Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не изолированно, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.
Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда. Как показывает практика, формирование здорового морально-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно идет в коллективах рыночного типа [7, стр.92].
Таким образом, чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т.д.).
Главная цель применения этих методов — формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы — человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководителю целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и, в конечном счете, формировать коллектив с едиными целями и задачами.
Глава 2. Анализ и оценка системы управления персоналом филиала в ОАО «СибирьТелеком»
.1 Анализ состояния и использования персонала в филиале
Важную роль в дальнейшем повышении эффективности производства играет решение проблемы рационального и равномерного использования трудовых ресурсов. Достаточная обеспеченность и рациональное использование трудовых ресурсов основывается на совершенствовании организации труда на научной основе, что обеспечивает наиболее эффективное использование материальных и трудовых ресурсов, непрерывное повышение производительности труда. В частности, от обеспечения предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования машин, оборудования, механизмов и как результат — объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других показателей.
Обеспеченность трудовыми ресурсами филиала отражает таблица 1.
Таблица 1. Трудовые ресурсы филиала в ОАО «СибирьТелеком»
Категории работников200620072008 в %к 200620092010 в %к 200620112012 в %к 200620132014 в %к 2006Всего работников, в т.ч.2334231999,4231199,012337100,12463105,5Управленческий персонал16916198,715893,516295,9178105,3Основное производство18441925104,419241041940105,22032110,2Вспомогательные службы25316364,416163,616565,217268,0Социальная инфраструктура6870102,96810070102,981119,1Списочная численность работников филиала на 01.10.00г. составляет 2319 человек. Из них руководителей 163, специалистов — 682, рабочих — 1467 человек. Из числа руководителей с высшим образованием 114 работников, что составляет 70% (на 01.10.99г. — 109 раб. и соответственно — 67%), специалистов с высшим образованием 308 работников, что составляет 45% (на 01.10.99г. — 286 работников и соответственно — 43%). Специалистов со средним специальным образованием 327 работников, что составляет — 48% (на 01.10.99г. — 286 работников и соответственно 43%). Практиков (лиц имеющих среднее образование) — 47 работников и соответственно — 7% (на 01.10.99г. — 53 работника и соответственно — 8%). Кроме того рабочих со средним специальным и высшим образованием увеличилось с 371 до 389.
Общая численность персонала компании на 01.01.2005 года составляет 2311 человек, что 1% или на 23 человека меньше, чем в 2002 году. Из 2311 человек 453 специалиста с высшим образованием, 740 человек имеют среднее специальное образование.
Учитывая, что перед филиалом поставлены большие задачи по предоставлению услуг местной, междугородной, международной телефонной связи и радиофикации в г.Междуреченске, а также по активному продвижению новых услуг и технологий, возможности и необходимости в дальнейшем сокращении численности персонала не имеется.
В процессе проводимой работы в 2004 году по сокращению численности работающих соблюдены все права и гарантии работников, предусмотренные законодательством РФ.
В 2006 году наблюдаем рост численности работников филиала на 126 чел. или на 5,4% по сравнению с 2005 годом, причем большими темпами возросла численность работников основного производства.
Анализируя данные таблицы 1, можно сделать вывод об обеспеченности филиала трудовыми ресурсами, в частности по категориям. Управленческий персонал компании составляет 6,8% от общего числа работающих, 83,2 % заняты в основном производстве и 10% заняты во вспомогательном производстве. Наблюдается рост кадров, принятых в основное производство, по сравнению с 2002 годом. Если обратить внимание на последние 2 года, то текучести кадров не наблюдается. Предприятие имеет оптимальную структуру распределения трудовых ресурсов, не перегруженную административным аппаратом.
За 2013-2014 гг. текучести кадров по компании не наблюдается. Это связано, прежде всего с тем, что работники заинтересованы в работе — это высокая и своевременно выплаченная заработная плата, выдача премий и других поощрительных выплат, предоставление работникам услуг социального характера. Производительность труда с каждым годом растет, что обусловлено главным образом ростом объема реализованных продукции, работ, услуг.
Социальные гарантии работников филиала. Так, по итогам работы за I полугодие 2014 г. (итоги подводятся 2 раза в год по полугодиям), работникам филиала предоставлены следующие льготы и компенсации.
Таблица 2. Социальные гарантии работников филиала за I полугодие 2014 года, тыс. руб.
№ п/пНаименования льгот и компенсацийСумма средств1Компенсация платы за установку телефона, абонплаты за радио и телефон работникам и пенсионерам184,02Частичная оплата путевок в детские оздоровительные лагеря92,13Выплата единовременных пособий при достижении пенсионного возраста8,64Выплата денежных средств при уходе в ежегодный отпуск848,35Материальная помощь одиноким и многодетным родителям0,66Выплаты неработающим пенсионерам на юбилейные даты, материальная помощь пенсионерам2,37Единовременное поощрение за звание «Мастер связи», «Почетный радист»1,88Материальная помощь женщинам, находящимся в отпуске по уходу за детьми в возрасте от 1,5 до 3 лет2,19Единовременная материальная помощь по заявлениям и ряд других льгот9,2Всего израсходовано денежных средств на дополнительные льготы и компенсации — 1146,0 руб.
Несмотря на сложную финансовую обстановку филиала, низкую платежеспособность большинства предприятий и организаций и населения Кемеровской области, дебиторскую задолженность и т.д., филиал несет перед своим работниками ответственность по обязательствам РФ, а также предусматривает ряд дополнительных социальных льгот, определенных коллективным договором.
.2 Принципы и методы управления персоналом в ОАО «СибирьТелеком»
Политика управления человеческими ресурсами ОАО «СибирьТелеком» направлена на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства в рамках задач обеспечения основной деятельности ОАО «СибирьТелеком.
Эффективная Политика управления человеческими ресурсами, способствующая успешному развитию Компании и достижению её стратегических целей, должна предусматривать гибкую систему управления результативностью деятельности персонала на всех уровнях: от отдельного работника до Компании в целом.
Основные цели кадровой политики ОАО «СибирьТелеком»
Создание и обеспечение условий для формирования, развития, сохранения оптимального кадрового состава, необходимого для решения задач Компании в соответствии с корпоративной стратегией;
Постоянное совершенствование методов управления персоналом на основе современных концепций в этой области, с учетом особенностей и стандартов Компании.
Принципы в области управления персоналом
Объективность — при разработке и внедрении политики в области управления персоналом обеспечивается непредвзятый, всесторонний подход, который отражает реальную действительность и достигаемые цели;
Гибкость — возможность применения в условиях динамичных организационных, экономических, а также внешних изменений;
Взаимосвязь используемых подходов в области управления персоналом с результатами финансово-хозяйственной деятельности;
Вознаграждение по результатам труда;
Обязательность исполнения работниками любого должностного уровня принципов политики управления персоналом, соблюдение норм корпоративной и профессиональной этики, закрепленных во внутренних нормативных документах;
Доступность и открытость информации по вопросам работы с персоналом;
Предоставление каждому работнику возможностей для реализации его индивидуальных способностей;
Направления работы по управлению персоналом
корпоративная культура;
мотивация и стимулирование;
кадровое планирование;
методологическая и аналитическая работа;
подбор и адаптация персонала;
обучение и развитие специалистов Компании;
Реализация кадровой политики позволяет учитывать личностные и деловые качества, потенциал и профессионально-квалификационные знания, умения, опыт, творческие склонности каждого сотрудника, а также способствует их самореализации в целях обеспечения основной деятельности и перспективного развития Компании.
Политика управления человеческими ресурсами — это система принципов и концептуальных подходов к управлению персоналом, обеспечивающих успешное развитие Компании и гармоничное сочетание интересов работников Общества, акционеров, потребителей и государства. Политику управления человеческими ресурсами осуществляют руководители всех уровней управления Компании во главе с Председателем Правления.
В управлении персоналом ОАО «СибирьТелеком» применяются следующие группы методов:
административно-организационные;
экономические методы управления;
социально-психологические методы управления;
Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний), при управлении текущей деятельностью предприятия.
Материальное стимулирование труда работников:
премиальные по результатам труда;
использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.
Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. <#»justify»>Как отмечалось, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы:
·Небольшая текучесть персонала;
·Отсутствие качественного выполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала;
·Не совершенная система управления персоналом, в виду отсутствия непосредственного и должного контроля за персоналом;
·Отсутствие высококвалифицированных работников (низкое качество работы);
·Отсутствие отдела маркетинга (не значительный недостаток в связи с отсутствием конкурентной обстановки в явном виде);
Выявленные проблемные моменты в деятельности организации необходимо свести в матрицу решений.
Все выявленные недостатки актуальны при действии фирмы на рынке предоставления услуг, но из выявленных недостатков можно выделить основную проблему, которая имеет большое влияние на деятельность организации на рынке предоставления услуг. Этой проблемой является отсутствие мотивации персонала.
Представляем в табличном виде возможности и угрозы деятельности организации для наглядного отображения ее состояния.
Таким образом, видно, что наиболее важной проблемой для данного предприятия является отсутствие мотивации персонала. Из которого вытекают все остальные недостатки.
.3 Комплекс мер по совершенствованию методов управления персоналом в ОАО «СибирьТелеком»
Повышение эффективности управления коллективом можно добиться только на базе комплексного совершенствования всех элементов управления производством. В связи с этим, необходимы следующие меры:
устранить потери рабочего времени;
Потери рабочего времени можно устранить путем конкретизации обязанностей аппарата управления, создания для рабочего класса удобных оснащенных рабочих мест соответствующих нормам и стандартам.
