Личности в организации руководство

Личность в организации

• Понятие
  личности и ее характеристики

• Личностный
  аспект взаимодействия человека и
  организационного окружения

• Личность
  руководителя

Бесспорным
фактом является то, что все люди различны.
Различия проявляются во всем многообразии
характеристик человека. Люди имеют
разный рост, вес, возраст, пол, образование,
темперамент, характер, способности,
разный уровень интеллекта, по-разному
делают одинаковые действия и по-разному
ведут себя в одинаковых ситуациях.
Различия между людьми определяются их
личностными качествами и индивидуальными
особенностями. Это разнообразие делает
человека человеком, а не машиной,
существенно расширяя потенциал и
возможности организации. И это же
разнообразие порождает трудности в
управлении организацией, проблемы и
конфликты во взаимодействии человека
с организационным окружением.

Возможности
организации, результаты ее деятельности,
конкурентные преимущества, качество
выпускаемых товаров и услуг определяется
качеством персонала в такой же степени
(если не в большей), что и технологии.
Организация работы с персоналом всегда
сталкивается с вопросами, каким должен
быть член организации, на какие основные
характеристики личности следует обращать
внимание.

Индивидуальный
подход к работе с персоналом основан
на определении понятия «личность» —
именно в самом понятии содержатся ответы
на многие вопросы. Тип личности, личностные
характеристики играют большую роль при
назначении работника на конкретные
должности, при прогнозировании поведения
работника, выполняющего какие-то
организационные роли. Учет конкретных
особенностей личности считалось и
считается весьма убедительным аргументом
при оценке того или иного работника.
Когда требуется объяснить действия и
поступки работника часто используются
представления типа «Иванов – это
творческая (сильная, слабая и т.д.)
личность.

Личность
определять очень сложно. Она представляет
собой сложное явление, некоторую
целостность, понимание которой связано
с учетом целого комплекса взаимосвязанных
характеристик, которые нельзя вместить
только в характеристики: плохой-хороший,
приятный-неприятный, сильный-слабый.
Американский ученый К. Лютенс полагает,
что существует свыше 4000 слов, которые
можно применить для описания личности.
Но все-таки дадим одно из определений.

Личность –
это человек как субъект отношений и
сознательной деятельности с устойчивой
системой социально значимых черт,
характеризующих его свойства и качества.
Словарь по психологии определяет
личность как «определяемое включенностью
в общественные (в нашем случае
организационные) отношения системное
качество индивида, формирующееся в
совместной деятельности и общении».
Более 50 лет назад известный социальный
психолог Д. Оллпорт определил личность
как «динамическую организацию тех
психологических систем внутри индивида,
которые определяют его уникальную
подстройку к окружающей среде».

Феномен
личности изучают многие науки: психология,
социология, социальная психология,
организационное поведение, управление
человеческими ресурсами, персоналом.

В теории
организации личность человека, её
сущность рассматривается с точки зрения
выполняемой им в организации роли,
функциональных обязанностей, поведения
работника, способов взаимодействия в
процессе труда, совместной деятельности.
Здесь есть определенные сложности.

Организация,
создавая роли, определяя функционал,
стремится к стандартизации и унификации,
но большинство людей с трудом вписывается
в стандартизированные рамки. Возникает
противоречие между стандартизацией,
нормами организационного окружения и
разнообразным поведением человека,
основанном на личностных началах.

Чтобы эти
противоречия разрешать, необходимо
понимать и знать личностные свойства
и качества работника, особенно те,
которые оказывают влияние на деятельность
организации, что определяет его поведение
в организации, как он воспринимает
себя и окружающих, каким образом он
реагирует на те или иные стимулирующие
воздействия, чем определяются его
предпочтения, что для него приемлемо и
что нет.

Любая
личность характеризуется:

• общими качествами
  (интеллект, наблюдательность,
  работоспособность, организованность,
  общительность и пр.)

• специфическими
  свойствами (способность к тому или
  иному виду деятельности); способности
  могу быть общими, присущими в той или
  иной мере всем людям (воспринимать,
  мыслить, учиться, работать);

• частными
  (решительность, настойчивость, критичность
  мышления и пр.);

• деловыми
  (подготовленность к определенному виду
  деятельности в виде совокупности
  профессиональных знаний, умений и
  навыков);

• биологически
  обусловленными особенностями (например,
  темперамент);

• определенным
  складом характера.

Поведение
человека в организации определяется
его собственными (личностными) чертами,
динамикой личности, типом темперамента,
целями, которые он преследует, настроением,
а также условиями его индивидуальной
деятельности, особенностями окружающей
среды и другими факторами.

Психологи
выделяют четыре основных типа
темпераментов: сангвиник, холерик,
меланхолик и флегматик.

Сангвиник
характеризуется живостью, уравновешенностью,
активностью, работоспособностью.

Холерик
– подвижностью, неуравновешенностью,
несдержанностью, бурными эмоциональными
реакциями, ярко проявляющимися в речи,
жестах, мимике, поведении.

Меланхолик
– человек, склонный к депрессиям,
переживаниям, грусти, подавленности,
обладающий повышенной впечатлительностью,
неуравновешенностью, болезненно
реагирующий на трудности и неудачи.

Флегматик
– уравновешенный,
медлительный, спокойный, с устойчивыми
интересами и стремлениями, со слабым
проявлением чувств и эмоций. По образному
выражению физиолога И.П. Павлова
«Флегматик спокойный, всегда ровный,
настойчивый и упорный труженик жизни».

Каждый человек
может характеризоваться не только
каким-либо одним типом темперамента,
но и иметь черты, свойственные другим
типам.

Характер
человека есть индивидуальная,
отличительная, своеобразная особенность
его поведения и отношения к окружающей
действительности.

Психологи
определяют несколько типов, работающих
в организации людей, видов и форм
проявления их поведения, отношения к
работе, основанных на личностных
качествах.

Работники с
повышенной активностью (гиперактивные).
Этой категории свойственны общительность,
открытость, увлеченность, предприимчивость,
доброжелательность, некоторая
поверхностность в суждениях, слабая
сосредоточенность. Для таких людей
более всего подходит живая организаторская
и общественная работа. Им требуются
большие усилия для занятия однообразной,
рутинной, кропотливой работой.

Люди скрытные,
склонные к самосозерцанию
(аутичные, аутистические, от греч. autos
— сам). Они малообщительны, тяжело идут
на контакт, с трудом входят в коллектив,
держатся обособленно, обладают
формально-деловой манерой поведения.
Такие работники лучше всего могут
проявить себя как исследователи,
конструкторы, эксперты, консультанты
и т.д.

Сотрудники
с неустойчивым настроением (лабильные,
неустойчивые).
Им свойственны перепады активности и
работоспособности, связанные с внешними
обстоятельствами и внутренним состоянием.
Они могут периодически входить в
конфликт, для них сложна работа с
постоянным размеренным ритмом.

Работники,
некритически оценивающие свои возможности
и поведение (демонстративные).
Этому типу людей свойственно стремление
показать себя лучше, чем они есть на
самом деле, они легко приспосабливаются
к обстоятельствам, а при возможности
манипулируют действиями коллег. Людям
данной категории лучше всего заниматься
рекламой или работать в представительских
органах, или там, где чрезмерная
демонстрация себя не играет негативной
роли.

Властолюбивые,
деспотичные, эгоистичные личности.
Обычно они нетерпимы к критике, упрямо,
а иногда безосновательно доказывают
свою правоту, помнят и надолго затаивают
обиды, могут быть агрессивны. Работа с
такими сотрудниками требует особого
подхода и терпеливости.

Пунктуальные,
педантичные работники отличаются
высокой добросовестностью и достаточно
глубокими профессиональными знаниями.
Вместе с тем им свойственны сомнения
относительно выполненной работы, они
постоянно стремятся к её совершенствованию.

Люди
несамостоятельные, приспособленцы
(конформные)
часто бывают несобранны, мягки, теряются
в сложной и непредсказуемой обстановке,
быстро уступают чужим мнениям и
требованиям. Склонны сглаживать
возникающие конфликты и разногласия.
Как утверждают психологи, из них вырастают
незаменимые руководители.

Работники
без твердых принципов и с неразвитым
чувством долга,
которые легковесно относятся к своим
функциональным обязанностям, часто
увлекаются более приятными делами,
мягки и тактичны в общении, имеют
множество знакомых на службе и вне её.
Им больше всего подходит работа, где
необходимо простое общение с посетителями,
частая смена видов деятельности, за
такими сотрудниками необходим тщательный
контроль.

