Лучший стиль руководства эссе

---

Подборка по базе: ТЕХНОЛОГИИ УСПЕШНОГО ПУБЛИЧНОГО ВЫСТУПЛЕНИЯ ЭССЕ.docx, Экономика эссе.docx, Трудовые отряды подростков как эффективный ресурс в формировании, пример эссе.docx, Занятие 1. Что такое эссе. Аргументированное эссе.pptx, Темы эссе по дисциплине Психология современной семьи.docx, 10. Эссе.docx, Намисова М.Э. Эссе. Русский язык и культура речи.docx, Труновский округ Бардацкая Н.А. — эссе конкурс.doc, конкурс творческого эссе.docx

---

доброжелательное внимание к сотрудникам, учитывает их интересы, потребности.
Это положительно влияет на результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность их своей работой и положением в коллективе.
Благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива положительно воздействуют на психическое и физическое здоровье сотрудников.
Однако при всех положительных характеристиках демократического стиля руководства его реализация возможна лишь при высоком авторитете руководителя интеллектуальных, организаторских,психолого-коммуникативных способностях.
Демократический стиль руководства целесообразно использовать в производственных коллективах независимо от отраслевой принадлежности и вида производимой продукции. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Либеральный стиль руководства
Либеральный стиль руководства (свободный) предполагает склонность к излишней терпимости,снисходительности, нетребовательности. Он отличается полной свободой решений сотрудников при минимальном участии руководителя, который самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Руководитель предпринимает решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности заполученные неудовлетворительные результаты. В организации, в которой трудится такой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия,поэтому в коллективе. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Этот стиль руководства характеризуется максимальной степенью делегирования другим ответственности.
Он отличается невмешательством руководителя в ход работы. Задачи ставятся в самой общей форме. Контроль исполнения слабый. С одной стороны, все это не способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка; с другой — либеральный стиль является единственно возможным в организациях основанных на высочайшем профессионализме и индивидуальном характере работы сотрудников (партнерство известных адвокатов)и занимающихся творческой работой (союз писателей).
С психологической точки зрения либеральный стиль руководства можно рассматривать с двух сторон в зависимости от того, какого коллектива стоит руководитель-либерал. Этот стиль дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и

ответственных. Он может применяться и в виде индивидуального подхода к работнику.
Наиболее успешно руководитель управляет тем коллективом, в котором есть знающие помощники(заместители), могущие взять на себя функции руководителя.
Коллективом руководят и принимают решения заместители.
В некоторых коллективах руководителем-либералом командуют его подчиненные, а он слывет у них «хорошим человеком». Однако это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтная ситуация. В этом случае недовольные подчиненные выходят из повиновения:либеральный стиль переходит в попустительский, что ведет к конфликтам,ухудшению трудовой дисциплины.
При попустительском стиле руководства руководитель самоустраняется от дел организации. Главное для него — поддержание хороших отношений с подчиненными, а не результат работы. Ее дела в этом случае идут как бы сами по себе за счет достаточного уровня квалификации подчиненных. При исследованиях часто такой руководитель практически ничего не может сказать о своих сотрудниках. Такой стиль имеет преимущество, заключающееся в высокой квалификации работников, что непременно отразится на конкурентоспособности компании.
Я считаю, что наиболее эффективным будет демократический стиль лидерства.
Демократический стиль управления наиболее благоприятен.
Руководитель-демократ проявляет интерес и оказывает доброжелательное внимание к сотрудникам, учитывает их интересы, потребности. Это положительно влияет на результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность их своей работой и положением в коллективе.

Минобрнауки России

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Иркутский государственный лингвистический университет»

ЭССЕ

Стиль руководства и темперамент руководителя –

существует ли взаимосвязь?

Выполнила:

студентка группы МО4-13-01

факультет повышения квалификации

направления подготовки

Менеджмент в образовании

Барон О.А

Проверил:

Магальник Л.А

профессор кафедры ПиУОС,

кандидат педагогических наук, доцент

Иркутск 2014

Существует ли в действительности взаимосвязь между темпераментом руководителя и стилем руководства? Я считаю этот вопрос актуальным. Учитывая специфические особенности психических процессов, особенности личности, динамику психической деятельности можно предвидя поведение в конкретных жизненных ситуациях формировать эффективный индивидуальный почерк руководителя.

