Курсовой проект руководство по качеству - Arganabio.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

Министерство образования и науки Российской федерации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ВОРОНЕЖСКИЙ ФИЛИАЛ

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Разработка руководства по качеству ООО «Лемаз»

по дисциплине «Управление качеством»

Выполнил: студент 4 курса

группы МД-106

Меркулов Максим Игоревич

Воронеж – 2010

Содержание

1. Теория управления качеством

1.1 Особенность плановой работы в подразделениях предприятия

1.2 Межнациональные и национальные органы управления качеством

1.3 Состав служб управления качеством на предприятии

1.4 Мотив и мотивация персонала

1.5 Менеджмент качества

2. Разработка СМК

2.1 Иструментарий

2.2 Исходная информация

2.3 Диаграммы процессов

2.4 Руководство по качеству

Список использованной литературы

Введение

Сертификация по стандартам ИСО для современной российской компании сама по себе является важной целью – ведь наличие сертификата позволяет компании повысить свою капитализацию, участвовать в тендерах, дает возможность работы на международном рынке и получить маркетинговые преимущества на внутреннем. С другой стороны, наличие сертификата и регулярное его подтверждение свидетельствует о наличии в компании системы управления, построенной на самых современных принципах и технологиях – и в этом случае сертификация является средством для получения реальных конкурентных преимуществ. Так или иначе, разработка, внедрение и поддержание системы менеджмента качества (СМК) становится все более актуальной задачей для многих предприятий.

Система менеджмента качества (СМК) — это система для руководства и управления организацией применительно к установленным государственным стандартам качества. СМК является частью системы менеджмента организации и направлена на улучшение результатов с поставленными целями достижения качества для того, чтобы удовлетворить требования всех участвующих в процессе сторон, в первую очередь потребителей. Требования к СМК установлены стандартом ISO9001:2000.

Система менеджмента качества может быть использована во всех видах управления, в первую очередь в процессах производства или предоставления услуг, а также в финансах, продаже продукции и маркетинге. После того, как документация СМК разработана, организация заключает договор со специальным органом по сертификации. Этот договор заключается для проведения оценки соответствия всем требованиям государственных стандартовпо системам менеджмента качества. В результате сертификационной проверки производится отчет о проверке СМК, на основании которого принимается решение о выдаче сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям стандартов.

Разработка и внедрение системы менеджмента качества – процесс сложный и трудоемкий. Его результат зависит от подготовки команды, разрабатывающей СМК, от понимания всех необходимых этапов внедрения системы и многих других факторов, как и в любом сложном проекте. Снизить риски и затраты на создание и поддержание СМК – естественное желание руководства предприятия. Пути решения этой задачи могут быть разные – обучение своих специалистов, привлечение сторонних консультантов, вовлечение сотрудников предприятия в процессы совершенствования качества, но этого не достаточно. В любом случае, есть сложные работы, которые необходимо проводить и которые занимают много времени и у своих сотрудников, и у привлеченных консультантов. Данная курсовая работа была написана с применением третьей версии системы Business Studio , которая обеспечивает разработку и внедрение СМК, подготовку ее к сертификации, поддержание в рабочем состоянии, а также дальнейшее развитие с минимальными затратами человеческих ресурсов и времени.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретических и методологических основ разработки руководства по качеству для ООО «Лемаз» с помощью программного продукта Business Studio.

В соответствии с поставленной целью требуется решить следующие основные задачи:

провести декомпозицию до 3 уровня;

задать цели и показатели в области качества;

построить стратегическую карту;

создать организационную структуру и связать ее с процессами;

разработать и внести в модель базовые документы для СМК (миссия, политика и т.д.);

в выбранном стандарте связать его пункты с обеспечивающими их процессами модели;

создать пакет документации «СМК предприятия»;

сгенерировать «Руководство по качеству».

Объект исследования – разработка руководства по качеству ООО «Лемаз».

Предметом исследования является разработка руководства по качеству на основе программного продукта Business Studio.

Работа состоит из двух глав, введения, заключения и списка используемых литературных источников. По ходу изложения материала приводятся рисунки, таблицы, графики и формулы.

1. Теория управления качеством

1.1 Особенность плановой работы в подразделениях предприятия

Планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия. Планирование охватывает основные направления хозяйственной деятельности — продажи, закупки, производство, управление денежными средствами во взаимодействии между собой. Планирование опирается на прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов, перспектив развития предприятия.

Планирование заключается в установлении целей деятельности предприятия на определенный период времени, определение путей реализации поставленных целей, ресурсного обеспечения. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей предприятия.

В процессе планирования составляется совокупность планов по направлениям деятельности, которые охватывают важнейшие подразделения предприятия. Планирование является одним из наиболее результативных способов снижения издержек. Кроме того, планирование — это средство координации деятельности подразделений предприятия.

В результате удается снизить уровень простоя оборудования и специалистов, сократить сроки выполнения заказов, оптимизировать движения материалов и складские остатки, сделать процесс производства прозрачным и управляемым, в целом повысить эффективность работы предприятия.

Реализованные в конфигурации «Управление производственным предприятие» механизмы планирования обеспечивают:

1. Сценарное планирование для выработки различных вариантов развития предприятия;

2. Скользящее планирование, сдвигающее интервал планирования по мере достижения очередных плановых рубежей;

3. Проектное планирование;

4. Фиксацию распланированных данных от изменения (по сценариям и периодам);

5. Интеграцию с подсистемой бюджетирования.

Конфигурация предусматривает планирование по следующим направлениям деятельности: продажи, производство, закупки (рисунок 1). Планы для отдельных направлений увязываются между собой. Составлять планы удобно в следующей последовательности: в первую очередь составляется план продаж, затем — план производства, в последнюю очередь — план закупок.

Рисунок 1 – Планирование направления деятельности

На основании планов продаж, производства, закупок составляются планы для отдельных участков деятельности и отдельных объектов планирования.

В процессе планирования обычно составляется несколько вариантов одних и тех же планов, роль разделителей для которых играют сценарии. Разные сценарии соответствуют разным стратегиям и разным вариантам развития предприятия. В рамках каждого сценария составляется собственный комплект планов предприятия.

Сценарии различаются степенью проработки деталей. Один сценарий может предназначаться для составления укрупненных планов, другой сценарий — для составления уточненных планов.

Кроме того, сценарии играют роль связующего звена между планами продаж, производства, закупок и бюджетами. Указанные планы предназначены для отражения материальных потоков и производственных процессов в количественном и денежном выражении. А бюджеты предназначены для планирования денежных потоков предприятия.

Для ускорения процесса подготовки планов целесообразно использовать специальный инструмент — «Помощник планирования».

Планирование продаж — это отправная точка системы планирования предприятия в целом. На основании планов продаж строятся планы для всех остальных направлений деятельности.

Планирование продаж производится как по отдельным видам, так и по группам товаров. Конфигурация также позволяет выбрать определенные категории покупателей (по регионам, по видам деятельности и т.п.) и составлять отдельные планы для каждой из этих групп.

Конфигурация дает возможность разрабатывать как укрупненные, стратегические планы, так и детальные, рабочие планы на перекрывающиеся периоды времени. Например, в начале года можно составить укрупненный годовой план, и затем в соответствии с ним составлять детальные помесячные. Конфигурация содержит удобные средства для автоматизации процесса составления детального плана на основе имеющегося укрупненного плана.

При распределении показателей укрупненного плана на короткие периоды времени могут использоваться разные способы. Укрупненный показатель может быть распределен по разным периодам или равномерно, или с заданным приращением (с пошаговым увеличением или уменьшением к концу планируемого интервала), или в соответствии с так называемым профилем планирования по периодам. Указанный профиль представляет собой набор коэффициентов, пропорционально которым автоматически распределяется денежная сумма при ее детализации.

В конфигурации предусмотрено автоматическое включение в планы продаж зарегистрированных заказов клиентов. Кроме того, предусмотрена автоматизированная коррекция планов на предстоящие периоды после регистрации фактических данных по завершенным периодам времени.

Предусмотрено планирование продаж как по всему предприятию в целом, так и по подразделениям или группам подразделений. Это дает возможность руководителям и менеджерам подразделений составлять планы продаж по своим направлениям. Планы подразделений консолидируются в сводный план продаж по компании, представленный на рисунке 2.

Рисунок 2 – Сводный план продаж организации

В дальнейшем планы продаж можно сравнивать с фактическими продажами, проводить анализ отклонений.

Формирование укрупненных планов — планы производства строятся на основе планов продаж. Поставки материалов планируются для обеспечения производственной программы и, кроме того, для поддержания заданного уровня складских и производственных запасов. Конфигурация предоставляет средства для автоматизации процесса формирования планов производства, как укрупненных, так и уточненных.

Укрупненный план производства не может быть построен непосредственно на основе укрупненного плана продаж — такой метод планирования не может обеспечить необходимой точности. Укрупненный план производства может быть получен в результате выполнения следующих шагов:

— на основе укрупненного плана продаж формируется уточненный план продаж;

— на основе уточненного плана продаж формируется уточненный план производства;

— на основе уточненного плана производства формируется укрупненный план производства.

Каждый из перечисленных шагов автоматизирован. Полученный укрупненный план может использоваться для определения стратегии развития производств.

В свою очередь, планы закупок строятся на основе планов производства. Укрупненный план закупок также не может быть получен непосредственно на основе укрупненного плана производства. Сначала на основе уточненного плана производства должен быть сформирован уточненный план закупок, и лишь на его основе может быть сформирован укрупненный план закупок.

Описанная последовательность шагов формирования укрупненных планов производства и закупок иллюстрируется схемой, представленной на рисунке 3.

Рисунок 3 – Формирование укрупненных планов производства и закупок

Формирование уточненных планов продаж и производства — это промежуточные, но не лишние шаги в процедуре планирования. Конечной целью процедуры является получение укрупненных планов производства и закупок. Использование указанных промежуточных шагов обеспечивает повышенную точность планирования, поскольку в уточненных планах материальные потоки просчитываются с детализацией до минимальных объектов материального учета — номенклатурных позиций. Конфигурация предоставляет удобные средства для ускорения процедуры планирования, в частности, инструмент «Помощник планирования».

Планирование закупок — от эффективности управления закупками товарно-материальных ценности зависит качество производимой продукции, бесперебойность снабжения производства, соблюдение сроков выполнения заказов в рамках плановой себестоимости. Конфигурация обеспечивает менеджеров, отвечающих за снабжение, информацией, необходимой для своевременного принятия решений о пополнении запасов, для снижения затрат на закупки и четкой организации взаимодействия с поставщиками.

Операционные запасы планируются по известным потребностям предприятия.

На основании укрупненного плана закупок и уточненного плана производства формируется уточненный план закупок.

При этом конфигурация использует данные учета товарно-материальных ценностей предприятия.

Потребности в закупках товарно-материальных ценностей (ТМЦ) рассчитываются с учетом имеющихся свободных остатков ТМЦ на складах и с учетом необходимости остаточного страхового запаса ТМЦ после выполнения производственной программы.

Страховые запасы планируются с использованием механизма управления запасами по точке заказа. Данный механизм предусматривает автоматизированное формирование заказов поставщикам при снижении запасов ниже предопределенного уровня — точки заказа. Механизм помогает контролировать момент формирования заказов поставщикам и определять требуемый объем заказа. Точка заказа и размер страхового запаса могут быть определены пользователем отдельно для каждого вида номенклатуры. Для этого могут использоваться различные стратегии расчета: установка фиксированного значения, по среднему размеру партий номенклатуры, по оптимальному размеру заказа.

Материалы планируются с точностью до номенклатурной позиции и цели ее использования — заказа, проекта, наименования готового изделия.

В числе возможностей, которые предоставляет конфигурация представлены:

— оперативное планирование закупок на основании планов продаж, планов производства и неисполненных заказов покупателей;

— оформление заказов поставщикам и контроль их исполнения;

— управление запасами по точке заказа — формирование заказов поставщикам по достижении запасами предопределенного уровня (точки заказа)

— регистрация и анализ выполнения дополнительных условий по договорам с фиксированными номенклатурными позициями, объемами и сроками поставок;

— поддержка различных схем приема товаров от поставщиков, в том числе прием на реализацию и получение давальческого сырья и материалов;

— оформление неотфактурованных поставок;

— анализ потребностей склада и производства в товарах, готовой продукции и материалах;

— сквозной анализ и установка взаимосвязей между заказами клиентов и заказами поставщикам;

— анализ последствий, к которым может привести невыполнение заказов поставщиками (к срыву какого клиентского заказа может привести недопоставка товаров или материалов);

— планирование закупок с учетом прогнозируемого уровня складских запасов и зарезервированных товарно-материальных ценностей на складах;

— подбор оптимальных поставщиков товара по их надежности, истории поставок, критериям срочности исполнения заказов, предлагаемым условиям доставки, территориальному и прочим произвольным признакам; автоматическое формирование заказов для подобранных поставщиков;

— составление графиков поставок и графиков платежей.

Бюджетирование — представляет собой единую систему планирования, контроля и анализа денежных потоков, а также финансовых результатов. Важнейшим элементом бюджетирования является финансовое планирование — управление процессом создания, распределения и использования финансовых ресурсов предприятия. А бюджет — это финансовый план, другими словами, план деятельности предприятия на определенный период, выраженный в денежной форме.

В результате бюджетирования составляется совокупность финансовых планов, согласованных между собой:

— бюджет движения денежных средств (БДДС);

— бюджет доходов и расходов (БДР);

— прогнозный баланс;

— оборотные бюджеты для отдельных подразделений и для отдельных видов деятельности предприятия.

Бюджеты могут составляться как на ближайшие месяцы (текущее или уточненно планирование), так и на более длительные периоды времени (стратегическое или укрупненное планирование).
Бюджетирование выполняет следующие функции:

— экономический прогноз;

— контроль результатов деятельности предприятия;

— средство координации деятельности подразделений предприятия;

— основа для принятия решений по развитию предприятия.

Подсистема бюджетирования конфигурации «Управление производственным предприятием» является инструментом финансового планирования на предприятии, соответствующим универсальной бюджетной модели.

С подсистемой бюджетирования активно взаимодействует подсистема управления денежными средствами.

Бюджеты — планирование в подсистеме бюджетирования ведутся с помощью бюджетных операций. Результаты финансового планирования могут быть отображены различным образом с помощью различных бюджетов.

Бюджет представляет собой отчет по выбранным определенным способом бюджетным операциям. Например, в бюджет движения денежных средств (БДДС) включаются данные по операциям, изменяющим остаток денежных средств.

Данный бюджет используется для оценки достаточности денежных средств предприятия в предстоящем периоде.

А в бюджете доходов и расходов (БДР) отражаются те бюджетные операции, которые влияют на прибыль компании.

Инструмент создания новых бюджетов

Включенные в конфигурацию отчеты предназначены для планирования финансов предприятия в целом. Кроме того, конфигурация содержит простые инструменты для создания произвольного бюджета. Вы можете легко сконструировать целую систему бюджетов как по отдельным направлениям деятельности (бюджет покупок, бюджет продаж, бюджет производственных расходов и т.д.), так и для отдельных подразделений предприятия.

Каждый бюджет характеризуется следующими параметрами:

название бюджета;

— заголовок (для вывода печатной формы);

— тип бюджета (БДДС, БДР, прочие оборотные бюджеты);

— набор строк бюджета.

Процесс бюджетного планирования — в рамках выбранного сценария включает последовательность повторяющихся стадий:

— первоначальное формирование бюджетных операций, причем для автоматизации этой стадии могут использоваться данные другого, укрупненного сценария, а также фактические данные управленческого и бухгалтерского учета;

— формирование бюджетов и просмотр получившихся результатов;

— коррекция отдельных бюджетных операций и возврат к предыдущей стадии.

Конфигурация предоставляет удобные способы для перехода от просмотра бюджета к коррекции отдельных бюджетных операций. Последовательными щелчками мыши можно сделать следующее: из сформированного баланса открыть список оборотов по конкретной статье бюджета, а уже поверх этого списка открыть бюджетную операцию, ответственную за конкретный оборот.

Здесь можно откорректировать данные бюджетной операции и заново сформировать бюджет, чтобы увидеть результат коррекции.

Бюджетная отчетность

Главным отчетом подсистемы бюджетирования является отчет «Финансовый анализ данных бюджетирования».

Данный отчет содержит сводку широко используемых показателей, описывающих текущую структуру средств и источников финансирования предприятия, а также его операционную деятельность. Отчет содержит следующие разделы:

— аналитический баланс;

— анализ ликвидности и платежеспособности;

— отчет о прибылях и убытках;

— анализ оборачиваемости активов и пассивов;

— анализ доходности и рентабельности финансово-хозяйственной деятельности;

— анализ эффективности использования капитала.

Сформированный отчет представляет собой таблицу довольно большого размера. Каждый раздел таблицы можно считать отдельным отчетом.

Вывод тех или иных разделов устанавливается в настройках отчета.

При формировании отчета используются как данные подсистемы бюджетирования, так и данные управленческого и бухгалтерского учета.

Помимо большого количества деталей, в отчете выводятся укрупненные экономические показатели, характеризующие ликвидность баланса, платежеспособность предприятия, длительность операционного цикла и финансового цикла, доходность и рентабельность, эффективность использования капитала. Чтобы отчет «Финансовый анализ данных бюджетирования» не показался непривычным российскому пользователю, к большинству расчетных данных прилагаются комментарии, описывающие их экономический смысл. А по итогам групп расчетов выводятся краткие экспертные заключения.

1.2 Межнациональные и национальные органы управления качеством

Для обеспечения признания сертификатов и знаков соответствия за рубежом настоящие правила и рекомендации по сертификации построены в соответствии с действующими международными нормами и правилами, изложенными в руководствах Международной организации по стандартизации (ИСО) и Международной электротехнической комиссии (МЭК), международных стандартах ИСО серий 9000 и 10000, европейских стандартах серии 45000 и 29000, в документах других международных и региональных организаций, осуществляющих работы по сертификации.

Признание аккредитации зарубежных органов по сертификации и испытательных лабораторий, а также сертификатов и знаков соответствия в России (соответственно российских за рубежом) осуществляется на основе многосторонних и двухсторонних соглашений, участником которых является Российская Федерация.

Обязательная сертификация осуществляется в случаях, предусмотренных законодательными актами РФ. Организацию и проведение работ по обязательной сертификации осуществляет Комитет Российской Федерации по стандартизации, метрологии и сертификации (Госстандарт России). По отдельным видам продукции организацию и проведение работ по обязательной сертификации осуществляют другие государственные органы управления РФ, если это предусмотрено ее законодательными актами. Этот вид сертификации является средством государственного контроля безопасности продукции.

Номенклатуру товаров, подлежащих обязательной сертификации определяет Госстандарт России, другие государственные органы управления в соответствии с их компетенцией, на которые законодательными актами РФ возлагаются организация и проведение работ по обязательной сертификации.

Добровольная сертификация проводится по инициативе юридических лиц и граждан на основе договора между заявителем и органом по сертификации.

Добровольную сертификацию могут проводить юридические лица, взявшие на себя функции органов по добровольной сертификации и зарегистрировавшие системы сертификации и знаки соответствия в Госстандарте России, а также органы по обязательной сертификации (в пределах их области аккредитации).

В качестве органов по обязательной сертификации и испытательных лабораторий могут быть аккредитованы зарегистрированные некоммерческие (бесприбыльные) объединения (союзы) и организации любых форм собственности: частные, государственные, муниципальные и др., обладающие необходимой компетенцией и независимые настолько, чтобы исключать возможность коммерческого, административного или какого-либо другого влияния изготовителя или потребителя на результаты сертификации и испытаний.

Аккредитацию органов по сертификации и испытательных лабораторий организует и осуществляет Госстандарт России, другие государственные органы управления в пределах своей компетенции на основании результатов их аттестации, как правило комиссиями, состав которых определяется таким образом, чтобы обеспечить компетентную и объективную оценку аккредитуемых органов и испытательных лабораторий. Для этого в состав комиссий, как правило, включают экспертов, представителей изготовителей, обществ потребителей, научно-исследовательских организаций, территориальных органов Госстандарта России, других государственных органов управления. Результаты аккредитации оформляют аттестатом аккредитации.

Если в системе аккредитации несколько органов по сертификации одной и той же однородной продукции, то заявитель вправе провести сертификацию в любом из них. Сертификация проводится по схемам, установленным системами сертификации однородной продукции.

Сертификация отечественной и импортной продукции проводится по одним и тем же правилам.

На продукцию, для которой по результатам сертификации подтверждено соответствие требованиям нормативных документов, выдается сертификат соответствия. Эта продукция маркируется знаком соответствия. Знак соответствия наносят на продукцию (тару, упаковку), сопроводительную техническую документацию, поступающую к потребителю при реализации.

Инспекционный контроль за деятельностью центральных органов систем сертификации, аккредитованных органов по сертификации и испытательных лабораторий, организует Госстандарт России и другие государственные органы управления в пределах своей компетенции. Инспекционный контроль за сертифицированной продукцией (если он предусмотрен схемой сертификации) осуществляют органы, проводившие сертификацию этой продукции. Общие правила инспекционного контроля за конкретными видами сертифицированной продукции устанавливают в документах, определяющих правила по аккредитации органов по сертификации и испытательных лабораторий и правила сертификации однородной продукции.

Сертификаты и аттестаты аккредитации в системах обязательной сертификации вступают в силу с даты их регистрации в государственном реестре. Государственный реестр содержит сведения о центральных органах систем сертификации, об аккредитованных органах по сертификации и испытательных лабораториях, утвержденных системами сертификации однородной продукции и знаками соответствия, сертифицированной продукции, аттестованных экспертах, документах, содержащих правила и рекомендации по сертификации.

При возникновении спорных вопросов в деятельности участников сертификации заинтересованная сторона может подать апелляцию в орган по сертификации, центральный орган системы сертификации, Госстандарт России и другие государственные органы управления, проводящие работы по сертификации. Указанные органы рассматривают вопросы, связанные с деятельностью органов по сертификации, испытательных лабораторий, экспертов и заявителей по вопросам сертификации, аккредитации, применения знаков соответствия, выдачи и отмены действия сертификатов и аттестатов аккредитации.

Среди наиболее авторитетных зарубежных организаций по проведению сертификации можно выделить Ллойд Регистр, Норске Веритас, Немецкое общество по сертификации систем качества, Британский институт стандартизации. Вознаграждение за услуги, оказываемые ими, колеблется в разных случаях от нескольких десятков тысяч до миллиона долларов.

По оценкам отечественных специалистов, стоимость сертификационных услуг в России также колеблется в достаточно широком диапазоне (от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов).

Международная организация по стандартизации, ИСО (The International Organization for Standardization, ISO) содействует развитию стандартизации и активизации роли стандартов во всем мире, что непосредственно влияет и на сферу сертификации продукции. Ее основной задачей является развитие сотрудничества и международный обмен в интеллектуальной, научной, технической и экономической сферах деятельности.

Деятельность ИСО осуществляется следующим образом. Представители различных государств самостоятельно выбирает для себя форму участия в работе организации и могут являться действительными членами, членами с совещательным голосом и наблюдателями. Головным органом управления ИСО является Генеральная ассамблея. В промежутках между сессиями Генеральной ассамблеи управление осуществляется Советом.

Текущая работа организации происходит по двум вертикалям — политики развития и технического управления, представленных комитетами Совета. На сегодняшний день в ИСО присутствуют следующие основные комитеты:

KACKO (CASCO) — Комитет по оценке соответствия (Committee on conformity assessment);

КОПОЛКО (COPOLCO) — Комитет по защите интересов потребителей (Committee on consumer policy);

ДЕВКО (DEVCO) — Комитет по оказанию помощи развивающимся странам (Committee on developing country);

PEMKO (REMCO) — Комитет по стандартным образцам (Committee on reference materials).

Международное сотрудничество в сфере сертификации продукции осуществляется для обеспечения беспрепятственного ее появления на рынках и защиты прав потребителей.

Крупнейшей международной организацией является Генеральное соглашение по тарифам и торговле (ГАТТ), содержащее специальные рекомендации для его участников (около 100 стран) в области стандартизации и сертификации. Страны-участницы Совещания по безопасности и сотрудничеству в Европе (СБСВ) в своих заключительных актах по итогам встреч в Хельсинки (1975 г.) и Вене (1989 г.) отмечали необходимость сотрудничества в области сертификации и использования ее как средства, способствующего сближению и расширению торговых связей стран.

Ведущее место в области организационно-методического обеспечения сертификации принадлежит ИСО, которая имеет Комитет по сертификации (СЕРТИКО). Совместно с ИСО над проблемами сертификации работает международная энергетическая комиссия (МЭК). Все руководства выпускаются от имени этих организаций (ИСО/МЭК). МЭК организовал также две международные системы сертификации. В 1980 г. была проведена экспертиза изделий электронной техники на соответствие стандартам МЭК (резисторы, конденсаторы, транзисторы, электронно-лучевые трубки и др.).

Опубликованная в 1985 г. «Белая книга ЕЭС», содержит график мероприятий, необходимых для обеспечения свободного движения продукции, капиталов, услуг и людских ресурсов. С 1984 г. под эгидой МЭК действует система сертификации электротехнических изделий (МЭКСЭ), ранее функционировавшая в рамках СЕЧ (Международной комиссии по сертификации). Эта система направлена на подтверждение безопасности бытовых электроприборов, медицинской техники, кабелей и некоторой другой продукции – на соответствие стандартам МЭК.

Международная система по аккредитации испытательных лабораторий ИЛЛК ежегодно проводит конференции для обмена информацией и опытом по вопросам взаимного признания результатов испытаний, аккредитации лабораторий, оценки качества результатов испытаний; ИЛАК занимается издательской деятельностью по вопросам сертификации и тесно сотрудничает с КАСКО, ИСО, ЕЭС, ЕЭК, ООН, ГАТТ.

В целях обеспечения взаимного признания результатов испытаний в 1986 г. был создан орган по аккредитации лабораторий стран Северной Европы (НОРДА).

В 1991 г. Генеральная ассамблея Европейского комитета стандартов (СЕН) – Международной организации по стандартизации стран-членов Общего рынка – утвердила «Правила внедрения и использования систем СЕН СЕР» и общие положения систем сертификации и взаимного признания странами ЕЭС результатов испытания резервов в странах ЕЭС к 1992 г., предусмотрела выполнение программы по устранению различий между национальными стандартами и техническими регламентами через разработку директив ЕЭС и европейских стандартов. При этом исходили из того, что любая продукция, изготовленная и проданная на законном основании в одной стране, являющейся членом ЕЭС, должна быть допущена на рынки других стран сообщества.

В отличие от ранее действовавшего порядка европейские стандарты принимаются решением большинства стран-членов ЕЭС и после принятия обретают законную силу во всех странах сообщества.

Объединенным институтом СЕН/СЕНЭЛЕК для стран-членов ЕЭС и стран-членов Европейской ассоциации свободной торговли (ЕАСТ) разработаны европейские стандарты EN серии 45000. Это организационно-методические документы, касающиеся деятельности испытательных лабораторий, органов по сертификации продукции, систем качества и аттестации персонала, а также определяющие действия изготовителя, решившего заявить о соответствии своей продукции требованиям стандартов.

В 1990 г. для реализации правил сертификации, рассмотрения деклараций о соответствии и установления критериев взаимного признания был создан специальный орган – Европейская организация по испытаниям и сертификации (ЕОИС). Цель ЕОИС – рационализация деятельности органов по оценке соответствия в Европе, способствующей свободному распространению товаров и услуг. Это возможно при создании условий, гарантирующих всем заинтересованным сторонам, что продукция, услуги и технологические процессы, прошедшие испытания, не нуждаются в повторных испытаниях и сертификации.

В настоящее время в Европе действует более 700 органов по сертификации. Системы сертификации взаимосвязаны и действуют согласованно. Всего в странах ЕЭС и ЕАСТ сертифицируется более 5000 изделий, действует более 300 систем сертификации практически во всех зарубежных странах.

1.3 Состав служб управления качеством на предприятии

В рыночных условиях хозяйствования существенно возрастает роль служб контроля качества продукции предприятий в обеспечении профилактики брака в производстве, усиливается их ответственность за достоверность и объективность результатов осуществляемых проверок, недопущение поставки потребителям продукции низкого качества.

Необходимость первоочередного совершенствования деятельности служб технического контроля предприятий определяется их особым местом в производственном процессе. Так, непосредственная близость к контролируемым объектам, процессам и явлениям (во времени и пространстве) создает работникам контрольных служб наиболее благоприятные условия для следующего:

— разработки оптимальных планов контроля, основанных на результатах длительного наблюдения, анализа и обобщения информации о качестве исходных компонентов готовой продукции, точности оборудования, качестве инструмента и оснастки, стабильности технологических процессов, качестве труда исполнителей и других факторах, оказывающих непосредственное влияние на качество продукции;

— предупреждения брака и обеспечения активного профилактического воздействия контроля на процессы возникновения отклонений от требований утвержденных стандартов, технических условий, параметров действующих технологических процессов и др.;

— своевременного проведения в необходимом объеме всех предусмотренных контрольных операций;

— целенаправленного оперативного изменения условий функционирования объекта контроля для устранения возникающих сбоев в работе и предотвращения производства и поставки потребителям изделий ненадлежащего качества.

Необходимо подчеркнуть, что контроль качества, осуществляемый соответствующими подразделениями предприятий, является первичным (предшествующим во времени) по отношению к контролю со стороны других субъектов управления качеством. Это обстоятельство свидетельствует о необходимости первоочередного совершенствования деятельности служб технического контроля на предприятиях. На рисунке 4 показан типовой состав структурных подразделений отдела технического контроля (ОТК) крупного предприятия.

Операции контроля качества – неотъемлемая составная часть технологического процесса производства изделий, а также их последующей упаковки, транспортировки, хранения и отгрузки потребителям. Без проведения работниками контрольной службы предприятия (цеха, участка) необходимых проверочных операций в процессе производства изделий или по завершении отдельных этапов их обработки последние не могут считаться полностью изготовленными, потому не подлежат отгрузке покупателям. Именно это обстоятельство определяет особую роль служб технического контроля.

Рисунок 4 – Структурные подразделения ОТК

Службы технического контроля функционируют в настоящее время практически на всех промышленных предприятиях. Именно отделы и управления контроля качества обладают наиболее существенными материально-техническими предпосылками (испытательным оборудованием, контрольно-измерительными приборами, оснасткой, помещениями и т. п.) для проведения квалифицированной и всесторонней оценки качества изделий. Тем не менее, достоверность результатов контроля качества, осуществляемого персоналом этих служб, нередко вызывает обоснованные сомнения.

На некоторых предприятиях требовательность и объективность работников технического контроля при приемке изготовленной продукции остаются на низком уровне. Ослабление работы по выявлению внутреннего брака практически повсеместно сопровождается увеличением рекламаций на выпускаемую продукцию. На многих предприятиях наблюдается превышение суммы убытков от претензий и рекламаций на продукцию низкого качества над величиной потерь от брака в производстве.

Обнаружение многих дефектов изделий лишь потребителями продукции свидетельствует о неудовлетворительной работе служб технического контроля предприятий и, в частности, об отсутствии необходимой заинтересованности и ответственности персонала контролирующих подразделений в полном выявлении брака на обслуживаемых участках производства.

В структуре служб контроля качества продукции многих предприятий в основном присутствуют подразделения, обеспечивающие технические и технологические аспекты контроля качества. При этом недостаточно развиты организационно-экономические и информационные функции отделов и управлений технического контроля. На многих предприятиях в работе названных подразделений имеются такие проблемы и недостатки, как:

— низкая пропускная способность контрольных служб и недостаточная численность персонала, приводящие к нарушению ритмичности производства и реализации продукции, невыполнению отдельных работ по контролю качества, появлению бесконтрольных участков производства;

— недостоверность результатов контроля; низкая требовательность и субъективизм в оценке качества продукции; слабая техническая вооруженность и недостатки метрологического обеспечения; несовершенство методик измерений, дублирование и параллелизм в работе по оценке качества;

— относительно низкая заработная плата работников служб контроля качества продукции предприятий;

— недостатки в системах премирования персонала контрольных служб, приводящие к не заинтересованности в полном и своевременном выявлении брака; несоответствие квалификации контролеров разряду выполняемых контрольных работ, низкий образовательный уровень работников ОТК предприятий.

Устранение отмеченных недостатков в работе служб технического контроля, препятствующих достижению высокой профилактичности, достоверности и объективности проверок, может оказывать разностороннее положительное влияние на процессы формирования и оценки качества изделий.

Во-первых, технический контроль, направленный на предупреждение разбалансированности производственных процессов и возникновение отклонений от требований, установленных к качеству изделий, способствует профилактике брака, его обнаружению на наиболее ранних стадиях технологических процессов и оперативному устранению с минимальными затратами ресурсов, что, несомненно, приводит к повышению качества выпускаемой продукции, росту эффективности производства.

Во-вторых, строгий и объективный контроль качества изделий работниками ОТК препятствует проникновению брака за ворота предприятий-изготовителей, способствует уменьшению объемов недоброкачественных изделий, поставляемых потребителям, снижает вероятность появления неизбежно возникающих при плохом контроле дополнительных непроизводительных расходов по выявлению и устранению различных дефектов в уже собранных изделиях, хранению, отгрузке и транспортировке недоброкачественной продукции к потребителям, ее входному контролю специальными подразделениями и возврату дефектной продукции изготовителям.

В-третьих, надежная работа службы контроля качества создает необходимые предпосылки для устранения дублирования и параллелизма в работе других служб предприятия, снижения объемов перерабатываемой ими информации, высвобождения многих квалифицированных специалистов, занятых перепроверкой продукции, принятой службой технического контроля предприятия, существенного уменьшения количества разногласий, имеющих место при оценке качества продукции различными субъектами контроля, снижения затрат на технический контроль и повышения его эффективности.

Совершенствование деятельности отделов и управлений технического контроля предприятий должно предусматривать в первую очередь создание, развитие и укрепление в рамках контрольных служб тех подразделений, которые способны эффективно решать следующие задачи:

1. Разработка и реализация мероприятий по профилактике брака в производстве, предотвращению возникновения отклонений от утвержденных технологических процессов, предупреждению сбоев в работе, приводящих к ухудшению качества выпускаемой продукции;

2. Разработка и внедрение прогрессивных методов и средств технического контроля, способствующих росту производительности и фондовооруженности труда контролеров ОТК, повышению объективности проверок и облегчению работы персонала контрольных служб;

3. Объективный учет и комплексная дифференцированная оценка качества труда различных категорий персонала контрольной службы, определение достоверности результатов контроля;

4. Подготовка необходимых данных для последующей централизованной обработки информации о фактическом состоянии и изменении основных условий и предпосылок производства высококачественной продукции (качества поставляемых по кооперации сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий и т. п., качества труда работающих, состояния технологической дисциплины в цехах и на участках и т. д.), а также информации о достигнутом уровне качества выпускаемой продукции;

5. Проведение работ по расширению внедрения самоконтроля основных производственных рабочих (в частности, формирование перечня технологических операций, передаваемых на самоконтроль качества, оснащение рабочих мест необходимыми контрольно-измерительными приборами, инструментом, оснасткой и документацией, специальное обучение рабочих, выборочный контроль Деятельности исполнителей, переведенных на работу с личным клеймом, оценка результатов внедрения самоконтроля в производстве и т. д.);

6. Проведение специальных исследований динамики качества изделий в процессе их эксплуатации, предполагающих организацию эффективной информационной взаимосвязи между поставщиками и потребителями по вопросам качества продукции;

7. Планирование и технико-экономический анализ различных аспектов деятельности службы контроля качества продукции;

8. Координация работы всех структурных подразделений отделов и управлений технического контроля предприятия;

9. Периодическое определение абсолютной величины и динамики затрат на контроль качества продукции, влияния профилактичности, достоверности и экономичности технического контроля на качество изделий и основные показатели деятельности предприятия, оценка эффективности работы контрольной службы.

На небольших предприятиях в силу ряда объективных причин создание нескольких новых подразделений в составе службы технического контроля не всегда возможно. В подобных случаях перечисленные выше функции могут быть переданы для постоянного выполнения не вновь созданным подразделениям, а отдельным специалистам службы контроля качества, входящим в состав тех или иных ее структурных звеньев.