При таком
множестве форм проявления характеров
менеджер не должен спешить с окончательными
выводами по поводу того или иного
сотрудника, Иначе можно потерять ценных
работников, важно найти им работу по
интересам, способностям и типу
темперамента.

Любой работник
проявляет себя в организации через
поведение, его принято называть
организационным поведением. Поведение
человека –
это совокупность осознанных, социально
значимых действий, обусловленных
занимаемой позицией, т.е. пониманием
собственных функций. Эффективное для
организации поведение ее сотрудников
проявляется в том, что они ответственно
и добросовестно исполняют свои
обязанности, готовы во имя интересов
организации в условиях меняющейся среды
выходить за пределы своих непосредственных
обязанностей, прилагая дополнительные
усилия, проявляя активность.

Достичь данной
цели можно различными путями.

1. Подбор людей с
   необходимыми профессиональными и
   личностными качествами. Это довольно
   сложная задача. Профессиональные и
   личностные качества не всегда совпадают.
   Не всегда можно найти человека с
   необходимыми характеристиками. Нет
   гарантии, что будет ожидаемое поведение
   и т.д.

2. Организация влияет
   на человека, заставляя его изменять
   свое поведение в нужном для нее
   направлении. Но для этого тоже необходимо
   знать, что определяет повеление человека,
   каким образом он реагирует на те или
   иные стимулирующие воздействия, отчего
   зависят его предпочтения.

Тремя
основополагающими личностными началами,
которые являются движущими факторами
поведения человека в организации
являются:

— восприятие
человеком организационного окружения;

— критериальная
основа поведения;

— мотивация.

Начнем с
восприятия человеком окружения.
Восприятие
может быть определено как процесс
получения из окружения, обработки и
интерпретации информации, представления
об окружающем мире.

Сам по себе
этот процесс одинаков для всех. Вначале,
на входе человек получает информацию
из внешней среды, затем обрабатывает
информацию, приводит ее в определенный
порядок, и, наконец, на выходе –
систематизированная информация ложится
в основу действий человека, его поведения.

Процесс
одинаков для всех, но восприятие об
окружающей среде у каждого человека
свое, оно различно, носит субъективный
личностный характер. В жизни очень часто
бывает так, что люди смотрят на одно и
то же, но видят его совершенно по-разному.
Субъективный характер восприятия
приводит к полному или частичному
искажению или потере информации.

На восприятие
соответственно оказывают влияние
обстоятельства объективного и
субъективного характера:

— ситуация,
в которой
поступает информация
(если ситуация позитивна, восприятие
оказывается более благожелательным,
чем объект этого на самом деле заслуживает,
и, наоборот, в негативной ситуации все
представляется гораздо худшим, чем есть
на самом деле);

— глубина
видения
реальной ситуации
(много знающий и понимающий человек
обычно спокойно относится к другим
людям и происходящим событиям, менее
склонен их драматизировать или
приукрашивать, чем тот, чей кругозор
ограничен);

— личностные
и социальные характеристики воспринимаемого
объекта (манера поведения, доброжелательность,
внешность, пол, возраст, служебное
положение и пр.);

— стереотипы
(сложные для восприятия явления люди
склонны сводить к определенному уже
имеющемуся стереотипу, что упрощает
представление о сложном, помогает снять
неопределенность и облегчить процесс
познания, но стереотипное восприятие
чаще всего оказывается неверным и
порождает неправильные действия,
поведение);

— перенос
и обобщение оценок
(наиболее часто это проявляется при
восприятии людей, когда на основе оценки
отдельных черт характера или же отдельных
умений и способностей человека делается
обобщенный вывод о нем как о личности
в целом или же как о работнике вообще);

— проекция
человеком своих собственных чувств,
настроений, переживаний, опасений,
мотивов деятельности на других людей
(люди склонны приписывать свои негативные
черты другим, оправдывая тем самым свое
поведение);

— следование
первому впечатлению (часто
бывает так, что дальнейшее видение
человека находится в плену у первого
впечатления, которое может быть обманчивым
и не соответствовать действительности).

К критериальной
основе поведения человека относятся
те устойчивые характеристики его
личности, которые определяют выбор,
принятие решений человеком по поводу
его поведения. На данного рода решения
оказывают большое влияние цели, которые
преследует человек, условия, в которых
разворачиваются действия, его возможности,
настроения и ряд других факторов. Однако
при всем разнообразии факторов поведение
каждого человека обладает определенной
стабильностью и предсказуемостью,
определенными присущими ему принципами
поведения, критериями выбора и
предпочтения, запретами и тому подобными
моментами. Более того, в совершенно
одинаковых ситуациях разные люди могут
принять совершенно разные решения. И
это опять будет определено тем, что они
имеют различную критериальную базу,
задающую их приоритеты и оценки
происходящих событий.

Критериальная
база любого человека складывается из
следующих элементов:

— расположение
к людям, событиям, процессам, окружающей
среде, своей работе, организации в целом,
что играет очень большую роль в деле
установления нормального взаимодействия
человека и его организационного
окружения. Расположение – это априорное
(независимое от опыта, изначально
присущее) отношение к человеку, группе
людей, явлениям, организациям, процессам
и вещам, определяющее положительную
иди негативную реакцию на них. Наиболее
важными для установления хороших
отношений в коллективе являются три
типа расположения – удовлетворенность
работой, увлеченность работой,
приверженность организации.

— ценности,
разделяемые человеком. Ценности – это
набор стандартов и критериев, которым
человек следует в своей жизни. Ценности
составляют сердцевину личности человека.
Они устойчивы во времени, их не так
много, они формируются в процессе
воспитания. Ценности рассматриваются
как нормативная база морали и фундамент
поведения человека. Ценности бывают
двух видов – относящиеся к цели жизни,
желаемым результатам и относящиеся к
средствам, используемым для достижения
целей. В организациях, где серьезно
думают о гармонии ценностей человека
и ценностей организации, вопросам
сочетания этих двух систем ценностей
уделяют серьезное внимание: система
ценностей организации четко формулируется,
разъясняется и доводится до всех членов
организации, уясняется, какие ценностные
ориентиры имеют члены организации.

— верования,
которых придерживаются люди, во что
верят. Верования – это устойчивые
представления о явлении, процессе или
человеке, которые люди используют при
их восприятии. Верования могут меняться
во времени. Однако в тот момент, когда
человек имеет какие-то определенные
верования, он обычно воспринимает и
оценивает объект в соответствии с этими
верованиями. Верования вырабатываются
на основе индивидуального опыта, на
основе информации, поступающей извне,
в результате способностей других людей
убеждать в правоте их суждений, хотя
они не всегда соответствуют действительности.
Учитывая, что верования далеко не всегда
соответствуют действительности, для
того, чтобы не формировалось неверное
расположение по отношению к объекту,
что может отрицательно сказаться на
взаимодействии человека с окружением,
необходимо критически подходить к своим
верованиям и достаточно осторожно
воспринимать верования других.

— принципы
– правила и нормы, ограничения, которым
человек следует в своем поведении.
Принципы формируются на основе ценностей,
являются устойчивой формой их проявления
и воплощением верований в виде определенных
стандартов поведения. Принципы могут
вырабатываться людьми самостоятельно,
но чаще всего они перенимаются из
окружения вместе с воспитанием и другими
формами познания окружающей
действительности.

В основе
трудового поведения лежат мотивы,
внутренние устремления, определяющие
направленность трудового поведения
человека и ее формы. Одно и то же поведение
может иметь разную мотивационную основу.
Мотивация – ключ к пониманию поведения
человека и возможностей воздействия
на него. Мотивация – это совокупность
внутренних и внешних движущих сил,
которые побуждают человека к деятельности,
задают границы и формы деятельности и
придают этой деятельности направленность
на достижение определенных целей.
Влияние мотивации на поведение человека
зависит от множества факторов.

Адаптация
российских организаций к условиям рынка
и их эффективное функционирование в
решающей степени зависят от личности
руководителей, их активности и уровня
профессионализма. Если вначале реформ
«фактор руководителя» явно недооценивался,
то теперь результаты работы предприятий
в большей мере связываются с деятельностью
высшего руководства и управленческой
команды. В этой связи выдвигаются новые
требования к руководителям, определяются
основные черты управленческого
профессионализма, уделяется особое
внимание науке и искусству управления.

Итак,
восприятие человеком организационного
окружения складывается из двух процессов:
отбора
информации
и систематизации
информации,
каждый из которых осуществляется как
в соответствии с общими закономерностями,
так и под влиянием индивидуальных
особенностей личности.