Каждый человек уникален и уникальна его психика, но существует биологический фундамент, на котором формируются свойства личности — это темперамент. Раскрывая понятие темперамента, мы говорим о психических различиях устойчивых и постоянных преимущественно врожденного наследственного характера, поведении и деятельности. В известных еще с античного периода описаниях Гиппократом четырех типов темперамента нельзя выделить лучшие или худшие, темперамент не определяется социальной ценностью человека. Очень редко можно встретить человека с ярко выраженным типом темперамента обычно это сочетание двух типов с преобладающей ролью одного из них. Ту же закономерность можно наблюдать и в отношении стилей руководства. Стиль во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица и не встречаясь в чистом виде может сочетать несколько в зависимости от ситуации, жизненного опыта и окружающей среды, но моменты сильных психических потрясений, сложных конфликтных ситуаций могут внезапно демаскировать или обострить природную динамическую особенность психики человека. Вот на этом этапе ярко прослеживается взаимосвязь темперамента и почерка руководителя. Сопоставляя тип темперамента и стиль руководства можно увидеть взаимозависимость пар: холерик-автократ; меланхолик – либерал; флегматик – демократ с низкой коммуникативностью; сангвиник — демократ, с ситуативным подходом. Тип темперамента, как и врожденный тип нервной системы, может лишь несколько изменяться от условий жизни и воспитания, что нельзя сказать о стиле руководства зная плюсы и минусы психологических особенностей личности можно оттачивать искусство управления доводя стиль до гибкого ситуативного подхода. Рассмотрим взаимозависимость стиля руководства и темперамента в выделенных парах. Холерик – автократ: особенности по типу темперамента — активность, неусидчивость, вспыльчивость, риск, несдержанность, решительность, инициативность, упрямство; особенности по стилю руководства – нередко директивный стиль управления с высоким контролем и критикой, очень энергичный руководитель и предан работе, способен быстро принимать решения, умеет повести за собой, любит беспрекословное подчинение, но иногда может накричать, вспыльчивый и раздражительный. Меланхолик – либерал: как руководители встречаются довольно редко, а если и встречаются, то научились себя маскировать, уверенные в себе, после работы превращаются в жалобщиков; особенности типа темперамента — высокочувствителен, мнителен, застенчив, с низкой работоспособностью, творческий, с хорошо развитой интуицией. Флегматик – демократ с низкой коммуникативностью: особенности типа темперамента -мало эмоционален, с высокой работоспособностью, трудно адаптируется к новым условиям, консерватор, стабилен, нуждается в постоянной обратной связи; особенности по стилю руководства- неконфликтный, выдержанный, консервативный руководитель, молчун по природе. Сангвиник — демократ, с ситуативным подходом: особенности темперамента — уравновешен, подвижен, общителен, продуктивный деятель, жизнерадостен, коммуникабелен, с высокой сопротивляемостью к трудностям; особенности стиля управления — объективен, эмоционально независим, любит учиться, любит формально – деловое общение. Хочется отметить, что среди руководителей чаще всего встречаются сангвиники.

Зачастую руководитель выбирает такой стиль управления, который в наибольшей степени соответствует его темпераменту и в этом случае необходимо помнить, что правильная его коррекция к сложившейся ситуации способна преодолеть все препятствия. Итак, обобщим — возьми все плюсы темперамента, и целесообразно сочетая различные компоненты стилей руководства, применяй в зависимости от ситуации, работай над минусами, не забывай что демократический стиль самый продуктивный.

Между темпераментом руководителя и стилем руководства существует взаимосвязь. На фундаменте темперамента формируется стиль руководства, он не является «застывшим», и должен меняться в зависимости от условий. Исходя из этого, стиль управления эффективного менеджера должен отличаться гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.

Если погрузиться в мир природы, то можно пронаблюдать, что «лидерство» зародилось именно там. Лидерство просматривается среди растений, животных и всей природы в целом.

Также и в любой компании, в любом предприятии, организации есть лидер. Лидерство — важнейший компонент эффективного руководства. Несмотря на простоту этого понятия, в современной науке лидерство характеризуется неоднозначно.

В своем общем значении, лидерство – это способность формировать вокруг себя единомышленников, которые будут развиваться, и получать знания благодаря друг другу. Лидер — это человек, который может влиять на поведение других людей, брать на себя ответственность, последовательно идти к достижению конкретных целей и задач, вести людей за собой, и быть примером.

2.1 Проблемы лидерства

Основная проблема – это противостояние между лидером и руководителем, т.е между формальным и неформальным лидерами. Такая ситуация может произойти в любой организации, в которой есть 2 главных человека – начальник(руководитель) и неформальный лидер. Как правило, возникает угнетение формального лидера, потому что коллектив, больше привязывается к неформальному лидеру.

Вторая проблема — это не всегда в реальной жизни качества лидера соответствуют теоретической основе.

Третья проблема — это деструктивные лидеры, то есть противники групп. Например, противники групп нововведений или инноваций в организации.

Следующая проблема — взаимопонимание индивидуальных целей лидера с целями группы и организации в целом.

Таким образом, можно сделать вывод, что существует огромное количество проблем лидерства в организации, наличие которых влияют на эффективность организации.

Человеку, желающему стать лидером, нужно развивать в себе лидерские качества, навыки и умения.

Современный лидер — это энергичный, инициативный, образованный и ответственный человек, который должен уметь реагировать на ситуации в режиме онлайн и идти в ногу со временем. Но помимо личностный качеств, которыми может обладать просто лидер ( харизма, обаяние и т.д) лидер-руководитель должен обладать определенными навыками.

Навык — это способность деятельности, которая сформирована путем повторения и доведения до автоматизма.

1 навык – Смотреть далеко и с перспективой на будущее, чтобы люди, которые идут за лидером знали, куда они идут и зачем. Чтобы лидер четко знал и понимал, что ожидает его и его единомышленников впереди и с какими трудностями они могут столкнуться.

2 навык – Мотивация. «Лидер-руководитель» должен обязательно уметь мотивировать свою команду, понимать каждого сотрудника, с которым он работает в одной команде, уметь подобрать индивидуальный метод мотивации. Лидер должен уметь мотивировать и вдохновлять своих единомышленников.

3 навык – Быть внимательным и чутким. Человеческие качества, очень важны. Потому что людям, важно, чтобы руководитель к ним прислушивался, выявлял их потребности и понимал каждого из сотрудников.