В существующих производственных условиях достаточно быстрое и эффективное повышение объективности контроля качества продукции достигается в результате изменения сложившейся на многих предприятиях неправильной системы оценки и стимулирования труда различных категорий персонала контрольных служб, создания подлинной заинтересованности этих работников в повышении качества своего труда, обеспечении достоверности осуществляемых проверок.

1.4 Мотив и мотивация персонала

Мотивация сотрудников это одна из ключевых задач руководителя. Поэтому нет руководителя, который не задумывался бы о необходимости мотивации в своей компании.

За счет внедрения системы мотивации можно решать достаточно много вопросов (задачи системы мотивации в компании) от чего может зависеть сама структура системы мотивации.

После принятия решения о необходимости внедрения системы мотивации следует проанализировать альтернативные пути стимулирования персонала (будет ли меняться система оплаты труда, организовываться система льгот или делаться упор на нематериальную мотивацию). Решение в этой области принимается исходя из производственной необходимости, размера средств, которыми предприятие располагает и результатов, которых хотелось бы добиться.

Многие говорят, что не существует универсальных мотиваторов, что мотивация каждого человека индивидуальна. В то время как нет универсальных мотиваторов для каждого, есть универсальные системы мотивации, работающие для различных предприятий, различных условий и различных людей.

Универсальность систем мотивации зависит от выполнения принципов успешного построения этой системы мотивации. Почему многие системы мотивации не универсальны? Почему существует множество систем оплаты и стимулирования труда, нематериального стимулирования, но персонал все равно не мотивирован? Потому что они не учитывают эти основные принципы.

Общую модель мотивации труда персонала можно рассмотреть на рисунке 5.

Рисунок 5 – Общая модель мотивации и стимулирования труда персонала

Термин «мотивация» представляет более широкое понятие, чем термин «мотив». Слово «мотивация» используется в современной психологии в двояком смысле: как обозначающее систему факторов, детерминирующих поведение (сюда входят, в частности, потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и многое другое), и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне. Мы будем использовать понятие «мотивация» преимущественно в первом значении, хотя в некоторых случаях, когда это необходимо (и оговорено), будем обращаться и ко второму его значению. Мотивацию, таким образом, можно определить как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность.

Мотивационного объяснения требуют следующие стороны поведения: его возникновение, продолжительность и устойчивость, направленность и прекращение после достижения поставленной цели, преднастройка на будущие события, повышение эффективности, разумность или смысловая целостность отдельно взятого поведенческого акта. Кроме того, на уровне познавательных процессов мотивационному объяснению подлежат их избирательность, эмоционально-специфическая окрашенность.

Любая форма поведения может быть объяснена как внутренними. гак и внешними причинами. В первом случае в качестве исходного и конечного пунктов объяснения выступают психологические свойства субъекта поведения, а во втором — внешние условия и обстоятельства его деятельности. В первом случае говорят о мотивах, потребностях, целях, намерениях, желаниях, интересах и т.п., а во втором — о стимулах, исходящих из сложившейся ситуации. Иногда все психологические факторы, которые как бы изнутри, от человека определяют его поведение, называют личностными диспозициями. Тогда, соответственно, говорят о диспозиционной и ситуационной мотивациях как аналогах внутренней и внешней детерминации поведения.

Мотив в отличие от мотивации — это то, что принадлежит самому субъекту поведения, является его устойчивым личностным свойством, изнутри побуждающим к совершению определенных действий. Мотив также можно определить как понятие, которое в обобщенном виде представляет множество диспозиций.

Из всех возможных диспозиций наиболее важной является понятие потребности. Ею называют состояние нужды человека или животного в определенных условиях, которых им недостает для нормального существования и развития. Потребность как состояние личности всегда связана с наличием у человека чувства неудовлетворенности, связанного с дефицитом того, что требуется (отсюда название «потребность») организму (личности).

Потребности есть у всех живых существ, и этим живая природа отличается от неживой. Другим ее отличием, также связанным с потребностями, является избирательность реагирования живого именно на то, что составляет предмет потребностей, т. е. на то, чего организму в данный момент времени не хватает. Потребность активизирует организм, стимулирует его поведение, направленное на поиск того, что требуется. Она как бы ведет за собой организм, приводит в состояние повышенной возбудимости отдельные психические процессы и органы, поддерживает активность организма до тех пор, пока соответствующее состояние нужды не будет полностью удовлетворено.

Количество и качество потребностей, которые имеют живые существа, зависит от уровня их организации, от образа и условий жизни, от места, занимаемого соответствующим организмом на эволюционной лестнице. Меньше всего потребностей у растений, которые имеют нужду в основном только в определенных биохимических и физических условиях существования. Больше всего разнообразных потребностей у человека, у которого, кроме физических и органических потребностей, есть еще материальные, духовные, социальные (последние представляют собой специфические потребности, связанные с общением и взаимодействием людей друг с другом). Как личности люди отличаются друг от друга разнообразием имеющихся у них потребностей и особым сочетанием этих потребностей.

Кроме мотивов, потребностей и целей в качестве побудителей человеческого поведения рассматриваются также интересы, задачи, желания и намерения. Интересом называют особое мотивационное состояние познавательного характера, которое, как правило, напрямую не связано с какой-либо одной, актуальной в данный момент времени потребностью. Интерес к себе может вызвать любое неожиданное событие, непроизвольно привлекшее к себе внимание, любой новый появившийся в поле зрения предмет, любой частный, случайно возникший слуховой или иной раздражитель.

Интересу соответствует особый вид деятельности, которая называется ориентировочно-исследовательской. Чем выше на эволюционной лестнице стоит организм, тем больше времени занимает у него данный вид деятельности и тем совершеннее ее методы и средства. Высший уровень развития такой деятельности, имеющийся только у человека,— это научные и художественно-творческие изыскания.

Задача как частный ситуационно-мотивационный фактор возникает тогда, когда в ходе выполнения действия, направленного на достижение определенной цели, организм наталкивается на препятствие, которое необходимо преодолеть, чтобы двигаться дальше. Одна и та же задача может возникать в процессе выполнения самых различных действий и поэтому так же неспецифична для потребностей, как и интерес.

Мотивация поведения человека может быть сознательной и бессознательной. Это означает, что одни потребности и цели, управляющие поведением человека, им осознаются, другие нет. Многие психологические проблемы получают свое решение, как только мы отказываемся от представления о том, будто люди всегда осознают мотивы своих действий, поступков, мыслей и чувств. На самом деле их истинные мотивы не обязательно таковы, какими они кажутся.

1.5 Менеджмент качества

В теории и практике управления качеством выделены две проблемы: качество продукции и менеджмент качества.

Обеспечение качества требует немалых затрат. До недавнего времени основная доля в затратах на качество приходилась на физический труд. Но сегодня высока доля интеллектуального труда. Проблема качества не может быть решена без участия ученых, инженеров, менеджеров. Должна быть гармония всех составляющих профессионального влияния на качество.

Значение качества продукции состоит в том. что только качественная продукция открывает экспортную дорогу на платежеспособные западные рынки. Большую роль в обеспечении качества продукции российских производителей и ее успешной конкуренции на мировых рынках призваны сыграть специальные конкурсы.

Различного рода конкурсы с присуждением их победителям почетных наград широко используются в мировой практике.

В России функционирует Совет по присуждению премий Правительства в области качества продукции. В декабре 1996 г. был объявлен конкурс, имевший целью привлечь внимание субъектов российской экономики к качеству продукции. В конкурсе участвовало 68 предприятий, руководители которых первыми оценили значение конкурса. Характерно, что 7% общего числа соискателей премий представляли малый бизнес, который дает России 14% валового внутреннего продукта.

Учрежден приз за качество. Приз за качество состоит из диплома, словесного поощрения правительства и права изобразить символ качества на продукции. Иными словами символ победы позволяет повысить эффективность рекламы.

Основная цель премий – помочь российским предприятиям и организациям повысить конкурентоспособность отечественной промышленности на мировом рынке.

Качество является важным инструментом в борьбе за рынки сбыта. Именно качество обеспечивает конкурентоспособность товара. Оно складывается из технического уровня продукции и полезности товара для потребителя через функциональные, социальные, эстетические, эргономические, экологические свойства. При этом конкурентоспособность определяется совокупностью качественных и стоимостных особенностей товара, которые могут удовлетворять потребности потребителя, а также расходами на приобретение и потребление соответствующего товара. Следует учитывать, что среди продукции аналогичного назначения большей конкурентоспособностью обладает та, которая обеспечивает наивысший полезный эффект по отношению к суммарным затратам потребителя. Безусловно, повышение качества сопряжено с затратами. Однако они окупятся благодаря полученной прибыли. Занятие лидирующего положения на рынке невозможно без разработки и освоения новых товаров (модифицированных, улучшенных).

Значение повышения качества достаточно многообразно. Решение этой проблемы на микроуровне важно и для экономики в целом, т. к. позволит установить новые и прогрессивные пропорции между ее отраслями и внутри отраслей. Например, между металлургической промышленностью и машиностроением. Обеспечение этих пропорций может быть обеспечено путем совершенствования технологии производства машиностроительной продукции и повышения ее экономичности. Повышение же качества продукции машиностроения имеет значение для автоматизации производственных процессов в других отраслях.

Достаточно высокая надежность приобретенного потребителем оборудования обеспечит пропорциональность производственного процесса, что важно для предотвращения аварийных и внеплановых выходов оборудования из строя, возникновения “узких” мест.

Если не уделять серьезного внимания качеству, потребуются значительные средства на исправление дефектов. Гораздо больший эффект будет достигнут путем разработки долгосрочных программ по предотвращению дефектов.

До недавнего времени считалось, что качеством должны заниматься специальные подразделения. Переход к рыночной экономике обусловливает необходимость изучения опыта ведущих фирм мира по достижению высокого качества. Ведущие фирмы стран с развитой рыночной экономикой считают, что на достижение качества должны быть нацелены все службы. Ключевую роль в повышении качества играют требования потребителей, информация о неисправностях, просчетах и ошибках, оценки потребителей.

Значение повышения качества хорошо иллюстрируемая на примере Японии. После второй мировой войны японские промышленники занимались активно поисками путей повышения эффективности производства и качества продукции. Группы японских управляющих изучали опыт по всему миру. Они встречались с руководителями ведущих промышленных фирм США и Европы. Все рациональное переносилось на национальную почву. Внимание японских управляющих привлекли такие понятия, как статистический контроль качества и комплексное управление качеством.

Японские рабочие и служащие изучали новые методы в рабочее время. Изучая опыт различных стран, японские управляющие обратили внимание на то, что преуспевающие фирмы предъявляют высокие требования к своим работникам и качеству продукции.

В итоге проведенных исследований и выполненных разработок появились так называемые” японские стандарты качества”. В Японии возникло новое понятие “культура качества”. Культура качества – комплексное понятие, включающее качество сервисного обслуживания, качество отчетной документации, качество выполнения производственных операций и др. Япония стала родоначальником новой методологии деятельности предприятия и перешла к тотальному контролю качества. Новая система выходи за рамки микроуровня и включает контроль рынка сбыта продукции, анализ рыночной конъюнктуры, послепродажное обслуживание. При этом традиционное управление качеством не устраняется, а совершенствуется. Значение же тотального контроля качества состоит в том, что он усиливает воздействие запросов потребителей на качество продукции. Кроме того, тотальное качество входит в число критериев оценки работы менеджеров. Менеджеры компаний относятся к повышению качества не как к одному из рядовых моментов управления, а отдают ему приоритетное значение.

Современное управление качеством исходит из того, что деятельность по управлению качеством не может быть эффективной после того, как продукция произведена, эта деятельность должна осуществляться в ходе производства продукции. Важна также деятельность по обеспечению качества, которая предшествует процессу производства.

Качество определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влияния этих факторов на уровень качества необходима система управления качеством. При этом нужны не отдельные разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мер постоянного воздействия на процесс создания продукта с целью поддержания соответствующего уровня качества.

В современной литературе и практике используются следующие концепции менеджмента качества:

— система качества(Quality System);

— система менеджмента, основанная на управлении качеством (Quality Driven Management System);

— всеобщее управление качеством (Total Quality Managemtnt);

— обеспечение качества (Quality Assurance);

— управление качеством (Quality Control);

— статистический контроль качества (Statistical Quality Control);

— система обеспечения качества (Quality Assurance System);

— гарантия продукции (Product Assurance);

— всеобщий производственный менеджмент (Total Manufacturing Management);

— передовой производственный опыт (Good Manufacturing Pratices);

— система управления производственными óñëîâèÿìè (Environmental Managemtnt System);

— система «мы обеспокоены» (We Care);

— система «обеспокоенность ответственных лиц» (Responsible Care);

— всеобщий менеджмент качества в сфере охраны окружающей седы (Environmental TQM );

— всеобщее обеспечение производства (Total Manufacturing Assurance);

— интегрированный менеджмент процессов (Integrated Process Management);

— менеджмент в целях улучшения качества (Management for Quality Improvement);

— полное (сквозное, тотальное) управление качеством и производительностью (Total Quality and Productivity Management);

— интегрированный менеджмент качества (Integrated Management);

— система внедрения непрерывных улучшений (Continuos Improvement Implementation System);

— полное преобразование качества (Total Quality Transformation);

— менеджмент системы качества (Quality System Management).

Управляющая система начинается с руководства высшего звена. Именно руководство высшего звена должно исходить из стратегии, что фирма способна на большее по сравнению с прошлым. В организационной структуре фирмы могут быть предусмотрены специальные подразделения, занимающиеся координацией работ по управлению качеством. Распределение специальных функций управления качеством между подразделениями зависит от объема и характера деятельности фирмы.

Для качества как объекта менеджмента свойственны все составные части менеджмента: планирование, анализ, контроль.

Особенно следует отметить такое направление, как обеспечение качества функционирования систем управления. Консультанты по управлению качеством обратили внимание, что службы по управлению качеством и надежностью направляли усилия и ресурсы на выявление проблем и исправление ошибок. В результате сформировалась система управления по отклонениям. Эта система реагировала на ошибки и недооценивала роль профилактических мероприятий, а также роль подразделений не связанных с процессом производства. Был сделан вывод, что обеспечение качества зависит от систем управления, регулирующих производственно-хозяйственную деятельность фирм.

Фирмы, функционирующие в рыночной экономике, формулируют политику в области качества таким образом, чтобы она касалась деятельности каждого работника, а не только качества предлагаемых изделий или услуг. В политике четко определяются уровни стандартов качества работы для конкретной фирмы и аспекты системы обеспечения качества. При этом продукция заданного качества должна быть поставлена потребителю в заданные сроки, в заданных объемах и за приемлемую цену.

2. Разработка системы менеджмента качества ООО «Лемаз»

2.1 Иструментарий

Разработка модели для построения СМК для предприятия ООО «Лемаз» проводилась с использованием учебной версии Business Studio версии 3.

Система бизнес-моделирования Business Studio поддерживает полный цикл разработки и оптимизации системы управления компанией: проектирование – внедрение – контроль – анализ. Это позволяет решать следующие задачи:

формализация стратегии и контроль ее достижения;

проектирование и оптимизация бизнес-процессов;

проектирование организационной структуры и штатного расписания;

формирование и распространение среди сотрудников регламентирующей документации;

внедрение системы менеджмента качества в соответствии со стандартами ISO;

подготовка к автоматизации и формирование технических заданий на внедрение информационных систем.

Столь же успешно выполняются требования стандарта ISO9001:2000 о внедрении на предприятии процессного подхода – система позволяет проектировать бизнес-процессы в графическом виде, в различных нотациях – а также назначать для каждого процесса показатели оценки его результативности.

Сама деятельность по разработке и внедрению системы менеджмента качества на ООО «Лемаз» была смоделирована в виде процесса с помощью IDEF0-диаграмм.

Наиболее популярная нотация моделирования бизнес-процессов, основанная на методологии структурного анализа SADT. Бизнес-процессы в нотации IDEF0 представляются в форме прямоугольника, а стрелки отражают связь с другими процессами и внешней средой. Особенностью нотации является:

Возможность декомпозировать процессы на подпроцессы и, таким образом, строить иерархические модели бизнес-процессов.

Выделение четыре типов стрелок: три типа входов — вход, управление и механизм (это позволяет более гибко описывать логику использования входов в процессе в целях последующего анализа), и выход.

Нотация IDEF0 используется для создания верхнего уровня модели бизнес-процессов, на нижнем уровне для описания алгоритма (сценария) выполнения процесса допускается смена нотации на нотацию Процесс или Процедура.

Процесс разработки и внедрения СМК был декомпозирован на семь этапов или подпроцесса:

1. Производство обслуживание и ремонт насосов насосных агрегатов и установок различного назначения;

2. Продвижение и продажи;

3. Воспроизводство персонала;

4. Производство;

5. Воспроизводство ПТО;

6. Финансовая деятельность и расчеты;

7. Закупки и снабжение.

Эти подпроцессы в свою очередь также были декомпозированы. Таким образом, была получена процессная модель построения СМК. Данная модель касается и поддержания СМК в рабочем состоянии, так как деятельность по разработке, внедрению и проведению аудитов осуществляется в цикле непрерывно.

Руководство по качеству разрабатывалась в соответствии с ИСО 9001:2000.

С помощью данного продукта было автоматически сформированы Матрицы ответственности и основополагающий документ СМК- Руководство по качеству. Для формирования Руководства по качеству по требуемому стандарту, используемому на предприятии, в поставку Business Studio включены справочники требований ISO 9001:2000.

Применение Business Studio переводит процесс создания системы управления компании из разряда эксклюзивного и непредсказуемого творчества в будничное проектирование по логичным законам бизнеса, позволяет получить конкретные результаты в обоснованные сроки и за определенную цену. Кроме того, система не является инструментом разового применения – с ее помощью поддерживается дальнейшее существование и развитие бизнеса в целом.

2.2 Исходная информация

Характеристика предприятия

ООО «Лебедянский машиностроительный завод» расположен в г. Лебедянь Липецкой области.

Завод основан в 1946 г. по приказу министра машиностроения и с первых дней был специализирован на производстве насосов различного назначения. В 1965 г. был утвержден генеральный план реконструкции завода, в соответствии с которым были реконструированы существующие и введены в строй новые производственные здания и сооружения, создана в целом почти автономная инфраструктура с системами подъездных железнодорожных путей и автомобильных дорог, тепло- и водоснабжения, энергетического хозяйства и т.п.

Сегодня территория, занимаемая заводом, составляет 25,8 га, общая площадь крытых производственных зданий — свыше 46 тыc. кв.м.

В настоящее время ЛЕМАЗ производит следующие основные виды продукции:

Насосы и установки погружных центробежных насосов для добычи нефти типа ЭЦН, газосепараторы и струйные насосы для их комплектации, составляющие сегодня около 90% в общем объеме товарной продукции;

Агрегаты электронасосные нефтяные вертикальные полупогружные трансмиссионные центробежные типа 12НА;

Двухпоршневые вертикальные электронасосные агрегаты двойного действия, для судостроения типа ЭНП;

Трехплунжерные насосы и электронасосные агрегаты как общего, так и специального назначения типов ПЭН, 2.5Т, ПТ, РТ;

Двухпоршневые и трехплунжерные электронасосы для специального судостроепния.

В ООО «Лемаз» развита преемственность поколений. Сегодня на заводе работают более 200 трудовых династий. Общий трудовой стаж некоторых из них достигает четверти тысячелетия.

Для завода всегда были важны проблемы социальные. Заработанные средства вкладываются не только в производство, но и социальную сферу.

В период с середины 50-х и до конца 60-х высокими темпами шло строительство объектов социальной сферы. В соответствии с проектом завода вначале заводской поселок застраивался двухэтажными домами. В 1953 году была завершена реконструкция заводского клуба, в дальнейшем – строительство средней школы на 400 мест. Построены также детские ясли и поликлиника. Резкая перемена в жилищном строительстве произошла в 1967 году, когда был сдан в эксплуатацию пятиэтажный дом. Это был первый многоэтажный дом в поселке завода и в городе Лебедяни. 1968 году была пущена центральная котельная для отопления жилого поселка и завода. В 2002 году за счет собственных средств был построен физкультурно-оздоровительный комплекс (ФОК) с плавательным бассейном, тренажерным, игровым, фитнес залами, сауной. На территории завода работает комплекс «Водогрязелечебница» и столовая.

Характеристика деятельности предприятия

ООО “ЛЕМАЗ” имеет лицензии Госгортехнадзора России на право проектирования, производства и ремонта оборудования для нефтегазодобывающих, химических и других взрывопожароопасных и вредных производств. Металлургическое и ремонтно-строительное производство ООО “ЛЕМАЗ” также имеют лицензии Госгортехнадзора России.

Практически 100% выпускаемой продукции составляют в настоящее время насосы и насосные агрегаты нескольких основных видов.

В первые годы было освоено производство центробежных фекальных насосов, с начала пятидесятых годов — поршневых и плунжерных насосов различного назначения, в том числе для судостроения, химической, нефтеперерабатывающей, нефтехимической промышленности.

С начала семидесятых годов завод начал серийное производство погружных центробежных насосов для добычи нефти типа ЭЦН, удельный вес которых в общем объеме товарного производства завода в последнее десятилетие составляет более 80%.

Основными потребителями продукции ООО “ЛЕМАЗ” являются нефтедобывающие, судостроительные, теплоэнергетические и нефтеперерабатывающие, нефтехимические предприятия, коммунальное и сельское хозяйство, атомная энергетика. Насосы общего назначения применяются также во многих других отраслях экономики страны — в соответствии с их параметрами и показателями назначения по условиям установки и перекачиваемым средам.

На ООО “ЛЕМАЗ” организованы следующие виды производств:

— литейное;

— заготовительное;

— гальваническое;

— термическое;

— сварочное;

— резинопластмассовых изделий;

— механосборочное;

— окрасочное;

— инструментальное;

— деревообрабатывающее;

— ремонтно-энергетическое.

В производстве литья используются в основном индукционные печи, стержневые автоматы для изготовления стержней по горячей оснастке, формовочные полуавтоматы типа “Формат” и т.п. Способы литья — в землю, кокильное, по выплавляемым моделям и центробежное. Заготовительное производство имеет оборудование для ковки на молотах, горячей и холодной штамповки, вырубки, вытяжки, плазменной полуавтоматической резки листовых заготовок, метизное производство.

Термическое производство обеспечивает объемную и поверхностную закалку, отпуск, нормализацию, отжиг и химико-термическую обработку деталей из сталей и сплавов.

Гальваническое производство позволяет наносить фосфатное, кадмиевое, хромовое декоративные покрытия. Наиболее крупным и технически оснащенным является механосборочное производство. Оно представлено тремя механосборочными цехами, специализированными на производство отдельных видов насосов. В них действуют 12 поточных конвейерных линий, из них 4 — автоматизированные.

В общей сложности в цехах установлено более 500 единиц оборудования. из них 341 — металлорежущего.

Основными потребителями продукции ЛЕМАЗ являются практически все нефтедобывающие предприятия России и СНГ, судостроительные, теплоэнергетические и нефтеперерабатывающие, нефтехимические предприятия, коммунальное и сельское хозяйство, атомная энергетика, специальное судостроение. Насосы общего назначения (типа 12НА, ПР-5/10, 2,5Т, ПТ, ЭНП, ЭЦН, РТ) применяются также во многих других отраслях народного хозяйства – в соответствии с их параметрами и показателями назначения по условиям поставки и перекачиваемым средам.

В ООО «ЛЕМАЗ» разработана, документирована и внедрена Система менеджмента качества в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001. Вся продукция прошла процедуру подтверждения соответствия требованиям безопасности, технических условий в Сертификационном центре «НАСТХОЛ» и имеет Сертификаты соответствия. В следующей главе проанализируем управление системой качества, существующее в ООО «ЛЕМАЗ».

Проанализировав результаты деятельности по качеству выпускаемой продукции, руководство ООО «ЛЕМАЗ», пришло к выводу о необходимости приведения системы управления качеством в соответствие с требованиями международного стандарта ИСО 9001:94 (МС ИСО 9001:94). Основным отличием созданной системы качества являются четкая направленность на удовлетворение конкретных запросов потребителей и обеспечение контроля качества не только конечной продукции, но и проведение плановой системной работы по контролю процедур выполнения всего технологического цикла, начиная с изучения потребностей рынка, потребительских свойств продукции, заключения контракта и заканчивая отправкой продукции со складов отдела сбыта.

Данная система качества просуществовала в ООО «ЛЕМАЗ» до 2002 г. и послужила базой для корректировки системы и переходу к процессным способам управления качеством, в соответствии с требованиями МС ИСО 9000:2000. Это организационно-техническая система, используемая руководством предприятия как инструмент управления административными, техническими, человеческими факторами, направленную на сокращение, устранение и предупреждение выпуска дефектной продукции.

Система качества применяется и взаимодействует со всеми остальными видами деятельности, влияющими на качество выпускаемой продукции. Она охватывает все типичные этапы жизненного цикла изготавливаемой продукции, регламентированные в ГОСТ Р ИСО 9001, за исключением этапа «техническое обслуживание», поскольку в силу специфики продукции для заказчиков и потребителей технически и экономически предпочтительней проводить техническое обслуживание самостоятельно. В систему менеджмента качества ООО «ЛЕМАЗ» включены следующие процессы: маркетинг; подготовка производства; закупки; производство; инфраструктурное обеспечение; правовое обеспечение; управление персоналом; внутренние проверки; анализ со стороны руководства.

Основным документом системы качества, действующей на предприятии, является «Руководство по качеству». Оно в документированной форме отражает систему качества, созданную и функционирующую на предприятии.

Установленная на предприятии организационная структура системы качества обеспечивает необходимую координацию деятельности различных уровней и звеньев управления предприятием. Функциональная схема системы управления качеством приведена на рисунке 7.

Рисунок 7 — Функциональная схема системы управления качеством ООО «ЛЕМАЗ»

Ответственным представителем руководства предприятия в области качества назначается зам. генерального директора по технической политике и качеству. В состав управления по обеспечению качества (УОК) входят отдел главного метролога (ОГМетр), отдел качества (ОК УОК), отдел технического контроля (ОТК) и отдел стандартизации (ОСт).

На предприятии применяются следующие стандарты предприятия, регламентирующие порядок проведения анализа по вопросам качества продукции: «Руководство по качеству», «Организация внутренних проверок функционирования системы качества», «Анализ затрат на качество», «Корректирующие и предупреждающие действия», «Управление регистрацией данных о качестве», «Ответственность руководства. Порядок проведения совещания «День качества».

Соответствие системы качества МС ИСО 9001 подтверждено сертификатами соответствия, выданными органами по сертификации:

— ВНИИНМАШ в системе ГОСТ Р, Россия (1999 г.) — на соответствие
системы управления качеством предприятия международным стандартам ISO
9001:1994;

— Lloyd’s Register в системе BS EN, Великобритания (2000 г.) — подтверждение соответствия системы управления качеством предприятия международным стандартам ISO 9001:1994;

— Lloyd’s Register в системе BS EN, Великобритания (2003 г.) — повторная сертификация системы управления качеством ООО «ЛЕМАЗ», проведена по стандартам новой версии ISO 9001:2000, отвечающим более широким требованиям рынка.

На ООО «ЛЕМАЗ» применяются следующие показатели качества продукции:

процент поступления в изолятор несоответствующей продукции (объем несоответствующей продукции) от стоимости выпускаемой продукции;

процент восстановленной продукции;

процент сдачи в лом; процент потерь от некачественного металла;

количество рекламаций; количество возвращенной продукции.

На ООО «ЛЕМАЗ» качество выпускаемой продукции по основным параметрам, определяющим работоспособность насосов, соответствует действующим ГОСТам, чертежам и техническим условиям.

2.3 Диаграммы процессов

На основе описания предприятия была построена модель ООО «Лемаз» диаграммы процессов которой приведены ниже.

2.4 Руководство по качеству

После внесения в модель всей необходимой для построения СМК информации было сгенерировано «Руководство по качеству», приведенное ниже.

Общие сведения о предприятии

Адрес предприятия

ООО «Лемаз»

Липецкая область, г. Лебедянь, ул. Машиностроителей 1

Ответственный представитель руководства ООО «Лемаз» по качеству –.Выпускаемая продукция и описание предприятия

Описание предприятия ООО «Лемаз»

Основной сферой деятельности ООО «Лемаз» является создание, производство, обслуживание и ремонт насосов, насосных агрегатов и установок различного назначения. Территория, занимаемая заводом, составляет 25,8 га, общая площадь крытых производственных зданий — свыше 46 тыc.кв.м.

Завод специализирован на производстве насосов различного назначения. Организационно – правовую форму – общество с ограниченной ответственностью – завод получил в 1992 году при приватизации. Переход предприятия в разряд хозяйственных обществ продиктовал необходимость поиска новых подходов в решении проблемы управления качеством. Постоянная работа предприятия в условиях жесткой конкуренции с отечественными и зарубежными производителями насосов обусловила выход фактора качества на первое место как в борьбе за выживание, так и при разработке планов дальнейшего развития завода.

Насосы и насосные агрегаты нескольких основных видов составляют в настоящее время практически 100% выпускаемой продукции.

На ООО “ЛЕМАЗ” организованы следующие виды производств: литейное, заготовительное, гальваническое, термическое, сварочное, резинопластмассовых изделий, механосборочное, окрасочное, инструментальное, деревообрабатывающее, ремонтно-энергетическое.

Структура предприятия

Структура компании ООО «Лемаз» с указанием основных подразделений представлена ниже.

МИССИЯ, ВИДЕНИЕ И ЦЕЛИ ООО «Лемаз»

Миссия

Миссия компании ООО «Лемаз» заключается в предоставлении качественной продукции потребителям по доступным ценам.

Видение ООО «Лемаз»Видение ООО «Лемаз»

Компания осознает, что главным фактором успеха в рыночной экономике является качество продукции, услуг и всей деятельности компании. Сохранение и увеличение объема продаж продукции возможно только через постоянное улучшение качества, повышение производительности труда и устранение всех видов потерь.

Компания использует международный опыт достижения указанных целей, совершенствуя систему менеджмента на основе качества, позволяющую обеспечить условия для последовательного улучшения бизнеса.

Систему менеджмента качества, построенную на основе мирового опыта, современных технологий управления и согласно международным стандартам, компания видит как основное средство реализации своей миссии.

Цели

Цели бизнеса ООО «Лемаз» вытекают из приведенных выше миссии и видения. Они устанавливаются высшим руководством для основных направлений деятельности компании и выражаются в технико-экономических показателях.

Достижение бизнес-целей ООО «Лемаз» обеспечивается в рамках единой системы менеджмента, путем постановки целей и задач для каждой из ее подсистем, в том числе, для системы менеджмента качества.

Стратегические цели компании ООО «Лемаз», включающие цели в области качества, представлены ниже.

Рисунок 16 – Стратегическая карта ООО «Лемаз»

Политика в области качества

Основной целью системы качества являются четкая направленность на удовлетворение конкретных запросов потребителей и обеспечение контроля качества не только конечной продукции, но и проведение плановой системной работы по контролю процедур выполнения всего технологического цикла, начиная с изучения потребностей рынка, потребительских свойств продукции, заключения контракта и заканчивая отправкой продукции со складов отдела сбыта.

Основы политики:

— Уменьшение издержек производства за счет снижения уровня претензий потребителей к предоставляемым услугам, анализа технико-экономических показателей, применения предупреждающих и корректирующих мероприятий.

— Проведение маркетинговых исследований непосредственного окружения предприятия.

— Использование научно-технических новшеств, ориентация на внедрение новых технологий.

— Систематическое и непрерывное обучение руководителей, специалистов и рабочих, занятых на производстве.

— Совершенствование методов управления качеством оказываемых услуг.

1. Область применения

В рамках системы менеджмента качества компании осуществляется менеджмент качества производства продукции и оказания услуги в соответствии с требованиями ISO 9001:2000.

Настоящее Руководство предназначено для координации деятельности подразделений компании в области качества.

Настоящее Руководство устанавливает требования к организации в управляющей компании и в структурных подразделениях процессов менеджмента качества производства продукции и оказания услуги.

2. Нормативная ссылка

Настоящее Руководство содержит ссылки на действующую в СМК документацию:

— внешнюю – содержащую международные, национальные, отраслевые, в т.ч. законодательно установленные требования к производству продукции (оказанию услуги), СМК, управленческим технологиям и т.д.;

— внутреннюю – указывающую внутренние требования, установленные в компании, ответственность за выполнение процессов, порядок выполнения работ и т.д.

3. Термины и определения

В настоящем Руководстве применены термины по ISO 9000:2000, а также следующие термины с

соответствующими определениями:

организация: Группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений.

организационная структура: Распределение ответственности, полномочий и взаимоотношений между работниками.

процесс: Управляемая деятельность, использующая ресурсы для преобразования входных данных (материальных и / или информационных) в выходные данные.

процесс управленческой деятельности: Процесс управления деятельностью по созданию добавочной стоимости. При выполнении процесса управленческой деятельности добавочная стоимость не создается непосредственно.

Выходными данными процессов управленческой деятельности являются цели для основных процессов и процессов обеспечения ресурсами, планы, управленческие решения, процедуры, данные и т.п.

бизнес-процесс: Процесс, непосредственно создающий добавочную стоимость. Выходными данными бизнес-процессов является предназначенная для потребителя услуга и / или продукция.

основной процесс: Процесс жизненного цикла производства продукции или предоставления услуги.

процесс обеспечения ресурсами: Процесс, при выполнении которого добавочная стоимость не создается непосредственно, но ее создание обеспечивается путем формирования ресурсов, необходимых для выполнения бизнес-процессов и процессов управленческой деятельности.

Выходными данными процессов обеспечения ресурсами являются персонал, оборудование, технологические материалы, финансы и т.д.

Система менеджмента качества

СМК Компании разработана, документирована, внедрена, поддерживается в рабочем состоянии и последовательно улучшается в соответствии с требованиями ISO 9001:2000.

Реализация требований пункта «4. Система менеджмента качества» осуществляется при выполнении процессов:

A0 Производство, обслуживание и ремонт насосов, насосных агрегатов и установок различного назначения

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

4. Генеральный директор. Общие требования

Менеджмент качества в СМК Компании выполняется путем менеджмента соответствующих процессов.

Деятельность компании представлена в виде иерархической модели процессов, которая полностью размещена в электронном виде на сервере компании.

Требования к документации

В соответствии со структурой СМК Компании (отражающей структуру выполняемых бизнес-процессов и соответствующую оргструктуру компании) построена структура документации СМК.

Документация СМК Компании включает:

— политику в области качества, приведенную в настоящем Руководстве;

— настоящее Руководство по качеству;

— документы, необходимые для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими (нормативная, техническая, информационно-справочная, организационно-распорядительная, кадровая, планово-учетная и отчетная документация);

— записи о качестве.

Основным документом СМК Компании является настоящее Руководство. Руководство отражает выполнение в СМК Компании требований ISO 9001.

Реализация требований пункта «4.2.2. Руководство по качеству» осуществляется при выполнении процессов:

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Начальник службы качества

Директор по качеству

В СМК Компании управлению подлежат все виды применяемой документации как внешнего, так и внутреннего происхождения.

Управление документацией представляет собой деятельность, выполняемую в соответствии с общими для всех подразделений Компании процедурами, описанными в стандартах предприятия.

Регистрация и управление записями осуществляется с целью обеспечения уверенности и подтверждения соответствия требованиям продукции, процессов, СМК, а также для обеспечения процессов принятия управленческих решений полной, точной и достоверной информацией о фактическом состоянии и динамике качества:

— продукции;

— процессов жизненного цикла;

— процессов;

— результативности и эффективности СМК.

Реализация требований пункта «4.2.4. Управление записями» осуществляется при выполнении процессов:

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Начальник службы качества

Директор по качеству

Ответственность руководства

Реализация требований пункта «5. Ответственность руководства» осуществляется при выполнении процессов:

A1 Разработка стратегии и развития бизнеса

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

5. Генеральный директор

Директор определяет и утверждает Политику в области качества, принимает на себя ответственность по обеспечению ее понимания и реализации на всех уровнях предприятия, осуществляет общее руководство и контроль за проведением Политики.

Разработка стратегии и развития бизнеса

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Компания ориентирует деятельность предприятия на удовлетворение потребителей и повышение их удовлетворенности.

