Либерально анархический стиль руководства характеризуется

Стили управления

ВВЕДЕНИЕ

Эффективное
становление рыночных отношений в России
во многом определяется формированием
современных управленческих отношений,
повышением управляемости экономики.
Именно менеджмент, управление обеспечивает
связанность, интеграцию экономических
процессов в организации.

Менеджмент
— важнейшее понятие в рыночной экономике.
Его изучают экономисты, предприниматели,
финансисты, банкиры и все, кто имеет
отношение к бизнесу.

«Управлять
— значит, вести предприятие к его цели,
извлекая максимум возможности из
имеющихся ресурсов». Специалистам
нового времени необходимы глубокие
знания по менеджменту, а для этого нужно
четко представлять сущность и понятие
менеджмента.

Управление
персоналом на предприятии – это вид
деятельности, который позволяет
реализовывать, обобщить широкий спектр
вопросов адаптации индивида к внешним
условиям, учет личного фактора в
построении системы управлений персоналом
предприятия.

ПОНЯТИЕ
СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

В
литературе существует много определений
понятия «стиль управления», сходных
между собой в своих основных чертах.
Его можно рассматривать как комплекс
систематически используемых руководителем
методов принятия решений, воздействуя
на подчиненных и общения с ними.

Стиль
управления – это
устойчивый комплекс черт руководителя,
проявляющихся в его отношении с
подчиненными.

Иными
словами, это способ, которым начальник
управляет подчиненными и в котором
выражается независимый от конкретных
ситуаций образец его поведения.

Стиль
управления характеризует не вообще
поведение руководителя, а именно
устойчивое, инвариантное в нем. Постоянно
проявляющееся в различных ситуациях.
Поиск и использование оптимальных
стилей управления призваны способствовать
повышению достижений и удовлетворенности
работников.

Концепция
стилей управления получили интенсивное
развитие после второй мировой войны.
Однако и до сих пор ее разработки
сталкиваются с рядом не решенных проблем.
Главные из проблем:

Трудности
при определении эффективности стиля
управления. Результаты, которые должны
быть достигнуты с помощью определенного
стиля, включают многие компоненты, и их
нелегко свести к какой-то одной величине
и сопоставить с результатами применения
других стилей.

Сложность
установления причинно-следственных
связей между стилем управления и
эффективностью его использования.
Обычно стиль управления рассматривается
как причина достижения определенного
следствия – производительности
сотрудников. Однако такое причинно-следственное
отношение не всегда соответствует
действительности. Часто именно характер
достижений сотрудников (незначительные
или высокие достижения) побуждает
руководителя к использованию определенного
стиля.

Изменчивость
ситуации, прежде всего внутри самой
организации. Стили управления обнаруживают
свою эффективность лишь при определенных
условия, но эти условия не остаются
неизменными. С течением времени и
руководитель, и сотрудники могут менять
свои ожидания и отношения друг к другу,
что может сделать стиль не эффективным,
а оценку его использования – недостоверной.

Несмотря
на эти и некоторые другие трудности,
стили управления являются важным
ориентиром в решении задач повышения
эффективности руководства.

Определить
стиль управления можно 2-я способами:

Посредством
выяснения особенностей индивидуального
стиля управления, который использует
начальник по отношению к подчиненным.

С
помощью теоретической разработки
комплекса типичных требований к поведению
руководителя, направленных на интеграцию
сотрудников и их использование в процессе
достижения целей организации.

Так
же можно рассматривать стиль руководства
как «стабильно проявляющиеся особенности
взаимодействия руководителя с коллективом,
формирующиеся под влиянием как объективных
и субъективных условий управления, так
и индивидуально-психологических
особенностей личности руководителя».

К
числу объективных, внешних условий,
формирующий стиль управления на том
или ином конкретном управленческом
уровне, можно отнести характер коллектива
(производственный, научно-исследовательский
т.д.), специфику стоящих задач (очередные,
привычные или срочные, непривычные),
условия выполнения этих задач
(благоприятные, неблагоприятные или
экстремальные), способы и средства
деятельности (индивидуальные, парные
или групповые). На ряду с указанными
особо выделяется такой фактор как
уровень развития коллектива. Индивидуально
психологические особенности того или
иного руководителя вносят своеобразие
в его управленческую деятельность. На
основе соответствующей трансформации
внешних влияний каждый руководитель
проявляет присущий ему индивидуальный
стиль управления.

Изучение
стиля руководства ведется психологами
уже более полувека. Так что исследователями
накоплен к настоящему времени немалый
эмпирический материал по этой проблеме.

Стиль
управления —
способ, система методов воздействия
руководителя на подчиненных. Один из
важнейших факторов эффективной работы
организации, полной реализации
потенциальных возможностей людей и
коллектива. Большинство исследователей
выделяют следующие стили управления:

• Авторитарный
стиль (директивный);

• Демократический
стиль (коллегиальный);

• Либеральный
стиль (анархический).

Стиль
управления —
это привычная манера
поведения руководителя по отношению к
подчиненным, чтобы оказать на них влияние
и побудить их к достижению целей
организации. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия,
типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего, о человеческих
отношениях или, прежде всего, о выполнении
задачи — все отражает стиль управления,
характеризующий данного лидера.

Каждая
организация представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, целей и задач.
Каждый управляющий — это уникальная
личность, обладающая рядом способностей.
Поэтому стили управления не всегда
можно отнести к какой-то конкретной
категории.

АВТОРИТАРНЫЙ
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (ДИРЕКТИВНЫЙ)

Авторитарный
(директивный) стиль управления
характеризуется высокой централизацией
руководства, доминированием единоначалия.
Руководитель требует, чтобы обо всех
делах докладывали именно ему, единолично
принимает решения или отменяет их. К
мнению коллектива не прислушивается,
все решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы,
наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Контроль очень строгий,
детальный, лишающий подчиненных
инициативы.

Интересы
дела ставятся значительно выше интересов
людей, в общении преобладают резкость
и грубость.

Применяющий
его руководитель отдает предпочтение
официальному характеру отношений,
поддерживает между собой и подчиненными
дистанцию, которую те не имеют право
нарушать.

Такой
стиль руководства отрицательно
сказывается на морально-психологическом
климате, ведет к значительному снижению
инициативности, самоконтроля и
ответственности работников.

Авторитарный
стиль управления — стиль руководства,
при котором руководитель определяет
цели и всю политику в целом, распределяет
обязанности, а также в большей части
указывает соответствующие процедуры,
управляет, проверяет, оценивает и
исправляет выполняемую работу.

Считается,
что использование авторитарных методов
управления оправдано только в
исключительных ситуациях:

1)
в экстремальных условиях (кризис,
чрезвычайные обстоятельства и т.д.),
когда требуются быстрые и решительные
действия, когда дефицит времени не
позволяет проводить совещания и
дискуссии;

2)
когда в силу предшествующих условий и
причин в данной организации преобладают
анархические настроения, чрезвычайно
низок уровень исполнительской и трудовой
дисциплины

Чрезмерное
использование авторитарного стиля
руководства приводит к различным формам
злоупотребления властью.

АВТОРИТАРНЫЙ:
ЭКСПЛУАТАТОРСКИЙ И БЛАГОЖЕЛАТЕЛЬНЫЙ

Исторически
первым и до сегодняшнего момента наиболее
распространенным на практике является
авторитарный стиль, считающийся
универсальным.

Специалисты
выделяют две разновидности авторитарного
стиля. «Эксплуататорская» предполагает,
что руководитель полностью сосредотачивает
в руках решение всех вопросов, не доверяет
подчиненным, не интересуется их мнением,
берет на себя ответственность за все,
давая исполнителям лишь указания. В
качестве основной формы стимулирования
он использует наказания, угрозы, давление.

Если
руководитель принимает решение в
одиночку, а потом просто доводит его до
подчиненных, то они воспринимают это
решение, как навязанное извне и критически
обсуждают, даже когда оно действительно
удачное. Выполняется такое решение с
оговорками и безразлично. Сотрудники,
как правило, радуются любой ошибке
руководителя, находя в ней подтверждение
своего негативного мнения о нем. В
результате подчиненные привыкают быть
исполнителями чужой воли, закрепляя в
своем сознании стереотип «наше дело
маленькое».

Для
руководителя все это тоже не проходит
без потерь, поскольку он оказывается в
положении виновника, отвечающего за
все ошибки, не видящего и не знающего,
где и как они были допущены. Подчиненные
же, хотя многое знают и замечают, но
помалкивают, или, получая от этого
моральное удовлетворение, или считая,
что его все равно не перевоспитать.
Руководитель понимает сложившуюся
ситуацию, однако бессилен обвинить
окружающих в допущенных промахах, так
как подчиненные не участвовали в
выработке решения. Так формируется
своеобразный замкнутый круг, который
рано или поздно приводит к развитию в
организации или подразделении
неблагоприятного морально-психологического
климата и созданию почвы для конфликтов.

Следовательно,
при эксплуататорско-авторитарном стиле
руководства цена ошибок двойная: с одной
стороны, экономические потери, а с другой
– психологические травмы.

Более
мягкая «благожелательная» разновидность
авторитарного стиля. Руководитель
относится к подчиненным уже снисходительно,
по-отечески, иногда интересуется их
мнением. Но даже в случае обоснованности
высказанного мнения, может поступить
по-своему, делая это зачастую демонстративно,
чем значительно ухудшает морально
психологический климат в коллективе.
При принятии решений он может учитывать
отдельные мнения сотрудников и дает
определенную самостоятельность, однако
под строгим контролем, если при этом
неукоснительно соблюдается общая
политика фирмы и строго выполняются
все требования и инструкции.

Угрозы
наказания, хотя присутствуют, но не
преобладают.

Претензии
авторитарного руководителя на компетенцию
во всех вопросах порождают хаос и, в
конечном счете, влияют на эффективность
работы. Такой начальник парализует
работу своего аппарата. Он не только
теряет лучших работников, но и создает
вокруг себя враждебную атмосферу,
которая угрожает ему самому. Подчиненные
зависят от него, но и он во многом зависит
о них. Недовольные подчиненные могут
его подвести или дезинформировать.

Специальные
исследования показали, что хотя в
условиях авторитарного стиля управления
можно выполнить в количественном
отношении больший объем работы, чем в
условиях демократического, но качество
работы, оригинальность, новизна,
присутствие элементов творчества будут
на такой же порядок ниже. Авторитарный
стиль предпочтительнее для руководства
простыми видами деятельности,
ориентированными на количественные
результаты.

Таким
образом, основой
авторитарного стиля является сосредоточение
всей власти и ответственности в руках
руководителя, что дает ему преимущество
в установлении целей и выборе средств
их достижения. Последнее
обстоятельство играет двоякую роль в
возможности достижения эффективности.

С
одной стороны, авторитарный стиль
управления проявляется в порядке,
срочности выполнения задания и возможности
предсказать результат в условиях
максимальной концентрации всех видов
ресурсов. С другой стороны – формируются
тенденции к сдерживанию индивидуальной
инициативы и одностороннему движению
потоков информации сверху вниз,
отсутствует необходимая обратная связь.

Применение
авторитарного стиля, хотя и обеспечивает
высокую производительность труда, но
не формирует внутренней заинтересованности
исполнителей в эффективном труде.
Излишние дисциплинарные меры вызывают
в человеке страх и злость, уничтожают
стимулы к работе.

Такой
стиль применим тогда, когда подчиненные
находятся полностью во власти руководителя,
например, на военной службе, или
безгранично ему доверяют, как актеры
режиссеру или спортсмены тренеру; а тот
уверен, что они не способны действовать
правильным образом самостоятельно.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ)

Демократический
стиль управления
характеризуется распределением
полномочий, инициативы и ответственности
между руководителем и заместителями,
руководителем и подчиненными. Руководитель
демократического стиля всегда выясняет
мнение коллектива по важным производственным
вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно
проводится информирование членов
коллектива по важным для них вопросам.
Общение с подчиненными проходит в форме
просьб, пожеланий, рекомендаций, советов,
поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по
необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный
психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

Демократический
стиль управления — стиль руководства,
при котором руководитель вырабатывает
директивы, команды и распоряжения на
основе предложений, вырабатываемых
общим собранием работников или кругом
уполномоченных лиц.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ:
КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ И ПАРТИСИПАТИВНЫЙ

Во
многом противоположен авторитарному
стилю демократический
стиль управления.

Организации,
в которых доминирует принцип
демократического руководства,
характеризуется высокой степенью
децентрализации полномочий, активным
участием сотрудников в принятии решений,
созданием таких условий, при которых
выполнение служебных обязанностей
оказывается для них привлекательным,
а успех служит вознаграждением.

Настоящий
демократический руководитель пытается
сделать обязанности подчиненных более
привлекательными, избегает навязывать
им свою волю, вовлекает в принятие
решений, предоставляет свободу
формулировать собственные цели на
основе идей организации.

Как
у авторитарного, у демократического
стиля руководства выделяют две формы:
«консультативную» и «партисипативную».

В
рамках «консультативной» руководитель
интересуется мнением подчиненных,
советуется с ними, стремится использовать
всё лучшее, что они предлагают. Среди
стимулирующих мер преобладает поощрение;
наказание используется лишь в
исключительных случаях. Сотрудники в
целом удовлетворены такой системой
руководства, не смотря на то, что
большинство решений фактически
подсказывается им сверху, и обычно
стараются оказать своему начальнику
посильную помощь и поддержать морально
в необходимых случаях.

«Партисипативная» форма
демократического управления предполагает,
что руководитель полностью доверяет
подчиненным во всех вопросах (и тогда
они отвечают тем же), всегда их выслушивает
и использует все конструктивные
предложения, привлекает сотрудников к
постановке целей и контролю над их
исполнением. При этом ответственность
за последствия принятых решений не
перекладывается на подчиненных. Все
это сплачивает коллектив.

Обычно
демократический стиль управления
применяется в том случае, когда исполнители
хорошо, порой лучше руководителя,
разбираются в тонкостях работы и могут
внести в неё много новизны и творчества.
Руководитель-демократ в случае
необходимости может идти на компромисс
либо вообще отказаться от принятого
решения, если логика подчиненного
убедительна. Там, где автократ действовал
бы приказом и давлением, демократ
старается убедить, доказать целесообразность
решения проблемы, выгоды, которую могут
получить сотрудники.

При
этом первостепенное значение приобретает
внутреннее удовлетворение, получаемое
подчиненными от возможности реализовать
свои творческие способности. Подчиненные
могут самостоятельно принимать решения
и искать в рамках предоставленных
полномочий пути их реализации, не обращая
особого внимания на мелочи.

Как
правило, обстановка, создаваемая
руководителем-демократом, носит также
воспитательный характер и позволяет
достигать цели с малыми издержками.
Происходит положительный резонанс
власти: авторитет должности подкрепляется
авторитетом личным. Управление происходит
без грубого нажима, опираясь на способности
сотрудников, уважая их достоинство,
опыт и умение. Это формирует благоприятный
морально-психологический климат в
коллективе.

Исследования
показали, что в условиях авторитарного
стиля можно выполнять примерно в два
раза больший объем работы, чем в условиях
демократического. Но её качество,
оригинальность, новизна, присутствие
элементов творчества будут на такой же
порядок ниже. Из этого можно сделать
вывод, что авторитарный стиль
предпочтительнее при более простых
видах деятельности, ориентированных
на количественные результаты, а
демократический – при сложных, где на
первом месте выступает качество.

Последующие
разработки привели к обоснованию двух
новых стилей, во многом близких к
авторитарному и демократическому.

Стиль,
при котором руководитель ориентируется
на решение поставленной перед ним задачи
(распределяет задания среди подчиненных,
планирует, составляет графики работ,
разрабатывает подходы к их выполнению,
обеспечивает всем необходимым и т.п.)
получил название ориентированного
на задачу (инструментальный). Стиль,
когда руководитель создает благоприятный
морально-психологический климат,
организует совместную работу, делает
упор на взаимопомощи, позволяет
исполнителям максимально участвовать
в принятии решений, поощряет профессиональный
рост и т.п. получил название ориентированного
на подчиненных(человеческие отношения).

Ориентированный
на подчиненных стиль руководства близкий
к демократическому, способствует
повышению производительности, поскольку
дает простор творчеству людей, повышает
их удовлетворенность. Его применение
снижает прогулы, создает более высокий
моральный настрой, улучшает взаимоотношения
в коллективе и отношение подчиненных
к руководству.

Потенциальные
преимущества ориентированного на задачу
стиля руководства, во многом аналогично
авторитарному. Они состоят в быстроте
принятия решений и действий, строгом
контроле за работой подчиненных. Однако
он ставит исполнителей в положение
зависимости, порождает их пассивность,
что, в конечном счете, ведет к снижению
эффективности работы.