Способности — это индивидуальные особенности личности, обеспечивающие успех в деятельности.

Организаторские способности, коммуникативные способности, умение приспосабливаться к новым условиям, умение быть оптимистичным, настойчивость, уверенность, способность быстро находить выход из разных ситуаций

Всеми этими способностями должен обладать лидер. Так как лидер, это авторитет, это человек, которому доверяют, которого слушают и понимают.

Стили руководства и их влияние на коллектив

Очень часто лидерство и руководство объединяют, считая, что это практически одинаковые и тесно взаимосвязанные термины. Но это не так, руководитель – контролирует, чтобы сотрудники выполняли работу правильно, и несет ответственность за качество выполнения, и результаты, а лидер – контролирует, чтобы люди выполняли правильную работу.

Отличия «руководства» и «лидерства»:

-Происхождение (Лидерство появляется естественно, в результате взаимодействия в команде, руководитель может не иметь отношения к команде и появится извне, способом назначения на должность.)

-Отличие лидерских и руководящих функций (Руководитель действует и руководит, основываясь на официальные документы, должностные инструкции и нормы, а лидер в основном несет неформальный статус, его обязанности нигде не прописаны и не указаны в приказах)

— Лидер ведёт за собой, руководитель направляет группу и её участников в нужном ему направлении.

Стили руководства:

Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) выделил три классических стиля управления:

-авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);

-демократический (или коллегиальный);

-попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный);

Авторитарный стиль: Руководитель единолично принимает решения, очень тщательно и жестко следит за выполнением работы. Руководитель интересуется только работой, личная жизнь сотрудников и личные переживания его не интересуют. Сотрудники четко должны выполнять свою работу, согласно должностным инструкциям. Как правило, такой руководитель практически не делится своими знаниями, и интерес сотрудников не принимается во внимание.

Так как в таком стиле управления контроль, прежде всего, то результаты работы и такие показатели, как прибыль, производительность, всегда на высоте.

Но, несмотря на строгие требования и контроль во всем, существуют недостатки:

-Есть вероятность принятия ошибочных решений

-Потребности людей могут быть не удовлетворены, из-за хладнокровности руководителя

-Климат в коллективе может быть неблагоприятным, из-за повышенной психологически-стрессовой нагрузки

-Руководитель стремится к единовластию, а значит, могут возникать конфликты

Демократический стиль: Главные критерии демократического стиля – это доверие и взаимопонимание. Есть контакт между руководителем и подчиненными. Сотрудники проявляют инициативу и это приветствуется.

В этом стиле управления большая вероятность принятия правильных и взвешенных решений, работники удовлетворены и любят свою работу, в коллективе хороший климат.

Но важно понимать, что при таком стиле руководства руководитель должен обладать организаторскими и интеллектуальными способностями.

Попустительский стиль: В этом стиле все пускается на самотёк. Все высказывают мнение и идеи, но не приходят к общему решению. Нет контроля над работой. Недостатки такого стиля управления:

—Очень низкие показатели в результате работы, нет сотрудничества

—Нет мотивации и стимула работать честно и добросовестно

—Работники не удовлетворены своей работой, недовольны руководителем, климат в коллективе неблагоприятный

Заключение

Таким образом, подведя итог, можно отметить, что проблемы руководства и лидерства являются важными и актуальными. Особую значимость приобретают проблемы распределения власти в организации и выбора стиля руководства, соответствующего ситуации и направлениям деятельности организации. Руководителю важно приобретать новые навыки и развивать способности, и тогда в компании будет порядок, сотрудники будут слушать руководителя и идти за ним, так как он будет в себе сочетать лидерские качества и умения руководителя. И тогда эффективное управление станет основой устойчивости организации.

Сочинение: Стили руководства

Введение

В условиях становлениярыночной экономики особое значение приобретают вопросы практического применениясовременных форм управления персоналом, позволяющих повыситьсоциально-экономическую эффективность любого предприятия.

Организации, добивающиесяуспеха, отличаются от противоположных им тем, что имеют более динамичное и эффективноеруководство. Умение руководить — это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течениежизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личныйопыт. Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни идеятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня ихобразованности. Стиль руководства формируется под воздействием традиций внутриорганизации, требований со стороны высшего руководства и под влиянием личныхкачеств руководителя.

Чтобы правильно управлятьлюдьми в организации, руководителю необходимо выбрать определенный вид поведения в отношениях с подчиненными в процесседостижения поставленной цели, другими словами ему надо выбрать стильруководства организации.

Каждый руководитель впроцессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственномтолько ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемамируководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу квыполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результатыдеятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служитьхарактеристикой качества деятельности руководителя, его способностиобеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать вколлективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятныхвзаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует своиполномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческихотношениях или о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данногоруководителя.

Следовательно, предметомпроводимого исследования в данной работе является лидерство и стильруководства. Данные понятия очень важны для каждой организации, так как умениеуправлять людьми отражается и на хозяйственной деятельности предприятия.Руководитель, правильно спланировав деятельность организации и выбравопределенную тактику работы с персоналом, сможет обеспечить высокуюпроизводительность труда, а также достичь высоких положительных результатов.

Тема данного проектаимеет особую актуальность в настоящее время, так как сейчас особое вниманиестало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя сподчиненными.

Объектом исследования впроекте является предприятие ОАО «ИКАР» ордена Почёта Курганский заводтрубопроводной арматуры, специализирующееся на выпуске трубопроводной арматурыдля нефтяной, газовой промышленности, энергетики, коммунального хозяйства,биологической и химической промышленности.