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Политика в области качества.

Основная стратегическая цель, обязательства высшего руководства Компании в сфере руководства качеством и обязательства перед потребителями отражены в Политике, утверждённой Директором и приведенной в настоящем Руководстве.

A0 Производство, обслуживание и ремонт насосов, насосных агрегатов и установок различного назначения

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Планирование качества – установление измеримых и контролируемых целей и задач в области качества – выполняется в соответствии с планами производственно-хозяйственной деятельности и является средством реализации Политики.

Реализация требований пункта «5.4. Планирование» осуществляется при выполнении процессов:

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Основные цели в области качества отражены в Политике.

СМК Компании строится на основе требований ISO 9001.

Реализация требований пункта «5.4.2. Планирование создания и развития системы менеджмента качества» осуществляется при выполнении процессов:

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Реализация требований пункта «5.5 Ответственность, полномочия и коммуникация» осуществляется при выполнении процессов:

A0 Производство, обслуживание и ремонт насосов, насосных агрегатов и установок различного назначения

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Ответственность руководителей и подразделений за процессы Компании, а также их полномочия, обязанности и взаимодействия, указаны:

— в регламентах процессов;

— в соответствующих разделах настоящего Руководства;

— в нормативной документации, положениях о подразделениях, должностных инструкциях персонала

Представитель руководства

Ответственным представителем руководства по качеству:

— обеспечивает разработку, внедрение и поддержание в рабочем состоянии процессов СМК;

— руководит работами по разработке, вводу в действие и применению документации СМК;

— предоставляет отчеты руководству о функционировании СМК и необходимости улучшения;

— содействует распространению понимания требований потребителей во всей организации;

— поддерживает рабочие связи с внешними заинтересованными организациями по всем вопросам в области качества.

В СМК Компании информационные взаимодействия осуществляются с помощью записей о качестве.

Анализ СМК Компании и ее результативности является функцией высшего руководства предприятия.

При проведении анализа используются результаты мониторинга и измерений.

Решения, вынесенные в ходе анализа, являются основанием для разработки планов корректирующих и предупреждающих действий.

Реализация требований пункта «5.6 Анализ со стороны руководства» осуществляется при выполнении процессов:

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Результаты анализа СМК Компании со стороны высшего руководства оформляются протоколом, сохраняются и используются для разработки и внедрения корректирующих и предупреждающих действий.

Реализация требований пункта «5.6.1. Общие положения» осуществляется при выполнении процессов:

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Для проведения анализа используются следующие данные:

— информация о структуре и степени внедрения СМК;

— данные о функционировании процессов СМК;

— результаты внутренних проверок качества системы, процессов, продукции, а также результаты проверок третьей стороной;

— отчеты по результатам анализа удовлетворенности потребителей;

— планы корректирующих и предупреждающих действий и результаты их внедрения;

— данные о результатах действий, предпринятых по решениям предыдущего анализа;

— данные о потребностях в ресурсах, необходимых для функционирования СМК и достижения целей в области качества;

— данные о факторах, обуславливающих актуализацию СМК и изменение целей в области качества.

Реализация требований пункта «5.6.2. Входные данные для анализа» осуществляется при выполнении процессов:

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

По результатам анализа формулируются следующие оценки и выводы:

— оценка результативности СМК Компании и процессов СМК как средства менеджмента качества продукции и достижения целей в области качества;

— оценка соответствия СМК Компании требованиям применяемого стандарта на системы менеджмента качества;

— вывод об адекватности (необходимости пересмотра) Политики Компании в области качества или отдельных целей в области качества.

Реализация требований пункта «5.6.3. Выходные данные анализа» осуществляется при выполнении процессов:

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

6. Менеджмент ресурсов

Реализация требований пункта «6. Менеджмент ресурсов» осуществляется при выполнении процессов:

A3 Воспроизводство персонала

A5 Воспроизводство ПТО

A7 Закупки и снабжение

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Начальник отдела кадров

Начальник ОТК

Начальник ОМТС

В СМК Компании выделены следующие основные процессы менеджмента ресурсов:

— управление персоналом;

— обеспечение инфраструктуры и производственной среды;

— управление устройствами для мониторинга и измерений.

Реализация требований пункта «6.1. Обеспечение ресурсами» осуществляется при выполнении процессов:

A5 Воспроизводство ПТО

A7 Закупки и снабжение

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Начальник ОТК

Начальник ОМТС

Реализация требований пункта «6.2. Человеческие ресурсы» осуществляется при выполнении процессов:

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Начальник отдела кадров

Целью процесса является обеспечение потребностей всех выполняемых в Компании процессов в квалифицированном (при необходимости обладающим специальной подготовкой) персонале.

Мониторинг выполнения процесса и его результативности ведется путем анализа, оценки удовлетворения потребностей и регистрации соответствующих записей.

Реализация требований пункта «6.2.1. Общие положения» осуществляется при выполнении процессов:

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Начальник отдела кадров

Обучение кадров проводится при поступлении на работу, изменении условий производства, переводе на другое рабочее место, повышении квалификации в соответствии с требованиями к квалификации.

Реализация требований пункта «6.2.2. Компетентность, осведомленность и подготовка» осуществляется при выполнении процессов:

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Инфраструктура предприятия разрабатывается в рамках подготовки производство продукции. Выбор технологического оборудования, оснастки и инструмента осуществляется исходя из потребностей производственных процессов.

В Компании поддерживается производственная среда, соответствующая законодательно установленным требованиям, в т.ч. требованиям по охране труда и технике безопасности, пожарной безопасности, санитарно-гигиеническим нормам.

7. Процессы жизненного цикла продукции

Реализация требований пункта «7. Процессы жизненного цикла продукции» осуществляется при выполнении процессов:

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Планирование процессов жизненного цикла осуществляется в случае изменений требований к продукции или подготовки к выпуску новой продукции.

При планировании процессов жизненного цикла устанавливаются:

— потребность в разработке процессов, документации, а также в обеспечении ресурсами и оборудованием;

— необходимая деятельность по мониторингу, контролю и испытаниям продукции, а также критерии приемки;

— записи, необходимые для обеспечения уверенности в том, что произведенная продукция удовлетворяет требованиям.

Реализация требований пункта «7.1. Планирование процессов жизненного цикла продукции» осуществляется при выполнении процессов:

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Процедура заключения договоров является средством обеспечения уверенности в том, что все требования потребителя однозначно определены, доведены до сведения соответствующих руководителей и ответственных лиц и могут быть выполнены.

Реализация требований пункта «7.2. Процессы, связанные с потребителями» осуществляется при выполнении процессов:

A2 Продвижение и продажи

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Начальник ОМТС

7.2.1. Определение требований, относящихся к продукции

Целью выполнения этого требования является получение информации о текущих и ожидаемых требованиях потребителей и обеспечение соответствующими входными данными деятельности по планированию и проектированию.

Реализация требований пункта «7.2.1. Определение требований, относящихся к продукции» осуществляется при выполнении процессов:

A2.2 Определение потребностей клиентов

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Начальник ОМТС

7.2.2. Анализ требований, относящихся к продукции

При изменении запросов потребителей осуществляется анализ и выпускается проект изменений производственной программы.

Реализация требований пункта «7.2.2. Анализ требований, относящихся к продукции» осуществляется при выполнении процессов:

A1.1 Анализ рынка

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Генеральный директор

7.2.3 Связь с потребителями

Информационные взаимодействия с потребителями осуществляются с помощью информационной системы.

Реализация требований пункта «7.2.3 Связь с потребителями»

осуществляется при выполнении процессов:

A2.1 Привлечение клиентов

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Начальник ОМТС

7.3. Проектирование и разработка

Для новых / модернизированных видов продукции осуществляется разработка необходимой технологической документации в соответствии с требованиями.

7.3.1. Планирование проектирования и разработки

В рамках данного требования осуществляется анализ тенденций развития строительного рынка, прогнозирование конкурентоспособности.

7.3.2. Входные данные для проектирования и разработки

Документами, устанавливающими входные данные для проектирования и разработки являются техническое задание.

7.3.3. Выходные данные проектирования и разработки

Выходными данными проектирования и разработки является проектная документация.

7.3.4. Анализ проекта и разработки

По завершении этапов разработки в соответствии с планом проектирования проводится анализ выходных проектных данных и оценивание соответствия входным требованиям.

7.3.5. Верификация (проверка) проекта и разработки

По завершении этапов разработки в соответствии с планом реализации проекта проводится проверка выходных проектных данных на соответствие входным требованиям.

7.3.6. Валидация (утверждение) проекта и разработки

Согласно плану проведения работ по завершении определенных стадий проекты утверждаются на соответствующем уровне руководства. Утверждение следует за успешной проверкой проекта.

7.3.7. Управление изменениями проекта и разработки

По результатам проверки разрабатывается программа, направленная на устранение несоответствий.

Реализация требований пункта «7.3.7. Управление изменениями проекта и разработки» осуществляется при выполнении процессов:

A4.5 Утилизация и переработка отходов производства

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Генеральный директор

Директор по производству

7.4. Закупки

Вид и степень управления поставщиками зависит от:

— результатов исполнения договора на закупку;

— данных о качестве продукции поставщика;

— оценки деятельности поставщика.

Реализация требований пункта «7.4. Закупки» осуществляется при выполнении процессов:

A7 Закупки и снабжение

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Начальник ОМТС

7.4.1. Процесс закупок

Для обеспечения качества и необходимых объемов поставки покупной продукции Компания использует систему закупок.

Реализация требований пункта «7.4.1. Процесс закупок» осуществляется при выполнении процессов:

A7 Закупки и снабжение

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Начальник ОМТС

7.4.2. Информация по закупкам

Требования к качеству покупной продукции, включая технические характеристики, правила приемки, процедуры контроля и испытаний, индивидуальные (для единицы продукции) и групповые (для партий продукции) показатели качества определяются в процессе проектирования.

Реализация требований пункта «7.4.2. Информация по закупкам» осуществляется при выполнении процессов:

A7.1 Планирование закупок

A7.6 Хранение и выдача ТМЦ и ПТО

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Начальник ОМТС

7.4.3. Верификация (проверка) закупленной продукции

Для обеспечения соответствия закупленной продукции применяются следующие виды деятельности:

— оценивание, выбор, управление поставщиками и мониторинг данных по соответствующим показателям;

— контроль и испытания закупаемой продукции.

7.5. Производство и обслуживание

Реализация требований пункта «7.5. Производство и обслуживание» осуществляется при выполнении процессов:

A4.2.2.3 Выполнение строительно-монтажных работ

A4.2.4 Пуско-наладочные работы

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Руководитель проекта

Ответственными за выполнение требований данного пункта являются:

Заместитель директора по производству

7.5.1. Управление производством и обслуживанием

Управляемые условия процесса производства обеспечивается за счет:

— наличия необходимой технологической документации на рабочих местах;

Система менеджмента качества. Руководство по качеству Страница 22 из 33

— наличия соответствующего оборудования;

— проведения необходимого мониторинга и измерений.

Реализация требований пункта «7.5.1. Управление производством и обслуживанием» осуществляется при выполнении процессов:

A3.4 Вывод персонала из производственного процесса

A4 Производство

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Начальник отдела кадров

Директор по производству

7.5.2. Валидация процессов производства и обслуживания

Подтверждение способности процессов достигать запланированных результатов проводится при подготовке производства, а также в ходе производства путем контроля первых изделий после наладки оборудования, а также в начале и в конце каждой смены.

7.5.3. Идентификация и прослеживаемость

Порядок идентификации и прослеживаемости продукции регламентирован соответствующей документацией.

7.5.4. Собственность потребителей

В настоящее время при изготовлении продукции Компании не использует материалов, поставляемых потребителями.

7.5.5. Сохранение соответствия продукции

Транспортировка и поставка готовой продукции осуществляется в соответствии с условиями договора.

7.6. Управление устройствами для мониторинга и измерений

Управление средствами измерений, контроля и испытательным оборудованием (далее средствами измерений – СИ) в Компании осуществляется в рамках Государственной системы обеспечения единства измерений (ГСИ), регламентированной законом РФ, нормативными документами Госстандарта РФ и Компании.

Реализация требований пункта «7.6. Управление устройствами для мониторинга и измерений» осуществляется при выполнении процессов:

A5 Воспроизводство ПТО

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Начальник ОТК

8. Измерение, анализ и улучшение

Реализация требований пункта «8. Измерение, анализ и улучшение» осуществляется при выполнении процессов:

A1 Разработка стратегии и развития бизнеса

A4.5 Утилизация и переработка отходов производства

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Генеральный директор

Директор по производству

8.1. Общие положения

Руководство Компании рассматривает мониторинг, измерение и анализ данных о качестве продукции, процессов и СМК как необходимое условие для принятия обоснованных управленческих решений.

8.2. Мониторинг и измерение

Реализация требований пункта «8.2. Мониторинг и измерение» осуществляется при выполнении процессов:

A1 Разработка стратегии и развития бизнеса

A4.5 Утилизация и переработка отходов производства

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Генеральный директор

Директор по производству

8.2.1. Удовлетворенность потребителей

Степень удовлетворенности потребителей оценивается путем анализа следующих показателей:

— количество рекламаций и уровень дефектности продукции у потребителя;

— количество нарушений контрактных обязательств (в т.ч. по срокам, объемам поставки, соответствию сопроводительной документации).

Реализация требований пункта «8.2.1. Удовлетворенность потребителей» осуществляется при выполнении процессов:

A2.2 Определение потребностей клиентов

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Начальник ОМТС

8.2.2. Внутренние аудиты (проверки)

Система проверок в Компании обеспечивает организацию и руководство объективной информацией о соответствии деятельности и связанных с ней результатов запланированным мероприятиям и об эффективности СМК.

8.2.3. Мониторинг и измерение процессов

Мониторинг процессов СМК осуществляется в ходе внутренних проверок. Для каждого процесса СМК определены показатели результативности.

Результаты мониторинга и измерения процессов поступают на вход процесса анализа со стороны руководства.

8.2.4. Мониторинг и измерение продукции

В СМК Компании предусмотрены следующие виды мониторинга и измерения качества продукции:

— входной контроль и испытания;

— контроль и испытания в процессе производства;

— окончательный (приемочный) контроль готовой продукции;

— периодические испытания продукции.

8.3. Управление несоответствующей продукцией

Управление несоответствующей продукцией включает следующие действия:

— определение совокупности несоответствующей продукции;

— идентификация;

— документирование и регистрация;

— изоляция;

— анализ и оценка несоответствующей продукции;

— принятие решения о действиях с несоответствующей продукцией;

— дальнейшие действия согласно принятому решению.

Реализация требований пункта «8.3. Управление несоответствующей продукцией» осуществляется при выполнении процессов:

A4.4 Выполнение технологических операций основного производства

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Директор по производству

8.4. Анализ данных

Анализ данных осуществляется ответственным персоналом на основании документированных методик, а также в автоматизированном режиме (с помощью информационных систем), при необходимости с применением статистических методов.

8.5. Улучшение

Реализация требований пункта «8.5. Улучшение» осуществляется при выполнении процессов:

A1 Разработка стратегии и развития бизнеса

Владельцами данных процессов, отвечающими за их выполнение, являются:

Генеральный директор

8.5.1. Постоянное улучшение

Улучшения в Компании проводятся по следующим основным направлениям:

— улучшение деятельности компании путем реализации стратегической программы реформирования ПХД Компании;

— улучшение деятельности компании и последовательное ориентирование всех видов деятельности (процессов) и всех систем управления на потребителя путем внедрения и совершенствования СМК на основе требований международных стандартов;

— повышение уровня удовлетворенности потребителей;

— улучшение и повышение результативности и эффективности процессов СМК путем использования механизмов планирования, мониторинга, анализа данных, анализа со стороны высшего руководства, корректирующих и предупреждающих действий;

— повышение уровня удовлетворенности внешних и внутренних потребителей качеством выполняемых проектов путем разработки и реализации корректирующих действий, направленных на устранение причин несоответствий и снижение / устранение соответствующих затрат.

8.5.2. Корректирующие действия

Корректирующие действия проводятся как по выявленным несоответствиям при выполнении строительно-монтажных работ, так и процессов и СМК.

8.5.3. Предупреждающие действия

Предупреждающие действия в СМК Компании выполняются по следующим направлениям:

— для предупреждения нарушения обязательств перед потребителями выполняется планирование процессов жизненного цикла выполнения проекта и анализ требований, исследование и подтверждение возможности выполнения проекта;

— предупреждающие действия, инициированные путем принятия решений по результатам анализа со стороны руководства.

Предпринятые предупреждающие действия и их результаты оцениваются при проведении анализа со стороны руководства.

Приложение А

(обязательное)

Действующая документация системы менеджмента качества

№	Код документа	Название документа
1.		Миссия
2.		Видение
3.		Политика в области качества

Приложение Б

(обязательное)

Процессы верхнего уровня компании ООО «Лемаз»

Приложение В

(обязательное)

Ответственность руководства за разработку, внедрение и результативное функционирование системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000

Требование стандарта	Владельцы процессов, при выполнении которых реализуется требование	Ответственные лица
ISO 9001:2000
1. Область применения
2. Нормативная ссылка
3. Термины и определения
4. Система менеджмента качества	Генеральный директор	Генеральный директор
4.1. Общие требования		Генеральный директор
4.2. Требования к документации		Директор по качеству
4.2.1. Общие положения
4.2.2. Руководство по качеству	Директор по качеству Начальник службы качества	Директор по качеству
4.2.3. Управление документацией	Заместитель директора по качеству	Директор по качеству
4.2.4. Управление записями	Директор по качеству Начальник службы качества	Директор по качеству
5. Ответственность руководства	Генеральный директор	Генеральный директор
5.1. Обязательства руководства	Генеральный директор	Генеральный директор
5.2. Ориентация на потребителя	Генеральный директор	Генеральный директор
5.3. Политика в области качества	Генеральный директор	Генеральный директор
5.4. Планирование	Генеральный директор	Генеральный директор
Директор по качеству
5.4.1. Цели в области качества
5.4.2. Планирование создания и развития системы менеджмента качества	Генеральный директор	Генеральный директор
5.5 Ответственность, полномочия и коммуникация	Генеральный директор	Генеральный директор
5.5.1. Ответственность и полномочия
5.5.2. Представитель руководства
5.5.3. Внутренний обмен информацией
5.6 Анализ со стороны руководства	Генеральный директор	Генеральный директор
5.6.1. Общие положения	Генеральный директор	Генеральный директор
5.6.2. Входные данные для анализа	Генеральный директор	Генеральный директор
Бухгалтерия
5.6.3. Выходные данные анализа	Генеральный директор	Генеральный директор
6. Менеджмент ресурсов	Начальник отдела кадров	Начальник отдела кадров
Начальник ОТК	Начальник ОТК
Начальник ОМТС	Генеральный директор
Начальник ОМТС
6.1. Обеспечение ресурсами	Начальник ОТК	Начальник ОТК
Начальник ОМТС	Начальник ОМТС
6.2. Человеческие ресурсы	Начальник отдела кадров	Начальник отдела кадров
6.2.1. Общие положения	Начальник отдела кадров	Начальник отдела кадров
6.2.2. Компетентность, осведомленность и подготовка	Начальник отдела кадров	Начальник отдела кадров
6.3. Инфраструктура		Генеральный директор
6.4. Производственная среда		Директор по производству
7. Процессы жизненного цикла продукции	Директор по производству	Директор по производству
7.1. Планирование процессов жизненного цикла продукции	Директор по производству	Директор по производству
7.2. Процессы, связанные с потребителями	Начальник ОМТС	Начальник ОМТС
7.2.1. Определение требований, относящихся к продукции	Начальник ОМТС	Начальник ОМТС
7.2.2. Анализ требований, относящихся к продукции	Генеральный директор	Генеральный директор
7.2.3 Связь с потребителями	Начальник ОМТС	Начальник ОМТС
7.3. Проектирование и разработка		Главный технолог
Начальник ЭМО — главный механик
Начальник ЦЗЛ — главный метролог
Первый заместитель генерального директора
7.3.1. Планирование проектирования и разработки		Главный технолог
Директор по производству
Начальник ЦЗЛ — главный метролог
Начальник ЭМО — главный механик
Начальник ОТК
Начальник ОМТС
Первый заместитель генерального директора
7.3.2. Входные данные для проектирования и разработки
7.3.3. Выходные данные проектирования и разработки
7.3.4. Анализ проекта и разработки
7.3.5. Верификация (проверка) проекта и разработки
7.3.6. Валидация (утверждение) проекта и разработки
7.3.7. Управление изменениями проекта и разработки	Генеральный директор Директор по производству	Директор по производству
7.4. Закупки	Начальник ОМТС	Начальник ОМТС
7.4.1. Процесс закупок	Начальник ОМТС	Начальник ОМТС
7.4.2. Информация по закупкам	Начальник ОМТС	Начальник ОМТС
7.4.3. Верификация (проверка) закупленной продукции
7.5. Производство и обслуживание		Директор по производству
Первый заместитель генерального директора
7.5.1. Управление производством и обслуживанием	Начальник отдела кадров	Директор по производству
Директор по производству	Начальник отдела кадров
7.5.2. Валидация процессов производства и обслуживания
7.5.3. Идентификация и прослеживаемость		Первый заместитель генерального директора
7.5.4. Собственность потребителей		Первый заместитель генерального директора
7.5.5. Сохранение соответствия продукции		Первый заместитель генерального директора
7.6. Управление устройствами для мониторинга и измерений	Начальник ОТК	Директор по производству
Начальник ОТК
Первый заместитель генерального директора
8. Измерение, анализ и улучшение	Генеральный директор	Генеральный директор
Генеральный директор Директор по производству	Директор по производству
Директор по качеству
Первый заместитель генерального директора
8.1. Общие положения
8.2. Мониторинг и измерение	Генеральный директор	Генеральный директор
Генеральный директор Директор по производству	Директор по производству
Начальник службы качества
Первый заместитель генерального директора
8.2.1. Удовлетворенность потребителей	Начальник ОМТС	Начальник ОМТС
8.2.2. Внутренние аудиты (проверки)		Первый заместитель генерального директора
8.2.3. Мониторинг и измерение процессов		Первый заместитель генерального директора
8.2.4. Мониторинг и измерение продукции		Первый заместитель генерального директора
8.3. Управление несоответствующей продукцией	Директор по производству	Директор по производству
Первый заместитель генерального директора
8.4. Анализ данных		Генеральный директор
8.5. Улучшение	Генеральный директор	Генеральный директор
Начальник службы качества
8.5.1. Постоянное улучшение		Первый заместитель генерального директора
8.5.2. Корректирующие действия		Первый заместитель генерального директора
8.5.3. Предупреждающие действия		Первый заместитель генерального директора

Изм.	Номера листов (страниц)	Всего листов(страниц)в докум.	Номер доку- мента	Входя-ий номер сопров. докум. и дата	Подпись	Дата
изме-ненных	заме-ненных	новых	аннули-рован-ных

Заключение

В настоящее время без соответствия требованиям ИСО развивать бизнес невозможно. Наличие сертификата ИСО помогает существенно расширить рынки сбыта или, как минимум, удержаться их насуществующих. Однако сертификат появляется, акачество управления зачастую остается натомже уровне.

История подобных проектов показывает, особенно наэтапах внедрения иподдержания врабочем состоянии системы качества, что предприятие начинает «тонуть» вбумажных кипах документации, описывающих реализацию требований стандарта ИСО 9001:2000. Приходится вводить дополнительные штатные единицы, ачасто исоздавать целые отделы, которые лишь обеспечивают наличие сертификата, никак невлияя наулучшение управления компанией. Витоге система менеджмента качества превращается вформальную надстройку, которую надо поддерживать, чтобы нелишиться сертификатаИСО.

В данный момент времени конкурентоспособность предприятия зависит, в первую очередь, от качества производимых продуктов или оказываемых услуг и от его возможности удовлетворить запросы потребителей. Инструментом для управления и обеспечения качества продукции или услуг, а также своевременного выявления потребностей потребителей является система менеджмента качества, которая функционирует в соответствии со стандартами ИСО серии 9001.

В соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001-2000, система менеджмента качества должна быть задокументирована и вся документация должна поддерживаться в актуальном состоянии. Внедрение стандартов ИСО дает гарантию получения и использования лучших мировых принципов управления.

В первой главе были освещены следующие основные понятия управления качеством:

1. Особенность плановой работы в подразделениях предприятия;

2. Межнациональные и национальные органы управления качеством;

3. Состав служб управления качеством на предприятии;

4. Мотив и мотивация персонала;

5. Менеджмент качества.

Во второй главе была описана разработка системы менеджмента качества для ООО «Лемаз», а именно:

— рассмотрен инструментарий разработки руководства по качеству для ООО «Лемаз» на основе программного продукта Business Studio;

— представлена характеристика предприятия ООО «Лемаз» и описание его деятельности;

— приведены IDEF0-диаграммы процессов модели ООО «Лемаз»;

— разработано руководство по качеству ООО «Лемаз».

Руководство по качеству ООО «Лемаз» представляет собой документ, описывающий систему менеджмента качества предприятия.

Данный документ содержит и ссылается на документированные процедуры системы менеджмента качества, предназначенные для общего планирования и управления деятельностью, влияющей на качество внутри предприятия.

Руководство по качеству разработано и применяется предприятием для следующих целей:

— изложения политики в области качества, процедур и требований;

описания системы менеджмента качества;

— обеспечение улучшения управления процедурами и облегчения деятельности в области качества;

— обеспечение документированной базы для проведения проверок (аудита) системы — менеджмента качества;

— обеспечение непрерывности функционирования системы менеджмента качества и реализация ее требований в ходе меняющихся условий;

— подготовка персонала в области требований системы менеджмента качества и методов ее реализации;

— презентация системы менеджмента качества предприятия для внешних целей, таких, как демонстрация соответствия требованиям стандарта ИСО 9001:2000 г.;

— демонстрация соответствия системы менеджмента качества требованиям к качеству при заключении контракта и др.

Руководство по качеству ООО «Лемаз» состоит из следующих разделов:

— наименование, область распространения, сфера применения;

— оглавление;

— вводная часть;

— политика в области качества и цели предприятия;

— описание структуры предприятия, ответственности и полномочий;

— описание требований системы менеджмента качества;

— определения;

— приложения, содержащие вспомогательную информацию.

С помощью программного продукта Business Studio для ООО «Лемаз» было получено наглядное ипонятное описание бизнес-процессов ипроцедур, организационной структуры, положения оподразделениях, анакаждое рабочее место— актуальные должностные инструкции итребования. Одновременно с этим был с формирован пакет регламентных документов (политика ицели вобласти качества, руководство покачеству, ит.д.),полностью удовлетворяющий требованиям стандарта ИСО 9001:2000. Возможность поддержания всей документации поИСО вактуальном состоянии было достигнуто засчет внесения необходимых изменений вBusiness Studio ипереформирования регламентных документов.

Список использованной литературы

Адлер, Ю.П., Щепетова С.Е. Чего же мы ждем от системы экономики качества? [Текст] // Стандарты и качество. 2002. № 1. С. 50-53.

Акмаева, Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент [Текст]: учеб. Пособие / Р.И. Акмаева. -М.: Финансы и статистика, 2006. — 208 с.

Афанасьева П., Рахлин К. Применение экономических методов в системе качества [Текст] // Стандарты и качество. 2009. № 10. С. 24-25.

Басовский, Л. Е. Управление качеством [Текст]: учебник./ Л.Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М. — 2002. – 367 с.

Боков В.А., Гаяев В.И. Проблема «качество» [Текст] // Стандарты и качество. 1996. № 8. С. 49-51.

Денисов, А.Ю. Экономическое управление предприятием и корпорацией. [Текст]/ А.Ю. Денисов, С.А. Жданов — М.: Дело и сервис. — 2009. – 232 с.

Ильенкова, С. Д. Управление качеством [Текст]: учебник / С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, С.Ю. Ягудин. – М.: под ред. доктора экономических наук, профессора Ильенковой С.Д.: ЮНИТИ. — 2008. – 345 с.

Канчавели, А.А. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы: логистико-ориентированное проектирование бизнеса [Текст] / А.Д. Канчавели, А.А. Колобов, И.Н. Омельченко.- М.: изд-во МГТУ им Н.Э.Баумана, 2007. – 600с.

Непомнящий, Е.Г. Экономика и управление предприятием [Текст]: конспект лекций / Е.Г. Непомнящий. — Таганрог: изд-во ТРТ. — 1997. — 374 с.

Ребрин, Ю.И. Управление качеством [Текст]: учебное пособие/ Ю.И. Ребрин. — Таганрог: изд-во ТРТУ. — 2004. — 174 с.

Рождественский В. Системы менеджмента качества как составная часть системного менеджмента [Текст]/ В. Рождественский // Аудитор. 2008. № 9. С. 14-19.

Спицнадель, В.Н. Системы качества (в соответствии с международными стандартами ISO семейства 9000) [Текст]: уч. пос./ В.Н. Спицнадель. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2000. — 336 с.

Фомин В.Н. О методах повышения качества работы научно-технических коллективов [Текст]/ В.Н. Фомин // Стандарты и качество. — 2009. № 2. С. 37-38.

Ярцев Д. Сертификация систем качества: проблемы, которые можно избежать//Сертификация. 2007. № 8. С. 80-83.

Набор методических пособий, поставляемых в комплекте с лицензией на систему бизнес-моделирования Business Stidio:

Теги:
Разработка руководства по качеству ООО «Лемаз»
Курсовая работа (теория)
Менеджмент

Источник

Разработка руководства по качеству в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2008

Курсовой проект

по дисциплине

Системы качества

Тема

Разработка руководства по качеству в
соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2008

Выполнила

Горбунова
Александра Олеговна

Введение

менеджмент качество строительство

Документ «Руководство по качеству» является основным документом системы
менеджмента качества (семейство стандартов ИСО 9000) Организации. Работники
Организации при работе с заказчиками обязаны руководствоваться договорной
документацией и требованиями и рекомендациями системы менеджмента качества,
приведенными в документе «Руководство по качеству». В случае выбора варианта
при принятии решений или разногласий между заинтересованными сторонами (не
оговоренными в договорной документации) работники Организации также обязаны руководствоваться
требованиями и рекомендациями системы менеджмента качества, приведенными в
документе «Руководство по качеству».

Курсовая работа выполнена на тему: «Разработка Руководства по качеству в
соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2008».

Целью курсового проекта является закрепление теоретических знаний по
дисциплине «Системы качества», а также приобретение практических навыков в
разработке документации систем менеджмента качества в соответствии с
требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2008 в строительстве. В данной работе отражены все
разделы Руководства по качеству в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО
9001-2008 для организации при производстве отделочных материалов.

1. Руководство по качеству ООО «Альянс-Бетон»

менеджмент качество строительство

Генеральный директор ООО «Альянс-Бетон»

Иванов Дмитрий Олегович

От «14» октября 2012 г.

г. Москва

Общие
положения

Краткое описание компании

Организация «Альянс-Бетон» занимается производством высококачественных
изделий и конструкций бетонных и железобетонных. Организация ведет свою историю
с 1999 года и на сегодняшний день является высокотехнологичным активно
развивающимся производством.

Компания охватывает своей деятельностью все этапы жизненного цикла
продукции.

Компания располагает необходимыми промышленными зданиями и сооружениями,
технологическим оборудованием и квалифицированным персоналом для выполнения
всех процессов на всех этапах жизненного цикла продукции.

В ассортименте выпускаемой продукции более 2500 наименований, в том
числе:

· плиты перекрытий;

· дорожные плиты;

· плиты для забора и фундамент забора;

· фундаментные плиты и блоки;

· ригели и прогоны;

· плиты ребристые;

· сваи , перемычки, cтолбы освещения и т. д.

· колодезные кольца;

· лестничные марши и площадки всех типов;

· бортовой камень;

· асбестоцементная продукция;

· Чугунное литье (люки для колодцев, решётки);

· блоки (фундаментные, пенобетонные);

· шифер.

В процессе производства отделочных материалов ООО «Альянс-Бетон»
постоянно ведет сотрудничество со многими ведущими отечественными и зарубежными
лабораториями. Это позволяет своевременно реагировать на незначительные
изменения конъектуры рынка строительства и обеспечивать требуемые стандарты
качества изготовления.

Общие
сведения о предприятии

Адрес,
контакты:

ООО
«Альянс-Бетон»

г.
Москва, ул. Ярославское шоссе д. 102 корп. 10

Телефон:
8(495)45678:

Факс/тел.: (095) 648-45-7

E-mail: al-beton@bk.ru

Банковские реквизиты:

БИК 056829215 ИНН/ КПП 7809063993/ 775000025 ОКПО/ОКАТО
57974360/45256470000 ОКВЭД 64.32 ОКОГУ 17097 ОКФС 56 ОКОПФ 90 145957, г.
Москва, ул. Вавилова, д.19 Московский банк ОАО «Сбербанк России»

Ответственный
представитель руководства ООО «Альянс-Бетон» по качеству —
Заместитель директора по качеству Горбунова Александра Олеговна.

1.1 Назначение руководства по качеству и область применения

.2 Настоящее Руководство по качеству содержит описание системы
менеджмента качества ООО «Альянс-Бетон», а также описывает процессы, процедуры
и требования к системе менеджмента качества.

.3 Система менеджмента ООО «Альянс-Бетон» и Руководство по качеству
разработаны в соответствии с принципами и требованиями, установленными в
национальном ГОСТ Р ИСО 9001-2008 и международном МС ISO 9001:2008 стандартах.

.4 Руководство по качеству организации разрабатывается в целях контроля
за выполнением основ политики в области качества, результативного
функционирования системы менеджмента качества, для демонстрации потребителям и
заказчикам приверженности к качеству, а также при проведении сертификации СМК
органом по сертификации.

.5 Настоящее Руководство предназначено для координации деятельности
подразделений компании в области качества.

.6 Настоящее Руководство устанавливает требования к организации в
управляющей компании и в структурных подразделениях процессов менеджмента
качества производства продукции и оказания услуги.

.7 Из системы менеджмента качества исключены требования следующих
пунктов: п.7.3. «Проектирование и разработка» ГОСТ Р ИСО 9001-2008.Так как ООО
«Альянс-бетон» работает на основе готовых технологий или технологий,
предоставляемых заказчиком.

2.
Вводная часть

.1 Термины, определения и сокращения

В настоящем Руководстве применены термины по ISO 9000, а также следующие термины с соответствующими
определениями:

Организация — группа работников и необходимых средств с распределением ответственности,
полномочий и взаимоотношений.

Организационная структура — распределение ответственности, полномочий и
взаимоотношений между работниками.

Процесс — управляемая деятельность, использующая ресурсы для
преобразования входных данных (материальных и / или информационных) в выходные
данные.

Процесс управленческой деятельности — процесс управления деятельностью по
созданию добавочной стоимости. При выполнении процесса управленческой
деятельности добавочная стоимость не создается непосредственно.

Выходными данными процессов управленческой деятельности являются цели для
основных процессов и процессов обеспечения ресурсами, планы, управленческие
решения, процедуры, данные и т.п.

Бизнес-процесс — процесс, непосредственно создающий добавочную стоимость.
Выходными данными бизнес-процессов является предназначенная для потребителя
услуга и / или продукция.

Основной процесс — процесс жизненного цикла производства продукции или
предоставления услуги.

Процесс обеспечения ресурсами — процесс, при выполнении которого
добавочная стоимость не создается непосредственно, но ее создание
обеспечивается путем формирования ресурсов, необходимых для выполнения
бизнес-процессов и процессов управленческой деятельности.

Выходными данными процессов обеспечения ресурсами являются персонал,
оборудование, технологические материалы, финансы и т.д.

В настоящем Руководстве по качеству используются следующие сокращения:

ГОСТ Р — государственный стандарт Российской Федерации

ИСО — международная организация по стандартизации

РК — руководство по качеству

СМК- системы менеджмента качества

ПРК — представитель руководства по качеству

ВР — высшее руководство

ГН — генеральный директор

ГИ — главный инженер

ГТ — главный технолог

ДЛ — должностное лицо

ПО — производственный отдел

ТО — технический отдел

СДО — сметно-договорный отдел

ОК — отдел кадров

ОС — отдел снабжения

ТБ — техника безопасности

ДИ — должностные инструкции

ООО — общество с ограниченной ответственностью

.2 Управление руководством по качеству

.2.1 Главный инженер по СМК несет ответственность за разработку,
согласование и утверждение РК, контроль за правильным применением РК, а также
соответствия его положений требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008.