Руководитель
здесь в основном информирует подчиненных
об их обязанностях, задачах, определяет,
как их нужно решать, распределяет
обязанности, утверждает планы,
устанавливает нормы, контролирует.

Обычно
руководители используют либо
демократический стиль, ориентированный
на человеческие отношения, либо
авторитарный — ориентированный на
работу.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ)

Либеральный
стиль управления
характеризуется отсутствием активного
участия руководителя в управлении
коллективом. Такой руководитель «плывет
по течению», ждет или требует указаний
сверху или попадает под влияние
коллектива. Предпочитает не рисковать,
«не высовываться», увиливает от разрешения
назревших конфликтов, стремится уменьшить
свою персональную ответственность.
Работу пускает на самотек, редко ее
контролирует. Такой стиль руководства
предпочтителен в творческих коллективах,
где сотрудники отличаются самостоятельностью
и творческой индивидуальностью.

Либеральный
стиль управления — стиль руководства,
при котором руководитель вырабатывает
директивы, команды и распоряжения,
подлежащие неукоснительному исполнению
со стороны подчиненных руководителю
лиц на основе собственного мнения с
учетом мнения подчиненных.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ,
В ТОМ ЧИСЛЕ БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ

Там
же где речь идет о необходимости
стимулирования творческого подхода
исполнителей к своей работе, наиболее
предпочтителен либеральный
стиль управления. Его
суть состоит в том, что руководитель
ставит перед подчиненными задачу,
создает необходимые организационные
условия для работы, определяет её правила
и задает границы решения, сам же при
этом отходит на второй план, оставляя
за собой функции консультанта, арбитра,
эксперта, оценивающего полученные
результаты и в случае сомнений и
разногласий исполнителей принимает
окончательное решение. Он также
обеспечивает сотрудников информацией,
поощряет, обучает.

Подчиненные
избавленные от назойливого контроля,
самостоятельно принимают необходимые
решения и ищут в рамках предоставленных
полномочий пути их реализации. Такая
работа позволяет им выразить себя,
приносит удовлетворение и формирует
благоприятный морально-психологический
климат в коллективе, порождает доверие
между людьми, способствует добровольному
принятию на себя повышенных обязательств.

Применение
этого стиля находит все большее
распространение в связи с растущими
масштабами научных исследований и
опытно-конструкторских разработок,
осуществляемых силами высококлассных
специалистов. Они не приемлют командования,
силового давления, мелочной опеки и пр.

В
передовых фирмах принуждение уступает
место убеждению, а строгий контроль –
доверию, подчинение – сотрудничеству,
кооперации. Подобное мягкое управление,
нацеленное на создание «управляемой
автономии» подразделений, облегчает
естественное применение новых методов
руководства, что особенно важно при
создании новшеств.

В
то же время этот стиль может легко
трансформироваться в бюрократический,
когда руководитель вовсе устраняется
от дел, передавая их в руки «выдвиженцев».
Последние от его имени управляют
коллективом, применяя при этом все более
и более авторитарные методы. Сам он при
этом делает вид, что власть находится
в его руках, а на деле становится все
больше и больше зависимым от своих
добровольных помощников. Печальный
пример этому – армейская «дедовщина».

В
реальной жизни «чистого» стиля руководства
не существует, поэтому в каждом из
перечисленных в той или иной степени
присутствуют элементы остальных.

Можно
понять, почему и автократичный подход,
и подход с позиций человеческих отношений
завоевали много сторонников. Но сейчас
уже ясно, что и те, и другие сторонники
грешили преувеличениями, делая выводы,
не вполне подтверждающиеся фактами.
Имеется множество хорошо документированных
ситуаций, где благосклонно-автократичный
стиль зарекомендовал себя как весьма
эффективный.

У
демократического стиля есть свои
привлекательные стороны, успехи и
недостатки. Безусловно, можно было бы
решить многие организационные проблемы,
если бы совершенствование человеческих
отношений и участие трудящихся в принятии
решений всегда вели бы к большей
удовлетворенности и более высокой
производительности. К сожалению, этого
не происходит. Ученые встречали ситуации,
где трудящиеся участвовали в принятии
решений, но, тем не менее, степень
удовлетворенности была низкой, а также
ситуации, где удовлетворенность была
высокой, а производительность низкой.

Совершенно
очевидно, что соотношение между стилем
руководства, удовлетворенностью и
производительностью можно определить
только с помощью длительных и широких
эмпирических исследований.

Не
существует «плохих» или «хороших»
стилей управления. Конкретная ситуация,
вид деятельности, личностные особенности
подчиненных и другие факторы обусловливают
оптимальное соотношение каждого стиля
и преобладающий стиль руководства.
Изучение практики руководства
организациями свидетельствует, что в
работе эффективного руководителя в той
или иной степени присутствует каждый
из трех стилей руководства.

Вопреки
распространенным стереотипам преобладающий
стиль руководства практически не зависит
от пола. Бытует ошибочное мнение, что
женщины-руководители более мягки и
ориентированы в первую очередь на
поддерживание хороших отношений с
деловыми партнерами, в то время как
мужчины-руководители более агрессивны
и ориентированы на конечный результат.
Причинами разделения стилей руководства
скорее могут быть личностные особенности
и темперамент, а не половые характеристики.
Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и
женщины — не являются приверженцами
только одного стиля. Как правило, они
интуитивно или вполне осознанно
комбинируют различные стратегии
руководства.

ТЕОРИЯ
СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

Выдающийся
психолог К. Левин, занимавшийся созданием
теории личности, разработал и обосновал
концепцию стилей управления. На основе
экспериментальных данных он выявил и
описал 3 основных стиля: авторитарный
(директивный); демократический
(коллегиальный); либеральный (нейтральный).
Ниже представлена сравнительная
характеристика основных стилей управления
по К. Левину.

Авторитарный
(директивный) стиль характеризуется
централизацией власти в руках одного
руководителя. Руководитель единолично
принимает решения, жестко определяет
деятельность подчиненных, сковывая их
инициативу.

Демократический
(коллегиальный) стиль основан на том,
что руководитель децентрализует свою
управленческую власть. Принимая решение,
он консультируется с подчиненными,
которые получают возможность принимать
участие в выработке решении.

Либеральный
(попустительский) стиль характеризуется
минимальным вмешательством руководителя
в деятельность подчиненных. Руководитель
выступает, чаще всего, как посредник,
обеспечивающий своих подчиненных
информацией и материалами, необходимыми
для работы.

Нетрудно
заметить, что основным критерием,
отличающим один стиль управления от
другого, является способ принятия
решения руководителем. Существуют два
способа, пути принятия управленческих
решений — демократический и авторитарный.
Какой из них более эффективен? Некоторые
исследователи склонны считать, что
демократический путь является более
эффективным: снижается риск принятия
неверного решения, появляются альтернативы,
в ходе обсуждения появляются новые
варианты решения, невозможные при
индивидуальном анализе, появляется
возможность учесть позиции и интересы
каждого и.т.д. Вместе с тем, дальнейшие
исследования показали, что концепция
К. Левина, несмотря на свою ясность,
простоту и убедительность, имеет ряд
существенных недостатков: было доказано,
что нет никаких оснований считать, что
демократический стиль управления всегда
более эффективен чем авторитарный. Сам
К. Левин установил, что объективные
показатели продуктивности у обоих
стилей одинаковы. Было установлено, что
в некоторых случаях авторитарный стиль
управления более эффективен чем
демократический. Каковы эти случаи?

экстремальные
ситуации, требующие немедленного
решения;

квалификация
работников и их общий культурный уровень
достаточно низок (установлена обратная
зависимость между уровнем развития
работников и необходимостью использования
авторитарного стиля управления);

некоторые
люди, в силу своих психологических
особенностей, предпочитают, чтобы ими
руководили авторитарно.

Было
установлено, что оба эти стиля управления
в чистом виде не встречаются. Каждый
руководитель, в зависимости от ситуации
и своих личностных качеств, бывает и
«демократом» и «диктатором».
Порой бывает очень сложно распознать,
какого стиля управления придерживается
на самом деле руководитель (как
эффективный, так и неэффективный).

Бывает,
что форма и содержание работы руководителя
не совпадают: авторитарный, по сути,
руководитель ведет себя внешне
демократично (улыбается, вежлив,
благодарит за участие в дискуссии, но
решение принимает единолично и до начала
самой дискуссии) и наоборот. Кроме того,
многое зависит от ситуации — в некоторых
ситуациях руководитель может действовать
авторитарно, а в других — как «демократ».

Таким
образом, эффективность управления не
зависит от стиля управления, а это
значит, что способ принятия решений не
может выступать в качестве критерия
эффективного управления. Иначе говоря,
управление может быть эффективным или
неэффективным вне зависимости от того
как, каким образом руководитель принимает
решение — авторитарно или коллегиально.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Наука
управления имеет в своей основе систему
базовых положений, элементов, моделей,
стилей руководства, присущи только ей,
при этом связанные с управлением.
Поведением одного из основных и наиболее
сложных субъектов управления – человека
также строиться на определенной
деятельности, внутренних убеждений,
которые определяют его отношение к
действительности.

Пристальное
внимание уделяется разработке и
практическому применению основных
базовых положений управленческой
деятельности, соотнесенных с особенностями
социальных взаимодействий отдельных
личностей. При этом значимость придается
обеспечению эффективности управленческой
деятельности: подготовке и принятию
решений, их научной обоснованности, их
практической реализации, контролю над
их выполнением.

Сейчас
руководители должны больше внимания
уделять человеческим качествам своих
подчиненных, их преданности фирме и
способности решать проблемы. Высокие
темпы морального старения и постоянные
перемены, характерные сегодня почти
для всех отраслей производства вынуждают
руководителей быть постоянно готовыми
к проведению технических и организационных
реформ, а так же к изменению стиля
руководства. Даже самый опытный
руководитель, прекрасно владеющий
теорией управления, не застрахован от
неразумной, эмоциональной реакции на
ситуацию.

От
выбора стиля руководства зависит не
только авторитет руководителя и
эффективность его работы, но так же
атмосфера в коллективе и взаимоотношения
между подчиненными и руководителем.
Когда вся организация работает достаточно
эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает, что помимо поставленных
целей достигнуто и многое другое, – в
том числе и простое человеческое счастье,
взаимопонимание и удовлетворенность
работой.

Современный
специалист, даже если он не руководитель,
может всесторонне проявлять себя на
работе, но, активно взаимодействуя с
коллективом и руководством, и он должен
обладать необходимой культурой общения.

Руководство
персоналом – универсальная наука. Она
охватывает проблематику 3 сфер деловой
активности:

Государственных
служб

Коммерческих
организаций

Некоммерческих
организаций.

Сближение
организационно-управленческих основ
3-х секторов деловой активности требует
знаний в области руководства сотрудниками
коммерческих и некоммерческих организаций.

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный (директивный, тоталитарный) стиль руководства коллективом означает, что вся власть на предприятии сосредоточена в руках одного человека — руководителя. Как он решит — так и будет. Мнение персонала при этом не учитывается и не имеет никакого значения.

Авторитарный стиль предполагает наличие в коллективе очень строгой дисциплины. На предприятии создается большое количество инструкций и распоряжений, которые сотрудники должны строго соблюдать. Работает также мощная система стимулирования персонала: за малейшие нарушения и невыполнения директив сотрудники штрафуются материально или наказываются каким-то иным образом. Персонал боится выполнить работу не в срок или некачественно, что стимулирует его работать эффективнее и продуктивнее.

Сотрудники предприятия с авторитарным руководителем не принимают никакого участия в управлении, не могут проявлять инициатив, они вынуждены только подчиняться. Какие-либо шаги без ведома и одобрения начальника просто недопустимы.

В авторитарном стиле руководства можно найти немало недостатков. Прежде всего, он требует от руководителя больших временных, умственных, физических затрат. Потому что все решения ложатся только на него, и чем крупнее предприятие — тем сложнее им управлять в таком стиле.

Тоталитарный стиль часто сопровождается бюрократией, потому как руководителю банально не хватает времени уделить внимание всем сотрудникам. Поэтому решение вопросов, в т.ч

важных, сильно затягивается, об оперативности в этом случае придется забыть.

Также авторитарный стиль, как правило, вызывает неодобрение у сотрудников, не каждый захочет работать под таким руководством, поэтому в коллективе могут наблюдаться недовольства и большая текучка кадров, что также негативно сказывается на рабочем процессе.

Руководителю, выбравшему директивный стиль, нужно быть осторожным, чтобы не «упиться собственной властью» во вред своему предприятию.

Виды ДСР, их сравнение

Демократический стиль имеет два типа:

• консультативный;
• партисипативный.

Каждый из них характеризуется своим рядом условий организации работы.

Консультативный

Начальник, доверяя своим работникам, перед принятием решений или постановкой задач консультируется с подчинёнными. В процессе такого общения руководитель отбирает лучшие и ценные предложения. На их основании формируются задачи. При таком подходе сотрудники получают удовлетворение от того, что могут поддержать начальника, подсказать ему правильное направление. Как результат – никого не смущает, что указания спускаются сверху. Обычно за хорошими предложениями следует поощрение.

Консультативный вид ДСР

Партисипативный

Этот демократичный вид руководства построен на том, что начальник не консультируется, а полностью отдаёт рассмотрение поставленных задач в группу, обеспечивает привлечение всех заинтересованных сотрудников для конструктивных предложений. На них же возлагает контроль над выполнением сформированной цели.

Партисипативный вид ДСР

Последствия ошибочно выбранного стиля

Все люди совершают ошибки, без этого невозможно движение вперёд. Однако, если речь идёт о выборе стиля руководства, такая неудача может во всех смыслах дорого стоить компании.

От выбранного стиля руководства зависит:

• Психологический климат в коллективе. Здесь всё обычно хорошо у руководителей демократов, а вот движимые страхом подчиненные диктаторов чувствуют себя недооцененными, утрачивают интерес, работают «от забора до обеда».
• Текучесть кадров. Первый пункт приводит ко второму. Лучшие сотрудники, недовольные стилем управления уходят, остаются посредственные приспособленцы, а также пенсионеры, которые привыкли, что начальник может быть любым, со времен своей молодости.
• Саботаж задач. Эта проблема может возникнуть при любом стиле руководства, но проявляется по-разному. Для подчиненных жестких руководителей характерна способность «квадратное катать, круглое носить», если так сказано. Они могли бы предложить значительно более эффективный способ, но просто выполняют сказанное. У демократичных руководителей некоторые подчиненные чувствуют вседозволенность и начинают на любые вопросы отвечать бесконечными «уже делаю» и «закончу завтра».
• Наличие новых идей, которые необходимы для развития компании, как воздух. Если их генерирует только один человек (директор), они постепенно утрачивают свою новизну. Всё это приводит к тому, что организация стоит на месте. В условиях, когда конкуренты бегут вперёд, это фактически равноценно ходьбе назад.
• Способность сплотиться и действовать как единое целое в сложные времена. С этим обычно возникают сложности при слишком демократичном стиле руководства. Право последнего слова всегда должно оставаться за руководителем.

Авторитарно-демократический стиль

Наличие бесспорных достоинств коллегиального управления не означает «списание в утиль» авторитарного стиля. В практике менеджмента активно применяется комбинированный стиль руководства – «авторитарно-демократический», объединяющий преимущества двух стилей.

Сложный подход, содержащий в основе противоречия. Что оставить в приоритете: творческий подход (демократические методы) или дисциплину (организационные методы)? Подбор главного для конкретной ситуации параметра осуществляется ранжированием факторов или сочетанием методов. Например, поддержание демократии в процессе принятия решений и авторитарность на этапе их выполнения.

Преимущества и недостатки

Демократическая позиция лидера, равно с авторитарной и либеральной позициями, имеет свои плюсы и минусы.

К преимуществам можно отнести следующие моменты:

• полное доверие к персоналу и взаимопонимание;
• привлечение сотрудников к жизни компании;
• командный дух объединяет и мотивирует самостоятельность работника в рамках его должностных обязанностей;
• совместно принятые решения не вызывают большого недовольства у работников;
• нестандартные подходы позволяют находить ответы на любые поставленные задачи.

К плюсам можно отнести низкую текучесть кадров, получение удовлетворения от работы и благоприятный климат в организации.