Целью данного курсового проекта является анализ понятийлидерства и стилей руководства управлением персонала в организации.

Исходя из указанной темы курсового проекта, его основнымизадачами являются:

—  анализ понятия и сущности лидерства;

—  характеристики стилей руководства;

—  проведение анализа показателейдеятельности предприятия;

—  составление общей характеристики ОАО«ИКАР»;

—  проведение анализа кадровогопотенциала организации;

—  разработка мероприятий посовершенствованию системы управления персоналом в ОАО «ИКАР».

В процессе исследованияиспользовались различные учебные материалы и пособия.

1. Лидерство и стильруководства и их роль в деятельности организации

1.1 Понятие и сущностьлидерства

Лидерство – этоуправленческие взаимоотношения между руководителем и последователями,основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источниковвласти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей [5, с.234].

Обязательное условиелидерства – обладание властью в формальных или неформальных организациях самыхразных уровней и масштаба от государства до правительственных учреждений,местного самоуправления или общественных групп. Формализованная власть лидеразакрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную ипсихологическую, эмоциональную опору в обществе, которое за ним следует.

Выделяют формальное инеформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается спозиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личныеспособности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Проблемы лидерстваявляются ключевыми для достижения организационной эффективности. С однойстороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств,приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, сдругой, лидерство — это процесс несилового воздействия в направлении достижения группой своихцелей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческоговзаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различныхисточников власти и направленный на побуждение людей к достижению целей.

Лидерство как типотношений управления строится на отношении типа «лидер-последователь», чем«начальник-подчиненный». Не любой руководитель использует лидерство в своемповедении.

Подходы к изучениюлидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерские качества,лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этомиграют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагаетсвое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционныеконцепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качествлидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во вниманиене принималась. Эти концепции утонули в выявленных качествах и образцовповедения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные наситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства черезвлияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность.Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения кактрадиционного, так и ситуационных подходов. Эти концепции основываются наанализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.

Лидеры сами устанавливаютсвои цели и используют их для изменения отношения людей к делу. Официальноназначенный руководитель обладает преимуществами в завоевании лидирующихпозиций в группе, поэтому он становится лидером. Однако необходимо помнить, чтобыть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так каклидерство базируется на неформальной основе.

Поведение формальногоруководителя зависит от того, стремится ли он продвигаться в должности илиудовлетворен своим настоящим положением. В первом случае руководитель можетсчитать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозомна его пути. Приверженность руководителя к своей группе может войти впротиворечие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с егоприверженностью руководящей группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя сосвоими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защититьих интересы.

1.2 Качества и чертыличности лидера

Изучение личностныхпсихологических качеств, обуславливающих успех руководства, позволило выделитьнеобходимые качества и черты личности [7, с.132]:

— доминантность — умение влиять на подчиненных;

— уверенность всебе;

— эмоциональнаяуравновешенность и стрессоустойчивость — умение руководителя контролировать свои эмоциональныепроявления, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку;

— креативность,способность к творческому решению задач;

— стремление кдостижению цели и предприимчивость, способность пойти на риск;

— ответственность инадежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию игарантиям;

— независимость,самостоятельность в принятии решений;

— гибкостьповедения в изменяющихся ситуациях;

— общительность,умение общаться, взаимодействовать с людьми.

Наличие у лидера четкихличных ценностей и разумных личных целей важно для успеха в карьере и личнойжизни. Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны бытьприсуще лидеру:

1 Искусство бытьравным – устанавливать и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.

2 Искусство бытьлидером — способность руководить подчиненными,справляться со всеми сложностями и проблемами.

3 Искусстворазрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте,урегулировать неприятности.

4 Искусствообрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежнуюинформацию и эффективно ее оценивать.

5 Искусствопринимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях,когда информация и цели неясны или сомнительны.

6 Искусствораспределять ресурсы в организации — способность найти оптимальный вариант в условияхограниченного времени и нехватки ресурсов.

7 Дарпредпринимателя — способность идти на риск и на внедрение нововведений в организации.

8 Искусствосамоанализа — способностьпонимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какоевлияние лидер оказывает на организацию.

1.3 Современные моделилидерства

Выделяют следующие моделилидерства:

1   Модель атрибутивного лидерстваопирается на теорию атрибуции, объясняющую связь между тем, что произошло, итем, что люди считают причиной происшедшего. Этот подход исходит из того, чтовыводы лидера обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая заработой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. Онделает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своегоповедения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного, то заэтим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являютсявнешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объемработы, то лидер постарается решить проблему по-другому. В рамках данногоподхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора.Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трехсоставляющих: личность, сама работа, организационное окружение илиобстоятельства. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведенииподчиненного: отличительные особенности, последовательность и степеньуникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющеесяследствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы.Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и егоповедением определяется тем, кто должен нести ответственность за происшедшее.Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственностьдолжен нести подчиненный.

2   Модель харизматического лидерства.Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицаетвлияние лидера на организационную эффективность, а другая — ведет к лидерской харизме и попыткепоследователей приписать лидеру качества. Харизматическим считается тот лидер,который способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этоготипа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность вдеятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребностьво власти мотивирует их в стремлении стать лидерами.

