Курсовые по менеджменту руководство организации

Руководство и лидерство в организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное
учреждение высшего профессионального образования

Российский государственный
торгово-экономический университет

Курсовая работа

Руководство и лидерство в организации

Факультет юриспруденции и заочного обучения

Курс 1 (3,5 г.)

Специальность 060400 «Финансы и кредит»

Уфа-2011 г.

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Теоретические
аспекты лидерства и руководства организации

.1 Понятие и сущность
лидерства

.2 Понятие руководства: его
стили и уровни

.3 Анализ проблем лидерства и
руководства организаций

ГЛАВА 2. Общая экономическая
характеристика магазина «Хозяюшка»

.1 Краткая характеристика магазина

.2 Анализ стиля управления и
лидерства магазина

.3 Рекомендации по
формированию оптимального стиля руководства

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ
ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Одним из самых главных признаков успешности предприятия является
эффективная система управления, основу которой составляет пара элементов:
руководитель — подчинённый (работники), а её эффективность зависит от характера
их взаимодействия.

Под эффективной системой управления, применительно к данной работе будем
понимать систему, обладающую двумя свойствами:

максимальной эффективностью решений, принимаемых руководителем;

эффективностью исполнения этих решений подчинёнными.

Причём на всех уровнях управленческой иерархии задачи руководителей
сходны. Действительно, и генеральный директор, и начальник отдела выполняют две
основные функции: формулируют задачи и побуждают подчинённых выполнить
поставленные задачи максимально быстро и качественно. Разница в масштабах и
ответственности: генеральный директор занимается стратегическими проблемами, а
начальник отдела решает текущие задачи в рамках общей стратегии, выработанной
руководителями более высоких звеньев. Но оба они должны принимать максимально
эффективные решения и с помощью своих подчинённых воплощать их в жизнь.

Об актуальности темы “Лидерство и руководство в организации” говорить не
приходится. С этим встречается почти каждый человек в своей жизни, который в
какой-либо степени находился в коллективе.

Лидерство и руководство — два основополагающих понятия, с которыми
связано эффективное управление организациями. Руководство-это формальная
властная позиция, которая не имеет отношения к личным качествам людей.
Лидерство — комплексное понятие, которое включает в себя несколько
составляющих: — ассоциация с человеческими качествами;

процессом, в котором “ведут ведомых”;

результат деятельности человека.

Определяющая роль руководителя проистекает из того, что это лицо,
наделенное полномочиями принимать решения, “это тот, кто решает, что делать,
как делать, и несет за это ответственность”. Обладая реальной властью,
руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через
него, — на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно
отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный
руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а
слабый еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель
ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее, в конце
концов, в тупик. Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно
понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к
самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупредить
неудачи и находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации.

В наше время руководить — это значит неустанно подтверждать свое
соответствие занимаемой должности, постоянно держать экзамен перед своими
подчиненными, вышестоящим начальством.

Целью курсовой работы является изучение понятия и сущности лидерства и
руководства организации.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

определить сущность и роль лидерства в организации, а также выявить
особенности лидерских отношений;

рассмотреть современные модели и стили руководства;

изучить лидерство и руководство организации на примере магазина
«Хозяюшка».

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты лидерства и руководства организации

1.1 Понятие и
сущность лидерства

Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит, лидер — это
ведущий, идущий впереди. Лидер — член организации, обладающий высоким личным
статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его
людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс
функций[1].

Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором лидер
ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению
организационных целей; или как процесс оказания влияния на групповую
активность, которое направлено на достижение целей[2].

Лидерство определяют также как конкретные действия лидера по координации
и управлению деятельностью группы[3].

Лидерство можно определить как тип управленческого взаимодействия,
основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных
источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Из этого определения следует, что лидерство является функцией лидера,
последователей и ситуационных переменных.

Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных
систем. К ним относится, прежде всего, потребность в самоорганизации,
упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее
жизненной и функциональной способности. Такая упорядоченность достигается
благодаря вертикальному (управление — подчинение) и горизонтальному
(коррелятивные одноуровневые связи, например, разделение труда и кооперация)
распределению функций и ролей, и прежде всего выделению управленческой функции
и осуществляющих ее структур, которые для своей эффективности обычно требуют
иерархической, пирамидальной организации. Вершиной такой управленческой
пирамиды и выступает лидер.

Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных
потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры.

Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше
на процессе психологического воздействия. Этот процесс является гораздо более
сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие
от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации
последователей, а не подчиненных. Собственно отношения «начальник —
подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление заменяются
отношениями «лидер — последователь».

Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Оно — суть
неформальное руководство. «Руководство — пишет, в частности, Р. Л. Кричевский,
— феномен, имеющий место в системе формальных (или, как еще говорят,
официальных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой
неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее
определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций
реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании
учреждения, предприятия ее нет. Руководство есть социальный по своей сущности
феномен, а лидерство — психологический»[5]. Руководство — явление более
стабильное, менее подверженное перепадам мнений и настроений членов группы, чем
лидерство.

По механизму своего выдвижения лидер может быть формальным или
неформальным. В первом случае его назначают сверху или же выдвигают и избирают
и он приобретает, таким образом, официальный статус руководителя. Неформальный
же лидер может проявиться и получить признание в коллективе, организации в силу
своих ярко выраженных индивидуальных, социальных, политических, психологических
и иных качеств. Своим авторитетом и влиянием неформальный лидер воздействует на
поведение людей и может составить оппозицию формальному руководителю.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и
воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на
принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти.
Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и
авторитет, получаемые от его последователей.

В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают
лидера составной частью организации только тогда, когда он доказал свою
компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей,
поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции
лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности,
которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют
лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают
ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Неудачи постигают лидеров по разным причинам, но успех к лидерам приходит
во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений.
Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует. Что для успеха
им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации
и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что
он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по
осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и
привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские. В
передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм
и обязательства, лидеру может помочь использование эффективной коммуникации.

В современных условиях эффективное лидерство — это не железная или
твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая
проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в
оказании им помощи в достижении личных целей.

1.2 Понятие
руководства: его стили и уровни

Управление — необходимый вид деятельности. Оно осуществляется
руководителем или менеджером. Обычно руководителя характеризуют по его роли в
организации. В социологии роль определяется как поведение, которое ожидается от
человека, занимающего определенное положение и обладающего определенным
статусом. Руководитель занимается управлением — это его основная функция.
Управление нередко рассматривают как процесс планирования, организации,
мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели
организации.

Руководителей традиционно делят на группы.

. Технологический уровень — ежедневно осуществляющиеся операции и
действия.

. Управленческий уровень — координирует работу внутри организации,
согласовывая разные формы деятельности.

. Институционный уровень — занимаются разработкой долгосрочных планов,
установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими
организациями.

Эти группы соответствуют 3 уровням управления: 1) низовое звено; 2)
среднее звено; 3) высшее звено.

Рассмотрим характеристики каждого уровня.

Руководители низового звена. Руководители низового звена, или первого
ранга имеют много общего независимо от того, в какой сфере они работают.
Руководители этого ранга выполняют следующие функции:

осуществляют контроль за выполнением производственных заданий; постоянно
поучают информацию о ходе выполнения заданий;

распоряжаются выделенным им сырьем и оборудованием, несут ответственность
за его сохранность;

распределяют задания среди работников.

Руководители этого ранга занимают должности, имеющие следующие названия:
мастер, бригадир, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, старший
специалист и т. д. Этот уровень управления присутствует во всех организациях. В
среднем срок выполнения заданий руководителем такого уровня небольшой — около
2-3 недель. Как правило, этим руководителям в основном приходиться общаться со
своими подчиненными, что требует от них соответствующих качеств, которые должны
учитываться при приеме на работу.

Руководители среднего звена. В большой организации, имеющей несколько
уровней управления, может быть и несколько уровней руководящего среднего звена.
Чаще всего их 2- верхний и низший.

К этим должностям относятся: заведующий отделом, декан в
общеобразовательном учреждении, директор филиала, менеджер, армейские офицеры
от лейтенанта до полковника.

Руководители этого ранга возглавляют крупные подразделения организации,
например отдел.

Руководители среднего звена выполняют следующие функции:

принимают решения по работе своего подразделения;
 определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение;
 организуют разработку предложений по улучшению работы;

подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих
подчиненных;

доводят решения вышестоящего руководителя до своих подчиненных, реализуют
их. Руководители этого звена характеризуются тем, что они наиболее часто
подвергаются перестановке, а их должности наиболее часто сокращаются,
видоизменяются. Большая часть их рабочего времени проходит в переговорах с
другими руководителями.

Руководители высшего звена. Это самый малочисленный слой руководителей по
сравнению с другими звеньями. В организации руководителей высшего звена всего
несколько человек.

Общими для всех руководителей высшего звена являются следующие функции:
принимают важнейшие решения;

выполняют больший объем работ в высоком темпе;

постоянно находятся в плену своих проблем и на работе и дома (13). Бывают
случаи ухудшения работы руководителей. Это нередко связано с разными вещами.

Следует учитывать характеристики, показывающие начало деградации руководителей.
К ним нередко относят:

) основным мотивом занятия вышестоящей должности является получение
высокого жалования;

) руководителя начинают больше всего волновать “символы” его должностного
положения;

) руководитель теряет интерес к улучшению положения своих подчиненных и
заботится только о себе;

) руководитель отгораживается от коллектива, теряет общение с
подчиненными, не проявляет интереса к информации;

) руководитель начинает скрывать свои мысли и чувства от подчиненных;

) руководитель утрачивает возможность видеть перспективу и перестает
поддерживать предложения по изменению работы;

) руководитель теряет веру в успех своего дела, перспективы фирмы.

Под стилями руководства психологи понимают индивидуально-типические
особенности целостной, устойчивой системы способов, методов, приемов
воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного
выполнения управленческих функций [7].

Руководство — направленное воздействие на сотрудников, коллектив, в
результате которого достигается повышение производительности труда. Руководство
можно назвать процессом, при котором руководителю дается право власти над
подчиненными.

Руководство включает множество аспектов, в том числе и разработку тактики
и стратегии организационной политики, умение управлять персоналом, общаться с
людьми, рассчитывать и прогнозировать введение на предприятие новых методов и
форм работы и другие. Существует несколько стилей руководства. Основными из них
являются демократический, авторитарный и либеральный стили управления.

Демократический стиль управления характеризуется тем, что принятие
решений основывается на обсуждении проблемы, при этом учитываются все мнения и
инициатива сотрудников. Контроль за принятием решения ведется не только со
стороны руководителя, но и со стороны самих работников, т. е. это указывает на
максимально возможную демократию и свободу самореализации, проявление интереса
и доброжелательности по отношению к личности, отсутствие дискриминации.
Демократический стиль управления является самым рациональным и эффективным. Это
объясняется тем, что вероятность принятого правильного решения при таком стиле
руководства возрастает, так как оно является наиболее взвешенным и обдуманным
коллективно. Данный стиль управления будет оправдан, если в организации руководитель
обладает достаточно высоким уровнем интеллектуальных, организаторских и
коммуникативных способностей.

Авторитарный стиль управления, еще его часто называют диктаторским, для
него характерно жесткое единоличное принятие решения руководителем, им же осуществляется
жесткий постоянный контроль за выполнением отданных им распоряжений, и при
отклонении от нормы следует наказание, забота о личности стоит на последнем
месте или вообще отсутствует, нет никакого интереса к работникам. За счет того,
что ведется постоянный контроль за подчиненными, результаты работы всегда на
высшем уровне (прибыль, производительность, качество продукции и многое
другое), но большой минус этого стиля управления заключается в высокой
вероятности ошибочных решений, подавлении инициативы, замедлении нововведений,
застое, пассивности работников и т. д. Он целесообразен и оправдан только в том
случае, когда организация находится в критическом состоянии и ей требуется
время для «реабилитации».

Либерально-анархический стиль управления характеризуется максимально
возможной демократией и минимальным контролем за работниками в организации.
Каждый работник может высказывать свою точку зрения и позицию, при этом не
отстаивая их. Как правило, при таком стиле руководства производительность низкая,
люди не удовлетворены своей работой, направления работы складываются из
предпочтений лидера микрогруппы и т. д. На практике же мало кто из
руководителей придерживается одного стиля управления, как правило, происходит
смешение двух, а иногда и всех трех стилей.

.3 Анализ
проблем лидерства и руководства организаций

лидерство руководство
управление

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ
власти: личностной и организационной.

Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими
общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве
этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти
в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия
в рамках организации имеет и слабые стороны:

)проведение организационных изменений зависит только от мнения всего
одного человека;

)достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда
соответствует интересам остальных членов организации;

)уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он
уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и
организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера
являются:

видение ситуации в целом;

способность к коммуникациям;

доверие сотрудников;

гибкость при принятии решений.

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим
лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд
качеств, характеризующих этот тип людей.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной
эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет
быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных
ситуациях.

Путаница в отношении различия между лидерством и управлением вполне
понятна. До 1980-х годов, даже специалисты, в области менеджмента, нередко
рассматривали управление и лидерство, как одно и то же — некоторые даже считали
руководство просто как подсистема лидерства. Наше понимание понятий «лидерство»
и «руководство», однако, с тех пор улучшилось, и сегодня эксперты в обеих
областях, в целом согласны, что руководство и лидерство существенно отличаются
друг от друга.

Один из известнейших специалистов в области менеджмента Джон Коттер,
профессор Гарвардской школы бизнеса, достаточно хорошо разделил функции
лидерства и руководства. Он утверждает, что цель лидерства состоит в
обеспечении движения и развития полезных изменений в организации, в то время
как роль руководителя состоит в обеспечении стабильности, последовательности,
порядка и эффективности производимой работы.

Проанализировав теоретическую базу по проблеме лидерства и руководства можно
сделать некоторые выводы:

. Лидерство и руководство исполняют разные роли в работе организации.
Хорошие руководители создают упорядоченный, предсказуемый результат;
контролируют работу организации в соответствии с графиком и в рамках бюджета
предприятия, а также стремятся делать все это максимально эффективно. Лидеры
производят важные, позитивные изменения в организации путем четкой постановки
цели, совмещая усилия людей с усилиями руководства организации, создают
сплоченную команду, сосредоточенную на миссии и видении организации, мотивируют
и вдохновляют окружающих.

. Нельзя отождествлять лидерство и руководство, то есть процесс влияния и
процесс власти. Не всегда руководитель, обладающей властью, имеет достаточные
возможности и влияние на людей, для осуществления эффективного руководства.

. Для достижения успеха, организации необходимы не только
профессиональные руководители, но и вдохновляющие лидеры. В идеале,
руководитель должен обладать лидерскими качествами. Эффективное руководство
приносит положительные, необходимы перемены.

ГЛАВА 2.
Общая экономическая характеристика магазина «Хозяюшка»

.1 Краткая
характеристика магазина

ИП Ковшов П.Н. магазин «Хозяюшка» учреждено юридическим лицом и
зарегистрировано администрацией Уфимского района 24 июля 2009г.

Магазин «Хозяюшка» реализует такие группы товаров как: бытовая химия,
парфюмерия, канцелярские товары, инструмент, постельное белье, посуда,
косметика.

Местонахождение и юридический адрес данного предприятия: г.Уфа, ул.
Ленина, 12. Режим работы: ежедневно с 9.00 до 20.00, без выходных и перерывов
на обед. Правовой статус и вид деятельности предприятия определяется ОКВЭДом и
уставом ИП Ковшов П.Н.

ИП Ковшов П.Н. считается созданным как юридическое лицо с момента
государственной регистрации, имеет в собственности обособленное имущество,
учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и
осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности,
быть истцом и ответчиком в суде.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на
территории Российской Федерации и за ее пределами.

Целями деятельности являются удовлетворение потребностей потребителей в
товарах и услугах и получение прибыли.

Предприятие может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности
необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных
федеральными законами.

Предприятие имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное
наименование на русском и башкирском языках и указание о его местонахождении.

Основные права и обязанности Предприятия:

соблюдать законы и иные нормативные правовые акты, локальные нормативные
акты, условия трудовых договоров, правила охраны труда, улучшать условия
работы;

правильно организовывать труд работников, закрепить за каждым из них
определенное место работы, обеспечить исправное состояние оборудования,
инструменты, документацию и т. д.

выплачивать в полном размере заработную плату в сроки, установленные
правилами;

возмещать вред, причиненный работнику в связи с исполнением ими трудовых
обязанностей, а также компенсировать моральный вред в порядке и на условиях,
которые установлены Кодексом РФ, Федеральными законами и другими нормативными
актами;

создать условия для улучшения качества работы сотрудников, своевременно
подводить итоги, повышать роль морального и материального стимулирования труда;

заблаговременно знакомить сотрудника с изменениями.

ка

Рисунок 2.1 — Организационная структура управления магазина

Руководство магазина «Хозяюшка» возглавляет директор в его обязанности
входит: административно-организационная работа. Оформление, продление лицензий,
разрешение и иной документации. Осуществляет прием и контроль первичной
документации по соответствующим участкам учета и подготавливает их к счетной
работе, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в
соответствии с установленным порядком.

На экспедитора возлагаются следующие обязанности:

контроль технического состояния автомобиля, комплектование товаров на
доставку и оформление сопроводительной документации, обеспечение сохранности
перевозимых товарно — материальных ценностей, доставка, разгрузка, передача
заказов покупателю, проведение денежных расчетов.

Старший продавец-менеджер обучает продавцов правильному обслуживанию,
работе с клиентами. Продавец обслуживает покупателей: предложение и показ
товаров, демонстрация, помощь в выборе, консультация. В обязанности кассира
входит расчет с покупателями за отобранный товар, следит за пополнением
рабочего запаса, оформляет ценники на вновь поступивший товар.

Основным оценочным показателем финансовой деятельности любого предприятия
является прибыль. Анализ основных показателей деятельности предприятия за два
последних года, показал, что за отчетный период 2012 года товарооборот магазина
«Хозяюшка» составил 2074 тыс. руб. прирост составил 239 тыс. руб. Товарооборот
на 1 кв.м. торговой площади также увеличился при неизменной торговой площади 70
кв.м. (табл. 2.1)

Численность работников предприятия в отчетном периоде составила 4
человека и по отношению к прошлому осталась без изменений.