совместить профессии;
Повышение эффективности управления можно добиться также и при совмещении профессий. Совмещая профессию, работник получает материальную выгоду. При материальной выгоде у работника появляется большая заинтересованность в работе и как факт большая производительность и устранение потерь рабочего времени.
Совершенствуя кадровую политику предприятия, т.е. в частности процесс трудовой адаптации работников, вхождение их в рабочий коллектив. Если это будет делаться на высоком уровне, работнику будет доступно объяснены все аспекты его работы, его трудовые обязанности, организация взаимоотношений в коллективе, то работнику будет проще освоиться на новом месте работы и приступить к своим прямым обязанностям.
создать маркетинговую службу;
Создание маркетинговой службы на предприятии позволяет изучить спрос потребителей их нужды и интересы, а также изучить рынок товаров (спроса и предложения), определить какую нишу на рынке товаров сможет занять данное предприятие. Хорошая работа маркетинговой службы позволит занять на рынке высокую нишу и принесет предприятию высокий доход.
Сократить объем работ по управлению. Оно может быть достигнуто за счет:
совершенствования производственной структуры предприятия; рационализация планирования его хозяйственной деятельности;
повышения уровня специализации производства; упрощения документооборота, контроля и рационализация учета.
На наш взгляд, учитывая данные рекомендации по совершенствованию методов управления в филиале ОАО «СибирьТелеком», можно достичь эффективного результата в управлении персоналом.
Предложенная система управления организацией предусматривает увеличение заработной платы персонала, а также введения поощрения за хорошую работу в течение периода (1 год). Основной экономический эффект будет получен за счет увеличения объемов реализованной продукции. Основываясь на технико-экономических показателях предприятия за 2013 год, полученных в плановом отделе, и предложениях по изменению системы управления можно произвести расчет ожидаемого экономического эффекта.
Таким образом, в систему управления персоналом была введена система мотивации персонала путем повышения заработной платы за счет выхода на новые рынки предоставления услуг, и как следствие увеличение объема предоставляемых услуг и введения премий и поощрений в конце года за высокие показатели работы.
Это приведет к уменьшению, а возможно и к прекращению текучести кадров. У персонала появиться стимул для выполнения качественной работы в срок, а возможно и преждевременное окончание работ.
Впоследствии этот шаг может привлечь внимание высококвалифицированного персонала к данной организации с последующим их трудоустройством, что приведет к повышению качества работ и проявления новых методов выполнения работ.
Заключение
Современным направлением работы с персоналом на российских предприятиях является прогнозирование потребности в рабочей силе по профессионально-квалификационным группам, планирование структуры рабочей силы для конкретных производственных звеньев, обоснование источников и форм получения новой рабочей силы, планирование форм и методов подготовки, переподготовка и повышение квалификации персонала на предприятии, привлечение трудового коллектива к управлению предприятием. Российские предприятия ориентированы на классический подход в управлении персоналом, ограничиваясь совершенствованием методов и технологией управления.
Большинство российских предприятий сталкиваются с трудностями эффективного использования знаний работников, социально-личностного и творческого потенциала своих сотрудников, в то время как зарубежные фирмы главный акцент в технологиях управления персоналом делают на развитие элементов творческого труда, рост кадрового потенциала и инновационные подходы управления персоналом. Общей чертой российских и зарубежных предприятий в работе с персоналом остается активность воздействия управляющей системы и ее ведущее начало в работе с персоналом. управление персонал кадровый
Системный взгляд — один из наиболее распространенных взглядов на организацию. Системное мышление не только способствовало развитию новых представлений об организации, но и обеспечило разработку полезных математических средств и приемов, значительно облегчающих принятие управленческих решений, использование более совершенных систем планирования и контроля. Применение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления организацией.
Принципы управления персоналом — это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.
Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирма, отдел, подразделение, компания и т.д.).
Чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие.
Практические вопросы принципов и методов управления персоналом организации были рассмотрены на примере филиала ОАО «СибирьТелеком». В работе была проанализирована система управления персоналом организации, выявлены как положительные моменты в системе управления так и отрицательные.
В связи с этим, необходимы следующие меры:
устранить потери рабочего времени;
совместить профессии;
совершенствовать кадровую политику и системы оплаты труда;
создать маркетинговую службу;
Сократить объем работ по управлению. Оно может быть достигнуто за счет:
совершенствования производственной структуры предприятия; рационализация планирования его хозяйственной деятельности;
повышения уровня специализации производства; упрощения документооборота, контроля и рационализация учета.
Список литературы
- Гражданский кодекс РФ. Часть первая. — 1994. — 30.11. -№51-ФЗ(в ред. от 13.07.2015)
- Трудовой кодекс РФ: [Текст] // Собрание законодательства РФ. — 2001. — 07.01. — №1(ч.1). — ст.3 (в ред. от 13.07.2015)
- Абчук, А. Менеджмент: Учебник [Текст] / А. Абчук. — СПб.: Издательство «Союз», 2013. — 463 с.
- Бордовская, Н.О. Построение службы персонала [Текст] / Н.О. Бордовская // Справочник по управлению персоналом. — 2014. — №11. — С.10
- Виханский, О.С. Наумов, А.И. Менеджмент: Учебное пособие [Текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — М.: Гардарики, 2013. — 528 с.
- Выявление потребностей в обучении персонала [Электронный ресурс] //ЖУК (Журнал Управления Компанией). — http://www.zhuk.net/
- Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитсбург. Менеджмент в организации [Текст] / А. Герберт и др. — М.: Экономика, 2011.
- Евтиков О.В. Принципы управления персоналом как компоненты профессионального управленческого мировоззрения руководителя [Текст] / О.В. Евсиков // Вестник ТГПУ. — 2010. — С. 124-129
- Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие [Текст] / Н.И. Кабушкин. — М.: Новое издание, 2013. — 336 с.
- Лукичева, Л.И. Управление организацией: Учебное пособие для вузов [Текст] / Л.И. Лукичева. — М.: Омега-Л, 2014. — 360 с.
- Малов, А.А., Осин, Д.К. Построение службы управления персоналом «с нуля» [Текст] / А.А. Маслов, Д.К. Осин // Справочник по управлению персоналом. — 2014. — №12. — С.68-78
- Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон и др. — М.: Дело Лдт, 2015.
- Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность: Учебное пособие для вузов [Текст] / А.А. Одинцов. — М.: Издательство «Экзамен», 2014. — 320 с.
- Основы теории управления: Учебное пособие [Текст] / под редакцией В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 560 с.
- Парахина, В.Н., Федоренко, Т.М. Теория организации: Учебное пособие [Текст] / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. — М.: КНОРУС, 2014. — 304 с.
- Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник [Текст] / В.П. Пугачев. — М.: Аспек Пресс, 2010. — 416 с.
- Пунтус, С.А. Модели стимулирования труда [Текст] / С.А. Пинтус // Вестник Московского университета. — 2011. — №5. — С.49-66
- Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом: Учебник [Текст] / Б.Ю Сербиновский. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К*», 2007. — 464 с.
- Россошанский, В.В. Служба персонала: как научиться объединяться [Текст] / В.В. Рошанский // Справочник по управлению персоналом. — 2013. — №6. — С.22-40
- Ряковский, С.М. Как оценить деятельность службы персонала [Текст] / С.М. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. — 2013. — №6. — С.40-48
- Словарь практических терминов по менеджменту: Учебное пособие для студентов вузов [Текст] / под ред. Ю.А. Цыпкина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 345с.
- Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. — М.: Дело, 2011-324 с.
- Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. — М.: Инфра — М,2011. — 416 с.
- Яновская, Ю.М. Перспективы развития службы персонала [Текст] / Ю.М. Яновская // Справочник по управлению персоналом. — 2014. — №8. — С. 78-85
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования продиктована необходимостью комплексного анализа радикально изменившейся ситуации в сфере социально-трудовых отношений с целью выработки на этой основе практических рекомендаций, направленных на реализацию действенной политики предприятия по управлению персоналом.
Эффективная работа персонала является необходимым условием успешной деятельности любого предприятия. Сегодня многие специалисты сходятся во мнении, что найм — это и своеобразное торговое соглашение. Обе его стороны стремятся заключить сделку выгодно для себя: работодатель — подобрать наиболее подходящего сотрудника для выполнения конкретных видов работ с учетом всех предъявляемых к работнику требований, а работник — обрести работу, которая соответствует его основным значимым интересам, потребностям (материальным, духовным, бытовым), достоинствам и способностям.
Точные математические расчеты эффективности управления персоналом подтвердили, что затраты на него, если оно произведено качественно, окупаются. Регулируя действия всех переменных, влияющих на критерий качества управления персоналом, менеджер по персоналу ежегодно приносит организации с каждого нанятого работника чистой прибылью 20 — 25 процентов от заработной платы этого сотрудника. Это позволяет получать с каждого сотрудника почти четвертую часть его доходов ежегодно 19, с.91.
Неэффективное управление персоналом приводит к росту затрат в работе предприятия, связанных с такими явлениями, как потери в производственной деятельности персонала в виду низкой производительности труда, падение прибыли, понижение качества, рост текучести персонала и ухудшение морально-психологического климата; потеря репутации компании, неблагоприятный имидж, снижение конкурентоспособности товаров, услуг и работ; издержки в связи с производственным травматизмом, прогулы; расходы, вызванные направлением на обучение, переводом и увольнением неподходящих сотрудников (выходное пособие или компенсация в случае обжалования). Цена ошибки, как видим, высока.
Поэтому создание научно обоснованной системы управления персоналом предполагает решение одной из важнейших проблем менеджмента.
Целью курсовой работы является исследование и разработка направлений повышения эффективности системы управления персоналом в современной организации на примере ООО «Топ-Мод».