3   Модель преобразующего лидерствапредполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения,пригодного для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Онапризнается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение ихк участию в управлении. Атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимостьмежду лидером и последователями, возникает опасность того, что руководительокружит себя соглашателями, либо руководитель пойдет на поводу у подчиненных.

4  Модель «Основы эффективноголидерства» разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течениепяти лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Передпрограммой ставились следующие задачи:

—  создание гибкой и надежной системынайма;

—  преобразование квалификационнойсистемы;

—  улучшение системы исполнения решений;

—  совершенствование системы обучения иразвития служащих;

—  обеспечение равных возможностей дляработающих сотрудников;

—  формирование партнерских отношениймежду служащими и руководителями.

1.4 Стили руководства, ихвиды

Слово «стиль» греческогопроисхождения, которое первоначально означало стержень для писания на восковойдоске, а позднее стало употребляться в значении «почерк». Таким образом, стильруководства — это «почерк» вдействиях руководителя.

Стиль управления зависитот особенностей администраторских и лидерских качеств руководителя. В процессетрудовой деятельности формируется индивидуальный тип, «почерк» руководителя,что позволяет акцентировать внимание на том, что нет и не может быть двуходинаковых руководителей с одинаковым стилем руководства. Таким образом, стильруководства представляет собой явление строго индивидуальное, так онопределяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражаетособенности работы с людьми.

Также под стилемруководства понимаются стабильно проявляющиеся особенности взаимодействияруководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных исубъективных условий управления, так и индивидуально-психологическихособенностей личности руководителя [8, с.214].

Эффективный руководитель,выбирая стиль управления, должен в виду следующие обстоятельства:

— знать себя;

— пониматьситуацию;

— оценивать стильуправления адекватно ситуации и уровню подчиненных;

— учитыватьпотребности группы;

— учитывать нуждыситуации и подчиненных.

Каждый руководитель имеетсвои личные особенности, которые проявляются в процессе руководства, поэтомускладываются разные стили руководства. В соответствии с самой распространеннойв управленческой деятельности классификацией выделяют следующие стилиуправления:

1 Авторитарный(автократический, директивный).

2 Демократический(коллегиальный).

3 Либеральный(попустительский, разрешительный, нейтральный).

1.4.1 Авторитарный стильруководства

Авторитарный стильруководства (влияние) — властный, основанный на стремлении утвердить свое влияние, авторитет. При такомстиле руководитель привержен формальному характеру взаимоотношений сподчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации,поскольку никому не доверяет, старается избавиться от сильных работников италантливых людей. Для него лучшим работником является тот, кто умеет пониматьмысли начальника. В такой атмосфере процветают сплетни и интриги. Однако такаясистема руководства не способствует развитию самостоятельности работников, таккак подчиненные все вопросы стараются решать у руководства. Никто изсотрудников не знает, как их руководитель будет реагировать на те или иныесобытия — он непредсказуем. Люди боятсясообщать ему плохие новости, и в результате он живет в уверенности, что всеполучилось так, как он предполагал. Сотрудники не спорят и не задают вопросов,даже если видят серьезные ошибки в решении руководителя. В результатедеятельность такого руководителя не дает проявлять инициативу подчиненным,мешает их работе.

Данный стиль руководствахарактеризуется централизацией и концентрацией власти в руках одногоруководителя. Он единолично решает все вопросы, определяет деятельностьподчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные исполняютто, что приказано; при этом необходимая для них информация сводится к минимуму.Деятельность подчиненных жестко контролируется. Он состоит в том, чторуководитель стремится сконцентрировать власть в своих руках, берет на себя всюответственность за результаты. Такой руководитель обладает достаточной властью,чтобы навязывать свою волю работникам.

Итак, при авторитарномстиле управления подчиненный воспринимается как испытывающий отвращение к трудуи по возможности его избегающий. В этом случае работник нуждается в постоянномпринуждении, контроле, наказании. Подчиненный постоянно избегаетответственности, предпочитает, чтобы им руководили.

Автократ намеренноапеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя изпредположения, что это тот самый уровень, который для подчиненных являетсясамым важным.

С психологической точкизрения авторитарный стиль управления является неблагоприятным. Уруководителя-автократа интерес к работнику как к личности отсутствует.Сотрудники вследствие подавления их инициативы и творческих проявленийпассивны. Они не удовлетворены своей работой и положением в коллективе. Притаком стиле руководства появляются дополнительные причины, влияющие навозникновение неблагоприятного психологического климата: появляются«подхалимы», создаются интриги. Все это является причиной повышеннойпсихологически-стрессовой нагрузки, которая вредна для психического ифизического здоровья людей.

Авторитарный стильруководства целесообразен при обстоятельствах:

—  в условиях чрезвычайных ситуаций,аварий, боевых действий;

—  на первых этапа создания новогоколлектива;

—  в коллективах с низким уровнемсознательности членов.

Авторитарный стильруководства имеет несколько разновидностей.

1.4.1.1 Агрессивный стильруководства

Руководитель, взявший навооружение этот стиль, предполагает, что люди по своей природе в основномленивы и глупы, а значит, при первой возможности стараются избегать работы.Поэтому подчиненных надо принуждать трудиться. Такой руководитель не позволяетсебе проявлять мягкотелость и участие. В общении с людьми он обычнонеприветлив, часто бывает груб. Стремится держать подчиненных от себя на расстоянии,ограничивает контакт с ними. В общении с сотрудниками он часто повышает голос,активно жестикулирует, оскорбляет людей.