Таблица 1 — Экономические показатели деятельности магазина «Хозяюшка» за
2011-2012

Показатели	Ед. изм.	2011	2012	Откло-нение (+;-)
Оборот розничной торговли	тыс. руб.	1835.0	2074.0	239,0	113
Торговая площадь	м2	70	70	—	100
Товарооборот на 1 м2 торговой площади	тыс. руб./м2	26,2	29,6	3,4	113
Численность работников, всего	чел.	4	4	—	100
Производительность труда одного работника	тыс. руб. чел.	458,8	518,5	59,7	113
Валовая прибыль	тыс. руб.	714,7	876,9	162,2	122,7
Издержки обращения	тыс. руб.	568,8	632,5	63,7	111,2
— уровень к товарообороту	%	31,0	30,5	-0,5	—
Прибыль от продаж	тыс. руб.	145,9	244,4	98,5	167,5
— рентабельность продаж	%	7,9	11,8	3,9	—

Издержки обращения увеличились на 63,7 тыс. руб. уровень издержек
обращения по отношению к товарообороту в отчетном периоде снизился на 0,5%, что
является положительным фактором. А также из анализа мы видим, что темп роста
товарооборота отчетного периода (113%) выше темпа роста издержек обращения
(111,2%) что положительно сказывается на увеличении прибыли. Прибыль магазина
от продаж в 2012 году составила 244,4 тыс. руб., что по отношению к прошлому
периоду увеличилась на 98,5 тыс. руб. и прирост прибыли от продаж составил
67,5%. Рентабельность продаж также имеет положительную динамику, в отчетном
периоде рентабельность продаж увеличилась на 3,9%.

На современном этапе все большее влияние на успех деятельности любой
организации, оказывает человеческий фактор. Рост численности персонала, чаще
всего, говорит о расширении сфер деятельности организации, а также
прогрессивности ее развития.

Из таблицы 2.2 видно, что на предприятии в период становления,
2010-2012гг., шел процесс формирования коллектива.

Таблица 2.2 — Динамика движения персонала магазина «Хозяюшка»

Показатели	2010г	2011г.	2012г.	Темп роста к 2010 г.
				2011
Всего человек	24	25	25	+ 1	+ 1
Принято (чел.)	6	5	4	— 1	— 2
Уволено (чел.)	1	2	5	-1	-4

Средний возраст персонала равен 38 годам, однако, более продуктивным
является представление возрастной структуры путем группировки по годам, эти
данные представлены на рисунке 2.2

Значительная доля численности персонала старше 50 лет обосновано тем, что
они имеют большой стаж работы. Важным показателем стабильности предприятия
квалификации специалистов является показатель общего стажа у сотрудников,
показатель продолжительности работы на данном предприятии и показатель
продолжительности работы в данной должности.

Рисунок 2.2
Возрастная структура персонала магазина «Хозяюшка» (в % к численности)

На предприятии внедрена система аттестации. Она не только позволяет
руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как
они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить
проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. С помощью результатов
аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату.
Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При
этом обеспечивается непосредственный контакт «работник — фирма».

2.2 Анализ
стиля управления и лидерства магазина

При управлении организацией руководитель магазина «Хозяюшка» (Петр Николаевич)
не придерживается какого-либо одного стиля управления в чистом виде. Ему
начальнику характерен либеральный стиль управления, но также ему присущ
демократический стиль, всё зависит от ситуации. Руководитель чрезмерно
осторожен и непоследователен в своих повседневных действиях, во
взаимоотношениях с подчиненными. Он не любит рисковать, очень вежлив, не
ругается, не требователен, хочет всем понравиться, готов выслушать замечания и
предложения, но не всегда их выполняет. При этом что немаловажно, он стимулирует
благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы
подчиненных.

Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций,
советов, поощрений за хорошую работу. Начальник любит разделять полномочия,
сотрудничать с подчинёнными, прививает брать инициативу в свои руки, ни к чему
не принуждая, приводит нас к тому, чтобы мы сами поняли, что необходимо делать
для развития компании, какой вклад можем внести. Он применяет в два раза больше
элементов убеждения, чем принуждения, призывает участвовать в совместном
принятии решений, пробуждает в нас чувство причастности и предоставляет
возможность проявить себя. Он любит передавать часть своих функций подчиненным,
а соответственно распределяет часть ответственности, при этом члены коллектива
сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению порученных им работ.

Руководитель способен стимулировать энтузиазм у членов коллектива,
вселять в нас уверенность в собственных силах, вдохновлять на выполнение любых
заданий, что является в значительной мере залогом успеха всего дела. Иногда он
выражает признательность за качественно выполненную работу, благодарит за
особый вклад в работу. Сотрудники хотели бы получать благодарность в виде
денежной премии, либо повышении в должности, а не просто в словах
благодарности.

В компании, сила слова руководства высока, т.к. взаимоотношения в
коллективе тесные, и начальник может рассчитывать на поддержку и понимание в
любую минуту. Выполнение заданий начальника требуют слаженности, инициативы и
энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они
рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер,
требуют применения демократического стиля управления. Часто мой начальник
переполнен энтузиазмом и даёт невыполнимые задания, ставит невыполнимые планы,
не выяснив причины провала заданий, он недоволен, но выражает своё недовольство
спокойно, без эмоций. Он выслушивает всех, пытается помочь найти решение
проблем, возникших в процессе работы и препятствующих её выполнению, но он не
склонен, что-либо предпринять, а ограничивается лишь советами, которые в
большинстве случаев не помогают, а требуют непосредственного вмешательства
руководства. Сотрудникам даётся полная свобода, руководство верит в силы и преданность
своих людей. Высококвалифицированные сотрудники предпочитают постановку задач
не в строго структурированной форме, что оставляет свободу, более широкое поле
деятельности, и стимулирует удовлетворение высших потребностей личности,
власти, самоутверждения, успеха. Руководитель держит подчиненных в курсе всех
событий, происходящих в фирме, включая сведения о деятельности всех
подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения
работников все решения, принятые высшим руководством. Руководитель делает все,
чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания,
кооперации и взаимопомощи, и избегались конфликтные ситуации.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели,
на достижение которой будет направлены совместные усилия. Чтобы подчинить цели
индивида целям группы начальник применяет всю свою энергию. Воодушевленная
главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью
принимается за новую задачу, поставленную перед ней. Таким образом, результаты
руководства изначально заложены в системе его осуществления и являются главной
характеристикой руководителя.

Персонал для компании является важнейшей ценностью и главным ресурсом
бизнеса. Исходя из этого базового принципа, строятся все взаимоотношения в
коллективе. В компании существует определённая система требований и ценностей.
Среди общих требований ко всем сотрудникам — от рядовых сотрудников до
директоров — нацеленность на результат, профессионализм, разумная инициатива,
творческий подход к делу.

Для новых сотрудников отделом персонала разработана система адаптации.
Она включает в себя знакомство с персоналом компании, а если это сотрудник
отдела продаж, то обязательное бесплатное обучение, в которое входит изучение
продукции, основы ценообразования, торговая политика, технология и условия
работы с клиентами.

Также для всех сотрудников возможен карьерный и профессиональный рост. В
связи с развитием и расширением деятельности компании открываются новые
вакантные места и, в первую очередь, рассматривают на них кандидатов из числа
сотрудников, сделавших весомый вклад в работу своих подразделений. Для
повышения эффективности профессиональной деятельности персонала регулярно
проводятся тренинги и семинары, как ведущими менеджерами компании, так и с
привлечением сторонних тренеров и преподавателей. Всё это позволяет продвигать
на ключевые позиции перспективных сотрудников, что позитивно сказывается на
атмосфере в коллективе. Каждый знает, что его карьерный и профессиональный рост
зависит только от него самого, от его успешности и готовности развиваться
вместе с компанией. Компания дает сотрудникам возможность учиться,
профессионально совершенствоваться, и потому каждый сотрудник в полной мере
реализует свои личностные, интеллектуальные и профессиональные способности.

Для большинства категорий сотрудников предусмотрен компенсационный пакет,
включающий в себя транспортную компенсацию, обеспечение мобильной связью, обеды
в магазине. Существует порядок предоставления единовременных выплат сотрудникам
на дни рождения и другие знаменательные даты. Исторически сложилось, что все
праздники, такие как Новый год, 23 февраля, 8 марта, день рождения компании —
отмечают вместе.

Особое внимание уделяется атмосфере внутри компании, корпоративному духу,
взаимному уважению и взаимопомощи. Руководство ожидает от каждого сотрудника
эффективного выполнения поставленных задач, преданности интересам компании,
уважения корпоративных ценностей. Только при соблюдении этих условий компания
может работать как отлаженный механизм, как сплочённая команда
единомышленников.

Секрет конкурентоспособности и выживаемости магазина «Хозяюшка» — в
постоянном поиске, в мобильности по отношению к рынку, в ориентации на нужды
клиента, в сплоченном коллективе профессионалов, объединяющем усилия
маркетологов, производственников, продавцов. Одной из главных ценностей
компании являются люди, в ней работающие. Формирование корпоративной культуры,
продуманная кадровая политика, направленная на использование творческого
потенциала личности, помогла создать команду, способную воплотить в жизнь
поставленные задачи. И эта команда уже вышла за рамки компании, она постоянно
растет за счет новых энтузиастов и профессионалов в системе производства и
дистрибьюции.

Компания добилась результатов, которые, на мой взгляд, не менее важны,
чем финансовая стабильность. Это знания и опыт, приобретенные за годы
самоотверженной работы, доверие многочисленных партнеров и уважение коллег по
бизнесу.

Стили управления не всегда проявляются в чистом виде, как видно на
примере управления в магазине «Хозяюшка». Ведь каждый руководитель неповторим,
имеет свой жизненный и производственный опыт, свои принципы, идеалы.

2.3
Рекомендации по формированию оптимального стиля руководства

Стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он
определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает
особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной
личностью.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех
членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и
постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и
воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное
решение. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих
сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в
случае необходимости. Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени
руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его
решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как
уровень образования, стаж работы, психологические качества. Проведенное
исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в
чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие
черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них.

Если обратиться к прошлому, то в период социалистической экономики при
недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил
автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда
подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте
работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в
директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные
результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И
тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим,
подавлялась инициатива подчиненных.

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в
подчиненных не более как исполнителей. Руководитель, который хочет работать,
как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями,
методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не
использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.
Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине
исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля
руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и
самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то
само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность,
превратилось бы в набор стандартных действий и приемов.

Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться
выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях
руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи,
планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В
других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать
влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со
временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера
задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны
высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.
Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в
зависимости от требований реальности.

Я считаю, что в магазине, в котором я работаю «Хозяюшка» замечательные и
грамотные руководители. Изучив литературу по выбранной мною теме и проведя ряд
исследований, я всё же могу дать некоторые предложения.

Я предлагаю больше внимания обратить на работу сотрудников, так как они
мало контролируются, и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих
обязанностей, не забывать про денежные компенсации. Так же хотелось бы
увеличить уровень демократичности в управлении, и снизить уровень либерализма:
гораздо чаще советоваться с работниками, прислушиваться к их мнению, обсуждать
вопросы, имеющие отношение к работе, которую они выполняют, помогать персоналу
совместно решая задачи. Важную роль играет финансовая составляющая и
материальные поощрения за сверхурочную работу. У начальника отсутствует
проявление авторитарного стиля, но в данной организации он не нужен, персонал
подобран высококвалифицированный, самоорганизованный, к тому же если в работе
возникнут трудности — помогут и научат, главное не молчать.

Очень важно, что руководство сумело создать благоприятный психологический
климат в коллективе — мы все, как одна большая семья. Ведь если взаимоотношения
хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. Я думаю,
ориентация на человеческие отношения, может повысить влияние руководства и
улучшить отношения с подчиненными. Для сотрудников максимально предоставлена
свобода в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо
определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода
выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой подчиненные, не понимая
конечной цели, могут пойти не в том направлении.

Руководству следует уделить внимание управлению, основанному на
информации, сбору данных и их систематическому использованию для повышения
экономической эффективности деятельности и качественных характеристик
продукции. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства,
качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных
показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их
возникновения. Необходимо так же ввести ежемесячные финансовые отчёты по
развитию территории для дистрибьюторов по всей России, т.к. зачастую не удаётся
объективно оценить работу отдельных подразделений.

Старшему же продавцу, как менеджеру, также нужно поддерживать контакты со
специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегать к их помощи,
совету, консультации, а не записываться каждый раз к новому специалисту.

Стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается
подчиненными и формирует определенную систему отношений на всех уровнях
иерархии. Стиль руководства руководителя важен для развития и функционирования
всей организации. Не имеет значения, какой стиль управления присутствует в
организации, главное, чтобы он был эффективным и подходящим для предприятия,
учитывающим внешние и внутренние факторы организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством.
Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать
и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошел, на мой взгляд, ближе
всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации.
В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурирую задачи,
проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает
подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в
третьих-безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В
любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного
управления производством.

Лидерство и руководство — основополагающие понятия, с которыми связано
эффективное управление организацией. Руководство — это формальная властная
позиция, не зависящая от личностных качеств. Это право, дарованное положением,
занимаемым на служебной лестнице. Лидерство же — комплексное понятие,
включающее в себя эффективное осуществление реального влияния на людей,
независимо от иерархического статуса. Таким образом, всякий лидер может
руководить, но далеко не всякий руководитель является лидером.

Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными качествами,
которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается, что лидерским
качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек может приобрести
авторитет, и сотрудники признают его лидером.

Лидер выполняет множество социальных ролей, каждая из которых требует
наличия конкретных знаний, навыков. Среди проблем, находящихся в компетенции
лидера, основными являются: утверждение и развитие определенного типа
организационной культуры; построение эффективной коммуникации в организации;
формирование рабочих групп и управление ими; управление конфликтами; построение
коалиций и развитие партнерских отношений; своевременное реагирование на
динамику внешней среды и управление изменениями.

Эффективность управления непосредственно связана с оптимальным использованием
ресурсов организации при решении насущных проблем и ее способностью достойно
встретить требования ближайшего будущего (в расчете на новые достижения). В
стабильной ситуации эффективность функционирования организации может быть
обеспечена менеджментом без учета отношений лидерства.

Но в нестабильных условиях, требующей от организации постоянной
готовности к изменениям в соответствии с новыми обстоятельствами и запросами,
эффективность организационной деятельности зависит от потенциала лидерства.

В работе проведен анализ стиля управления на примере магазина «Хозяюшка».

Стратегия рыночного лидерства для рассматриваемой фирмы заключается в
росте объемов реализации и территориального охвата розничного рынка. При этом
данный эффект может быть достигнут только при наличии конкурентных преимуществ
перед другими торговыми компаниями. Важное конкурентное преимущество — четкая
организация бизнеса и компетентность персонала и руководства. То есть одной
маркетинговой политики мало, надо еще и сформировать положительный образ
компании в глазах клиентов. В формировании стиля важная роль будет отводиться
лидеру предприятия — директору.

Таким образом, из всех, изученных стилей управления, для магазина
«Хозяюшка» лучше подойдёт смешанный стиль, где преобладает демократический
стиль. Для каждой деятельности характерен свой стиль, поэтому, как
универсальный вариант, можно так же предложить адаптивный стиль — стиль,
ориентированный на реальность.

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.     Егоршин
А.П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2003.

2.      Машков
В.Н. Психология управления. — СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002.

.        Мильнер
Б.З. Теория организаций. — М.: ИНФРА-М, 2003.

.        Пугачев
В.П. Управление персоналом организации. — М.: Аспект Пресс, 2003.

.        Самыгин
С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. — Ростов н/Д.: Феникс, 2004.

.        Травин
В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2005.

.        Уткин
Э.А., Кочеткова А.И. Управление фирмой — М.: АКАЛИС, 2003.

.        Управление
персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2004.

.        Филиппов
А.В. Психология управленческой деятельности. — М.: Юнити, 2004.

.        Шекшня
С.В. Управление персоналом в современной организации. — М.: ЗАО Бизнес-школа,
«Интел-Синтез», 2004.

.        Лапыгин
Ю.Н. Теория менеджмента: уч.пособ. -М.: Рид Групп, 2011.-336с.

.        Мескон,
Альберт, Хедоури. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. — М.: ООО «И.Д.
Вильямс», 2008. — 672 с.

.        Мильнер
Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА. — 2001.-367с.

.        Рогожин
С.В., Рогожина Т.В. Теория организаций. — М.: Издательство «Экзамен», 2002.-
903с.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования заключается в том, что современный этап общественного развития одновременно демонстрируя глубину, быстроту и неординарность масштаба и новизну перемен; натиск высоких технологий и капитала, выявляет их противоречивость. С одной стороны, рыночные преобразования в сфере деятельности предприятий городского хозяйства создают благоприятную среду для активизации деятельности людей, с другой стороны, сами по себе они не обеспечивают переход к более высокому типу занятости. Очевидно, что конкурентоспособность предприятий городского хозяйства сегодня зависит исключительно от качества, производительности и гибкости системы управления.

Кроме того, обострение кадровой проблемы, вызываемой социализацией экономики, требует своевременного принятия таких мер, как формирование устойчивого кадрового ядра, своевременная трансформация профессионально-квалификационной структуры человеческих ресурсов адекватно конъюнктуре, формируется на внутреннем рынке труда и в соответствии с факторами внешней среды, что, в конечном счете, приводит к повышению эффективности управления предприятием городского хозяйства. Руководство предприятий испытывает потребность в апробированном инструментарии исследования социально-экономических механизмов построения и развития эффективной системы управления и проведения адекватных изменений, направленных на её совершенствование.

Объект курсовой работы: ООО «Водоканал».

Предмет курсовой работы: эффективность управления предприятием городского хозяйства.

Цель курсовой работы – разработка путей повышения эффективности управления в ООО «Водоканал».

Задачи курсовой работы:

— дать общую характеристику предприятия;

— провести анализ эффективности управления в ООО «Водоканал»;

— проанализировать проблемы управления ООО «Водоканал»;

— разработать направления повышения эффективности управления в ООО «Водоканал».

В курсовой работе использованы материалы экономической и статистической литературы, тематических материалов периодических изданий, законодательные, правительственные источники, а также использованы различные данные внутренней отчетности ООО «Водоканал», по материалам которых иллюстрируется практическое применение методик.

Методологическую основу исследования составляют: диалектический метод познания; системный и процессный подходы к анализу изучаемого явления, использование элементов сравнительного и ситуационного анализа.

Глава 1 Теоретические основы оценки организации управления предприятием

Основные понятия организации управления

В самом широком смысле управление представляет собой целенаправленное воздействие на определенный объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели. Необходимость в управлении возникла с развитием специализации производства, увеличения его масштабов. Оно позволяет упорядочить и согласовать деятельность многих людей, занятых в производстве [1].

Управление – это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано, прежде всего, с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием.

Цель управления заключается в эффективном использовании рабочей силы и ограниченных ресурсов для достижения желаемого и возможного состояния производства. При управлении всегда возникают вопросы: что, кому, где, когда, сколько, из чего? Число таких вопросов все время растет. Растет и плата за ошибку.