Внимание! Процедура принятия решения при демократическом стиле руководства (ДСР) происходит на всех уровнях коммуникации, как по вертикали (среди управленцев), так и по горизонтали (внутри коллектива). Один из недостатков демократического стиля руководства – это частые сложности с принятием общего решения и его правильностью

Кроме того, к негативным моментам допустимо причислить:

Один из недостатков демократического стиля руководства – это частые сложности с принятием общего решения и его правильностью. Кроме того, к негативным моментам допустимо причислить:

• невозможность в экстренных ситуациях принимать быстрые решения;
• отсутствие жёсткой централизации контроля;
• возникновение новых требований к качеству управления.

Неверно поставленная работа руководителя может привести к злоупотреблению свободами, манипулированием им со стороны подчинённых.

Либеральный стиль руководства

Либеральный (попустительский, анархический) стиль руководства коллективом предполагает предоставление сотрудникам практически полной свободы действий, с главным условием: поставленная задача должна быть выполнена.

Как именно сотрудник будет выполнять возложенные обязанности, когда он будет приходить на работу и уходить с нее, чем будет заниматься в рабочее время — все это имеет второстепенное значение, главное — сделать то, что поручил руководитель.

Либеральный стиль руководства чаще всего применяется в коллективах каких-то творческих предприятий (например, занимающихся организацией праздников, шоу-выступлений и т.п.).

На предприятиях с либеральным стилем руководства есть наивысшие риски падения дисциплины и морального духа коллектива, однако, стоит признать, что для многих людей (скажем, для представителей определенных профессий или просто определенного психологического типа) такой стиль подойдет наилучшим образом — при нем они лучше всего будут выполнять свою работу, и будут сохранять высокую лояльность к организации и ее руководителю.

В заключение еще раз подчеркну: какой стиль руководства коллективом выбрать — вопрос сугубо индивидуальный. Выбор должен зависеть и от специфики деятельности компании, и от размера коллектива, и от особенностей/предпочтений самого руководителя. Также можно в какой-то степени комбинировать разные стили руководства компанией: на практике чаще всего происходит именно так.

На этом все. Успеха и процветания вашему бизнесу! До новых встреч на Финансовом гении — сайте, который станет вашим путеводителем в мир финансов.

Примеры авторитарного стиля управления

В качестве одного из самых ярких и показательных примеров пользы авторитарного подхода к управлению можно назвать Генри Форда. Он отбирал сотрудников очень придирчиво, вникая во все подробности их биографии

Кроме того, сильными сторонами компании Форда всегда были продуманность и эффективность в производственных процессах, внимание к структурным мелочам.

Его конкуренты по авторынку, «Крайслер», тоже интересны в этом плане. Компания переживала затяжной кризис, и решено было пригласить стороннего эксперта. Он взял всё лучшее от авторитарного и демократического стилей менеджмента и сумел вывести компанию на мировой уровень.

Читайте нашу статью «Стратегия голубого океана: что это и как применить в своём бизнесе».

Большинство управленцев и рядовых работников негативно оценивают авторитарный стиль управления в чистом виде. Он противоречив, негибок, жесток по отношению к персоналу и не использует всего потенциала работников (поскольку их опыт, соображения и навыки не имеют значения, ведь есть только два мнения – принадлежащее начальнику и неправильное).

Что характерно для стиля демократии

В основу подобного метода управления компаниями заложены такие характерные черты, как:

• информирование сотрудников обо всех делах фирмы, задачах и намеченных перспективах;
• делегирование отдельных полномочий и ответственности на каждого члена компании, тем самым дается возможность проявить самостоятельность и творческий подход в процессе работы;
• психология поощрительной мотивации: премии, грамоты, устная похвала на виду у всего коллектива, наказания и штрафы являются исключением;
• ориентация на достижение поставленных целей;
• при низких результатах не ищут виновных, а рассматривают причины, которые необходимо устранить.

Важно! Работа поставлена так, что каждый работник чувствует себя «шестерёнкой», без которой отлаженный механизм остановится. Он видит и понимает весь рабочий процесс и ту долю ответственности, которая на него возложена

Однако не везде подобная структура управления может работать. Примерами, где может найти применение ДСР,  могут служить компании, занимающиеся:

• офисной работой;
• использованием труда специалистов высокой квалификации;
• инновационными разработками.

Кстати. В организациях, где от сотрудника требуется выполнять определённую работу, и его инициатива не может повлиять на деятельность предприятия в целом, применять демократичный стиль нецелесообразно.

Педагоги в школе также не могут пользоваться таким способом руководства. К примеру, учитель физкультуры не может ориентироваться на мнение ученика, принимая от него зачёт по физической подготовке.

Авторитарный (директивный) стиль руководства в организации

Характерными для него признаками являются следующие:

• высокая централизация руководства;
• единоначалие при принятии решений, выборе целей и средств их достижения;
• руководитель несет ответственность за результат деятельности компании, не доверяет подчиненным и не спрашивает их мнения или сове­тов;
• основная форма стимулирования сотрудников – указания и наказания;
• жесткий контроль за деятельностью каждого подчиненного;
• неумение и нежелание учитывать интересы сотрудни­ков;
• в процессе общения преоблада­ющими являются резкость, неприветливый тон, нетактичность и нередко грубость.

Однозначными достоинствами применения директивного стиля управления являются: максимальная концентрация всех видов ресурсов, наличие порядка и возможность предсказать конечный результат даже в сложной ситуации. Однако сдерживание индивиду­альной инициативы и одностороннее движение потоков распоряжений сверху вниз приводят к тому, что обратная связь с подчиненными отсутствует. Нередко это приводит к формированию пассивного и незаинтересованного в результатах компании поведения сотрудников.

Ошибки, которые допускают руководители с авторитарным стилем управления

Использование авторитарного стиля управления может приносить пользу только на протяжении небольшого периода. Если руководитель не способен быть гибким и практикует только данный стиль, неизбежно злоупотребление властью со всеми негативными последствиями этого явления. Поскольку дружеское общение на равных с сотрудниками не сочетается с авторитарностью, некоторые руководители переходят грань и вместо раздачи указаний начинают унижать, оскорблять и злобно придираться к работникам. Поощрений практически не бывает, зато наказания следуют за всё: нарушение дисциплины, невыполнение распоряжений, непонимание и т. п. Это превращается в настоящее преследование и тиранию.

Авторитарный лидер стремится взять на себя максимум ответственности, считая недопустимым перекладывать её на подчинённых или игнорировать. Но погоня за результативностью и неограниченная власть приводят к тому, что у него сдают нервы, и он начинает срывать злость за все промахи, просрочки и ошибки на работниках. И, естественно, люди не хотят терпеть такое отношение и покидают фирму один за другим. Наказания необходимы, если это разовая и оправданная мера, но когда управление превращается в террор, люди быстро лишаются мотивации и больше не верят в положительный результат своих усилий.

Демократический стиль

Демократический стиль руководства эффективен по показателям продуктивности и не уступает автократическому. Сотрудники под началом демократа образуют сплоченный коллектив, удовлетворены работой и трудовыми отношениями, активны, инициативны.

Руководитель-демократ всегда организует обсуждение проблемы. Как говорится, «одна голова думает – хорошо, а две и более – лучше». Коллективный метод принятия управленческих решений повышает вероятность их правильности.

При коллегиальном стиле не теряется много времени в процессе контроля, ведь внимание менеджера обращено на результаты труда, а не весь ход работ, как при автократическом управлении. Полномочия активно делегируются сотрудникам, которые следят и за итогами работы

Персонал для демократа – это главный ресурс и источник информации.

Мотивация в коллективе повышается за счет интереса к личности сотрудника. Люди чувствуют свою причастность к общему делу. Данный стиль руководства в организации позволяет реализовать отлаженная обратная связь.

Качества руководителя и подчиненных

В таких компаниях руководителя отличают высокий профессионализм и лидерство. Группа его уважает и видит в нём образец для подражания. К качествам начальника-демократа относятся:

• открытость и доступность при апелляциях и личных встречах с персоналом;
• доверие к работникам;
• умение делегировать права и терпеть отказ от личных преимуществ, связанных с должностью.

Руководитель обязан придерживаться обязательного невмешательства в коллегиальную работу.

Сотрудники со своей стороны должны следовать корпоративному стилю, проявляя следующие качества:

• профессионализм;
• ответственность;
• самоконтроль;
• желание личностного роста и тягу к участию в жизни компании.

Обычно сотрудники, охваченные общей работой, заинтересованы в достижении корпоративных целей, дорожат мнением коллег о себе и чётко ориентируются в своих контрольных правах.

Мы – одна команда

Что такое стиль руководства руководителя

Стиль управления — это привычная для руководителя модель взаимодействия с подчиненными. На её основе принимаются решения, делегируются задачи и определяются ответственные лица.

Даже если руководитель не отдаёт себе отчета в том, какой именно стиль управления ему свойственен, всё равно у него есть сложившаяся модель поведения. Её выбор осуществляется в силу природных особенностей характера, текущей ситуации в компании и других факторов.

Важно понимать, что идеального стиля управления коллективом не существует. У каждой модели есть свои преимущества и недостатки

Ключевым умением эффективного руководителя будет способность адаптировать свои управленческие стили в зависимости от текущей ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Сквозная аналитика

 от 990 рублей в месяц

• Автоматически собирайте данные с рекламных площадок, сервисов и CRM в удобные отчеты
• Анализируйте воронку продаж от показов до ROI
• Настройте интеграции c CRM и другими сервисами: более 50 готовых решений
• Оптимизируйте свой маркетинг с помощью подробных отчетов: дашборды, графики, диаграммы
• Кастомизируйте таблицы, добавляйте свои метрики. Стройте отчеты моментально за любые периоды

Узнать подробнее

В чем сила и слабость демократического стиля?

Силы	Слабости
успешное коллективное решение нестандартных вопросов; самоконтроль; от сотрудников требует активности, нестандартного мышления, творческих стремлений; хорошие отношения, климат в коллективе; удовлетворенность персонала условиями труда.	весомые материальные затраты на мотивацию; потребует больших трудозатрат со стороны управленца; эффективен с высококвалифицированными работниками.

Данный стиль применим в условиях становления, роста предприятия с достаточно стабильным коллективом. Он весьма полезен в ситуациях кризиса во внутренней среде фирмы, при возникновении проблем в отношениях, рабочих процессах.

Понятие стиля

Главная задача руководителя любого ранга – подвигнуть своих подчинённых на совершение действий, которые способствуют выполнению поставленной задачи в рамках общих целей компании. От особенности манеры руководства зависят климат в коллективе и методы решения проблем.

Стили управления

Доктор социологии, Ренсис Лайкерт, предложил теорию, по которой стили управления разбиты на четыре категории. Они выглядят следующим образом:

• эксплуататорско-авторитарный;
• патерналистски-авторитарный;
• консультативный;
• демократический.

Демократический способ работы с коллективом основан на принципе коллегиальности. Преимущество отдаётся привлечению сотрудников к решению вопросов, связанных с организацией рабочего процесса и тактикой управления компанией.

Важно! Признаками подобного стиля являются твёрдая убеждённость начальника в профессионализме подчинённых и вера любого сотрудника в то, что от его работы зависит общее благополучие организации

Демократический стиль

Типичные ошибки руководителя

При определении недостатков в ДСР было отмечено отсутствие жёсткого контроля со стороны начальства. Опора на самостоятельные действия сотрудников, без должной проверки исполнения задачи на всех уровнях, приводит к безнаказанной расслабленности в коллективе.

Панибратство может снизить авторитет начальника и стать препятствием для налаживания чётких деловых отношений. Контроль обязателен, только не прямой, а косвенный (по другим каналам, через непосредственных руководителей). Неправильное делегирование обязанностей приводит к сбою всей системы.

Типичные ошибки руководителя

Стиль демократического управления компанией не зависит от половой принадлежности. Возглавлять организацию может как мужчина, так и женщина. Образ руководителя-профессионала – вот что видят перед собой сотрудники. Грамотно налаженная коммуникация с персоналом выражается в том, что чувства долга и вины перед соратниками мотивируют «работу надо ошибками» провинившегося члена команды больше, чем наказание.

Стили руководства

Однако реализация демократического стиля возможна лишь при наличии у руководителя развитых интеллектуальных, организа­торских и психологических, коммуникативных способностей.

Либерально-анархический (попустительский, нейтральный) стиль управления характеризуется, с одной стороны, «максимумом де­мократии» (все могут высказывать свои мнения, но реального уче­та, согласования позиций достичь не стремятся), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняют­ся, нет контроля за их реализацией, все пушено на «самотек»). Результаты работы обычно низкие.

Формы общения с подчиненными — отсутствие по­хвалы, порицаний; полная отстраненность руководителя от дел коллектива.

Содержание руководящей деятельности —дела в группе идут сами по себе; руководитель не дает указаний.

При либерально-анархическом стиле управления сотрудники не удовлетворены своей работой, руководителем, психологичес­кий климат в коллективе неблагоприятный; нет сотрудничества, стимулов добросовестно трудиться; содержание работы определя­ется отдельными интересами лидеров подгрупп; возможны скры­тые и явные конфликты; происходит расслоение на конфликтую­щие подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль управления проявляет­ся в непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому (то авторитарный, то либерально-анархический, то де­мократический, то вновь авторитарный и т.п.), что обусловлива­ет крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем. Форма и содержание действий руководи­теля могут не совпадать, например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения к подчиненным, обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителя давно уже принято единолично (маски­ровка авторитарного руководителя под «демократического»).

При ситуативном стиле управления руководитель учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива.

Если уровень психологического развития под­чиненных низок (низкая квалификация, недобросовест­ность), руководитель осуществляет «авторитарное указывание»: дает четкие указания, проводит инструктаж, постоянно контролирует работу подчиненных, по необходимости — применяет наказания, указывает на ошибки, поощряет за хорошую работу.

При среднем уровне психологического разви­тия подчиненных (хотят, но еще не умеют работать из-за недостатка опыта, обладают определенными базовыми навыка­ми, старательны, добросовестны) руководитель избирает такую форму управленческого поведения, как популяризация. Он дает указания, инструктирует сотрудников в популярной форме (на­ставничество, совет, рекомендация), предоставляет возможность проявить самостоятельность, осуществляет регулярный контроль работы; уважительно, доброжелательно относится к подчиненным, налаживает интенсивное общение (выявление общих интересов).

Если уровень психологического развития под­чиненных хороший (сотрудники хотят и умеют работать, имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для боль­шинства аспектов работы), дальнейшее развитие такой группы со­трудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось благо­приятным. В этом случае руководитель использует такую форму уп­равленческого поведения, как участие в управлении, предполага­ющую проведение консультаций с сотрудниками по отдельным проблемам, использование возможности посоветоваться с ними, поощрение инициативы подчиненных, высказывание ими замеча­ний, предложений, предоставление сотрудникам большей ответ­ственности, ограничение прямых указаний и контроля, создание системы самоконтроля сотрудников, постановка целей без указа­ния способов их достижения, широкое общение с подчиненными, вознаграждение за активность, инициативность, хорошую работу.

При высоком уровне психологического разви­тия подчиненных (подчиненные хотят и умеют работать твор­чески, среди них есть экстраспециалисты, ответственные, ини­циативные работники) руководитель использует такую форму уп­равленческого поведения, как передача полномочий. Она предпо­лагает постановку проблемы, прояснение целей, достижение со­гласия по отношению к ним, предоставление необходимых прав и полномочий сотруднику для самостоятельного решения про­блемы, отказ от вмешательства в дела подчиненного, поддержку только по его просьбе, самоуправление и самоконтроль сотруд­ников, серьезное отношение к просьбам, вознаграждение за твор­ческое решение проблемы.

Либеральный (анархический) стиль руководства характеризуется тем, что тренер старается как можно реже вмешиваться в дела команды, предоставляя спортсменам свободу действий и принятия решений. Тренер больше присутст­вует, чем действует, допускает свободу выбора упражнений, нагрузок. Его предложения, похвала, порицание часто носят формальный характер. Такой стиль руководства для достижения высоких спортивных результатов неприемлем. Однако наряду с демократическим стилем он часто встречается у начинающих тренеров.

Либеральный тренер переоценивает положительные качества спортсменов и недооценивает их отрицательные качества. Ему по душе такие качества, как спокойствие, отсутствие шумливости, вежливость, участливость, добродушие, необидчивость, тактичность, сдержанность, приветливость.

Наиболее пригоден этот стиль руководства в массовых формах физического воспитания, где руководитель является лишь условным организатором деятель­ности и где занимающимся предоставляется большая свобода.

Конечно, изложенная классификация стилей руководства — лишь схема. В жизни возможны переходы одного типа руководства в другой, их совмещение. Чаще наблюдается авторитарно-демократический стиль, реже — либерально-де­мократический. Однако в общих чертах рассмотренные типы руководства имеют место, и возникает вопрос: какой же стиль является лучшим?