.2.2 Утверждение РК после согласования осуществляет ГД ООО
«Альянс-Бетон». Руководство вводиться в действие со дня утверждения его ГД ООО
«Альянс-Бетон».

.3.3 Подлинник и контрольный экземпляр РК ООО «Альянс-Бетон» хранятся в
отделе качества.

.3.4 Главный инженер отдела качества несет ответственность за рассылку РК
и всех изменений к нему.

3.
Политика и цели организации в области качества

Политика и цели организации ООО «Альянс-Бетон» в области качества
представлены в Приложении 1.

Настоящая Политика доводится до всех сотрудников и служит основой для
постановки целей компании в области качества, реализуется системой менеджмента
качества и находится под личным контролем Генерального Директора.

4. Система менеджмента качества организации

.1 Общие требования и принципы создания системы

.1.1 СМК компании ООО «Альянс-Бетон» разработана, документирована,
внедрена, поддерживается в рабочем состоянии и последовательно улучшается в
соответствии с требованиями ISO 9001:2008.

.1.2 Организация ООО «Альянс-Бетон»:

а) определила процессы, необходимые для обеспечения СМК и применила их во
всей организации;

b)
определила критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности этих
процессов;

с) обеспечивает наличие ресурсов и информации, необходимых для
поддержания процессов и мониторинга, а также осуществляет анализ этих
процессов. Требуемые ресурсы, информация, методы измерения и мониторинга
процессов СМК установлены в картах процессов в соответствующих разделах
настоящего РК;

d)
принимает меры для достижения запланированных результатов, постоянного
улучшения процессов СМК.

.1.3 Организация ООО «Альянс-Бетон» осуществляет менеджмент всех
процессов, необходимых для СМК, в соответствии с требованиями ГОСТ Р 9001-2008.

.1.4 Взаимодействие основных видов деятельности и процессов СМК,
протекающих в ООО «Альянс-Бетон», представлено в Приложении 2.

.2 Требования к документации

В соответствии со структурой СМК компании ООО «Альянс-Бетон» (отражающей
структуру выполняемых бизнес-процессов и соответствующую оргструктуру компании)
построена структура документации СМК.

Ответственными за выполнение требований данного пункта является
заместитель директора по качеству.

.2.1 Общие положения

.2.1.1 Организация ООО «Альянс-Бетон» имеет всю необходимую документацию
для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов СМК и
управления ими.

.2.1.2 Вся документация организации разработана, утверждена и
поддерживается в рабочем состоянии.

.2.1.3 Документация ООО «Альянс-Бетон» обеспечивает проведение Политики в
области качества, упорядочивает организацию, а также обеспечивает и
осуществление всех процессов СМК организации.

.2.1.4. Документация СМК компании ООО «Альянс-Бетон» включает:

− политику в области качества, приведенную в настоящем Руководстве;

− настоящее Руководство по качеству;

− документы, необходимые для обеспечения эффективного планирования,
осуществления процессов и управления ими (нормативная, техническая,
информационно-справочная, организационно-распорядительная, кадровая,
планово-учетная и отчетная документация);

− записи о качестве.

.2.2 Руководство по качеству

.2.2.1 В организации ООО «Альянс-Бетон» разработано, задокументировано и
поддерживается в рабочем состоянии Руководство по качеству, которое содержит:

а) область применения СМК, включая подробности и обоснования всех
исключений;

б) все документированные процедуры, для СМК;

с) описание взаимодействия процессов СМК.

.2.2.2 Рассылку и актуализацию осуществляет специалист по СМК.

4.2.2.3 Ответственность за разработку, актуализацию и введение в действие
настоящего Руководства по качеству несет главный инженер по СМК.

4.2.2.4 Руководство по качеству утверждает Генеральный директор
организации.

4.2.2.5 Проверка Руководства по качеству осуществляется не реже 1 раза в
год, и в случае необходимости проводится его актуализация.

.2.3. Управление документацией

.2.3.1 В ООО «Альянс-Бетон» высшим руководством в лице ГД (далее высшее
руководство) определена документация, включая соответствующие записи,
необходимые для разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии СМК и
поддержки результативного выполнения процессов.

В организации ООО «Альянс-Бетон» разработана документированная процедура,
предусматривающая:

a)
официальное одобрение документов с точки зрения их достаточности до выпуска;

b)
анализ и актуализацию по мере необходимости и повторное официальное одобрение
документов;

c)
обеспечение идентификации изменений и статуса пересмотра документов;

d)
обеспечение наличия соответствующих версий документов в местах их применения;

e)
обеспечение идентификации и управление рассылкой документов внешнего
происхождения, определенных организацией как необходимые для планирования и
функционирования СМК.

.2.3.2 Вся документация ООО «Альянс-Бетон» разделена на 2 группы:

а) документация внутреннего происхождения, которая разработана,
оформлена, согласована и утверждена в ООО «Альянс-Бетон»;

b)
документация внешнего происхождения, которая поступает в ООО «Альянс-Бетон» со
стороны (соответствующим образом разработанная, оформленная, утвержденная,
зарегистрированная).

К документам первой группы относятся:

· Руководство по качеству, Политика в области качества, Цели в
области качества;

· карты процессов;

· стандарты предприятия;

· методические инструкции;

· рабочие и должностные инструкции;

· записи СМК.

К документации второй группы относятся:

· ГОСТы;

· технические условия;

· технические требования к материалам;

· международные стандарты.

.2.3.3 Записи, представляющие собой специальный вид документов, являются
управляемыми согласно требованиям 4.2.4.

.2.4. Управление записями

.2.4.1 В состав документации СМК ООО «Альянс-Бетон» входят записи о
результатах деятельности.

.2.4.2 Все записи, установленные для представления свидетельств
соответствия требованиям и результативного функционирования СМК, находится под
управлением.

.2.4.3 Записи ведутся на бумажных и (или) электронных носителях.

.2.4.4 В организации ООО «Альянс-Бетон» все записи представлены в четком
виде, легко идентифицируемые и восстанавливаемые.

.2.4.5 В организации ООО «Альянс-Бетон» установлены сроки хранения
информации для каждого вида записей.

.2.4.6 Ответственность за реализацию управления записями возлагается на
зам. директора ООО «Альянс-Бетон».

.2.5.7 В ООО «Альянс-Бетон» создан отдельный журнал ведения записей по
видам деятельности, представленный в Приложении 4.

.2.5.8 Регистрация и управление записями осуществляется с целью
обеспечения уверенности и подтверждения соответствия требованиям продукции,
процессов, СМК, а также для обеспечения процессов принятия управленческих
решений полной, точной и достоверной информацией о фактическом состоянии и
динамике качества:

− продукции;

− процессов жизненного цикла;

− процессов;

− результативности и эффективности СМК.

5. Ответственность руководства

.1 Обязательства руководства

.1.1 Высшее руководство ООО
«Альянс-Бетон» обеспечивает наличие свидетельств принятия своих обязательств по
разработке и внедрению СМК, а также постоянному улучшению ее результативности
посредством:) доведения до сведения персонала организации важности выполнения
требований потребителей, а также законодательных и обязательных требований;)
разработки политики в области качества;) обеспечения разработки целей в области
качества;) проведения анализа со стороны руководства;

е) обеспечения необходимыми
ресурсами.

.1.2 Высшее руководство ООО
«Альянс-Бетон»

· определяет и утверждает Политику в области качества;

· принимает на себя ответственность по обеспечению ее понимания
и реализации на всех уровнях предприятия;

· осуществляет общее руководство и контроль за проведением
Политики;

· обеспечивает необходимыми ресурсами для выполнения требований
Политики;

· постоянно рассматривает вопросы понимания текущих и будущих
потребностей и ожиданий потребителей, которые постоянно повышают уровень
требований к качеству продукции;

· обеспечивает разработку целей в области качества;

· принимает и разъясняет Политику и Цели в области качества
всему персоналу в целях повышения понимания, мотивации, вовлечения работников в
процесс разработки и постановки на производство новых видов продукции, а также
производство уже освоенных (серийных) видов продукции;

· устанавливает и доводит до персонала основы деятельности по
достижению удовлетворенности всех заинтересованных сторон;

· анализирует функционирование и результативность СМК с целью
постоянного улучшения;

· обеспечивает наличие необходимых ресурсов для стабильного
функционирования и динамичного развития СМК.

.2 Ориентация на потребителя

Компания ООО «Альянс-Бетон» ориентирует деятельность предприятия на
удовлетворение потребностей потребителей и выполнение их требований для
повышения их удовлетворенности.

.2.1 Для понимания и удовлетворения запросов потребителей (заказчика) и
ожиданий заинтересованных сторон высшим руководством в лице ГД ООО
«Альянс-Бетон» преобразованы в конкретные требования такие потребности и
ожидания потребителя как:

· качество;

· надежность;

· функциональная и эксплуатационная пригодность;

· поставка;

· цена;

· безопасность;

.2.2 Высшее руководство ООО «Альянс-Бетон» обеспечивает определение и
выполнение требований потребителей для повышения их удовлетворенности.

5.3 Политика в области качества

.3.1 Высшее руководство обеспечивает, что политика в области качества:

· соответствует целям организации;

· включает в себя обязательство соответствовать требованиям и
постоянно повышать результативность системы менеджмента качества;

· создает основы для постановки и анализа целей в области качества;

· доведена до сведения персонала организации и понятна ему;

· анализируется на постоянную пригодность.

.3.2 Высшее руководство возлагает на себя обязательство обеспечивать
соответствие требованиям Политики в области качества и повышать результативность
СМК.

.3.3 Анализ на постоянную пригодность Политики в области качества
осуществляет высшее руководство не реже 1 раза в год.

.3.4 Политика в области качества ООО «Альянс-Бетон» доводится высшим
руководством и начальниками отделов организации до сведения всего персонала. С
документа делается определенное количество копий, которые распространяются
внутри персонала организации посредством вывешивания копий в отделах и на
информационных досках организации.

.3.5 При приеме новых сотрудников на работу в ООО «Альянс-Бетон»
ознакомление с Политикой в области качества организации проводит ОК.

.4 Планирование

Планирование качества − установление измеримых и контролируемых
целей и задач в области качества − выполняется в соответствии с планами
производственно-хозяйственной деятельности и является средством реализации
Политики.

.4.1. Цели в области качества

.4.1 Цели в области качества

.4.1.1 Политика в области качества ООО «Альянс-Бетон» обеспечивает основу
для постановки и анализа целей в области качества.

.4.1.2 Цели в области качества ООО «Альянс-Бетон» разрабатывает и
утверждает ГД, учитывая:

· фактические и будущие потребности организации;

· соответствующие выводы анализа со стороны руководства;

· фактические характеристики продукции и показатели процессов;

· степень удовлетворенности требованиям и ожиданиям
потребителей;

· ресурсы, необходимые для достижения целей.

.4.1.3 Цели ООО «Альянс-Бетон» разрабатываются начальниками отделов в
виде планов производственной деятельности работников отделений организации, согласовываются
и утверждаются на уровне высшего руководства.

.4.1.3 Анализ на постоянную пригодность Целей в области качества
осуществляет генеральный директор не реже 1 раза в год.

.4.1.4 Производственный план ООО «Альянс-Бетон» приведен в Таблице

Производственный план ООО «Альянс-Бетон» Таблица 1

№ п.п.	Цели	Производственный план на 2012 -2013 г.г.
1	Увеличение спроса на продукцию на 25%.	Использование основных источников рекламы на рынке строительной продукции: наружная реклама, СМИ, объявления и др.
2	Повышение качества выпускаемой продукции.	-Привлечение новейших зарубежных технологий производства. -Использование качественного сырья. -Комплексная автоматизация и механизация производственных процессов. -Использование новейшего оборудования.
3	Повышение квалификации персонала каждые полгода.	Прохождение курсов, стажировок в центрах повышения квалификации.
4	Уменьшение текучести кадров на 10%.	Стимулирование работы персонала за счет премий, индивидуального подхода.

.4.2 Планирование создания и развитие
системы менеджмента качества

.4.2.1 СМК Компании строится на основе требований ISO 9001-2008.

Поэтому согласно требованиям стандарта Высшее руководство компании
обеспечивает:

· планирование создания, поддержания и улучшения системы
менеджмента качества для выполнения требований 4.1 настоящего стандарта, а
также для достижения целей в области качества;

· сохранение целостности системы менеджмента качества при
планировании и внедрении в нее изменений.

5.4.2.2 Высшее руководство обеспечивает:

а) планирование создания, поддержания и улучшения СМК для выполнения
требований п. 4.1, а также для достижения целей в области качества;

b)
сохранение целостности системы СМК при планировании и внедрении в нее
изменений.

.5 Ответственность, полномочия и обмен информацией

.5.1 Ответственность и полномочия

.1.1.1Высшее руководство обеспечивает определение и доведение до сведения
персонала организации ответственности и полномочий.

.1.1.2. Ответственность руководителей и подразделений за процессы в ООО
«Альянс-Бетон», а также их полномочия, обязанности и взаимодействия, указаны
«Матрице распределения ответственности», представленной в Приложении 5 данного
РК.

.5.1.3 Главный инженер по СМК ООО «Альянс-Бетон», ответственный за
внедрение и распространение СМК внутри организации, возлагает на себя следующие
полномочия:

разрабатывает и поддерживает в рабочем состоянии СМК в соответствии с
ГОСТ Р ИСО 9001-2008;

доводит до сведения персонала организации РК.

5.5.2 Представитель высшего руководства по СМК

Представитель высшего руководства по СМК, назначаемый приказом
руководителя действует в соответствии с разработанным «Положением о
Представителе руководства по СМК», определяющем полномочия и ответственность
представителя по СМК. Представителем руководства Организации приказом руководителя
назначен Главный инженер.

Представитель руководства — главный инженер несет ответственность и имеет
полномочия , распространяющиеся:

a)      на обеспечение разработки, внедрения и подержания в рабочем
состоянии процессов, требуемых системой менеджмента качества)   на
представление отчетов высшему руководству о функционировании системы
менеджмента качества и необходимости и необходимости её улучшения;)    на
содействие распространению понимания требований потребителей по всей
организации.

.5.3 Внутренний обмен информацией

.5.2.1 Для доведения информации до персонала организации в ООО
«Альянс-Бетон» предусмотрены:

-информационные стенды, на которых вывешивается вся обновленная
информация организации;

электронная рассылка информации;

проведение совещаний.

.5.2.2 Ответственность за распространение информации внутри организации
несет менеджер по работе с персоналом.

5.6 Анализ со стороны руководства

Анализ СМК Компании и ее результативности является функцией высшего
руководства предприятия.

При проведении анализа используются результаты мониторинга и измерений.

Решения, вынесенные в ходе анализа, являются основанием для разработки
планов корректирующих и предупреждающих действий.

.6.1 Общие положения

5.6.1.1 Высшее руководство в лице ГД анализирует СМК организации ООО
«Профиль» не реже 1 раза в 3 года в целях ее постоянной пригодности,
достаточности и результативности.

.1.2.2 Пересмотр и анализ СМК включает в себя оценку возможностей
улучшений и потребности в изменениях в СМК организации, в том числе в политике
и целях в области качества.

.1.2.3 Записи об анализе со стороны руководства поддерживаются в рабочем
состоянии согласно п.4.2.4 и представлены в Приложении 4.

Результаты анализа СМК Компании со стороны высшего руководства
оформляются протоколом, сохраняются и используются для разработки и внедрения
корректирующих и предупреждающих действий.

Процесс анализа со стороны руководства описан в карте процесса (Таблица
2) и схематически представлен в Таблице 3.

Карта процесса Анализа со стороны руководства Таблица 2

Пункт ГОСТ Р ИСО 9001, соответствующий данному процессу	Полное наименование процесса
5.6	Анализ со стороны руководства
Владелец процесса	Цель процесса
ГД	Постоянная пригодность, достаточность и результативность СМК, ее улучшение
Документы, устанавливающие требования к проведению процесса	ГОСТ Р ИСО 9001-2008 Политика в области качества Руководство по качеству
Входы процесса	Требования к входам
1.Результаты внутренних и внешних аудитов 2. Обратная связь от потребителей (результаты мониторинга удовлетворенности потребителей) 3. Эффективность процессов и соответствие продукции 4.Статус предупреждающих и корректирующих действий 5. Рекомендации по улучшению	ГОСТ Р ИСО 9001-2008 п. 5.6.2
Выходы процесса	Требования к выходам
1.Решение ГД в виде приказа 2.План мероприятий по улучшению продукции согласно требованиям потребителя 3.Внесение изменений или пересмотр Политики в области качества, документов СМК с целью повышения СМК и ее процессов.	ГОСТ Р ИСО 9001-2008 п. 5.6.3
Процессы (виды деятельности) — поставщики	Процессы (виды деятельности) — потребители
Все процессы СМК и виды деятельности, установленные в организации	Все процессы СМК и виды деятельности, установленные в организации
Требуемые ресурсы	Человеческие ресурсы ( ГД, руководители всех структурных подразделений), средства связи и передачи информации, помещение для проведения совещаний, оснащенность оргтехникой
Контролируемые параметры процесса	Методы мониторинга параметров процесса
1.Достаточность входной информации 2. Правильность оформления отчета 3.Сроки	Визуально по всем документам
Показатели результативности процесса
1.Выполнение производственных планов по заключенным договорам в установленные сроки на 98% 2.Изготовление продукции с первого предъявления заявки на 90%

Описание процесса Анализа со стороны руководства

Таблица 3

6.
Менеджмент ресурсов

.1 Обеспечение ресурсами

В СМК компании ООО «Альянс-Бетон» для функционирования и улучшения СМК, а
также для удовлетворения потребителей и других заинтересованных сторон выделены
следующие основные процессы менеджмента ресурсов:

a)
человеческие ресурсы: персонал подразделений организации необходимой
квалификации, подобранный и подготовленный в соответствии с Должностными
инструкциями, Трудовыми договорами и требованиями правовых актов, в том числе
персонал, специально подготовленный для проведения внутренних аудитов СМК;

b)
инфраструктура: помещения, транспорт, оргтехника, интернет и связь, техническое
оборудование, отопление, электроснабжение;

c)
производственная среда: технические помещения, технологическое оборудование,
складские помещения, безопасные условия труда.

.2 Человеческие ресурсы

.2.1 Общие положения

.2.1. Обеспечение всех видов деятельности, проводимых в ООО
«Альянс-Бетон», осуществляется персоналом необходимой квалификации, обладающим
соответствующими образованием, навыками, опытом и состоит из следующих этапов:

· определение потребности и подбор персонала;

· стажировка персонала;

· подготовка (обучение) персонала;

· аттестация персонала.

6.2.2 Общее руководство и контроль проведения аттестации и переаттестации
персонала в ООО «Альянс-Бетон» возлагается на начальника ОК. Руководители
структурных подразделений являются ответственными за своевременную подготовку и
повышение квалификации кадров, обеспечивающих результативность и качество
работы при выполнении производственных планов.

.2.3 Организационная структура персонала организации ООО «Альянс-Бетон»
приведена в Приложении 3.

.2.4 Записи об образовании, навыках, опыте персонала поддерживаются в
рабочем состоянии согласно п.4.2.4 и представлены в Приложении 4.

Процесс управления человеческими ресурсами описан в карте процесса
(Таблица 4) и схематически представлен в Таблице 5 .

Таблица 4. Карта процесса Управление человеческими ресурсами

Пункт ГОСТ Р ИСО 9001, соответствующий данному процессу	Полное наименование процесса
6.2	Управление человеческими ресурсами
Владелец процесса	Цель процесса
ГД	Обеспечить все виды деятельности, персоналом необходимой квалификации, обладающим соответствующими образованием, навыками и опытом
Документы, устанавливающие требования к проведению процесса	ГОСТ Р ИСО 9001-2008 Трудовой кодекс РФ ДИ Политика в области качества Руководство по качеству
Входы процесса	Требования к входам
1.Производственный план 2.Бизнес-план развития организации 3.Новый контракт	1.РК п.7.1 2.Политика в области качества 3.РК п. 7.2
Выходы процесса	Требования к выходам
1.Компетентный персонал 2.Трудовые договора	1.ГОСТ Р ИСО 9001-2008 п. 6.2.2, ДИ 2.Трудовой кодекс РФ
Процессы (виды деятельности) — поставщики	Процессы (виды деятельности) — потребители
1.Планирование (для производственного плана, бизнес-плана) 2.Взаимодействие с заказчиком (для заключения контакта)	Все процессы СМК
Требуемые ресурсы	ГД, ОК, помещение, средства связи.
Контролируемые параметры процесса	Методы мониторинга параметров процесса
1.Своевременное ознакомление вновь принятого на работу персонала с документацией СМК 2.Выполнение плана повышения квалификации 3.Соблюдение графика ответственности и оценки персонала 4.Текучесть кадров	1.Внутренний аудит 2.Внутренний административный контроль
Показатели результативности процесса
1.Обеспечение организации персоналом, имеющим соответствующую подготовку, на 85% 2.Уменьшение текучести кадров на 10%

Таблица 5. Описание процесса управления человеческими ресурсами

6.3 Инфраструктура

Инфраструктура предприятия разрабатывается в рамках подготовки
производства продукции. Выбор технологического оборудования, оснастки и
инструмента осуществляется исходя из потребностей производственных процессов.

Процесс управления инфраструктурой описан в карте процесса (Таблица 5) и
схематически представлен в Таблице 6.

Таблица 5. Карта процесса Управление инфраструктурой (технологическое
оборудование)

Пункт ГОСТ Р ИСО 9001, соответствующий данному процессу	Полное наименование процесса
6.3	Управление инфраструктурой
Владелец процесса	Цель процесса
ГИ	1.Определить, обеспечивать и поддерживать в рабочем состоянии технологическое оборудование для обеспечения целей и задач, декларированных в Политике в области качества 2.Выбор технологического оборудования в нужном количестве и обеспечение его работы без сбоев
Документы, устанавливающие требования к проведению процесса	ГОСТ Р ИСО 9001-2008 Политика в области качества Руководство по качеству
Входы процесса	Требования к входам
1.Контракты, договора с заказчиком 2.Обеспечение нужным ТО заданной марки в соответствии с технологическим регламентом	1.Техническая документация на продукцию 2.Технологический регламент, на процессы производства продукции
Выходы процесса	Требования к выходам
1.Утвержденный список ТО 2.Утвержденный график тех.обслуживания 3.Записи в журнале, отражающие выполнение тех. требований к приемке и эксплуатации	Техническая документация на продукцию
Процессы (виды деятельности) — поставщики	Процессы (виды деятельности) — потребители
1.Договора 2.Закупки	Процессы жизненного цикла продукции
Требуемые ресурсы	1.Персонал квалификация и опыт которого соответствуют требованиям, установленным для работы на имеющимся ТО. 2.Запасные части, материалы, детали для ТО 3.Журналы для ведения записей о работе и сбоях ТО
Контролируемые параметры процесса	Методы мониторинга параметров процесса
1.Проведение ремонтных работ ТО с установленной периодичностью	1.Контроль сроков прохождения осмотра ТО 2.Проверка периодичности проверки ТО (журнал записей)
Показатели результативности процесса
1.Проведение планово-предупредительного ремонта ТО на 95% в установленный срок. 2.Обеспечение оперативной замены неисправного оборудования в течение 2 часов.

Описание процесса управления технологическим оборудованием (ТО)

Таблица 5

6.4 Производственная среда

.4.1 В Компании поддерживается производственная среда, соответствующая
законодательно установленным требованиям, в т.ч. требованиям по охране труда и
технике безопасности, пожарной безопасности, санитарно-гигиеническим нормам.

6.4.2 Указанная информация содержится в технологических планировках
технических помещений и складов, инструкциях по охране труда и техники
безопасности на производство конкретных видов работ.

6.4.2. Контроль за соблюдением санитарно-гигиенических норм в организации
осуществляет инженер по ТБ.

7.
Процессы жизненного цикла продукции

7.1 Планирование процессов жизненного цикла продукции

.1.1 В организации ООО «Альянс-Бетон» спланированы и разработаны
процессы, необходимые для обеспечения жизненного цикла продукции. Планирование
процессов жизненного цикла продукции согласовано с

При планировании процессов жизненного цикла устанавливаются:

· потребность в разработке процессов, документации, а также в
обеспечении ресурсами и оборудованием;

· необходимая деятельность по мониторингу, контролю и
испытаниям продукции, а также критерии приемки;

· записи, необходимые для обеспечения уверенности в том, что
произведенная продукция удовлетворяет требованиям.

.1.2 Для производства продукции, выпускаемой организацией ООО
«Альянс-Бетон», разработаны, утверждены и внедрены технологические процессы в
виде комплектов технологической документации, в которых установлены способы и
необходимые операции для изготовления продукции, требуемые способы контроля
качества, методы испытаний, контрольное и испытательное оборудование,
измерительный инструмент, инструменты и технологическая оснастка, виды
производственного оборудования.

.1.3 Для реализации технологического процесса в управляемых условиях
определены и утверждены:

· виды продукции;

· маршруты изготовления;

· материалы для изготовления продукции;

· наименование технологических операций;

· основное производственное оборудование;

· вспомогательное оборудование;

· основные технологические параметры;

· контрольный и измерительный инструмент;

· другие необходимые сведения (квалификация персонала, методики
контроля и т. п.)

.1.4 Все данные и записи о качестве продукции, а также о проведении
тех.осмотра ТО в заданные сроки соответствующим образом регистрируются и
хранятся в журналах ведения записей.

7.1.5 Записи, необходимые для обеспечения свидетельства того, что
процессы жизненного цикла продукции и продукция соответствуют требованиям,
представлены согласно п.4.2.4 в Приложении 4.

7.2 Процессы, связанные с потребителями

.2.1 Определение требований, относящихся к продукции

.2.1.1 Организация ООО «Альянс-Бетон» определила:) требования,
установленные потребителями, включая требования к поставке и деятельности после
поставки;) требования, не определенные потребителем, но необходимые для
конкретного или предполагаемого использования, когда оно известно;)
законодательные и другие обязательные требования, применимые к выпускаемой
продукции.

.2.1.2 Разработанный механизм установления требований потребителей
позволяет адекватно определить и документально зафиксировать требования
потребителя для предотвращения возникновения разногласий между потребителем и
исполнителем.

.2.2 Анализ требований, относящихся к продукции

.2.2.1 Организация ООО «Альянс-Бетон» анализирует требования, относящиеся
к продукции. Этот анализ проводится до принятия организацией обязательства
поставлять продукцию потребителю (например, участие в тендерах, принятие
контрактов или заказов, принятие изменений к контрактам или заказам) и
обеспечивает:) определение требований к продукции;) согласование требований
контракта или заказа, отличающихся от ранее сформулированных;) способность
организации выполнять определенные требования.

.2.2.2 Записи результатов анализа и последующих действий, вытекающих из
анализа, поддерживаются в рабочем состоянии согласно п.4.2.4 и приведены в
Приложении 4.

.2.3 Связь с потребителями

Организация ООО «Альянс-Бетон» определила и осуществляет эффективные меры
по поддержанию связи с потребителями, касающиеся:) информации о продукции;)
прохождения запросов, контракта или заказа, включая поправки;) обратной связи
от потребителей, включая жалобы потребителей.

Процесс, связанный с потребителями описан в карте процесса (Таблица 6) и
схематически представлен в Таблице 7.

Таблица 6. Карта процесса Процессы, связанные с потребителями

Таблица 7. Описание процесса, связанного с потребителями

.4 Закупки

.4.1 Процесс закупок

.4.1.1 Организация ООО «Альянс-Бетон» обеспечивает соответствие
закупленной продукции установленным требованиям к закупкам. Для максимального
удовлетворения требований потребителей необходимо иметь соответствующие
исходные материалы. Поэтому закупки осуществляются в управляемых условиях и
только у тех поставщиков, которые в максимальной степени удовлетворяют
требованиям, предпочтениям и ожиданиям ООО «Альянс-Бетон» по качеству и
надежности продукции, ценам, срокам, объемам и способам поставки.

.4.1.2 Записи результатов оценивания и любых необходимых действий,
вытекающих из оценки, поддерживаются в рабочем состоянии согласно п.4.2.2 и
приведены в Приложении 4.

.4.2 Информация по закупкам

.4.2.2 Информация по закупкам описывает заказанную продукцию, включая,
где это необходимо, требования:) к официальному одобрению продукции, процедур,
процессов и оборудования;) к квалификации персонала;) к СМК.

.4.3 Верификация закупленной продукции

.4.3.1 Организация ООО «Альянс-Бетон» разрабатывает и осуществляет
контроль или другую деятельность, необходимую для обеспечения соответствия
закупленной продукции установленным требованиям к закупкам.

Процесс управления закупками сырьевыми материалами описан в карте
процесса (Таблица и схематически представлен в Таблице 9.

Таблица 8. Карта процесса Управление закупками

Пункт ГОСТ Р ИСО 9001, соответствующий данному процессу	Полное наименование процесса
7.4	Управление закупками сырьевыми материалами
Владелец процесса	Цель процесса
ОС	1.Выбор поставщика, осуществляющего поставку сырья, в соответствии с требованиями договоров, а также повторная оценка поставщика. 2. Контроль соответствия закупаемых материалов, оборудования требованиям, устанавливаемым в НД
Документы, устанавливающие требования к проведению процесса	ГОСТ Р ИСО 9001-2008 п.7.4 Технологическая документация
Входы процесса	Требования к входам
1.Технологическая документация 2.Заключенные договора с поставщиками 3.ГОСТы, устанавливающие требования к продукции, перечень сырья и материалов для производства	Договора и контракты, заключенные с поставщиками
Выходы процесса	Требования к выходам
1.Закупленное сырье и материалы, соответствующие установленным требованиям	Договора и контракты, заключенные с поставщиками
Процессы (виды деятельности) — поставщики	Процессы (виды деятельности) — потребители
1.План процессов жизненного цикла продукции	1.Процессы жизненного цикла продукции 2.Внутренние аудиты
Требуемые ресурсы	1.Информация о поставщиках 2.средства измерения и оборудование для проведения оценки соответствующих материалов и сырья 3.складские помещения 4.Транспорт, оргтехника
Контролируемые параметры процесса	Методы мониторинга параметров процесса
1.Выполнение плана закупок сырья и материалов по объемам, номенклатуре и срокам. 2.Снижение количества несоответствующей продукции поставляемых сырьевых материалов	1.Контроль плана выполнения закупок по срокам и объемам 2.Контроль по результатам повторной оценки поставщика
Показатели результативности процесса
1.Выполнение плана закупок на 95% 2.Количество несоответствующей продукции поставляемых сырьевых материалов не превышает 1%

Описание процесса управления закупками сырьевых материалов

Таблица 9

.5 Производство и обслуживание

.5.1 Управление производством и обслуживанием

.5.1.1 Организация ООО «Альянс-Бетон» планирует и осуществляет
производство и обслуживание в управляемых условиях.

.5.1.2 Деятельность по управлению процессами направлена:

на обеспечение планирования производства на всех стадиях технологического
процесса;

на разработку и обеспечение производства необходимой документацией
(чертежи, комплекты технологической документации, операционные карты и т.п.);

на техническую подготовку производства;

на обеспечение работоспособности технологического оборудования за счет
организации и проведения планового ремонта;

на регулирование и управление процессами и характеристиками продукции
через контроль соблюдения технологической дисциплины;

на организацию технического контроля при производстве и испытаниях
продукции.

.5.1.3 Управление процессами производится с целью предотвращения
несоответствий, а также для обеспечения стабильного выпуска продукции
требуемого качества в установленные сроки.

Хранение готовой продукции производится в специально отведенных местах.
Продукция складируется по заказам и идентифицируется специальными
самоклеящимися этикетками.

Процесс управления производством отделочных материалов описан в карте
процесса (Таблица 10) и схематически представлен в Таблице 11.

Таблица 10. Карта процесса управления производством изделий и конструкций
ЖБ

Пункт ГОСТ Р ИСО 9001, соответствующий данному процессу	Полное наименование процесса
7.5	Производство отделочных материалов
Владелец процесса	Цель процесса
ГИ, ГТ	1.Производство отделочных материалов в соответствии с установленными требованиями в соответствии с Технологическим регламентом 2.Выпуск продукции в установленные сроки с заказчиком 3.Достижение минимального количества брака
Документы, устанавливающие требования к проведению процесса	ГОСТ Р ИСО 9001-2008 п.7.5 Технологическая документация Технологический регламент производства продукции
Входы процесса	Требования к входам
1. Заключенные договора на производство отделочных материалов 2.Поставка качественного сырья и материалов	1.Договора и контракты, заключенные с поставщиками 2.Технологический регламент на производство продукции
Выходы процесса	Требования к выходам
1.Производство высококачественных отделочных материалов	Технологический регламент на производство продукции Техническая документация
Процессы (виды деятельности) — поставщики	Процессы (виды деятельности) — потребители
1.Взаимодействие с Заказчиком на стадии подготовки и заключения договора 2.Закупка материальных ресурсов 3.Управление человеческими ресурсам 4.Управление закупками 5.План процессов жизненного цикла продукции	1.Анализ со стороны руководства 2.Управление несоответствующей продукцией 3.РК
Требуемые ресурсы	1.Технологическое оборудование 2.Контрольно-измерительные приборы для осуществления проверки соответствия выпускаемой продукции 3.человеческие ресурсы (работники, занятые в технологическом процессе) 3.Складские помещения 4.Транспорт, оргтехника
Контролируемые параметры процесса	Методы мониторинга параметров процесса
1.Выполнение плана производства отделочных материалов в соответствии с установленными требованиями 2. Выполнение требований договора с Заказчиком 3.Сроки производства 4.Снижение количества несоответствующей требованиям выпускаемой продукции	1.Административный контроль 2.Технологический контроль выполнения требований к производству продукции 3.Контроль со стороны Заказчика
Показатели результативности процесса
1.Выполнение плана производства высококачественных отделочных материалов на 95% 2.Количество несоответствующей выпускаемой продукции не превышает 1%

Таблица 11. Описание процесса управления производством изделий и
конструкций

7.5.2 Валидация процессов производства и обслуживания

.5.2.1 Организация ООО «Альянс-Бетон» подвергает валидации все процессы
производства и обслуживания, результаты которых не могут быть верифицированы
последующим мониторингом или измерениями, из-за чего недостатки становятся
очевидными только после начала использования продукции или после предоставления
услуги.

.5.2.2 Валидация продемонстрирует способность этих процессов достигать запланированных
результатов.

.5.2.3 Организация
«Альянс-Бетон» разработала меры по этим процессам, в том числе там, где это
применимо:) определенные критерии для анализа и утверждения процессов;)
утверждение соответствующего оборудования и квалификации персонала;) применение
конкретных методов и процедур;) требования к записям;) повторную валидацию.

.5.3 Идентификация и
прослеживаемость

.5.3.1 Идентификация и
прослеживаемость продукции в ООО «Альянс-Бетон» осуществляется на всех этапах
её жизненного цикла с момента поступления закупленной продукции и до отгрузки
готовой продукции потребителю.

.5.3.2 Все сырье, поступающее
в ООО «Альянс-Бетон», должно иметь определенную маркировку и правильно
оформленную сопроводительную документацию для однозначной идентификации сырья и
запуска его в производство по назначению, в соответствии с требованиями
договора, технических условий, технологического процесса изготовления
продукции.

.5.3.3 Организация управляет
специальной идентификацией продукции и поддерживает записи в рабочем состоянии
согласно п.4.2.4, которые приведены в Приложении 4.

.5.4 Собственность
потребителей

.5.4.1 Организация ООО
«Альянс-Бетон» проявляет заботу о собственности потребителя, пока она находится
под управлением организации или используется ею. Организация идентифицирует,
верифицирует, защищает и сохраняет собственность потребителя, предоставленную
для использования или включения в продукцию

.7.5.4.2 Если собственность
потребителя утеряна, повреждена или признана непригодной для использования,
организация извещает об этом потребителя и поддерживает записи в рабочем
состоянии согласно п.4.2.4, которые приведены в Приложении 4.