Управление предприятием призвано решать две основных задачи:

1. Поддерживать нормальный ход производства, обеспечивать его цикличность и стабильность;

2. Обеспечивать развитие производства, совершенствование продукции, введение технических и технологических новшеств.

Управление предполагает наличие знаний и данных о состоянии производства. Оно представляет собой совокупность информационных процессов и воздействий на поведение персонала предприятия, порядок выполнения которых регламентируется определенными правилами и инструкциями. На основе анализа информации вырабатываются управленческие решения о переводе производства в новое, заранее определенное состояние [2].

Суть управления заключается в следующем:

— сбор, хранение, обработка и передача информации;

— разработка и принятие управленческих решений;

— выработка управляющих воздействий и выдача их объекту управления;

— контроль исполнения принятых решений.

1.2 Понятие и показатели организации управления предприятием

Организация управления предприятием – это всестороннее его упорядочение, определяющее четкость, последовательность и доступные границы осуществления деятельности; целесообразное построение во времени и пространстве в соответствии с деятельностью в социально-экономической системе и задачами повышения эффективности работы предприятия.

Организация управления предприятием выполняет следующие функции: образование системы управления, обеспечение функционирования предприятия в соответствии с поставленными целями, совершенствование организационной структуры, взаимосвязей элементов социально-экономической системы в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой предприятия. Объектом организации управления является социально-экономическая система. Она создается из совокупности функциональных элементов: людей, предметов и средств труда, финансовых и информационных ресурсов [9].

В процессе функционирования социально-экономической системы (предприятия) ее структура постоянно противостоит изменениям элементов системы. Поэтому возможно отставание развития социально-экономической системы от требований внешней среды. [11].

Организация управления предприятием проявляется в последовательности использования организационных воздействий на участников производства.

Каждое воздействие предполагает, что руководители всех уровней должны обозначить проблемы и четко сформулировать задания для их решения, временной интервал, пределы допустимых отклонений, указать лиц, ответственных за исполнение решения.

В многоуровневой системе управления организация управления проявляется в порядке взаимодействия различных звеньев и уровней системы управления. Порядок взаимодействия определяется стоящей целью, особенностями ситуации [12].

Существенной особенностью современной структуры управленческого аппарата крупного предприятия является отделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности.

Произошло четкое разграничение функций между тремя уровнями управления. Высший уровень управления ориентирован на разработку целей и стратегий развития, координацию деятельности в масштабе предприятия, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений.

Средний уровень обеспечивает эффективность функционирования и развития предприятия путем координации деятельности всех подразделений.

Низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли [13].

В функции совета директоров входят:

— выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития предприятия;

— определение структуры капитала, распределение ресурсов, диверсификация производственных программ;

— слияния и поглощения;

— осуществление внутрифирменной координации деятельности всех подразделений;

— контроль за выполнением решений. Главные функции правления предприятия:

— осуществление текущего планирования;

— руководство научно-исследовательскими работами, производством и сбытом;

— разработка программ для реализации главных целей предприятия и руководство по их выполнению;

— принятие решений по организационным формам управления;

— делегирование полномочий должностным лицам на более низкие уровни управления;

— проведение кадровой политики;

— контроль за состоянием финансового положения предприятия.

Правление призвано разрабатывать текущую хозяйственную политику предприятия и следить за ее выполнением [14].

Основным в деятельности центральных служб предприятия является обеспечение координации работы соответствующих функциональных подразделений в производственных подразделениях. Она осуществляется по трем направлениям связей: связи по линии организации и обслуживания производственного процесса в рамках предприятия в целом; связи между центральными службами и аналогичной функциональной службой в производственном подразделении; связи по линии учета и контроля [15].

Глава 2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ООО «ВОДОКАНАЛ»

2.1 Общая характеристика предприятия

Фирма ООО «Водоканал» зарегистрирована 11 января 2015 года. Регистратор – Межрайонная Инспекция Федеральной Налоговой Службы №5 по Вологодской области. 

Юридический адрес предприятия: г.Белозерск, ул. Набережная, д.40.

ОГРН: 1113533000019 

ИНН: 3503012512 

КПП: 350301001 

ОКПО: 66765744 

ОКАТО: 19210501000 

Организационно-правовая форма: Общества с ограниченной ответственностью. Вид собственности: Частная собственность.

Виды деятельности (по кодам ОКВЭД):

— сбор, очистка и распределение воды.

Виды продукции (по кодам ОКПД):

— вода природная;

— вода непитьевая (техническая);

— вода питьевая.

2.2 Анализ количественного и качественного состава персонала

Проведем анализ качественного и количественного состава персонала.

Как видно из таблицы 2.1, последние три года предприятие работает с неполным штатом. Согласно штатному расписанию численность в ООО «Водоканал» на 01.01.2014 года составила 320 человека.

Таблица 2.1 — Обеспеченность кадрами ООО «Водоканал»

Категория работников	2015 г	2016 г	2017 г
Штат	Факт	Штат	Факт	Штат	Факт
чел	чел	%	чел	чел	%	чел	чел	%
Итого	328	321	97,8	328	322	98,2	328	320	97,5
Руководители	20	20	6,2	20	20	6,2	20	20	6,3
Специалисты	67	64	19,9	67	66	20,8	67	64	20,0
Служащие	34	32	9,9	34	31	9,6	34	30	9,4
Работники	207	205	61,8	207	205	61,6	207	206	61,8

Таким образом, проведя количественный анализ состава персонала ООО «Водоканал» видно, что штат сотрудников не укомплектован и фактически составляет в 2015 г. – 97,8% от штатного состава работников, в 2016 г. – 98,2% от штатного количества и 2017 г. – 97,5% от штатного расписания.

Далее рассмотрим качественный состав трудовых ресурсов ООО «Водоканал», то есть, распределение работающих по возрасту, по уровню образования и по стажу работы. В таблице 2.2 представлены данные, характеризующие возрастную структуру персонала.

Таблица 2.2 — Распределение персонала по возрасту в ООО «Водоканал»

Группы работников по возрасту, лет	Численность работников за 2015 год, чел	Удельный вес, %	Численность работников за 2016 год, чел	Удельный вес, %	Численность работников за 2017 год, чел	Удельный вес, %
До 20	12	3,7	17	5,2	11	3,4
20-30	51	15,8	53	16,5	55	17,2
30-40	162	50,4	153	47,5	158	49,4
40-50	84	26,4	89	27,6	85	26,6
50-55	12	3,7	10	3,2	11	3,4
Итого	321	100,0	322	100,0	320	100,0

Таким образом, основная группа работников в 2015 – 2017 гг. – это люди от 30-40 лет.

В таблице 2.3 приведем распределение работников ООО «Водоканал» по уровню образования.

Таблица 2.3 — Распределение работников по уровню образования в ООО «Водоканал»

Группы работников по образованию	Численность работников за 2015 год, чел	Удельный вес, %	Численность работников за 2016 год, чел	Удельный вес, %	Численность работников за 2017 год, чел	Удельный вес, %
Неполное среднее	15	4,7	11	3,4	12	3,8
Среднее	76	23,7	88	27,3	81	25,3
Среднее специальное	177	55,1	168	52,2	170	53,1
Высшее	53	16,5	55	17,1	57	17,8
Итого	321	100,0	322	100,0	320	100,0

В качестве важнейших целей оценки персонала ООО «Водоканал» исполнения были определены следующие:

— оценка соответствия рабочих результатов и рабочего поведения работника за прошедшие периоды установленным требованиям;

— установление четких двусторонних обратных связей между руководителем и подчиненным, помогающих подчиненным улучшать работу, а руководителям – своевременно вносить изменения в стиль и методы управления.

При этом результирующий уровень проявления каждой компетенции, определенный экспертами, был округлен до ближайшего целого, точное среднее значение баллов, полученных в ходе экспертной оценки, представлено на рисунке 2.4.

Таблица 2.4

Результаты оценки компетенций сотрудников ООО «Водоканал» на основе метода экспертной оценки

наименование	Качество работы	Выявление проблем	Профессиональные знания	Профессиональные навыки	Мотивация	Трудовая и исполнительская дисциплина	Готовность к проявлению инициативы	Ответственность	Аналитическое мышление	Творческое мышление	Самостоятельность в работе	Ориентация на потребителя	Рациональное использование имеющихся ресурсов	Работа с документами	Знание оборудования	Знание методов работы
ОМК – требуемый уровень	4	3	4	4	4	4	3	4	4	3	4	4	3	4	4	4
Оценка экспертов	4-	4-	4	4+	4-	4+	4+	4-	4+	4-	4-	4+	4+	4-	4-	4-
Самооценка	3	4	5	4	4	3	4	3	4	3	4	3	4	3	4	4

В таблице 2.5 приведем средний показатель развития компетенций сотрудников ООО «Водоканал»

Таблица 2.5

Средний показатель развития компетенций

наименование	Качество работы	Выявление проблем	Профессиональные знания	Профессиональные навыки	Мотивация	Трудовая и исполнительская дисциплина	Готовность к проявлению инициативы	Ответственность	Аналитическое мышление	Творческое мышление	Самостоятельность в работе	Ориентация на потребителя	Рациональное использование имеющихся ресурсов	Работа с документами	Знание оборудования	Знание методов работы
Среднее значение	3,80	3,61	4,14	3,82	3,77	3,76	3,68	3,50	3,49	3,44	3,35	3,7	3,1	4,4	3,2	3,4
ОМК	4	3	4	4	4	4	3	4	4	3	4	4	3	4	4	4
Разница	-0,20	0,61	0,14	-018	-0,23	-0,24	0,38	-0,5	-0,51	0,44	-0,65	-0,3	0,1	0,4	-0,8	-0,6

Из таблицы 2.5 видно, что требуемому уровню специалистов соответствуют лишь шесть компетенций (выявление проблем и неполадок, профессиональные знания, готовность к проявлению инициативы, творческое мышление, рациональное использование имеющихся ресурсов, работа с документами), следующие десять развиты ниже требуемого уровня.

2.3 Оценка организации управления ООО «Водоканал»

Обобщающим показателем при анализе финансовой устойчивости является излишек и недостаток источников финансирования для формирования запасов.

Таблица 2.6 — Определение типа финансового состояния ООО «Водоканал»

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.
1. Общая величина запасов и затрат	17746	20952	30923
2. Собственные оборотные средства	7490	13461	10479
3. Функционирующий капитал	7490	13461	12350
4. Общая величина источников формирования	9490	16361	23150
5. Излишек (+) или недостаток (-) СОС	-10256	-7491	-20444
6. Излишек (+) или недостаток (-) собст. и долгосрочных заёмных источников	-10256	-7491	-18573
7. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников	-8256	-4591	-7773
8. Тип финансового состояния	Кризисное	Кризисное	Кризисное

По данным таблицы 2.6 видно, что для финансирования запасов и затрат у предприятия недостаточно ни собственного оборотного капитала, ни функционирующего капитала, ни общей величины источников финансирования, что свидетельствует о четвертом – кризисном – типе финансовой устойчивости.

Относительные показатели финансовой устойчивости ООО «Водоканал» представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 — Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Водоканал»

Наименование показателя	Нормативное значение	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение 2016/2015 гг.	Отклонение 2017/2015 гг.
Коэффициент автономии	0,6	0,940	0,927	0,918	-0,012	-0,021
Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага)	≤ 1	0,064	0,078	0,089	0,014	0,025
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования в части формирования запасов и затрат	≥ 0,1	0,422	0,642	0,339	0,220	-0,083
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования в части формирования текущих активов	≥ 0,1	0,166	0,214	0,142	0,048	-0,024
Коэффициент финансовой устойчивости	≥ 0,8-0,9	0,940	0,927	0,921	-0,012	-0,019
Коэффициент финансирования	≥ 1	15,566	12,767	11,264	-2,800	-4,302

Расчет относительных показателей показал, что в исследуемом периоде финансовая устойчивость ООО «Водоканал» несколько снизилась, однако в целом благодаря существенному превышению собственного капитала над заемным коэффициенты существенно превышают норму.

Расчет показателей оборачиваемости для ООО «Водоканал» представлен в таблице 2.8.

Таблица 2.8 — Анализ показателей деловой активности ООО «Водоканал»

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение 2016/2015гг.	Отклонение 2017/2015гг.
Исходные данные, тыс.руб.
1. Выручка от реализации	288634	331961	438407	43327	149773
2. Сумма активов	625013	680167	776025	55154	151012
3. Сумма оборотных активов	45218	62868	73754	17650	28536
4. Собственные средства	587285	630760	712750	43475	125465
5. Внеоборотные активы	579795	617299	702271	37504	122476
6. Товарные запасы	17746	20952	30923	3206	13177
7. Дебиторская задолженность	23731	38001	38912	14270	15181
8. Кредиторская задолженность	35728	46378	44731	10650	9003
Коэффициенты, доли единиц
9. Оборачиваемость запасов (п.1 : п.6)	16,26	15,84	14,18	-0,42	-2,09
10. Длительность оборота запасов в днях (п.6 х 360 : п.1)	22,13	22,72	25,39	0,59	3,26
11. Оборачиваемость дебиторской задолженности (п.1 : п.7)	12,16	8,74	11,27	-3,43	-0,90
12. Длительность оборота дебиторской задолженности в днях (п.7 х 360 : п.1)	29,60	41,21	31,95	11,61	2,35
13. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (п.1 : п.8)	8,08	7,16	9,80	-0,92	1,72
14. Длительность оборота кредиторской задолженности в днях (п.8 х 360 : п.1)	44,56	50,30	36,73	5,73	-7,83
15. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (п.1 : п.4)	0,49	0,53	0,62	0,03	0,12
16. Коэффициент отношения продаж к общим активам (п.1 : п.2)	0,46	0,49	0,56	0,03	0,10
17. Коэффициент отношения продаж к оборотному капиталу (п.1 : п.3)	6,38	5,28	5,94	-1,10	-0,44
18. Коэффициент отношения продаж к недвижимому имуществу (п.1 : п.5)	0,50	0,54	0,62	0,04	0,13
19. Длительность операционного цикла (п.10 + п.12)	51,73	63,93	57,35	12,20	5,61
20. Длительность финансового цикла (п.10 + п.12 – п.14)	7,17	13,64	20,61	6,47	13,44

Как свидетельствуют данные таблицы 2.8, в сравнении с базисным 2015 годом деловая активность ООО «Водоканал несколько снизилась, что выразилось в увеличении длительности операционного и финансового циклов.

Таблица 2.9 — Горизонтальный анализ отчета о финансовых результатах ООО «Водоканал», тыс.руб.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение 2016/2015 гг.	Отклонение 2017/2015 гг.
+/-	%	+/-	%
Выручка от реализации	288634	331961	438407	43327	15,01	149773	51,89
Себестоимость продукции (работ, услуг)	227026	284453	334925	57427	25,30	107899	47,53
Валовая прибыль	50739	47508	103482	-3231	-6,37	52743	103,95
Коммерческие расходы	55	70	256	15	27,27	201	365,45
Управленческие расходы	1990	1970	1870	+20	6,18	-100	12,41
Прибыль от продаж	50684	47438	103226	-3246	-6,40	52542	103,67
Прибыль до налогообложения	44933	33681	86228	-11252	-25,04	41295	91,90
Налог на прибыль	2566	9590	22897	7024	273,73	20331	792,32
Чистая прибыль	42367	24091	63331	-18276	-43,14	20964	49,48

Как показали данные таблицы 2.9, объем оказываемых услуг ООО «Водоканал» за исследуемый период вырос: в сравнении с базисным 2015 годом прирост выручки от реализации составил 15,01% в 2016 году и 51,89% в 2017 году. В связи с тем, что темпы роста выручки от реализации в 2016 году оказались ниже, чем темпы роста себестоимости, валовая прибыль предприятия в 2016 году продемонстрировала отрицательную динамику. Однако в 2017 году ситуация изменилась в лучшую сторону.

В анализируемом периоде был отмечен рост коммерческих расходов, однако их сумма в абсолютном выражении не оказывает серьезного влияния на финансовые результаты работы предприятия.

Чистая прибыль предприятия в 2016 году снизилась в сравнении с 2015 годом на 43,14%, а в 2017 году увеличилась на 49,48%, что является положительным моментом в работе ООО «Водоканал».

В целом по результатам анализа финансовых результатов можно сделать вывод о том, что 2016 году был для предприятия менее удачным, чем 2015 и 2017 гг.

Для оценки эффективности организации управления в широком смысле используются следующие обобщающие показатели:

(2.1)

где Эр – эффективность ресурсная;

Д – доходы;

P – ресурсы.

В таблице 2.10 приведем значение ресурсной эффективности управления.

Таблица 2.10 — Ресурсная эффективность управления ООО «Водоканал»

Наименование	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменения, +/-
Ресурсная эффективность управления	1,27	1,16	1,30	0,03

Сравнение показателя ресурсной эффективности 2017 года по сравнению с аналогичным показателем 2015 года показывает, что ресурсная эффективность управления ООО «Водоканал» возросла на 0,03 пункта.

При расчете ресурсной эффективности управления для показателя доходности бралась выручка от реализации, а показатель ресурсности рассчитывался суммированием стоимости таких основных ресурсов предприятия как кадры, капитал и доход от реализации услуг.

Далее перейдем к расчету экономической эффективности управления ООО «Водоканал».

В целом схема расчета показателей эффективности управления представлена в приложении В.

Экономическую эффективность управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели:

— обобщающий показатель

, (2.2)

где Эу – экономическая эффективность управления;

Д – доходы;

З – затраты на содержание аппарата управления.

В таблице 2.11 приведем значение экономической эффективности управления.

Таблица 2.11 — Экономическая эффективность управления ООО «Водоканал»

Наименование	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменения, +/-
Экономическая эффективность управления	1,27	1,16	1,30	0,03

Сравнив данные обобщающие показатели эффективности управленческой деятельности ООО «Водоканал» за 2015 – 2017 год, можно сделать вывод о снижении эффективности данной деятельности, так как обобщенный показатель эффективности управления в 2017 году по сравнению с аналогичным показателем в 2015 году уменьшился на 0,03 пункта.

В таблице 2.12 приведем рассчитанные данные по представленным показателям.

Таблица 2.12 — Частные показатели эффективности управления ООО «Водоканал»

Наименование	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменения, +/-
Доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия, %	0,004	0,006	0,008	0,004
Доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии, %	6,2	6,2	6,3	0,1
Нагрузка управляемости, %	23	22	24	1

Как показывает сравнение полученных показателей, доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат ООО «Водоканал» в 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 0,002%. За данный период произошло увеличение персонала ООО «Водоканал», но также, необходимо отметить, что количество управленческих работников не изменилась по сравнению с 2015 годом, соответственно, доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии увеличилась незначительно – на 0,1%.