Важнейшей
особенностью отбора информации является
то, что он носит выборочный
характер.
Человек воспринимает не всю поступающую
к нему, а только нужную информацию:
зрительную, звуковую, осязательную,
запах. При этом на отбор информации
влияние оказывают не только физические
возможности органов чувств воспринимать
информацию, но и такие составляющие
личности человека, как отношение к
происходящему, предыдущий опыт, его
ценности, настроение и т.п., т.е. информация
как бы проходит через психологический
фильтр. Отбор позволяет человеку
отбросить неважную или ненужную
информацию. Защищая мозг человека от
перегрузки, облегчая психологические
нагрузки, давая «отдохнуть» органам
чувств, отбор информации в то же время
делает абсолютно невозможным полное
восприятие человеком наблюдаемой
действительности, обязательно приводит
к искаженному восприятию действительности
и возникновению разновидения одинаковых
явлений отдельными людьми.

Человек
получает информацию из окружения с
помощью органов
чувств:
зрения, слуха, осязания, обоняния, вкуса.
Наибольший объем информации идет через
органы зрения и через органы слуха.
Получаемая с помощью органов чувств
информация всегда фактологична, носит
преимущественно объективный характер,
и всегда это информация данного момента
времени.

Органы
чувств играют очень большую роль в
восприятии человеком реальности, но
они не единственный источник получения
информации. Не менее важную роль играет
интуиция.
Используя
воображение как основное средство
получения информации, интуиция позволяет
человеку «видеть» то, что ему недоступно
с помощью органов чувств. Информация,
получаемая с помощью интуиции относится
к будущему и носит предсказательный
характер.

Систематизация
информации предполагает обработку
информации с целью приведения ее к
определенному виду и интерпретацию
информации, позволяющую индивиду
определенным образом отреагировать
на полученную информацию. Систематизация
информации человеком проводится двумя
способами. Первый способ – это логическая
обработка
информации. Это так называемый научный
способ обработки информации. Для него
характерно систематическое и
последовательное преобразование
информации на основе логических операций.
НО человек не только логически обрабатывает
информацию, доводя ее до состояния,
позволяющего осуществлять действия в
ответ на полученные воздействия из
среды. Есть и второй способ обработки
информации с использованием чувств,
предпочтений, эмоций, убеждений. В этом
случае информация обрабатывается по
принципам «люблю – не люблю», «хорошо
– плохо», «приемлемо – неприемлемо».

Восприятие
является очень сложным, многогранным
и быстротекущим процессом. При этом,
хотя и отбор, и систематизация информации
в целом осуществляются в соответствии
с определенными принципами, для каждого
человека характерна индивидуальность
в протекании этих процессов. Это всегда
делает восприятие индивидуальным и
субъективным. Поэтому, чтобы эффективно
взаимодействовать с человеком и управлять
им, необходимо знать хотя бы в общем
виде то, каковы характерные черты
восприятия данным человеком
действительности.

При всем
разнообразии факторов, влияющих на
восприятие человеком действительности,
можно указать на несколько внутренних
и внешних факторов, оказывающих стабильное
влияние на восприятие человека.

Среди
внутренних
по отношению к человеку факторов
выделяются следующие:

• люди быстрее
  воспринимают знакомые
  им сигналы, чем незнакомые;

• люди быстрее
  воспринимают сигналы, по отношению к
  которым у них есть сильное
  чувство,
  как позитивного, так и негативного
  характера;

• люди по-разному
  могут воспринимать сигнал в зависимости
  от того, что предшествовало
  этому восприятию и какое состояние
  (потребности и ожидания) они имеют во
  время восприятия сигнала.

Внешними
факторами, влияющими на восприятие
человеком действительности, являются
следующие:

• интенсивность
  передаваемого сигнала (светлое и громкое
  воспринимается быстрее);

• подвижность
  сигнала (движущиеся
  сигналы воспринимаются в большей
  степени, чем неподвижные);

• размер (большие
  объекты воспринимаются проще, чем
  малые);

• состояние
  окружения, в
  котором находится человек (формы, цвет,
  звуки).

Так как
восприятие является очень сложным и
неоднозначным процессом, зависящим от
влияния многих факторов, в частности,
от предыдущего опыта, текущего состояния
человека, воздействия внешней среды,
оно зачастую может быть ошибочным.

Можно назвать
несколько распространенных способов
восприятия, которые затрудняют, создают
барьеры и приводят к ошибкам в восприятии
реальности человеком.

1. Склонность к
   стереотипам. Сложные для восприятия
   явления люди склонны сводить к
   определенному уже имеющемуся стереотипу,
   что упрощает представление о сложном,
   помогает снять неопределенность и
   облегчить процесс познания. Но
   стереотипное восприятие чаще всего
   оказывается неверным и порождает
   неправильные действия, поведение.

2. Перенос и обобщение
   оценок. Наиболее часто это проявляется
   при восприятии людей, когда на основе
   оценки отдельных черт характера или
   же отдельных умений и способностей
   человека делается обобщенный вывод о
   нем как о личности в целом или же как о
   работнике вообще.

3. Проекция человеком
   своих собственных чувств, настроений,
   переживаний, опасений, мотивов
   деятельности на других людей. Люди
   склонны приписывать свои негативные
   черты другим, оправдывая тем самым свое
   поведение.

4. Следование первому
   впечатлению. Часто бывает так, что
   дальнейшее видение человека находится
   в плену у первого впечатления, которое
   может быть обманчивым и не соответствовать
   действительности.

Стереотипизация,
обобщение, приписывание другим черт,
им не присущих, следование первому
впечатлению могут порождать множество
проблем, трудностей и ошибок в
организационном поведении и могут
отрицательно сказываться на многих
организационных процессах, особенно в
работе с персоналом: найме, продвижении
по службе, вознаграждении и увольнении
работников. Поэтому желательно, чтобы
как можно больше людей в организации и
особенно руководящий состав знали об
этом и старались по возможности критически
расценивать свое субъективное восприятие.
Люди должны стремиться более объективно
воспринимать реальность, знать особенности
присущего им восприятия, чтобы сознательно
корректировать воспринятую ими
информацию.

Одним из
самых важных с точки зрения взаимодействия
человека и организационного окружения
процессов восприятия является восприятие
человека. То, каким мы видим человека,
какие черты характера мы ему приписываем,
как расцениваем его поведение определяет
то, как мы строим отношения и как мы
взаимодействуем с этим человеком.
Восприятие человека сильно влияет на
многие важные организационные процессы,
такие, например, как отбор и назначение
людей на должности, проведение переговоров,
формирование рабочих групп и т.п.

Организационные
коммуникации

• Понятие коммуникаций

• Элементы, этапы
  и способы коммуникаций

• Виды организационных
  коммуникаций

• Эффективность
  коммуникаций

Взаимодействия
между людьми в организации, между
структурными подразделениями, взаимосвязи
с внешней средой осуществляются с
помощью коммуникаций. Организации без
коммуникаций не могут существовать.
Эффективные коммуникации являются
необходимым условием достижения целей
организации. Поэтому организационные
коммуникации являются важнейшей
составляющей деятельности менеджеров,
так как решение многих управленческих
задач строится на непосредственном
взаимодействии людей. Коммуникации
обеспечивают реализацию основных
функций управления: планирования,
организации, руководства и контроля. В
коммуникационном процессе менеджеры
получают необходимую информацию для
принятия эффективных организационных
решений. Не случайно большую часть
своего времени руководители тратят на
коммуникации и на формирование системы
коммуникаций в организации. Г. Минцберг
определил, что менеджер от 50 до 90% своего
времени тратит именно на коммуникации.

Теория
организации рассматривает коммуникации
между организацией и внешней средой,
между подразделениями организации,
между работниками подразделений по
уровням производства и управления.

Коммуникации
– это обмен
информацией между людьми. Для того,
чтобы коммуникация состоялась, необходимо,
как минимум, наличие двух людей. Без
обмена информацией люди в организациях
не могут вместе работать, формулировать
задачи и решать их. Понятие «коммуникация»
характеризует отношения между людьми,
точнее их связи в процессе совместной
деятельности. Коммуникация и информация
различные, но связанные между собой
понятия. Коммуникация включает в себя
и то, что передается (информацию), и то,
как это «что» передается. Информация
является лишь средством установления
коммуникаций. Однако информация в то
же время является необходимым условием
коммуникаций.