Принято считать, что демократический стиль руководства имеет явное пре­имущество, поскольку лучше воспринимается спортсменами. Однако исследова­ния показали, что преимущество того или иного стиля руководства зависит от си­туации и стоящих перед группой задач, а также от самой группы, «требующей» того или иного стиля лидерства. Установлено, например, что авторитарный стиль руководства воспринимался членами группы как должное в случаях, когда:

1. 
   условия деятельности группы были неопределенными, вероятностными;
   
2. 
   в группе нормой являлась безынициативность, привычка к пассивному вы­полнению распоряжений (демократический стиль руководства в этом слу­чае может быть истолкован подчиненными как проявление слабости фор­мального лидера, как его нерешительность);
   
3. 
   имеется лимит времени для принятия решения;
   
4. 
   группа обладает жесткой структурой, функции каждого строго разграниче­ны, каждый член группы «знает свой маневр»;
   
5. 
   члены группы не уверены в себе; в ситуации напряженности они будут чув­ствовать себя спокойнее при наличии авторитарного стиля руководства.
   

При авторитарном стиле руководства навыки формируются быстрее, но при этом спортсмен будет хуже понимать, почему применяется та или иная тактика, его действия не будут обладать гибкостью. Как отмечают югославские психологи В. Параносич и Л. Лазаревич, спортсмены экстра-класса иногда принимают авто­кратический стиль, поскольку он снижает у них чувство личной ответственности и позволяет достичь цели более простым и коротким путем.

Этот стиль имеет и другие недостатки: злоупотребление негативными санк­циями, сковывание инициативы членов группы и т. п. Навязывание тренером своей установки вызывает отрицательное эмоциональное состояние у спортсме­нов, его предложения или приказы встречаются в штыки (даже если навязывае­мое соответствует стилю деятельности человека).

Ю. А. Коломейцев с соавторами выявил, что спортсмены уходили из секций: у тренеров с авторитарным стилем руководства — в 22% случаев, у тренеров с де­мократическим стилем — в 8, а у тренеров с авторитарно-демократическим сти­лем — в 10%.

Для Николая Васильевича Карполя (тренера женской сборной страны по волейбо­лу) волейбол— его жизнь. Он отдает ему всего себя и, наверно, вправе требовать от других того же. Но ведь вопрос еще и в том, как требовать?

Карполь считает, что для пользы дела должно быть так: сказал — и никаких раз­говоров. Твое дело — выполнять. Подобная система взаимоотношений долго дей­ствовала безотказно. Да и что могли возразить всезнающему тренеру (тогда еще клубному тренеру) молоденькие девочки из свердловской «Уралочки», в то время никому еще не известные и практически ничего не умевшие? Они верили своему на­ставнику на слово.

Но время шло, и бывшие неумехи стали мастерами, чемпионками страны, затем Европы, наконец, Олимпийских игр. Они стали зрелыми людьми, у них появилось свое видение, свое мнение. Порой оно не совпадало с мнением тренера. Но он по-прежнему не терпел никаких возражений.

Раньше обстановка в базовой команде сборной была проще. Девушки могли за­ниматься волейболом и не думать ни о чем другом. Теперь у них появилась личная жизнь. Старший тренер увеличивал и увеличивал нагрузки, требуя на тренировках максимальной отдачи. Но если человека в данный момент тревожит другое? Если дома остался, скажем, заболевший ребенок? Может ли этот человек тренироваться в полную силу? Николай Васильевич считал, что может. И должен. На тренировках обо всем предлагалось забыть.

Я не игрок «Уралочки» и поэтому не могу знать всех причин, которые привели к тому, что в год чемпионата мира пять волейболисток этой команды, словно сгово­рившись, решили стать матерями, а две другие — вообще уехать из Свердловска. Но все эти годы я вместе с волейболистками «Уралочки» играла в сборной и потому о ситуации, сложившейся в команде, могу судить не понаслышке. Так вот, по-мо­ему, это был своего рода вызов спортсменок, демонстрация их несогласия с тре­нерским кредо: «Не даете слова сказать? Ну так попробуйте обойтись без нас».

Чернышева А. Советский спорт. 1982. 21 ноября

Недостатки авторитарного стиля руководства особенно проявляются в усло­виях творческой групповой деятельности. В этой ситуации явное преимущество имеет демократический стиль руководства: он является необходимым условием активизации творческих сил членов команды или малой группы при решении сложных задач, например, при создании программы в фигурном катании и подбо­ре к ней музыки.

Очевидно, что тренер должен начинать при работе с новичками как автори­тарный руководитель («Делай, как тебе говорят»), а затем он может постепенно делегировать ответственность за принятие некоторых решений активу группы и ее отдельным членам.

В спортивных командах, где система руководства многоуровневая (тренер — капитан — команда), тренеры стремятся привить помощникам собственный стиль руководства, например, тренеры с авторитарным стилем выбирают капитана ко­манды с такими же качествами (см.: Мутафова Ю. К вопросу о руководстве и ли­дерстве в баскетбольных командах // Сборник научных работ молодых ученых ГДОИФК им. П. Ф. Лесгафта за 1968 год. Л., 1970. С. 28-29).

Итак, успешность руководства и его стиль зависят от целого ряда факторов: личных качеств и психологических особенностей руководителя, его социального статуса и авторитета, структуры отношений в группе, ее зрелости и стоящей пе­ред ней задачи. Некоторые личностные качества являются устойчивыми, обу­словливая и устойчивость стиля руководства. Поэтому бывает неразумным тре­бовать от сформировавшегося тренера изменения стиля руководства; он может просто потерять себя как личность. Однако в ряде ситуаций следует все же ме­нять стиль руководства или использовать стиль, промежуточный между автори­тарным и демократическим.

Так сделали тренеры одной футбольной команды: «Мы не стремились к установлению тренерской диктатуры, как и не пытались перевести команду на самоуправление, когда состав и установка на игру определяются чуть ли не большинством голосов. Это не­нужная крайность — решающее слово должно оставаться за руководителями команды. Но мы были готовы выслушивать мнения, спорить и считаться с ними» (Советский спорт. 1978. 18 ноября).

Занятие 4, 5. Психологические основы профессионального мастерства учителя физической культуры (4 часа), с использованием метода активного обучения — дискуссия на тему: «Профессионально важные качества учителя физической культуры».

В ходе дискуссии предполагается обсудить вопросы:

— Какие самые важные профессиональные качества учителя физической культуры?;

— Как могут развиваться профессионально важные качества учителя физической культуры в процессе деятельности?

— Влияние профессионально важных качеств учителя физической культуры на его авторитет.

Накануне занятия магистрантам раздается материал по вопросам дискуссии для осмысливания. В ходе дискуссии они группируются по взглядам. Каждая группа составляет тезисы, в которых излагается мнение группы.

1.1. Педагогическая направленность личности учителя физической культуры

Мастерство учителя физической культуры базируется на че­тырех компонентах: педагогической направленности, знаниях, умениях и профессионально важных качествах, а также на инте­гральной характеристике этих компонентов — авторитете.

Педагогическая направленность — это устойчивое стремле­ние человека заниматься педагогической деятельностью.

Структура педагогической направленности учителя физиче­ской культуры формируется на базе двух мотивапионных образований — так называемой «любви к детям» и интереса к физической культуре. (К сожалению, о на­личии третьего — престижа профессии учителя — сейчас гово­рить не приходится.)

Любовь к детям Л. Н. Толстой рассматривал как домини­рующую черту личности учителя. Большое значение ей придавал В. А. Сухомлинский, подчеркивавший, что научиться лю­бить детей нельзя ни в каком учебном заведении, ни по каким книгам. Конечно, выражение «любовь к детям» не следует по­нимать буквально. Когда о ней говорят, скорее всего имеют в виду чуткое и внимательное отношение к каждому ребенку, в том числе и к тем, кто своим поведением и успеваемостью дос­тавляет учителю огорчения. Это наличие чувства удовлетворе­ния, радости от общения с детьми, от проникновения в своеоб­разный детский мир, психологию ребенка. Любовь к детям — это не сентиментальность, не мягкосердечие, не всепрощенчество. Любовь к детям преобразуется в интерес к работе с детьми, в желание сделать их образованными, развитыми физически и духовно.

Интерес к физической культуре является вторым основным мотивом, формирующим педагогическую направленность учителя физической культуры. Спортивная направленность юношей и девушек, занимающихся спортом, должна пробудить интерес к физкультурно-педагогической деятельности, желание делать сильными, бодрыми, здоровыми других людей, в частности детей.

Направленность учителя физической культуры на свою ра­боту выражается в увлеченности ею. Она становится смыслом жизни. Это приводит к двум следствиям. С одной стороны, любовь к своему делу заставляет учителя постоянно совершенствовать свое мастерство, интересоваться работой своих коллег, оказывать им помощь, самому выбирать полезное для своей работы, то есть быть активным творческим работником. С другой стороны, ученики, если чувствуют, что занятия с ними являются для учителя не тяжелой обязанностью, а удовольствием, отвечают ему взаимностью. А. С. Макаренко говорил, что воспитывать, легко, если этому отдаешь всю жизнь.

Поэтому у учителей — мастеров своего дела отмечается большая удовлетворенность своей профессией, которая, правда, не мешает испытывать в ряде ситуаций неудовлетворение про­веденным уроком, примененным воспитательным воздействием на учащегося, достигнутыми результатами и т. д. Однако для учителя-мастера эта неудовлетворенность служит стимулом для постоянного самосовершенствования, в то время как для учите­ля, не владеющего мастерством, не имеющего ярко выраженной педагогической направленности, неудовлетворенность частно­стями является источником разочарования в профессии учителя.

К сожалению, не все абитуриенты, поступающие на факуль­теты физического воспитания, имеют педагогическую направ­ленность. У многих она появляется лишь в процессе обучения на факультете, особенно после педагогической практики в школе.

1.2. Знания (эрудиция) учителя физической культуры

Знания являются одним из факторов, определяющих воз­можности учителя в его педагогической деятельности. А. С. Макаренко говорил, что ученики простят своим учителям и строгость, и сухость, и даже придирчивость, но не простят пло­хого знания своего дела. Особенно это касается старшеклассни­ков, которые оценивают учителя не только и не столько по его коммуникативным качествам (умению общаться, входить в кон­такт с людьми), сколько по профессиональным качествам.

Эрудиция учителя физической культуры складывается из общих и специальных знаний. Общие знания (общественно-политические, а также по литературе, искусству, истории и т. д.) характеризуют мировоззрение и общую культуру учителя. Спе­циальные знания, необходимые для осуществления учителем фи­зической культуры своей физкультурно-педагогической дея­тельности, можно разделить на психолого-педагогические, ме­дико-биологические и физкультурные.

Все знания одинаково важны, и пренебрежение основами анатомии, физиологии, психологии, педагогики может привести к серьезным педагогическим ошибкам. Опрос опытных учите­лей физической культуры показал, что наиболее значимыми для их профессиональной деятельности наряду с теорией и методи­кой физического воспитания являются психология и физиология. Слабая же эрудированность в обществоведческих, искусствоведческих и других вопросах может привести к потере учите­лем авторитета в глазах учащихся. Этим, кстати, часто пользу­ется ученики, которые не любят физкультуру или конфликтуют с учителем физкультуры.

Специальные знания по практическим дисциплинам не всегда совпадают со знаниями, получаемыми студентами в процес­се занятий спортом. Вот что рассказывает по этому поводу одна из известных в прошлом российских гимнасток, учившаяся на факультете физической культуры педагогического института: «В институте со мной случился забавный случай. Приехала я на консультацию, где обсуждались теоретические вопросы гимнастики. Мне задают вопрос. Я начинаю отвечать, свободно опе­рируя спортивной терминологией, с неким подспудным желани­ем затмить преподавателей. И вдруг мне сообщают, что отве­чаю я на твердые два балла. Это по гимнастике, которой я по-святила всю жизнь!.. Потом мне напомнили, что у нас на факультете готовят не тренеров групп высшего спортивного мастерства, а учителей средней школы, поэтому мои познания в со­временной гимнастике никому не нужны, с помощью наших терминов я ничего детям не объясню, и к экзамену мне надо серьезно готовиться».

Знания должны приобретаться не только из книг и журна­лов, из лекций и бесед с другими учителями. Чрезвычайно важны знания, приобретаемые учителем физической культуры в процессе изучения своих учеников; их характера, способностей, склонностей, уровня физического развития. К. Д. Ушинский говорил, что, для того чтобы формировать человека во всех отношениях, надо знать его во всех отношениях. Важны и знания, которые учитель физической культуры приобретает в процессе своей физкультурно-педагогической деятельности, при анализе своей работы, при обобщении получаемых сведений. Это придает всей деятельности учителя творческий характер.

Следует подчеркнуть такую особенность знаний учителя физической культуры, как их оперативность. Это связано с тем, что благодаря телевидению многие крупные международные соревнования становятся достоянием миллионов телезрителей, в том числе и школьников, увлекающихся спортом. Естественно, все новое, что школьники видят на экранах телевизоров во время трансляции международных соревнований, в том числе и эк­зотические для нашей страны виды спорта, или новую технику выполнения спортивных упражнений, новое спортивное снаря­жение и т. д., — все это сразу привлекает их внимание. Учитель, не следящий за событиями в мире спорта, может оказаться без­оружным перед вопросами учащихся.

Оперативность касается и знаний о крупных спортивных событиях, происходящих в нашей стране и за рубежом. В связи с этим учитель физической культуры должен постоянно просмат­ривать периодические спортивные издания, регулярно читать спортивные газеты.

Часто у студентов факультета физической культуры наблю­дается отождествление практических и методических знаний: они полагают, что раз они знают, как нужно делать упражне­ние, и умеют его делать, то они сумеют и объяснить учащимся как это упражнение нужно делать. В действительности же обу­чение других — это специальный раздел педагогики физическо­го воспитания, методика физического воспитания, которой нужно овладевать тщательно и терпеливо, поскольку опыт соб­ственной спортивной деятельности не у всех и не сразу транс­формируется в опыт обучения других.

1.3. Умения учителя физической культуры

Умение — это практическое владение способами выполнения отдельных действий или деятельностью в целом в соответствии с правилами и целью деятельности. Умения учителя физической культуры делятся на конструктивные, организаторские, коммуникативные (включая дидактические и ораторские), гностические (включая перцептивные), двигательные (включая прикладные).

Конструктивные умения помогают учителю конструировать, планировать деятельность. К ним относятся умение отбирать и строить композиционно учебный материал (например, составить комплекс упражнений для развития у учащихся быстроты реагирования или внимательности); умение осуществлять перспективное и текущее планирование; умение планировать приобретение и ремонт спортивного инвентаря и оборудования; умение корректировать планы.

Организаторские умения связаны с реализацией учителем намеченных планов. Например, учитель может составить хороший конспект урока, а сам урок провести плохо, так как не сумеет организовать работу в классе. Наоборот, студент, имея не­совершенные знания по методике проведения урока, может за счет организаторских способностей и умений хорошо провести урок.

Учитель должен уметь организовать как свою деятельность, так и деятельность учащихся. У разных учителей это получается не одинаково. Учителя с инертностью нервных процессов, медленно переключающиеся с одной ситуации на другую, отличаютсяа высоким уровнем личной организованности. Они умеют хорошо организовать свое рабочее время, правильно выбирают местонахождение в спортивном зале во время урока, умело используют в качестве помощников хорошо подготовленных учеников. У учителей с подвижностью нервных процессов диапазон организаторских умений более широкий, они проявляют большую активность в организации деятельности учащихся, хорошо организуют работу спортивных секций в школе, спортивные соревнования и праздники, эстафеты и подвижные игры на уроке.

Коммуникативные умения связаны с общением учителя с учащимися, коллегами по работе, с родителями, шефами. Их можно разделить на три группы: собственно коммуникативные умения, дидактические умения (хотя последние и выходят за рамки чисто коммуникативных умений, но их основное ядро со­ставляют умения по передаче знаний учащимся) и ораторские умения.

Собственно коммуникативные умения выражаются в умении учителя вступать в контакт с людьми, строить деловые и личностно-эмоциональные отношения. От этих умений во многом за­висят организаторские возможности учителя, в частности, в ус­тановлении в классе или спортивной секции нормального пси­хологического климата, в сплочении класса, в привлечении школьников к занятиям физической культурой в спортивных секциях.