В Диспетчерской службе работает 15 человек. Работу Диспетчерской службы организует руководитель службы. В его подчинении находится зам. руководителя, 2 режимных диспетчера, 6 диспетчеров, которые работают с жителями и 6 слесарей-водителей.

В оперативном подчинении у режимного диспетчера находятся все водоочистные подстанции, сетевые районы и службы, которые связаны с ООО «Водоканал».

В оперативном подчинении у диспетчеров обслуживания клиентов находятся диспетчера сетевых районов с аварийными бригадами, которые осуществляют обслуживание домов.

Для оперативного контроля и управления сложной системой водоснабжения г. Череповца на предприятии используются технические средства по сбору, передачи и отображения информации:

— система ОТИС (Оперативно-техническая информационная система);

— система сбора и передачи данных;

— система контроля аварийных сигналов.

В целом, можно сделать следующие выводы. Несмотря на положительную динамику основных экономических показателей, характеризующих эффективность управления ООО «Водоканал», есть серьезные опасения, удастся ли и в последующих периодах сохранить данную положительную динамику при отсутствии должного внимания подходу в управлении предприятием.

Глава 3 Разработка путей совершенствования эффективности управления городским хозяйством на примере ООО «Водоканал»

3.1 Оборудование отдельного диспетчерского пункта

Предлагается внедрение мероприятия по оборудованию дополнительного диспетчерского пункта, который возьмет на себя часть обязанностей основной диспетчерской службы.

Так, в настоящее время служба главного диспетчера выполняет следующие функции:

1. Систематически ведет оперативный учет хода производственного процесса и других видов основной деятельности предприятия или его подразделений, передачи готовой продукции по межцеховой кооперации или на склад, сдачи выполненных работ.

2. Сопоставляет полученные данные со сменно-суточными заданиями, календарными планами, производственными программами.

3. Ведет диспетчерский журнал, оперативные рапорты и другую техническую документацию, учет и регистрацию причин нарушений хода производственного процесса.

4. Сообщает полученные данные о ходе производства, его нарушениях в производственно-диспетчерский отдел предприятия.

5. Принимает необходимые меры по использованию в работе современных технических средств.

6. Принимает заявки от заказчиков, следит за работой транспорта.

При диспетчерском пункте необходимо создать службу помощи клиентам. Круглые сутки любой житель г. Череповца, мог бы позвонить по бесплатному телефону. Звонок клиента принимает диспетчер. Клиент сообщает жалобу, подает заявку на ремонт, получает информацию о причинах и сроках отключения, просит пояснений или консультаций. Заявка идентифицируется для какого сетевого района, классифицируется по характеру повреждений – рис. 3.1.

Рис. 3.1 — Поток принятых заявок по бесплатному телефону по обслуживанию клиентов

Составим смету затрат на внедрение данного мероприятия.

Таблица 3.1 — Затраты на оборудование отдельного диспетчерского пункта ООО «Водоканал», руб.

Статьи затрат	Сумма
Единовременные затраты
Покупка офисной мебели	10 000
Покупка офисной техники	30 000
Установка системы мониторинга	5 000
Итого	45 000
Постоянные затраты
Заработная плата персонала:
Специалист диспетчерской службы	12 000
Диспетчер	10 000
Работная плата в год	264 000
Социальные отчисления (30%)	79200
Заработная плата персонала с социальными отчислениями, в год	343 200
Всего	388200

Таким образом, мы видим, что дополнительно при изменении структуры предприятия будет затрачено 388 200 рублей.

3.2 Разработка программы внутрифирменного планирования

Разработка программы внутрифирменного планирования ООО «Водоканал» основывается на исследованиях, проведенных компанией ООО «Смарт» (г.Москва), которая выявляет при помощи анализа подобных программ их слабые и сильные места (рис. 3.1).

Рис. 3.1 — Приоритетные направления программы внутрифирменного планирования в России (по данным ООО «Смарт»)

Анализируя механизмы признания (награды), подтверждающие социальную ответственность бизнеса, можно наблюдать интересную тенденцию: если награды общероссийского значения признаются компаниями как «диплом на стенку», то региональные в большей мере отражают вознаграждение социальной роли компаний.

Таким образом, программа внутрифирменного планирования должна давать возможность работникам ООО «Водоканал» на материальные стимулы и собственные качества.

Итак, далее представим программу внутрифирменного планирования для ООО «Водоканал».

Цели программы внутрифирменного планирования – создание условий для повышения уровня благосостояния работников ООО «Водоканал», а так же мотивация работников предприятия на эффективную работу по достижению индивидуальных и общих целей предприятия.

Данная Программа регламентирует виды и порядок предоставления работникам предприятия дополнительных социальных льгот, не предусмотренных Трудовым законодательством.

По мере разработки в ООО «Водоканал» планомерно внедряются следующие аспекты Социальной программы:

— «За крепкое здоровье»;

— «Добровольное медицинское страхование»;

— «Молодой специалист»;

— «Материнское право»;

— «Аренда жилья»;

— «Программа предоставления единовременных денежных пособий в связи с уходом на пенсию»;

— «Программа поддержки образования, культуры и спорта».

1. Программа развития утверждается руководством совместно с профсоюзным комитетом по представлению исполнительных органов и трудовых коллективов структурных подразделений предприятия.

2. Программа внутрифирменного планирования включает в себя:

2.1. Планирование обеспечения производства трудовыми ресурсами (с учетом необходимого пополнения и высвобождения работников);

2.2. Отбор кадров, формирование регионального банка трудовых ресурсов;

2.3. Найм рабочей силы;

2.4. Профориентацию, обучение и переподготовку персонала;

2.5. Аттестацию персонала;

2.6. Организацию продвижения работников по службе и ротацию персонала;

2.7. Наставничество;

2.8. Обеспечение гарантий занятости;

2.9. Организацию труда и стимулирование его оплаты;

2.10. Правила поведения персонала и правила работы с ним;

2.11. Социальное развития персонала;

2.12. Высвобождение персонала.

3. Составной частью Программы внутрифирменного планирования является специальный раздел, регулирующий производственное, экономическое и социальное партнерство администрации и профсоюза.

В ходе проведенного исследования во второй главе было выявлено, что в ООО «Водоканал» недостаточно эффективности ведется работа по комплектованию кадров, в связи с чем необходимо внести следующие предложения:

Итак, во-первых, необходимо реформирование кадровой службы на предприятии. Мы предлагаем введение нового отдела на базе кадровой службы ООО «Водоканал», который будет отвечать непосредственно за отбор персонала на предприятии. Учитывая важность задач, возлагаемых на этот отдел необходимо проявить максимальную внимательность и объективность при отборе кадров. В этом отделе будет предусмотрена должность инспектора по кадрам, который будет осуществлять основную работу по отбору, расстановке, изучению и использованию кадров.

При подборе сотрудников учитываются используемые при проектировании процедуры отбора и оценки кандидатов на должность.

ООО «Водоканал» необходимо предъявлять к своим работникам следующие качества: исполнительность, аккуратность, профессионализм, ответственность.

Современные действующие методы отбора кадров, как ведомственные, так и межведомственные, как правило, дают лишь описание деятельности инспектора по кадрам, т. е. указывают, что должен делать инспектор по кадрам той или иной категории (должностные обязанности), какими он должен обладать знаниями, какую квалификацию иметь.

Характеристика специалиста по кадрам только по основным служебным функциям и необходимым для выполнения этих функций знаниям недостаточна для научного подхода к формированию кадров ООО «Водоканал».

Она не учитывает социальный облик и личные качества кандидата на должность. Нужна комплексная характеристика труда специалиста по кадрам, которая позволила бы осуществить правильный научный подбор работников.

Решению этой проблемы, может способствовать разработка профессиограмм, т. е. перечня качеств специалиста по кадрам в соответствии с должностью, на которую он выдвигается.

Профессиограмма включает в себя должностную характеристику и модели должности (совокупность требований, предъявляемых к работнику).

ООО «Водоканал» давно столкнулось с необходимостью повысить качество отбора кандидатов на вакантные должности. Для этого необходимо совершенствовать механизмы отбора кадров и сам процесс отбора реализовывать на научной основе (для реализации данной цели нами и было предложено мероприятие по реформированию кадровой службы ООО «Водоканал» и введению нового отдела кадровой службы, состоящей из двух человек).

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие – объем производства, производительность труда, себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Далее в рамках разработки программы внутрифирменного планирования ООО «Водоканал» предлагается разработка методики проектирования системы мотивации персонала, так как мотивация персонала ООО «Водоканал», как было выявлено во второй части исследования, недостаточна для большого предприятия.

Первым этапом разработки системы мотивации является ранжирование работ по сложности и важности их выполнения. Результаты ранжирования представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2 — Ранги выполнения работ ООО «Водоканал»

Ранг	Должности
1	Уборщики, водители, ученики
2	Мастера, рабочие, бригадиры
3	Начальники отделов, цехов, специалисты по экономике, производству
4	Начальник производства, главный бухгалтер
5	Генеральный директор, заместитель директора, начальник отдела кадров

Самому наиболее важному субфактору присваивается максимальное число баллов и таким образом можно определить значение каждого фактора и его весомость. Результаты расчетов представлены в табл. 3.3.

Таблица 3.3 — Матрица баллов ООО «Водоканал» управленческих работников

Критические факторы	Уровни
минимальный	низкий	средний	Высокий
1.Степень специализации: Однородная узкоспециализированная; Разнородная по отдельным разделам определенной сферы; Разнородная по всему кругу задач подразделения	10 15 25	20 30 50	30 45 75	40 60 100
2. Степень самостоятельности выполнения работ: Выполнение работы: под непосредственным руководством начальника; В полном соответствии с инструкцией или под общим руководством; Полностью самостоятельно	20 28 40	40 56 80	60 85 120	80 115 160
3.Степень ответственности: Ответственность: только за свою работу; За работу группы За весь коллектив подразделения	28 48 60	54 96 120	68 120 150	90 160 200
Степень новизны: Работа: регулярно (в течение квартала) повторяемая; Нерегулярно повторяемая; Вновь начинаемая	28 42 70	55 85 140	85 125 210	120 180 300
Степень творчества: Труд: технический; Формально – логический; Творческий	45 65 90	90 125 180	135 190 270	180 250 360
Итого				1960

Так как численность работников ООО «Водоканал» значительна, то матрица баллов будет разделена на две: одна для управленческих работников, другая для рабочих. Результаты расчетом для рабочих представлены в табл. 3.4.

Таблица 3.4 — Матрица баллов ООО «Водоканал» рабочих

Критические факторы	Уровни
минимальный	Низкий	средний	Высокий
Физическая нагрузка: труд простой ручной; механический; автоматизированный	5 6 13	5 9 25	8 12 37	10 15 50
Умственная нагрузка: Труд Технический; Формально – логический; Творческий	5 7 20	7 10 35	13 15 50	13 20 65
Навыки и сноровка: Владеет лишь основными операциями; Свободно владеет всеми операциями	8 30	12 60	20 90	25 120
4.Обучение навыкам профессиональное обучение, опыт работы: Имеет лишь основы профессиональных знаний; Знаний достаточно для выполняемой работы, но запас незначителен; Владеет профессией в совершенстве	10 13 45	18 23 90	27 35 135	36 45 180
5.Воздействие окружающей среды: Условие труда: хорошие; Удовлетворительные; Неудовлетворительны	12 17 55	22 33 110	35 50 165	45 67 220
Производительность труда и качество труда: Низкие Средние Высокие Очень высоки	23 38 48 75	45 75 90 150	66 110 135 220	87 145 175 290
Итого				1725

Таблица 3.5 — Факторно-критическая модель оценки сложности управленческих работ

Фактор сложности работ	Весомость фактора	Критерии фактора	Значимость фактора
1	2	3	4
Степень специализации	0,10	Работа: однородная узкоспециализированная; Разнородная по отдельным разделам определенной сферы; Разнородная по всему кругу задач подразделения	0,4 0,6 1,0
Степень самостоятельности выполнения работ	0,20	Выполнение работы: под непосредственным руководством начальника; В полном соответствии с инструкцией или под общим руководством; Полностью самостоятельно	0,5 0,7 1,0
Степень ответственности (в зависимости от уровня руководства)	0,25	Ответственность: только за свою работу; За работу группы (подразделения); За весь коллектив	0,45 0,8 1,0
Степень новизны	0,30	Работа: регулярно (в течение квартала) повторяемая; Нерегулярно повторяемая; Вновь начинаемая	0,40 0,60 1,0
Степень творчества	0,33	Труд: технический; Формально – логический; Творческий	0,5 0,7 1,0
Производительность труда и качество труда	0,38	Низкие Средние Высокие Очень высокие	0,4 0,5 0,65 0,8

Значение каждого субфактора определяется в процентах от максимального балла по каждому их факторов. Например, для степени специализации:

1) Однородная узкоспециализированная – 40 / 100% = 0,4;

2) Разнородная, по отдельным разделам определенной сферы – 60 / 100% = 0,6;

3) Разнородная, по всему кругу задач подразделения – 100 / 100% = 1,0.

Таблица 3.6 — Факторно-критическая модель оценки сложности для рабочих

Фактор сложности работ	Весомость фактора	Критерии фактора	Значимость фактора
Физическая нагрузка	0,1	Труд: простой ручной; Механический; Автоматизированный	0,2 0,30 0,35
Умственная нагрузка (ответственность, внимание)	0,20	Труд: технический; Формально – логический; Творческий	0,2 0,3 0,35
Навыки и сноровка	0,25	Владеет лишь основными операциями; Свободно владеет всеми операциями	0,2 0,35
Обучение навыкам, профессиональное обучение, опыт работы	0,30	Имеет лишь основы профессиональных знаний; Знаний достаточно для выполняемой работы, но запас незначителен; Владеет профессией в совершенстве	0,2 0,25 0,35
Воздействие окружающей среды	0,33	Условие труда: хорошие; Удовлетворительные; неудовлетворительные	0,2 0,3 0,35
Производительность труда и качество труда	0,38	Низкие Средние Высокие Очень высокие	0,3 0,5 0,6 0,7

Таблица 3.7 — Сетка соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп (К) ООО «Водоканал»

разряды вилка значений	Квалификационные группы работников
1	2	3	4	5	6
0,5-0,59 Кср=0,54	0,55-0,67 Кср=0,61	0,65-0,78 Кср=0,715	0,75-0,84 Кср=0,79	0,88-1,32 Кср=1,10	1,28-1,60 Кср=1,44
1	X	X
2		X	X
3			X	X
4				X	X
5					X	X
6						X

На основании полученных таблиц составляется сетка соотношений в оплате труда работников ООО «Водоканал» путем умножения весомости фактора на его значимость. Диапазон сетки рассчитан таким образом, чтобы работники стремились повысить свою производительность и качество труда, свой профессионализм – табл. 3.7.

В табл. 3.8 представлены повышающие и понижающие коэффициенты, разработанные с учетом интересов предприятия для каждого работника.

Таблица 3.8 — Повышающие и понижающие коэффициенты

Наименование показателей	Коэффициенты
Повышающие показатели
Перевыполнение производственного задания	0,3
Отсутствие брака выпускаемой продукции	0,15
Оказание практической помощи молодым рабочим	0,1
Освоение новой техники и новых технологических процессов	0,15
Экономия сырья и материалов	0,3
Проявление инициативы в выполнении общих задач подразделения и полученной работы, высокий профессионализм и эффективность труда	0,2 – 0,5
Увеличение прибыли	0,3
Понижающие коэффициенты
Несвоевременное выполнение обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями	0,3
Нарушение правил безопасности	0,2 – 0,4
Нарушение производственной и трудовой дисциплины	0,5
Неэффективное использование оборудования, инструментов	0,1
Отсутствие инициативы, инертности в работе	0,2 – 0,5
Необеспечение сохранности выпускаемой продукции и материальных ценностей	0,2
Другие нарушения, отрицательно сказывающиеся на результатах работы подразделения	0,15

Таким образом, как минимум два обязательных условия гарантируют высокий уровень трудового дохода: ваша добросовестная, творческая, высокопроизводительная работа и ответственное отношение к работе коллег, всего трудового коллектива.

Построенная модель оценки показывает связь личного вклада работников и их ответственности к труду, что непосредственно отражается на их заработке, так как выполнение той или иной работы включает их в определённую «вилку» соотношений в оплате труда.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Проведем оценку эффективности проекта по оборудованию отдельного диспетчерского пункта.

Исходные данные:

Доходы организации по итогам 2017 года (на основании баланса) составляют 438407 тыс. руб. Текущие расходы – 334925 тыс.руб. Единовременные затраты – 45 тыс. руб.

Доходность проекта представляет собой отношение суммарного дохода к суммарным затратам – индекс доходности инвестиций (ИД).

Доходность проекта представляет собой отношение суммарного дохода к суммарным затратам – индекс доходности инвестиций (ИД).

ИД = Д / (Тр + Ез + Нр) (3.4)

где ИД – индекс доходности инвестиций;

Д – доходы организации;

Тр – текущие расходы;

Ез – единовременные затраты;

Нр – новые расходы в связи в внедрением новой должности.

ИД = 438407 / (334925 + 45) = 1,3

Так как индекс доходности для данного проекта составит 1,3 (больше единицы), то проект можно считать экономически выгодным.

Итак, в ООО «Водоканал» предполагается проведение реорганизации, заключающееся в создании нового отдела кадровой службы, отвечающего за отбор персонала на предприятии.

Учитывая все выше сказанное, ООО «Водоканал» необходимо отбирать работников как молодого, так и более зрелого возраста, поскольку речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации.

Составим смету затрат на внедрение данного мероприятия – табл. 3.10. Таким образом, мы видим, что дополнительно при изменении структуры предприятия будет затрачено 68 000 рублей.

Таблица 3.10 — Затраты на проведение реорганизации кадровой службы ООО «Водоканал» в рамках разработки программы внутрифирменного планирования, руб.

Статьи затрат	Сумма
Единовременные затраты
Разработка инструкций для нового отдела кадровой службы, отвечающего за отбор персонала, организация рабочего места	15 000
Покупка офисной мебели	12 000
Покупка офисной техники	41 000
Итого	68 000
Постоянные затраты
Заработная плата
Инспектор отдела кадров	15 000
Специалист	13 000
Заработная плата в год	336 000
Социальные отчисления (30%)	100 800
Заработная плата с социальными отчислениями, в год	461 600
Всего	529 600

Проведем оценку эффективности проекта внутрифирменного планирования.

Исходные данные.

Доходы организации по итогам 2017 года (на основании баланса) составляют 438407 тыс. руб. Текущие расходы – 334925 тыс.руб. Единовременные затраты – 68 тыс. руб.