Организационные
коммуникации
– это процесс, с помощью которого
руководители создают и развивают систему
предоставления и передачи информации
(необходимых сведений) большому количеству
людей внутри организации и за ее
пределами. Организационные коммуникации
служат инструментом обеспечения
координации деятельности по всей
вертикали и горизонтали, позволяют
получить всем участникам организационных
процессов необходимую для осуществления
их деятельности информацию.

Коммуникации,
как правило, рассматриваются как процесс,
состоящий из определенных элементов,
этапов или стадий.

Основными
элементами коммуникационного процесса
являются:

• отправитель
  – лицо, генерирующее идею, либо собирающее
  информацию и передающее ее;

• сообщение –
  информация, закодированная в виде
  символов;

• канал –
  средство передачи информации;

• получатель
  (реципиент) –
  тот, кому предназначена информация.

Цель
коммуникационного процесса – обеспечить
понимание информации (сообщения), которой
обмениваются отправитель и получатель.

Коммуникационный
процесс включает в себя следующие этапы:

1. Формулирование
   идеи или выбор информации для передачи.
   Отправитель должен хорошо оценить
   значимость идеи (информации) и продумать
   суть ее изложения.

2. Кодирование и
   выбор канала передачи информации. Чтобы
   передать идею или информацию, отправитель
   кодирует ее с помощью вербальных и
   невербальных символов и выбирает канал
   передачи, соответствующий типу символов.
   Выбор средства сообщения не должен
   быть ограничен единственным каналом,
   необходимо использовать сочетание
   различных каналов.

3. Передача информации
   – физическая передача конкретной
   информации.

4. Декодирование
   (расшифровка) – на этом этапе осуществляется
   перевод мыслей отправителя в мысли
   получателя. При наличии обратной связи
   отправитель и получатель меняются
   местами.

Иногда в
процессе коммуникаций могут возникать
«шумы», источниками которых могут быть
язык, различия в восприятии информации,
различия в статусе и др.

Коммуникации
могут осуществляться в виде монолога,
диалога, обратной связи как реакции на
полученную информацию.

Выделяют
следующие способы коммуникаций:

• разговорный
  (устный, вербальный);

• письменный (письма,
  распоряжения, статьи, объявления);

• невербальный (тон
  речи, пауза, акцент внимания, телодвижения).

На основании
обобщенной информации был сделан вывод
о том, что всего лишь 7% сообщений
воспринимается через слова, 38% — через
голос (интонации, модуляции), 55% — через
выражение лица (мимика, позы, жесты).

В организации
складывается структура коммуникаций,
(коммуникационная сеть), которая, как
правило, соответствует структуре
организации (производственной структуре
и структуре управления). Связь между
элементами коммуникационной структуры
осуществляется через коммуникационные
каналы (каналы связи), по которым движутся
коммуникативные потоки (потоки
информации). Выделяют три типа
организационных структур: открытые,
замкнутые и комбинированные.

Система
организационных коммуникаций включает
в себя много их разновидностей. Соотношение
различных коммуникаций оказывают
существенное влияние на успешное решение
организационных проблем.

Рассмотрим
виды коммуникаций.

Относительно
конкретной организации (компании) можно
говорить о внешней и внутренней
коммуникации.

Внешняя
коммуникация
– это коммуникация с миром, находящимся
за пределами организации, это коммуникации
между организацией и внешней средой.
Задача внешних коммуникаций –
удовлетворить информационные потребности
организации о внешнем окружении, наладить
связи с государственными органами,
общественностью, поставщиками,
потребителями. С помощью внешних
коммуникаций формируется и поддерживается
имидж компании.

Внутренние
или внутриорганизационные коммуникации
(между подразделениями, внутри
подразделений по уровням производства
и управления, (формальные коммуникации)
межличностные коммуникации, неформальные
коммуникации. Внутренние коммуникации
представляют собой часть
производственно-хозяйственной,
управленческой деятельности, через них
осуществляется связь между подразделениями,
их взаимодействие. Коммуникации внутри
организации включают в себя информацию,
инструктирование, обучение, диалоговые
способы воздействия руководителей на
подчиненных. Важнейшая цель внутренней
коммуникации в организации – создание
среди сотрудников поддержки целей и
политики, проводимой руководством
организации. С помощью коммуникации
работники получают необходимые знания
и мотивацию, становятся лучшими
защитниками и популяризаторами планов
компании. Таким образом, хорошо
сформированные внутренние коммуникации
– это важный организационный инструмент
и необходимое условие для эффективного
внедрения и развития корпоративной
политики.

Коммуникативный
поток может перемещаться в горизонтальном
и вертикальном направлениях.
Внутриорганизационные коммуникации
включают в себя: нисходящий и восходящий
уровни вертикальных коммуникаций,
коммуникации по горизонтали, коммуникации
между руководителем и подчиненными,
коммуникации между формальными и
неформальными группами. Внутриорганизационные
коммуникационные процессы призваны
удовлетворить потребности разных
уровней принятия решений.

Коммуникация
в малой группе
дает шанс участникам коммуникационного
процесса (и руководителю, и подчиненному)
оперативно участвовать в решении
стратегических и текущих задач
организации: каждый участвует в
обсуждении, каждый может быть услышан.
Хорошие результаты дает эффект обратной
связи. Взаимодействие усложняется с
ростом числа членов группы.

Межличностная
коммуникация –
коммуникация с другим человеком –
наиболее распространенный тип внутренних
коммуникаций.

Неформальные
коммуникации
между неформальными группами могут
охватывать набор связей – от бытовых
до производственных. Основой этого типа
коммуникаций является информация,
циркулирующая по каналам неформального
общения, которые можно назвать каналами
распространения слухов. По каналам
слухов информация распространяется
гораздо быстрее, чем по каналам формального
сообщения. Иногда руководители специально
запускают «слухи», чтобы проверить
реакцию коллектива на возможные будущие
решения (например, по кадровым изменениям
или изменению порядка выплаты премиальных).

Общественные
или массовые коммуникации
– процесс сообщения информации с помощью
технических средств или средств массовой
коммуникации численно большим группам
людей: печать, радио, кино, телевидение,
интернет. Источник информации передает
послание рассредоточенным аудиториям.
Ограничена возможность обратной связи.

Формирование
системы организационных коммуникаций
процесс сложный, так как при обмене
информацией могут возникать множество
препятствий, которые называют барьерами.
Коммуникационные барьеры обусловлены:

• трудностями
  восприятия;

• семантическими
  барьерами (слова могут иметь различное
  значение для разных людей);

• невербальными
  барьерами;

• плохой обратной
  связью;

• несовершенством
  организационной структуры.

К коммуникационным
барьерам относят:

— неопределенность
сообщения;

— неудачное
представление информации;

— неспособность
получателя воспринимать информацию;

— несоответствие
представлений, обусловленное уровнем
знаний, опыта, информацией, которая была
получена ранее;

— несовместимость
точек зрения;

— дезинформация,
искажение (сознательно или неосознанно)
представляемой информации;

— помехи,
шумы;

— недостаток
каналов связи или их перегрузка (когда
руководитель все потоки информации
замыкает на себя, перегрузки усложняют
процесс обработки информации);

— разрывы в
коммуникационных сетях (которые часто
происходят из-за конфликтов и напряженного
социально-психологического климата).

Совершенно
очевидно, что каждый руководитель
заинтересован в улучшении коммуникаций,
поэтому менеджерам необходимо
предпринимать определенные меры, чтобы
преодолевать подобные преграды.

На эффективность
организационных коммуникаций оказывают
влияние различные факторы: и личностные,
и организационные, и управленческие.

Для обеспечения
эффективной реализации коммуникации,
особенно в управленческой деятельности,
необходимым условием является активное
слушание. Активное слушание – это метод
и способ взаимоотношений, который служит
основой для эффективного сбора информации.

В качестве
направлений совершенствования
коммуникаций в организациях можно
назвать:

— изучение и
регулирование информационных потоков;

— разработку систем
сбора предложений с целью обеспечения
более легкого поступления и прохождения
информации от низовых уровней наверх
и с целью снижения фильтрации;

— совершенствование
управленческих действий (проведение
собраний, совещаний);

— совершенствование
систем обратной связи;

— использование
современных информационных технологий
(сети, электронной почты, интернета);

— выпуск информационных
бюллетеней.

Организационное
проектирование

• Понятие и цели
  организационного проектирования

• Этапы организационного
  проектирования

• Организационный
  проект, его разделы, требования к
  организационному проекту.