.6 Управление устройствами
для мониторинга и измерений

.6.1 Организация ООО
«Альянс-Бетон» определила оборудование для мониторинга и измерений, необходимое
для обеспечения свидетельства соответствия продукции установленным требованиям,
а также установила процессы для обеспечения того, чтобы мониторинг и измерения
могли быть выполнены.

.6.2 Процедуры управления
контрольным, измерительным и испытательным оборудованием распространяются на
все подразделения ООО «Альянс-Бетон», в которых осуществляется контроль и
испытания.

.6.3 Ответственность за
мониторинг производства в ООО «Альянс-Бетон» возлагается на ГИ.

.6.4 Ответственность за своевременное
предъявление СИ на поверку возлагается на лиц, назначенных приказом ГД ООО
«Альянс-Бетон».

.6.5 Поверка средств
измерений, контроль, измерения и испытания осуществляется в приемлемых условиях
окружающей среды. В необходимых случаях в технологических инструкциях,
методиках контроля, измерений и испытаний устанавливаются требования к
параметрам окружающей среды.

.6.6 Записи результатов
калибровки и поверки поддерживаются в рабочем состоянии согласно п.4.2.4 и
приведены в Приложении 4.

8. Измерение, анализ и
улучшение

.1 Общие положения

.1.1 Организация ООО
«Альянс-Бетон» планирует и применяет процессы мониторинга, измерения, анализа и
улучшения, необходимые для:) демонстрации соответствия требованиям к
продукции;) обеспечения соответствия системы менеджмента качества;) постоянного
повышения результативности системы менеджмента качества.

.2 Мониторинг и измерение

.2.1 Удовлетворенность
потребителей

Организация ООО
«Альянс-Бетон» проводит мониторинг информации, касающийся восприятия потребителем
выполнения организацией его требований, как одного из способов измерения работы
СМК. В организации установлены методы получения и использования этой
информации.

.2.2 Организация проводит
внутренние аудиты (проверки) через запланированные интервалы времени в целях
установления того, что система менеджмента качества:) соответствует
запланированным мероприятиям (7.1), требованиям настоящего стандарта и
требованиям к СМК, разработанным организацией;) внедрена результативно и
поддерживается в рабочем состоянии.

.2.3 Информация о степени
удовлетворенности Заказчиков анализируется ГД на производственных совещаниях,
при контроле выполнения договоров, при рассмотрении претензий Заказчиков, а
также по результатам внутренних проверок в ООО «Альянс-Бетон».

.2.4 Сведения об оценке
удовлетворенности Заказчиков являются одними из важнейших исходных данных для
проведения предупреждающих действий и совершенствования СМК в целом.

.2.5 В организации
установлена документированная процедура для определения ответственности и требований,
связанных с планированием и проведением аудитов, ведением записей и
составлением отчетов о результатах. Записи об аудитах и их результатах
поддерживаются в рабочем состоянии согласно п.4.2.4 и приведены в Приложении 4.

.2.2 Внутренние аудиты

.2.2.1 Внутренний аудит в ООО
«Альянс-Бетон» проводится в первую очередь для:

· оценки соответствия практической деятельности всех
структурных подразделений имеющейся документации по СМК, т.е. в соответствии с
данным Руководством по качеству, стандартами, методическими и рабочими
инструкциями;

· оценки результативности действующей СМК.

Задачей внутренних проверок качества в ООО «Альянс-Бетон» являются:

· оценивание ее результативность и уровень применения;

· подтверждение, что действующая СМК соответствует установленным
требованиям;

· обеспечения возможности улучшения СМК (совместно с тем
подразделением, в котором проводилась проверка).

.2.3 Мониторинг и измерение процессов

.2.3.1 Организация ООО «Альянс-Бетон» использует подходящие методы
мониторинга и, где это применимо, измерения процессов СМК. Эти методы
демонстрируют способность процессов достигать запланированных результатов. Если
запланированные результаты не достигаются, то организацией предпринимаются
необходимые коррекции и корректирующие действия.

.2.4 Мониторинг и измерение продукции

.2.4.1 В ООО «Альянс-Бетон» проводятся следующие виды контроля:

· входной контроль материалов, полуфабрикатов и комплектующих
изделий;

· контроль продукции в процессе производства;

· приемочный контроль готовой продукции.

.2.4.2 Последовательность и методы проведения контроля конкретной
продукции, контролируемые параметры и нормы на них определяются чертежами,
стандартами, техническими условиями, технологическими процессами, инструкциями,
программами и методами испытаний.

.2.4.3 Контрольные испытания проводятся квалифицированным персоналом
административно независимым от подразделений и должностных лиц, в которых
осуществляются проверки и изготовление продукции.

.2.4.4 Все виды окончательного контроля и испытаний проводятся в строгом
соответствии со стандартизованными методиками, определенными в нормативной
документацией на выпускаемую продукцию.

.2.4.5Свидетельства соответствия критериям приемки поддерживаются в
рабочем состоянии согласно п.4.2.4 и представлены в Приложении 4.

.3 Управление несоответствующей продукцией

.3.1 В организации ООО «Альянс-Бетон» разработана процедура, реализация
требований которой обеспечивает идентификацию и управление несоответствующей
продукцией. Целью данной разработки является предотвращение непреднамеренного
использования или поставки несоответствующей продукции потребителю.

.3.2 Управление несоответствующей продукцией предусматривает:

· оформление и изоляцию несоответствующей продукции, выявленной
в процессе производства;

· анализ несоответствующей продукции и принятие решения о
дальнейшем ее использовании;

· учет несоответствующей продукции.

.3.3 После того как несоответствующая продукция исправлена, она должна
быть подвергнута повторной верификации для подтверждения соответствия
требованиям. Записи о характере несоответствий и любых последующих предпринятых
действиях, включая полученные разрешения на отклонения, поддерживаются в
рабочем состоянии согласно п.4.2.4 и приведены в Приложении 4.

Процесс управления несоответствующей продукцией описан в карте процесса
(Таблица 12) и схематически представлен в Таблице 13.

Таблица 12. Карта процесса управления несоответствующей продукцией

Пункт ГОСТ Р ИСО 9001, соответствующий данному процессу	Полное наименование процесса
8.3	Управление несоответствующей продукцией
Владелец процесса	Цель процесса
ГТ	Выявление продукции, не соответствующей требованиям, и управление ею в целях предотвращения непреднамеренного использования или поставки такой продукции
Документы, устанавливающие требования к проведению процесса	ГОСТ Р ИСО 9001-2008 п. 8.3 Технологическая документация Технологический регламент производства продукции
Входы процесса	Требования к входам
1.Выявление несоответствующей продукции 2.Анализ информации об обнаруженных несоответствиях 3.Бланк регистрации несоответствия 4.Журнал регистрации внутренних проверок	1.Технологический регламент на производство продукции 2.Входной контроль готовой продукции 3.Административный контроль
Выходы процесса	Требования к выходам
1.Учет несоответствующей продукции 2.Решение о дальнейшем использовании несоответствующей продукции 3.Осуществление корректирующих и предупреждающих действий	1.Административный контроль
Процессы (виды деятельности) — поставщики	Процессы (виды деятельности) — потребители
1.Журнал чета несоответствий выпускаемой продукции установленным требованиям	1.Анализ со стороны руководства 2.Управление несоответствующей продукцией 3.РК 4.Политика в области качества
Требуемые ресурсы	1.Контрольно-измерительные приборы для осуществления проверки соответствия выпускаемой продукции 2.Человеческие ресурсы (в особенности ГИ, ГТ, ГД) 3.Складские помещения 4.Средства связи
Контролируемые параметры процесса	Методы мониторинга параметров процесса
1.Выполнение плана выпуска готовой продукции в соответствии с технологическими требованиями 2.Снижение количества несоответствующей требованиям выпускаемой продукции	1.Административный контроль 2.Технологический входной контроль готовой продукции на наличие брака (несоответствий)
Показатели результативности процесса
1.Доля несоответствующей выпускаемой продукции не должна достигать более 1% 2.Осуществление корректирующих и предупреждающих действий должно минимизировать долю недоброкачественной продукции на 97%

Таблица 13. Описание процесса управления несоответствующей продукцией

.4 Анализ данных

8.4.1 Организация ООО «Альянс-Бетон» определила и проанализировала
соответствующие данные для демонстрации пригодности и результативности СМК, а
также оценивания, в какой области возможно постоянное повышение
результативности СМК.

.4.2 Для определения результативности анализу подвергаются следующие
данные:

· анализ выполнения целей в области качества;

· результативность аудитов;

· результативность процессов;

· анализ результативности корректирующих и предупреждающих
действий;

· обратная связь с потребителем;

· рекламации и претензии от потребителя;

· оценка и выбор поставщиков с целью определения наиболее
приемлемых.

.5 Улучшение

.5.1 Постоянное улучшение

8.5.1.1 В ООО «Альянс-Бетон» осуществляется постоянное улучшение качества
всех процессов, приводящих к улучшению качества выходного продукта. На
совещании один раз в квартал анализируется результативность СМК. По итогам года
анализируются Политика и Цели в области качества для ООО «Альянс-Бетон» в целом
и всех его подразделений в отдельности с последующей их корректировкой.

8.5.2 Корректирующие действия

.5.2.1 Организация ООО «Альянс-Бетон» предпринимает корректирующие
действия в целях устранения причин несоответствий для предупреждения повторного
их возникновения.

В организации разработана документированная процедура для определения
требований:) к анализу несоответствий (включая жалобы потребителей);) к
установлению причин несоответствий;) к оцениванию необходимости действий, чтобы
избежать повторения несоответствий;

е) к определению и осуществлению необходимых действий.

.5.3 Предупреждающие действия

.5.3.1 Организация ООО «Альянс-Бетон» определила действия в целях
устранения причин потенциальных несоответствий для предупреждения их появления.

.5.3.2 Организацией разработана документированная процедура для
определения требований:) к установлению потенциальных несоответствий и их
причин;) к оцениванию необходимости действий в целях предупреждения появления
несоответствий;) к определению и осуществлению необходимых действий;

Список использованной литературы

1. ГОСТ Р ИСО 9000-2008

. ГОСТ Р ИСО 9001-2008

. ГОСТ Р ИСО 10002-2007 Менеджмент организации.
Удовлетворенность потребителя. Руководство по управлению претензиями в
организациях

. ГОСТ Р ИСО 10005-2007 Менеджмент организации. Руководящие
указания по планированию качества

. ГОСТ Р ИСО 10012-2008 Менеджмент организации. Системы
менеджмента измерений. Требования к процессам измерений и измерительному
оборудованию

. Р 50-601-46-2004 Рекомендации. Методика менеджмента
процессов в системе качества

. ГОСТ Р ИСО/ТО 10017-2005 Статистические методы. Руководство
по применению в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001

Приложение 1

Политика в области качества ООО «Альянс-Бетон»

Приложение 2

Схема процессов СМК

Приложение 3

Организационная структура ООО «Альянс-Бетон»

Приложение
4

Форма
ведения записей

Наименование документа или зарегистрированных данных	Содержание документа или зарегистрирован- ных данных	Форма (бланк) документа для регистрации данных	Место хранения документа (зарегистрированных данных)	Наименование ответственного должностного лица за оформление документа или регистрацию данных	Сроки хранения документа (зарегистрированных данных)
1	2	3	4	5	6
Анализ со стороны руководства	Результаты анализа со стороны руководства	Протокол совещаний	ОТК	Главный специалист СМК	Не менее четырех лет
Управление человеческими ресурсами	Записи об образовании,подготовке, навыках и опыте	Форма учета кадров	ОК	Начальник ОК	Не менее двух лет
Управление технологическим оборудованием	Записи о проведении тех.осмотра и ремонтно-профилактических работ	Журнал проведения ремонтных работ и тех.осмотра	ТО	Главный инженер	Не трех лет
Планирование процессов жизненного цикла продукции	Записи о том, что процессы жизненного цикла продукции соответствуют тех.требованиям	Бланк соответствия продукции на всех этапах производства	ТО	Главный технолог	Не менее двух лет
Процессы, связанные с потребителями	Записи о требованиях к продукции со стороны потребителей	Отчет об анализе требований потребителей, план мероприятий по улучшению выпуска продукции	ПО	Главный технолог	Не менее четырех лет
Управление закупками сырьевых материалов	Записи о поставщиках, записи о соответствии сырья тех.требованиям	Ведомость закупки сырья	ОС	Специалист ОС	Не менее трех лет
Идентификация и прослеживаемость	Записи о проведении идентификации на всех стадиях жизненного цикла продукции	Форма идентификации продукции	ТО	Главный технолог	Не менее трех лет
Собственность потребителей	Форма учета собственности потребителей	ПО	Главный инженер	Не менее 1 года
Управление оборудованием для мониторинга и измерений	Записи результатов калибровки и поверки производства	Журнал поверки	ТО	Главный технолог
Удовлетворенность потребителей	Записи о проведении внутренних аудитов (проверок) и их результатов.	Журнал периодических проверок и контроля производства продукции	ТО	Главный технолог	Не менее двух лет
Производство продукции (изделия и конструкции ЖБ)	Записи и производстве отделочных материалов, учет брака	Журнал проведения технологического контроля	ПО	Главный технолог	Не менее трех лет
Мониторинг и измерение	Записи о соответствии продукции критериям приемки в результате проведения мониторинга	Бланк соответствия	ТО	Главный технолог	Не менее двух лет
Управление несоответствующей продукцией	Записи о проведении контроля выпускаемой продукции	Бланк регистрации несоответсвующей продкции (брака), Форма учета бракованной продукции	ПО	Специалист	Не менее трех лет

Приложение 5

Матрица ответственности в системе менеджмента качества ООО «Альянс-Бетон».

№ п/п	Раздел (пункт) стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008	Генеральный директор	Зам. директора	Главный инженер	Главный технолог	Начальник отдела снабжения	Главный инженер по СМК	Главный бухгалтер	Начальник ОК





1	4.2.1 Общие положения к документации	+	+	+	+	+	О	+	+
2	4.2.2 Руководство по качеству	+	+	+	+	+	О	+	+
3	4.2.3 Управление документацией	+	+	+	+	+	О	+	+
4	4.2.4 Управление записями	+	+	+	+	+	О	+	+
5	5.1 Обязательства руководства	О	+	+	+	+	+	+	+
6	5.2 Ориентация на потребителя	О	+	+	+	+	+	+	+
7	5.3 Политика в области качества	О	+	+	+	+	+	+	+
8	5.4 Планирование	O	+	+	+	+	+	+	+
9	5.5 Ответственность, полномочия и обмен информацией	О	+	+	+	+	+	+	+
10	5.6 Анализ со стороны руководства	В	+	+	+	+	О	⁺	+
11	6.1 Обеспечение ресурсами	+	O	+	+	+	+	+	+
12	6.2 Человеческие ресурсы	В	+	+	+	+	+	+	О
13	6.3 Инфраструктура	+	О	В	+	+	+	+	+
14	6.4 Производственная среда	+	О	+	В	+	+	+	+
15	7.1 Планирование процессов жизненного цикла продукции	+	+	+	О	+	+
16	7.2 Процессы, связанные с потребителями	В	+	+	+	О	+	+
17	7.4 Закупки сырья, материалов, оборудования	+	+	+	О	В		⁺
18	7.5 Производство и обслуживание	О	+	+	В	+	+
19	7.6 Управление устройствами для мониторинга и измерения	+	+	О	+	+
20	8.2 Мониторинг и измерение	+	+	О	+	+	+
21	8.3Управление несоответствующей продукцией	О	+	+	В	+	+	+
22	8.4 Анализ данных	О	+	+	+	+	+	+	+
23	8.5 Улучшение	О	+	+	+	+	+	+	+

В — владелец процесса;

О — ответственный за проведение (процесса, процедуры, вида деятельности);

+ — участник (процесса, процесса, вида деятельности).

Источник

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты

1.1. Понятие и принципы системы
управления качеством на предприятии

1.2. Стадии
создания систем управления качеством

1.3. Внедрение системы менеджмента
качества

2. Анализ системы менеджмента качества на
предприятии ООО «Тантал»

2.1. Краткая характеристика предприятия
ООО «Тантал»

3. Совершенствование системы управления
качеством продукции ООО «Тантал»

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Одним из важнейших и основных
факторов роста эффективности производства является улучшение качества
выпускаемой продукции или предоставляемой услуги на предприятии. Повышение
качества выпускаемой продукции расценивается в настоящее время, как решающее условие
её конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Конкурентоспособность
продукции определяет престиж всей страны и является решающим фактором
увеличения её национального богатства.

Качество – задача номер один в
условиях рыночной экономики. Именно с помощью современных методов менеджмента
качества передовые зарубежные фирмы добились лидирующих позиций на различных
рынках. Большинство российских предприятия пока еще отстают в области
применения современных методов менеджмента качества. Между тем, повышение
качества несет колоссальные возможности. Однако повышение качества невозможно
без изменения отношения к качеству на всех уровнях. Призывы к повышению
качества не могут быть реализованы, если руководители различных уровней не
станут относиться к качеству как к образу жизни.

Для эффективной деятельности
предприятия необходимо уделять огромное внимание системе управления качеством.
Серьезная конкурентная борьба в странах с развитой экономикой обусловила
разработку программ повышения качества. Все это определяет возникновение
специфических требований к системам управления качеством.

Необходимо понимать, что
современная концепция управления качеством – это концепция управления любым
целенаправленным видом деятельности, позволяющая, как показывает опыт,
достигнуть успеха не только в сфере производства, но и в государственном и
муниципальном управлении и других сферах.

Качество выпускаемой продукции
по праву можно отнести к важнейшим критериям деятельности любого предприятия.
Именно повышение качества продукции определяет степень выживаемости фирмы в
условиях рынка, рост эффективности производства, темпы научно – технического
прогресса, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии.

Сегодня в мире применяются
различные системы управления качества. Но для успешной деятельности в настоящее
время они должны обеспечивать возможность реализации восьми ключевых принципов
системного управления качеством, освоенных передовыми международными
компаниями. Эти принципы составляют основу международных стандартов в области
управления качеством.

Объектом исследования
выпускной квалификационной работы является предприятие ООО «Тантал»,
занимающееся производством сварочных электродов. Предметом исследования является система управления качеством продукции
на предприятии.

Целью курсовой работы является
анализ системы управления качеством продукции на производственном предприятии.

В соответствии с поставленной
целью, можно выделить следующие задачи выпускной квалификационной работы:

― рассмотреть теоретические
основы системы управления качеством продукции на предприятии;

― провести анализ системы
управления качеством продукции на предприятии ООО «Тантал»;

― разработать проект
мероприятий по совершенствованию системы менеджмента качества.

1. Теоретические
аспекты

1.1. Понятие и
принципы системы управления качеством на предприятии

Качество – это совокупность
свойств и характеристик продукции, которые придают ей способность удовлетворять
обусловленные или предполагаемые потребности, а свойством называется
объективная способность продукции, которая может проявляться при ее создании, эксплуатации,
потреблении или утилизации [1, c.20].

Качество является
одной из основополагающих категорий, определяющих образ жизни, экономическую и
социальную основу для успешного развития человека и общества в целом.

Качество
продукции (услуг) – один из важнейших показатель деятельности всего
предприятия. Повышение качества продукции на предприятии в значительной мере
определяет выживаемость предприятия на рынке, рост эффективности производства,
темпы научно-технического прогресса, экономию различных видов ресурсов,
используемых на предприятии. Понятие качества можно представить в виде пирамиды
качества (Рис.1.1).

Рис.1.1. Пирамида качества

В пирамиде качества каждый из уровней качества имеет свое
фундаментальное значение. Наверху пирамиды находится TQM (Total Quality Management) – всеобщее управление
качеством, всеохватывающий, тотальный менеджмент качества, который предполагает
высокое качество всей работы для достижения требуемого качества продукции на
предприятии. Прежде всего, это касается работы, связанной с обеспечением
высокого организационно – технического уровня производства, надлежащих условий
труда. Качество работы включает систему планирования, обоснованность
принимаемых управленческих решений [2, c.52].

Особое значение имеет качество
работы, связанной с выпуском продукции (своевременное выявление брака, контроль
качества технологических процессов). Качество продукции является составляющей и
следствием качества работы. Здесь непосредственно оценивается качество готовой
продукции, мнение потребителя, анализируются рекламации.

В соответствии с пирамидой
качества на всех ее уровнях к действиям по обеспечению качества относятся:

― прогнозирование;

― контроль качества сырья,
материалов, комплектующих;

― контроль готовой продукции;

― планирование качества;

― обратная связь с
потребителями (анализ отзывов, пожеланий и рекламаций).

― разработка стандартов;

― контроль реализации;

― анализ актуальных и
потенциальных осознанных потребителями потребностей;

― проектирование качества;

― контроль в процессе
производства;

― послепродажный контроль.

При этом все
перечисленные действия являются сложными и представляют собой совокупность
множества более простых операций, каждая из которых имеет собственную цель,
критерии контроля и методы коррекции качества в случае несоответствия уровня
качества стандартам.

Сказанное выше
свидетельствует о необходимости построения на предприятии специальной системы
управления качеством. Она представляет собой совокупность управленческих органов
и объектов управления, мероприятий, методов и средств, направленных на
установление, обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции
(услуги). Система управления качеством является составным элементом общей
политики предприятия [3,c.105].

Управление
качеством направлено, прежде всего, на обеспечение конкурентоспособности
предприятия, т.е. его способности сохранять и расширять рынки сбыта. При этом
ведущим звеном является качество выпускаемой продукции.

Системы
управления качеством на предприятии имеют многоплановый характер деятельности.
Это постоянное обучение и переподготовка кадров, работа с потребителями и
поставщиками, обновление продукции и технологий и т.д.

Система управления
качеством включает:

1.
обозначение изделий и возможность их контроля;

2.
качество во время производства (планирование, инструкции,
квалификация, контроль);

3.
проверка качества (входные проверки, межоперационный контроль,
окончательный контроль, документация испытаний);

4.
задачи руководства (политика в области качества, организация);

5.
система документации и планирования;

6.
документация требований и их выполнимость;

7.
качество во время разработки (планирование, компетентность,
документация, проверка, результат, изменения);

8.
качество во время закупок (документация, контроль);

9.
документирование качества;

10.
внутрифирменный контроль за системой поддержания качества;

11.
обучение;

12.
применение статистических методов;

13.
анализ качества и систем принимаемых мер;

14.
контроль за испытательными средствами;

15.
корректирующие мероприятия;

16.
качество при хранении, перемещении, упаковке, отправке.

Целью системы
управления качеством на предприятии является изучение подсистем качества на
предприятии, факторов, которые влияют на их функционирование и развитие,
показателей оценки и контроля их деятельности. К ним можно отнести:

― укрепление экономической
стабильности;

― удовлетворенность
потребителей;

― улучшение производственного
климата;

― соответствие законам;

― охрана окружающей среды;

― повышение конкурентоспособности;

― повышение качества и
производительности;

― снижение затрат [4,c.85].

Основные задачи
системы управления качеством:

― определение
основных понятий, характеризующих потребительские свойства продукции;

― изучение видов
и особенностей контроля качества продукции;

― анализ
процессов стандартизации и сертификации продукции;

― рассмотрение
критериев качества изделий и процессов;

― изучение систем
управления качеством продукции (услуг) [5,c.18].

Предметом является
изучение параметров, определяющих потребительские свойства продукции и
организационно – технические и социально – экономические характеристики
процессов ее создания, потребления (эксплуатации) и утилизации, а также
деятельность по совершенствованию таких процессов и свойств.

Под объектом
качества понимается все, что может быть индивидуально рассмотрено и описано,
т.е. товар, услуга, система, процесс, организация или отдельное лицо или любая
комбинация перечисленного выше.

При построении
системы управления качеством следует использовать комплексное понятие качества,
включающее качество самого выпускаемого продукта или предоставляемой услуги,
качество процессов производства продукта, а также качество организации
управления предприятием.

Система управления
качеством выполняет следующие основные функции:

1.
функции специализированные и общие для всех стадий жизненного
цикла продукции;

2.
функции управления по научно – техническим, производственным,
экономическим и социальным факторам и условиям;

3.
функции стратегического, тактического и оперативного управления;

4.
функции принятия решений, управляющих воздействий, анализа и
учета, информационно – контрольные [6,c.23].

В современной
практике и литературе существует множество концепций менеджмента качества, к
основным из них можно отнести: систему качества, всеобщее управление качеством,
планирование качества, обеспечение качества, контроль качества.

В общем виде
систему управления качеством можно представить в виде схемы (Рис.1.2).

На рисунке 1.2 система
управления качеством представлена в концентрированном виде. Прежде всего,
выделяется политика предприятия в области качества: система качества,
включающая обеспечение, управление и улучшение качества.

Рассматриваются следующие
этапы управления качеством:

― контроль производства;

― хранение;

― реализация продукта
(услуги);

Рис.1.2. Система управления качеством

― монтаж и эксплуатация;

― техническое
обслуживание;

― изучения рынка
потребителей;

― разработка продукции
(услуги), проектирование технических требований;

― материально-техническая
база;

― подготовка и разработка
производственных процессов;

― процесс производства.

Система
управления качеством продукции или услуг на предприятии направляет на то,
чтобы персонал организации умел «слушать» потребителя, работать так, как удобно
потребителю, и делать то, что востребовано потребителем (конечно, в пределах и
рамках действующих законов и нормативов).

Из рисунке 1.2 можно увидеть,
что для качества свойственны такие составные части как планирование качества,
обеспечение качества, управление качеством, улучшение качества [7,c.18-19].

Из всего выше сказанного можно
сделать вывод, что для обеспечения контроля и управления качеством
производителю необходимо иметь количественные характеристики, показатели
качества, а также использовать методы управления качеством. Для планирования и
обеспечения качества предприятию нужно придерживаться определенных принципов в
управлении качеством. А также для анализа и улучшения качества необходимо
проводить оценку качества продукта или услуги. Внедрение в компанию системы
управления качеством возможно только при условии соблюдения работниками
основных принципов компании.

Система управления качеством
базируется на восьми главных принципах качества продукции (услуги) (Рис.1.3).

Рис. 1.3 Основные принципы качества продукции (услуг)

1.Ориентация на потребителя.

Организация должна
систематически собирать и анализировать информацию, поступающую
из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные
выводы относительно текущих и потенциальных потребностей, как отдельных
потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом.

2. Лидерство в компании.

Если руководитель компании
не проникся необходимостью ТQМ для успеха в конкурентной борьбе
за потребителя, то, как показывает мировая практика, «борьба
за качество» останется только лозунгом. Руководитель должен включать
аспекты качества в цели компании и поддерживать ее деятельность
финансированием качества, моральными стимулами и возможностями ресурсов
руководства. Руководитель должен принимать также активное участие
в улучшении процесса.

3. Вовлечение работников.

Весь персонал –
от высшего руководства до рядового сотрудника – должен быть
вовлечен в деятельность по управлению качеством продукции.
В концепции управления качеством персонал рассматривается как главный
ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального
использования его творческого потенциала.

3.
Процессный подход.

Удовлетворение потребителя
качественным продуктом является первостепенной задачей каждого производителя.
В то же время, как отмечалось, качество продукта является результатом
качества процессов, выход которых он осуществляет (качество процесса равно
качеству результатов). Поэтому для обеспечения качественного выхода
производитель/поставщик должен обеспечить соответствующее качество самого
процесса.

5. Системный подход к менеджменту.

Во всех
организациях всегда существует ряд «цепочек качества» – взаимосвязанных
процессов, включающих в себя поставщиков и потребителей. Например,
секретарь – референт является поставщиком по отношению к своему
начальнику, для него как потребителя важно, удовлетворяются ли его
требования к срокам и качеству оформления документации. Эти «цепочки»
могут быть нарушены в любой их точке одним человеком или одним
элементом оборудования, не отвечающим требованиям потребителя, внешнего
или внутреннего. Концепция внутренних и внешних потребителей
и поставщиков составляет основу всеобщего качества.

6. Подход к принятию решений
на основе фактов.

Эффективные решения
основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут
быть, например, результаты внутренних проверок системы качества, рекламации
и претензии потребителей и т. д. Кроме того, информация может
основываться на анализе предложений сотрудников организации по поводу
снижения издержек, повышения производительности [13, c.11].

7. Непрерывное
улучшение.

Организация
должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после
тщательного и глубокого анализа со стороны руководства предпринимать
необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения
повторного появления таких проблем в будущем.

8. Взаимовыгодные
отношения с поставщиками.

Каждая
организация тесно связана со своими поставщиками, поэтому целесообразно
налаживать с ними взаимовыгодные отношения в целях дальнейшего
расширения возможностей деятельности организации.

1.2. Стадии создания систем
управления качеством

Первой стадией в создании систем
управления качеством является Предпроектная подготовка организационного
проектирования систем управления качеством

Предпроектная подготовка оргпроектирования
системы управления качеством среди всех других стадий создания подобных систем
имеет наибольшую значимость. От нее зависит результативность функционирования
всей системы.

Содержание работ [23, с.222]:

1. Подготовка и подписание приказа директором,
служащего правовой основой создания проекта системы управления качеством на
предприятии.

2. Координация работ через специально
создаваемую комплексную рабочую группу, состоящую из заместителей директора,
главных и ведущих специалистов предприятия, а также специально созданного
штатного рабочего исполнительного органа. Такое подразделение должно
подчиняться руководителю, осуществляющему общее руководство всеми работами в
этой области.

3. Повышение квалификации, обучение и подготовка
кадров. В учебных планах и программах обязательно следует предусмотреть
изучение стандартов и другой нормативно-методической и нормативно-технической
документации, их применение на предприятиях передовых отраслей при производстве
конкурентоспособной продукции. Знания, умения и навыки в этой области должны
приобретаться всеми работниками предприятия. Следует убедить сотрудников в том,
что качество является приоритетным перед другими результатами деятельности
предприятия.

4. Определить содержание программы
предпроектного анализа действующей на предприятии системы с использованием
системного подхода. Программа должна включать вопросы анализа политики в
области качества каждого вида избранной продукции, а также соответствия ей
фактических результатов деятельности предприятия в этой области.

5. Сформировать и затем подобрать полный
комплект нормативно-технической, нормативно-методической документации и другой
специальной документации и авторитетной отечественной и зарубежной литературы
по вопросам анализа и разработки технических заданий на создание системы
управления качеством. Эту работу следует осуществлять работникам, исполняющим
предпроектные этапы создания систем, привлекать специальные подразделения и
службы информации.

6. Подготовить план-график работ по
созданию систем управления качеством. Его разработку следует начинать с
определения перечня работ, а затем осуществлять их привязку к срокам и
исполнителям. План-график утверждается директором предприятия.

7. Проанализировать действующую на
предприятии систему управления качеством. Цели анализа достигаются выполнением
той программы, которая намечена.

При проведении анализа целесообразно
установить наиболее значимые недостатки, которые заслуживают первоочередного
внимания. Их значимость может определяться различными показателями (количеством
возникновения ошибок, дефектов, проблем, потерями и т.п.). Наиболее применяемым
для определения важности причин недостатков показателем можно признать
интегрированный показатель значимости (в процентах). С использованием этого
показателя цели анализа достаточно эффективно достигаются с помощью известной
типовой диаграммы Парето.

8. Разработка технического задания на
проектирование системы управления качеством.

Техническое задание устанавливает
требования к разрабатываемым системам и порядку их создания.

Естественным продолжением предпроектной
подготовки являются работы по проектированию и реализации проектных материалов
непосредственно на предприятии.

Непосредственно при проектировании
рабочего проекта осуществляется [20, с.129]:

1.Подбор комплекта нормативно-технической,
нормативно-методической документации и другой необходимой литературы и
документации, образцов-аналогов подобных систем.

2. Разработка проектной документации
сначала технического, а затем и рабочего проектов. В малых предприятиях можно
ограничиться разработкой первой редакции «Общее руководство по
качеству». В нем должны быть раскрыты структура системы, политика в
области качества, принципы управления качеством, процедуры основных процессов,
порядок поддержания системы в рабочем состоянии и ее улучшения.

3. Разработать соответствующие конкретные
мероприятия (научного, технического, экономического,
организационно-методического, социально-психологического и другого характера).
Окончательным документом по этому этапу работ может стать план мероприятий по
внедрению системы управления качеством. Он формируется на основе суммирования
мероприятий по каждому разработанному проектному документу. Сроки реализации
необходимо четко увязывать с указанными в техническом задании на систему. В
плане следует предусматривать мероприятия по сертификации продукции и системы
управления качеством. Все планы мероприятий должны быть согласованы и
утверждены.

4. Осуществление комплексной оценки
эффективности всех мероприятий, направленных на повышение и обеспечение
конкурентоспособности каждого вида продукции в рамках соответствующей системы
управления качеством, уточнение расчетов технико-экономического обоснования
создания системы, проведенного на этапе составления технического задания, с
учетом более конкретных исходных данных.

5. Оформление рабочих проектов:

—
титульный лист;

—
ведомость документации (перечень
нормативно-технической, нормативно-методической документации и руководства по
качеству) с указанием даты утверждения каждого документа, сроков их введения и
окончания действия.

—
сводный перечень используемых в
документации рабочего проекта нормативно-технической, рабочей и
нормативно-методической документации со ссылками в документации проекта. Его
целесообразно группировать по признакам, принятым для ведомости документации
рабочего проекта;

—
комплект документации рабочего проекта,
относящийся к системе управления качеством (утвержденные в процессе разработки
или ранее, но принятые к использованию без каких-либо доработок).

—
план мероприятий по внедрению системы
управления качеством;

—
расчет эффективности проектных мероприятий
по внедрению системы;

—
пояснительная записка, содержащая
следующие разделы: основание для разработки рабочего проекта; цели и задачи
разработки рабочего проекта; краткую характеристику
производственно-хозяйственной системы предприятия; проектные решения и
обоснования их принятия; состав рабочего проекта (с указанием места проектных
решений в соответствующих документах рабочего проекта); источники информации (список
использованных литературных источников).

6. Организация рецензирования рабочего
проекта, а в необходимых случаях — и экспертизы. Результаты объективного
рецензирования или экспертизы могут существенно помочь в совершенствовании
рабочего проекта и улучшении его качества. Сведения о рецензиях (отзывах) и
экспертизах вместе с принятыми решениями по замечаниям рецензентов (экспертов)
прилагаются к пояснительной записке рабочего проекта системы управления
качеством.

Заключительной стадией создания системы управления
качеством является стадия реализации (внедрения) организационных проектов, от
которой во многом зависит эффективность и достижение целей каждой системы. Эта
стадия состоит из следующих этапов [53]:

Реализация проекта.

1) издание приказа о введении в действие
утвержденной проектной документации как системы управления качеством, а также о
выполнении мероприятий по их внедрению. В приказе следует указать задачи
руководства предприятием и рабочих структур системы управления качеством, сроки
внедрения и выполнения мероприятий и требуемые результаты;

2) выполнение мероприятий по внедрению
рабочих проектов особое внимание уделяется реализации мероприятий, направленных
на сертификацию системы. Получение сертификата на такую систему является официальным
признанием функционирования эффективной системы обеспечения надлежащего
качества;

3) стимулирование внедрения рабочих
проектов, которое следует осуществлять всемерно, совмещая их с мероприятиям по
внедрению различного характера инноваций и новой техники.

Контроль и анализ внедрения рабочих
проектов системы управления качеством, который должен включать:

1) контроль за внедрением проектной
документации. Его должны проводить координационно-рабочая группа и руководители
системы управления качеством. Формы отражения контроля могут быть различными
(например, в актах, контрольных карточках, приказах и т.п.);

2) анализ внедрения рабочих проектов
системы. Он заключается в сборе информации, ее изучении и оценке результатов
внедрения.

Сертификация системы и продукции. На этом
этапе необходимо подготовить соответствующий комплект документации,
организовать сертификацию и получить сертификаты.

Совершенствование системы управления
качеством:

1) улучшение функционирования всех
элементов данной системы;

2) проектирование новых элементов системы,
соответствующих разработок и введение в действие новых документов (с включением
их в состав рабочих проектов).