Заработная плата сотрудникам кадровой службы ООО «Водоканал» составит 461,6 тыс.руб. в год. Единовременные затраты составят 68,0 тыс.руб.

ИД = 438407 / (334925 + 68) = 1,3

Так как доходность больше 1 процента, то проект можно считать экономически выгодным.

Таким образом, данная система внутрифирменного планирования в рамках совершенствования системы управления персоналом позволяет поставить заработок работников ООО «Водоканал» в зависимости от их личного трудового вклада в результаты работы, отношения к труду, так и от итогов финансово – хозяйственной деятельности всего предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой были рассмотрены деятельность ООО «Водоканал» и предложили пути совершенствования эффективности управления городским хозяйством. На основании проведенного анализа деятельности предприятия ООО «Водоканал» можно сделать следующий вывод.

Проведя количественный анализ состава персонала ООО «Водоканал» видно, что штат сотрудников не укомплектован и фактически составляет в 2015 г. – 97,8% от штатного состава работников, в 2016 г. – 98,2% от штатного количества и 2017 г. – 97,5% от штатного расписания. Уровень образования персонала ООО «Водоканал» за период с 2015 – 2016 гг. вырос, что связано с проводимой на предприятии кадровой политикой, предусматривающей обязательное наличие высшего образования у сотрудников, относящегося к категории «Руководители, специалисты, служащие и работники».

Несмотря на положительную динамику основных экономических показателей, характеризующих эффективность управления ООО «Водоканал», есть серьезные опасения, удастся ли и в последующих периодах сохранить данную положительную динамику при отсутствии должного внимания подходу в управлении предприятием.

В качестве мероприятий по совершенствованию эффективности управления ООО«Водоканал» были предложены следующие:

1. Оборудование дополнительного диспетчерского пункта;

2. Внедрение внутрифирменной программы планирования.

Оборудование дополнительного диспетчерского пункта позволит предприятию более точно и своевременно выполнять заявки, поступающие на пульт диспетчера, а также координировать работу водителей и автотранспорта предприятия.

На основании выявленных недостатков в работе предприятия была предложена разработка программы внутрифирменного планирования для ООО «Водоканал», которая включает в себя следующие мероприятия:

1. Комплектование кадров с использованием современных методов набора и отбора персонала на предприятии;

2. Работка методики проектирования системы мотивации персонала, и оценка ее эффективности.

В работе представлен проект по изменению кадровой ситуации на предприятии ООО «Водоканал».

Расчет доходности проекта составляет 1,3. Так как доходность больше 1 процента, то проект можно считать экономически выгодным. Затраты на введение новой должности не превысят дополнительный доход от деятельности отдела кадров.

Мероприятие предполагает работку методики проектирования системы мотивации персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия [Текст] : учебное пособие / М. С. Абрютина, А. В. Грачев. – М. : Издательство «Дело и Сервис», 2016. – 417 с.
2. Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст] : учебное пособие / О. С.Виханский. – М. : Гардарика, 2017. – 563 с.
3. Волкова, К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции [Текст] : учебное пособие / К. А. Волкова. – М. : ОАО Издательство Экономика, НОРМА, 2017. – 544 с.
4. Ворот, И. М. Управление фирмой [Текст] : учебное пособие / И. М. Ворот. – М.: Высшая школа, 2015. – 423 с.
5. Герасимов, Б.Н. Менеджмент персонала [Текст] : учебное пособие / Б. Н. Герасимов. – Ростов-на-Дону : Феникс, 2016. – 556 с.
6. Гольман, И. А. Планирование. Технологии. Организация [Текст] : учебное пособие / И. А. Гольдман. – М. : Гелла-принт, 2016. – 496 с.
7. Грибов, В. Д. Основы бизнеса [Текст] : учебное пособие / В. Д. Грибов. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 521 с.
8. Деслер, Г. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / Г. Деслер. – М. : Бином, 2015. – 574 с.
9. Дмитриенко, Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом [Текст] : учебное пособие / Г. А. Дмитриенко. – М. : Киев, 2016. – 554 с.
10. Доблаев, В.Л. Теория организации [Текст] : учебное пособие. – М. : Институт молодежи, 2017. – 463 с.
11. Егоршин А.П. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / А. П. Егоршин. – Н.Новгород : НИМБ, 2010. – 337 с.
12. Жуков, Д.М. Управление городом: проблемы, пути, решения, организационно-экономический механизм [Текст] : учебное пособие / Д. М. Жуков. – Воронеж, 2017. – 299 с.

Коул, Д. Управление персоналом в современных организациях [Текст] : учебное пособие / Д. Коул. – М. : Вершина, 2016. – 446 с.

1. Кнорринг, В. И. Основы государственного и муниципального управления [Текст] : учебное пособие / В. И. Кнорринг. – М. : Инфра-М, 2016. – 357 с.
2. Колокнева, М.В. Теория организации в вопросах и ответах [Текст] : учебное пособие / М. В. Колокнева. – М. : ТК Велби, Изд-во проспект, 2015. – 479 с.
3. Раицкий, К.А. Экономика предприятия [Текст] : учебное пособие / К.А.Раицкий. – М. Перспектива, 2015. – 423 с.
4. Руденко, А. И. Стратегическое планирование на предприятии [Текст] : учебное пособие / А.И.Раицкий. – М.: Академа, 2010. – 322 с.
5. Турчихин, Э.Я. Проектирование городского хозяйства [Текст] : учебное пособие / Э. Я. Турчихин. – М. : Альт-Пресс, 2016.
6. Уткин, Э. Управление фирмой [Текст] : учебное пособие / Э. Уткин. – М. : Акалис, 2017. – 561 с.
7. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / Под ред.
   Базарова Т.Ю. – М. : ЮНИТИ, 2017. – 364 с.
8. Управление организацией [Текст] : учебное пособие / Под ред. А. Г. Поршев. – М. : Инфра-М, 2016. – 328 с.
9. Управление организацией [Текст] : учебное пособие / Под ред. И.А.Агафонова. – М. : Инфра-М, 2017. – 529 с.
10. Федорова, Н.Н. Организационная структура управления предприятием [Текст] : учебное пособие / Н. Н. Федорова. – М. : КноРус, 2015. – 355 с.
11. Экономика предприятия (фирмы) [Текст] : учебное пособие / Под ред. О.И. Волкова. – М. : ИНФРА-М, 2016. – 452 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Организационная структура управления ООО «Водоканал»

ООО

«Водоканал»

Служба зам

директора по

производству

Служба

главного

метролога

Служба зам

директора

по ремонтам

Служба зам

директора

по финансам

Служба

диспетчера

Служба зам

директора по

хоз-адм

вопросам

Хозяйственно-административная группа

Служба зам

директора по

производству

КВОС

КОСК

ТТО

ПСГ

ЦЭС

ООТ и ПБ

ОКС

СУ

служба главного

метролога

ОАПВ

ОАСВ

КИП и А

служба заместителя

директора

по ремонтам

СГМ

ЦНСВ и К

ЦРСВ и К

ЦССВ и К

УБ

ПО

сл. «Д»

служба заместителя

директора по

финансам и экономике

ПО

ОР

МЦ и РН

БООНТ

служба главного

диспетчера

ОДС

РПУ

РПУСК

Хозяйственно-

административная

группа

отдел материально

технического

обеспечения

отдел автоматизированных

систем управления

технологическими

процессами

штаб гражданской

обороны и

чрезвычайных ситуаций

отдел управления

персоналом

служба безопасности

Бухгалтерия

негосударственное
образовательное учреждение

высшего
профессионального образования

«Кузбасский
ИНСТИТУТ экономики и права»

Экономический
факультет

кафедра менеджмента

Курсовая работа

По дисциплине менеджмент

на тему

«Стиль управления
и эффективность

управления
организацией»

Выполнил:

Карпечина Я.С.

гр. Э-21

Преподаватель:

Трофимова Ю.В.

Кемерово 2013

Содержание

Введение 3

Список
литературы. 27

Приложение
1 29

Приложение
2 30

Приложение
3 32

Введение

Работа менеджера представляется как
выполнение управленческих функций в
системе «человек-человек». Это накладывает
свой отпечаток на выбор стиля руководства
фирмой. Невозможно с высокой степенью
вероятности прогнозировать управленческую
деятельность, поскольку каждая личность,
на которую направлено управляющее
воздействие, по своему уникальна, а ее
поведение в пространстве и времени
зависит как от субъективных, так и от
объективных факторов. Поэтому использовать
такой тонкий инструмент менеджмента,
как стиль управления, следует с большой
осторожностью и на высоком профессиональном
уровне.

Менеджер с присущим только ему стилем
руководства в своей деятельности может
использовать различные методы управления
(экономические, организационно-административные,
социально-психологические). В зависимости
от выбранного стиля и метода управления
зависит эффективность менеджера.

Актуальность данной темы состоит в
необходимости адекватного выбора
руководителем наиболее эффективных
методов управления организацией.

Цель данной работы: проанализировать
взаимосвязь стилей управления и
эффективности управления организацией.

Задачи работы:

1. Изучить стиль управления с точки зрения
   различных теорий.

2. Рассмотреть классификацию стилей
   управления.

3. Охарактеризовать идеальный стиль
   управления.

4. Изучить сущность эффективности
   управления.

5. Проанализировать факторы, влияющие на
   эффективность управления.

6. Взаимозависимость стиля руководителя
   и эффективности управления.

Теоретически данная тема достаточно
разработана. Существует множество
литературы освещающей стили управления
организацией. В работах Виханского О.
С. и Мескона М. подробно изложены теории
стилей управления. Гольдштейн подробно
описал, что такое эффективность, и
факторы, влияющие на эффективность
управления.

Глава 1. Теоретические аспекты анализа стилей управления

1.1. Понятие и характеристика стилей руководства

К определению понятия стиля руководства
исследователи науки управления подходят
по-разному. «Стиль – способ, каким
руководитель управляют организацией»¹.
«Стиль руководства — это привычная
манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, чтобы оказать
на них влияние и побудить их к достижению
целей организации»².
Но все данные определения можно свести
к одному общему:

Стиль руководства – это относительно
устойчивая система способов, методов
и форм практической деятельности
менеджера.

Существуют различные теории стилей
руководства.

Согласно одной из таких теорий («Теория
великих людей»), менеджер должен иметь
отдельные качества, чтобы стать успешным
руководителем. Выявив эти необходимые
качества, человек мог бы воспитать их
в себе. Но как отметил Стогдилл: «человек
не становится руководителем только
благодаря тому, что он обладает некоторым
набором личных свойств»³.

Широкую известность получила теория
«Х» и теория «Y» Дугласа МакГрегора.
МакГрегор описал систему руководства
с двух противоположных позиций, каждую
из которых может занять руководитель
по отношению к своим подчиненным. Одна
из крайних позиций названа теория «Х»,
а другая теория «Y».

Теория «Х» рассматривает такой тип
руководителя, который стоит на позиции
директивных, авторитарных методов
управления, так как относится к своим
подчиненным недоверчиво. В связи с этим,
теория «Х» основывается на трех
предпосылках:

1. Люди не любят работать и при любой
   возможности избегают труда. Нормы
   выработки, выполнение целевых показателей
   и табельные часы – это реакция
   руководителей на природную склонность
   людей отлынивать от дела.

2. Принуждение неизбежно. Люди боятся
   ответственности и предпочитают, чтобы
   ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

В компаниях, где реализуется теория «Х»
очень напряженная атмосфера, угнетающая
стремление людей к совершенству и
творческое самовыражение. Конечно,
такая теория ошибочна и на практике
приводит к губительным последствиям
для компании.

Теория «Y» является альтернативой теории
«Х». В ней начальники должны уважать
подчиненных и давать им возможность
действовать самостоятельно, чтобы
пробуждать в них стремление следовать
нравственным принципам и соблюдать
дисциплину. Такая теория представляет
собой оптимистичный взгляд на работу
организации и включает в себя следующие
положения:

1. Люди не испытывают врожденной неприязни
   к работе. При определенных условиях
   работники получают удовольствие от
   того, чем занимаются.

2. Сотрудников не обязательно держать в
   страхе. Должным образом мотивированные
   сотрудники будут работать без напоминаний,
   и прилагать активные усилия для решения
   задач, стоящих перед компанией.

3. Ощущение успеха доставляет людям
   удовольствие. Достигнутые успехи
   укрепляют уверенность в своих силах,
   и в результате сотрудники еще активнее
   стремятся достичь поставленных перед
   ними целей.

4. Люди хотят заниматься ответственной
   работой. Это неправда, что человек по
   природе ленив и безответствен. На самом
   деле он, наоборот, ищет любую возможность,
   чтобы выполнить ответственную работу.

5. В человеке от природы заложена способность
   к творчеству. Большинство людей способно
   творчески решать стоящие перед ними
   проблемы.

6. Люди умны и сообразительны. Часто
   руководители сильно недооценивают
   интеллектуальные способности своих
   подчиненных.

МакГрегор сделал вывод, что управление
типа «Y» гораздо боле эффективно. Согласно
этому, задачей менеджера является
создание условий, при которых рабочий,
достигая целей организации, одновременно
достигал свои личные⁴.

Дополняя теорию МакГрегора, американский
профессор Уильям Оучи в 1981 г. Выдвинул
теорию «Z». Оучи изучил японский опыт
управления, сделал вывод о том, что
эффективный японский подход к управлению
можно использовать для лучшего управления
в любой организации. Основное положение
концепции Оучи то, что «человек – основа
любой организации и от него в первую
очередь зависит успех функционирования
организации»⁵.

Теория «Z» в кратком виде сводится к:

1. Долгосрочному наему кадров.

2. Групповому принятию решений.

3. Индивидуальной ответственности.

4. Замедленной оценки кадров и их
   постепенному продвижению.

5. Скрытому неформальному контролю четкими
   и формализованными методами.

6. Неспециализированной карьере.

7. Всесторонней заботе о работниках.

Согласно теории Херсея и Бланшарда
стиль управления может зависеть от
степени зрелости исполнителей.
Соответственно по степени зрелости
можно выделить:

1. М1 – люди не могут и не хотят работать.
   У них нет желания работать, навыков или
   они не уверенны в себе. В этом случае
   можно использовать стиль С1 – указывающий.
   Такой стиль характеризуется жесткой
   директивностью (человеку показывают,
   что и как надо делать, потом жестко
   контролируют).

2. М2 – люди хотят, но не могут работать.
   У них нет навыков, квалификации, но
   желают научиться. Используется стиль
   С2 – убеждающий (показывают что и как
   надо делать, потом помогают).

3. М3 – люди могут, но не хотят работать.
   Их не привлекает сама работа, в то время
   как они грамотные, квалифицированные.
   Стиль С3 — участвующий (людей привлекают
   к управлению, принятию решений).

4. М4 – люди и могут, и хотят работать.
   Используется стиль С3 — делегирующий
   (работникам предоставляется максимальная
   самостоятельность, а руководитель
   принимает на себя роль координатора).⁶

Таким образом, стили управления можно
рассматривать с точки зрения разных
теорий: с позиции личных качеств
руководителя, с позиции взаимоотношений
руководителя с подчиненными, с позиции,
что человек – основа любой организации
и с позиции зрелости сотрудников. Все
данные теории рассматривают управление
организацией во всем его многообразии.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Рефераты

Курсовые

Дипломы

Контрольные

Доклады

Все представленные работы не являются научным трудом, не являются выпускными квалификационными работами и представляют собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