Дидактические умения связаны с умением учителя ясно и до­ходчиво доносить до сознания учащихся учебный материал. Учителям физической культуры это удается не всегда. У моло­дых учителей наиболее часто встречаются следующие затрудне­ния в передаче знаний и умений учащимся: учитель не знает, что нужно рассказать учащимся о физическом упражнении; учитель знает, что нужно рассказать о физическом упражнении, но не умеет это передать; учитель затрудняется объяснить учащемуся, как нужно исправить ошибку.

Недостатком показа упражнений у студентов-практикантов является то, что они указывают только, какими способами надо выполнять тот или иной технический прием, но не рассказыва­ют, в каких случаях ими надо пользоваться, с какой целью, а исправляя ошибки, используют только показ, не давая поясне­ний.

Все это свидетельствует о том, что молодые учителя могуг неплохо знать, чему учить школьников, но затрудняются при­менять эти знания в практической работе из-за слабой сформированности дидактических умений.

К этим умениям относятся также умение управлять внимани­ем класса, умение прогнозировать (то, что не очень удачно назы­вают педагогическим воображением) последствия своих педаго­гических воздействий на учеников, способности учеников и по­тенциал их развития (а это служит базой для осуществления учителем физической культуры профориентационной работы с учащимися, их ориентации на различные спортивные секции.

К дидактическим умениям относят умение учителя пробудитъ интерес к своему предмету, передать учащимся свою увлеченность им, переплавить пассивный интерес к спорту школьника как болельщика в двигательную и познавательную активность, в стремление самому заниматься физической культурой. Все эти умения, хотя и не являются чисто коммуникативными, базируются все же на умении учителя общаться со школьниками.

Трудность овладения дидактическими умениями, связанными с передачей знаний учащимся, состоит в том, что учитель должен оценивать сложность и доступность учебного материала ориентируясь не на свои возможности, а на возможности учащихся. Только тогда он сможет сделать трудное — легким, сложное — простым, непонятное — понятным, пробудит у учащихся активную самостоятельную мысль, сумеет передать свою убежденность.

Ораторские умения необходимы учителю физической культуры для осуществления прежде всего образовательно- просветительной функции. Для этого учитель должен обладать большой эрудицией и культурой речи.

Гностические умения связаны с познанием учителем как отдельных учеников, так и коллектива класса в целом, с анализом педагогических ситуаций и результатов своей деятельности, гностические умения, следовательно, тесно связаны с процессами восприятия (перцепцией) и базируются на перцептивных умениях, то есть умениях учителя наблюдать, подмечать ошибки исполнении учащимися упражнений. Молодым учителям это не всегда удается. Часто они затрудняются проанализировать и оценить выполненное школьником упражнение. Во мном это связано с тем, что выполнение упражнения занимает несколько секунд и учитель не успевает переключить внимание с одного элемента на другой, быстро проанализировать наблюдаемый фрагмент упражнения. У учителя отсутствует еще видение упражнения, помогающее быстро и точно оценить качество выполнения учеником.

Гностические умения включают в себя умение пользоваться учебно-методической и научной литературой, умения проводить элементарные исследования и анализировать их результаты, для того чтобы внести коррективы в методику физического разви­тия учащихся.

Двигательные умения отражают прежде всего технику вы­полнения учителем физических упражнений. Правильный показ упражнения во многом определяет эффективность обучения школьников. Кроме того, к двигательным умениям учителя фи­зической культуры относятся навыки страховки учащихся при выполнении ими упражнений. К двигательным умениям отно­сятся многие прикладные навыки учителя физической культуры, проявляемые им при починке спортивного оборудования и ин­вентаря, в туристических походах.

Каждое из умений обеспечивает выполнение учителем фи­зической культуры сразу нескольких функций.

1.4. Профессионально важные качества учителя физической культуры

Мастерство учителя физической культуры во многом опре­деляется имеющимися у него качествами, которые придают своеобразие его общению с учащимися, определяют быстроту и степень овладения им различными умениями.

Отражением общественного мировоззрения учителя явля­ются такие качества, как чувство ответственности за будущее каждого ученика как активного члена общества, ответствен­ность за судьбу общества в целом. Воспитывая патриотизм, учитель физической культуры должен сам быть патриотом. Патриотизм учителя физической культуры должен проявляться в гордости как за достижения отечественных спортсменов на международной арене, так и за достижения страны в развитии науки, литературы, искусства, массовой физической культуры. В то же время он должен быть интернационалистом, выступать за дружбу между народами, рассматривать спорт как средство укрепления мира и взаимопонимания между народами всех стран.

Нравственные качества отражаются в поведении, в нравах. Нравственность, или мораль, — это форма общественного сознания, выполняющая функцию регулирования поведения человека. Учитель должен обладать целым комплексом нравственных качеств: гуманизмом, вежливостью, честностью, требователъностью, оптимизмом и т.д., так как нравственное воспитание учащихся должно базироваться не только на словесной форме воздействия на них, но прежде всего на личном примере. Недаром К. Д. Ушинский писал, что «влияние личности воспитателя на молодую душу составляет ту воспитательную силу, которую нельзя заменить ни учебниками, ни моральными сентенциями, ни системой наказаний и поощрений» (Собр. соч. — М., 1948. Т. .С. 29). Поэтому оправдано бытующее среди педагогов мнение, что личный пример — лучшая проповедь. Учитель физической культуры обязан постоянно следить за собой, предъявлять к себе высокие требования, помня, что учитель — это человек, специальностью которого является правильное поведение.

Постоянный контроль за своим поведением необходим учителю в связи с сильно развитой у школьников склонностью к подражанию, причем в младших классах оно носит неосознанный характер: школьниками копируются чисто внешние проявления и манеры, которые не всегда являются положительными.

Подростки и старшие школьники подражают поступкам и действиям старших, в том числе и учителей, сознательно, однако порой не задумываются над тем, насколько нравственно это поведение, невольно копируя не только хорошие привычки учителя, пользующегося авторитетом, но и плохие. В том же случае, если школьник обладает достаточно развитой критичностью и способен отделить в учителе плохое от хорошего, учитель может потерять авторитет в глазах учащегося, если его слова расходятся с поступками. Например, если учитель физической культуры курит, то ему невозможно будет убедить школьников, что курить вредно для собственного здоровья и здоровья окружающих, что курение снижает спортивные результаты.

Нельзя, воспитывая у учащихся уважительное отношение к труду, самому проявлять халатное отношение к своим обязанностям: опаздывать на урок, приходить на него несобранным, отменять ранее запланированные мероприятия. Страстность в работе передается и учащимся. Они на примере учителя начи­нают понимать, что работа — это одна из главных ценностей жизни человека, что она доставляет радость не только самому работающему, но и окружающим. Только личным примером учитель физической культуры может заразить школьников сво­ей профессией.

В связи с этим важным нравственным качеством учителя яв­ляется педагогический оптимизм (по А. С. Макаренко). Он включает доброту, чуткость учителя, его общительность и доб­рожелательность, жизнерадостность, чувство юмора, веру в учеников, в достижимость ими поставленных целей, даже если эти ученики слабоуспевающие и с отклонениями в поведении: вера учителя заставляет и учеников поверить в свое исправле­ние.

Эмоционально положительное отношение к детям, открытая доброжелательность, стремление видеть хорошее поощряет учащихся на общение с учителем, делает их откровенными, инициативными, создает в классе товарищескую атмосферу. У эмоционально неуравновешенного учителя — то подозритель­ного и отрицательно настроенного к ученикам, то сентимен­тального и необоснованно поощряющего учеников — класс бы­вает нервозным, неровным в отношениях друг к другу.

Доказано, что почти все школьники улавливают настроение учителя, и на большинство из них это настроение влияет поло­жительно, если настроение учителя хорошее, или отрицательно, если настроение плохое. Когда учитель в настроении, учащимся легче переносить неудачи, трудное легче усваивается, урок не кажется скучным, ученики меньше устают. Когда же учитель в плохом настроении, то и у учащихся все валится из рук, они те­ряют веру в себя, интерес к уроку. Недаром А. С. Макаренко придавал самое большое значение тому, чтобы в коллективе всегда царило бодрое, жизнерадостное настроение.

Однако педагогический оптимизм не следует понимать как отсутствие огорчений учителя при неудачах. Огорчения, временная неудовлетворенность работой естественны и свидетельствуют об искреннем, а не формальном отношении учителя к делу. Но они должны всегда сопровождаться верой в конечный успех, побуждать учителя с новой силой искать выход из тупика.

Одним из важных качеств учителя является правдивость. Ученики должны быть уверены в искренности намерений и чувств общающегося с ними учителя. Если ученик почувствует, что учитель ведет с ним воспитательную игру, что в его словах присутствует фальшь, наигрыш, то он логично решает, что его хотят обмануть, и его доверие к словам и поступкам учителя исчезает. Процесс общения приобретает формальный характер или прекращается совсем. Между учителем и учеником возникает барьер недоверия.

Одним из ведущих нравственных качеств учителя является гуманизм, характеризующий отношение учителя к людям вообще и к ученикам в частности. Это признание человека высшей вечностью на земле. Гуманизм не имеет ничего общего со слащавым преклонением перед детьми, со всепрощением и нетребователъностью, которые, например, в глазах некоторых родителей символизируют любовь к детям. Гуманное отношение учителя выражается в интересе к личности ученика, в проявлении к нему сочувствия, в оказании ему в случае необходимости (в сложных жизненных ситуациях) помощи советом и делом, в признании достоинств ученика, в требовательности к развитию ученика и формированию его как личности. Учащиеся, видя эти появления гуманизма у учителя, будут пытаться ответить ему тем же отношением. Таким образом, гуманизм учителя способствует воспитанию гуманизма и у учащихся.

Невыдержанный учитель не может успешно вести воспитательную работу с детьми, так как в их глазах он не обладает ав­торитетом. Нетерпеливые учителя, желая быстрее достичь ре­зультата у своих учеников, форсируют учебные нагрузки, нарушая тем самым принципы постепенности и доступности и ставя под угрозу здоровье учащихся. Учитель без самообладания бу­дет теряться в конфликтных и неожиданно возникающих ситуа­циях, примет необоснованные и не адекватные обстановке ре­шения. Не обладая настойчивостью, учитель не сможет неукос­нительно проводить в воспитании школьников свою линию, до­биться хорошего материального обеспечения процесса физиче­ского воспитания школьников.

Однако спокойствие и выдержка учителя не должны подме­няться его безразличием, равнодушием к своей работе. Учитель имеет право и должен радоваться, гневаться, печалиться, оби­жаться. Но, даже возмущаясь, он не должен выходить из себя, терять над собой контроль, переходить на грубый и оскорби­тельный тон.

Большое значение для учителя физической культуры имеет такое качество, как находчивость. На уроке физической культу­ры часто возникают ситуации, требующие мгновенного приня­тия решения. Бывает, что ученик задает вопрос, на который учитель не может быстро ответить или затрудняется продемон­стрировать технику какого-нибудь упражнения. Если учитель растеряется, покраснеет от неловкого положения, в которое он попал, ученики расценят это как проявление им некомпетентно­сти. Находчивый учитель не позволяет проявиться внешним признакам его внутреннего состояния. Он не будет лгать учени­кам, придумывая ответ, не соответствующий реальности. В зависимости от ситуации и вопроса он поступит по-разному. Если вопрос не относится к преподаваемому предмету, то в ряде случаев можно сказать: «Я не знаю». В других случаях можно уйти ответа в данный момент, сославшись на несвоевременность данного вопроса: «Ты мешаешь вести урок, об этом поговорим после», или: «Как раз на следующем уроке я собирался про­демонстрировать вам этот способ выполнения упражнения». Конечно, на следующем уроке ученик должен получить ответ на свой вопрос.

Чем больше педагогический опыт учителя, тем меньше возникает неожиданных для него ситуаций, требующих находчивости, сообразительности, быстрой ориентировки. Однако совсем избежать неожиданных ситуаций не удается даже опытным учителям, поэтому роль этих качеств не снижается.

Непременным качеством учителя должна быть его требовательность. Учащиеся (особенно мальчики) очень уважают учителей, которые добиваются своего без грубого принуждения и угроз, а также без педантизма. Дети единодушно отрицают мягкотелость, вялость, наивную доверчивость учителя, его беспринципную снисходительность. Всякие отступления от предъявленных требований (порой учитель предъявляет требование к ученикам, а потом забывает про него или отменяет без всяких оснований) учащиеся рассматривают как слабоволие учителя.

Интеллектуальные качества подкрепляют дидактические умения учителя, помогают ему находить правильные решения в воспитательной работе, обусловливают эффективность творчества учителя, поиска им новых, неизведанных путей в воспитании и обучении учащихся. К этим качествам относят ясность и логичность мышления, его критичность, воображение, изобретателъностъ, остроумие. Особую роль в деятельности учителя физической культуры играет оперативность мышления, характеризующая способность учителя быстро находить оптимальное решение возникающих педагогических задач, а также экстра полирование, то есть предвидение результатов педагогического воздействия на учащихся.

Интеллектуальные качества базируются на перцептивных и аттенционных качествах, характеризующих свойства восприятия и внимания. И. М. Сеченов говорил о реакции мгновенного видения, тесно связанной с быстротой и объемом восприятия и со свойствами внимания. Это качество позволяет учителю фи­зической культуры быстро ориентироваться в постоянно меняющихся на уроке ситуациях.

Особую роль играет такое качество, как распределепность внимания. Учитель физической культуры одновременно должен следить за многими объектами и моментами в своей деятельно­сти: за содержанием и формой изложения им материала, качест­вом показываемого упражнения и доходчивостью даваемых по­яснений, своей позой, походкой, мимикой и одновременно постоянно держать под наблюдением весь класс.

При этом он должен чутко реагировать на состояние и на­строение учащихся (возбуждение, апатию, утомление), уловить — понимают или нет учащиеся его объяснение, замечать все нарушения дисциплины, выявлять ошибки учащихся при выполнении ими упражнений. Неопытные учителя, увлекаясь изложе­нием материала, его показом, упускают из-под контроля учащихся, если же пытаются внимательно наблюдать за учащимися,­ то теряют нить изложения, делают ошибки и остановки при показе упражнения.

Во многих случаях, чтобы не прерывать ход показа, объяс­нения, выполнения упражнения, учитель должен отсрочить свое воздействие на учащегося (например, он может сделать замеча­ние нарушителю дисциплины после окончания выполнения уп­ражнения, указать на допущенные конкретными учащимися ошибки). Это требует от учителя хорошей кратковременной па­мяти, чтобы не позабыть, что он должен сказать тому или ино­му ученику, когда закончится выполнение упражнения или фрагмента урока.

Таким образом, успешная педагогическая деятельность учи­теля физической культуры связана и с мнемическими качествами — быстротой и прочностью запоминания.

Психомоторные качества особенно необходимы учителю физической культуры. Многие упражнения, которые он должен демонстрировать учащимся, требуют большой физической силы, гибкости, быстроты реакции. С возрастом физические качества имеют тенденцию к регрессу, поэтому постоянной заботой учи­теля физической культуры является поддержание их на необхо­димом уровне. А это связано с соблюдением двигательного ре­жима, режима питания, со слежением за своим здоровьем.

Психомоторные качества тесно связаны с перцептивными и аттенционными качествами: быстротой видения, степенью концентрации внимания при реагировании на объекты или сигналы и т.д. Поэтому деление профессионально важных качеств учителяь физической культуры на группы не следует воспринимать как догму. Имеется много переходов одних качеств в другие, их комплексирование, взаимообусловливание.

2. Авторитет учителя физической культуры

Авторитетом в какой-то сфере жизни и деятельности называется человек, с мнением которого считаются, которому стремятся подражать и которому доверяют решение тех или иных вопросов.

Успешность педагогической деятельности во многом зависит от авторитета учителя.

Учитель, пользующийся у учащихся авторитетом, оказывает на них сильное воспитательное воздействие. Однако авторитет возникает в процессе деятельности учителя, поэтому он не является исходным, первичным, а вторичным компонентом мастерства учителя. Его нельзя приобрести во время учебы в институте. Придя в школу, молодой специалист начинает завоевывать себе авторитет специалиста, совершенствуя свое педагогическое мастерство.

Авторитет учителя физической культуры слагается из следующих компонентов.

Авторитет профессионала в области физической культуры и спорта зависит от знаний и умений в этой сфере, а также от спортивного статуса в прошлом (спортивного разряда) учителя. Правда, ореол спортивных достижений учителя физкультуры в сновном действует только на школьников младших и средних классов, и то на первых порах. Старшеклассники же вообще не считают, что спортивный статус учителя, его авторитет могут повысить их интерес к урокам физкультуры.

Авторитет возраста: учитель обладает в глазах школьников авторитетом как старший, более опытный человек.