Таким образом, создание системы управления
качеством состоит из трех этапов, на первом необходимо в первую очередь
проанализировать состояние подразделений и организации в целом. На втором этапе
необходимо сформировать комплект рабочей документации, разработать
соответствующие мероприятия и оценить их эффективность, оформить рабочие
проекты. А заключительный этап создания системы менеджмента качества на
предприятии включает: реализацию проекта, контроль и анализ внедрения рабочих
проектов, сертификацию и совершенствование системы менеджмента качества.

1.3.
Внедрение системы менеджмента качества

После разработки новой (или доработки
существующей) СМК необходимо внедрить систему в работу — проверить ее
функционирование и, если потребуется, провести корректировку. Это наиболее
трудный этап создания СМК. Проделанная длительная «бумажная работа» должна
органично вписаться в практическую работу предприятия, помочь упорядочить ее,
организовать выполнение работ, необходимых для производства и требуемых ИСО
9000.

Для этого проводятся внутренние проверки
СМК, позволяющие установить:

—
достаточно ли предусмотрено в системе элементов,
процессов и бизнес-функций для эффективного управления качеством продукции;

—
определены ли исполнители всех процессов и
процедур в системе;

—
все ли этапы производства охвачены
воздействием СМК;

—
имеются ли все необходимые методы работ и
оформлены ли они документально;

—
выполняются ли элементы и процессы СМК на
рабочих местах;

—
нуждаются ли в корректировке структура,
процессы и документация СМК.

Как правило, по результатам проверок
приходится проводить корректировку документации СМК с тем, чтобы устранить
выявленные недостатки и в дальнейшем обеспечить возможность ее четкого
функционирования. Но чтобы реализовать эту возможность, требуется постоянная
работа службы качества и подразделений, которые выполняют свои функции в СМК.

Процесс внедрения СМК на предприятии может
быть представлен следующими этапами:

I этап — организация разработки СМК:

I — формирование руководящих и рабочих
органов; 2 — разработка программы работ; 3 — организация изучения стандартов;
4 — анализ существующей системы качества и выявление проблем; 5 — разработка и
реализация мер по приведению системы качества в соответствие со стандартами
ИСО серии 9000;

II этап — создание и внедрение
документации СМК:

1 — определение структуры и состава
документации; 2 — разработка плана-графика создания документации (ТНПА); 3
-разработка и введение в действие документации;

III этап — подготовка СМК к сертификации:

1 — выбор элементов и процессов
обеспечения качества для сертификации; 2 — самооценка СМК; 3 — разработка и реализации
корректирующих мер; 4 — выбор органа по сертификации; 5 — подача заявки на
сертификацию; 6 — обеспечение условий для работы внешних аудиторов.

Процесс разработки документов (ТИПА) и
подготовки предприятия к внедрению СМК, затрагивающий организационно-психологические
и технико-экономические вопросы, при достаточно квалифицированном составе
исполнителей заканчивается обычно в течение 1,5-2 лет.

2.
Анализ системы менеджмента качества на предприятии ООО «Тантал»

2.1. Краткая
характеристика предприятия ООО «Тантал»

Задачи предприятия:

― участие в формировании и
насыщении товарного рынка;

― расширение номенклатуры и
качества оказываемых услуг населению и организациям;

― улучшение торговли товарами
народного потребления.

Виды деятельности предприятия
и виды оказываемых им услуг (производимой продукции):

1)
производство и реализация
товаров народного потребления и промышленного назначения (электроды);

2)
капитальное строительство и
ремонтно-строительные работы;

3)
розничная и оптовая торговля;

4)
производство и реализация
строительных материалов и изделий;

5)
осуществление перевозок всеми
видами транспорта;

6)
внешнеэкономическая
деятельность;

7)
коммерческая деятельность,
комиссионная и посылочная торговля;

оказание услуг в сфере
торговли.

Генеральный директор Общества
руководит в соответствии с действующим законодательством РФ
производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью Общества
в пределах полномочий, предоставленных ему нормативно-правовыми актами РФ,
Уставом Общества, внутренними нормативными документами Общества, трудовым
договором и настоящей Должностной инструкцией, неся всю полноту ответственности
за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование
имущества Общества, а также финансово-хозяйственные результаты его
деятельности.

Как руководителю директору предоставлено право: распоряжаться
всеми материально-денежными средствами в пределах действующего законодательства,
заключать хозяйственные договоры, определять структуру работников и др.

Предприятие ООО «Тантал» несет ответственность по своим долгам и
своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Прибыль от деятельности
используется на возмещение материальных затрат, осуществление обязательных
платежей и отчислений (уплату налогов, оплату труда работникам и т.д.).
Оставшаяся чистая прибыль направляется на развитие и расширение предприятия и
другие цели по усмотрению предпринимателя.

Общество с ограниченной
ответственностью «Тантал» занимает ведущую роль на рынке г.Сызрани и области по
производству электродов и по продаже металлопроката. Главное направление
деятельности предприятия — это производство и продажа сварочных электродов, которые
используются для сварки любых изделий из металла. Предприятие производит
электроды самых различных марок.

ООО «Тантал» постоянно
совершенствует свою продукцию, ориентируясь на запросы потребителей, улучшает
качество товара, ведет гибкую ценовую политику.

ООО «Тантал» работает на рынке
около 15 лет. За это время предприятие закрепило за собой статус надежного
партнера. Многие фирмы долгие годы сотрудничают с предприятием, находясь с ним
в тесных отношениях. Ведь главными составляющими деятельности ООО «Тантал»
являются качество и надежность. Товар, реализуемый предприятием прошел
сертификацию, имеет все необходимые документы, подтверждающие качество товара.

С каждым годом предприятие
старается усовершенствовать технологию изготовления электродов, расширить
ассортимент продаваемого металла, что увеличивает спрос на продукцию.

Не смотря на существующую
конкуренцию, ООО «Тантал» все же сумело занять определенную нишу на рынке
электродов.

Общество с ограниченной
ответственностью (ООО) — это хозяйствующий субъект, учрежденный одним или
несколькими лицами, в том числе и юридическими, и имеющий уставный капитал,
минимальный размер которого должен составлять в соответствии с
законодательством РФ не менее стократной величины минимального размера оплаты
труда. Формирование уставного капитала осуществляется вкладами учредителей ООО
и разделяется на доли между ними в соответствии с учредительными документами.
Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его
обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в
пределах стоимости внесенных ими вкладов, т.е. имущественная ответственность
вкладчиков является ограниченной. Общее число участников общества с
ограниченной ответственностью не должно превышать 50 учредителей. Учредительными
документами ООО являются его устав и договор.

«Высшим органом общества с
ограниченной ответственностью является общее собрание его участников» (п. 1,
ст. 91 ГК РФ). Для Оперативного управления деятельностью ООО создается
исполнительный коллегиальный или (и) единоличный орган, который подотчетен
общему собранию учредителей.

Цель предприятия:
удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли.

Задачи предприятия: участие в
формировании и насыщении товарного рынка, расширение номенклатуры и качества
оказываемых услуг населению и организациям, улучшение торговли товарами
народного потребления.

Рассмотрим организационную структуру предприятия ООО «Тантал».

Структура управления
предприятием не отличается разнообразием должностей. Во главе предприятия стоит
директор, которому подчинен ряд должностей: заместитель директора по
производству, начальник отдела снабжения и продаж, главный бухгалтер, главный
технолог, начальник цеха, производственный мастер (Рис. 2.1).

Рис.2.1. Схема организационной
структуры управления предприятием

На предприятии представлена
линейная организационная структура — это самая простая иерархическая структура
управления, называемая также пирамидальной или бюрократической. Линейная
структура состоит из руководителя (предприятия) и нескольких подчиненных
работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и более уровней
иерархии.

Сегодня производственная
мощность ООО «Тантал»
составляет более 2500 тонн в год. Номенклатура производимых электродов
более 12 марок, различных по назначению и применению. Вся
продукция одобрена органами сертификации России и аттестована НАКС в
соответствии с требованием РД 03-613-03 на право использования на опасных объектах.
На заводе внедряется система менеджмента качества, соответствующая требованиям
международного стандарта ISO 9001:2000.

Электроды, производимые на
предприятии делятся на четыре группы:

― электроды для сварки
углеродистых и низколегированных сталей;

― электроды для сварки
высоколегированных сталей;

―электроды для получения
специальных слоев на рабочих поверхностях изделий;

― электроды для сварки и
наплавки чугуна.

Помимо производства
электродов предприятие занимается:

1)
Капитальным строительством и
ремонтно-строительными работами;

2)
Розничной и оптовой торговлей;

3)
Производством и реализацией
строительных материалов и изделий;

4)
Осуществлением перевозок всеми
видами транспорта;

5)
Внешнеэкономической
деятельностью;

6)
Коммерческой деятельностью,
комиссионной и посылочной торговлей;

7)
Оказанием услуг в сфере
торговли.

Металлопрокатом.

На сегодняшний день
металлопрокат занимает одно из лидирующих мест во многих отраслях промышленности.
Изделия из черного металлопроката являются незаменимым компонентом
производственного процесса в промышленном и гражданском строительстве, а также
при производстве железобетонных изделий и возведении мостов. Черный
металлопрокат включает в себя железо, сталь, чугун, марганец, хром и другие
составляющие. Черные металлы используют интенсивнее, чем цветные, ввиду наличия
в них уникальных свойств, таких как долговечность и особая прочность.

2.2. Исследование
системы управления качеством на предприятии ООО
«Тантал»

Разработка политики в области качества осуществляется под
непосредственным руководством генерального
директора при участии всего персонала в обсуждении его проекта.

Политика
ООО «Тантал» в области качества предполагает: удовлетворение
запросов потребителей в высококачественных сварочных электродов — высшая цель деятельности предприятия, основа
его дальнейшего развития и гарантия сохранения рабочих мест.

Главной задачей каждого сотрудника – от
рабочего до генерального директора — является добросовестный труд и производство бездефектной продукции, удовлетворяющей потребителя.

Намеченные цели и задачи достигаются путем постоянного
улучшения качества
результатов деятельности, что возможно лишь при активном участии в этом каждого работника предприятия.

Настоящее руководство по качеству разработано Генеральным
директором.

Служба качества на предприятии отсутствует.

В настоящее время общепризнанным руководством по созданию системы
управления качеством являются международные стандарты ИСО серии 9001 — 2008 г.

На их основе на предприятии ООО «Тантал» разработана, функционирует и развивается
система качества покрытых сварочных электродов. В состав нормативных документов
входят стандартные производственные процедуры и технологические инструкции,
регламентирующие производственные связи и процессы, а также этапы, объемы и
содержание осуществляемого контроля.

Для сохранения и развития конкурентоспособности покрытых сварочных
электродов на предприятии значительно расширили возможности функционирования
системы качества. Система охватывает все производственные звенья, начиная от
входного контроля материалов, производства покрытых электродов и заканчивая
изготовлением оборудования для их производства.

Сегодня на предприятии в единые производственные процессы
объединены электродное, металлургическое производство.

Это позволяет управлять процессами на базе единых требований
конструкторско — технологической нормативной документации предприятия.

На данный момент контроль качества изготовления
электродов складывается из следующих этапов:

― контроль подготовки компонентов к
использованию;

― контроль правки и рубки проволоки на
электродные стержни;

―контроль изготовления электродов и проведение их
приемо-сдаточных испытаний;

― контроль упаковки и хранения готовой продукции.

На предприятии отсутствует входной контроль
сварочной проволоки и компонентов электродных покрытий. Что говорит о том, что
материалы поступившие от поставщиков не проходят проверку сертификатов
качества, маркировки, качества поверхности и геометрических параметров на
соответствие требованиям договоров и действующих нормативных документов.
Следовательно, отсутствие такого контроля может влиять на качество продукции,
изготовляемой предприятием ООО «Тантал».

Одним из основных документов системы качества является
Руководство по качеству, разработанное на ООО «Тантал» в рабочем и
рекламном исполнении: для внутризаводского применения и использования за
пределами предприятия. Оно содержит
обобщенную информацию по всем элементам действующей на предприятии системы менеджмента качества модели
СТБ ИСО 9001 и ссылки на процедурные
документы системы качества (рабочий вариант), разрабатываемые в виде стандартов предприятия (СТП). Они конкретизируют требования,
регламентированные СТБ ИСО 9001, применительно к процессам, действующим на
предприятии, и устанавливают:

― порядок планирования качества;

― ответственность руководства и исполнителей при проведении работ;

― порядок документирования всех процедур системы качества;

― и другие процедуры в соответствии с
требованиями элементов модели СТБ ИСО 9001.

Структура и состав документов системы качества в виде
иерархии документов
приведены на рисунке 2.2.

Рис.2.2.
Иерархия документов системы качества

Документы 1 уровня содержат исчерпывающую информацию о
деятельности ООО «Тантал» в области качества.

Документы
2 уровня описывают процедуры управления качеством производства сварочных
электродов.

Документы 3 уровня представляют рабочие документы,
сопровождающие создание
продукции, дающие возможность проследить ее движение по жизненному циклу изделия и представляющие исполнителю
исчерпывающую информацию о его действиях
для обеспечения определенного уровня качества.

В конце 2013 г.
проведены мероприятия по обеспечению качества
продукции
на   предприятии    по    «Комплексной    программе    обеспечения
технического    уровня,    качества   и    конкурентоспособности    сварочных
электродов»

Доля
сертифицированной продукции в общем объеме выпущенной
продукции составила 100%.

Обратной стороной
качества являются дефекты электродов. Технически обоснованное ограничение
дефектов может обеспечить необходимый уровень качества электродов. Признаки
качества электродов можно разделить на три группы.

Одну группу
составляют электроды с дефектами покрытия, преимущественно технологического
происхождения (местные задиры, вмятины, трещины в покрытии, вздутия и др.),
регламентированные стандартом и ведомственной нормативной документацией. Чтобы
поддержать на необходимом уровне качество электродов по признакам, составляющим
эту группу, не требуется создавать специальную систему управления. Достаточно
оперативного и систематического вмешательства технологического персонала
конкретного производства.

Вторая группа
признаков качества, характеризующая функциональное поведение и
сварочно-технологические свойства электродов (разбрызгивание, отделимость шлака
и др.), проектируется на стадии разработки электродов. Соответствие электродов
уровню проектируемых признаков можно принять в качестве показателя технического
совершенства и стабильности технологического процесса изготовления электродов.

Третья группа
признаков качества – соответствие нормативным требованиям химического состава и
механических свойств наплавленного металла, стойкости к межкристаллитной
коррозии, содержания в наплавленном металле ферритной фазы, других
специфических характеристик.

В таблице 2.1
представлен анализ дефектов, выявленных в процессе производства продукции.

Таблица 2.1

Дефекты, выявленные в процессе производства продукции

Группа дефектов	Количество в тоннах	Изменения 2013/2012	Изменения 2014/2013
2012	2013	2014	+/-	%	+/-	%
I	170	160	183	-10	94,12	23	114,38
II	104	115	121	11	110,58	6	105,22
III	51	59	68	8	115,69	9	115,25
Итого	325	334	372	9	102,77	38	111,38

Как видно из таблицы
2.16 количество дефектов в процессе производства продукции в период 2012-2014
увеличивается. Несмотря на внедренные в конце 2013 мероприятия по обеспечению
качества продукции в 2014 количество дефектов увеличилось на 11,38%. Что
говорит о том, что разработанные мероприятия не эффективны.

Рассчитаем потери от
брака по заводу в процентах от себестоимости продукции (см. табл. 2.2).

Таблица
2.2

Анализ потерь от брака ООО «Тантал»

Группа дефектов	Количество в шт.	Изменения 2013/2012	Изменения 2014/2013
2012	2013	2014	+/-	%	+/-	%
Количество бракованный электродов	325	334	372	9	102,77	38	111,38
Средняя цена 1тонны изделия, руб.	32500	33700	35340	1200	103,69	1640	104,87
Потери от брака, в тыс. руб.	10562,5	11225,8	13146,48	663,3	106,28	1920,68	117,11
Потери от брака в % от полной себестоимости	7,89	5,06	6,02	-2,83	—	0,96	—

Построим
диаграмму согласно таблицы 2.3.

Рис. 2.3.
Динамика потерь от брака в общей себестоимости

Как видно из таблицы 2.2 и рисунка 2.3 пик
потерь от брака наблюдался в 2012 году, в 2013 году данный показатель снизился
на 2,83%. Но в 2014 году потери от брака в общей себестоимости составили
6,02%, что на 0,96% больше, чем в 2013 году.

Таким образом, очевидно, что за
последние 3 года наблюдается существенной увеличение брака, что обусловлено
отсутствием службы качества на предприятия, неэффективностью разработанных
программ.

Проведем
анализ квалификации рабочих ООО «Тантал».

Представим систему повышения квалификации
персонала на предприятии в следующем виде (см. табл.
2.3)

Таблица
2.3

Система
повышения квалификации рабочих на
ООО
«Тантал»

Цель

Объект

Субъект

Критерии определения потребности

Периодич—ность повышения
квалификации

Методы повышения квалификации

1.Обеспечить предприятие необходимой численностью
сотрудников определенной
квалификации
в связи с потребностями производства

Основные
рабочие

1.Начальник отдела кадров

2.Преподава-тели, наставники,
осуществляющие
обучение

1.Отставание разряда работников
от разряда работ.

2.Личное желание сотрудников.

3.Приобретение нового

оборудования, для работы с
которым требуется повышение квалификации

4.Изменение объемов и структуры
производства, освоение новых видов продукции.

Определенная периодичность
повышения квалификации отсутствует. Она осуществляется по

мере необходимости предприятия в рабочих
определенной квалификации
или если того
требуют условия производства.

1.Курсы с отрывом от производства вне рабочего места.

2. Повышение квалификации

без отрыва от производства на рабочем месте

(наставничество)

Таким
образом, для повышения квалификации основных рабочих по вышесказанным причинам
необходимо организовать курсы с отрывом от
производства вне рабочего места или без отрыва от производства на рабочем месте
(например, наставничество).

Приведем данные о
численности рабочих, прошедших повышение квалификации
(см. табл. 2.4).

Таблица
2.4

Данные
о работниках ООО «Тантал», повысивших
свою квалификацию в 2012 – 2014 гг.

Показатель	Года	Изменения, %
2012	2013	2014	2013/2012	2014/2013
1	2	3	4	5	6
Численность ППП, прошедших повышение квалификации	25	23	27	92,0	117,39
Численность ОПР, прошедших повышение квалификации	16	14	15	87,5	107,1

Как видно из данной таблицы, численность
работников, прошедших повышение квалификации, мало изменяется, т.е. обучение
работников не пользуется большой популярностью на данном предприятии. Но
связано это в первую очередь с недостатком средств.

И на сегодняшний день повышение
квалификации среди работников ООО «Тантал»
мало распространено из-за недостатка средств. Чаще всего повышение квалификации
рабочих происходит методом «Ученичество и наставничество» (так называемый
«коучинг»). Этот древнейший метод обучения работника достаточно широко
распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет
исключительную роль в подготовке специалистов.

Анализ вероятных причин образования некоторых дефектов покрытия
электродов показал, что брак может произойти в результате низкой квалификации
персонала, отсутствия опыта и недобросовестности работников. На предприятии ООО
«Тантал» отсутствует система материальной ответственности работников
за производство бракованной продукции, в результате чего потери от брака с
каждым годом растут.

Подведем итоги анализа системы управления качества продукции на
предприятии ООО «Тантал»:

― на предприятии отсутствует Отдел качества, в результате чего
системой качества занимается Генеральный директор, который не всегда сможет
проконтролировать производство продукции;

― на предприятии отсутствует входной контроль сварочной
проволоки и компонентов электродных покрытий. Что говорит, о том, что
материалы поступившие от поставщиков не проходят проверку сертификатов
качества, маркировки, качества поверхности и геометрических параметров на
соответствие требованиям договоров и действующих нормативных документов.
Следовательно, отсутствие такого контроля может влиять на качество продукции,
изготовляемой предприятием ООО «Тантал».

― проведенные
мероприятия по обеспечению качества продукции    на
предприятии    по    «Комплексной    программе    обеспечения технического
уровня,    качества   и    конкурентоспособности    сварочных электродов» не
эффективны, что показал анализ потерь от брака в 2014 году.

― анализ вероятных причин образования некоторых дефектов покрытия
электродов показал, что брак может произойти в результате низкой квалификации
персонала, отсутствия опыта и недобросовестности работников. На предприятии ООО
«Тантал» отсутствует система материальной ответственности работников
за производство бракованной продукции, в результате чего потери от брака с
каждым годом растут.

Известно, что конкурентоспособность продукции в
том числе сварочных электродов определяется ее приемлемой ценой и качеством и
достигается за счет эффективности менеджмента.

Определение или установление конкурентоспособности сварочных
материалов, как и любой другой продукции, имеет общие подходы: определение
лидеров производителей на рынке аналогичной продукции; установление
технических, экономических и других характеристик разрабатываемого или
производимого товара и их сравнение с аналогами лидерами рынка; сбор и анализ
данных показателей; установление приоритетных параметров конкурентоспособности
сварочных материалов.

К этим параметрам можно отнести и такие, как издержки
производства, качество обслуживания и удовлетворенность клиентов при покупке
товара и многие другие.

Все эти показатели, влияющие на конкурентоспособность, управляются
различного рода производственными процессами, эффективность которых
определяется системой качества предприятия.

Именно система качества предприятия обеспечивает
конкурентоспособность товара, как при его разработке, изготовлении, так и при
продвижении и реализации на рынке аналогичных видов продукции.

Поэтому конкурентоспособность сварочных материалов можно
рассматривать как конкурентоспособность систем качества
предприятий-конкурентов. И чем эффективнее на предприятии работает система
качества, тем ощутимее спрос покупателей на сварочные электроды.

3. Совершенствование системы управления
качеством продукции ООО
«Тантал»

Создание «Служба качества» на
предприятии ООО «Тантал»

Как уже было сказано, Служба качества на
предприятии отсутствует, в результате чего происходит большое количество бракованной
продукции.

Служба качества является самостоятельным структурным
подразделением. Все цели, задачи, ответственность и функции определены
положением о службе.

Основная задача службы качества проверка качества поступающих на
предприятие материальных ресурсов (технологического сырья и материалов) и
подготовка заключений о соответствии их качества стандартам и техническим
условиям.

Служба создается и ликвидируется приказом директора предприятия.
Служба подчиняется непосредственно генеральному директору. Сотрудники службы
назначаются на должность и освобождаются от нее приказом генерального директора
предприятия.

В своей деятельности служба контроля
качества руководствуется:

―
уставом предприятия;

―
настоящим положением о службе
качества;

― действующим
законодательством РФ;

―
приказами, инструкциями и распоряжениями вышестоящего руководства;

―
стандартами предприятия, правилами и нормами охраны труда, техники
безопасности, противопожарный безопасности, производственной санитарии и
правилами внутреннего трудового распорядка, действующими на предприятии.

Общее руководство деятельностью службы
качества осуществляет Ответственный представитель руководства предприятия по
качеству (далее ОПР). ОПР назначается и освобождается от занимаемой должности
генеральным директором предприятия.

ОПР предприятия осуществляет методическое
руководство и контроль за деятельностью в области качества (Положение об ОПР).

Подведение итогов деятельности по
качеству, совершенствование системы менеджмента качества (далее СМК) в целом,
ее элементов и процессов осуществляется на совещаниях по качеству предприятия.

Начальник ОТК (специалист по техническому
контролю) осуществляет контроль выпускаемой продукции, организует деятельность
подразделений по элементам и процессам СМК «Контроль и испытания», осуществляет
подготовку информационных, справочных материалов о качестве выпускаемых изделий
при проведении пооперационного контроля и испытаниях. Комиссии по внутренним
проверкам СМК, состоящие из специалистов предприятия, прошедших курсы
подготовки экспертов по внутренним проверкам СМК предприятия, осуществляют
проверки по всем направлениям деятельности СМК при подготовке к сертификации
СМК предприятия и в рамках плановых внутренних аудитов.

Ответственные по качеству являются полномочными
представителями СК в подразделениях, осуществляют наряду с руководителями
подразделений проведение политики предприятия в области качества, подготовку и
проведение «Часов качества» подразделений, а также подготовку информации о
качестве работы отдельных исполнителей и подразделений в целом.

Ответственных по качеству назначает
начальник подразделения по согласованию с Службой качества.

Служба качества предприятия организована
с целью:

— обеспечения проведения организационных
работ и методического руководства при создании системы качества предприятия;

— разработки и определения основных
направлений и процессов, (функций) СМК с учетом специфики деятельности
предприятия;

-разработки руководящих документов
предприятия для обеспечения функционирования СМК;

-обеспечения разработки и проведения
управляющих и координирующих воздействий на элементы и процессы СМК;

— обеспечения проведения внутренних
проверок, контроля, анализа действующей на предприятии СМК и разработки
мероприятий по ее совершенствованию;

— проведения подготовки кадров для
обеспечения выполнения задач и процессов по действующей СМК в рамках
предприятия.

СК (ответственный, уполномоченный по
качеству предприятия) руководствуется в своей деятельности:

— действующим законодательством;

— ГОСТами, ОСТами, международными
стандартами по качеству серии ИСО 9001;

— положениями, инструкциями и другими
руководящими документами;

— РД предприятия (руководства, положения,
инструкции);

— нормативными документами по
стандартизации предприятия (НДС), стандартами (СТП) и т.п.

Организационная структура Службы качества
представлена в приложении 1.

Следующим этапом
повышения качества продукции на предприятии путем внедрения современного
оборудования предлагаю приобретение и установку современной китайской шаровой
мельницы типа Ф900×1800.

Производство
электродов сложный и трудоемкий процесс. Существуют определенные этапы
технологического процесса производства электродов.

Размол электродных материалов — один из
основных этапов производства электродов на предприятии.

Дробление компонентов, поступающих в
крупных кусках, производится в две стадии: грубое и тонкое дробление, или
размол. Грубое дробление производится различными дробилками. Тонкое дробление,
или размол компонентов, чаще всего производится в шаровых мельницах.

В настоящее время размол рудоминеральных
материалов на предприятии ООО «Тантал» производится на шаровых мельницах
непрерывного действия типа СМ-432 и СМ-434. Измельчение материалов в шаровой
мельнице производится металлическими шарами.

Шаровая Мельница является решающим
оборудованием для измельчения дробленых материалов. Это эффективный инструмент
для измельчения различных материалов в порошок.

Принцип работы шаровой мельницы СМ-432
заключается в следующем. Исходный материал – подрешёточная фракция (отсев),
получаемая после рассева на виброгрохоте – поступает во вращающийся барабан,
заполненный на 35-40% объёма стальными шарами. Пройдя расстояние от
загрузочного устройства до разгрузочного, материал истирается до требуемой
величины. При вращении барабана шары, прилегающие к стенкам барабана и
находящиеся на некотором расстоянии от них, непрерывно поднимаются, а
находящиеся ближе к оси барабана непрерывно скатываются вниз. В результате вся
масса вращения вокруг более или менее стабильного центра. Находясь между
шарами, материал непрерывно подвергается раздавливанию и истиранию.

Осевое перемещение и разгрузка материала
происходят за счёт подпора со стороны свежего питания, вытесняющего содержимое
мельницы к её разгрузочному концу. С этой целью в шаровых мельницах типа СМ-432
диаметр разгрузочного отверстия делается несколько большим, чем загрузочного.
Образующаяся разность уровней загрузки способствует перемещению материала.

Питание мельницы производится через одну
из полых цапф при помощи шнекового питателя. Разгрузка осуществляется через
другую полую цапфу. Мельница приводится во вращение от электродвигателя через
редуктор, малую ведущую и большую ведомую шестерню. Смазка главных подшипников
и подшипников приводного вала осуществляется от автоматически действующей
циркуляционной системы жидкой смазки, состоящей из масленых насосов,
бака-отстойника, фильтров и трубопроводов.

Существенным недостатком шаровой мельницы
типа СМ-432 является малая интенсивность воздействия мелющих тел на
обрабатываемый материал, что вынуждает значительно увеличивать время помола для
получения материала заданных гранулометрических характеристик. Для компенсации
относительно слабого ударного и истирающего воздействия мелющих тел на обрабатываемый
материал и соответственно повышения практической производительности шаровых
барабанных мельниц приходится увеличивать объем барабана, что приводит к
значительному увеличению материалоемкости и энергонагруженности оборудования. К
тому же необходимо учитывать, что даже при значительном увеличении объема
барабана и соответственно габаритных размеров мельницы, коэффициент заполнения
мелющими телами обычно не превышает 0.35-0.4. Перспективы дальнейшего развития
шаровых барабанных мельниц также сдерживает и высокий расход электроэнергии,
составляющий в среднем 35-40 кВт/ч на тонну полученного продукта.

Заключение

Подведем итоги курсовой работы.

Общество с ограниченной
ответственностью «Тантал» создано в соответствии с Частью Первой Гражданского
кодекса Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной
ответственностью», с целью удовлетворения общественных потребностей и получения
прибыли и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством
Российской Федерации. Общество с ограниченной ответственностью «Тантал»
занимает ведущую роль на рынке г.Сызрани и области по производству электродов и
по продаже металлопроката. Главное направление деятельности предприятия — это
производство и продажа сварочных электродов, которые используются для сварки
любых изделий из металла. Предприятие производит электроды самых различных
марок.

Анализ системы управления качеством на предприятии ООО
«Тантал» показал, что разработка политики в области качества осуществляется под непосредственным руководством генерального
директора при участии всего персонала в обсуждении его проекта.

На
предприятии отсутствует Отдел качества, в результате чего системой качества
занимается Генеральный директор, который не всегда сможет проконтролировать
производство продукции.

На предприятии отсутствует входной контроль сварочной
проволоки и компонентов электродных покрытий. Что говорит, о том, что
материалы поступившие от поставщиков не проходят проверку сертификатов
качества, маркировки, качества поверхности и геометрических параметров на
соответствие требованиям договоров и действующих нормативных документов.
Следовательно, отсутствие такого контроля может влиять на качество продукции,
изготовляемой предприятием ООО «Тантал».

Проведенные
мероприятия по обеспечению качества продукции на
предприятии по «Комплексной программе обеспечения технического уровня,
качества и конкурентоспособности сварочных электродов» не эффективны, что
показал анализ потерь от брака в 2014 году.

Анализ
вероятных причин образования некоторых дефектов покрытия электродов показал,
что брак может произойти в результате низкой квалификации персонала, отсутствия
опыта и недобросовестности работников. На предприятии ООО «Тантал»
отсутствует система материальной ответственности работников за производство
бракованной продукции, в результате чего потери от брака с каждым годом растут.

За последние 3 года наблюдается
существенной увеличение брака, что обусловлено отсутствием службы качества на
предприятия, неэффективностью разработанных программ.

Для
совершенствования системы управления качеством продукции на предприятии ООО
«Тантал» был предложен следующий проект
мероприятий:

1.
Создание
«Службы качества» на предприятии ООО «Тантал»;

2.
Совершенствование технологии процесса
производства электродов за счет внедрения нового оборудования.

Библиографический список

1. Абакумова, О.Г.
Управление качеством: Конспект лекций / О.Г. Абакумова. — М.: А-Приор, 2013. —
128 c.

2. Аристов, О.В.
Управление качеством: Учебник / О.В. Аристов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 224 c.

4. Басовский, Л.Е.
Управление качеством: Учебник / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. — М.: НИЦ
ИНФРА-М, 2013. — 253 c.

5. Баумгартен,
Л.В. Управление качеством в туризме: Учебник для студ. высш. учеб. заведений /
Л.В. Баумгартен. — М.: ИЦ Академия, 2012. — 304 c.

6. Беляев, С.Ю.
Управление качеством: Учебное пособие для бакалавров / С.Ю. Беляев, Ю.Н.
Забродин, В.Д. Шапиро. — М.: Омега-Л, 2013. — 381 c.

8. Василевская,
И.В. Управление качеством: Учебное пособие / И.В. Василевская. — М.: ИЦ РИОР, 2013.
— 112 c.

9. Гембрис, С.
Управление качеством / С. Гембрис, Й. Геррманн; Пер. с нем. М.Н. Терехина. —
М.: СмартБук, 2013. — 128 c.

10. Герасимов,
Б.И. Управление качеством: проектирование: Учебное пособие / Б.И. Герасимов,
А.Ю. Сизикин, Е.Б. Герасимова. — М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 176 c.

11. Герасимов,
Б.И. Управление качеством: самооценка: Учебное пособие / Б.И. Герасимов, А.Ю.
Сизикин, Е.Б. Герасимова, Г.А. Соседов. — М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 176
c.

12. Герасимов,
Б.Н. Управление качеством. Практикум: Учебное пособие / Б.Н. Герасимов, Ю.В.
Чуриков. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 208 c.

13. Герасимов,
Б.Н. Управление качеством: Учебное пособие / Б.Н. Герасимов, Ю.В. Чуриков. —
М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2014. — 304 c.

14. Горбашко, Е.А.
Управление качеством: Учебник для бакалавров / Е.А. Горбашко. — М.: Юрайт, 2014.
— 463 c.

15. Ильенкова, Н. Д. Управление качеством [Текст]: учебник для
вузов/Н.Д.Ильенкова, В.С.Мхитарян.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.-210 с.

16. Магер, В.Е.
Управление качеством: Учебное пособие / В.Е. Магер. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 176
c.

17. Магомедов,
Ш.Ш. Управление качеством продукции: Учебник / Ш.Ш. Магомедов, Г.Е. Беспалова.
— М.: Дашков и К, 2012. — 336 c.

18. Магомедов,
Ш.Ш. Управление качеством продукции: Учебник / Ш.Ш. Магомедов, Г.Е. Беспалова.
— М.: Дашков и К, 2013. — 336 c.

19. Никифоров,
А.Д. Управление качеством: Учебник для вузов / А.Д. Никифоров, А.Г. Схиртладзе.
— М.: Студент, 2013. — 717 c.

20. Тавер, Е.И.
Введение в управление качеством: Учебное пособие / Е.И. Тавер. — М.:
Машиностроение, 2014. — 368 c.

Приложение 1

Организационная структура служба качества ООО
«Тантал»

Источник

Содержание
Введение
1. Теоретические основы управления качеством на предприятии
1.1 Понятийный аппарат: качество, качество продукции, управление качеством, системы менеджмента качества
1.2 Основные системы управления качеством на предприятии
2. Управление качеством в магазине «Пятерочка»
2.1 Общая характеристика магазина «Пятерочка»
2.2 Управление качеством на предприятии Пятерочка
Заключение
Список литературы

Введение

Управлению качеством на предприятии в настоящее время уделяется огромнейшее внимание, что связано с наличием высокой конкуренции как внутри одной страны, так и на международном рынке. В результате воздействия фактора конкуренции для предприятий становится немаловажным поддержание уровня качества и его постоянное повышение, так как при прочих одинаковых условиях конкуренцию выигрывает предприятие с более высокими качественными параметрами или предлагающее комплекс услуг («товар с сопровождением»). В данное время многие предприятия под воздействием конкуренции создали программы повышения качества.

Объективная реальность создания и использования различными предприятиями программ повышения качества приводит к необходимости разработки объективных показателей, оценивающих способность предприятия по производству продукции с требуемыми качественными характеристиками, как на уровне научных исследований, так и в практике различных институтов, оценивающих качество для государственного контроля, которое в дальнейшем будет подтверждено сертификатами соответствия на продукцию. В результате многие исследования в различных странах посвящаются управлению качеством, а также накапливается значительный опыт в сфере менеджмента качества.

Все вышесказанное обуславливает актуальность темы исследования управления качеством на предприятии.

Объект работы – процесс управления качеством на предприятиях.

Предмет работы – магазин «Пятерочка» по ул. Танкистов 45.

Цель – анализ управления качества на предприятии – магазин «Пятерочка» по ул. Танкистов 45.

Для достижения цели поставлены задачи:

Нужна помощь в написании курсовой?

Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.

Заказать курсовую

Изучить понятийный аппарат: качество, качество продукции, управление качеством, системы менеджмента качества.
Рассмотреть основные системы управления качеством на предприятии.
Представить характеристику предприятия — магазин «Пятерочка» по ул. Танкистов 45.
Изучить систему управления качеством на предприятии – магазин «Пятерочка» по ул. Танкистов 45.

1. Теоретические основы управления качеством на предприятии

1.1 Понятийный аппарат: качество, качество продукции, управление качеством, системы менеджмента качества

Существуют различные определения «Качества». Различия связаны с тем, с каких позиций рассматривается данное понятие, от производителя, конкурента до потребителя.