1	PR-компания в туристическом агентстве как инструмент продвижения нового торгового предложения Курсовая 01 февраля 2012
2	PR: наука об установлении связей в обществе Курсовая 01 февраля 2012
3	Product Placement в российском книжном бизнесе Курсовая 01 февраля 2012
4	Public Relations в ОАО «Мегафон» Курсовая 01 февраля 2012
5	SWOT-анализ ООО «Кей» Курсовая 01 февраля 2012
6	SWOT-анализ предприятия Курсовая 01 февраля 2012
7	Web-сайт турагентства Курсовая 01 февраля 2012
8	Автоматизация процесса обработки информации складского учета Курсовая 01 февраля 2012
9	Автоматизация управления предприятием Курсовая 04 ноября 2008
10	Автоматизация управленческого учета Курсовая 25 октября 2008
11	Автоматизированные системы управления и бронирования в средствах размещения Курсовая 28 августа 2007
12	Автоматизированные системы управления предприятием Курсовая 25 октября 2008
13	Адаптация цены к условиям рынка Курсовая 01 февраля 2012
14	Активные методы обучения персонала Курсовая 25 октября 2008
15	Алгоритрм исследования систем управления Курсовая 26 октября 2008
16	Американская модель менеджмента Курсовая 26 октября 2008
17	Американский подход к управлению предприятия Курсовая 24 декабря 2007
18	Анализ PR-деятельности компании «Кока-кола» Курсовая 01 февраля 2012
19	Анализ альтернативных подходов к формированию структуры организации Курсовая
20	Анализ ассортимента и качества бытовых стиральных машин Курсовая 01 февраля 2012
21	Анализ ассортимента и качества текстильных товаров Курсовая 01 февраля 2012
22	Анализ ассортимента и оценка качества сыра, реализуемого в магазине Курсовая 01 февраля 2012
23	Анализ ассортимента и экспертиза качества плодоовощных товаров Курсовая 01 февраля 2012
24	Анализ ассортимента и экспертиза качества растительных масел на материалах магазина Мария-Ра г. Новосибирска Курсовая 01 февраля 2012
25	Анализ валового дохода, прибыли и рентабельности предприятия торговли ООО «Лента» Курсовая 01 февраля 2012
26	Анализ внешней среды организации и выработка стратегий Курсовая 23 января 2002
27	Анализ внутренней среды гостиницы при стратегическом планировании Курсовая 20 января 2011
28	Анализ внутренней среды фирмы Курсовая 26 октября 2008
29	Анализ деятельности фирмы Курсовая 01 февраля 2012
30	Анализ документации, стандартизация и подтверждение качества молока Курсовая 06 декабря 2010
31	Анализ и пути оптимизации характеристик обучения потребителей Курсовая 01 февраля 2012
32	Анализ и разработка названий брендов салонов связи Курсовая 01 февраля 2012
33	Анализ и разработка схемы принятия решений в организации Курсовая 26 октября 2008
34	Анализ и совершенствование системы коммуникации в организации (МГТС) Курсовая 08 июня 2003
35	Анализ и экономическое обоснование показателей по труду предприятия торговли Курсовая 01 февраля 2012
36	Анализ имиджа как составляющей маркетинга личности на примере женщин-политиков Курсовая 01 февраля 2012
37	Анализ использования потенциала предприятия Курсовая 26 октября 2008
38	Анализ кадров предприятия на примере кафе «Гора» Курсовая 26 октября 2008
39	Анализ кадровой политики на производственном предприятии «Ландорс» Курсовая 26 октября 2008
40	Анализ кадровой политики организации Курсовая 26 октября 2008
41	Анализ качества рабочей силы в торговой сфере Курсовая 26 октября 2008
42	Анализ маркетинговой деятельности ОАО «Визит» Курсовая 04 февраля 2012
43	Анализ маркировки швейных изделий Курсовая 26 октября 2008
44	Анализ обеспеченности рабочей силой Курсовая 07 сентября 2007
45	Анализ организационно-технических и социально-экономических мероприятий по улучшению трудовых ресурсов Курсовая 23 января 2002
46	Анализ предприятий сахарной промышленности Курсовая 09 июня 2006
47	Анализ предприятия с точки зрения менеджмента Курсовая 09 мая 2010
48	Анализ производиельности труда на предприятиях ТЭК Курсовая 26 октября 2008
49	Анализ производительности труда Курсовая 26 октября 2008
50	Анализ результативности системного менеджмента предприятия Курсовая 05 ноября 2008
51	Анализ результатов стажировки молодых специалистов Курсовая 09 марта 2011
52	Анализ систем управления в менеджменте Курсовая 05 ноября 2008
53	Анализ системы управления Курсовая 16 июня 2009
54	Анализ системы управления предприятия «Энергетическое производство ОАО НЛМК» Курсовая 26 октября 2008
55	Анализ системы управления Челябинского филиала ОАО «Уралсвязьинформ» Курсовая 26 октября 2008
56	Анализ текучести кадров Курсовая 27 октября 2008
57	Анализ фонда труда и заработной платы Курсовая 27 октября 2008
58	Анализ эффективности и интенсивности использования капитала предприятия Курсовая 27 октября 2008
59	Антикризисная стратегия и тактика Курсовая 16 июня 2012
60	Антикризисное управление персоналом Курсовая 27 июня 2005
61	Антикризисное управление предприятием Курсовая 11 января 2012
62	Аппарат государственной думы Курсовая 05 августа 2007
63	Аспекты управления Курсовая 16 сентября 2007
64	Аутстаффинг и аутсорсинг – новые технологии работы с персоналом Курсовая 27 октября 2008
65	Безработица в России: виды, формы и тенденции Курсовая 27 октября 2008
66	Безработица в России: причины, формы, последствия, пути преодоления Курсовая 27 октября 2008
67	Бизнес и окружающая среда Курсовая 23 января 2002
68	Бизнес-информация и информационный менеджмент Курсовая 18 июня 2003
69	Бизнес-план «Организация бильярдного клуба» Курсовая 08 июня 2003
70	Бизнес-план «Организация компьютерной сервисной фирмы» Курсовая 08 июня 2003
71	Бизнес-план АО «Минский Дрожжевой Комбинат» по производству 20000 т дрожжей в год Курсовая 14 июня 2003
72	Бизнес-план инвестиционного проекта «Производство медицинской техники» Курсовая 27 октября 2008
73	Бизнес-план как основа предпринимательской деятельности Курсовая 27 октября 2008
74	Бизнес-план мини-пекарни «Пышка» Курсовая 18 августа 2012
75	Бизнес-план ООО «Алекс» Курсовая 07 ноября 2008
76	Бизнес-план организации производства прибора «Техно Дент 4» на предприятии «НЗ» Курсовая 08 июня 2003
77	Бизнес-план по созданию бильярдного клуба Курсовая 15 апреля 2009
78	Бизнес-план по созданию частного предприятия салон-парикмахерская «Локон» Курсовая 28 октября 2008
79	Бизнес-план торговой организации Курсовая 08 августа 2004
80	Бизнес-план “Фаст-фото” Курсовая 09 июня 2003
81	Бизнес-планирование Курсовая 07 ноября 2008
82	Бизнес-планирование деятельности предприятия Курсовая 28 октября 2008
83	Бизнес-планирование и роль анализа в составлении бизнес-плана Курсовая 11 ноября 2007
84	Бухгалтерский учет в бюджете Курсовая 07 января 2008
85	Бюджетное планирование на примере ТПП «Урайнефтегаз» Курсовая 27 ноября 2008
86	Валовый национальный продукт и методы его измерения Курсовая 17 ноября 2008
87	Введение в экономическую теорию Курсовая 17 ноября 2008
88	ВВП: тенденции роста, измерение Курсовая 17 ноября 2008
89	Взаимоотношения власти, бизнеса и общества как фактор социально-экономического развития Курсовая 17 ноября 2008
90	Виды и значения маркировки грузов Курсовая 07 ноября 2008
91	Виды информационных и вычислительных услуг Курсовая 09 июня 2003
92	Виды конфликтов в организации Курсовая 09 июня 2003
93	Виды предпринимательских рисков Курсовая 07 ноября 2008
94	Виды срочных контрактов Курсовая 26 апреля 2006
95	Виды, классификация инноваций. Инновационная деятельность Курсовая 10 октября 2009
96	Влияние внутренней среды на разработку и реализацию управленческих решений Курсовая 26 июня 2010
97	Влияние индивидуальных особенностей личности Курсовая 07 ноября 2008
98	Влияние мотивации на результаты деятельности предприятия «Волгограднефтемаш» Курсовая 28 октября 2008
99	Влияние рекламы на ценообразование Курсовая 09 июня 2003
100	Влияние стиля руководства на поведение работников Курсовая 07 ноября 2008

Управление конфликтами и стрессами в организации

Категория: Курсовые / Курсовые по менеджменту

Управление финансовым состоянием предприятия

Категория: Курсовые / Курсовые по менеджменту

Отчет по практике «Информационные технологии в менеджменте»

Категория: Курсовые / Курсовые по менеджменту

Новые тенденции развития современной теории менеджмента

Категория: Курсовые / Курсовые по менеджменту

Особенности организации и реализации услуг питания при обслуживании детей на примере кафе  «Островок»

Категория: Курсовые / Курсовые по менеджменту

Финансовая устойчивость предприятия На примере ТОО «Костанайнефтепродукт»

Категория: Курсовые / Курсовые по менеджменту

Формирование корпоративной культуры на примере фирмы «Благовест-тур»

Категория: Курсовые / Курсовые по менеджменту

Развитие системы менеджмента качества в 21 в. Система менеджмента качества ОАО «РЖД»

Категория: Курсовые / Курсовые по менеджменту

Содержание

Введение

1.Теоретические основы эффективного руководства предприятием

1.1 Роль и функции руководителя

1.2 Характеристики и личные качества руководителя

1.3 Стратегия руководства коллективом

1.4 Стили руководства

.Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Лювена»

.Совершенствование стиля и методов работы руководителя в ЗАО «Лювена»

3.1 Состав кадров управления и функции руководителя ЗАО «Лювена»

3.2 Организаторские способности и компетентность руководителя ЗАО «Лювена»

3.3 Анализ деятельности руководителя ЗАО «Лювена» и влияние его личностных качеств на эффективность управления

3.4 Совершенствование методов и стиля работы руководителя ЗАО «Лювена»

Выводы и предложения

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Тема данной курсовой работы: «Руководитель в системе управления». Актуальность данной темы заключается в том, что многие руководители не уделяют достаточного внимания основным аспектам во взаимоотношениях с коллективом.

Несмотря на то, что некоторые руководители достаточно долго находятся на руководящих должностях, они не понимают причин, по которым их деятельность неэффективна, а причина этому — недостаточные знания в области управления персоналом. Эффективная экономика — прежде всего эффективное управление. В конечном счете, управление — прежде всего управление человеческими ресурсами [2].

Руководство персоналом занимает центральное место в управлении сотрудниками, поскольку именно повседневная управленческая деятельность руководителей обеспечивает достижение главных целей предприятия. Руководитель осуществляет важнейшую функцию управления — руководство. Результат труда руководителя — решение, т.е. специфический вид информации, направляющий функционирование и развитие трудового коллектива. Труд руководителя связан с разработкой и передачей информации. В странах с развитой рыночной экономикой изучение дисциплины «Управление персоналом» давно уже стало не только важнейшей составной частью подготовки руководителей всех уровней, но и неотъемлемым компонентом высшего образования в целом. Необходимость специальной подготовки в области управления персоналом вызвана тем, что современный руководитель может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с подчиненными, коллегами, руководством и клиентами. Для эффективного сотрудничества он должен обладать высокой культурой коммуникаций, знаниями и навыками делового общения и влияния. Подсчитано, что на вопросы, связанные с управлением сотрудниками, руководитель тратит 80% рабочего времени. Без умения руководить людьми, совместно решать стоящие перед организацией задачи, эффективное управление в принципе невозможно.

В настоящее время многие руководители отечественных организаций различных форм собственности недооценивают значение методов управление персоналом, свойственных современному менеджменту и активно использующихся за рубежом для эффективного управления и повышения производительности труда. На данный момент многих предприятиях руководители сводят воздействие работников лишь к двум методам: административным методам воздействия и экономическому стимулированию. Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством эффективных современных методов управления производительным трудом становиться один из главных препятствий и наиболее слабым звеном управления развитием экономики.

Цель курсовой работы — рассмотрение и раскрытие роли руководителя в управлении персонала.

В соответствии с целями поставлены следующие задачи:

·раскрыть общие элементы управления персоналом;

·определить роль руководителя в управлении персоналом;

·рассмотреть личность руководителя и стили управления;

·проанализировать на примере конкретного предприятия особенности деятельности руководителя;

·разработать результат исследования.

Объект исследования: предприятие ЗАО «Лювена». Источник информации: годовые отчеты, журналы, учебная литература.

Предметом исследования является руководитель организации в сфере управления человеческими ресурсами [10].

Глава 1. Теоретические основы эффективного руководства предприятием

1.1Роль и функции руководителя

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации. Требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием.

Выделяют четыре роли руководителя:

Роль лидера. В данном случае подразумевается неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.

Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений [23].

Роль планировщика. Главные задачи этой роли — оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций изменений, как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности.

Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.

Более детальную классификацию ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы».

·«мыслитель» — общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

·«штабной работник» — обработка управленческой информации и составление документации;

·«организатор» — координация работы сотрудников;

·«кадровик» — отбор, расстановка, оценка персонала;

·«воспитатель» — обучение и мотивация персонала;

·«снабженец» — обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;

·«общественник» — участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

·«инноватор» — внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;

·«контролер» — контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;

·«дипломат» — налаживание связей с другими учреждениями и их представителями [7].

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. Можно выделить следующие функции руководителя:

·Оценка ситуации, (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели).

·Определение и подготовка мероприятий по достижению целей.

·Координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями.

·Контроль над персоналом и соответствием результатов деятельности персонала поставленным задачам.

·Организация деятельности сотрудников, т.е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью.

·Информирование сотрудников.

·Интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) — деловое общение с целью получение информации, консультирования, оказания помощи и т.п.

·Формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивации.

·Делегирование задач, компетенций, ответственности.

·Предотвращение и разрешение конфликтов.

·Распространение специфических для организации ценностей и норм.

·Забота о подчиненных и обеспечение их лояльности.

·Формирование сплоченного коллектива и поддержание его работоспособности.

·Ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности [15].

Функции руководителя выступают основной мерой его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как правило, чем в большей мере эти качества соответствуют выполненным функциям, тем эффективнее руководство[17].

1.2Характеристики и личные качества руководителя

Качества руководителя, влияющие на эффективность его деятельности, можно объединить в две общие группы:

.биологические и социально-экономические характеристики;

.личностные качества [22].

Первую группу качеств руководителя отличает преимущественно объективный, т.е. не зависимый от его сознания и психики, характер, они относятся к числу прирожденных или передаваемых по наследству.

В первую очередь это такие демографические параметры, как пол и возраст, а в определенной степени и здоровье; к социально-экономическим факторам относится его статус в обществе и полученное образование.

Пол руководителя. Традиционно исследования в области руководства персоналом ориентировались на мужчину-руководителя, считали это своего рода стандартом, поскольку именно мужчины во все времена явно доминировали среди руководителей, как на государственной службе, так и в бизнесе. В нашем обществе до сих пор существует стереотип — женщина ориентирована на более скромный общественный статус, ценности семьи, воспитание детей и помощь мужу. Женщинам приходиться прилагать больше усилий и на деле доказывать «нормальность» своего пребывания в роли начальника. Для мужчины же подобных доказательств обычно не требуется.

Возраст и здоровье. В практике менеджмента по существу считается общепринятым мнением, согласно которому уровень занимаемой должности в целом возрастает с возрастом: более высокие руководящие позиции требуют более зрелого, конечно, до известных пределов возраста. Как молодой, так и пожилой возраст имеют свои достоинства и недостатки, влияющие на эффективность руководства. Главными достоинствами молодых руководителей является энергичность, высокая восприимчивость к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье и высокая работоспособность. В тоже время они уступают своим старшим по возрасту коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале — знаниях, специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать главное и второстепенное.

Здоровье — важный фактор эффективного руководства. При этом имеется ввиду не только физическое, но и духовно-нравственное здоровье, характеризующее состояние человеческого духа: устойчивость основополагающих нравственных ценностей, психическую уравновешенность, стрессовую устойчивость и т.п.

Образование выступает одним из ведущих факторов занятия руководящих должностей и эффективного руководства. Образование занимает как бы промежуточное положение между объективными и субъективными, личностными характеристиками руководства, поскольку его получение зависит как он социально-экономического положения человека, так и его индивидуальных способностей, в первую очередь от уровня интеллекта.

Ко второй группе — личные качества руководителя относятся:

Интеллект — характеризует умственные способности и развитие личности. Он занимает ведущее место среди личностных характеристик руководителя. Высокое интеллектуальное развитие нередко сочетается с чрезмерной рефлексией и индивидуализмом, недостатком самоуверенности, решительности, а также некоторых других качеств, необходимых для карьеры и эффективного руководства. Кроме того, не отличающиеся особо высоким интеллектом руководители, опасаясь за свой авторитет, а и то должность, часто недолюбливают «слишком» умных и стараются либо избавиться от них, либо задержать их должностной рост, не допуская к руководящим постам, чтобы не делать их них потенциальных конкурентов себе [25].

Помимо интеллекта к наиболее важным личным качествам эффективного руководителя относятся:

Доминантность, т.е. стремление влиять на других людей.

Уверенность в себе. На обладающего этим качеством руководителя можно положиться, ему можно верить.

Самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессовая устойчивость.

Креативность, или способность к творчеству. Руководитель должен уметь самостоятельно мыслить, замечать и поддержать новое, искать более эффективные пути выполнения заданий, самосовершенствоваться.

Предприимчивость, готовность к обоснованному риску. В условиях рынка менеджер должен замечать и просчитывать различные варианты действий и, когда это целесообразно, рисковать, при этом максимально предвидеть последствия.

Надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами. Не обладающий таким качеством руководитель быстро утрачивает доверие окружающих и не может рассчитывать на их поддержку в любом деле.

Общительность, умение работать с людьми.

Способность максимально использовать возможности сотрудничества путем их правильной расстановки и мотивации. Руководитель должен хорошо знать индивидуальные возможности и особенности своих сотрудников, а отчасти и вышестоящего руководства [13].

Исходя из личных качеств руководителя, можно отметить следующие факторы успешной деятельности руководителя:

·результативность и желание много работать для достижения намеченных целей;

·желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;

·готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;

·готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;

·искусство принимать быстрые решения;

·способность сосредотачиваться на настоящем и будущем;

·способность видеть изменения, происходящие как внутри, так и вне организации, и использовать их;

·готовность к общему руководству;

·творческий подход к своей работе;

·постоянное совершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма;

·умение правильно использовать свое время;

·готовность к мотивированию себя и персонала.

Черты эффективного руководителя достаточно относительны и зависят от особенностей трудового коллектива, решаемых задач, степени развития, коммуникаций, состояния предприятия и отраслевой конъюнктуры, уровня производственной демократии и ряда других ситуационных факторов [12].

руководитель коллектив стиль управление

1.3Стратегия руководства коллективом

Руководители должны стимулировать интерес к работе у своих подчиненных, поощрять тех, которые способствуют успехам организации, и «наказывать» тех, кто препятствует им.

Сегодня многие акционерные общества испытывают нехватку квалифицированных руководителей высокого уровня. Вместе с тем, зачастую перспективные молодые менеджеры продвигаются в начале карьеры, но затем останавливаются в своем развитии.

Такая ситуация складывается потому, что на нижних ступенях управления руководителя поощряют прежде всего за способность принимать самостоятельные решения, за независимость и остроту суждений, настойчивость и даже агрессивность при реализации решений. Если за короткий срок молодой менеджер добивается значительных результатов и получает повышение, то он закономерно полагает, что именно эти качества и поощряются руководством [9].

Но на более высоких уровнях руководства нужны совершенно иные качества и навыки:

·умение анализировать и готовность учитывать мнение подчиненных;

·ориентация на перспективные цели, а не на краткосрочные задачи;

·способность создать сплоченный коллектив и дать ему стимулы для напряженной работы, а не взваливать всю работу на себя [5].

За последние годы значительно возрос образовательный уровень работников, поэтому руководящая должность не может гарантировать менеджеру, что его распоряжения будут беспрекословно выполняться. Гарантию может дать только авторитет, для формирования которого необходимо время. Ранний перевод молодых руководителей на посты, которые не соответствуют приобретенному авторитету, ставит их в очень тяжелое положение. Они не могут ненавязчиво влиять на подчиненных, и вынуждены либо давить на них, либо выполнять большую часть работы самостоятельно. Поэтому, если кадровые службы предприятия хотят готовить действительно квалифицированных руководителей предприятия, они не должны спешить с выдвижением молодых руководителей на ответственные посты на основе краткосрочных успехов. Принимать решение о повышении следует только после приобретения определенного авторитета и специальной подготовки, в ходе которой должны быть проанализированы существенные отличия целей и методов на разных уровнях управления.

Поведение руководителей должно отличаться: некоторой агрессивностью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче информации, рациональностью, групповой работой, тщательностью и точностью, честностью, справедливостью, юмором, стремлением к установлению контактов, готовностью правильно реагировать на обоснованные возражения, а также готовностью к принятию решений, самокритичностью, самоконтролем, уверенностью в манере поведения, тактичностью, терпимостью, уважением к людям, положительным отношением к состязательности, ориентированностью на достижение поставленных целей [6].

К наиболее важным способностям руководителей, относятся: умение реализовать поставленные цели, умение делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценке, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирования информации, разработке программ, выявлению тенденций, распределению усилий и времени.

К числу наиболее важных характеристик деятельности руководителей относят: получение реалистической оценки сильных и слабых сторон подчиненных; умение мыслить стратегически; умение вести переговоры с вышестоящими руководителями; обеспечение благоприятного характера взаимоотношений в руководимых коллективах и заинтересованности у подчиненных в качественном выполнении служебных обязанностей.