1.4.1.2Агрессивно-податливый стиль руководства

Данный стильхарактеризуется избирательностью. Руководитель агрессивен по отношению к своимподчиненным и одновременно податлив, услужлив по отношению к своему начальству.Они боятся показать собственные слабости и недоработки.

1.4.1.3 Эгоистичный стильруководства

Руководитель, разделяющийэтот стиль руководства, единолично решает все вопросы производства идеятельности коллектива. Ему кажется, что он все знает сам, а поэтому стремитсяк единовластию, не терпит никаких возражений, склонен к поспешным, но не всегдаверным решениям.

1.4.1.4 Добросердечныйстиль руководства

Основой данного стиляявляется авторитарный характер руководства, однако руководитель даетвозможность своим подчиненным в ограниченных рамках участвовать в принятии техили иных решений. Для оценки результатов работы сотрудников наряду сдоминирующей системой наказаний используются и поощрения.

1.4.2 Демократическийстиль руководства

Демократический стильруководства (власть народа) основан на инициативе коллектива. Онхарактеризуется коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активноеи равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализациицелей, определении.

Демократический стильруководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в этомслучае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Но стремление прислушиватьсяк мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что самон чего-то не понимает. Руководитель убежден в том, что при обсуждении проблемвсегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улучшитьпроцесс реализации решения.

Настоящий демократичныйруководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Такой руководительотдает предпочтение методам убеждения и стимулирования; к санкциям прибегаетлишь тогда, когда все другие методы исчерпаны. Демократический стильруководства характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократсоветуется с подчиненными и консультируется у специалистов, участвующих ввыработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметьпредставление о перспективах своей работы.

С психологической точкизрения демократический стиль управления наиболее благоприятен.Руководитель-демократ проявляет интерес и оказывает доброжелательное внимание ксотрудникам, учитывает их интересы, потребности. Это положительно влияет нарезультаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность ихсвоей работой и положением в коллективе. Благоприятный психологический климат исплоченность коллектива положительно воздействуют на психическое и физическоездоровье сотрудников. Однако при всех положительных характеристикахдемократического стиля руководства его реализация возможна лишь при высокомавторитете руководитя интеллектуальных, организаторских,психолого-коммуникативных способностях.

Демократический стильруководства целесообразно использовать в производственных коллективахнезависимо от отраслевой принадлежности и вида производимой продукции.Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Имеются две разновидностидемократического стиля руководства.

1.4.2.1 Совещательныйстиль руководства

Большинство проблем,вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель старается чащесоветоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства. За последствияпринятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных.Руководители совещательного стиля руководства используют возможностидвустороннего общения с подчиненными, проявляют доверие к сотрудникам. Несмотряна то, что наиболее важные решения принимаются руководителями, у подчиненныхесть возможность принятия отдельных конкретных решений самостоятельно.

1.4.2.2 Участвующий стильруководства

Основная идея данногостиля — вовлечение коллектива сотрудников впринятие решений и контроль за их исполнением. В данном случае руководительоказывает полное доверие своим работникам. Характер общения между начальником иподчиненными носит открытый характер. Руководитель ведет себя как один изчленов коллектива. Каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мненияпо разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести. Ответственность за неудачи вработе руководитель разделяет со своими подчиненными. Это способствует созданиюсистемы мотивации труда, достижению целей, стоящих перед коллективом, и повышениюэффективности производства.

1.4.2.3 Либеральный стильруководства

Либеральный стильруководства (свободный) предполагает склонность к излишней терпимости,снисходительности, нетребовательности. Он отличается полной свободой решенийсотрудников при минимальном участии руководителя, который самоустраняется отруководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточнокомпетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения.Руководитель предпринимает решительные действия только по указаниямвышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности заполученные неудовлетворительные результаты. В организации, в которой трудитсятакой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия,поэтому в коллективе. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способенпредоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженныепремии. Этот стиль руководства характеризуется максимальной степеньюделегирования другим ответственности.

Он отличается невмешательствомруководителя в ход работы. Задачи ставятся в самой общей форме. Контрольисполнения слабый. С одной стороны, все это не способствует укреплениюдисциплины, организованности и порядка; с другой — либеральный стиль являетсяединственно возможным в организациях основанных на высочайшем профессионализмеи индивидуальном характере работы сотрудников (партнерство известных адвокатов)и занимающихся творческой работой (союз писателей).

С психологической точкизрения либеральный стиль руководства можно рассматривать с двух сторон взависимости от того, какого коллектива стоит руководитель-либерал. Этот стильдает положительные результаты, если коллектив состоит извысококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями ктворческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Он можетприменяться и в виде индивидуального подхода к работнику.

Наиболее успешноруководитель управляет тем коллективом, в котором есть знающие помощники(заместители), могущие взять на себя функции руководителя. Коллективомруководят и принимают решения заместители.

В некоторых коллективахруководителем-либералом командуют его подчиненные, а он слывет у них «хорошимчеловеком». Однако это продолжается до тех пор, пока не возникнет конфликтнаяситуация. В этом случае недовольные подчиненные выходят из повиновения:либеральный стиль переходит в попустительский, что ведет к конфликтам,ухудшению трудовой дисциплины.