Реализация данной цели требует постановки следующих задач:
- рассмотреть понятие «управление персоналом» и систему управления персоналом;
- выявить методы управления персоналом;
- исследовать систему управления персоналом ООО «Топ-Мод»;
- выявить проблемы управления персоналом в организации и разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Топ-Мод».
Объектом исследования в настоящей работе является ООО «Топ-Мод».
Предмет исследования — система управления персоналом в данной организации.
Методологическую основу исследования составили теоретические концепции, предоставленные в трудах ведущих отечественных и зарубежных экономистов в области менеджмента и управления персоналом, таких как: Кибанова А.Я., Егоршина А.П., Веснина В.Р., Волгина Н. и др. Эмпирическую основу составляют данные предприятия ООО «Топ-Мод».
Источники, выбранные для исследования, — это в основном учебники и учебные пособия, рекомендованные для изучения в вузах, книги изданы в известных издательствах, таких как ИНФРА-М, Проспект, Дело, КноРус и др. Кроме того несколько учебных пособий издано в вузах. Их можно считать достоверными.
Так же были использованы публикации в периодической печати. Издание «Человек и труд» издается с 1956 года и включает в себя ряд рубрик по менеджменту. В издании «Уровень жизни населения регионов России» публикуются результаты научных исследований Всероссийского центра уровня жизни (ВЦУЖ), других ведущих научно-исследовательских учреждений России, официальная информация по вопросам уровня жизни, занятости, социальной защиты и поддержки населения, обобщается опыт решения социальных и социально-трудовых проблем в Российской Федерации, а также за рубежом. Научный журнал «Общество: политика, экономика, право» входит в Перечень ВАК Минобрнауки РФ.
В целом все источники можно признать достоверными и научными.
1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Понятие управления персоналом в современных условиях. Система управления персоналом
Управление персоналом организации — многогранный и сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями.
Под управлением персоналом в организации понимают специфический вид управленческой деятельности, главным объектом которой является человек в составе определенной социальной группы.
Современная концепция управления персоналом основана как на принципах и методах административного управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотивации и всестороннего развития личности 16, с.31.
Лобанов А.А., Дж.М. Иванцевич рассматривают управление персоналом как «деятельность, выполняемую на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей для достижения организационных и личных целей» 6, с.44.
Маслов Е.В. пишет, что управление персоналом — «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно, высоких конечных результатов» 9, с.28.
Сотникова С.И. считает, что управление персоналом — самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема персонала и управления им; решение вопросов, связанных с обучением и повышением их квалификации 13, с.30.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. пишут, что управление персоналом — это комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации) 8, с.13.
Егоршин А.П. в термине «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К этой категории работающих он относит всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции, занятые переработкой сырья с использованием средств труда 4, с.11.
На наш взгляд, самым корректным определением, раскрывающим смысл управления персоналом, является следующее: управление персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции, стратегии, принципов и методов управления персоналом.
В самом общем виде можно сказать, что система управления персоналом состоит из двух больших подсистем:
- первая — непосредственное управление человеческими ресурсами;
- вторая — планирование и прогнозирование кадровой политики на предприятии, анализ и планирование тенденций формирования структуры кадров.
Обе подсистемы включают в себя обширные комплексы и варианты кадровой стратегии и политики в организации 14, с.49.
Система управления персоналом включает в себя субъект и объект управления. Субъект управления – это совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кем, в какие сроки и как их следует выполнить. Субъект управления контролирует и оценивает результаты действий исполнителей.
Объект управления — множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели. Субъект управления, используя управляющее воздействие, направляет, корректирует действия объекта управления, получая информацию о результатах труда исполнителей посредством обратной связи 17, с.55. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между субъектом и объектом управления установлены отношения управления, то есть налажены взаимодействие и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим — эти команды выполнять.
Итак, система управления персоналом – система, в которой реализуются функции управления человеческими ресурсами, в процессе обоснования, выработки принятия и реализации управленческих решений. Система управления персоналом включает ряд подсистем (см. рисунок 1) 4, с.19.
Рис. 1. Графическая схема подсистем системы управления персоналом
В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.
Определим основные этапы процесса управления персоналом в организации (Приложение 1).
В зависимости от размеров предприятия состав подразделений кадровой службы может меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение 5, с.27.
Итак, под управлением персоналом в организации понимают специфический вид управленческой деятельности, главным объектом которой является человек в составе определенной социальной группы.
1.2. Методы управления персоналом
Методы управления персоналом – это способы воздействия на коллектив и отдельного работника в целях реализации координации их деятельности в механизме функционирования организации 14, с.196.
А.Я. Кибанов предлагает классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов (рис. 2) 7, с.57:
Административные методы основаны на власти, дисциплинированности и взысканиях и называются в литературе «методами кнута». Они ориентируются на такие мотивы поведения работника, как осознание необходимости дисциплины труда, чувство долга, ответственность, устремление человека трудиться на конкретном предприятии, на культуру трудовой деятельности.
Экономические методы основаны на справедливом использовании экономических законов и закономерностью, по способам воздействия они названы в литературе как «методы пряника». Сюда относятся компоненты экономического механизма, который обеспечивает прогрессивное развитие компании.
Наиважнейшим экономическим методом управления персоналом можно назвать технико-экономическое планирование, объединяющее и синтезирующее в себе все экономические методы. С помощью данного метода определяется программа хозяйственной деятельности предприятия. По утверждении планы направляются линейным руководителям в целях руководства работой для их выполнения. Каждый отдел получает перспективные и текущие планы по ряду показателей 9, с.214.
Рис. 2. Система методов управления персоналом на предприятии
Значение экономических методов управления возрастает в условиях рыночной экономики и усложнения взаимодействия системы цен, прибыли и убытков, спроса и предложения. Они становятся важнейшим условием создания эффективной и гибкой системы управления экономикой организации. Итак, роль экономических методов заключена в мобилизации трудовых коллективов на достижение конечного результата фирмы.
Социально-психологические методы основаны на мотивации и моральном воздействии на людей и называются по-иному «методы убеждения». Особенность социально-психологических методов заключена в значительной доле применения неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в ходе управления персоналом. Данные методы основываются на использовании законов социологии и психологии 7, с.218.
По масштабам и способу воздействия эти методы можно подразделить на 2 основные группы:
- Социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в ходе трудовой деятельности.
- Психологические методы, воздействующие направленно на личность определенного человека 10, с.219.
Социологические методы имеют важное значение в управлении персоналом, они дают возможность устанавливать назначение и роль сотрудника в коллективе, выявлять лидеров и обеспечивать их поддержку, связывать мотивацию сотрудников с конечными результатом производства, обеспечивать эффективную коммуникацию и преодоление конфликтов в коллективе.
Установление социальных целей и критериев, определение социальных показателей (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых нормативов, достижение конечного социального результата обеспечивает социальное планирование. Нужные для подбора, оценки, расстановки, обучения персонала и обоснования принятия кадровых решений данные дают возможность получить социологические методы исследования 15, с.256.
Психологические методы играют существенную роль при работе с коллективом, так как направлены на определенную личность сотрудника и, в основном являются строго персонифицированными и индивидуальными. Главной их чертой можно назвать обращение к внутреннему миру работника, его личности, интеллекту, образу жизни и поведению, для того, чтобы нацелить внутренний потенциал сотрудника на решение конкретных задач предприятия.
Психологическое планирование является новым направлением в работе с персоналом, направленным на формирование эффективного психологического климата коллектива предприятия. Оно характеризуется постановкой целей развития и критериев результативности, разработкой психологических нормативов, методов планирования психологического климата в коллективе и достижения конечного результата. Необходимо, чтобы психологическим планированием занималась профессиональная психологическая команда, включающая социальных психологов 18, с.78.
Методы управления персоналом можно классифицировать также и по признаку принадлежности к определенной функции управления: нормирования; организации; планирования; координации, регулирования; мотивации; стимулирования; контроля; анализа; учета. Наиболее подробная классификация методов управления персоналом по признакам принадлежности к функциям управления персоналом дает возможность выстроить их в технологическую цепочку полного цикла работы с коллективом. По этому признаку можно выделить методы:
- найма, отбора и приема персонала;
- деловой оценки персонала;
- социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала;
- организации системы обучения персонала;
- управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;
- высвобождения персонала 6, с.206.
Стоит отметить, что в последние годы многие предприятия пересматривают свои подходы в части управления персоналом. Кадровая политика в коммерческих организациях становится более системной, и особое внимание уделяется таким направлениям, как: нематериальная мотивация; оценка эффективности персонала; развитие сотрудников. К современным инструментам и технологиям можно отнести: Внутренние коммуникации; Talent Management; Idea Management; HR-брендинг; Краудсорсинг; Социальный анализ [19, с.94].
Таким образом, под управлением персоналом будем понимать целенаправленную деятельность руководства организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции, стратегии, принципов и методов управления персоналом. Системой управления персоналом – система, в которой реализуются функции управления персоналом в процессе обоснования, выработки принятия и реализации управленческих решений. Наиболее часто выделяют такие методы управления персоналом как административные, экономические и социально-психологические.
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ТОП-МОД»
2.1. Характеристика деятельности компании ООО «Топ-Мод»
ООО «Топ-Мод» — сеть розничных магазинов по реализации женской одежды, а так же аксессуаров под торговой маркой «FROGGY»
Приведем краткую историческую справку о торговой марке FROGGY и ООО «Топ-Мод».