• Действия
  организационного проектирования

• Методы организационного
  проектирования

Процесс
создания новой организации или
совершенствования существующей не
может осуществляться без предварительной
подготовки проекта. Организационное
проектирование как раз и предназначено
для того, чтобы создать прототип или
прообраз создаваемой организации или
ее изменения.

В общем
виде организационное
проектирование
– это процесс разработки организационных
элементов, их связей и функциональных
процессов проектируемой организации.
Проектирование
(от лат. projectus – брошенный вперед) есть
процесс создания прототипа, прообраза
возможного будущего состояния организации
и предполагает описание ее технических,
экономических, социальных и иных сторон.

Как следует
из определений, с позиций статики
проектирование – это процесс разработки
структурных составляющих и их взаимосвязей
в моделируемой системе, в ходе реализации
которых система имела бы устойчивость,
надежность и экономичность при
функционировании. Для этого устанавливаются
необходимые пропорции между ее элементами,
их размещение в пространстве и во
времени.

С позиций
динимики организационное проектирование
предусматривает разработку функциональных
процессов систем, определение характера
их связей внутри систем и с внешней
средой, прогноз их развития.

Объектами
организационного проектирования
являются: организация в целом, ее
структурные подразделения, организационные
процессы: административный (проектируется
формальная структура); инжиниринговый
(технологический) – проектируется
организация производственного процесса;
инновационный (проектируются нововведения);
функциональный (проектируются
функциональные роли); деятельностный
(проектируется совместная деятельность);
системный (проектируются системные
связи и синергетический (организационный)
эффект).

Цели
организационного проектирования:

• создание новой
  организации;

• усовершенствование
  существующей организации (рационализация);

• радикальное
  преобразование существующей организации
  (реорганизация).

То есть целью
организационного проектирования
является создание новых предприятий,
фирм, новых организационных структур,
механизмов и связей или реконструкции
действующих, то есть, поиск наиболее
эффективного сочетания организационных
элементов (структуры, персонала, задач
и пр.) и установления между ими наилучшего
соответствия. Заново организационные
системы проектируются довольно редко.
Гораздо чаще проектирование связано с
развитием, расширением, реструктуризацией,
модернизацией, реконструкцией,
диверсификацией, техническим и
технологическим перевооружением
действующих систем. («Диверсификация»
— изменение, разнообразие, одна из форм
концентрации капитала, проникновение
в новые отрасли и сферы с целью превращения
в многоотраслевые комплексы.

Центральная
задача организационного проектирования
– определение
состава и необходимой численности
подразделений и должностей, их функций,
полномочий, связей между ними, форм и
методов их осуществления, закрепление
всего этого в нормативных документах.

Отсюда
основные нормативные документы,
отражающие итоги организационного
проектирования:

1. комплект положений
   о подразделениях фирмы;

2. комплект должностных
   инструкций;

3. положение о
   внутриформенном планировании;

4. положение о системе
   оплаты труда;

5. положение о
   документообороте;

6. образцы кадровых
   документов.

Организационное
проектирование тесно связано с понятием
бизнес-процессов. Бизнес-процессы
– это
связанные цепочки хозяйственных
операций. Они представляют собой систему
последовательных, целенаправленных и
регламентированных видов деятельности,
в которой посредством управляющего
воздействия и с помощью ресурсов входы
процесса преобразуются в выходы, в
результаты процесса, представляющие
ценность для потребителей.

Проектирование
бывает типовым и индивидуальным. Типовое
проектирование –
это проектирование однотипных объектов
по имеющемуся образцу. Индивидуальное
проектирование
предполагает создание индивидуального
организационного проекта для конкретной
организации или подразделения с учетом
специфики проектируемого объекта.

Поскольку
проектирование начинается «с нуля» и
охватывает все направления деятельности
организации, оно является весьма
трудоемкой работой, выполняемой, как
правило, специализированными фирмами,
имеющими возможность привлекать к ней
профессионалов.

Полный
процесс организационного проектирования
обычно включает три укрупненных этапа
проектирования.

1. Предпроектный
   этап,
   включающий подготовку исходных данных.
   В частности, на этом этапе осуществляется
   комплексное обследовании объекта
   проектирования, постановка проблемы
   или задачи, разработка общей концепции
   проектируемой системы, формулирование
   технического задания, выполнение
   научно-исследовательских работ,
   определение потребности в ресурсах и
   т.д.

2. Техническое
   проектирование.
   На этом
   этапе
   осуществляются выбор и принятие
   окончательного решения проблемы или
   задачи по организационному, техническому,
   правовому и другим видам обеспечения
   проектируемой организации. На основе
   технического задания разрабатывается
   технический проект

3. Рабочее
   проектирование.
   В результате выполнения этого этапа
   разрабатывается рабочий проект,
   выпускается полный комплект рабочей
   документации.

Процесс
проектирования заканчиваются этапом
внедрения организационного проекта,
во время которого проводится обучение
и психологическая подготовка персонала,
вводятся в действие новые инструкции
и положения, новые системы оплаты и
стимулирования труда, перестраиваются
производственные и управленческие
структуры.

Составлению
организационного проекта, если речь
идет о рационализации или реконструкции,
предшествует анализ внутренней среды,
целями которого являются:

— глубокое
изучение организации, ее проблем, сильных
и слабых сторон;

— оценка
ресурсов и внутренних возможностей,
финансового состояния, факторов успеха,
привлекательности компании;

— разработка
стратегии развития потенциала и
структуры, организационного механизма;

— формирование
новой организационной парадигмы;

— определение
желательного уровня эффективности
текущей деятельности, организации и
пр.

Результатом
организационного проектирования
является организационный проект (план
организационно-технических мероприятий
в виде комплекса документов).

И.И. Мазур в
книге «Управление проектами» дает
следующие определения проекту. В самом
общем виде проект (англ. – project) – это
что-либо, что задумывается или планируется,
например, предприятие, организация.
Проект – это некоторая задача с
определенными данными и требуемыми
результатами (целями), обуславливающими
способ её решения. Проект включает в
себя замысел (проблему), средства его
реализации (решения проблемы) и получаемые
в процессе реализации результаты.

В том случае,
когда в качестве результатов реализации
проекта выступают физические объекты
(здания, сооружения, производственные
комплексы, организации) определение
проекта может быть конкретизировано
следующим образом: Проект
–
целенаправленное, заранее проработанное
и запланированное создание или
модернизация физических объектов,
технологических процессов, технической
и организационной документации для
них, материальных, трудовых, финансовых
и иных ресурсов, а также управленческих
решений и мероприятий по их выполнению.

Итак, в нашем
понимании организационные проекты –
это то, что создает новые организации
и изменяет существующие.

В общем случае
организационный проект включает
следующие разделы:

1. общее описание
   объекта проектирования (миссия, функции,
   общая структура, стоимость капитала,
   объемы выпускаемой продукции, численность
   работающих);

2. организация
   производства (описание процесса
   производства, разделение труда,
   организация обслуживания рабочих мест,
   уровень механизации и автоматизации
   труда, меры по безопасности и охране
   труда, организационные решения по
   подготовке производства);

3. организация
   управления (организационная структура
   управления, методы и технологии
   управления, коммуникации, численность
   и состав персонала, функциональное
   разделение труда, организация отдельных
   функций управления: планирования,
   маркетинга, учета и финансирования и
   т.д.);

4. организация
   взаимодействия с внешней средой (наличие
   договоров и договоренностей, нормы и
   правила взаимодействия).

Проектирование
завершается проведением зкспертизы
проекта. Экспертиза представляет собой
окончательный вывод высококвалифицированных
специалистов в соответствующей отрасли
или сфере деятельности проектируемого
объекта, представленный в форме
письменного заключения. В заключении
приводится оценка научного и технического
уровня проекта, его эффективности и
пригодности к осуществлению.

Таким образом,
основными документами, возникающими в
результате проектирования, являются
организационный проект и экспертное
заключение.

К организационному
проекту (плану организационно-технических
мероприятий экспертами предъявляются
следующие основные требования:

— перспективность,
открытость для дальнейшего развития;

— системность;

— соответствие
объекту проектирования;

— гибкость,
динамичность, возможность приспособления
к новым внешним и внутренним условиям;

— функциональность,
рациональность;

—
целенаправленность;

— экономичность
и др.