Авторитет должности, то есть статус учителя как педагога, со всеми вытекающими отсюда правами и обязанностями.

Нравственный авторитет как человека; отсутствие его может свести на нет все остальные компоненты авторитета учителя физкультуры.

В ряде случаев, несмотря на наличие всех компонентов, учитель не оказывает на учащихся должного воздействия. Проис­ходит это по двум причинам. Во-первых, некоторые учителя пренебрегают внешним оформлением своего поведения. Они по­зволяют себе обижать детей злой шуткой, опаздывают на занятия, приходят на урок несобранными. Во-вторых, нередко учи­теля не умеют оформить своего поведения, так как не обладают педагогической техникой выражения своего «Я». Ведь школьники воспринимают в личности учителя только то, что поддает­ся внешнему наблюдению.

Ложный авторитет может создаваться учителем и непред­намеренно. Однако в любом случае он вредит воспитанию и обучению учащихся.

На занятиях предполагается использовать МАО в форме дискуссии на тему: «Профессионально важные качества спортивного тренера». В ходе дискуссии предполагается обсудить вопросы:

— Какие самые важные профессиональные качества спортивного тренера?

— Как могут развиваться профессионально важные качества спортивного тренера в процессе деятельности?

— Влияние профессионально важных качеств спортивного тренера на его авторитет.

Накануне занятия магистрантам раздается материал по вопросам дискуссии для осмысливания. В ходе дискуссии они группируются по взглядам. Каждая группа составляет тезисы, в которых излагается мнение группы.

1. 
   Знания, умения, профессионально важные качества и способности спортивного тренера
   

Успешность деятельности тренера определяется в первую очередь его знаниями и умениями.

По теории и методике спортивной тренировки и по своему виду спорта уро­вень знаний у тренеров, по данным Г. Д. Бабушкина (Психология труда тренера по спорту. Омск, 1985), достаточно высокий. Однако по психологии и педагогике, а также по медико-биологическим вопросам около половины тренеров отмечают недостаточность знаний.

Умения делятся на:

— гностические (умение адекватно оценивать поведение и состояние учеников, их индивидуально-психологические особенности; умение находить причины ошибок в обучении спортсменов);

— конструктивные (умение планировать учебный материал при подготовке к занятиям, планировать систему собственных действий на тренировках, умение заранее предвидеть затруднения при обучении и предотвращать их);

— организаторские (умение организовать об­учение и воспитание на тренировках и соревнованиях, организовать групповое взаимодействие);

— коммуникативные (умение устанавливать контакт с людьми, умение использовать средства общения);

— творческо-исследовательские (умение делать анализ тренировочных занятий и выступлений учеников на соревновани­ях, работать с научной литературой и делать выводы для своей работы, планиро­вать и осуществлять эксперименты с использованием различных нагрузок, мето­дов обучения, способов выполнения упражнений).

У тренеров с небольшим стажем, как показано Г. Д. Бабушкиным, все перечис­ленные умения недостаточно сформированы, однако наиболее развиты коммуни­кативные умения. Гностические, конструктивные и творческие умения достига­ют пика сформированности при стаже 16-20 лет. У тренеров со стажем больше 20 лет лучше всего проявляются организаторские умения, а уровень проявления гностических и конструктивных умений снижается. Из данных этого исследова­ния следует, что вершины мастерства тренеры достигают после 15 лет работы. Это подтверждается и тем, что наибольшая эффективность работы отмечается у тренеров со стажем 16-20 лет. У тренеров со стажем больше 20 лет эффектив­ность работы снижается. Очевидно, это является следствием их «выгорания», ко­торое проявляется в эмоциональном истощении и снижении самооценки себя как профессионала и личности.

1. 
   Авторитет спортивного тренера
   

Необходимым условием успешного руководства является авторитет. Тренер, об­ладающий авторитетом, пользуется доверием спортсменов, что создает благопри­ятные условия для их плодотворного сотрудничества. Авторитет тренера обусловлен его высоким моральным обликом, профессионализмом и завоевывается у спортсменов прежде всего добросовестным отношением к труду, объективным отношением к ученикам.

Факторы, обусловливающие авторитет тренера, зависят от возраста и опыта спортсменов. Новички большое значение придают спортивному статусу тренера (если тренер имеет высокие спортивные звания, то у учеников складывается мне­ние, что он является и хорошим тренером). Кроме того, для юных спортсменов важен внешний вид тренера, его вежливость и мягкость обхождения с ними. Для опытных спортсменов авторитетен тот тренер, который добивается высоких ре­зультатов, который профессионально компетентен. Личностные качества тренера отходят на второй план.

Создание авторитета — задача трудная, не решающаяся сразу. Иногда этому процессу препятствуют моменты, кажущиеся на первый взгляд мелочами. Так, поздравляя после соревнований с заслуженным успехом спортсменов, часто за­бывают поздравить и наградить тренеров, приведших их к успеху. Несдержанные руководители могут при неудаче команды устроить «разнос» тренеру в присутст­вии его учеников и т. д. Даже такая, казалось бы, мелочь, как оплата питания спортсменов и тренеров на сборах может в глазах некоторых спортсменов влиять на авторитет тренера. В советское время, например, спортсмены получали на пи­тание больше денег, чем тренеры. По этому поводу тренер мужской сборной ко­манды СССР по волейболу сказал мне: «Как я могу быть для игроков авторите­том, когда мы сидим за одним столом и им дают больше блюд, чем мне. Мне, естественно, не нужно столько еды, сколько им, ведь они тратят на тренировках много энергии. Но многие из игроков судят о себе и тренере по тому, сколько им и нам дают суточных».

Важно, чтобы тренер пользовался авторитетом не только в своей команде, но и у начальства, в других клубах. Конечно, не каждый тренер сразу может приоб­рести авторитет, но нельзя забывать, что авторитет специалиста, даже молодого, во многом зависит от того, как он себя ведет. Более же опытным тренерам, рабо­тающим со сборными, следует внимательнее относиться к мнению тренеров клуб­ных команд. Игнорирование указаний постоянного тренера часто приводит к то­му, что спортсмен, приезжая со сбора, заявляет о бесполезности занятий.

Не способствуют созданию и сохранению авторитета частые и порой необос­нованные перестановки тренеров при неудачах команд. Конечно, нельзя отри­цать, что смена руководства в момент, когда команда находится в кризисном по­ложении и конфликтует с тренером, иногда является своеобразным социально-психологическим допингом: несколько игр после этого могут пройти успешно. Но никакой допинг не создаст фундамента для стабильности. Всплеск эмоций проходит, и команда снова вступает в полосу неудач, так как причина спада остается.

Созданию авторитета способствует также высокий интеллектуальный уровень тренера: он должен быть выше, чем у его учеников.

Тренер должен стремиться одерживать верх в дискуссиях со спортсменами по самым различным вопросам, но делать это следует ненавязчиво, не подчер­кивая своего превосходства. Правда, слишком большой разрыв в интеллекту­альном уровне тренера и спортсменов может препятствовать работе с командой (Б. Дж. Кретти). Поэтому тренер должен работать и над интеллектуальным уров­нем команды.

Большинство спортсменов, имеющих богатый опыт и знания в своем виде спор­та, нельзя опекать по мелочам, это может вызвать у них обиду. Наоборот, именно им тренер может доверить часть своих забот. В этом случае они могут стать ак­тивными помощниками. Такой подход был характерен для выдающегося совет­ского тренера и педагога В. И. Алексеева. Его школа прославилась не только из­вестными спортсменами, но и тренерами, которых он вырастил из своих учеников.

Авторитет тренера не остается без изменений. Он может снижаться, часто в связи с ошибочностью прогнозов, сделанных им в отношении выступления спортсменов или их прогресса. Например, с целью воодушевления спортсмена тренер может ставить перед ним такие задачи, которые в отведенный срок ока­зываются невыполнимыми, поскольку они не соответствуют его способностям и уровню подготовленности.

Типична ситуация, когда главным авторитетом в команде пользуется не тре­нер (как должно быть), а кто-то из членов команды, как правило, это один или два самых старших и опытных человека. Особенно это характерно для случаев, когда коллектив сложился давно, а тренер пришел со стороны и недавно. Возни­кает риск постепенного ослабления связей «тренер-команда». В подобных случаях коллектив позволяет себе вмешиваться в дела тренера. Эта ситуация может иметь два исхода: либо тренер не приобретает авторитета у команды, она стано­вится плохо управляемой и в конце концов тренер вынужден покинуть свой пост, либо возникнет конфликт между тренером и лидерами команды и при жесткой позиции тренера команду должны будут покинуть лидеры.

Последняя ситуация имела место, когда в 2007 году футбольную команду московско­го «Локомотива» принял известный тренер и сам в прошлом блестящий футболист А. Ф. Бышовец. Возникли трения между ним и двумя ведущими игроками, отдавшими команде много лет, — В. Евсеевым и Д. Лоськовым. В итоге оба покинули команду.

Авторитет тренера во многом базируется на уровне его профессиональной образованности, который должен неуклонно расти, и на технической подготов­ленности, которая зависит в основном от предшествующей деятельности тренера в качестве спортсмена.

О роли профессиональной образованности тренера для поддержания его авторитета знаменитый футбольный вратарь Лев Яшин сказал следующее: «Нынешние спортсме­ны учатся в разных учебных заведениях, но большинство, естественно, поступает в ин­ституты физкультуры или школы тренеров. Поэтому кое-кто из них с тренером может на равных поспорить и по сугубо специальным вопросам, сославшись при этом на кон­кретную страницу учебника или возразив ему что-нибудь вроде: «На лекции по физио­логии говорили иначе». К нынешним нужен иной подход, нужны новые методы воспи­тания. А мы чаще всего идем к ним со старыми, которыми пользовались и два, и три десятилетия назад. Те испытаны, проверены на тысячах футболистов. Только на дру­гих, прежних, не нынешних. В этом все дело» (Яшин Л. Записки вратаря. М., 1976. С. 20).

Роль технической подготовки тренера в создании у спортсменов авторитета можно по­казать на следующем примере. Выдающий тренер по легкой атлетике Виктор Ильич Алексеев решил готовить в своей спортивной школе метателей молота. Чтобы быть готовым к этому, ему пришлось потратить два года на самообучение метанию этого сна­ряда, при этом потеряв многих учеников, перешедших в это время к другим тренерам. Наконец, он собрал своих учеников для первой тренировки и был на ней очень придир­чив. Один из учеников не выдержал и сказал: «Говорить легче, попробуйте сами!» В. И. Алексеев взял молот и метнул его, показав высокую технику. После этого автори­тет тренера был восстановлен.

Вообще на занятиях по общефизической подготовке в залах он часто показывал но­вое силовое упражнение (наверняка подготовленное им дома) и потом просил выпол­нить его кого-нибудь из самых подготовленных учеников. Естественно, у того оно сразу не получалось. Этим самым В. И. Алексеев показывал свое превосходство в физиче­ской подготовленности, что, несомненно, способствовало поддержанию его авторитета.

Созданию тренерского авторитета мешает формальное положение некоторых тренеров детско-юношеских спортивных школ, складывающееся стихийно в свя­зи с бригадным методом работы. С наиболее сильными спортсменами работает при этом методе только старший тренер. Это нередко создает недоверие к про­фессиональному мастерству других тренеров у тех спортсменов, которые не по­пали в группу старшего тренера.

Псевдоавторитет. Молодые тренеры часто пытаются ускорить процесс созда­ния своего авторитета, вступая на ложный путь. Известный педагог А. С. Мака­ренко описал несколько разновидностей псевдоавторитета.

В основе псевдоавторитета подавления лежит боязнь. Такие тренеры забыва­ют, что воспитание не сводится к молчаливому послушанию учеников.

Псевдоавторитет расстояния характеризуется возможно меньшим общением тренера со своими учениками. Такие тренеры не учитывают, что их успех или не­удача являются общими со спортсменами.

Псевдоавторитет дружбы возникает в том случае, когда тренер позволяет спортсменам обращаться к себе как к приятелю, низводит взаимоотношения со спортсменами до панибратства.

Существуют тренеры, характеризующиеся отсутствием знания методики организа­ции и руководства наряду с недостаточной моральной и общей культурой. Вслед­ствие этих недостатков появляются просчеты в обучении спортсменов, ошибоч­ные оценки позитивных и негативных аспектов работы, что ведет к потере авторите­та тренера в коллективе.

Для примера можно привести молодых неопытных тренеров, многие из которых вышли из данного коллектива. Замечено, что для этой категории очень сложно аб­страгироваться от «недавнего прошлого» и утвердиться в роли руководителя, тре­бовательного и достаточно жесткого, как того требует современный спортивный уровень. Встречаются тренеры, которые курят при спортсменах или вместе с ними проводят свободное время. Хотя внешне отношения между такого рода тренером и коллективом представляются не конфликтными, а, напротив, товарищескими, от­сутствие авторитета и уважения отразится неблагоприятно во время соревнований, поскольку спортсмен уже не верит в возможности своего тренера.

В подобных ситуациях недоумение тренера велико, а иногда драматично. Он не понимает, почему все оборачивается против него, хотя он старался быть «хорошим парнем».

Псевдоавторитет чванства основан на хвастовстве, подчеркивании своих прошлых спортивных заслуг.

Псевдоавторитет доброты выражается в уступчивости тренера.

Один из тренеров женской команды мастеров по волейболу жаловался: «Начинаешь да­вать нагрузки, спортсменки начинают говорить, что я им «кислород перекрыл». Снижа­ешь нагрузки, они в случае неудачи говорят: «Ну, вы же сами от нас ничего не требуете»».

Псевдоавторит резонерства состоит в том, что тренер поучает спортсменов, причем даже в тех вопросах, в которых он некомпетентен.

Псевдоавторитет педантизма выражается в беспрекословном соблюдении заведенного порядка, порой не от сознательной дисциплинированности самого тренера, а от его бюрократического руководства.

Псевдоавторитет может создаваться тренером и непреднамеренно.

В результате высказываний спортсменов канадский психолог Персиваль построил несколько моделей типов тренеров. Он выделил две группы, поместив в одну трене­ров с преобладанием отрицательных качеств, а в другую — тренеров с преоблада­нием положительных качеств. Среди отрицательных типов были:

— «Оскорбляющий» — тип тренера, которого больше всего не любят.

— «Крикун» — считающий, что успех его работы зависит от величины шума, кото­рый он создает.

— «Мститель» — внушающий спортсменам, что их неудачи ставят под угрозу его место в команде, и потому готовый мстить им за недостаточно активную работу и старание.

— «Душитель» — хорошо работающий на тренировках, но по мере приближения соревнований впадающий в шоковое состояние.

— «Трясун» — теряющий самообладание во время соревнований, «закуривает сразу две сигареты».

— «Генерал Кастер» — не меняющий своей тактики и стратегии выступления на любых соревнованиях, что и приводит его к поражению, как и известного генерала Кастера.

— «Герой» — бросающийся поздравлять своих воспитанников, чтобы все видели, кто их тренер.

— «Профессор» — настраивающий себя и своих воспитанников с помощью сверх­сложных установок и планов на игру.

Среди других типов тренеров, в шутку выделенных Персивалем, можно найти «бормотуна», «тюремщика», «хвастуна», «суеверного», «лодыря» (появляется, когда вся работа уже сделана), «обвинителя» (постоянно штрафует спортсменов), «Рок-ни» (считает, что единственный выход — накачки), «сверхдруга» и «белую трость» (никогда не знает, что происходит).

Персиваль приводит также ряд положительных типов тренеров. К ним относятся: «Поддерживающий» — всегда рядом со спортсменом, готов поддержать эмо­ционально в трудных ситуациях, предостерегает от возможных ошибок и ободряет, ориентируя их на будущие успехи.

«Хладнокровный» — сохраняет спокойствие в напряженных ситуациях и прини­мает верные решения в условиях стресса, всегда является примером самооблада­ния для своих воспитанников, критические замечания высказывает с глазу на глаз и может успокоить спортсменов, если они перевозбуждены.

«Психолог» — может довести спортсменов до оптимального уровня возбужде­ния перед соревнованиями, также успешно руководит командой после поражения, может превратить страх в преимущество, понимает состояние спортсменов до и во время соревнований.

«Турист» — контактирует со всеми членами команды, как со «звездами», так и с запасными; беседует и работает со спортсменами, выступающими удачно,и с теми, у кого есть те или иные проблемы; в курсе всех событий, каждому уделяет­ся какое-то внимание.