Торговая марка «FROGGY» основана в Москве в 1995 году. Направление работы с 1995 по 1998 год — продажа коллекций женской одежды европейских торговых марок. В 1998 году было принято решение, полностью изменившее жизнь компании, — создание собственной торговой марки FROGGY, которая появилась на рынке уже в августе 1999 года. Выдерживая оптимальное соотношение «цена/качество» и ориентируясь на новейшие тенденции мировой моды и передовые технологии производства, компания добилась успеха в первый же год появления марки FROGGY на рынке. Первоначально было создано 3 магазина в Санкт-Петербурге и 6 магазинов в Москве. Созданию стиля FROGGY предшествовала огромная работа — изучение современных тенденций мировой моды, маркетинговые исследования продаж и мнения покупателей.
ООО «Топ-Мод» начала работу по договору франчайзинга сразу после запуска первых магазинов и сейчас насчитывает девять магазинов в четырех регионах России.
Рассмотрим организационную структура магазинов (рис. 3).
В соответствии со штатным расписанием ООО «Топ-Мод» количество сотрудников в организации, включая бухгалтерию и специалистов по сбыту составляет 24 человека. Все обязанности и права сотрудников прописаны в Должностных инструкциях.
График работы магазина: ежедневно с 10:00 до 21:30, без обеда и выходных. Директор магазина, продавцы-консультанты, мерчендайзер работают в графики 5/2 по восемь часов в день, с перерывом на обеденный перерыв. Кассир и Администратор торгового зала в графики 2/2.
Рис. 3. Организационная структура магазина «FROGGY»
Каждый месяц на магазин выставляется общий план по товарообороту, а на линейный персонал и Администраторов торгового зала еще и личный план по товарообороту. Величина плана устанавливается исходя из анализа предыдущих лет работы магазина, объема поставок и товарного запаса магазина.
Директор магазина организует весь торговый процесс, занимается вопросами кадровой политики: найм, адаптация, обучение персонала, профессиональный рост сотрудников, координирует работу всей торговой точки, организует и контролирует работу всех сотрудников вверенного ему объекта и т.п. У Директора магазина в подчинении находятся Администраторы торгового зала, кассиры, продавцы консультанты, мерчендайзер.
Администраторы торгового зала — находятся в подчинение Директора магазина, они занимаются организацией всего торгового процесса в торговом зале: осуществляют расстановку сотрудников исходя из трафика, организуют и контролируют работу по подсортировки товара, совместно с Директором магазина производят обучение линейного персонала, осуществляют контроль работы на ККМ и движение денежных средств на объекте.
Мерчендайзер — подчиняется Директору магазина. Основные функции мерчендайзера — это соответствие развески и выкладки товара стандартам Компании, анализ движения товара в магазине.
Кассир-продавец — осуществляет работу на ККМ, а так же занимается реализацией товара.
Продавцы-консультанты — отвечают за непосредственную реализацию товара, подсортировку и выкладку товара в зале, участвуют в приеме товара.
Основные показатели деятельности организации представлены в Таблице 1.
Таблица 1
Экономические показатели деятельности предприятия
|
Показатель |
2013 |
2014 |
2015 |
Изменение 2015 к 2013 |
Рост 2015 к 2013 |
|
Товарооборот, тыс. руб. |
9867 |
11097 |
13132 |
3265 |
1,23 |
|
Рентабельность продукции, % |
3,89 |
4,21 |
4,16 |
0,27 |
1,07 |
|
Чистая прибыль, тыс.руб. |
981 |
1072 |
1134 |
153 |
1,16 |
|
Средняя заработная плата, руб. |
15947 |
17125 |
18046 |
2099 |
1,13 |
Годовой оборот общества по всем видам деятельности составил 13132 тыс.руб., что на 3265 тыс.руб. больше по сравнению с 2013 годом.
Общая рентабельность реализованной продукции в 2015 г. составила – 4,16%. Это произошло вследствие ряда причин. В 2015 году выросли расходы на используемые в производстве электроэнергию и газ, значительно увеличились транспортные расходы в связи с ростом цен на бензин, увеличились цены на многие виды сырья. Организация повысила уровень заработной платы работников. Средняя зарплата с 7125 рублей в 2013 г. была увеличена до 18046 рублей в 2015 году. Чистая прибыль общества за 2015 год составила 1134 тыс. руб., что по сравнению с 2013 г. больше на 153 тыс.руб.
Далее рассмотрим управление персоналом в ООО «Топ-Мод».
2.2. Анализ персонала организации
Исследование структурных сдвигов в составе персонала позволяет выявить основные тенденции в качественном изменении кадров (Таблица 2).
Таблица 2
Структура персонала предприятия (человек)
|
Категория занятых |
2013г. |
2014г. |
2015г. |
2015г. в % к 2013г. |
|
Всего Из них: Торговый персонал Руководители |
19 12 7 |
23 15 8 |
24 16 8 |
126 133 114 |
Из данных таблицы 3 видно, что численность персонала в 2015 году по сравнению с 2013 годом увеличилась по всем категориям. Это свидетельствует о том, что предприятие наращивает объемы производства и последовательно ведет кадровую политику по увеличению рабочих мест.
Дальнейший анализ потенциала трудовых ресурсов касается движения рабочей силы. Для этого рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:
- коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр), который определяется, как отношение количества принятого на работу персонала к среднесписочной численности персонала;
- коэффициент оборота по выбытию (Кв), который определяется, как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала;
- коэффициент текучести кадров (Кт), который рассчитывается, как отношение количества уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала;
- коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с), который рассчитывается, как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численности персонала 3, с.367.
Рассчитаем коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр), коэффициент оборота по выбытию (Кв), коэффициент текучести кадров (Кт) и коэффициент постоянства (Кп) (Таблица 3).
Таблица 3
Движение рабочей силы предприятия
|
Показатели |
2013 |
2014 |
2015 |
|
Списочная численность ППП, чел. |
19 |
23 |
24 |
|
Принято, чел. |
9 |
13 |
5 |
|
Уволено, чел. |
4 |
12 |
7 |
|
в т.ч.: — по собственному желанию, чел. |
3 |
9 |
5 |
|
Количество работников, проработавших весь год, чел. |
17 |
19 |
20 |
|
К оборота по приему (Кпр) |
0,47 |
0,56 |
0,21 |
|
К оборота по выбытию (Кв) |
0,21 |
0,52 |
0,29 |
|
Коэффициент текучести (Кт) |
0,16 |
0,39 |
0,33 |
|
Коэффициент постоянства (Кп) |
0,89 |
0,83 |
0,83 |
Из таблицы следует, что в ООО «Топ-Мод» наблюдается отрицательная динамика движения персонала. Так, отмечается рост коэффициента оборота по выбытию (Кв) с 0,21 до 0,29. В то же время снижается коэффициент оборота по приему (Кпр) с 0,47 до 0,21. Эта динамика отрицательно характеризуется на фоне роста текучести кадров (Ктбаз=0,16, Ктотч=0,33), что безусловно негативно для развития трудового потенциала. Изменение коэффициента постоянства (Кп) с 0,89 до 0,83 не так значительно, но имеет тенденцию к снижению, что в условиях роста общей численности является фактором отрицательным.
Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста и образования. Поэтому в процессе количественного анализа состава рабочих кадров рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по возрасту и образованию. Представим возрастную структуру ООО «Топ-Мод» путем группировки (Таблица 4).
Из данных таблицы 4 видно, что на предприятии наибольшая процентная доля приходится на возраст от 30 до 40 лет, и она увеличивается за счет снижения других возрастных групп.
Таблица 4
Возрастная структура персонала в 2013-2015гг. (в % к общей численности)
|
Показатель |
Численность персонала на конец года |
Удельный вес % |
||||
|
2013 |
2014 |
2015 |
2013 |
2014 |
2015 |
|
|
от 18 до 30 |
2 |
4 |
4 |
17% |
27% |
25% |
|
от 30 до 40 |
6 |
9 |
10 |
50% |
60% |
63% |
|
от 40 до 60 |
4 |
2 |
2 |
33% |
13% |
13% |
|
итого |
12 |
15 |
16 |
100% |
100% |
100% |
По нашему мнению, в дальнейшем необходимо наращивать долю молодежи, обратная ситуация может отрицательно сказаться на эффективность работы предприятия, так как молодежь, особенно после окончания учебных заведений – это люди с достаточно высокой степенью квалификации и желанием работать.
Далее проанализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования. Высокий образовательный уровень рабочих способствует скорейшему освоению новых видов работ.
Существует определенная зависимость между уровнем образования и квалификацией работника. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.
Рассмотрим образовательную структуру основных рабочих исследуемого предприятия (Таблица 5).
Таблица 5
Образовательная структура персонала 2013-2015 г. (в % к общей численности)
|
Показатель |
Численность на конец года |
Удельный вес % |
||||
|
2013 |
2014 |
2015 |
2013 |
2014 |
2015 |
|
|
среднее, среднее специальное |
10 |
9 |
10 |
83% |
60% |
64% |
|
высшее |
2 |
6 |
6 |
17% |
40% |
38% |
|
итого |
12 |
15 |
16 |
100% |
100% |
100% |
По данным проведенным в таблице 5, уровень образования персонала завода в течение трех анализируемых лет изменился. Увеличение в 2014-2015 гг. специалистов с высшим образованием можно охарактеризовать положительно.
Распределение рабочих по стажу в торговле представлено в Таблице 6.
Таблица 6
Распределение персонала по стажу
|
Показатель |
Численность на конец года |
Удельный вес % |
||||
|
2013 |
2014 |
2015 |
2013 |
2014 |
2015 |
|
|
до 5 |
2 |
4 |
4 |
17% |
27% |
24% |
|
от 5 до 10 |
6 |
9 |
10 |
50% |
60% |
63% |
|
от 10 до 15 |
4 |
2 |
2 |
33% |
13% |
13% |
|
итого |
12 |
15 |
16 |
100% |
100% |
100% |
Анализ таблицы 6 показывает, что большая часть работников (63 %) в 2015 г. имеет стаж работы от 5 до 10 лет.