Взаимоотношения между руководителем и работниками, установление оптимальных взаимоотношений между управляющими и подчиненными — важнейшая социально-психологическая проблема, во многом определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению производительности труда минимум на 30 %. Предполагается, что мотивация персонала при оптимальных взаимоотношениях может быть улучшена примерно на такой же процент [11].

Вместе с тем, в настоящее время в некоторых акционерных обществах наметилась проблема ухудшения взаимоотношений между рабочими и руководителями. Это происходит из-за несвоевременности выплаты заработной платы, отсутствия решения социально-экономических проблем, возникающих в коллективах. В связи с этим руководители должны предпринимать необходимые шаги по созданию реалистических ожиданий у работников.

Большое значение в современном менеджменте уделяется деловой и поведенческой этике. Подчеркивается необходимость поддержания творческой атмосферы и высокой работоспособности, создания у персонала уверенности в завтрашнем дне, использования новых возможностей и технических средств для роста производительности труда. Отдельное место занимает проблема управления талантливыми сотрудниками. Эксперты указывают, что деятельность таких служащих может стать важной составляющей успеха компании, но управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы, амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Анализируются их положительные качества: отношение к работе, нацеленность на будущее, желание быстро добиться всего в жизни, огромная энергия, творческий подход к делу и т. д.

Исследователи считают, что распределение обязанностей между руководителем и заместителем должно определять перечень функций и проблем, по которым заместитель уполномочен сам принимать решения. Такая модель распределения обязанностей может быть применена в любом отделе, независимо от его величины, вида и целей. В небольших отделах роль заместителя может выполнять один из работников, а в крупных (около 20 человек) должен быть штатный заместитель. В особо крупных отделах следует предоставить максимальную самостоятельность, руководителям подразделений, создавая одну должность штатного заместителя с соответствующими функциями [21].

1.4Стили руководства

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Особенности администраторских и лидерских качеств руководителя определяет его управленческий стиль. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль руководства». Он представляет собой устойчивый комплекс поведенческих черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными, то есть это способ, которым руководитель управляет подчиненными и в котором выражается образец его поведения, типичный для определенных ситуаций.

Классификацию стилей разных руководителей проводят на основании общих черт. В последнее время в теории стилей выделяют два сложившихся подхода:

) традиционная классификация стилей, в которой выделяются авторитарный, демократический, либеральный, анархический, компромиссный стили управления;

) классификация стилей по степени сосредоточения внимания руководителя на производстве и персонале [14].

Традиционная классификация:

1.Авторитарный стиль управления характеризуется полной концентрацией власти в руках руководителя, выключением механизма саморегуляции процесса управления путем присвоения себе права всеобщего контроля, высокой степенью регламентации деятельности подчиненных, отстранением подчиненных от процесса выработки решений, моральным давлением на подчиненных методом прямых угроз в их адрес, требованием неукоснительного соблюдения либо собственных распоряжений, либо различных инструкций и правил.

.Демократический стиль управления характеризуется влиянием руководителя на потребности высоких уровней подчиненных, ненавязыванием собственной воли руководителя подчиненным, предоставлением, подчиненным возможности вырабатывать собственные решения, наличием контроля за деятельностью руководителя со стороны подчиненных. Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле руководитель старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей сама является вознаграждением.

.Либеральный стиль управления характеризуется предоставлением подчиненным полной свободы в определении собственных целей деятельности, в выборе средств достижения этих целей, в осуществлении самоконтроля, минимальным участием руководителя в управлении коллективом, ответственностью руководителя за деятельность подчиненных.

.Анархический стиль управления отличается от либерального тем, что руководитель стремится избежать ответственности за деятельность подчиненных, и не позволяет подчиненным контролировать собственную деятельность.

.Компромиссный. В его основе — способность руководителя, уступая людям с различными интересами, добиваться своих целей. Но если компромиссы войдут в привычку и заменят принципиальность соглашательством, то хорошего от такого руководителя ждать не приходится [16].

Двухмерная классификация, в которой стили управления оцениваются по двум показателям: забота о производстве и забота, о персонале. В рамках этой классификации выделены следующие стили управления:

— когда руководитель проявляет минимальный интерес к производству и подчиненным, занимая позицию стороннего наблюдателя; он не форсирует события, не проявляет инициативы и не ждет этого от подчиненных; начинает проявлять активность только при возникновении угрозы собственному положению;

— когда высокие требования по достижению производственных результатов сочетаются с низким уровнем заботы о персонале; такой руководитель строг и требователен к подчиненным, болезненно относится к критике с их стороны, принимает единоличные решения;

— когда минимальный интерес к производственной деятельности сочетается с максимально возможной заботой о подчиненных; такой руководитель основное внимание уделяет поддержанию дружеских отношений между сотрудниками, пусть даже в ущерб потребностям производства, он внимателен к людям, легко находит поддержку подчиненных, но далеко не всегда — понимание со стороны вышестоящего руководства;

— когда сочетаются равномерная забота о производстве и забота о людях, причем и то и другое делается с неполной отдачей; такой руководитель ориентируется либо на общепринятые мнения, либо на мнение руководства, поэтому проявляет только одобряемую инициативу, в работе с подчиненными легко сочетает похвалу и критику;

— когда сочетаются максимально возможная забота о производстве и забота, о людях; такой руководитель стремится заинтересовать сотрудников в достижении целей организации, поощряет их участие во всех делах, что обеспечивает благоприятный морально-психологический климат и высокую эффективность работы; руководитель уверен в себе и всегда стремится к нововведениям.

Умение добиться полного раскрытия творческого потенциала коллектива свидетельствует о высоких организаторских способностях руководителя [24].

Глава 2. Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Лювена»

Закрытое акционерное общество «Лювена» создано 12 ноября 2001 года. Администрацией города Оренбурга выдано Свидетельство о государственной регистрации юридического лица № 05039 от 12.11.2001г.

Закрытое акционерное общество «Лювена» является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личностные неимущественные права и нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде. Общество открывает в установленном порядке банковские счета на территории РФ и за её пределами для хранения денежных средств и осуществления всех видов операций, имеет круглую печать. Общество вправе иметь бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Деятельность общества осуществляется в соответствии с ГК РФ, Федеральным Законом РФ «Об акционерных обществах», уставом и действующим законодательством.

Закрытому акционерному обществу «Лювена» в соответствии с Федеральным законом «О государственной регистрации юридических лиц» присвоен Основной государственный регистрационный номер юридического лица 1035605503108. О присвоении ОГРН выдано Свидетельство серии 56 № 000148343.

Закрытое акционерное общество «Лювена» поставлено на учет в ИМНС РФ по Ленинскому району города Оренбурга с присвоением ИНН юридического лица 5610069250, с кодом причины постановки на учет 561001001. Организации выдано Свидетельство о постановке на учет в налоговом органе серии 56 № 000143177 от 20.11.2001 года.

Юридический адрес ЗАО «Лювена»: 460021, РФ, Оренбургская область, г. Оренбург, проспект Гагарина, дом 10. Фактический адрес соответствует юридическому.

В соответствии с ГК РФ, высшим органом управления на предприятии является общее собрание акционеров. На основании Устава единственным акционером ЗАО «Лювена» является физическое лицо Шкода Надежда Васильевна.

Уставный капитал ЗАО «Лювена» составляет 10000 рублей. Общая долевая собственность, составляющая Уставный капитал общества, делится на обыкновенные акции. Номинальная стоимость каждой одна тысяча рублей. Владельцем общего количества акций является единственный учредитель ЗАО «Лювена».

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительно — распорядительным органом общества — генеральным директором.

В соответствии с приказом № 01 от 12.11.2001г. генеральным директором ЗАО «Лювена» назначена Шкода Надежда Васильевна.

В соответствии с информационным письмом ГК РФ по статистике от 07.04.2003 года № 12-07-671/1461 ЗАО «Лювена» присвоен основной код экономической деятельности 51.53.21 — Оптовая торговля санитарно-техническим оборудованием.

Кроме того, в соответствии с уставом, ЗАО «Лювена» имеет право осуществлять следующие виды деятельности:

·деятельность по производству и реализации строительных материалов, деталей и конструкций;

·торгово-закупочную деятельность с открытием магазинов и торговых точек любого вида;

·оптовую, розничную и комиссионную торговлю;

·коммерческую, посредническую, комиссионную деятельность;

·снабженческо-сбытовую деятельность;

·организацию общественного питания с правом открытия кафе, столовых, баров, ресторанов и т.д.;

·производство, закупку, хранение, переработку и реализацию сельскохозяйственной продукции;

·рекламные, информационные, консультационные, маркетинговые, инжиниринговые, услуги;

·производство и реализацию продовольственных товаров;

·благотворительную деятельность.

Общество осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные законом, в установленном законом порядке.

Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Акционеры общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Общество ведет реестр акционеров с обязательным включением в него следующих данных:

·количество и категории акций, записанных на имя каждого зарегистрированного лица;

·дата приобретения;

·наименование и место нахождения акционера;

·номинальная стоимость и цена приобретения акций.

Общество самостоятельно:

·планирует свою деятельность;

·определяет цены на собственную продукцию и услуги;

·распределяет прибыль по фондам в порядке и по нормам, утвержденным общим собранием акционеров;

·устанавливает формы, системы, размер заработной платы работников;

·устанавливает для своих работников дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и иные льготы, а также поощряет работников организаций.

·обеспечивает учет, сохранность и использование документов по личному составу.

Общество ведет бухгалтерский учет и отчетность в установленном порядке. Финансовый год считается с 1 января по 31 декабря включительно.

Имущество общества формируется из средств, полученных от: продажи акций; доходов от хозяйственной деятельности; кредитов банков; добровольных и других взносов членов трудовых коллективов предприятий, организаций, граждан; прочих поступлений, не противоречащих закону.

За последние 3 года оптовая торговля санитарно-техническим оборудованием составляет 100% в выручке ЗАО «Лювена».

ЗАО «Лювена» планирует и осуществляет свою хозяйственную деятельность, а также социальное развитие.

Для осуществления предпринимательской деятельности ЗАО «Лювена»:разрабатывает и реализует программу социально- экономического развития, определяет направления деятельности, направления капитальных вложений, заключает договоры с предприятиями, производителями продукции, торговыми организациями на приобретение товаров.

ЗАО «Лювена» является единственным официальным дилером в Оренбургской области таких крупных производственных предприятий, как ОАО «Нижнетагильский радиаторный завод», Чебоксарский тракторный завод — ОАО «ЧЕТРА». Кроме того ЗАО «Лювена» сотрудничает с Минским радиаторным заводом, крупными поставщиками санитарно-технической продукции ЗАО «Флекси-регион», ООО «Универсал-Самара», ООО «Аква-сити».

ЗАО «Лювена» осуществляет поставку санитарно-технической продукции, главным образом радиаторов отопления многим строительным фирмам Оренбургской области, участвует в тендерах на поставку товаров муниципальным предприятиям. В течение ряда лет поставляет товары для ремонта Муниципальной городской клинической больницы № 1, нескольким детским садам и школам.

Основные показатели экономической деятельности представлены в таблице 1

Таблица 1 Основные экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «Лювена»

Показатели2009 год2010 год2011 годСреднегодовая численность работников, чел.202020Среднегодовая стоимость основных и оборотных активов, тыс. руб.130881462114887Выручка от продаж, тыс. руб.135811629621144Себестоимость проданных товаров продукции, работ, услуг, тыс. руб.108551315617322Прибыль от продаж, тыс. руб.438165597Налог на прибыль, тыс. руб.21681

На основании таблицы № 1 можно сделать вывод, что при неизменной численности персонала, ЗАО «Лювена» ежегодно увеличивает товарооборот. Растет прибыль предприятия, а так же суммы уплаченных в бюджет налогов.

Глава 3. Совершенствование стиля и методов работы руководителя в ЗАО «Лювена»

3.1 Состав кадров управления и функции руководителя ЗАО «Лювена»

Кадры управления — это совокупность работников предприятия, занятых управленческим трудом. Для управления современным предприятием требуются менеджеры и специалисты самого разного профиля: руководители, маркетологи, мерчендайзеры, экономисты, бухгалтера, юристы и др [1].

Кадры управления можно классифицировать по разным признакам:

·по уровню управления;

·профессиональной структуре;

·видам деятельности;

·сложности и ответственности выполняемых работ;

·специализации управленческого труда;

·по образованию.

Внутри групп персонал делятся на должности, каждая из которых предоставляет границы компетентности работника, то есть круг его обязанностей, прав и ответственности. Это генеральный директор, коммерческий директор, заместитель генерального директора, главный бухгалтер, бухгалтер, начальник отдела кадров, менеджер.

В зависимости от места в организационной структуре руководителей принято подразделять на линейных и функциональных. К линейным относятся руководители предприятий (организаций) и их заместители, к функциональным — руководители отдельных служб, секторов, отделов и их заместители.

Роль руководителей и специалистов в управлении далеко не одинакова.

Руководитель — это профессия, значение которой определяется ее центральным местом в управлении, поскольку только руководителю принадлежит функция принятия решения. Руководитель не только наделен правами и обязанностями принятия решений, он так же должен организовать процесс их подготовки, выполнения и контроль. В отличии от специалиста он классифицирует работу, распределяет ее, подбирает соответствующий состав руководящих работников, анализирует деятельность предприятия, оценивает результаты работы [18].

Руководитель побуждает, направляет, организует людей на выполнение работы, но не более. Его единственным инструментом является слово. Специалисты управляют технико-экономическими и технологическими процессами производства.

Важным аспектом менеджмента является управлением персоналом — целенаправленное воздействие, оказывающее влияние на подбор и расстановку, обучение и оценку деятельности, движение кадров предприятия.

Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а так же сочетание различных видов, методов и форм управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности и качества труда.

Процесс управления кадрами включает в себя:

·определение общей стратегии управления;

·планирование общей потребности предприятия в персонале;

·поиск нужных кадров;

·разработка и использование системы критериев оценки количества и качества труда;

·система подготовки и переподготовки кадров;

·организация рабочих мест;

·разработку и внедрение мероприятий по улучшению условий труда и техники безопасности, снижения удельного веса немеханизированных и трудоемких работ;

·политику заработной платы и определение затраты на работу с персоналом [20].

В ЗАО «Лювена» действует линейная структура управления.

Линейная организационная структура является наиболее простой организационной структурой управления. Ее основные принципы: все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия, руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель — нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости.

Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.

Достоинства:

·оперативность принятия и реализации управленческих решений;

·относительная простота реализации функций управления;

·четко выраженная ответственность.

Недостатки:

·разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

·множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

·при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

·увеличение количества уровней управления при росте организации;

·жесткость структуры.

Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно — права и ответственность за их выполнение.

Таким образом, в ЗАО «Лювена» структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. В структуре управления ЗАО «Лювена» линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации.

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров.

К исключительной компетенции общего собрания акционеров (учредителя) относятся следующие вопросы:

.внесение в устав общества изменений и дополнений, утверждение устава в новой редакции;

.реорганизация общества;

.ликвидация общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного и ликвидационных балансов;

.определение предельного размера объявленных акций;

.увеличение уставного капитала общества путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций;

.уменьшение уставного капитала общества путем уменьшения номинальной стоимости акций, приобретения обществом части акций в целях сокращения их общего количества или погашения не полностью оплаченных акций, а также путем погашения приобретенных или выкупленных обществом акций;

.образование исполнительного органа общества, досрочное прекращение его полномочий, если уставом общества решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательского совета) общества;

.избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий;

.утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счета прибылей и убытков общества, распределение его прибылей и убытков;

.приобретение и выпуск обществом размещенных акций в случаях, предусмотренных Федеральным Законом «Об акционерных обществах»;

.участие в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, иных объединениях коммерческих организациях;

.решение о выплате годовых дивидендов, размере дивиденда и форме его выплаты по акциям каждой категории, а также дате выплаты.

Так как в ЗАО «Лювена» 100% акций принадлежат единственному учредителю, все вышеназванные вопросы находятся в его компетенции. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом — генеральным директором. Генеральный директор при осуществлении своих прав и исполнения обязанностей действует в интересах общества добросовестно и разумно, несет ответственность перед обществом за убытки, причиненные обществу его виновными действиями (бездействием).

Генеральный директор вправе:

·без доверенности действовать от имени общества, представлять его интересы в любых органах;

·заключать договоры, в том числе трудовые;

·выдавать доверенности;

·открывать в банках расчетные и другие счета, пользоваться правом распоряжения средствами;

·издавать приказы и давать указания, обязательные для всех работников общества;

·нести персональную ответственность за сохранность документов по личному составу.

Генеральным директором в ЗАО «Лювена» является учредитель общества Шкода Надежда Васильевна.

В ЗАО «Лювена» под руководством генерального директора действуют коммерческий директор, заместитель генерального директора, начальник отдела кадров, главный бухгалтер.

В ЗАО «Лювена» основным содержанием работы начальника отдела кадров является, во-первых, обеспечение предприятия рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение, анализ текучести кадров и др., во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации; в-третьих, стимулирование труда, обеспечение техники безопасности.

В ЗАО «Лювена» в бухгалтерии работают следующие специалисты: главный бухгалтер и два рядовых бухгалтера. Главный бухгалтер обеспечивает правильное ведение учета и отчетности, следит за соблюдением финансовой дисциплины, обеспечивает контроль над правильным расходованием и своевременным оформлением документов на денежно-материальные ценности. Бухгалтерия занимается непосредственно учетом и отчетностью фирмы.

В ЗАО «Лювена» в коммерческом отделе работают следующие специалисты: коммерческий директор, экономист по сбыту, менеджер по закупкам.

В настоящее время основными задачами отдела являются:

·поиски рынков сбыта для товаров ЗАО «Лювена»;

·поиски предложений инвесторов;

·подготовка, оформление и организация выполнения контрактов на поставку товаров ЗАО «Лювена».

В соответствии с возложенными на него задачами отдел выполняет следующие функции:

)проведение маркетинговых исследований рынков сбыта продукции товаров ЗАО «Лювена»;

)участие в переговорах, разработка и оформление контрактов на поставку продукции;

)контроль своевременной оплаты счетов и поступления выручки на счета ЗАО «Лювена»;

)организация повышения квалификации работников отдела.

В ЗАО «Лювена» склад возглавляет заведующий, который несет ответственность за сохранность материальных ценностей, следит за поступлением товаров и состоянием товарных запасов, организацией приемки, хранения и отпуска товаров, правильным размещением товаров и рациональным использованием складских площадей. Он обеспечивает своевременную подготовку товаров к отпуску оптовым покупателям, организует количественную и качественную приемку товаров. В его обязанности входит также своевременно информировать специалиста по закупкам о товарах, завоз которых следует ускорить. Он также обеспечивает своевременное представление в бухгалтерию отчетов о движении товарно-материальных ценностей.