Возможно рассмотрение данного понятия с философской точки зрения, как «непосредственную характеристику непосредственного бытия», в политэкономическом — «результат взаимодействия потребительной стоимости и стоимости». Для Международной организации по стандартизации (ISO) качество — это «совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности» [5].

Понятие качества продукции регламентировано ГОСТом 15467-79 «Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения», а также ИСО 9000:2000.

Исходя из понятия качества, различаются и понятия управления качеством. В общем виде под управлением качеством понимают управление качеством продукции, услуг, производства. Управление качеством возможно на различных уровнях, в том числе государственном, региональном и отраслевом, а также на уровне фирмы (предприятия) [7].

На предприятии управление качеством продукции подразумевает ряд действий, которые можно предпринять во время создания, эксплуатации или потребления продукции для установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня качества последней.

При управлении качеством продукции на предприятии среди объектов управления можно назвать потребительские характеристики продукции, факторы и условия, влияющие на их уровень, а также процессы формирования качества продукции на разных стадиях ее жизненного цикла. К субъектам управления на предприятии относят различные органы управления и отдельные лица, которые действуют на различных иерархических уровнях и реализуют функции управления качеством в соответствии с общепринятыми принципами и методами.

Для управления качеством на предприятия используется разработанный механизм управления качеством продукции.

Последний подразумевает совокупность взаимосвязанных объектов и субъектов управления, используемых принципов, методов и функций управления на различных этапах жизненного цикла продукции и уровнях управления качеством [3]. Механизм управления необходим для обеспечения эффективной реализации основных функций управления качеством.

Нужна помощь в написании курсовой?

Цена курсовой

Структуризация механизма управления качеством продукции на предприятии предполагает разделение присущих ему функций к общей, специальной и обеспечивающей подсистеме [6].

В общую подсистему механизма управления качеством продукции на предприятии входит подсистема прогнозирования и планирования технического уровня и качества продукции, подсистема регулирования качества продукции непосредственно в производстве, контроля качества продукции, учета и анализа изменения уровня качества, стимулирования и ответственности за качество [1].

К специальной подсистеме механизма управления качеством продукции относятся подсистемы стандартизации, испытаний продукции, профилактики брака в производстве, аттестации и сертификации.

Под обеспечивающей подсистемой механизма управления качеством продукции понимают подсистему, включающую правовую, информационную, материально-техническую, метрологическую, кадровую, организационную, технологическую и финансовую подсистему обеспечения управления качеством продукции.

Таким образом, проведя теоретический обзор, были сделаны следующие выводы:

Во-первых, под качеством в целях управления качеством на предприятии, следует понимать совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением.

Во-вторых, под управлением качеством продукции следует понимать ряд действий, которые можно предпринять во время создания, эксплуатации или потребления продукции для установления, обеспечения и поддержания необходимого уровня качества последней.

В третьих, существуют функции управления качеством на предприятии, для управления разрабатывается механизм, включающий общую, специальную и обеспечивающую подсистемы.

Нужна помощь в написании курсовой?

Заказать курсовую

1.2 Основные системы управления качеством на предприятии

К настоящему моменту используются различные системы управления качеством, такие как «Всеобщий менеджмент качества» (TQM), «Система всеобщего менеджмента качества» (Total Quality Management System (TQMS)) или комплексная система управления качеством.

TQM разрабатывался и внедрялся Министерством обороны США. Термин TQM является результатом изменения термина «Total Quality Leadership». Изменения последнего были обусловлены тем, что слово «leadership» (руководство) не подходило для использования в военной сфере, где TQM представляет из себя инструкцию по внедрению «total quality» (тотального качества). В дальнейшем систем получила распространение среди промышленных корпораций, которым потребовалось более четкая терминология. В результате к 1992 г., благодаря синтезу деятельности ведущих ученых и консультантов в сфере проблем качества, было дано четкое определение термина TQM для промышленного производства [8].

Под тотальным качеством – Total Quality (TQ) – стали понимать ориентированную на людей систему менеджмента, имеющую цель в виде непрерывного повышения удовлетворенности потребителей на фоне постоянного снижения реальной стоимости продукции или услуг. Как система менеджмента TQ представляет собой общий (тотальный) системный подход (без выделения отдельных областей или программ). Кроме того, данная система является неотъемлемой частью стратегии верхнего уровня. Действие TQ проявляется через все функции каждого подразделения, с помощью вовлечения каждого сотрудника на всех уровнях управления (от рабочего до директора). Одновременно TQ пронизывает и всю цепь поставщиков, а также потребителей. Как СМК (система менеджмента качества) тотального качества основано на учении и адаптации непрерывного изменения как ключа организационного успеха. Философия TQ основана на научных методах. В тотальное качество включены системы, методы и инструменты. При этом, несмотря на подверженность изменениям систем, философия TQ не изменится. В основе тотального качества лежат ценности, подчеркивающие значение как индивидуальных действий, так и силу воздействия коллектива.

В результате, можно сказать, что TQM представляет собой всеобъемлющую философию администрирования, и свод инструментов и методов для ее применения. Историческое развитие идей качества привело к необходимости количественной оценки соответствия существующих систем качества предприятий и организаций общим принципам TQM.

При использовании тотального управления качеством предприятие отказывается от идеи, в которой качество и эффективности представляются взаимоисключающими понятиями. До распространения TQM рыночная стратегия западных фирм была основана на выборе высокого качества изделия или его низкой цены [9]. Что влияло, в свою очередь, на стратегию выхода на новый рынок с новым изделием фирмы. В данном случае предприятие (фирма), было вынуждено ориентироваться на уровень цен, закладывая при проектировании новые конструкторско-технологические параметры (новое качество), которые не превышали в себестоимости затраты издержек производства.

Важнейший компонент концепции тотального управления – полное перераспределение ответственности за обеспечение качества на предприятиях. Традиционное функциональное распределение ответственности, согласно которому, в частности, отделы контроля качества отвечают за качество, производственные звенья — за выпуск продукции и т.д., считается устаревшим, поскольку его существование создает возможность разрыва между задачами производства и задачами обеспечения качества. Ответственность за качество производимой продукции возлагается, прежде всего, на линейный персонал – от рабочих до руководителей всех рангов. Система организации производства предусматривает контроль рабочих предыдущих технологических операций, каждый рабочий обязан следить за тем, насколько качественно выполнена на поступившем к нему изделии предыдущая технологическая операция. При обнаружении дефекта он обязан остановить конвейер и возвратить изделие на переделку тому, кто допустил брак. При этом фамилия виновника простоя конвейера высвечивается на большом табло в цехе или вывешивается на стенде перед столовой во время обеденного перерыва. Психологический эффект подобных процедур достаточно велик: боязнь «потери лица», полная персонализация ответственности гораздо эффективнее способствуют бездефектной работе, чем любые материальные стимулы. Потери времени в результате простоев конвейера в ходе переделки дефектов с лихвой возмещаются отсутствием специальных производственных мощностей для переделки дефектных изделий (в США такие производства составляют от 15 до 30 % мощностей в различных фирмах) [4].

Тотальное управление предусматривает также всеобщую ответственность за обеспечение качества на всех этапах жизненного цикла изделия, включая исследования и разработку, производство, сбыт и послепродажное обслуживание. При этом используются различные формы интеграции исследовательских и проектных организаций с производственными подразделениями.

Особое место в тотальном контроле качества занимают вопросы взаимоотношений корпорации с поставщиками материалов, узлов и деталей. Стоимость таких поставок может в отдельных фирмах составлять до 50 – 60% стоимости готовых изделий. При этом уровень качества товаров, производимых крупными корпорациями, ставится в зависимость от качества узлов, поставляемых субподрядными фирмами, многие из которых — мелкие фирмы с устаревшим оборудованием. В таких условиях крупные корпорации («Сони», «Ниссан», «Тойота» и др.) распространяют свою практику контроля качества на независимые фирмы субподрядчиков.

Важную роль в повышении качества и улучшении организации труда играют кружки контроля качества. Подобный кружок представляет собой группу рабочих одного производственного участка: число участников обычно от 4 до 8 человек. Большая численность, как показывает опыт, не дает возможности «выразиться» каждому участнику. Кружок собирается, как правило, 1 – 2 раза в неделю в рабочее время (а часто и в нерабочее) на 1-1,5 часа для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению [2].

Основное отличие таких кружков от индивидуального рационализаторства не только в коллективной работе, но и в ее целенаправленности, а главное – в существовании единой методической базы. Все члены кружков обучаются методам статистического контроля качества, анализа проблем и выработки оптимальных решений. В итоге появляется возможность содержательно анализировать производственные проблемы, оценивать влияние каждой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью администрации предприятия.

Однако результаты деятельности кружков контроля качества не исчерпываются прямым экономическим эффектом. Гораздо более важен косвенный эффект, выражающийся созданием морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном участке. Использование японскими фирмами системы материальных и моральных стимулов, и навязчивая пропаганда сформированных стереотипов поведения исподволь приучают к необходимости интенсивного труда с высоким качеством [7].

Нужна помощь в написании курсовой?

Подробнее

Система «ДЖИТ»

Это новая форма организации «just in time», буквально означающая «производство точно в срок». Ее фундаментальный смысл: ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов. Подробнее ДЖИТ представляет собой технологию, которая подразумевает снижение запаса материалов благодаря подаче деталей на каждый участок производства в тот момент, когда они там нужны. Еще эта технология называется «точно вовремя». Здесь нет особой премудрости, если говорить просто, то это борьба за ликвидацию складов комплектующих изделий и идеально поставленное снабжение со стороны смежников и поставщиков. Например, «запас прочности» складов «Тойоты» – два-три часа в среднем, по ряду узлов чуть выше — максимум полдня. Для сравнения: у американских автомобильных концернов этот показатель составляет как минимум месяц и более. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади — таков принцип «Тойоты».

Однако переход на ДЖИТ— задача непростая. Эта система бросает вызов традиционной организации производства, оказывая особенно сильное влияние на четыре его области.

В конечном итоге система ДЖИТ направлена на интеграцию и автоматизацию каждой стадии производства, начиная с проектирования и вплоть до гарантийного обслуживания потребителя. Характерные черты этой тенденции — проектирование с учетом возможностей производства, автоматизированное производство и контроль качества с использованием ЭВМ. Фактически специалисты по ДЖИТ выступают даже против его внедрения до тех пор, пока вышеперечисленные требования не будут полностью выполнены [5].

Контроль над складскими запасами является своего рода краеугольным камнем ДЖИТ-производства. Сокращение их путем замены крупносерийного производства мелкосерийным и ликвидация любых тормозящих производство запасов — зачастую является первым шагом при внедрении этого метода. Следующий важный шаг — постепенное снижение количества деталей, хранящихся на складе, обнаружение скрытых проблем и ведение производства с минимальным складским запасом. Как поступить при этом? Все зависит от вашего решения — или сокращаете потери времени на наладку, или увеличиваете скорость станка, или заменяете оборудование…

ДЖИТ способствует мелкосерийному производству благодаря тому, что позволяет ежедневно менять ассортимент продукции в соответствии со спросом. До внедрения гибких производственных систем (ГПС) мелкосерийное производство считалось убыточным из-за того, что установка соответствующего автоматического оборудования на короткий режим работы обходилась слишком дорого. Однако сегодня ГПС убеждают в том, что мелкосерийное производство экономически оправдано и технически возможно, вплоть до изготовления изделия в единственном экземпляре. ДЖИТ-система делает переналадку оборудования для изготовления разных деталей экономичной как с точки зрения стоимости, так и времени. Кроме того, при переходе с производства одного типа детали на другой расходы могут быть значительно снижены за счет изменения лишь программы изготовления (сборки), а не замены узлов оборудования, т.е. без остановки производства. При концепции ДЖИТ переход от групп станков к производственным ячейкам позволяет максимально использовать и другую организацию производства — групповую технологию. По традиционной методике фирма, производящая, например, интегральные схемы, может группировать вместе все оборудование, например, для монтажа компонентов в одной части предприятия, печи отжига будут в другой части и т.д. Секционное построение производства ведет к отказу от групповой расстановки оборудования и созданию нескольких ячеек, в каждой из которых будет по одному станку каждого типа, размещенных последовательно в соответствии с технологическим процессом [8].

Секционная технология дает возможность оператору осуществлять более полный контроль над производственным процессом на всех этапах. Так как при ДЖИТ-системе деталь все время находится в производственном процессе, а не лежит в накопителях, секционное производство более эффективно, если рабочее место организовано в виде буквы U, а не вытянуто в линию. Такая организация рабочего места экономит площадь и позволяет оператору быстрее передвигаться от станка к станку. Реконструкция рабочих мест в ячейке экономит и время на переналадку [10].

При внедрении системы ДЖИТ в производство возникали трудности с привлечением поставщиков, деятельность которых не отвечала поставленным требованиям. Смежники должны были обеспечивать бездефектную продукцию, поскольку входной контроль качества отсутствовал. Но эти проблемы сгладились благодаря постоянному контакту со смежниками и укреплению взаимопонимания. Считается, что ДЖИТ изменит характер конкуренции: выживет скорее тот смежник, который будет поставлять качественную продукцию, а не тот, который будет бороться за цену.

Комплексная система управления качеством продукции (КСУКП)

Нужна помощь в написании курсовой?

Подробнее

Эта система была разработана в СССР в конце 70-х гг. ХХ в. на основе обобщения передового опыта в области управления качеством ведущих предприятий и отраслей и документирована в виде системы государственных стандартов. Согласно ГОСТ 15467-79 КСУКП устанавливает, обеспечивает и поддерживает необходимый уровень качества продукции при ее разработке, производстве и эксплуатации, осуществляемый путем систематического контроля качества и целенаправленного воздействия на условия и факторы, влияющие на качество продукции.

Она является подсистемой по отношению к управлению производственным объединением и промышленным предприятием (ГОСТ 24525.2-80).

Управление качеством продукции необходимо рассматривать как систему условий, процессов и факторов, влияющих на качество и обеспечивающих его запланированный уровень при разработке, производстве, эксплуатации или потреблении изделий.

Многообразие научно-технических, организационных, экономических и социальных проблем, сложный характер связей между ними и, соответственно, сложная система управления качеством требуют повседневного решения большого количества вопросов: управление конструкторской и технологической подготовкой производства, технологическими процессами, технико-экономическим и оперативно-производственным планированием, материально-техническим обеспечением и управлением ремонтным, энергетическим и транспортным обслуживанием, управление кадрами, себестоимостью и сбытом продукции, финансово-бухгалтерской деятельностью, совершенствованием организации производства, системами контроля, метрологического обеспечения, морального и материального стимулирования [4].

КСУКП организационно-технической базой имеет комплекс стандартов предприятия, которые регламентируют порядок всех работ на предприятии, влияющих на качество продукции (изделий). Кроме того, в стандартах регламентируются работы, позволяющие организовать рациональное и эффективное использование материальных и трудовых ресурсов, нацеливающие внимание и усилия работников всех категорий на повышение качества труда и продукции. Таким образом, в стандартах регламентируется ЧТО, КТО, ГДЕ, КОГДА и КАК необходимо делать на предприятии. А значит, они являются нормативно-правовой основой деятельности каждого работника от директора фирмы до рядового исполнителя.

Стандарт предприятия является динамичным документом. В стандарт заносятся происходящие изменения из практики, передового опыта достижений науки. Стандарт в организационной точке зрения представляет собой экономичный документ, написанный четко, ясно, понятно с оперативностью.

В СССР для регламентации процессов управления качеством использовались Рекомендации, которые учитывали отраслевой характер ведения народного хозяйства. Примером отраслевой системы управления качеством является стандарт Комплексной системы управления эффективностью производства и качеством работы промышленного предприятия. Система управления качеством продукции. Основные положения.

Таким образом, существуют различные системы управления качеством предприятия, в том числе КСУКП, ДЖИТ, тотальное управление, например, кружки контроля качества. Каждая система управления качеством на предприятии имеет свои особенности и учитывает внешние и внутренние факторы, воздействующие на систему.

Нужна помощь в написании курсовой?

Заказать курсовую

2. Управление качеством в магазине «Пятерочка»

2.1 Общая характеристика магазина «Пятерочка»

Магазин «Пятерочка» по ул. Танкистов 45 является подразделением сети «Пятерочка», которая, в свою очередь находится в управлении компании X5 Retail Group (LSE: FIVE, Moody’s – «В2», S&P – «В+»). Сеть X5 Retail Group включает в себя супермаркеты «Перекресток», гипермаркеты «Карусель» и магазины «Экспресс», а также распределительные центры и грузовой автотранспорт.

«Пятёрочка» основана в 1998 г., первый магазин торговой сети открылся в 1999 г. в Санкт-Петербурге. В 2013 г. стартовал ребрендинг, а также произошла смена позиционирования и масштабная программа обновления торговой сети. Количество универсамов, работающих под управлением компании, составляет 6 265 (данные на 31 декабря 2015 г.). Чистая розничная выручка за 12 месяцев 2015 г. – 585,4 млн. руб.

Каждый сотрудник магазина имеет свои обязанности. Наиболее широкий перечень обязанностей у директора магазина, в том числе: знание особенностей работы магазина (нормативно-правовую базу, особенности работы с персоналом, стандарты различной продукции, торговый порядок (приемка, правила реализации отдельных видов товаров и др.). Кроме наличия знаний у директора магазина есть множество обязанностей в управлении, в том числе контроль, планирование деятельности торговой точки, мотивация сотрудников, контроль качества обслуживания, оценка эффективности работы сотрудников и др.

Обязанности заместителя директора магазина включают контроль приемки товара; подготовку товара к продаже; организацию и контроль работы персонала, обучения персонала; проведение инвентаризаций; составление заявок на заказ товара; реализация мер по увеличению товарооборота и минимизации потерь.

В обязанности директора по свежести входит контроль свежести продукции, имеющей короткий срок годности, проверка сроков годности и качество товаров перед открытием магазина, а затем каждый час в течение дня. В случае обнаружения несвежего продукта, его направление на утилизацию. Директор по свежести обязан постоянно находится в торговом зале. Кроме того, в его обязанности входит отслеживание обстановки в зале, оперативное реагирование на любые не комфортные для покупателя условия. В том числе при наплыве посетителей направление на кассы дополнительных кассиров, при необходимости консультирование людей.

Торговая сеть «Пятёрочка» позиционирует себя как магазины, которые предлагают покупателям только самые свежие продукты и тщательно следит за их своевременным обновлением на прилавках. Для повышения конкурентоспособности на рынке в торговой сети декларируется, что приобрести просроченный товар в магазинах практически невозможно, но если это все же случится, в рамках действующей в каждом магазине программы «За качество отвечаю!» «Пятёрочка» не только вернет деньги за приобретенный товар, но и предложит в подарок такой же свежий товар надлежащего качества (в подарок предоставляется одна единицы товара, вне зависимости от количества приобретенного покупателем товара с истекшим сроком годности, по стоимости не превышающий стоимость самого дорогого товара из покупки, подлежащего возврату с истекшим сроком годности).

Поддерживая указанную программу торговая сеть, как повышает свою конкурентоспособность, так и реализует программу качества на предприятии.

Таким образом, объект изучения является подразделением федеральной торговой сети «Пятерочка». Магазин имеет линейную организационную структуру. В рассматриваемом подразделении действует система управления качеством.

Нужна помощь в написании курсовой?

Подробнее

Для управления качеством во всех магазинах «Пятёрочка» введена должность «Директор по свежести». В его обязанности входит постоянный контроль срока годности продуктов, выставленных на полки в торговом зале.

Сама система управления качеством на предприятии основана, как на соответствии стандартам, в том числе ГОСТам, так и поддержании высокого уровня обслуживания. Последнее выражается в поддержании соответствующей обстановки в магазине. Магазин (как и другие магазины сети) произвел реконструкцию, имеет новый ремонт, свежий вид, поддерживается чистота, добавлено освещение.

Для обслуживания выбран формат «ненавязчегого» сервиса. Главные требования к работникам: постоянный контроль выкладки товаров, удаление товаров, выходящих из срока годности, портящихся товаров, помощь покупателю при его обращении, взаимозаменяемость сотрудников, контроль отсутствия очереди на кассе.

Для проведения системы управления качеством в магазине «Пятерочка» используются системы планирования, контроля, мотивация сотрудников.

Планирование системы управления качеством в магазине «Пятерочка» производится на основе оценки потребностей покупателей, представленной в таблице 1.

Таблица 1 — Потребности и ожидания потребителей

На основе оценки ожиданий производится составление плана СМК (системы менеджмента качества) не только в магазине, но и в целом по торговой сети, представленным в таблице 2.

Таблица 2 — Составление плана мероприятий по разработке СМК

№	Содержание этапа	Ответственный	Срок исполнения	Отметка о выполнении
1	Принятие стратегического решения о разработке СМК	Руководитель Челябинского подразделения торговой сети	До 15.07.2016	—
2	Установление потребностей и ожиданий потребителей	Отдел маркетинга	До 15.08.2016	—
3	Организация обучения в области качества всех руководителей структурных подразделений	Служба персонала	До 15.10.2016	—
4	Разработка политики и целей в области качества	Департамент качества	До 15.11.2016	—
5	Создание рабочей группы для разработки СМК	Руководитель Челябинского подразделения торговой сети, директора магазинов	До 05.12.2016	—
6	Формирование организационной структуры предприятия, распределение ответственности. В структуру предприятия включается отдел качества. Составляется матрица ответственности за процессы касающиеся СМК	Руководитель Челябинского подразделения торговой сети	До 05.01.2017	—
7	Доведение политики и целей в области качества до всех сотрудников. Политика и цели доводятся до всех сотрудников по средствам размещения их в каждом структурном подразделении, размещения на сайте и под роспись.	Директор магазина	До 05.02.2017	—
8	Определение и описание рабочих процессов	Директор магазина	До 05.03.2017	—

В дальнейшем система управления качества может корректироваться. На каждом этапе управления качеством в магазине «Пятерочка» производится контроль. Для чего используется как внутренний, так и внешний ресурс. К внутренним ресурсам относится контроль со стороны органов управления (заместитель директора, директор магазина), контроль сотрудников (взаимные проверки, директор по свежести). К внешнему контролю относятся взаимодействие покупателей (горячая линия связи по контролю свежести продуктов, обращение по поводу наличия очереди на кассе), контроль со стороны государственных органов.
В системе управления качеством на предприятии – магазин «Пятерочка» выделяется три уровня воздействия: со стороны торговой сети, сотрудники самого магазина и внешний, включающий покупателей и органы государственной власти. В результате формируются и каналы воздействия: нормативно-правовой (в том числе регламентация внутри торговой сети, стандартизация), непосредственное воздействие (по жалобам покупателей, контроль самих сотрудников). Указанные виды воздействия формируют стратегическое или текущее воздействие, управление качеством. К стратегическому управлению относится выработка стандартов с последующей их реализацией, а к текущему – изменение параметров в настоящем времени, в том числе сокращении очередей, удаление несвежих продуктов с прилавка.

Таким образом, управление качеством на предприятии магазин «Пятерочка» имеет довольно сложную структуру. Система управления качеством в магазине проводится через планирование и контроль заявленных показателей (свежесть продуктов, отсутствие очередей на кассе…). Для контроля используются внешние (горячая линия с покупателями) и внутренние ресурсы (директор по свежести и др.).

Заключение

Управление качеством является ключевой функцией в деятельности любого предприятия. Качество продуктов, включая услуги, всегда является окончательным результатом всех видов деятельности на каждой стадии жизненного цикла. Эффективное управление качеством выбирает в настоящее время приоритет предупреждающих действий в противоположность методам обнаружения и устранения уже имеющих место несоответствий.

Нужна помощь в написании курсовой?

Заказать курсовую

В качестве инструмента достижения стабильного уровня качества своих продуктов во всем мире приняты стандарты ИСО серии 9000. в них изложены только стандартизированные элементы доказательств гарантирующего уровня качества и рекомендации по построению системы качества (СК).

Но кроме этого, СК должна базироваться на новой философии качества, новой культуре производства, что всецело зависит от воли и желания руководителя предприятия и тех традициях и опыте, которые он должен создать, поддерживать и развивать лучшее из прежних.

Объект изучения является подразделением федеральной торговой сети «Пятерочка». Магазин имеет линейную организационную структуру. В рассматриваемом подразделении действует система управления качеством. Для повышения конкурентоспособности на рынке в торговой сети декларируется, что приобрести просроченный товар в магазинах практически невозможно, но если это все же случится, в рамках действующей в каждом магазине программы «За качество отвечаю!» «Пятёрочка» не только вернет деньги за приобретенный товар, но и предложит в подарок такой же свежий товар надлежащего качества (в подарок предоставляется одна единицы товара, вне зависимости от количества приобретенного покупателем товара с истекшим сроком годности, по стоимости не превышающий стоимость самого дорогого товара из покупки, подлежащего возврату с истекшим сроком годности).

Управление качеством на предприятии магазин «Пятерочка» имеет довольно сложную структуру. Система управления качеством в магазине проводится через планирование и контроль заявленных показателей (свежесть продуктов, отсутствие очередей на кассе…). Для контроля используются внешние (горячая линия с покупателями) и внутренние ресурсы (директор по свежести и др.).

Список литературы

Абакумова, О.Г. Управление качеством: Конспект лекций / О.Г. Абакумова. — М.: А-Приор, 2011. — 128 c.
Аристов, О.В. Управление качеством: Учебник / О.В. Аристов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 224 c.
Басовский, Л.Е. Управление качеством: Учебник / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 253 c.
Беляев, С.Ю. Управление качеством: Учебное пособие для бакалавров / С.Ю. Беляев, Ю.Н. Забродин, В.Д. Шапиро. — М.: Омега-Л, 2013. — 381 c.
Магомедов, Ш.Ш. Управление качеством продукции: Учебник / Ш.Ш. Магомедов, Г.Е. Беспалова. — М.: Дашков и К, 2013. — 336 c.
Мишин, В.М. Управление качеством: Учебник для бакалавров / А.Г. Зекунов, В.Н. Иванов, В.М. Мишин; Под ред. А.Г. Зекунов. — М.: Юрайт, 2013. — 475 c.
Разумов, В.А. Управление качеством: Учебное пособие / В.А. Разумов. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 208 c.
Рожков, В.Н. Управление качеством: Учебник / В.Н. Рожков. — М.: Форум, 2012. — 336 c.
Салимова, Т.А. Управление качеством: Учебник / Т.А. Салимова. — М.: Омега-Л, 2013. — 376 c.
Фрейдина, Е.В. Управление качеством: Учебное пособие / Е.В. Фрейдина. — М.: Омега-Л, 2013. — 189 c.

Источник

Содержание:

Введение.

Актуальность выбранной темы.

Управление качеством проекта является актуальной (актуальность заключается коммуникативности и хороших услугах туристической фирмы, а ещё конкуренция с разными фирмами). Это обусловлено тем, что качество является одним из важнейших факторов, определяющих эффективность проекта. Обеспечение качества проекта на всем протяжении его действия позволяет достигнуть конечной цели с минимальными издержками и максимальной производительностью, также повышение качества способствует повышению эффективности производства, снижению затрат и повышению доли рынка (в Туристической фирме).

Туристская фирма должна иметь непрерывную коммуникационную связь с существующими и потенциальными клиентами. Поэтому каждая туристская компания неизбежно начинает играть роль источника коммуникации и генератора различных средств продвижения информации об услугах на рынки. В данной работе будет рассмотрено составление рекламной кампании туристического продукта.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что условиях современного экономического рынка, века жестокой конкуренции предприятий туристского бизнеса важным направлением деятельности туристических фирм является изучение рынка, проведение маркетинговых исследований — обеспечение рекламной деятельности.

Для выполнения заявленных и предполагаемых требований на российских предприятиях в настоящее время повсеместно внедряются системы качества, соответствующие современным международным стандартам. Разнообразие существующих сейчас стандартов, связано с длительным развитием подходов к обеспечению и доказательству качества продукции.

Обеспечение качества охватывает весь жизненный цикл продукции. Особое внимание уделяется стадии проектирования, так как именно при разработке изделий закладываются основные качественные характеристики изделий. Обеспечение качества в производстве, в первую очередь, зависит от надлежащего исполнения своих обязанностей рабочими, которые должны быть хорошо обучены и мотивированы в области качества.
Первый тип качества — может рассматриваться как техническое и функциональное качество. Техническое качество — это то, с чем остался клиент после взаимодействия со служащим. Например, обслуживание компании, включение ланча или в комплекте с билетом докупать ланч, арендованный автомобиль после перелёта от компании.
Функциональное качество — это процесс предоставления товара или услуг. Во время этого процесса покупатели проходят множество этапов в их взаимодействии со служащими фирмы. Например, функциональное качество может улучшить впечатление от комнаты, которая не вполне оправдала ожидания клиента. Однако если функциональное качество плохое, то ничто другое не исправит возникшее чувство неудовлетворенности у клиента.
Второй тип качества — общественное качество (этическое) Аристов О. В. Управление качеством: Учебник. — ИНФРА-М, 2003. – (238с.) Это качество убеждения, которое не может быть оценено потребителем перед покупкой, и часто его невозможно оценить компанию и после приобретения товара(билета) или услуги. Имидж компании также оказывает воздействие на восприятие качества клиентами. Так, клиент компании, имеющей хороший имидж, может не обратить внимания на незначительные огрехи(недостатки), посчитав их не типичными, поскольку предоставленное обслуживание в этом случае воспринимает выше. В то же время у фирм с плохим имиджем обслуживание воспринимается ниже.

Современный подход доказательства выпуска качественной продукции регламентируется МС ИСО 9001:2000 и пропагандирует процессный подход к обеспечению качества. Таким образом, в настоящее время качество продукции складывается за счет эффективной организации процессов, позволяющих выпускать продукцию требуемого качества.

Модель стандарта ИСО 9001:2000 — установить минимальный набор требований, который бы позволил доказать заинтересованным сторонам, что в компании реализована система менеджмента качества, способная выполнить указанные в контракте требования потребителя, а также требования соответствующих законодательств.

Стандартом ИСО 9001:2000 уже не предполагается обеспечение качества продукции, а поставлена задача удовлетворения потребителей путем выполнения и перевыполнения их требований с помощью постоянного улучшения системы управления и предупреждения несоответствий между ожиданиями потребителей и качеством доставки продукции. Семейство стандартов 2000 года имеет ограниченное количество стандартов: ИСО 9000:2000 «Системы менеджмента качества. Фундаментальные принципы и словарь», ИСО 9001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования», ИСО 9004:2000 «Системы менеджмента качества.

Управление качеством включает в себя все функции общего руководства по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества происходит реализация данных функций.
При правильной организации реклама туристического агентства очень эффективна и способствует быстрой бесперебойной реализации оказанных туристических услуг и производимой продукции. Но для того, чтобы реклама работала, нужно разработать стратегию рекламной компании. Большая часть российских владельцев и управляющих предприятий склонны использовать единичные рекламные акции. Нередко они прибегают к ним в крайних случаях как к «скорой помощи» и ждут немедленных положительных результатов. Такой «кавалерийский» подход трудно назвать рекламой в современном смысле слова, и он вряд ли может принести ожидаемые «плоды» в виде увеличения сбыта продукции или услуг.
Результатом планирования качества является— план качества (план организационно-технических мероприятий по обеспечению системы качества проекта), который описывает конкретные мероприятия по реализации проекта в Туристической области качества с указанием сроков выполнения, ответственных за выполнение, критериев оценки, бюджета.

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА

1.1. Управление качеством проекта: сущность и требования к качеству

Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей и ограниченных целей и ограниченных посредством таких фактов как (сроки, ресурсы (бюджет) и качество).

Управление проектом — это деятельность, направленная на достижение поставленных задач, реализацию определенных планов, используя имеющиеся ресурсы — время, капитал, людей.

Управление качеством (в рамках управления проектом) — это система методов, средств и видов деятельности, направленных на выполнение требований участников проекта к качеству самого проекта и его продукции. Как самостоятельная область профессиональной деятельности, управление качеством имеет собственные стандарты, к которым относятся:

• ISO 9000 (в России ГОСТ Р ИСО 9001-96) — стандарт для обеспечения качества результатов проектов;

• ISO 10006 — стандарт регламентирует качество осуществления процессов управления проектами.

Стандарты ISO 9000 имеют самое широкое распространение в мире стандартов по системам качества. С 1 января 2002 года введена новая редакция стандартов ИСО 9000:2000:

• ИСО 9001. Система менеджмента качества. Требования;

•ИСО 9004. Система менеджмента качества. Руководство для улучшения характеристик СМК для повышения эффективности предприятия.

Таким образом, можно выделить менеджмент качества самого проекта и менеджмент качества продукции проекта.

Управление качеством включает все функции общего руководства- по разработке политики в области качества, установления целей, полномочий и ответственности, а также процессы планирования, контроля и обеспечения качества, с помощью которых в рамках системы качества – Туристической фирмы происходит реализация данных функций.

Руководство Туристических агентств не всегда в состоянии понять, что клиент ожидает от обслуживания и каковы особенности его требований в оказании обслуживания на высоком уровне.

Когда руководство не понимает, чего хотят их клиенты, — это Шаг 1. Например, менеджер Туристического агентства разработал систему, которая гарантирует всем приезжающим, что при прохождении регистрации им придется ждать не более 45 минут. Однако если гости уже через 40 минут начинают проявлять недовольство, то такая система не удовлетворит клиентов. Поговорив с гостями до того, как ввести новую систему регистрации, менеджер узнал бы, что критическое время ожидания для них 40 минут, а не 45. В других Туристических агентствах например: OnlineTours (Москва м. Бауманская), заметив, что гости не используют бонусные кристаллы для скидки на билет, не получали бонус скидку на билет, а нашли в другой Туристической фирме более выгодную цену, что оказалось более необходимо для большинства пассажиров. Первоначально руководство предполагало, что кристаллы для Туристического агентства принесут пользу, заинтересовав клиентов. Однако, понаблюдав за поведением пассажиров, решили, что постояльцам больше понравится, если им предложат другой вид обслуживания по более выгодной цене билет.

Многие фирмы предварительно проводят исследования, чтобы выяснить, что же нужно для рынка, но затем они концентрируются на внутрифирменных вопросах и забывают о том, что потребности клиентов меняются. Если клиент нуждается в изменении свойств товара или услуги, а те не меняются, маркетинг-микс становится менее привлекательным для целевого рынка и ступень 1 увеличивается. Менеджеры должны осмысливать свои действия со всех сторон, разговаривать с клиентами и поощрять обратную связь. Руководство может также получать информацию о клиентах от информационных систем маркетинга.

Шаг 2 наступает, когда менеджеры знают, чего их потребители хотят, но неспособны или не желают развивать системы, которые обеспечили бы их удовлетворение.

Есть несколько причин для наличия этой стадии: 1) неадекватное отношение к качеству обслуживания, 2) недостаток понимания степени выполнимости, 3) неадекватная стандартизация задачи и 4) отсутствие цели.

Некоторые компании стремятся к получению быстрой прибыли и не желают вкладывать капитал в людей или оборудование. При этом почти неизбежно возникают проблемы с качеством обслуживания. Владельцы Туристических агентств, которые отказываются обеспечивать достаточный уровень оборотного капитала, могут допустить ошибку на шаге 2.

Например, владелец Туристического агентства, который затрачивает достаточно средств, чтобы иметь нужное количество журналов, может обнаружить, что журналы быстро портят и их крадут. Один из постояльцев Туристической фирмы испытал это в фирме. Он пришел в только что качественное Туристическое агентство для покупки билета и стал ожидать в очереди, но заметил, что в Туристической фирме не было журналов (для путешествий). Клиент обратился к сотрудникам и объяснил, что он хотел выбрать рейсы для дальнейших маршрутов, чтобы выбрать ему понадобился журнал, а в агентстве не оказалось журналов для выбора дальнейшего места. Работающие принесли извинения, говоря, что у них не хватило журналов. Через 50 минут сотрудник пришёл с фирмы и принёс номера фирмы журналов, хотя уже было поздно. Инциденты такого типа умаляют положительное впечатление от обслуживания, создают ненужные проблемы и снижают моральную ответственность служащих. В этом случае руководство Туристической фирмы знало, что недостаточно, но оно или не хотело вложить деньги, чтобы должным образом обеспечить агентство фирмы, или их просто не имело.