Само
организационное проектирование сводится
к следующим действиям:

— системному
анализу настоящей и будущей ситуации
существующей организации;

— определению
цели организации и критериев ее
достижения;

— проектированию
или уточнению функций организации, ее
структуры (типа, состава и количества
подразделений, численности управленческого
персонала, линий взаимодействия,
распределения полномочий и ответственности),
что облегчает постановку задач и
контроль;

— оценке
эффективности будущей системы управления
(обеспечение достижения целей, надежность,
организованность, скорость принятия
решений, их оптимальность);

— разработке
правил принятия управленческих решений,
должностных инструкций и регламентов
для видов деятельности, имеющих устойчивый
повторяющийся характер;

— разработке
общей системы планирования;

— разработке
системы управления персоналом;

— разработке
системы мотивации (оплаты высших
руководителей, персонала, денежных
стимулов и поощрений);

— расчету
потребности в материальных ресурсах;

— подготовке
технико-экономического обоснования;

— разработке
эскизного проекта, рабочего проекта,
оформлению;

— внедрению
результатов проектирования (частичное
контрольное на отдельных участках);

— полной
замене старой организации новой;
становлению новой.

Проектирование
осуществляется с использованием
различных методов, которые дополняют
друг друга. Это следующие методы:

• метод аналогий
  – использование уже имеющегося опыта
  проектирования аналогичных организаций,
  аналогичных систем (например, при
  проектировании системы управления
  применение организационных форм и
  механизмов управления, которые оправдали
  себя в организациях со сходными
  характеристиками по отношению к
  проектируемой организации);

• экпертно-аналитический
  метод состоит
  в обследовании и аналитическом изучении
  организации с помощью опросов и оценок
  силами экспертов и опытных
  управленцев-практиков. Это позволяет
  выявить проблемы, «узкие места» в
  деятельности организации, в управлении
  ею и выработать рациональные рекомендации);

• метод структуризации
  целей
  предполагает разработку «дерева» целей
  организации и последующий экспертный
  анализ вариантов организационных
  решений с позиций их соответствия
  системе целей, составление карт прав
  и ответственности за достижение целей);

• расчетно-аналитические
  методы
  (методы организационного моделирования)
  состоят в построении математико-кибернетических,
  математико-статистических,
  графо-аналитических и прочих моделей
  распределения полномочий и ответственности
  в организации.

Современные тренды управления

Одна из наиболее соответствующих современному миру ассоциаций — это “скорость”: все отрасли жизни и бизнеса движутся и изменяются с нарастающей скоростью, чему как никогда ранее способствует развитие технологий. Вместе с преображением рынка и общемировых тенденций меняются и превалирующие черты в управлении, набор актуальных навыков и эффективно работающих систем управления.

Общую картину весьма наглядно демонстрируют опросы ведущих экспертов и бизнес-лидеров: порядка половины из них не берется прогнозировать положение дел далее, чем на три года — настолько быстро все видоизменяется. Это достаточно четко дает понять: в эпоху быстрых перемен важны не “абсолютные” знания, а способность “быстро схватывать”, то есть учиться новому, определять закономерности и верно на них реагировать, развивать в себе независимое и критическое мышление, эмпатию.

Многие эксперты (в том числе доктор экономических наук и директор программы DBA ИБДА РАНХиГС Александр Гапоненко) отмечают первоочередную важность soft-skills среди компетенций успешного управленца: гибкость, умение “чувствовать” своих сотрудников и искренне вовлекать их в процесс, воспитание в себе системного мышления и быстрого выявления закономерностей, эмоциональный интеллект, умение выстроить конструктивную обратную связь.

Кто такой руководитель?

Как известно, лидерами в основной своей массе не рождаются, а именно становятся (хотя ребенок в первые годы жизни более чем успешно управляет своими родителями, однако сейчас мы ведем речь несколько о другом). После первого назначения на руководящую должность, далеко не сразу приходит полное понимание, какими качествами должен обладать руководитель. И соответственно, многие собирают свою личную коллекцию “грабель”, на которые случилось наступить размашистым шагом в первые месяцы (а для кого-то и годы) работы управленцем. Какая бы ни была на старте карьеры теоретическая подготовка, ошибки на этом пути совершают все, идеального руководителя “с рождения” не бывает. Важно лишь, чтобы полученный опыт постепенно систематизировался, а каждая ошибка отражалась образной записью в личном своде правил и далее не повторялась.

У кого-то это получается с большим успехом, а у кого-то, к сожалению, с меньшим. За степень прогресса управленческих навыков и за способности конкретного человека к управлению отвечают вполне определенные характеристики и качества, которые мы и разберем в данной статье.

Качества бизнесмена, как и качества любого управленца делятся на основные три основные категории: личностные, профессиональные и деловые. Коснемся каждой из них подробнее и рассмотрим, какие факторы можно отнести к сильным сторонам руководителя.

Личные качества руководителя

Исходя из того, что должность управленца — это далеко не просто “занятая иерархическая ступень” и набор функций, стоит сказать, что это в первую очередь определенный алгоритм и механизм мышления прежде всего со стратегическим и системным уклоном).

Личные качества, помноженные на опыт, во многом отражают все более актуальные как в современном управлении, так и для рядовых сотрудников soft skills. Для руководителя этот блок характеристик во многом выражается в различных “способностях” и “умениях”: способность выстроить с коллективом здоровые и способствующие развитию отношения, умение развивать свой нетворкинг, переговорные навыки, способность вычленять из огромного потока информации суть и гибко подходить к решениям на фоне меняющихся условий и т.д.

Это также и наличие определенных личных качеств (и их соотношение), которое позволяет выстраивать эффективную коммуникацию между своими подчиненными, между смежными отделами и конечно, между самим собой и сотрудниками. Ведь согласитесь, что ситуация не выглядит здоровой, когда между собой и другими отделами у сотрудников взаимоотношения отличные, вместе с тем поручения непосредственного руководителя выполняются с переменным успехом либо просто для галочки. Эту ситуацию мы намеренно указываем в блоке личных характеристик, так как еще Сунь Цзы в “Искусстве войны” говорил: “Управляй из любой точки”. То есть степень выполнения поставленных задач подчиненными (и не только ими) определяется не кипой регламентов, а в большей части способностями руководителя к невербальному воздействию, наличию у него определенной харизмы.

Одним словом, важные личностные качества руководителя (это же касается и качеств предпринимателя) — это определенный комплекс из особенностей личности, его моральных и психологических характеристик, во многом определяющих стиль управления. Рассмотрим несколько примеров качеств, относящихся к блоку личных характеристик:

• Эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость. Если определять наиболее важные качества, то невозмутимость будет одним из них. Ежедневно объем задач будет приносить все новые вызовы, и первый человек, который задает собой пример для остальных — это руководитель. Он должен иметь способность оставаться невозмутимым и с холодной головой подходить к задачам и обладать выдержкой.
• Амбициозность. Если бы в свое время Стив Джобс как предприниматель не ставил высокие цели, он не создал бы существующую сегодня империю. Все мы знаем десятки примеров успешных бизнесменов, на старте бизнеса которых их миссия звучала слишком футуристично и сказочно, однако же они добились успеха. Мы не говорим о том, что нужно ставить нереальные цели, однако подвешивать “морковку перед носом” всегда стоит на шаг выше, чем пока видится возможным допрыгнуть.
• Решительность и даже смелость. Это неотъемлемые качества для принятия нестандартных решений. А в эпоху постоянных перемен успешный руководитель должен быть готов отступать от “протоптанной тропы” в пользу эффективных стратегических решений.
• Объективность. Не секрет, что “математику не обманешь”. Для успеха в любом деле, как и для принятия решений жизненно важно видеть картину мира, не искаженную эмоциями, оценивать каждую конкретную ситуацию максимально объективно. К этому же блоку качеств относится равное отношение к подчиненным (способность отказаться от выбора “любимчиков”), а также корректный взгляд “со стороны” на свои действия, способность к ретроспективе и самоанализу. К этому же блоку качеств.относится так называемый “социальный интеллект”, или проще говоря, эмпатические способности.
• Требовательность (контроль полученного результата). Когда не выполняется поставленная маленькая задача, следом не будет выполнена и большая. Управление процессом важно на всех этапах — и при постановке, и в процессе, и когда пришло время “собирать урожай”. Во многом именно от личных характеристик будет зависеть, насколько серьезно сотрудники будут относиться к задаче, выполнят ли ее в срок и в ожидаемом ли качестве.

Когда мы говорим о личных качествах, то стоит также отметить, что данный блок в определенной степени находит отражение во всех прочих аспектах руководства: будь то стиль управления конкретного руководителя, или прогресс его профессиональных характеристик. Однако хорошей новостью будет являться тот факт, что над личными качествами можно и нужно работать, причем на любом этапе (как будучи начинающим руководителем, так и генеральным директором).