При попустительском стилеруководства руководитель самоустраняется от дел организации. Главное для него — поддержание хороших отношений сподчиненными, а не результат работы. Ее дела в этом случае идут как бы сами посебе за счет достаточного уровня квалификации подчиненных. При исследованияхчасто такой руководитель практически ничего не может сказать о своихсотрудниках. Такой стиль имеет преимущество, заключающееся в высокойквалификации работников, что непременно отразится на конкурентоспособностикомпании.

2. Анализ показателейдеятельности ОАО «ИКАР» ордена Почёта

Курганский заводтрубопроводной арматуры»

2.1 Характеристика ОАО«ИКАР»

Открытое акционерноеобщество «ИКАР» Курганский завод трубопроводной арматуры» ордена «Знак Почета»,сокращенное название ОАО «ИКАР», был введен в эксплуатацию 28 декабря 1954 г. вг. Кургане, с 1992 г. преобразован в акционерное общество открытого типа наосновании Закона РСФСР от 03.07.91 г. № 1531-1 «О приватизации государственныхи муниципальных предприятий в РСФСР» путем преобразования государственногопредприятия «Курганский арматурный завод».

Основными целями деятельностиОАО «ИКАР» являются:

—  получение прибыли;

—  удовлетворение общественнойпотребности в производимой продукции, работах, услугах;

—  развитие и повышение эффективностипроизводства на основе акционерной формы собственности;

—  всестороннее социальное развитиепредприятия.

ОАО «ИКАР» — промышленное предприятия,специализирующееся на выпуске трубопроводной арматуры для нефтяной, газовойпромышленности, энергетики, коммунального хозяйства, биологической и химическойпромышленности. Производство ОАО «ИКАР» охватывает широкий спектр современнойтрубопроводной арматуры: это стальные и чугунные задвижки, затворы и клапаны,которые применяются на технологических линиях добычи, транспортировки ипереработки нефти и газа, на энергетических объектах, в том числе на атомныхстанциях, в холодильных установках, на трубопроводах для воды и пара, напредприятиях угольной промышленности, в коммунальном хозяйстве. Арматураэксплуатируется на всех российских атомных электростанциях, на предприятияхнефтегазового комплекса, в условиях Крайнего Севера и в тропиках.

Данное предприятиеявляется самостоятельным хозяйствующим субъектом, имеет самостоятельный баланс,обособленное имущество, расчетный, валютный счета в банках Российской Федерациии осуществляет свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета исамофинансирования.

Основными видамидеятельности ОАО «ИКАР» являются:

1 Проектирование,изготовление, ремонт и техническое обслуживание трубопроводной арматурынефтепромыслового оборудования.

2 Проведениесертификационных испытаний промышленной трубопроводной арматуры.

3 Производство иреализация трубопроводной арматуры, другой машиностроительной продукции,товаров народного потребления.

ОАО «ИКАР» расположен впромышленной зоне г. Кургана на расстоянии 5 км от центра города и в близостиот транспортной магистрали, имеет железнодорожный подъездной путь. Заказыдоставляются покупателю автомобильным и железнодорожным транспортом. Площадьтерритории завода составляет 300000 кв. м.; общая площадь застройки — 81060 кв.м., в том числе производственные площади — 69975 кв. м.

Завод имеет полныйкомплекс средств для контроля и испытаний материалов; химическая, механическая,рентгеноскопическая лаборатория, ультразвуковой контроль, оборудование дляцветной дефектоскопии.

Структура управленияорганизации представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньямии работниками, занятыми решением управленческих задач. Эта структура отражаетсостав и взаимодействие составных элементов предприятия – цехов, аппаратауправления.

Структура управленияорганизацией на данном предприятии относится к линейно-функциональному типу.Высшим органом управления обществом является общее собрание акционеров, котороеизбирает совет директоров и его председателя. В подчинении генеральногодиректора находятся: заместители генерального директора по производству,финансам, внешним связям, коммерции; инспекция системы качества, начальникуправления по качеству; главный инженер, начальник социального управления,главный бухгалтер; помощник генерального директора по стратегии продаж,сохранности и управлению собственностью.

Организационная структурауправления строится по принципу подчинения нижестоящего органа высшему.Возглавляет администрацию предприятия генеральный директор. Он действует отимени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственныхучреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издаетприказы, осуществляет наем и увольнение работников, распоряжается имуществомпредприятия заключает договоры со сторонними организациями, открывает в банкахрасчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

Вместе с тем ни директор,ни его заместители не сами исполняют возложенные на них обязанности, а спомощью специалистов, имеющихся в группах специализированных отделов, цехов,лабораторий, бюро.

Заместителю директора покоммерческим и финансовым вопросам подчинены плановый, финансовый отделы, отделмаркетинга и сбыта, материально-технического обеспечения, нормирования труда изаработной платы, а также бухгалтерия, отдел внешней кооперации. Плановый отделразрабатывает планы деятельности предприятия, включая производство, кадры,финансы, техническое развитие, капитальное строительство; определяетэкономическую эффективность производства; организует анализ хозяйственнойдеятельности предприятия и его звеньев. Финансовый отдел управляет финансовымиоперациями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов,контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и порядок ихрасходования, обеспечивает получение кредитов и выплату налогов в бюджет. Отделмаркетинга и сбыта исследует рынки сбыта, заключает договоры на поставкупродукции. Отдел материально-технического обеспечения находит поставщиковресурсов; заключает договоры с поставщиками; организует доставку ресурсов насклад предприятия. Отдел нормирования труда и заработной платы разрабатываетпорядок нормирования труда персонала и осуществляет его, устанавливает по согласованиюс директором систему и уровень оплаты труда. Бухгалтерия учитывает поступлениеи расходование материальных ресурсов на предприятии, рабочей силы; готовитотчеты о деятельности предприятия и поставляет их руководителям предприятий,государственным хозяйственным органам. Отдел внешней кооперации занимаетсяпоиском потенциальных партнеров.