Среди других положительных типов, выделенных Персивалем, есть также «кон­сультант» (объясняет спортсменам, как достичь лучшего результата), «доктор» (мо­жет помочь при травмах и заболеваниях), «оратор» (удачно пользуется словом, на­страивает спортсменов на более активную работу без излишнего давления).

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Дальневосточный федеральный университет»

(ДВФУ)

ШколА ПЕДАГОГИКИ ДВФУ

МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ

по дисциплине

«Личность педагога по физической культуре и спорту»

Поделитесь с Вашими друзьями:

В соответствии с самой распространенной в управленческой науке характеристикой выделяют следующие стили руководства:

• авторитарный (автократический, директивный),
• демократический (коллегиальный),
• либеральный (либерально-анархический, попустительский, нейтральный, разрешительный).

Авторитарный стиль руководства характеризуется централизацией и концентрацией власти в руках одного руководителя. Он единолично решает все вопросы, определяет деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные исполняют только то, что приказано; при этом необходимая для них информация сводится к минимуму. Деятельность подчиненных жестко контролируется. Руководитель-автократ использует власть, основанную на принуждении, либо традиционную власть.

С психологической точки зрения, авторитарный стиль управления является неблагоприятным. У руководителя-автократа интерес к работнику как к личности отсутствует. Сотрудники вследствие подавления их инициативы и творческих проявлений пассивны. Они, как правило, в основной массе не удовлетворены своей работой и положением в коллективе. При таком стиле руководства появляются дополнительные причины, влияющие на возникновение неблагоприятного психологического климата: появляются «подхалимы», «козлы отпущения», создаются интриги. Все это является причиной повышенной психологически-стрессовой нагрузки, которая вредна для психического и физического здоровья людей.

Авторитарный стиль руководства целесообразен и оправдан:

1. в ситуациях, требующих максимальной и быстрой мобилизации ресурсов (в условиях чрезвычайных ситуаций, аварий, боевых действий, производства во время войны и т. п.);
2. на первых этапах создания нового коллектива;
3. в коллективах с низким уровнем сознательности членов этого коллектива;
4. в армии.

Демократический стиль руководства характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократ советуется с подчиненными и консультируется у специалистов, участвующих в выработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива сотрудников стимулируется. Руководитель делегирует часть своих властных полномочий подчиненным. При осуществлении контроля он вводит элементы коллективного самоуправления. Руководитель-демократ использует преимущественно власть, основанную на поощрении и эталонную власть (власть примера).

С психологической точки зрения демократический стиль управления наиболее благоприятен. Руководитель-демократ проявляет интерес и оказывает доброжелательное внимание к сотрудникам, учитывает их интересы, потребности, особенности. Это положительно влияет на результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность их своей работой и положением в коллективе. Благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива положительно воздействуют на психическое и физическое здоровье сотрудников. Однако при всех положительных характеристиках демократического стиля управления его реализация возможна лишь при высоком авторитете руководителя, его интеллектуальных, организаторских, психолого-коммуникативных способностях.

Демократический стиль руководства целесообразно использовать в производственных коллективах независимо от отраслевой принадлежности и вида производимой продукции (услуг). Наибольшей эффективности этот стиль руководства достигает в сложившихся коллективах с микрогруппами и неформальными лидерами.

Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми ресурсами и предоставляет сотрудникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора, организатора, снабженца, контролера. Руководитель-либерал старается использовать власть, основанную на вознаграждении, экспертную либо эталонную власть.

С психологической точки зрения либеральный стиль руководства можно рассматривать с двух сторон в зависимости от того, во главе какого коллектива стоит руководитель-либерал. Этот стиль дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Он может применяться и в виде индивидуального подхода к работнику.

Наиболее успешно руководитель-либерал управляет тем коллективом, в котором есть энергичные и знающие помощники (заместители), могущие взять на себя функции руководителя. В этом случае практически коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации.

Управленческие функции при либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель-либерал должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисциплины и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата. Наиболее эффективен либеральный стиль управления в научных, творческих коллективах, состоящих из признанных авторитетов, талантливых, одаренных людей в конкретных областях науки, техники, культуры и искусства.

Если же коллектив не «дорос» до либерального стиля управления, а во главе его все же стоит руководитель-либерал, то подобный стиль превращается в либерально-анархический (попустительский). При этом «максимум демократии» и «минимум контроля» приводят к тому, что:

1. некоторые сотрудники не считают нужным выполнять принятые решения;
2. отсутствие контроля со стороны руководства пускает на «самотек» работу подчиненных;
3. результаты работы снижаются из-за отсутствия контроля и ее систематической оценки;
4. люди не удовлетворены своей работой и руководителем. В итоге все это отрицательно сказывается на состоянии психологического климата в коллективе.

В некоторых коллективах руководителем-либералом командуют его подчиненные, а он слывет у них «хорошим человеком». Однако это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтная ситуация. В этом случае недовольные подчиненные выходят из повиновения: либеральный стиль переходит в попустительский, что ведет к конфликтам, дезорганизации и ухудшению трудовой дисциплины.

Приведенная характеристика стилей руководства не исчерпывает всего многообразия форм взаимодействия руководителей и подчиненных.

В настоящем быстро меняющемся мире применяется ситуативный стиль управления, гибко учитывающий уровень психологического развития коллектива подчиненных.

Кроме ситуативного стиля управления, популярным и эффективным является новаторско-аналитический стиль (особенно в преуспевающих японских фирмах), способный обеспечить организационное выживание в условиях острой рыночной конкуренции. Ему присущи:

• генерирование большого числа идей;
• способность логически анализировать реалистичность и перспективность этих идей;
• энергичность, новаторство, чуткость к новым идеям и информации;
• терпимость к неудачам;
• умение работать с людьми.

По мнению большинства зарубежных специалистов в области менеджмента эффективным стилем управления является партисипативный (соучаствующий) стиль управления, для которого свойственны следующие черты:

• регулярные совещания руководителя с подчиненными;
• открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
• вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
• делегирование (передача) руководителем ряда полномочий и прав подчиненным;
• участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;
• создание особых групп, наделенных правом самостоятельного принятия решений (например, «групп контроля качества»);
• предоставление работнику возможности автономно (отдельно от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль руководства наиболее эффективно применять в научных организациях, фирмах новаторского типа, в наукоемких производствах при условиях, если:

1. руководитель имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; уверен в себе;
2. подчиненные имеют высокий уровень знаний и умений, потребность в творчестве, независимости и личностном росте, интерес к работе;
3. цели и задачи, стоящие перед сотрудниками организации, предполагают множественность решений, требуют теоретического анализа и высокого профессионального исполнения, напряженных усилий и творческого подхода.

Таким образом, рассматривая стили руководства в совокупности, можно сделать вывод о том, что они выступают как противоположности: автократический—демократический, партисипативный; новаторско-аналитический — либеральный.

Эффективный руководитель, выбирая стиль управления, должен иметь в виду следующие обстоятельства:

• знать себя;
• понимать ситуацию;
• оценивать выбранный стиль управления адекватно ситуации и уровню подчиненных;
• учитывать потребности группы;
• учитывать нужды ситуации;
• учитывать нужды подчиненных.

18.7. Типы (стили) руководства тренеров

Выделяют три типа руководства: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный (автократический) стиль руководства. Тренер стремится к абсолютной власти, он один определяет способы и средства достижения цели, ориентируется при принятии решения только на свое мнение. Поэтому связи между членами команды у такого тренера сводятся до минимума и проходят только через него или под его наблюдением. Спортсмены для авторитарного тренера являются лишь исполнителями его замыслов, строго следуют принципам, планам и программе работы, составленным тренером. Свои требования тренер этого типа выражает в форме категорических инструкций и указаний. Такой тренер часто нетерпелив и даже фанатичен.

Обычно чем больше группа, тем более она терпима к авторитарному стилю руководства.

В практической работе тренеров авторитарный стиль руководства получил большое распространение, особенно в женском спорте. Тренер создает команду «тружеников», лишенную права на индивидуальность и импровизацию в игре.

Тип авторитарного руководства разделяют на подтипы (Е. Старостяк).

1. Жесткий: руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Спортсмены высокого класса часто принимают этот тип руководства, поскольку оно уменьшает их личную ответственность за неудачу. Ответственность переносится на тренера. Выступая в составе команды, такие спортсмены считают, что они выполняют лишь индивидуальные обязательства.

2. Хозяйский: тренер навязывает свою позицию, объясняя ее отеческой заботой о спортсменах, уделяет внимание повышению материального положения спортсменов, вмешивается в их дела, даже сугубо личные. Преувеличенная защита и опека спортсменов может вызвать агрессивную реакцию у некоторых из них. Они будут оказывать серьезное сопротивление тренеру, который не позволяет им «даже дышать». Другие спортсмены могут постепенно привыкнуть к такой системе руководства и даже будут стремиться к ее сохранению, поскольку при этом любые их действие и желание уже «запрограммированы». Пусть тренер решает за них вопросы, начиная с житейских (квартира, питание) и заканчивая социальными (организация свободного времени, развлечения, участие в общественных делах и т. п.). В результате такой стиль руководства снижает деловую и общественную активность спортсмена и в ряде случаев лишает его способности вести самостоятельную жизнь.

3. Непоследовательный: это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный тренер. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе. Предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего и сильного. Мелочно придирчив, готов на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

Тренеры с авторитарным стилем руководства имеют чаще всего сильную нервную систему. Они переоценивают отрицательные качества спортсменов и недооценивают положительные.

Выразительной иллюстрацией автократического стиля руководства может служить характеристика тренера по баскетболу, составленная М. В. Прохоровой.

«Ведет себя уверенно, смотрит на учащихся несколько свысока. Держит в поле зрения всю группу, видит все ошибки и неточности, все время слышен его диктаторский тон. Среди методов оценки преобладают неодобрения, высказанные с некоторой насмешкой: „Совсем голову опустила, а на полу ничего нет“. Замечания не отличаются тактичностью. Тренер не скупится в выборе выражений по отношению к занимающемуся, неправильно выполнившему действие. „Что ты прешь, кактанк“, – обращается он к девушке, нечаянно толкнувшей соперницу в игре. „Тетя утка“, – бросает презрительно другой, не попавшей в кольцо. Занимающихся больно задевают такие высказывания, но возразить тренеру они не решаются. Они… боятся тренерского гнева, поэтому дисциплина отличная и требования тренера выполняются беспрекословно. Занимающиеся ценят в тренере профессиональные качества, умение объяснить, показать движения… Личные качества тренера занимающиеся оценивают низко. На вопрос: „Таким ли вы представляете себе хорошего тренера?“ – почти все ответили: „Нет“. Тренер отрицательно оценивает группу: „Ленивы, только и работают, когда требуешь“. Занимающиеся не любят обращаться к тренеру ни по каким вопросам, вне занятий стараются не общаться с ним».

Психология физического воспитания и спорта / Под ред. Т. Т. Джамгарова и А. Ц. Пуни. М.: ФиС, 1978. С. 122–123

Авторитарность тренеров может быть обусловлена следующими причинами (Б. Дж. Кретти).

1 . Особенность восприятия тренером своей роли основана на авторитете и поведении, отражающем авторитарность.

2 . Высокая потребность управлять действиями других стала причиной того, что они выбрали спортивную деятельность для удовлетворения этой потребности.

3 . Руководство в стрессовых ситуациях, характерных для спортивной деятельности, требует достаточно жесткого контроля как в командных, так и в индивидуальных видах спорта.

4 . Некоторые спортсмены, привыкшие подчиняться авторитету, ожидают от тренера доминирующего поведения. Поэтому тренеры ведут себя именно так, чтобы удовлетворить потребности спортсменов.

К этому можно добавить и еще одно обстоятельство. Тренеры могут руководствоваться в своем поведении теми качествами личности, которые ценятся ими. Для автократов такими качествами являются требовательность к другим, принципиальность, самоуверенность, прямота.

Преимущества авторитарного руководства состоят в следующем:

1) не уверенный в себе спортсмен будет чувствовать себя увереннее и спокойнее в стрессовых ситуациях;

2) увеличивается агрессивность спортсмена, вызванная авторитарностью тренера, которая направляется на борьбу с соперниками, увеличивает активность;

3) авторитарное поведение тренера может соответствовать действительным потребностям спортсмена в авторитарном руководстве, и в этом случае он выступает лучше обычного.

Мы, знаете ли, комплименты (от тренера. – Е. И.) слышим один раз в год. Ну максимум два. В конце сезона и, если повезет, после чемпионата мира или Европы. По таким случаям Евгений Васильевич обычно сообщает нам, что очень нас любит, а все те ужасные, отвратительные слова, что наговорил нам за время сезона, он берет назад, так как это все неправда.

Роменская О., чемпионка мира по гандболу. Советский спорт. 2007. 21 декабря. С. 12

Демократический стиль руководства характеризуется тем, что руководитель стремится к коллективному решению проблем. Он пытается руководить так, чтобы каждый член группы принимал максимальное участие в достижении общей цели. Для этого он распределяет ответственность между членами группы, поощряет и развивает отношения между ними, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение, создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Тренер такого стиля оставляет за собой право руководителя, но рабочий процесс характеризуется обоюдной инициативой.

К примеру, знаменитый австралийский тренер Ф. Штампфл говорил, что на тренировках он всегда опрашивает спортсменов, что они хотят делать, поскольку надо заставить спортсмена думать, будто идеи и инициатива принадлежат ему. Демократичный тренер нередко предлагает спортсмену самому составить план тренировок или принять то или иное тактическое решение в командных или игровых видах спорта.

Позицию демократического руководителя можно охарактеризовать как «первый среди равных». Его власть является необходимостью для рационального выполнения стоящих перед спортсменами задач и не основывается на приказах и репрессиях. Он часто ориентируется на мнение команды, например при включении игроков в основной состав, нередко предлагает самому спортсмену составить план тренировок или принять тактическое решение, дает возможность спортсменам проявлять имеющиеся у них лидерские наклонности.

Тренер демократического стиля более доступен, чем тренер-автократ, спортсмены чувствуют себя с ним свободнее и охотно с ним общаются. Поэтому тренер демократического стиля может лучше знать состояние спортсменов, их переживания, страхи, тревожность, разочарование. Предоставление в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них более зрелого в социальном плане поведения; спортсмены могут принимать более гибкие решения.

Тренеры с демократическим стилем руководства часто имеют выраженный типологический комплекс боязливости, в который входит и слабая нервная система. Отсюда и наблюдающееся у них отсутствие жесткости и агрессивности, которые они должны компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Они должны мягко, но настойчиво требовать устранения определенных недостатков. Настойчивость, последовательность и такт – оружие тренеров этого стиля руководства.

Тренеры демократического стиля более адекватно оценивают достоинства и недостатки спортсменов, уважают чужое мнение.

Либеральный (анархический) стиль руководства характеризуется тем, что тренер старается как можно реже вмешиваться в дела команды, предоставляя спортсменам свободу действий и принятия решений. Тренер больше присутствует, чем действует, допускает свободу выбора упражнений, нагрузок. Его предложения, похвала, порицание часто носят формальный характер. Такой стиль руководства для достижения высоких спортивных результатов неприемлем. Однако наряду с демократическим стилем он часто встречается у начинающих тренеров.

Либеральный тренер переоценивает положительные качества спортсменов и недооценивает их отрицательные качества. Ему по душе такие качества, как спокойствие, отсутствие шумливости, вежливость, участливость, добродушие, необидчивость, тактичность, сдержанность, приветливость.

Наиболее пригоден этот стиль руководства в массовых формах физического воспитания, где руководитель является лишь условным организатором деятельности и где занимающимся предоставляется большая свобода.

Конечно, изложенная классификация стилей руководства – лишь схема. В жизни возможны переходы одного типа руководства в другой, их совмещение. Чаще наблюдается авторитарно-демократический стиль, реже – либерально-демократический. Однако в общих чертах рассмотренные типы руководства имеют место, и возникает вопрос: какой же стиль является лучшим?

Мы не стремились к установлению тренерской диктатуры, как и не пытались перевести команду на самоуправление, когда состав и установка на игру определяются чуть ли не большинством голосов. Это ненужная крайность – решающее слово должно оставаться за руководителями команды. Но мы были готовы выслушивать мнение игроков, спорить и считаться с ними.