Таким образом, численность персонала в 2015 году по сравнению с 2013 годом увеличилась по всем категориям. Это свидетельствует о том, что предприятие наращивает объемы производства и последовательно ведет кадровую политику по увеличению рабочих мест. Однако в ООО «Топ-Мод» наблюдается отрицательная динамика движения персонала. Так, отмечается рост коэффициента оборота по выбытию, снижается коэффициент оборота по приему. Эта динамика отрицательно характеризуется на фоне роста текучести кадров, что, безусловно, негативно для развития трудового потенциала и требует совершенствования управления персоналом на предприятии.
2.3. Характеристика управления персоналом в ООО «Топ-Мод»
Набор персонала — это первый этап процесса заполнения вакансий, он включает изучение характеристик вакантного места, рассмотрение условий привлечения подходящих кандидатур, установление контактов с этими претендентами и получение от них заполненной анкеты поступающего на работу.
В компании ООО «Топ-Мод» используют два источника привлечения новых сотрудников: внешний и внутренний. Как правило, при появлении новой вакансии используют внешние источники поиска, такие как:
1. Размещение рекламы в СМИ (специализированные газеты, Интернет). Объявления размещаются в рекламных газетах, таких как «Из рук в руки» и т.д. Сайты: superjob, rabota.ru. На данный источник приходится порядка 90 % всех кандидатов.
2. Объявление непосредственно в магазине. На прикассовой зоне магазина вывешивается объявление о наборе персонала, данный источник являет весьма неэффективным, так как нацелен только на посетителей магазина.
3. Кадровые агентства. Данный вид источника весьма дорогостоящий и используется только при наборе руководящих должностей, для поиска линейного персонала он не используется.
Так как ООО «Топ-Мод» специализируется на продаже одежды, то необходимо использовать такой вид источника, как работа с выпускниками специализированных учебных заведений, например, торгово-экономические техникумы.
Отбор — это следующий этап, заключающийся в оценке кандидатов, проводимой различными методами, в принятии решения о наиболее подходящей кандидатуре с последующим предложением занять вакантное место. В ООО «Топ-Мод» отбор линейного персонала производит Директор магазина, на руководящие должности производит – Директор розничной сети.
Отбор кандидатов осуществляется в несколько этапов:
1. Заполняется анкета кандидата. Структура и содержание анкеты поступающего на работу содержит следующие вопросы: должность, на которую претендует кандидат; фамилия, имя, отчество, адрес, телефон; дата рождения и возраст; семейное положение; полученное образование; уровень подготовки и квалификация; опыт работы; прочие сведения, которые кандидат желает указать о себе; дата заполнения анкеты.
2. Следующим этапом работы является сопоставление заполненных анкет с требуемыми личностными характеристиками, чтобы установить, является ли соискатель подходящей кандидатурой на занятие вакантной должности, следует ли его отсеять или в случае, если ему все-таки будет предложено место, требуется ли ему дополнительное обучение в рамках компании. На основе такого сопоставления Директор магазина составляет список наиболее приемлемых кандидатов для собеседования, а также список тех, кому следует сразу отказать.
3. Собеседование. В ООО «Топ-Мод» используется индивидуальный тип собеседования. На одного кандидата отводится 30 минут. Собеседование состоит из нескольких частей:
3.1. Вводная часть — создание доверительных отношений с кандидатом;
3.2. Основная часть — получение важной информации о соискателе путём проведения опроса.
3.3. Окончание собеседования.
4. Трехдневная стажировка. Данная стажировка дает возможность стажеру ознакомится с ассортиментом магазина, начальным уровнем активной техники продаж, а Директору магазина оценить соответствии заявленных навыков кандидатом на практики. Положительным результатом является заключение срочного договора на один месяц, который является так же испытательным сроком.
5. Принятие решения о приеме на работу после прохождения трехдневной стажировки. В данном этапе отбора происходит оформление сотрудника: заключение договора, ознакомление сотрудника с требованиями и стандартами компании, с локальными нормативными документами. Далее начинается введения сотрудника в должность — адаптация. Эффективные адаптационные мероприятия, проведённые в течение испытательного срока, — залог успешной работы новичков. Они помогают новым сотрудникам почувствовать себя в компании важными и нужными, снимают ощущение «покинутости», помогают легче влиться в коллектив, избежать конфликтных ситуаций во взаимоотношениях с уже работающими сотрудниками, выстроить эффективные рабочие взаимоотношения, проникнуться корпоративной культурой, стать частью команды, понять и принять общие цели и задачи организации.
По итогам прохождения новым сотрудником испытательного срока, который составляет один месяц, происходит тестирование, в виде опроса по теоретическим и практическим аспектам, а так же рассматриваются экономические показатели нового сотрудника, его товарооборот за данный период. Сейчас на практике нормой прохождения является выполнением стажером 75% товарооборота продавца.
Обучение персонала на рабочем месте в ООО «Топ-Мод» проводится с помощью различных методов, выбор которых зависит от целей и задач обучения. К наиболее распространенным методам обучения линейного персонала, применяемых в Компании относятся следующие:
- Семинары-тренинги. Это форма аудиторного обучения, осуществляемая с целью информирования работников по тем или иным вопросам функционирования организации (знакомство с практикой применения действующего законодательства, современных методов и приемов обслуживания, решения возникающих проблем). Семинары часто дополняются включением слушателей в процесс обсуждения изложенного материала. Такой подход способствует усвоению материала и позволяет наметить пути решения проблем, возникающих на рабочих местах обучаемых работников. Семинары-тренинги проходят на еженедельных собраниях коллектива. Семинар зачитывает Директор магазина или Администратор торгового зала.
- Кейс — стадии — в буквальном переводе с английского «изучение случая, конкретной ситуации». С помощью этого метода осуществляется тренинг навыков активной техники продаж, человеческого общения, оценки ситуации и принятия соответствующих решений. Суть заключается в совместном разборе деловой ситуации, с которой обучаемый может столкнуться в процессе своей профессиональной деятельности. В процессе обучения осуществляется разбор факторов, влияющих на выработку решения, анализируются мнения, альтернативы.
Среди других методов обучения можно назвать деловые и ролевые игры, моделирование реальных условий труда, просмотр видеофильмов, метод обсуждения, дискуссий, самостоятельное обучение. Разнообразные тренинги формируют навыки выполнения конкретных операций, умение слушать, говорить, решать проблемы, работать в команде, взаимодействовать в группе.
Все обучение на данном объекте производит Директор магазина, так же он составляет периодичность и тематику обучения линейного персонала, исходя из оценки работы каждого сотрудника.
Так, например, в конце апреля 2016 года для Директора магазина и мерчендайзера был проведен тренинг «Визуальный мерчендайзинг». В процессе данного обучения были освоены основные принципы и способы развески и выкладки товара, способствующие увеличению товарооборота магазина. Тренинг проходил на базе центрального офиса торговой марки FROGGY в городе Москва.
Затраты понесенные на проведение данного обучения составили: проезд до пункта назначения – 2600,00 рублей, командировочные -1000,00 рублей, проживание в гостинице – 4000,00 рублей. Итого: 7600,00 рублей. Т.к. в тренинги принимали участие два человека, то общие затраты составили 15200,00 рублей.
В апреле и мае месяца были одинаковые показатели: средняя стоимость единицы (682,00 рубля) и средняя проходимость посетителей (500 человек в день).
Ключевые KPI-показатели в апреле были: коэффициент комплексности равнялся 1,5, а коэффициент конвертации составлял 10%. В мае месяце, после проведенного обучения, данные ключевые показатели составили: коэффициент комплексности — 1,6, а коэффициент конвертации составил 12 %. Рассмотрим таблицу 7, в который представлены ключевые показатели по месяцам апрель и май (2016).
Таблица 7
Ключевые показатели по месяцам апрель и май (2016)
|
Основные показатели/месяц |
Коэффициент комплексности |
Коэффициент конвертации |
Средний чек |
Средний трафик в день |
Средняя стоимость единицы |
Средний товарооборот магазина в день |
|
Апрель |
1,5 |
10,00 % |
1023,00 |
500 |
682,00 |
51150,00 |
|
Май |
1,6 |
12,00 % |
1091,00 |
500 |
682,00 |
65460,00 |
Из данных в приведенных в Таблице 7, можно сделать следующие выводы. Увеличился коэффициент комплексности на 0,1. Произошло увеличение процента покупок (коэффициента конвертации) на 2 %. Таким образом, за счет повышения ключевых показателей, в день товарооборот магазина увеличился на 14310,00 рублей. В месяц увеличение товарооборота составило 443610,00 рублей. Экономический эффект от проведенного обучения составил:
443610,00 – 15200,00 = 428410,00 рублей за месяц.
Таким образом, экономический эффект от обучения существенный. Однако данные мероприятия проводятся фрагментарно.
Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников.
В ООО «Топ-Мод» отсутствует регламентированное положение об аттестации и оценки персонала. Аттестация сотрудников в Компании проходит, как правило, только после прохождения стажировки и затрагивает моменты усвоения стажером теоретических знаний, необходимых для работы.
Оценка персонала — система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (в нашем случае — месяц), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям.
В процессе оценки персонала два основных параметра:
- экономические достижения;
- квалификация (знания, умения, навыки);
К сожалению, на данный момент в Компании отсутствует оценка персонала личностного потенциала сотрудника.