Профессиональные качества руководителя (hard skills)

Профессиональные качества характеризуют то, насколько руководитель (или любой сотрудник) разбирается в той предметной области, с которой он работает. Также весьма полезно, когда за руководителем есть определенный авторитет как профессионала, когда он точно знает, о чем говорит. И именно в этом вопросе довольно часто проходит тонкая грань.

С одной стороны, безусловно, будет довольно странным, если предприниматель совсем не понимает и не знает принципиальных черт, скажем, производства. Тогда он элементарно не сможет отсеять правдивость сообщаемой ему информации. В то же время стоит помнить, что необходимый и первоочередной набор управленческих компетенций — это планирование, делегирование и контроль. Это базовые качества хорошего руководителя, и то, от чего необходимо отталкиваться в построении системы управления. Многие неосознанно склоняются к избеганию первых двух составляющих, особенно делегирования, в то время как работать (“производить результат”, согласно формулировке Ицхака Адизеса, признанного гуру менеджмента, научного руководителя программ МВА ИБДА РАНХиГС) — в состав основных управленческих функций не входит. Все это даже при желании невозможно выполнять руководителю, так как по мере приближения к ТОП-менеджменту и директорскому креслу, руководитель все более отдаляется от непосредственного выполнения задач (однако остается важным понимать общие принципы и тенденции).

Проще говоря — помните, что каждый должен заниматься своей работой. Рядовые сотрудники должны быть непосредственно “в бою”, в то время как основная задача руководителя — грамотно распределять их ресурс и заниматься стратегическими вопросами.

Можно отметить следующие важные профессиональные качества управленца:

• Уровень образования, опыт работы (в целом и в конкретной сфере, а также на позиции руководителя)
• Критическое мышление и способность учиться новому, готовность менять процессы. В качестве позитивного примера реализации данного качества — кейсы, когда руководитель (особенно когда речь идет о ТОП-менеджменте и директорах) был принят из другой, порой даже не смежной отрасли бизнеса, однако обладая высоким уровнем профессиональных управленческих качеств, привносит те новшества, которые позволяли бизнесу выйти на новый уровень развития.
• Системность мышления
  Для принятия эффективных стратегических решений необходима определенная парадигма мышления, позволяющая взглянуть на совокупность окружающих факторов и имеющуюся информацию системно.
• Стремление к изучению новых методов и подходов к работе Иными словами, руководитель всегда “держит руку на пульсе” новшеств в своей области.

Деловые качества руководителя

Так часто упоминаемая “системность мышления” во многом находит отражение именно в деловых качествах, взгляните сами:

• Умение в сжатые сроки получать, оценивать информацию и анализировать ее
• Способность не слишком много “думать” и начинать действовать
• Быстро ориентироваться в ситуации неопределенности и недостаточности информации
• Умение распределять ресурсы и приоритеты (так, пожалуй, более корректно определять “режим многозадачности”)
• Грамотная и четкая постановка задач подчиненным (чтобы сотрудник детально осознал саму задачу и сроки и выполнил ее)
• Умение оптимизировать рабочий процесс, определять и избавлять от излишних рутинных задач себя и своих подчиненных

Успешный управленец сочетает в себе все перечисленные выше профессиональные качества руководителя, при этом они должны сочетаться достаточно гармонично. Ведь как только начинается перекос в один из блоков в ущерб другим, то эффективность управления неизбежно снижается (например, на одних только личных амбициях без профессиональных и деловых качеств не вытянуть бизнес на новый уровень, и даже не удержать на текущих показателях). А потому всегда важно не только иметь “базовый набор”, но и продолжать гармоничное развитие своих качеств.

Жесткое и мягкое лидерство

Каждому из руководителей приходится делать выбор в сторону одного из стилей управления (иногда это происходит осознанно, однако зачастую наблюдается интуитивное тяготение к более свойственному личности стилю лидерства). Также данный выбор может быть обусловлен общей политикой компании. Разберем детальнее отличия в мягком и жестком стилях:

Мягкое лидерство

“Мягкий” стиль подразумевает либо отсутствие регламентов, либо их минимальное количество, а управление в основном имеет либеральный оттенок. Политика в отношении сотрудников во многом направлена на их развитие и поощрение, а основной ориентир направлен на так называемые “человеческие ценности”. При всем этом важно учитывать, что в силу размытости границ и определений в построении рабочего процесса обратной стороной “мягкого” управления является высокий уровень неопределенности, а также сложность мобилизации в условиях кризиса или возросшей активности компаний-конкурентов. «Мягкие» модели управления — это также модели с изменяющимися целями, KPI и их значениями (а соответственно, у персонала довольно часто возникает соблазн объяснить невыполнение показателей внешними факторами и обратиться, например, к директору с просьбой скорректировать целевой показатель).

Практика показывает, что “мягкий” стиль лидерства управленческого состава присущ небольшим бизнесам (до 30 человек), и по мере роста компании происходит закономерный и необходимый для устойчивости на рынке переход к более жестким моделям лидерства и политики управлениям персоналом.

Жесткое лидерство

Название стиля управления обусловлено в первую очередь четкостью, измеримостью и однозначностью (или “жесткостью”) поставленных целей. То есть “жесткое” лидерство — это модель управления, ориентированная на конкретный результат: поставленные цели и KPI в отведенный период не подлежат изменению. Задачи вышестоящего руководства принимаются к исполнению, а не трактуются в “вольном стиле” (однако и управленцу необходимо максимально точно формулировать задачу и ожидаемый результат, для чего чаще всего применяется SMART-система). Также именно жесткому стилю управления гораздо более присуща системность.

В период резких перемен на рынке, различного рода кризисов или вспышек активности конкурирующих бизнесов (представляющих реальную или потенциальную угрозу) быстро мобилизоваться позволяет именно жесткое лидерство. И чем более критическое положение дел, тем более авторитарной должна быть система управления для удачного выхода из сложившегося “пике”. Также, исходя из практики российского бизнеса, более свойственным стилем выступает жесткое управление с вполне четкими иерархическими гранями и целями.

Стоит учитывать, что нередко в компаниях встречается в различных пропорциях смешанный стиль, в то время как в “абсолютных ипостасях” стиль встречается скорее в формате исключения. Также стиль управления может меняться внутри одной и той же компании, с одним и тем же составом сотрудников в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. Или же руководитель применяет разные стили управления к разным сотрудникам, что также зачастую оправдано результатами и при верном применении характеризует высокие лидерские качества руководителя.

Чтобы обеспечивать эффективность любого из стилей, руководитель должен иметь системное мышление для корректного определения как стратегических, так и тактических задач. А ответом на вопрос “как именно эти задачи ставить и как контролировать” как раз выступает один из стилей лидерства. Если размышлять, какими качествами должен обладать предприниматель, то способность применять по необходимости различные стили управления определенно будет одним из них.

Отношения с коллективом

При любом стиле управления и лидерства руководителю необходимо работать с людьми, а это означает все вытекающие из этого нюансы: как положительные, так и требующие внимания. Среди качеств лидера и профессионального руководителя совершенно точно находится выстраивание взаимоотношений со своими сотрудниками. И речь здесь идет, конечно же, не о дружеском общении, а о четкой настройке управленческого взаимодействия, похожем в чем-то на настройку музыкального инструмента. Особенно этот процесс важен для руководителей, недавно принявших свои полномочия на новом посту или в новой компании. Рассмотрим основные аспекты взаимодействия с подчиненными сотрудниками:

1. Обратная связь

Согласно некоторым опросам, именно качественной и конструктивной, содержательной обратной связи чаще всего не хватает подчиненным (это касается как рядовых сотрудников, так и управления руководителями подразделений). Не секрет, что обратная связь, помимо регулярной основы, должна отвечать базовым правилам:

• Если вопросы касаются линии поведения конкретного сотрудника, или же подразумевает критику действий сотрудника, то делать это необходимо наедине, “без лишних глаз и ушей”.
• Четко разъяснить суть своих пожеланий к конкретным аспектам работы
• Оценивать не саму личность сотрудника, а его работу или результат
• Предоставлять возможность сотрудникам инициировать получение обратной связи от непосредственного руководителя
• Направлять сотрудника на повышение его навыков и умений

2. Предоставление права принятия решений

Руководитель должен быть открыт к инициативам и предложениям сотрудников касаемо решения рабочих задач (однако право “вето”, или конечное решение — всегда за руководителем). А также, разумеется, подобные инициативы не должны выступать в качестве оспаривания решения руководителя. В данном пункте речь идет именно о развитии в сотрудниках эффективной проактивности и поощрении за подобные предложения сотрудников, принесшие положительный результат.