Заведующий складом имеет право требовать от руководства общества оснащения склада соответствующим инвентарем, приборами и инструментами, а также проведения необходимого текущего и капитального ремонта складских помещений, обеспечения склада упаковочными материалами. В ЗАО «Лювена» деятельность заведующего складом направлена на постоянное совершенствование оперативной работы склада, рациональную организацию труда складских работников, прием и отправку оптовым покупателям только доброкачественных товаров, содержание в чистоте складских помещений.

Функции руководителя — это те составляющие и направляющие, которые обеспечивают целостную жизнь подчиненного именно как работника, именно как управляемого сотрудника.

Генеральный директор ЗАО «Лювена» без доверенности действует от имени предприятия в отношениях со всеми учреждениями, организациями; имеет право подписи всех правовых, бухгалтерских документов предприятия; несет полную ответственность за деятельность предприятия в целом, осуществляет выработку и принятие управленческих решений. Его распоряжения, связанные с деятельностью предприятия, обязательны для всех работников организации. Генеральный директор принимает на работу работников предприятия. Он имеет право требовать переделки работ, выполненных некачественно, отстранять от работы лиц, нарушающих производственный процесс предприятия, принимать решения о мерах поощрения и взыскания в отношении отдельных исполнителей. Так же генеральный директор обеспечивает безопасные условия труда работников, обеспечивает выполнение обязательств по договорам.

Функции руководителя ЗАО «Лювена» можно подразделить на:

. Административно-организационные.

Генеральный директор объединяет индивидуальные действия членов коллектива в единую общую силу, распределяет обязанности между сотрудниками, контролирует процесс выполнения заданий, оценивает результат и несет ответственность за деятельность сотрудников.

. Стратегические, связанные с постановкой целей, выбором методов их достижения.

К стратегическим функциям руководителя ЗАО «Лювена» относится прогнозирование деятельности предприятия, предвидение конечного результата работ, оперативная переработка больших объемов информации, поступающей от подчиненных. Генеральный директор так же осуществляет планирование деятельности как важнейшее проявление прогнозирования.

. Экспертно-консультативные

Руководитель ЗАО «Лювена» является тем компетентным лицом, к которому все обращаются как к источнику достоверной информации и наиболее квалифицированному специалисту. Высокая профессиональная квалификация — одна из основных составляющих авторитета руководителя ЗАО «Лювена».

. Коммуникативные

Руководитель ЗАО «Лювена» является основным источником важной информации, имеющей значение для успешного функционирования коллектива предприятия. Эта информация передается в процессе общения с работниками. Умение общаться с людьми, доступность общения — важные качества руководителя ЗАО «Лювена». Шкода Надежда Васильевна открыта для общения и выступает как лидер коллектива.

. Воспитательные

Принимая важные решения и направляя коллектив на достижение поставленных целей, генеральный директор ЗАО «Лювена» в то же время обеспечивает воспитательный эффект в формировании личности своих подчиненных. Функция воспитания включает в себя дисциплинарные методы поощрения и наказания, если сотрудники нарушают регламент работы или нравственные принципы жизни коллектива.

3.2 Организаторские способности и компетентность руководителя ЗАО «Лювена»

Руководитель предприятия ЗАО «Лювена» Шкода Надежда Васильевна пользуется авторитетом у своих подчиненных, она оказывает влияние на подчиненных не только приказами и распоряжениями, но и своим отношением к персоналу, личным примером и поддержкой.

В основном она придерживается демократического стиля руководства, но иногда использует авторитарный стиль управления. Важнейшие элементы отношений между руководителем и подчиненными можно охарактеризовать следующим образом:

·На предприятии хорошо налажены обратные связи, руководитель информирует персонал о сложившейся ситуации, дает своевременную и объективную оценку работы подчиненных и стремится в большей степени применять похвалу, а не критику. Ежедневно в начале рабочего дня проводится планерка с работниками.

·Подчиненные имеют определенную долю свободы для раскрытия своих творческих способностей и профессиональных качеств, лучшие работники поощряются по итогам года. Но вместе с этим существует постоянный контроль деятельности подчиненных.

·Четко осознается место работы в жизни подчиненных, поэтому работники всегда могут договориться об изменении графика работы, если имеются действительно серьезные причины.

·На предприятии делается большой упор на результаты работы, т. е. на размер полученного дохода и отсутствие порчи товара. Если произошли какие-то недоработки по вине персонала, применяются социально-психологические и в некоторых случаях административные методы воздействия.

·В ЗАО «Лювена» существует немного возможностей для карьерного роста, так как предприятие не имеет большого штата сотрудников. Но при хороших показателях труда подчиненных применяются премии и поощрения.

·Шкода Н.В. в отношениях придерживается не только сугубо официальных отношений с персоналом, но относится с предельным интересом и уважением ко всем подчиненным, поддерживает с ними дружественные отношения.

Генеральный директор ЗАО «Лювена» Шкода Надежда Васильевна обладает большим профессионализмом и компетентностью, имеет большой опыт работы в сфере малого бизнеса.

Шкода Н.В. имеет два высших образования: высшее техническое (инженер-строитель) и высшее экономическое образование, много времени уделяет повышению своего профессионализма, изучая соответствующую литературу и, посещая тренинги и конференции. Также много ситуаций она разрешает исходя из собственного опыта и опыта других руководителей. Надежда Васильевна является членом Торгово-промышленной палаты города Оренбурга.

Руководитель данного предприятия человек нравственно надежный, в своих действиях она опирается не только на законы бизнеса и пути увеличения прибыли предприятия, но в первую очередь на моральные нормы общества. Ради личной выгоды и сверхнормативной прибыли она не ущемляет прав и свобод своих подчиненных и клиентов.

Большое значение для неё играют гуманитарные ценности. Персонал, по её мнению, должен чувствовать себя социально защищенным. Для этого в организации применяется так называемый «социальный пакет» куда входят отчисления в пенсионный фонд и пособие по нетрудоспособности. Так же большое внимание уделяется здоровью персонала, их экологической безопасности и охране труда. За счет организации работники проходят медицинский контроль.

Шкода Н.В. считает, что работники должны постоянно чувствовать заботу о себе со стороны руководителя, тогда эффективность их труда будет возрастать даже без применения экономических методов мотивации.

Работой с человеческими ресурсами генеральный директор ЗАО «Лювена» Шкода Н.В. занимается уже более 15 лет, за эти годы была проведена огромная работа по изучению психологии человеческих отношений и психологии управления. Психологические приемы и техники широко применяются в процессе управления персоналом, на предприятии была построена особая система взаимоотношений с персоналом, в процессе которой, руководитель оказывает непосредственное влияние на психологические особенности подчиненных.

Руководитель — официальное лицо, представляющее коллектив во внешней социальной среде. На совещаниях, конференциях он выступает от имени всех членов коллектива, по его поведению судят о коллективе в целом. Поэтому поведение руководителя-лидера должно соответствовать высоким стандартам общественного поведения. Внешний вид руководителя так же оказывает положительное воздействие на персонал и окружающих. Шкода Н.В. придерживается делового стиля одежды, всегда хорошо выглядит. Кабинет и аксессуары подчеркивают её статус на предприятии. В общении руководитель всегда придерживается доброжелательного тона, позитивно настроена и своим поведением располагает людей к общению и сотрудничеству [23].

3.3 Анализ деятельности руководителя ЗАО «Лювена» и влияние его личных качеств на эффективность управления

Основным критерием оценки эффективности труда руководителя как воспитателя и организатора являются результаты туда коллектива в целом и каждого его члена в отдельности. Они измеряются различными производственно-экономическими показателями, на которые влияют технические, экономические и организаторские решения. Действия этих же решений наиболее эффективны тогда, когда они одновременно формируют положительное отношение работников к труду, развивают товарищескую взаимопомощь, сплоченность коллектива, повышают удовлетворенность трудом, улучшают социально-психологический климат. Поэтому при характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно-экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально-психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно-экономические и социально-психологические показатели [24].

Производственно-экономические показатели определяются спецификой отраслей народного хозяйства.

К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

Теперь рассмотрим, как влияют на эффективность управления персоналом личностные характеристики руководителя ЗАО «Лювена» Шкода Надежда Васильевна, такие как его авторитет и имидж.

В современном положении российской экономики в целом и малого бизнеса, как его составляющей, очень сложно уделять достаточное внимание социально — психологическим аспектам деятельности руководителя и их влиянием на подчиненных. Эту ситуацию усугубляет постоянная нехватка ресурсов как материальных, так и трудовых, стереотипы о процессе управления сложившиеся в период плановой экономики, несовершенство правовой базы и отсутствие квалифицированных руководителей [13].

Проведя анализ составляющих имиджа и авторитета руководителя на предприятии ЗАО «Лювена» можно сделать следующие выводы об эффективности его деятельности:

·Руководитель данного предприятия осознает всю значимость своей деятельности и ответственности перед подчиненными.

·Делается упор на освоение более новых и прогрессивных методов воздействия на персонал, уделяется значение влиянию психологических характеристик деятельности руководителя.

·Даже в условиях нехватки времени и ресурсов, руководитель заботится о своем персонале, формирует у них чувство защищенности и надежности.

·Подчиненные относятся к руководителю, прежде всего как человеку, а не к «машине» отдающей приказы и постоянно критикующей.

·Своим личным примером руководитель показывает должное отношение к работе, важность компетентности и образованности.

·В сложившейся атмосфере персонал чувствует определенную долю свободы для самореализации и поиска креативных подходов к своим видам деятельности.

Проведя анализ деятельности руководителя ЗАО «Лювена», складывается мнение о том, что в современном малом бизнесе наметилась тенденция к улучшению качества управления персоналом, руководители стали уделять большее внимание психологии управления, грамотному и эффективному воздействию на персонал. Необходимо следовать этому направлению деятельности руководства, устранять имеющиеся недостатки, стремиться повышать свою компетентность в данном вопросе.

3.4 Совершенствование методов и стиля работы руководителя ЗАО «Лювена»

Мною проведен опрос сотрудников ЗАО «Лювена» с целью определения преобладающего стиля руководства генерального директора предприятия, по мнению работников.

Стили руководства% опрошенныхАвторитарный50Попустительский-Демократический50

Проанализировав результаты опроса сотрудников, можно сказать о том, половина опрошенных считают, что для генерального директора ЗАО «Лювена» характерен авторитарный стиль управления и 50 процентов подчиненных видят в его стиле руководства черты демократичности.

Таким образом, в ЗАО «Лювена» рядовые сотрудники принимают недостаточно большое участие в управлении фирмой. Все главные решения принимаются только генеральным директором. Многие сотрудники не высказывают предложений по совершенствованию деятельности предприятия, хотя установленный объем работ выполняют в положенный срок и в необходимом объеме. Так же у них нет возможности влиять на определение целей фирмы, и они не принимают участия в определении методов и средств реализации целей.

Руководству необходимо выразить заинтересованность в ознакомлении с мнениями и оценками сотрудников фирмы, вовлекать персонал в решение задач фирмы и поддерживать чувство ответственности за экономический успех фирмы.

Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, то есть в пределах функциональных групп, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение. Надо давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения.

Если руководитель решает воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе [7].

Руководителю ЗАО «Лювена» следует стремиться использовать их идеи всех сотрудников, консультироваться с ними, выслушивать все точки зрения своих подчиненных, не отдавая предпочтение какой-либо, вырабатывать общую позицию и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются довольными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью оказать руководству посильную помощь. В этой ситуации ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчиненных.

В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения. Кроме того, осознание работниками факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. Участие в управлении повышает у работников чувство ответственности за качество выполняемых работ, так как уровень качества работы является одной из определяющих конкурентоспособности предприятия в целом.

На основе анализа теоретического материала и полученных результатов исследования по определению стиля и методов управления в ЗАО «Лювена», я считаю, что руководству для предотвращения конфликтов и создания наиболее благоприятного социально-психологического климата в коллективе необходимо:

·применять более демократический стиль управления, но не в ущерб выполнению функций организации и должностных обязанностей, стоящих перед работниками;

·стимулировать мотивацию к самореализации и добросовестному труду;

·учитывать интересы всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;

·своевременно информировать людей по важным для них проблемам;

·уменьшить зависимость работника от руководителя;

Также руководителю ЗАО «Лювена» желательно применять следующие методы управления персоналом:

.Ставить подчиненным конкретные и выполнимые задачи. Распоряжения отдавать простым языком. Не допускать неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного.

.Приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованы в правовом отношении.

.Нужно избегать однозначной оценки результатов деятельности подчиненного. Если нет уверенности в том, что глубоко изучили итоги деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешить.

.Нельзя делать подчиненных виноватыми в своих управленческих ошибках. Нет таких людей, которые не ошибаются. Признание ошибки не навредит авторитету руководителя. Честность и порядочность всегда по достоинству оцениваются людьми, особенно если эти качества проявляются у руководителя.

.Необходимо реже наказывать и чаще помогать подчиненным исправлять ошибки. Такая стратегия в будущем даст хорошие результаты: меньше проступков — меньше конфликтов, меньше наказаний — меньше проблем.

.Необходимо постоянно корректировать стиль управления с учетом конкретных условий.

.На основе углубленного анализа причин и факторов назревающего конфликта необходимо предпринимать меры по его нейтрализации.

Считаю необходимым соблюдение предложенных рекомендаций с целью выработки у руководителя ЗАО «Лювена» такого стиля управления, который даст возможность развития коллектива до желаемого уровня, а также будет способствовать развитию бесконфликтных отношений в организации и коллективе.

Выводы и предложения

На основе проведенного исследования психологических особенностей деятельности руководителя, можно сделать следующий вывод. Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его способностей. Но успешность деятельности руководителя зависит еще и от его опыта (знаний, навыков, умений), а также от качеств личности. Сильного руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и методов управления, управленческих умений. Общая способность к управленческой деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие сильным руководителям:

. Умение решать «нестандартные» управленческие проблемы, находить не имеющие готовых рецептов решения, связанные с конкретными, иногда и конфликтными ситуациями. Решения должны быть направлены на разрешение конфликтов. Чем более сильным является руководитель, тем менее он конфликтен.

. Умение мыслить масштабно. Масштабность мышления руководителя тесно связана с его должностным рангом и определяется тем, над какими проблемами он работает и какими категориями в соответствии со своей должностью мыслит. Степень легкости и эффективности перестройки прежнего масштаба мышления говорит о способности личности к управленческой деятельности. Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб своего мышления, а чем он сильнее, тем лучше сумеет реализовать свои способности. Чтобы стать хорошим руководителем высокого ранга и приобрести самосознание такого руководителя, нужно, как правило, пройти все ступени должностной лестницы.

.Умение обеспечить положительную саморегуляцию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель — слабых.

.Умение улучшить функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы руководства. Иногда он может возложить свои полномочия на сильных подчиненных, поставив перед ними задачи общей формы, используя при этом демократические методы руководства и ориентируясь на их способности и умения.

В ходе данной работы были решены ее основные задачи и достигнута главная ее цель — глубокое изучение данной темы и применение ее на практике.

В заключении можно дать следующие рекомендации руководителю предприятия ЗАО «Лювена»:

·Стремиться применять демократический стиль управления, искореняя в себе автократические черты.

·Больше времени уделять самообразованию, изучению психологии управления.

·Применять такие виды критики, как подбадривающая, критика-похвала, критика-сопереживание, критика-озабоченность и т.д.

·Мотивировать персонал в большей степени социально-психологическими методами, нежели административно- командными.

Список использованной литературы

1.Соловьев В.И. Качественный менеджмент должен быть компетентным. // Стандарты и качество. 2010. № 12;

.Захаров Д. Целевые задачи маркетинга персонала. // Кадровый менеджмент. 2008. № 11;

.Шлаина В.М. Развитие у руководителя умения самостоятельно анализировать результаты управленческой деятельности. // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. 2012. № 6;

.Де Лиц К. Исследование лидерских компетенций: портрет глобального лидера. // Менеджмент в России и за рубежом. 2012. № 2;

.Ишков А.В. Портрет идеального руководителя. // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. № 6;

.Крымов А.Н. Идеальный руководитель. // Проблемы теории и практики управления. 2012. № 1;

.Бабищев А. Стили руководства — какой предпочесть. // Социальная защита. 2012. № 11 (233);

.Барендрегт Андре // Управление персоналом. 2011. № 22;

.Кашин А.В. Экономическая безопасность предприятий: Управленческие проблемы. // Экономические науки. 2008. № 1;

.Сергеева О.Б. Лидерство и управление как компетенция руководителя среднего звена. // Управление персоналом. 2011. № 12;

.Юрасов И. Лидерство как коммуникационная способность. // Управление персоналом. 2010. № 8;

.Ансофф И. // Стратегическое управление. 2009;

.Шейн Э. Организационная культура и лидерство. // Пер. с англ.; Под ред. В.А. Спивака. 2009;

.Донцов А.И. // Проблемы групповой сплоченности. 2009;

.Архангельский Г. Персональный управленческий учет. // Бизнес журнал. 2010. № 8;

16.Блоштейн Е.А. Как активизировать интерес персонала к своей работе. // Журнал прикладной психологии. 2010. № 5;

.Брасс А.А. Основы менеджмента // Экоперспектива. 2009. № 5;

.Вудкокк М. ФрэнсисД. // Раскрепощенный менеджер. 2010;

.Большаков А.С. Менеджмент // Учебное пособие. 2010;

.Михайлов Г. Личность руководителя и условия успешного управления // Народное образование. 2009. № 1;

.Моргунов Е. Профессионально важные качества менеджера. // Управление персоналом. 2010. № 7;

.Светкин М. Руководитель и персонал. // Стандарты качества. 2005. № 1;

.Лилеева З.А. Менеджмент в малом бизнесе. // Персонал: как руководить организацией. 2009;

.Кричевский Р.Л. Если вы руководитель…// Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 2010;

.Абдулин Е.Н. Менеджмент нового века. 2008.

Приложения

1. Копия Устава ЗАО «Лювена» (стр. 1-6, 14-16).

. Копия Свидетельства о государственной регистрации юридического лица.

. Копия Свидетельства о внесении записи в ЕГРЮЛ.

. Копия Свидетельства о постановке в ИФНС.

. Копия Информационного письма об учете в ЕГРПО.

. Копия Приказа о назначении генерального директора ЗАО «Лювена».

. Копия Бухгалтерского баланса ЗАО «Лювена» по состоянию на 31.12.2009г., 31.12.2010г., 31.12.2011г.

. Копия отчета о прибылях и убытках ЗАО «Лювена» за 2009г., 2010г.,

г.