На практики оценка персонала представляет собой оценку экономических показателей сотрудника в определенный период (неделя, месяц), на основе KPI — отчета.
К показателям, по которым происходит оценка персонала, относятся, для линейного персонала — продавцы-консультанты, продавцы-кассиры: процент выполнения личного товарооборота сотрудника за определенный период; средний чек (общий товарооборот делится на количество чеков); коэффициент комплексности (количество единиц в одном чеке); количество проданного сопутствующего товара (аксессуары и бижутерия).
Для руководящего состава — Директора и Администратора торгового зала: процент выполнения плана магазина; средний чек; коэффициент комплексности; коэффициент конвертации (количество чеков по отношению к трафику); коэффициент собираемости (товарооборот по отношению к трафику).
Существующие ключевые показатели эффективности (KPI) дают возможность мотивировать сотрудников работать более интенсивно, принося, тем самым, больше пользы общему делу.
Показатели KPI являются ключевыми в деле оценки труда каждого сотрудника — удается понять вклад члена команды в общее дело, и на основании соответствующих расчетов определить размер заработной платы каждого.
Особое практическое значение приобретает оценка деятельности персонала, конечные результаты труда, а не личности сотрудника.
Мотивация остается важным резервом развития предприятий и эффективности их работы.
Рассмотрим систему мотивации в ООО «Топ-Мод» в двух аспектах: материальное стимулирование и нематериальная мотивация. К материальной мотивации относится: заработная плата сотрудников магазина, бонусная система поощрений. К нематериальной: условия труда, психологический климат в коллективе, возможность карьерного роста, публичное признание сотрудника.
Заработная плата сотрудников состоит из постоянной и переменной части. В зависимости от занимаемой должности система оплаты труда различается, но все сотрудники магазина в переменной своей части зависимыот выполненияплановых показателей. Рассмотри более подробно на примере оплаты труда продавца-консультанта.
Заработная плата продавца-консультанта состоит из окладной – постоянной и премиальной – переменной части.
1. К окладной части относятся:
- должностной оклад. Зависит от фактически отработанного времени (норма рабочего времени по каждому месяцу устанавливается согласно производственному календарю исходя из 40-часовой рабочей недели).
- выплаты, предусмотренные ТК РФ (пособия по временной нетрудоспособности, ежегодные отпуска и компенсации за неиспользованный отпуск).
2.К премиям относятся:
- премия за выполнение личного плана продаж не менее чем на 75%
- доплата за категорийность;
2.1. Премия за выполнение личного плана продаж выплачивается всем продавцам, выполнившим план на 75% и более по каждой коллекции отдельно. При выполнении плана на 75% и более только по одной из коллекций, начисляется премиальная часть именно по той коллекции по которой выполнен план.
Эталонная премия (за выполнение плана по женской коллекции на 100%) —4 500 руб.
Эталонная премия (за выполнение плана по сопутствующим товарам на 100%) — 2000 руб.
Расчет премии продавцам, выполнившим план от 75 до 110% представлен в Таблице 8.
Таблица 8
Расчет премии продавцам, выполнившим план от 75 до 110%
Эталонная премия * (фактически выполненный товарооборот/план товарооборота).
Женская коллекция 4500*К2ж
Сопутствующие товары (сумки, ремни и т.д.) 2000*К2м,
Условные обозначения:
К2ж-коэффициент выполнения плана по женской коллекции
К2м-коэффициент выполнения плана по сопутствующим товарам
Расчет премии продавцам, выполнившим план более 110%, представлен в Таблице 9.
Таблица 9
Расчет премии продавцам, выполнившим план более 110%
Эталонная премия + 0,04*(фактически выполненный товарооборот-план товарооборота)
Женская коллекция 4500+(ТОж (факт)-ТОж (план))*0,04
Сопутствующие товары 2000+(ТОм (факт)-ТОм (план))*0,04
Условие расчета премии по схеме 2 – выполнение общего плана магазином не менее чем на 80%. Если магазин выполнил план менее, чем на 80% — расчет премии всех продавцов-консультантов происходит по схеме 1.
2.2. Доплата за категорийность (учитываются стаж и стабильно высокие показатели выполнения плана).
Доплата за категорийность рассчитывается пропорционально отработанному времени.
Продавец-консультант 3 категории премии за категорийность не получает.
Продавец – консультант 2 категории
Премия – 500 руб.
Требования:
- стаж работы от 6 мес.,
- последние три месяца подряд — выполнение плана ТО на 90% и более.
Если продавец выполняет план менее, чем на 90% доплата не производится и продавец переводится в 3 категорию (за исключением уважительных причин – б/л и отпуск).
Продавец – консультант 1 категории
Премия – 1 000 руб.
Требования:
- стаж работы от 1 года,
- последние три месяца подряд – выполнение плана ТО на 100% и более.
Если продавец выполняет план менее, чем на 100% продавец переводится во 2 категорию (при условии выполнения плана от 90 до 100%), если план выполняется менее чем на 90% — в 3 категорию (за исключением уважительных причин – б/л и отпуск).
Так же по итогам месяца выплачивается премия «звезда», которая составляет 20 % от окладной части. Данная премия выплачивается лучшему линейному сотруднику (при условии выполнения плана и достижения личного коэффициента комплексности 1.7). Данный вид поощрения носит стимулирующий характер и настраивает сотрудников магазина на более эффективную работу.
В рамках нематериальной мотивации в ООО «Топ-Мод» рассмотрим условия труда сотрудников магазина, психологический климат в коллективе, социальная защищенность. Все сотрудники магазина официально трудоустроены, имеют социальные гарантии, в соответствии с Трудовым кодексом РФ: оплачиваемые отпуска и больничные листы, декретные пособия. Атмосфера в коллективе дружелюбная, сотрудники совместно отмечают праздники и дни рождения, на регулярной основе устраивают корпоративные вечера. Так же одним из стимулирующих моментов можно отнести, тот факт, что сотрудники компании могут приобретать товар торговой марки FROGGY со скидкой.
Итак, на данный момент в ООО «Топ-Мод» отсутствует четкая структура проведения собеседований. На предприятии слабая система адаптации нового персонала Обучение и оценка сотрудников проводится, однако несистемно.
Заработная плата сотрудников состоит из постоянной и переменной части, все сотрудники магазина в переменной своей части зависимы от выполнения плановых показателей. Отрицательным моментом мотивационной системы на предприятии является отсутствие роста постоянной части зарплаты.
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ТОП-МОД»
На основе анализа, проведенного в гл. 2, определено, что на предприятии можно выделить следующие проблемы управления персоналом.
Компания нуждается в квалифицированных кадрах, особенно в кадрах, имеющих опыт работы в магазинах и хороший настрой на продуктивную работу, ценящих престижность фирмы.
На данный момент в ООО «Топ-Мод» отсутствует четкая структура проведения собеседований, Директору приходится тратить время на составления вопросов к собеседованию. Целесообразней разработать положение о проведении собеседование для каждой категории сотрудников.
Для более эффективного процесса управления персоналом на данном предприятии необходимо разработать и ввести в действие «Положения об отборе и найме персонала», в котором необходимо четко сформулировать структуру проведения собеседования, с типичными вопросами, так же к процессу собеседования необходимо добавить тесты на выявления коммуникативных навыков.
Отсутствует программа адаптации для вновь принятого сотрудника: не до конца выполняются поставленные задачи перед системой адаптации, нет ответственности и контроля за проведение необходимых процедур, а после проведения адаптации не проводится конкретные меры по устранению выявленных проблем.
На данный момент в Компании отсутствует Положения об адаптации персонала, в котором была бы регламентирована вся процедура введения нового сотрудника в должность, но на практике применяется такой метод адаптации как наставничество. Как правило, наставником нового сотрудника является Администратор торгового зал. На первом этапе наставник проводит теоретическую подготовку нового сотрудника, предоставляет ему необходимую информацию о работе. Далее наставник старается глубже внедрить стажера в практическую составляющую обучения, при этом на практике могут использоваться реальные рабочие ситуации, с разбором и обсуждением всех особенностей работы.
Фактически, обучение новых сотрудников проводится только в первый месяц (испытательный срок). Компания пользуется системой наставничества, но в самом примитивном виде, и поэтому она неэффективна. Минусы:
- отсутствует заинтересованность наставника в процессе обучения нового сотрудника;
- нет четко прописанной процедуры обучения (что в какой день / неделю должно быть пройдено и усвоено учеником, что должно получиться в результате)
- есть контроль по итогам обучения у новичка, но нет контроля по итогам у опытных сотрудников;
- после испытательного срока сотрудник уже выходит из разряда стажеров, что неправильно, ибо не отражает истинного положения вещей.
Обучение новых сотрудников организовано бессистемно. В ООО «Топ-Мод» отсутствует отлаженная система развития и повышения квалификации персонала. Решения о посещении сотрудниками тренингов и курсов в сторонних организациях принимаются руководством стихийно, от случая к случаю. В результате сложилась ситуация, когда небольшая часть опытных сотрудников организует продажи на 75-80%, тогда как остальные сотрудники работают неэффективно.
В Компании отсутствует регламентированное положение об обучении персонала, не выстроенная четкая структура обучения и планирования профессиональной карьеры сотрудников. Обучение для руководящего состава магазина на данный момент в Компании отсутствует, что в последствие приводит к неэффективной работе магазина в целом. Обучение и повышение своей квалификации руководящий состав магазина производит самостоятельно.
Контроль и аттестация работы отдела продаж проводятся также неэффективно, с отклонениями от установленной процедуры, отсутствует четкое определение ответственности персонала за эти процедуры.