Иногда менеджеры чувствуют, что решение существующей проблемы в данных условиях просто невозможно. Например, большинство приезжающих деловых людей хотят изменить дату вылета. Они обычно спешат, чтобы начать свой деловой день с утра. Менеджеры Туристической фирмы видят, что это приводит к 30-50-минутным ожиданиям, но ничего не предпринимают, поскольку не желают нанимать дополнительных рабочих для помощи в этот напряженный период. Билл Марриотт-младший понимал, что проблема достаточно важна, и разработал систему, решающую ее, — ввел изменить дату вылета через 3 дня. Клиенты получают свои измененные билеты уже вечером. Если оплата совершенна по карте, гости могут получить электронный билет. Сегодня большинство Туристических сетей использует особый тип системы контроля оплаты билета из Туристического агентства. Некоторые Туристические агентства применяют технологию, позволяющую клиенту проверять правильность счетов (оплаты билетов) на своих телевизионных экранах в фирме и выписываться из агентства, также используя телевизионное оборудование у себя в номере. Система экспресс -контроля была придумана человеком, который рассматривал сокращение очереди при процедуре оплаты как необходимость, а не как проблему, которую невозможно решить и которая свойственна системе. Билл Мариотт устранил этот недостаток на шаге 2. Он продемонстрировал, что деньги — не единственное средство для решения проблем на стадии 2. Творческое мышление может также устранять проблемы на этом шаге. Иногда следует искать нетрадиционные пути решения проблемы. То, в чем клиент нуждается, необходимо вводить в содержание обслуживания, чтобы обслужить его качественно.

Шаг 3: Спецификации качества обслуживания и предоставление услуг.

Шаг 3 составляет компонент выполнения обслуживания. Она наступает, когда руководство понимает, какие есть потребности у клиентов, и знает, какие соответствующие спецификации качества обслуживания в связи с этим были разработаны, но служащие неспособны на такой уровень обслуживания или не желают его оказывать.

Ошибки на этой ступени происходят в «момент истины», когда служащий и клиент вступают во взаимодействие. На ступени 3 действия обслуживающего персонала, который использует технику (машины) для предоставления обслуживания, менее подвержены ошибкам. Машины не делают ошибок, свойственных людям, а клиенты ожидают меньше внимания со стороны машин. Например, человек, пользующийся компьютеризованной регистрацией в агентстве, не ожидает, что машина весело поприветствует его и сможет показать, где находится магазин по продаже кофе. От работающих, однако, ожидают, что они будут действовать с готовностью и решат все проблемы гостя. Если они не делают этого, приезжие могут почувствовать неудовлетворенность качеством обслуживания.

Ошибка на ступени 3 может быть минимизирована через программу внутреннего маркетинга. Усилия отдела кадров — наем, обучение, контроль условий труда и развитие системы поощрений — важны для устранения ошибок на этой ступени.

Бернард Уилсон любит рассказывать- историю о фирмах, которая получила жалобу от клиента. Когда стюардесса пришла на вызов пассажира, он пожаловался, что его суп был плохо приготовлен. Стюардесса подошла, взяла блюдо суп и сказала: «Да, плохой суп, плохой супь». Затем она возвратила суп пассажиру и ушла. Это анекдотичный случай, но пассажиру, вероятно, было неприятно, хотя он и оценил юмор стюардессы. Эта ошибка на шаге 3 происходит, когда служащие находятся в напряжении, возникающем из-за перегрузки от общения со слишком большим числом клиентов.

Шаг 4: Предоставление обслуживания и внешние связи.

Шаг 4 возникает, когда фирма обещает больше в области внешних связей, чем может предоставить. Выше уже упоминалась рекламная кампания, которую развернуло руководство Bermuda, приглашая путешественников насладиться привлекательностью острова в период межсезонья. Посетители были разочарованы, обнаружив, что многие привлекательные вещи оказались в этот период для них недоступны. Специалисты по маркетингу должны удостовериться, что они действительно могут предоставить то, что обещают.

В течение последней недели лыжного сезона лыжники были удивлены, когда обнаружили, что на одной стороне горы расчищена только половина маршрутов. Это раздражало и даже было опасно, так как наполовину расчищено было промежуточное звено маршрута, где неопытные лыжники могли бы внезапно столкнуться с трудностями. Все маршруты были совершенно нормально расчищены весь сезон до той последней недели. Прибывшие в конце сезона, несомненно, чувствовали себя неудовлетворенными.

Курорт Regent, Фиджи, столкнулся с серьезной проблемой, когда произошел военный переворот, отрицательно сказавшийся на туризме. Консультант Чак Ги, декан Школы управления туристическим бизнесом в Гавайском университете, был приглашен курортом, чтобы консультировать во время этого кризиса. Совет Чака был следующим: «Не делайте ничего нового. Не уменьшайте ваш штат, освещение, качество продовольствия или вашего обслуживания». На вопрос, почему он так считает, Чак ответил, что Regent зарекомендовал себя как роскошный курорт и должен продолжать предлагать высокий уровень обслуживания, даже если появился только один гость. Он объяснил, что Regent знал о существовании рисков, выходя на этот рынок, и должен быть готов оплатить цену риска и продолжать оставаться высококлассным курортом.

Нарушение в последовательности может также повлечь за собой проблемы на шаге 4. Политика обслуживания в гостиничном бизнесе была обсуждена на семинаре по маркетингу. После семинара менеджер La Quinta рассказал о случае с гостем, когда кассир отказался принять к оплате чек, выданный не компанией, а отдельным лицом. Чек превышал максимальную сумму, которую La Quinta установила для такого рода чеков. Однако во время предыдущего пребывания в этой гостинице гость расплачивался чеком на ту же сумму. В тот раз дежуривший клерк на регистрации неуверенно согласился, что, вроде бы, разрешено оплачивать такими чеками на эту сумму. Клерк, возможно, знал, что гость имел достаточно наличных денег, чтоб потом оплатить билет, и думал, что оказывает ему услугу. Однако этот клерк не понимал, что проблемы возникнут в следующий приезд гостя, в одну из гостиниц La Quinta. Клиенты надеются, что в сети гостиниц предоставляемые клиентам услуги и политика обслуживания едины. Несоответствие этому правилу приводит к ошибкам на стадии 4.

Наконец, цели должны быть приняты служащими. Руководство должно показать свою поддержку через должную оценку их результатов, общения и поощрения особенно хорошо работающих служащих.

1.2. Процессы управления качеством проекта

Управление качеством направлено на удовлетворение требований по качеству как продукта, так и проекта. Учитывает требования Международной организации по стандартизации (ISO), а также авторские и общие модели. Область включает следующие процессы:

1. планирование качества;

2. процесс обеспечения качества;

3. процесс контроля качества.

Планирование качества — выявление требований к качеству проекта и продукции, а также определение путей удовлетворения этих требований.

Для начала процесса планирования необходимо иметь информацию о политике проекта в области качества, содержании (предметной области) проекта, описание продукции (желательно в виде конкретных спецификаций, полученных от потребителя), стандарты и требования к качеству продукции, услуг, информации и реализации технологических процессов, документацию по системе качества.

В процессе планирования качества может применяться следующий

инструментарий:

• анализ затрат и выгод;

• установление желательного уровня показателей качества проекта исходя из сравнения с соответствующими показателями других проектов;

Обеспечение качества предполагает регулярную проверку хода реализации проекта в целях установления соответствия определенным ранее требованиям к качеству.

Обеспечение качества происходит исходя из ранее утвержденного плана качества, технологических карт, проверочных листов и иной документации по качеству, а также исходя из данных, полученных в результате контроля и испытаний.

Обеспечение качества осуществляется путем плановых и внеплановых проверок, инспекций и иных контрольных и испытательных. мероприятий с последующими оценками качества и идентификацией статуса контроля и испытаний. Статус контроля и испытаний — основа решения об улучшении качества проекта или его продукции.

Контроль качества — отслеживание конкретных результатов деятельности по проекту в целях установления их соответствия стандартам и требованиям по качеству и определения путей устранения причин реальных и потенциальных несоответствий.
Для контроля качества необходима информация о ходе реализации проекта, план и документация по качеству.

Контроль качества осуществляется с применением следующих методов и инструментов:

• проверок;

•контрольных карт, которые представляет собой графическое изображение результатов процесса;

• гистограмм появления различных причин несоответствий, которые представляют собой частный случай диаграмм, упорядоченных по частоте;

• статистических выборок, анализа динамических рядов, корреляционно-регрессионного анализа и других статистические методов;

• диаграмм.

Контроль качества может завершиться следующими решениями:

улучшить качество;
принять продукцию;
идентифицировать брак и принять меры по управлению продукцией ненадлежащего качества;
переработать продукцию с целью дальнейшего представления
для контроля и испытаний;
совершенствовать процессы.

Шаг 5: Ожидаемое обслуживание и восприятие предоставленного обслуживания.

Шаг 5 — производная от других. Поскольку любая из предшествующих ступеней может увеличиваться в размерах, ступень 5 также имеет возможности роста, которые происходят из различия между ожидаемым качеством обслуживания и предоставленным в действительности.

Ожидаемое качество — это то, что гость ожидает получать от компании. Предоставленное обслуживание — то, что гость чувствует, что он получил от компании. Если гость получает меньше, чем ожидал, то остается не удовлетворен.

Пятиступенчатая модель анализа качества обслуживания обеспечивает надлежащее понимание предоставления качественного обслуживания. Изучая эту модель, мы можем развивать понимание потенциальных проблем, связанных с обеспечением качественного обслуживания. А это поможет решить любые проблемы на каждой из стадий, которые могут существовать в наших действиях.

Вывод:

В главе 1.1. Управление качеством проекта: сущность и требования к качеству указал, что означает управление качеством проекта. И перечислил основные собственные стандарты ISO. А ещё указал, что Управление качеством включает функции общего руководства и описал эти функции для Туристической фирмы. 1.2 Процессы управления качеством проекта перечислил, и описал планирование качества. Описал понятие планирования качества для Туристической фирмы и указал инструментарии в процессе планирования. И ещё указал обеспечение качества для Туристической фирмы в 5 шагах:

Шаг 1: Когда руководство не понимает, чего хотят их клиенты;
Шаг 2 наступает, когда менеджеры знают, чего их потребители хотят, но неспособны или не желают развивать системы, которые обеспечили бы их удовлетворение;
Шаг 3: Спецификации качества обслуживания и предоставление услуг;
Шаг 4: Предоставление обслуживания и внешние связи;
Шаг 5: Ожидаемое обслуживание и восприятие предоставленного обслуживания.

И ещё перечислил основные Методы Обслуживания в Туристической фирме по странам. Как персонал в Туристической фирме обслуживает клиентов и реализует свои новые плюсы компании,

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ

2.1. Краткая характеристика проекта.

Проект: реализация Туристической компании ООО «Солнечный ветер» в Испании.

Цели:

1.Реализовать в другом городе Европы (Испания) Туристическую компанию ООО «Солнечный ветер»;

2. Успеть Выполнить проект до 10 июля 2020 года;

3. Найти высококвалифицированный и компетентный персонал для успешности продвижения компании;

4. Четкая ориентация на определенный интервал времени.

Задачи:

Купить офис для туристической компании в марте 2020;
Найти место офиса в Испании (Барселона) для успешной реализации компании в государстве;
Осуществить перевозку оборудования для реализации Туристической компании. Из офиса Франции(Париж) в Испанию(Барселона);
Найти высококвалифицированный и компетентный персонал для повышения качества Туристической фирмы;
Продвижение сайта в Интернете в Испании + появление Испанского и Русского языка на сайте;
Появление на сайте сувениров из Испании с доставкой на сайте в Российскую Федерацию, Казахстан, Белоруссию, Францию, Швейцарию и Германию.

7.Продвежение Туристической компании для реализации проекта поездок в разные страны такие как Испания и Франция;

8. Стремится в своей работе к постоянному совершенствованию, воплощать новые идеи;

9. Сделать все возможное, чтобы отдых клиентов был одним из самых ярких и запоминающихся событий в жизни;

10. Общий анализ и планирование имущественного и финансового положения туристского предприятия;

11. Обеспечение финансовых ресурсов (управление источниками средств туристского предприятия);

12. Завоевание психологического имиджа и позиции у потребителей;

13. Повышения качества услуг по обслуживанию в Туристической фирме;

14. Оценить эффективность инвестиций с учетом факторов риска и неопределенности в рамках обоснования инвестиций и бизнес-плана;

15. Распределение финансовых ресурсов компании (инвестиционная политика и управление активами).

Результаты:

1. Офис куплен 15 марта 2020 года;

2. Место офиса успешно реализовалось для компании в Испании в мае 2020 года;

3. Перевозка осуществилась удачно без поломки оборудования;

4. Найден персонал- для высококвалифицированного и компетентного персонала ООО «Солнечный ветер»;

5.Успешно и качественно реализовался сайт ООО «Солнечный ветер», а ещё успешно добавился поддержка на сайте испанского и русского языка в июне 2020 года;

6. Сувениры успешно можно доставлять через покупку на сайте ООО «Солнечный ветер», а ещё доставка осуществляется Российскую Федерацию, Казахстан, Белоруссию, Францию, Швейцарию и Германию.

7. Продвижение успешно в Туристической компании для реализации проекта поездок в разные страны такие как Испания и Франция;

8. Стремление удалось в своей работе к постоянному совершенствованию, воплощении новых идеи;

9. Сделано все возможное, чтобы отдых клиентов был одним из самых ярких и запоминающихся событий в жизни;

10. Общий анализ и планирование имущественного и финансового положения туристского предприятия: Распределены;

11. Обеспечение финансовых ресурсов (управление источниками средств туристского предприятия);

12. Завоевание психологического имиджа и позиции у потребителей в положительную сторону удалось;

13. Повышения качества услуг по обслуживанию в Туристической фирме: Удалось;

14. Оценена эффективность инвестиций с учетом факторов риска и неопределенности в рамках обоснования инвестиций и бизнес-плана;

15. Распределение финансовых ресурсов компании: Выполнена (инвестиционная политика и управление активами).

Критерии Успешности (в осуществлении- реализации успешности среди других компании, что строго успели реализовать в поставленные сроки):

1. Компания успела выполнить проект до 10 июля 2020 года;

2. Через месяц 10 августа 2020 года компания приняла 10 510 тысяч человек;

3. Компания осуществила за 3 месяца 1214 сувениров через доставку на сайте.

Риски (причина из-за которой Туристическая компания не смогла реализоваться):

1.Компания могла реализоваться позже из-за нехватки бюджета компании в срок. Так как феврале было мало туристов, использующих компанию;

2. Нахождение персонала так как за 3 месяца выделить лучших сотрудников со своего места компании из других городов не из легких задач;

3. Успешность компании доставки сувениров в срок через 1 месяц (30 дней).

Как и в других отраслях, в туризме сертификация может использоваться в законодательно регулируемой (обязательная сертификация) и в законодательно не регулируемой (добровольная сертификация) сферах. В первом случае она связана, как правило, с безопасностью, охраной окружающей среды, здоровья потребителя. Цель добровольной сертификации — создание условий для повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции или выполняемой работы (услуги), а также для получения определенных гарантий относительно фактического качества объектов кредитования и страхования.

2.2. Описание плана управления качеством проекта

Стандарт-ISO 9000- ГОСТ Р ИСО 9001-96(в главе 1 Теоретического аспекта) основан на трех основополагающих идеях:

Ориентация на потребителя – качество определяется как степень удовлетворенности потребителя. Вопросы организации взаимодействия с потребителем занимают важное место в стандарте.
Процессный подход – подразумевает, что качественно работающая организация имеет установленные процессы и что качество процесса предопределяет качество продукта. Требования стандарта определяют, что в организации должны быть установлены процессы, т.е. надежно воспроизводиться, не быть случайными и рассчитанными на удачу, а также должны быть определены, т.е. используемые операции, регламенты, формы документов должны быть детально документированы.
Принцип постоянного улучшения требует, чтобы все основные процессы были измеримыми, и чтобы были установлены и определены процессы постоянного улучшения основных процессов. Стандарт имеет развитую систему поддержки сертификации, т.е. подтверждения соответствия стандарту.

Поскольку три принципа, заложенные в стандартах, отвечают идеологии проектного управления, можно говорить о соответствии управления проектами стандартам ISO и о тесной взаимосвязи управления качеством и проектного менеджмента.

Наиболее популярный принцип обеспечения качества базируется на системном подходе и философии всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management – TQM). Потребности и ожидания потребителей в этой системе управления определяют масштаб действий и настройки процессов управления проектами на работу по обеспечению качества.

Управление на базе TQM осуществляется по следующей схеме:

Проводится обследование производства и подготавливается специальный доклад.
На основе обследования и анализа фактического состояния производства осуществляется выбор системы управления качеством и разрабатывается программа качества.
Разрабатывается руководство по реализации программы качества, в котором описывается сущность и механизм функционирования системы управления качеством.
Обсуждаются детали, сроки и организация программы качества и руководства по ее реализации, вносятся необходимые исправления и принимаются решения (в том числе по вопросам аттестации и обучения персонала).
Мероприятия из программы и руководства включаются в общий план проекта.
Программа качества и руководство запускаются в производство. Проводится обследование производства и подготавливается специальный доклад.
На основе обследования и анализа фактического состояния производства осуществляется выбор системы управления качеством и разрабатывается программа качества.
Разрабатывается руководство по реализации программы качества, в котором описывается сущность и механизм функционирования системы управления качеством.
Обсуждаются детали, сроки и организация программы качества и руководства, вносятся необходимые исправления и принимаются решения (в том числе по вопросам аттестации и обучения персонала).
Мероприятия из программы и руководства включаются в общий план проекта.
Программа качества и руководство запускаются в производство.

TQM представляет собой работу по постоянному улучшению продукции и самого проекта. Она включает в себя отслеживание действий конкурентов, вовлечение в совершенствование продукции всех членов проектной команды и поощрение командного стиля работы.

Все работы по обеспечению качества основаны на использовании стандартов ISO серии 9000 и эквивалентных им российских стандартов. Стандарты ISO 9001 и EN 29001 призваны обеспечить качество при проектировании, разработке, производстве, монтаже, обслуживании и состоят из следующих элементов:

ответственность руководителей;
система качества;
анализ контрактов;
управление проектированием;
управление потоками информации;
материально-техническое обеспечение проектов;
билеты, поставляемые заказчиком;
идентификация билета;
управление процессом создания реализации новых маршрутов;
контроль и испытания;
оборудование для контроля, измерений и испытаний;
статус контроля и испытаний;
оформление билетов, не соответствующей требованиям;
внесение изменений;
хранение и поставка билета;
документация по качеству;
обучение;
обслуживание;
статистические методы.

Управление качеством проекта осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Рассмотрим основные процессы управления качеством проекта:

Планирование качества – процесс определения требований и/или стандартов качества для проекта и продукта, а также документирования того, каким образом проект будет демонстрировать соответствие установленным требованиям и стандартам. Планирование качества должно осуществляться параллельно с другими процессами планирования проекта. Например, предложенные изменения продукта, необходимые для приведения его в соответствие с установленными стандартами качества, могут потребовать проведения корректировки стоимости или расписания и детального анализа влияния рисков на планы.

Обеспечение качества представляет собой процесс проверки соблюдения требований к качеству и результатов измерений в процессе контроля качества для обеспечения использования соответствующих стандартов качества и метрик качества. Обеспечение качества – это один из процессов исполнения, в котором используются данные, полученные во время контроля качества.

Наблюдение за процессом обеспечения качества часто поручается отделу по обеспечению качества или специальной организации. Независимо от того, как называется структура, обеспечивающая качество, поддержку процесса обеспечения качества могут предоставлять команда проекта, руководящий состав исполняющей организации, заказчик или спонсор, а также другие заинтересованные стороны проекта, не принимающие активного участия в работах по проекту.

Обеспечение качества также составляет основу для постоянного совершенствования процессов, а именно итеративных мер по улучшению качества всех процессов. Постоянное совершенствование процессов сокращает трату ресурсов и исключает бесполезные операции, которые не добавляют ценности, что повышает уровень эффективности и результативности процессов.

Глава 2-Практическая часть.

Специфика сферы туризма заключается в том, что производимый продукт полностью или частично неосязаем, а эффект сервиса оценивается потребителем в условиях определенного эмоционального состояния, зависящего от огромного количества факторов, в числе которых такие субъективные характеристики туриста, как:

— особенности воспитания;

— возраст;

— культурные традиции народа, представителем которого является гость;

— понятие о комфорте;

— привычки;

— самочувствие или психологическое состояние на момент получения услуги;

— физиологические особенности организма и др.

Все это делает восприятие качества туристического продукта во многом субъективным, зависящим от индивидуальных характеристик каждого туриста. Кроме того, есть еще некоторые специфичные для сферы туризма факторы, в значительной степени влияющие на создание качественного туристского продукта. Рассмотрим некоторые из них.

Дискретность (прерывистость) производства туристских услуг и целостность их потребления, проявляющиеся как определенное противоречие в решении задач управления качеством туристического продукта. Это действительно огромная проблема. Маленькие недостатки, приходящиеся на долю гуманитарных технологий, допущенные хотя бы одним сотрудником отеля или ресторана, могут стать причиной неудовлетворенности туриста в целом. Профессионалы турбизнеса часто говорят: гостеприимство — искусство мелочей. Работа каждого сотрудника в гостинице, ресторане, туристской фирме одинаково важна. В обеспечении качества туристического продукта невозможно выделить более главную или менее главную работу (службу) — все они должны работать одинаково четко и качественно. Для качественного производства туристических услуг одинаково важна как работа технической службы, ответственной за лифты, исправность телефонов, замков, мебели или сантехники, так и консьержа, призванного решать самые невероятные проблемы гостя в отеле и за его пределами. Очень ярко проблема дискретности производства и целостности потребления туристских услуг проявляется в ресторане, где в едином технологическом процессе обслуживания гостя с самого его прихода в зал ресторана и до того момента, когда метрдотель произнесет слова прощания и выражения надежды на скорую встречу, задействовано огромное количество персонала.
И от того, насколько качественно метрдотель встретит гостя, официант обслужит, повар приготовит блюда, от того, как качественно посудомойщик вымоет посуду, уборщик подготовит зал ресторана к обслуживанию, а работник бельевой — столовое белье, зависит качество одной-единственной услуги предоставление питания. В многофункциональном отеле таких услуг — десятки, а гость является их единоличным потребителем, при этом каждый гость — индивидуальность. Для администратора, официанта, метрдотеля, консьержа, швейцара вновь прибывший вечером в гостиницу турист может быть сотым за смену, но для гостя — это первый администратор, первый официант и т. д.
Возможность повторного производства туристических услуг на одинаково высоком уровне, или продолжительность качества. Решение данной проблемы для многих производителей турпродукта оказывается непосильной задачей, что, в свою очередь, часто становится причиной резкого снижения конкурентоспособности всего предприятия. Причин этому много. Это может быть, как плохое качество средств труда персонала, недостаток эргономичности рабочих мест, так и недостаток своевременной и продуманной мотивации работников или не налаженности собственно всей системы взаимодействия между работниками предприятия, обеспечивающей бесперебойную работу на одинаковом для всех высоком уровне.
Сфера туризма относится к такому виду деятельности, где производимый продукт, являясь неосязаемым, потребляется одновременно с его производством у персонала предприятия, работающего в сфере туризма, нет шанса на исправление брака и, как следствие (учитывая жесткую конкуренцию на рынке тур услуг), нет шанса на возврат гостя. При этом гость, выбирая другое место отдыха, советует остальным поступать так же. Исследования показывают, что негативная информация распространяется гораздо стремительнее, чем позитивная.

Анализ прогресса качества в проекте на протяжении его жизненного цикла.

Основными процессами обеспечения качества проекта являются планирование качества, его обеспечение и контроль. Связь этих процессов, их входы и выходы представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 — Связь процессов управления качеством проекта.

Проект, который будет подвержен анализу, решает цель «Разработки АИС «Турист» для ООО «Солнечный ветер».

Для начала дадим краткую характеристику организации, для которой был создан проект. ООО «Солнечный ветер» было основано 26 февраля 2005 года, по организационно-правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью. Фирма вправе выполнять функции организаторов и создателей комплексного туристического продукта для группового и индивидуального туризма, предлагать путешествия различной стоимости и продолжительности по различным направлениям и в разное время года, разрабатывать туристские маршруты, обеспечивать их услугами, организовывать рекламу, рассчитывать и устанавливать цены на туры, продавать их турагентствам для выпуска и реализации путевок на них.

Миссия компании – помочь людям посмотреть мир, подобрать приемлемый вариант для любого туриста, путем профессиональных консультаций и приятных скидок. А также привлечь клиентов с помощью индивидуального подхода, профессионализма и захватывающей атмосферой.

Основные направление деятельности предприятия:

оказание услуг в области туризма, организация и участие в организации и эксплуатации отелей, турбаз, мотелей, услуги по организации экскурсий, обслуживание частных и деловых поездок, культурных, гастрольных, благотворительных и других мероприятий;
организация туристических поездок, командировок специалистов;
осуществление международной туристической деятельности в ближнем и дальнем зарубежье;
продажа авиабилетов на внутренние и зарубежные рейсы авиакомпаний различных стран;
реализация путевок в здравницы и дома отдыха;

Компания вправе осуществлять любые иные виды хозяйственной деятельности в соответствии с целью своей деятельности, за исключением запрещенных законодательными актами России.

Причинами создания и внедрения АИС «Турист» явились:

1. Увеличить число клиентов компании.

2. Увеличить количественный и качественный интерес к компании.

3. Увеличить прибыль.

4. Оказывать самую необходимую и точную помощь.

Цели проекта:

Продвижение и развитие компании ООО «Солнечный ветер».
Увеличение финансирования.
Создание АИС «Турист».

Таблица 2. Реестр рисков.

№	Риск	Возможные последствия	Потенциальные действия по реагированию
1.	Проект не будет выполнен в срок	Потеря клиентов	Введение сверхурочных работ, резервирование времени, введение дополнительных ресурсов
2.	Недоступность ресурсов	Невыполнение поставленных перед ресурсом задач в установленные сроки	Поиск другого ресурса либо замещение имеющимся

В зависимости от масштаба проекта и его особенностей план может иметь разную степень детализации и формализации. В соответствии с требованиями ISO 9001:2000 он должен состоять из следующих разделов:

Ответственность руководства;
Обзор контракта;
Управление проектированием;
Управление документацией и данными;
Закупка;
Собственность заказчика;
Идентификация и обслуживаемость качества организации;
Управление производственным процессом;
Осмотр фирмы и испытания;
Измерительное и испытательное оборудование;
Несоответствующие изделия фирмы;
Дополнительные соображения для качества фирмы.

Основная выгода от выполнения требований к качеству может заключаться в уменьшении числа доработок, увеличении производительности, уменьшении затрат и росте удовлетворенности заинтересованных сторон проекта. В экономическом обосновании каждого действия в области качества сравнивается стоимость соответствующей меры в отношении качества с ожидаемой от нее выгодой.
Стоимость качества – это совокупная стоимость всех мероприятий на протяжении жизненного цикла продукта, направленных на повышение качества, обеспечение соответствия определенным требованиям, а также предупреждение факторов, способных вызвать снижение качества и его несоответствие требованиям (доработка). Издержки вследствие дефектов часто разделяются на внутренние (выявленные в рамках проекта) и внешние (выявленные заказчиком). Издержки вследствие дефектов также называются «стоимостью низкого качества».
Контрольные карты используются для определения того, является ли процесс стабильным или нет, и характеризуется ли он предсказуемым выполнением. Нижние и верхние границы, заданные спецификацией, основаны на требованиях контракта. Они отражают максимальные и минимальные допустимые значения.
Могут налагаться штрафы, связанные с превышением границ, заданных спецификацией. Нижние и верхние контрольные границы устанавливаются менеджером проекта и соответствующими заинтересованными сторонами проекта для отражения своевременной оплаты, в которых будут предприниматься корректирующие воздействия с целью предотвращения превышения границ, заданных спецификацией.
Выборочная оценка предусматривает выбор части интересующей совокупности для проверки (например, произвольный выбор десяти инженерных чертежей из семидесяти пяти). Частота и размеры выборок должны определяться в ходе процесса планирования качества, чтобы в стоимости качества учитывались ряд испытаний, ожидаемые отходы и т. д.
Существует обширный свод знаний по выборочным оценкам. В некоторых прикладных областях команде управления проектом бывает необходимо ознакомиться с разнообразными методами выборочных оценок для обеспечения того, чтобы выборка действительно представляла интересующую совокупность.
Блок-схема – это графическое представление процесса, отражающее взаимосвязи между этапами процесса. Существует множество стилей их оформления, но все блок-схемы процессов отражают операции, точки принятия решений и порядок выполнения. Во время планирования качества блок-схемы могут помочь команде проекта предвосхитить проблемы в области качества, которые могут возникнуть. Осведомленность о возможных проблемах может способствовать разработке тестовых процедур или подходов к их решению.

Таблица 3. Наименование работы

Название Работы	Работа	Предшествующая	Длителн. дней
1.Покупка Офиса в марте 2020.	A	—	3
2.Место офиса в Испании(Барселона).	B	A	1
3.Нахождение высококвалифицированного и компетентного персонала.	C	A,B	7
4.Перевозка Оборудования (для реализации Тур. компании)	D	B,C	6
5.Продвижение сайта в Интернете в Испании + появление Испанского и Русского языка на сайте.	E	C,D	5
6.Появление на сайте сувениров из Испании с доставкой на сайте в Российскую Федерацию, Казахстан, Белоруссию, Францию, Швейцарию и Германию.	F	D	3
7.Продвижение Туристической компании для реализации проекта поездок в разные страны такие как Испания и Франция.	G	D	5
8.Стремится в своей работе к постоянному совершенствованию, воплощать новые идеи.	H	E	6
9.Разрабатывается руководство по реализации программы качества, в котором описывается сущность и механизм функционирования системы управления качеством.	I	F	7
10. Общий анализ и планирование имущественного и финансового положения туристского предприятия.	J	G	5
11. Завоевание психологического имиджа и позиции у потребителей.	K	H	9
12. Завоевание психологического имиджа и позиции у потребителей.	L	I	4
13. Повышения качества услуг по обслуживанию в Туристической фирме.	M	J	7
14. Оценить эффективность инвестиций с учетом факторов риска и неопределенности в рамках обоснования инвестиций и бизнес-плана;	N	K	5
15. Распределение финансовых ресурсов компании (инвестиционная политика и управление активами).	O	N	5

1. Сетевая модель вида «Работа-Вершина».

1.2. Сетевая модель вида «Работа-Дуга».

1.3. Календарный план.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Всё большее освоение новой для нашей страны экономической среды воспроизводства, т.е. рыночных отношений (в Туристической фирме) диктует необходимость постоянного улучшения качества с использованием для этого всех возможностей, всех достижений прогресса в области техники и организации производства.

Наиболее полное и всестороннее оценивание качества обеспечивается, когда учтены все свойства анализируемого объекта, проявляющиеся на всех этапах его жизненного цикла.

До недавнего времени управление проектом считалось искусством, требующим сплава природного дара, ума, воли, жизненного опыта и добытых тяжким трудом знаний. Такому набору требований могли удовлетворить только отдельные выдающиеся личности. И так было на протяжении многих веков, с тех пор, как люди начали воплощать в жизнь свои первые замыслы-проекты, потребовавшие управления. Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами.

Управление качеством проекта является ключевым аспектом управления проектом наряду с управлением стоимостью и временем. Качество и управление качеством в современной экономике играют стратегическую роль для обеспечения конкурентоспособности.

Для достижения поставленной цели нами были решены следующие задачи:

Проанализированы основные понятия из области управления качеством проекта.

Качество проекта является неотъемлемым элементом проекта в целом. Понятие «качество проекта» авторами трактуется по-разному. Мы представили трактовки из основных законодательных документов в области управления качеством проекта при планировании и реализации проекта. В общем виде качество может быть охарактеризовано как степень соответствия характеристик проекта требованиям. Также мы рассмотрели стандарты в области управления качеством проекта и выявили, что управление качеством как самостоятельная область профессиональной деятельности имеет собственные стандарты, к которым относятся [9]: ISO9000 (в России ГОСТ Р ИСО 9001-96) и ISO10006. Отметим, что для реального повышения качества проектов нужны новые технологии, а также слаженная работа всех работников организации. Политика в области качества должна быть частью общей политики каждой организации.

Рассмотрены методы управления качеством при планировании проекта.

При управлении качеством проекта, при проектировании и реализации используется множество методов. Для каждого управленческого воздействия применяется свой метод.

На практике применены методы управления качеством.

Благодаря хорошо слаженным работам каждого из участников проекта, качество проекта оказалось на высоком уровне. При подготовке проекта были соблюдены все правила оформления и учтены все требования заказчика.

Итог: Поставленные задачи решены, цель достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. PMBook-2017- 726c.

2. Баранчеев В.П. Управление инновационными проектами / В.П. Баранчеев. — Москва Благовест-В, 2008. – 192с.

3.Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. — М. ИНФРА-М, 2001.

4.Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Proyect Учебный курс — СПб. Питер, 2004

5.Володин В.В. Управление проектами: учеб. пособие / В.В. Володин. — Москва ММИЭИФИП, 2006. – 181с.

6. Орлова Е.Р. Методическое пособие по курсу “Системный анализ и управление проектами” Е.Р. Орлова – М. Ленанд 2016. — 536 с.

7. Локк, Д. Основы управления проектами/ Д. Локк. – М.Гиппо(Hippo),2016-536 c.

8.ГОСТ Р 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. — М. ИПК Издательство стандартов, 2001.10

9.ГОСТ Р 9004-2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. — М. ИПК Издательство стандартов, 2001.

10.ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования. — М. ИПК Издательство стандартов, 2001.

11. Ссылки где нашел информацию

ПРИЛОЖЕНИЕ (ПРИ НЕОБХОДИМОСТИ):

1.1. Схема Осуществление работы количества дней.( Сетевая модель «Работа-Дуга»).

Система управления качеством проекта(Управление качеством проекта: сущность и требования к качеству)
Упорядочивание массива
Разработка устава проекта
Автоматизация складского учета
Ситуационный подход к менеджменту (ТЕОРЕТИЧЕСКИК АСПЕКТЫ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА К МЕНЕДЖМЕНТУ)
Правоотношения по социальному обслуживанию
Управление финансами организации
Организация бухгалтерского учета на предприятии (Организации бухгалтерского учета на предприятии)
Технология работы по организации отдыха и развлечений в гостинице (Типология гостиниц)
Проблемы коммуникаций в современных организациях (Внутрикорпоративные коммуникации организации)
Система органов местного самоуправления(Теоретические основы и этапы становления органов местного самоуправления )
Управление миграционными процессами (Понятие миграция)

Источник

Разработка руководства по качеству в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2008

Общие положения

Общие сведения о предприятии

Адрес, контакты:

Введение

1. Теоретические аспекты

1.2. Стадии создания систем управления качеством

1.3. Внедрение системы менеджмента качества

2. Анализ системы менеджмента качества на предприятии ООО «Тантал»

2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Тантал»

Построим диаграмму согласно таблицы 2.3.

3. Совершенствование системы управления качеством продукции ООО «Тантал»

Создание «Служба качества» на предприятии ООО «Тантал»

Заключение

Библиографический список

Приложение 1

Введение.

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА

1.1. Управление качеством проекта: сущность и требования к качеству

1.2. Процессы управления качеством проекта

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ

2.1. Краткая характеристика проекта.

2.2. Описание плана управления качеством проекта

Глава 2-Практическая часть.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

Общие
положения

Общие
сведения о предприятии

Адрес,
контакты:

1. Теоретические
аспекты

1.2. Стадии создания систем
управления качеством

1.3.
Внедрение системы менеджмента качества

2.
Анализ системы менеджмента качества на предприятии ООО «Тантал»

2.1. Краткая
характеристика предприятия ООО «Тантал»

Построим
диаграмму согласно таблицы 2.3.

3. Совершенствование системы управления
качеством продукции ООО
«Тантал»

Создание «Служба качества» на
предприятии ООО «Тантал»