Эдуард Малофеев, тренер команды мастеров по футболу. Советский спорт. 1978. 18 ноября

Принято считать, что демократический стиль руководства имеет явное преимущество, поскольку лучше воспринимается спортсменами. Однако исследования показали, что преимущество того или иного стиля руководства зависит от ситуации и стоящих перед группой задач, а также от самой группы, «требующей» того или иного стиля лидерства. Установлено, например, что авторитарный стиль руководства воспринимался членами группы как должное в случаях, когда:

1) условия деятельности группы были неопределенными, вероятностными;

2) в группе нормой являлась безынициативность, привычка к пассивному выполнению распоряжений (демократический стиль руководства в этом случае может быть истолкован подчиненными как проявление слабости формального лидера, как его нерешительность);

3) имеется лимит времени для принятия решения;

4) группа обладает жесткой структурой, функции каждого строго разграничены, каждый член группы «знает свой маневр»;

5) члены группы не уверены в себе; в ситуации напряженности они будут чувствовать себя спокойнее при наличии авторитарного стиля руководства.

При авторитарном стиле руководства навыки формируются быстрее, но при этом спортсмен будет хуже понимать, почему применяется та или иная тактика, его действия не будут обладать гибкостью. Как отмечают югославские психологи В. Параносич и Л. Лазаревич, спортсмены экстра-класса иногда принимают автократический стиль, поскольку он снижает у них чувство личной ответственности и позволяет достичь цели более простым и коротким путем.

Этот стиль имеет и другие недостатки: злоупотребление негативными санкциями, сковывание инициативы членов группы и т. п. Навязывание тренером своей установки вызывает отрицательное эмоциональное состояние у спортсменов, его предложения или приказы встречаются в штыки (даже если навязываемое соответствует стилю деятельности человека).

Ю. А. Коломейцев с соавторами выявил, что спортсмены уходили из секций: у тренеров с авторитарным стилем руководства – в 22 % случаев, у тренеров с демократическим стилем – в 8, а у тренеров с авторитарно-демократическим стилем – в 10 %.

Для Николая Васильевича Карполя (тренера женской сборной страны по волейболу) волейбол – его жизнь. Он отдает ему всего себя и, наверно, вправе требовать от других того же. Но ведь вопрос еще и в том, как требовать?

Карполь считает, что для пользы дела должно быть так: сказал – и никаких разговоров. Твое дело – выполнять. Подобная система взаимоотношений долго действовала безотказно. Да и что могли возразить всезнающему тренеру (тогда еще клубному тренеру) молоденькие девочки из свердловской «Уралочки», в то время никому еще не известные и практически ничего не умевшие? Они верили своему наставнику на слово.

Но время шло, и бывшие неумехи стали мастерами, чемпионками страны, затем Европы, наконец, Олимпийских игр. Они стали зрелыми людьми, у них появилось свое видение, свое мнение. Порой оно не совпадало с мнением тренера. Но он по-прежнему не терпел никаких возражений.

Раньше обстановка в базовой команде сборной была проще. Девушки могли заниматься волейболом и не думать ни о чем другом. Теперь у них появилась личная жизнь. Старший тренер увеличивал и увеличивал нагрузки, требуя на тренировках максимальной отдачи. Но если человека в данный момент тревожит другое? Если дома остался, скажем, заболевший ребенок? Может ли этот человек тренироваться в полную силу? Николай Васильевич считал, что может. И должен. На тренировках обо всем предлагалось забыть.

Я не игрок «Уралочки» и поэтому не могу знать всех причин, которые привели к тому, что в год чемпионата мира пять волейболисток этой команды, словно сговорившись, решили стать матерями, а две другие – вообще уехать из Свердловска. Но все эти годы я вместе с волейболистками «Уралочки» играла в сборной и потому о ситуации, сложившейся в команде, могу судить не понаслышке. Так вот, по-моему, это был своего рода вызов спортсменок, демонстрация их несогласия с тренерским кредо: «Не даете слова сказать? Ну так попробуйте обойтись без нас».

Чернышева А. Советский спорт. 1982. 21 ноября

Недостатки авторитарного стиля руководства особенно проявляются в условиях творческой групповой деятельности. В этой ситуации явное преимущество имеет демократический стиль руководства: он является необходимым условием активизации творческих сил членов команды или малой группы при решении сложных задач, например при создании программы в фигурном катании и подборе к ней музыки.

Очевидно, что тренер должен начинать при работе с новичками как авторитарный руководитель («Делай, как тебе говорят»), а затем он может постепенно делегировать ответственность за принятие некоторых решений активу группы и ее отдельным членам.

В спортивных командах, где система руководства многоуровневая (тренер– капитан—команда), тренеры стремятся привить помощникам собственный стиль руководства, например тренеры с авторитарным стилем выбирают капитана команды с такими же качествами (см.: Мутафова Ю. К вопросу о руководстве и лидерстве в баскетбольных командах // Сборник научных работ молодых ученых ГДОИФК им. П. Ф. Лесгафта за 1968 год. Л., 1970. С. 28–29).

Итак, успешность руководства и его стиль зависят от целого ряда факторов: личных качеств и психологических особенностей руководителя, его социального статуса и авторитета, структуры отношений в группе, ее зрелости и стоящей перед ней задачи. Некоторые личностные качества являются устойчивыми, обусловливая и устойчивость стиля руководства. Поэтому бывает неразумным требовать от сформировавшегося тренера изменения стиля руководства; он может просто потерять себя как личность. Однако в ряде ситуаций следует все же менять стиль руководства или использовать стиль, промежуточный между авторитарным и демократическим.

Так сделали тренеры одной футбольной команды: «Мы не стремились к установлению тренерской диктатуры, как и не пытались перевести команду на самоуправление, когда состав и установка на игру определяются чуть ли не большинством голосов. Это ненужная крайность – решающее слово должно оставаться за руководителями команды. Но мы были готовы выслушивать мнения, спорить и считаться с ними» (Советский спорт. 1978. 18 ноября).

18.8. Специфика деятельности тренера в ДЮСШ

Главная особенность тренеров ДЮСШ заключается в педагогическом характере. Тренер должен не только обучать и развивать юных спортсменов для достижения ими спортивных результатов, но и воспитывать их, формировать гармоническую личность. Исследования, однако, показывают, что большинство тренеров решают только задачу повышения спортивных достижений. Правда, это относится скорее к тренерам-мужчинам, которые лучше осуществляют образовательную и соревновательную (подготовку к соревнованиям) работу. Тренеры-женщины имеют определенное преимущество перед тренерами-мужчинами в воспитательной и оздоровительной работе (см.: Лозовая Г. В. Удовлетворенность тренеров спортивных школ своей профессиональной деятельностью: Автореф. дис. канд. наук. СПб., 2002).

Тренеры детско-юношеской спортивной школы должны начинать с авторитарного руководства, поскольку на первых порах они имеют дело с диффузными группами, не способными к самостоятельному выполнению стоящих перед ними задач. Когда же ученики освоят и примут эту модель руководства, овладеют определенным набором умений, будут многое знать, учителю и тренеру можно перейти к более демократическому руководству (насколько это позволяют его психологические особенности личности). Он может перелагать на спортсменов ответственность за принятие некоторых решений (сначала спортсмен будет решать, когда начать тренировку, если она индивидуальная, сколько времени ему следует тренироваться, на каком снаряде; затем можно предложить спортсмену составить индивидуальный план занятий и т. д.). Это способствует формированию навыков самопознания.

При работе с детьми и подростками тренеру важно учитывать возрастные особенности мотивационной сферы своих учеников: диффузность интересов к спорту (дети и подростки часто меняют вид спортивных занятий или стремятся заниматься несколькими видами сразу); отношение к характеру упражнений (мальчикам больше всего нравится выполнять упражнения на силу и выносливость, затем на быстроту, на последнем месте стоят упражнения на координацию; девочкам же, наоборот, больше нравятся упражнения на координацию, ловкость, затем на быстроту и меньше всего – упражнения на силу). Это связано с тем, какие качества хотят развить у себя мальчики и девочки, какая сторона спорта их привлекает (об этом говорилось в главе 2).

Для мальчиков характерны высокий уровень притязаний и преобладание ориентации на успех. У девочек более выражены познавательные и эмоциональные (получение удовольствия) мотивы и ориентация на овладение знаниями и умениями.

Мотивация спортивных занятий детей отличается непосредственностью.

Хорошо сказал по поводу мотивов прихода в спорт подростков известный советский футболист С. Ольшанский: «В юности никто не приходит в футбол ради благ, напротив, приходят с благими намерениями» (Советский спорт. 1979. 18 марта).

Подросток пытается предвосхитить свое будущее, не задумываясь о средствах его достижения. Его образы будущего ориентированы на результат, а не на процесс достижения: подросток может очень живо, в деталях, представлять себя чемпионом, купающимся в лучах славы, не задумываясь, что для этого нужно сделать. Эта мечтательность детей создает известные трудности при работе с ними, но в то же время может служить мощным стимулом проявления подростками высокой активности при занятиях спортом. Задача педагога и состоит в том, чтобы превратить созерцательную мечту ребенка в активную.

Работая с молодыми спортсменами (впрочем, как и с вновь принимаемыми взрослыми командами), тренер часто берет на себя символическую роль отца, что дает положительный эффект.

Капитан сборной Франции по футболу Маркус Трезор говорил, что когда тренером сборной стал Мишель Идальго, то его дружеское, даже отцовское отношение к игрокам вызвало к нему столько симпатий, что все лучшие футболисты Франции только и мечтали о том, чтобы играть в сборной.

Часто тренер принимает роль отца по инициативе самих спортсменов. Они готовы слушаться его вплоть до полного подчинения, но в ответ требуют отеческой заботы. На первый план выдвигаются симпатия и любовь к тренеру, авторитет же его как специалиста не играет большой роли. Знаменитый бразильский футболист Пеле, вспоминая своего первого тренера, говорил, что он был для него настоящим отцом. И это является типичным для юных спортсменов. По данным Ю. Ю. Палаймы (Мотивы спортивной деятельности // Теория и практика физической культуры, 1966. № 8. С. 25–28), у спортсменов второго и третьего разрядов мотив, связанный с ответственностью перед тренером, занимает важное место во всей соревновательной деятельности.

Роль отца выгодна для тренера и команды, когда команда еще не созрела. Однако эта ситуация имеет и недостатки. Для тренера эта роль нежелательна тем, что ставит его в положение постоянной обязанности понимать и правильно относиться ко всем требованиям, предъявляемым ему спортсменами. Причем эти требования часто предъявляются в неявной форме – через поведение и намеки. Для спортсменов эта ситуация неблагоприятна тем, что стремление найти тренера-отца является проявлением зависимости и поэтому может отрицательно повлиять на процесс созревания юного спортсмена как личности.

Роль тренера-отца может быть оправдана только в качестве переходной формы отношений, от которой с течением времени в процессе созревания спортсменов тренер должен постепенно отходить, а затем и совсем отказаться.

Сложность работы с детскими и юношескими спортивными коллективами состоит и в том, что дети и подростки не умеют еще хорошо разбираться в людях, не могут дать полную оценку личности как учителя или тренера, так и товарища. У них нет обобщенности оценок человека. Тренер должен учить детей видеть в человеке не только положительное или отрицательное. Если группа ориентируется на подростка, выступающего в роли социально-психологического отрицательного лидера, нужно раскрыть его недостатки. Наоборот, чтобы ввести в групповое общение отвергаемого группой ученика, нужно подчеркнуть его достоинства. Кстати, более склонными к анализу оказываются как раз неблагополучные подростки, поэтому они могут более критически оценивать положение дел в группе и вследствие этого более болезненно воспринимать несправедливое к себе отношение.

Как уже говорилось, взаимоотношения между людьми строятся не только на деловой, но и на эмоциональной основе. Не составляют исключения и взаимоотношения тренера со спортсменами, учителя с учениками. Отношение тренера к ученикам во многом обусловлено критерием успешности выступления на соревнованиях. На этой основе во взаимоотношениях тренера с учениками могут возникать конфликтные (явные и скрытые) ситуации, связанные с разделением учеников на «любимчиков» и «нелюбимчиков».

Корреспондент. Любимчики у вас в команде есть?

Трефилов Е: У всех тренеров есть. Но не дай бог показать, кто именно. Заклюют, заплюют. Женский коллектив – это же просто страшно. Все замечают!

Спорт-экспресс. 2007. 26 декабря. С. 8

Крайне отрицательное выражение этих отношений связано с тем, что тренер отдает явное предпочтение и уделяет особое внимание тем спортсменам, которые добиваются в данный момент наибольших спортивных успехов или наиболее перспективны в будущем. Если тренер, имея любимых и нелюбимых учеников, заботлив не только к первым, но и ко вторым, то в этом эмоциональном предпочтении одних перед другими (что, в общем-то, естественно для каждого человека) еще ничего плохого нет. Иногда это ведет даже к здоровой конкуренции между учениками, которые стремятся прилежанием и успехами заслужить внимание тренера. Однако часто, когда тренер делает ставку на ведущих спортсменов, когда он видит в них единственный способ выдвижения, когда боится потерять этих спортсменов, он начинает занимать по отношению к ним и ко всему коллективу неправильную позицию. Ведущим спортсменам все прощается, на них не распространяются ни общая для всех дисциплина, ни общие требования. Увлеченный фаворитами, тренер оставляет без внимания остальных, которые становятся ему нужными лишь для сохранения численного состава группы. В результате коллектив быстро разваливается, поскольку у большинства спортсменов появляется неприязнь как к тренеру, так и к его «любимчикам». «Нелюбимчики» теряют веру в свои силы и зачастую бросают занятия спортом. У «любимчиков» же формируются индивидуалистические черты, потребительское отношение к спорту. В конце концов тренер сталкивается с тем, что спортсмен начинает диктовать ему свои условия, при невыполнении которых он угрожает перейти к другому тренеру.

Ю. А. Коломейцев сравнил личностные особенности тренеров и двух групп спортсменов: с кем тренерам было приятно работать и с кем тренеры испытывали затруднения и не испытывали эмоционального удовлетворения. Оказалось, что спортсмены первой группы отличались от второй прежде всего способностью подчиняться («ведомостью»), меньшим упрямством. Спортсмены второй группы обладали резко выраженными чертами независимости, упрямством, агрессивностью, недоверчивостью. Характерно, что эти же черты имелись и у многих тренеров, что приводило к выраженным антипатиям. Таким образом, сходство отрицательных черт характера тренера и его учеников приводило к их несовместимости.

Однако тренерам трудно было работать со спортсменами второй группы и в том случае, если спортсмены имели сходство с тренером и по положительным характеристикам характера.

По данным Ю. А. Коломейцева, сходство спортсменов и тренеров по подвижности/инертности нервных процессов обусловливает симпатию тренеров к спортсменам, а различие – к антипатию.

Однако исследования, проведенные Т. М. Симаревой с соавторами (Симарева Т. М, Томчук А. А., Шульга Л. П. Социально-психологические и педагогические аспекты взаимоотношений тренеров с учениками (на примере изучения симпатии и антипатии) // Психофизиология. Л., 1979. С. 93–100), не подтвердили данные Коломейцева в отношении сходства по подвижности/инертности нервных процессов. Выявлено, что спортсмены, к которым тренеры испытывали большую симпатию, чаще имели типологические особенности, обусловливающие проявление силы воли, трудолюбие. Так, у «любимых» чаще, чем у «нелюбимых», встречалось преобладание возбуждения по внутреннему балансу, которое связано с высокой потребностью в двигательной активности, У первых чаще встречалась сильная нервная система, которая в сочетании с преобладанием возбуждения по внутреннему балансу обусловливала большую терпеливость при утомлении. Очевидно, большее трудолюбие этих спортсменов и вызвало к ним симпатию тренеров.

В целом, как тренеры, так и спортсмены правильно оценивают отношения друг к другу, хотя последние несколько идеализируют отношение тренеров к себе (в действительности они относится к ученикам более строго, чем они думают). Спортсмены схоже оценивают деловые и эмоциональные качества тренера. Также оценивает своих учеников и тренер: его оценки по деловым и эмоциональным качествам коррелируют на довольно высоком уровне.

Рост спортивных результатов учеников в большинстве случаев не связан прямо с отношением к ним тренера. Зато отношение спортсменов к тренеру связано с ростом их результатов. Таким образом, опосредованно отношения тренеров к ученикам могут влиять на спортивные достижения (через отношение спортсменов к тренировкам), на психологический климат в коллективе и т. п. Поэтому важно, чтобы тренер проявлял по возможности равное отношение к своим ученикам, несмотря на то что к одним из них он испытывает большую симпатию, к другим – меньшую. В спортивной школе тренер может, не замечая того, чаще подходить к ведущему или перспективному спортсмену и реже – к остальным. Дети это быстро замечают и делают вывод о необъективности тренера.

Не все тренеры могут работать с детьми. Возможно, что тренер, не имеющий способностей к этому, будет успешно работать со взрослыми спортсменами.