В ходе анализа была выявлена высокая текучесть кадров (за 2014 год коэффициент текучести составил 0,33). Увольняются в основном те кадры, которые проработали менее одного года. Причинами увольнения являются: условия труда; низкий уровень заработной платы; отсутствие перспективы в приобретении жилья; однообразная работа; работа не соответствует полученной специальности; не устраивает график работы 2 через 2; мало поощрений; открылись перспективы роста и заработка в другой организации.
Больше половины сотрудников, которым от 30 до 39 лет и имеющие высшее образование, в основном это специалисты, не видят условий для продвижения по карьерной лестнице.
На предприятии ООО «Топ-Мод» было проведен опрос по оценке соответствия между применяемой в организации системой стимулирования и трудовой мотивацией (Приложение 2).
В анкетировании принимало участие 11 человек. Распределение ответов респондентов представлено в Приложении 3.
Как видно из Приложения 3, определяющими факторами, которые могут повысить производительность труда сотрудников являются: хорошие шансы продвижения по службе, стабильный заработок, дифференцированная заработная плата. Фактор признания со стороны руководства оценен сотрудниками в 7 баллов. Чуть выше среднего оценены факторы самореализации и самовыражения сотрудников, ответственная и сложная работа.
По мнению опрошенных, работу делают привлекательной: минимум стресса и напряжения, хорошие условия труда, справедливое распределение объема работ между сотрудниками, а также хорошие взаимоотношения с начальством и стабильность самой работы. Помимо факторов, которые делают работу привлекательной, перечисленных выше, респондентами назывались также: возможность повышения квалификации за счет компании.
Проводя анализ полученных данных в опросе можно отметить, что в Компании схема оплаты труда сотрудников происходит в соответствии с ориентацией мотивации сотрудников. Существует и действует дифференцированная система оплаты труда (размер премиальной части зависит от процента выполнения плана), но уже на протяжении двух лет постоянная часть заработной платы не увеличивалась, поэтому для более эффективности необходимо раз в год производить индексацию окладной части в соответствии с изменением уровня потребительских цен.
На данный момент отсутствует четкое понимание планирования карьеры сотрудника, продвижение по служебной лестнице осуществляется крайне редко, в связи с этим необходимо более детально проработать данный вопрос.
На основании данных, полученных в ходе нашего исследования, нам необходимо разработать направления совершенствования управления персоналом в организации.
В компании необходимо усовершенствовать следующее:
- необходимо расширить источники отбора персонала за счет работы со специализированными учебными заведениями, что в свою очередь даст возможность увеличить поток кандидатов уже с теоретическими знаниями в области продаж;
- в анкету кандидата необходимо добавить тест на выявление мотивационных установок;
- необходимо разработать «Положение об отборе и найме персонала»;
- разработать четкую структуру проведения собеседования, дополнить данный процесс специальными тестами на выявление коммуникативных навыков и подверженности и присутствию стресса;
- разработать и внедрить «Положение об адаптации сотрудников»;
- разработать и внедрить «Положение об обучении персонала»;
- разработать и внедрить «Положение об аттестации персонала».
Данные предложения необходимо представить руководству Компании. После изучения данных руководство Компании необходимо утвердить введение новых Положений.
Большую часть в системе стимулирования в ООО «Топ-Мод» занимает применение материальных стимулов, что наиболее актуально для работников. Система материального стимулирования в ООО «Топ-Мод» разработана с учетом практически всех актуальных для работников моментов. Единственное, что не учтено в мотивации сотрудников, это индексация заработной платы. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
Анализ проведенного нами исследования в коллективе показывает, что наибольшую значимость для респондентов представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.
Поэтому необходимо уделять большее внимание вопросу психологической атмосферы в организации. Необходимо проводить анализ факторов, способствующих развитию напряженности и стресса у индивидуального человека, а также в коллективе в целом. После определения результатов анализа, разработать тренинги, провести учебу по устойчивости к стрессовым ситуациям.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Рациональное управление персоналом относится к числу важнейших задач повышения эффективности хозяйственной деятельности современной организации. В любой отрасли экономики проблема использования человеческих ресурсов должна решаться посредством перехода системы управления персоналом на интенсивный путь развития. На основе изученного теоретического материала можно сделать следующие выводы:
Под управлением персоналом мы понимаем целенаправленную деятельность руководства организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции, стратегии, принципов и методов управления персоналом. Категория «управление персоналом» позволяет отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.
Системой управления персоналом является система, в которой реализуются функции управления персоналом в процессе обоснования, выработки принятия и реализации управленческих решений. К подсистемам управления персоналом можно отнести подсистемы найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала и др. Наиболее часто выделяют такие методы управления персоналом как административные, экономические и социально-психологические.
Системная работа с кадрами, внимание к сотрудникам организации, забота об улучшении условий труда и быта, разработка и реализация соответствующих программ обучения и мотивации – все это способствует укреплению кадрового потенциала и более эффективному использованию фактора производства. От грамотного осуществления этой работы зависит успешность деятельности организации, а это, в свою очередь, является резервом повышения ее эффективности.
Результаты анализа системы управления персоналом в ООО «Топ-Мод» показали, что в Компании отсутствует четкая структура подбора персонала, не регламентирован процесс обучения персонала, отсутствует планирование деловой карьеры сотрудников, мотивация персонала в основном нацелена на материальное стимулирование сотрудников.
Исходя из анализа эффективности управления персоналом в Компании, были предложены следующие мероприятия по совершенствованию управления персоналом:
1. Изменить и регламентировать процесс отбора и найма персонала за счет введения в Компанию «Положения о подборе и отборе персонала», в котором были отражены все ключевые моменты данного процесса;
2. Внести коррективы в процесс адаптации и первичного обучения персонала, и создать условия для вхождения новых сотрудников в организацию и наиболее быстрого достижения ими эффективных результатов работы, разработать и внедрить «Положение об адаптации сотрудников»;
3. Процесс обучения кадров в Компании должен являться как часть единой организационной системы существующих бизнес-процессов предприятия, необходимо разработать и внедрить «Положение об обучении персонала».
4. Разработать и внедрить «Положение об аттестации персонала», так как регулярная и систематическая аттестация персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты аттестации являются важным элементом управления персоналом, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.
5. Необходимо проводить постоянный анализ (например, анкетирование сотрудников) и определять изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об отношении сотрудников к условиям работы в Компании. Важно периодически индексировать постоянную часть заработной платы.
При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления персоналом: главное — это признание управления персоналом как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) // СПС Гарант, 2017.
- Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2013. — 825 с.
- Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2015. — 688 с.
- Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов / А. П. Егоршин. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 352 с.
- Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: МИУ, 2013. – 274 с.
- Иванцевич Д. М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2013. — 310с.
- Кибанов А. Я, Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. – М.: КноРус, 2014. – 359 с.
- Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2014. – 296 с.
- Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2015. – 319 с.
- Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами – М.: ИНФРА-М – 2014. – 384с.
- Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 513 c.
- Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. – М: ИНФРА-М, 2013. – 265 с.
- Сотникова С.И. Управление персоналом: деловая карьера: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 328 с.
- Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Управление человеческими ресурсами: Модуль IV. – М.: Дело, 2013. — 350с.
- Управление персоналом организации: учебное пособие для студентов вузов / [авт. кол. П. Э. Шлендер и др.]; под ред. П. Э. Шлендера. — М.: Вузовский учебник, 2013. — 398 с.
- Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Управление персоналом – М., Мир, 2013. – 415 с.
- Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 295с.
- Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. — 2013 — №4. – С. 75-79.
- Газизов Р.Р. Инновационные подходы к управлению персоналом и их реализация с позиции функций управления // Уровень жизни населения регионов России. — 2013. — № 9. — С.90-95.
- Саличенко Л.И., Гекаме М.П. Совершенствование системы управления персоналом как необходимое условие успешного функционирования предприятия и фактор повышения его конкурентоспособности // Общество: политика, экономика, право. – 2013. — №2. – С.42-45.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
Этапы процесса управления персоналом
Приложение 2
Анкета
Уважаемые коллеги!
Данное анкетирование проводится с целью изучения в организации факторов трудовой мотивации и сопоставления полученных результатов с существующей системой мотивации и стимулирования труда. Просим отвечать искренне, так как данное исследование может оказать положительную роль в дальнейшем формировании системы управления персоналом и включение интересующих Вас моментов в состав этой системы.
Анкетирование проводится в научных целях и является анонимным.
Благодарим Вас за участие в анкетировании!
- Оцените по 10-балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда:
А) хорошие шансы продвижения по службе
Б) стабильный заработок
В) оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная заработная плата)
Г) признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства
Д) работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности
Е) сложная и трудная работа
Ж) работа, позволяющая думать самостоятельно
З) высокая степень ответственности
И) интересная работа, требующая творческого подхода
К) общение с коллегами, партнерами и клиентами
- Оцените по 10-балльной системе факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной:
А) работа без большого напряжения и стресса
Б) удобное расположение офиса
В) на рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений
Г) работа с людьми, которые мне нравятся
Д) хорошие отношения с непосредственным начальником
Е) достаточная информация о том, что вообще происходит в компании
Ж) стабильная работа без угрозы увольнения
З) гибкое рабочее время (гибкий график)
И) дополнительные льготы, напишите, какие: __________________
К) справедливое распределение объемов работы
- Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе:
А) ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель
Б) мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу
В) мне часто поручается выполнять большие задания, делать постороннюю и менее престижную работу, чем другие работники с аналогичными обязанностями
Г) я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации
Д) меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы (праздниках, совместных посещениях оздоровительных, спортивных и других мероприятий)
Е) меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала
Ж) у меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по работе
З) меня давно не повышали в должности
И) мне давно не повышали заработную плату
К) у нас (в компании или подразделении) плохая психологическая атмосфера.