3. Личное поведение — пример для подчиненных

Сотрудники неосознанно являются своеобразным отражением своего руководителя. Поэтому одно из негласных правил — требовать от подчиненных то, что можешь выполнить сам (это касается также многих, казалось бы, мелочей, но которые крайне заметны. Например, своевременное появление на рабочем месте, выполнение обещаний, фактически проявляемое отношение к клиенту и т.п.)

4. Переговорные навыки

На более чем 70% важно то, как руководитель ведет себя и доносит информацию сотрудникам, чем то, что именно он произносит. И для этого как нельзя кстати подходит фраза Игоря Рызова: “Вы живете ровно так, как умеете вести переговоры”. Ее чаще ассоциируют со взаимоотношениями с клиентами, однако фраза справедлива для всего спектра отношений между людьми, в том числе (и даже особенно) между руководителем и подчиненными. Не менее важно уметь вести переговоры с вышестоящим руководителем, собственником, инвесторами бизнеса, партнерами и т.д.

5. Моральные принципы и справедливость

Возможно, заголовок прозвучит несколько “сентиментально”, однако сотрудник даже с выраженной финансовой мотивацией обладает определенным ассоциированием себя с компанией-работодателем. И сотрудник с подорванным в отношении компании доверием уже не проработает долго (или по крайней мере так эффективно, как мог бы). Для соблюдения этих принципов руководителю необходима способность оценивать любую ситуацию объективно и без примеси эмоций.

Как повысить навыки руководителя?

На старте и до определенного момента набирать управленческую квалификацию позволяет сам по себе процесс получения руководящего опыта при относительно небольших вводных данных. Однако при среднем темпе развития после ориентировочно 3-5 лет руководитель начинает ощущать либо приближение “потолка”, либо очевидное его наличие. Причем необходимость в повышении уровня компетенций может возникнуть как у руководителя отдела, так и у генерального директора, предпринимателя, собственника бизнеса. На этом этапе для тех, кто рассматривает для себя продвижение по карьерной лестнице и увеличение дохода вполне очевидно чувствует потребность в новых знаниях, навыках, технологиях и инструментах, а когда-то и в необходимых связях для дальнейшего “прыжка”.

Определенным эволюционным шагом и самым эффективным решением в этой ситуации выступает обучение по программе MBA в хорошей аккредитованной бизнес-школе. Об этом свидетельствуют как “живые” отзывы выпускников (отмечающих получение ожидаемых навыков, должности и дохода), так и наличие имен этих выпускников в сводках различных отраслевых рейтингов бизнес-сообщества.

Дополнительным бонусом выступает возможность подбора графика обучения, позволяющего совмещать обучение с основной работой: например, вечерний или weekend-формат (рекомендуем отказаться от выбора школ, предлагающих полностью дистанционный формат, так как элементарно часть навыков просто невозможно усвоить без живого обсуждения и контролируемой отработки на практике).

Среди критериев определения качества бизнес-школы наиболее важные — это наличие международных аккредитаций и хорошие отзывы выпускников, что удобно отслеживать по независимым рейтингам. По данным параметрам на сегодняшний день на первом месте среди российских бизнес-школ находится ИБДА РАНХиГС. Подробнее с ее программами обучения можно познакомиться на странице MBA, EMBA и DBA. К слову, для руководителей, имеющих высшее управленческое или экономическое образование, есть специальная программа MBA с возможностью перезачета части дисциплин.

Что важно и является большим плюсом: ИБДА не учит набору “правильных шагов”, не дает “универсальные отмычки ко всем замкам”. Главная цель программ MBA — “дать руководителю удочку, а не рыбу”, и поэтому самый ценный груз, который выпускник забирает с собой — это совершенно иной подход к решению задач. Это в первую очередь soft-skills, позволяющие в любой ситуации находить закономерности и выстраивать системный подход. Имея такой компас, менеджер всегда найдет путь к наилучшим решениям для своего бизнеса в любых обстоятельствах.

Способность руководить считается «восьмым чудом света», ее проще почувствовать и осмыслить, чем сформулировать и применить. Во всем мире самые эффективные руководители, как в бизнесе, так и в правительственных структурах, знают парадокс: управление начинается с лидера, но лидер в нем второстепенен. Эта мысль должна быть понята и усвоена всеми, кто стремится стать управляющим.

Будучи руководителем, ваша основная задача — вдохновлять окружающих на решения и действия, которых требуют цели и стратегия компании. Вы прилагаете свои собственные усилия, но, в конечном итоге, важна работа всей команды.

Духовная сторона руководства важна не меньше, чем технические приемы, которыми вы уже овладели. Немалых усилий требует постоянное воодушевление сотрудников, выражение им одобрения и благодарности. Одна из основных задач руководителя — больше слушать, нежели говорить, дать команде быть услышанной, и получить ту самую важную эмоциональную отдачу. Быть руководителем тоже нужно учиться.

Когда я стал генеральным директором, я развил в себе способности планировать, дорабатывать и исполнять. Но я чувствовал, что стал кем-то другим: люди воспринимали меня иначе из-за должности и компании, которую я представлял. Я заметил, что они стали крайне внимательны к моему настроению. Если меня что-то тревожило, отвлекало, да если просто был неудачный день, окружающие задумывались, имеют ли они к этому отношение.

Было ясно, что я должен обращать внимание не только на то, что я сказал, но и как я это сделал. Я отказался от повелительного тона и сосредоточился на интонациях. Это стало решающим во время кризиса 2008—2009 гг., когда я должен был не только показать, что у компании есть план действий (оказавшийся в итоге удачным), но и что я в этот план верю. Окружающие всегда будут искать в лидере уверенности в действиях.

Вот несколько советов и рекомендаций для лучшего понимания личностной стороны руководства.

Руководитель — отражение всей организации

Если руководитель не в духе, вся организация будет не в духе. Если же руководитель излучает оптимизм и уверенность в действиях, организация будет процветать. Грамотные лидеры умеют в любом разговоре вменить человеку чувство уверенности и большее желание работать, чем до разговора.

Руководитель помогает сотрудникам достигать целей

Он не просто говорит людям, что думать или делать, но направляет их мысль в эффективное русло. Помощь в данном случае — это разработка стратегии и цели, а также уверенность в том, что организация в состоянии достигнуть этой цели. Помните, что план придется выполнять сотрудникам, а не вам. Если вы пойдете в гору, не заручившись поддержкой последователей, вскоре вы останетесь один.

Руководитель всегда слышит и слушает

Обычное дело для руководителя: люди не скажут вам того, что вам действительно нужно знать, только то, что вы хотите, по их мнению, услышать. Вам нужно быть заинтересованным и вовлеченным в дела компании, не отдаляйтесь от ваших клиентов и сотрудников. Интересуйтесь их мыслями и действиями. Ищите новые точки зрения, не только свои, но и чужие.

Руководитель скромен

Скромность — это постоянное напоминание себе, что мир не вертится вокруг вас. Скромность означает, что вы знаете, кто вы, где вы были и чего достигли. Понимая это, вы можете сконцентрироваться на делах окружающих с уверенностью в том, что сможете вдохновлять и вести их по правильному пути.

У руководителя есть конечная цель. У организации ее нет

Руководитель должен понимать, что конечная цель его усилий не является конечной целью всей организации. Так же, как конечная цель сотрудника не является вашей целью. Ваша задача как руководителя в том, чтобы стать центром энергии и перемен в компании все то время, что вы руководите ей. При таком подходе она будет расти и развиваться и станет заметно успешнее, чем до вашего прихода.

Смысл руководства — в понимании чувств сотрудников

Ваши достижения как руководителя определяются успехом сотрудников. Чтобы мотивировать и вдохновлять их, вам нужно отказаться от риторики «вы должны сделать это» в пользу «вот почему мы делаем это». Нельзя просто ставить цели и просить людей их достичь в расчете на быструю отдачу. Руководство выявляет и воплощает в себе задачи и смысл функционирования организации.

Как руководитель, вы планируете, разрабатываете стратегию и расставляете приоритеты. Однако, вашими главными обязанностями является вдохновение, мотивация и поддержка окружающих вас сотрудников. Будучи руководителем, вы отрекаетесь от «я» ради «мы».

Автор: Гари Бурнисон, генеральный директор Korn/Ferry International, крупнейшей в мире компании по подбору персонала, и лидер сферы талантливого управления. Он также является автором книги «The Twelve Absolutes of Leadership» и бестселлера по версии New York Times «No Fear of Failure» .

Источник