Приложение 3
Результаты опроса персонала
|
№ сотрудника магазина |
Средний балл (до целого числа) |
|||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
||
|
1. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда: |
||||||||||||
|
А |
10 |
8 |
9 |
8 |
9 |
9 |
9 |
10 |
9 |
9 |
8 |
9 |
|
Б |
10 |
8 |
8 |
9 |
6 |
10 |
9 |
10 |
8 |
8 |
9 |
9 |
|
В |
9 |
9 |
9 |
7 |
10 |
8 |
8 |
8 |
7 |
9 |
9 |
8 |
|
Г |
5 |
6 |
10 |
9 |
9 |
8 |
8 |
10 |
8 |
5 |
7 |
8 |
|
Д |
5 |
4 |
4 |
5 |
5 |
4 |
5 |
9 |
4 |
5 |
5 |
5 |
|
Е |
4 |
4 |
5 |
7 |
5 |
6 |
2 |
7 |
7 |
7 |
6 |
5 |
|
Ж |
4 |
4 |
5 |
5 |
5 |
4 |
3 |
8 |
6 |
6 |
5 |
5 |
|
З |
4 |
4 |
5 |
6 |
5 |
5 |
3 |
8 |
8 |
6 |
6 |
5 |
|
И |
5 |
5 |
5 |
6 |
7 |
6 |
5 |
8 |
9 |
6 |
5 |
6 |
|
К |
5 |
7 |
6 |
7 |
7 |
6 |
8 |
8 |
9 |
5 |
5 |
7 |
|
2. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной |
||||||||||||
|
А |
9 |
8 |
9 |
8 |
8 |
8 |
8 |
9 |
7 |
9 |
9 |
8 |
|
Б |
9 |
8 |
8 |
8 |
8 |
8 |
8 |
9 |
9 |
8 |
6 |
8 |
|
В |
8 |
7 |
7 |
7 |
7 |
7 |
6 |
7 |
9 |
8 |
8 |
7 |
|
Г |
6 |
7 |
8 |
7 |
8 |
8 |
9 |
8 |
7 |
8 |
7 |
8 |
|
Д |
7 |
9 |
9 |
8 |
9 |
8 |
10 |
9 |
10 |
9 |
9 |
9 |
|
Е |
4 |
6 |
6 |
7 |
6 |
7 |
10 |
9 |
10 |
5 |
6 |
7 |
|
Ж |
7 |
7 |
10 |
9 |
9 |
9 |
10 |
10 |
10 |
7 |
9 |
9 |
|
З |
8 |
7 |
4 |
7 |
9 |
7 |
7 |
9 |
7 |
7 |
7 |
7 |
|
К |
9 |
8 |
7 |
8 |
9 |
7 |
8 |
8 |
8 |
9 |
9 |
8 |
|
3. Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе |
||||||||||||
|
А |
||||||||||||
|
Б |
||||||||||||
|
В |
4 |
3 |
6 |
6 |
6 |
5 |
||||||
|
Г |
||||||||||||
|
Д |
||||||||||||
|
Е |
4 |
4 |
||||||||||
|
Ж |
2 |
4 |
3 |
|||||||||
|
З |
5 |
4 |
5 |
3 |
4 |
|||||||
|
И |
3 |
3 |
3 |
|||||||||
|
К |
2 |
2 |
- Принципы эффективного контроля деятельности предприятия (АНАЛИЗ И ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОНТРОЛЯ В ООО «ВОСТОЧНАЯ ГОРНО-РУДНАЯ КОМПАНИЯ»)
- Проектирование реализации операций бизнес-процесса «Складской учет (АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ)
- Защита сетевой инфраструктуры предприятия(ОБЩЕЕ ПОНЯТИЕ СЕТЕВОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ()
- Формирование и использование финансовых ресурсов некоммерческих организаций (Теоретические основы финансового регулирования системы здравоохранения)
- Основные этапы формирования налогового учета в России (НАЛОГОВЫЙ УЧЕТ В МЕЖДУНАРОДНОЙ ПРАКТИКЕ И РАЗВИТИЕ ЕГО В РОССИИ)
- Роль мотивации в поведении организации(Понятие, сущность, значение мотивации персонала)
- Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие и роль конфликта)
- Модели менеджмента и их специфика
- Юридическая ответственность. (Понятие юридической ответственности)
- Нотариальные действия. (Удостоверение нотариусами сделок и фактов)
- Анализ структуры торгового ассортимента. (Характеристика ассортимента изделий из золота со вставками)
- Теоретические основы конкурентноспособности товаров и продукции на современном этапе развития рыночных отношений в России
Рефераты
Курсовые
Дипломы
Контрольные
Доклады
Все представленные работы не являются научным трудом, не являются выпускными квалификационными работами и представляют собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.
| 1 |
Антикризисное управление персоналом Курсовая Менеджмент 27 июня 2005 |
| 2 |
Концепция управления персоналом с точки зрения адаптации ОСУП к условиям рынка Курсовая Экономика и финансы 22 августа 1998 |
| 3 |
Мотивация и ее роль в управлении персоналом Курсовая Менеджмент 25 июня 2005 |
| 4 |
Новые тенденции в японской системе управления персоналом Курсовая Менеджмент 28 августа 2007 |
| 5 |
Новый подход к управлению персоналом Курсовая Менеджмент 29 апреля 2010 |
| 6 |
Организация управления персоналом на предприятии и пути ее совершенствования Курсовая Менеджмент 11 мая 2010 |
| 7 |
Оценка эффективности управления персоналом Курсовая Менеджмент 23 ноября 2008 |
| 8 |
Повышение эффективности управления персоналом современной организации Курсовая Менеджмент 03 декабря 2008 |
| 9 |
Правовые основы управления персоналом в Российской Федерации Курсовая Законодательство и право |
| 10 |
Предмет и содержание Управления персоналом Курсовая Менеджмент 28 апреля 2003 |
| 11 |
Психологические аспекты управления персоналом Курсовая Менеджмент 05 декабря 2008 |
| 12 |
Разработка организационной структуры службы управления персоналом Курсовая Менеджмент 29 ноября 2008 |
| 13 |
Разработка технологии процесса управления персоналом Курсовая Менеджмент 09 декабря 2008 |
| 14 |
Роль управления персоналом в обеспечении деятельности организации Курсовая Менеджмент 10 декабря 2008 |
| 15 |
Система управления персоналом организации Курсовая Менеджмент 19 апреля 2011 |
| 16 |
Система управления персоналом организации Курсовая Менеджмент 23 декабря 2009 |
| 17 |
Совершенствование системы управления персоналом в научно-исследовательском институте Курсовая Менеджмент 11 декабря 2008 |
| 18 |
Социально-психологические и экономические методы управления персоналом Курсовая Менеджмент 26 июня 2010 |
| 19 |
Стратегическое управление персоналом организации Курсовая Менеджмент 13 декабря 2008 |
| 20 |
Стратегия управления персоналом в условиях кризиса Курсовая Менеджмент 03 декабря 2008 |
| 21 |
Технология управления персоналом организации Курсовая Технологии 21 августа 2004 |
| 22 |
Управление затратами на персонал Курсовая Менеджмент 14 января 2012 |
| 23 |
Управление непрерывным образованием персонала в организации Курсовая Менеджмент 19 декабря 2008 |
| 24 |
Управление персоналом — один из важнейших аспектов теории и практики управления Курсовая Менеджмент 09 декабря 2008 |
| 25 |
Управление персоналом в организации Курсовая Менеджмент 09 декабря 2008 |
| 26 |
Управление персоналом в организации малого бизнеса и пути его совершенствования Курсовая Менеджмент 09 декабря 2008 |
| 27 |
Управление персоналом в системе управления предприятием Курсовая Менеджмент 09 декабря 2008 |
| 28 |
Управление персоналом в современном обществе Курсовая Менеджмент 09 декабря 2008 |
| 29 |
Управление персоналом и мотивация в инновационных структурах Курсовая Менеджмент 04 июля 2009 |
| 30 |
Управление персоналом на предприятии Дебесская центральная районная больница Курсовая Геология и геодезия 09 декабря 2008 |
| 31 |
Управление персоналом на примере «Криста» Курсовая Менеджмент 09 декабря 2008 |
| 32 |
Управление персоналом на производстве Курсовая Менеджмент 09 декабря 2008 |
| 33 |
Управление персоналом организации на примере предприятия ЗАО «Интелдрайв» Курсовая Менеджмент 09 декабря 2008 |
| 34 |
Управление персоналом предприятия Курсовая Менеджмент 08 декабря 2008 |
| 35 |
Управление проектом: Развертывание систем персонального радиовызова Курсовая Менеджмент |
| 36 |
Управление численностью и структурой персонала Курсовая Менеджмент 10 декабря 2008 |
| 37 |
Услуги консультантов по вопросам управления персоналом Курсовая Менеджмент 23 декабря 2008 |
| 38 |
Формирование кадровой политики организации, совершенствование системы управления персоналом Курсовая Менеджмент 14 декабря 2008 |
| 39 |
Функционирование службы управление персоналом на предприятии Курсовая Менеджмент 15 декабря 2008 |
| 40 |
Цели и задачи управления профотбором персонала в России и изучение методов отбора в подразделения при УВД ЕАО Курсовая Менеджмент 15 декабря 2008 |
| 41 |
Эволюция подходов к управлению персоналом Курсовая Менеджмент 15 декабря 2008 |
| 42 |
Эффективное управление персоналом в организациях Курсовая Менеджмент 15 декабря 2008 |