Заместителю директора поинженерно-техническим вопросам подчинены проектно-конструкторский,технологический отделы, отдел технического контроля, главного механика,главного энергетика. Проектно-конструкторский отдел разрабатывает новыеконструкции и рецептуры новых материалов, выпуск которых осваивает предприятие.Технологический отдел разрабатывает технологию производства новых изделий.Отдел технического контроля осуществляет контроль качества выпускаемойпродукции; контролирует качество обработки на рабочих местах; организуетвходной контроль качества поступающих на предприятие материалов и другихизделий. Отдел главного механика и главного энергетика организуют обслуживание,ремонт и модернизацию технологического и теплового оборудования; обеспечиваютпоставки и распределение электрической и тепловой энергий на предприятии;контролируют их расход.

Отдел кадров обычноподчиняется одному из заместителей директора или самому директору. На неговозлагается принятие и увольнение работников; регистрация явки персонала наработу; контроль за соблюдением рабочего дня и трудовой дисциплины; обучениекадров; инструктаж по технике безопасности сотрудников.

Сложность структурыопределяется по количеству отделов и уровней иерархии. На предприятии ОАО «ИКАР»сложная структура управления, так как на нем существует много различныхотделов, таких, как плановый, финансовый, проектно-конструкторский и другиеотделы.

В целом, рассмотреннаяорганизационная структура управления ОАО «ИКАР» адекватна структуре самогопредприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляющихобъектов.

2.2 Анализ кадровогосостава организации

Теперь необходиморассмотреть проанализировать кадровый состав ОАО «ИКАР», состоящий изруководящих работников, специалистов, рабочих производства.

Таблица 1 — Среднегодоваячисленность и структура работающих на ОАО «ИКАР» № п/п Категории работающих 2006 г. 2007 г. 2008г. чел. % к итогу чел. % к итогу чел. % к итогу А 1 2 3 4 5 6 1 Среднесписочная численность, всего, чел. 2413 100,0 2381 100,0 2235 100,0 1.1

Руководящий

состав, чел.

325 13,5 312 13,1 296 13,2 1.2

Инженерно-технические

работники, чел.

392 16,2 385 16,2 347 15,5 1.3

Рабочие основного

производства

1238 51,3 1386 58,2 1147 51,3 1.4 Рабочие вспомогательного производства, чел. 458 19,0 298 12,5 445 20,0

По таблице 1 видно, чтоколичество работников на ОАО «ИКАР» с каждым годом незначительно уменьшается. Этоуменьшение отразилось и на руководящих работниках, и на инженерно-техническихработниках. Рабочие основного производства по сравнению с 2006 г., в 2007 г. ихчисленность возросла до 1386 чел., но в 2008 г. рабочих стало намного меньше,чем в 2006 г. (1147 чел.). Количество рабочих вспомогательного производства в2006 г. значительно уменьшилось, по сравнению с 2006 г. на 160 чел., но в 2008 г.количества данной категории снова восстановилось.

Для расчета количестваприходящихся рабочих основного производства на 1 чел. руководящего состава илиинженерно-технических работников необходимо количество рабочих основногопроизводства за определенный период разделить на численность руководящегосостава (инженерно-технических работников).

Следовательно, с 2006 г.по 2008 г. на 1 чел. руководящего состава приходится 4 рабочих основногопроизводства. В 2006 г. на 1 инженерно-технического работника приходилось 3рабочих основного производства, в 2007 г. – 4 рабочих, а в 2008 г. снова 3рабочих.

Высокоекачество рабочей силы — лишьпредпосылка к высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо,чтобы труд работника был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов вработе по организационно-техническим причинам, чтобы поручаемая ему работасоответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации, чтобыработник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций, тем более несоответствующих уровню квалификации, чтобы ему были созданы нормальныесанитарно-гигиенические условия труда, обеспечивающие и нормальный уровеньинтенсивности труда. Большую роль играет и социально-психологическаяобстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы,появлению стимулов к высокопроизводительной и эффективной работе. Важнымпредставляется также надлежащее выполнение работником своих производственных ислужебных обязанностей, строгое соблюдение им дисциплины (трудовой,производственной, технологической), трудовая активность и творческаяинициатива.

Таблица2 — Использование рабочего времени

№ п/п Показатели 2007 г. 2008 г. 2008 г. к 2007 г., %

факти-

чески

по плану фактически 1 Среднесписочная численность, чел. 2381 2240 2235 94,1 2 Общее число отработанных чел-дней, тыс. 690 650 648 94,0 3 Число отработанных чел/ч., тыс. 5524 5197 5185 94,1 4 Среднегодовое число отработанных дней на одного работника 290 290 290 100,0 5 Среднегодовое число чел/ч., тыс. 5455 5326 5250 97,0 6 Среднегодовая продолжительность рабочего дня, ч. 7,9 8,2 8,1 103,0

В таблице 2 рассмотреноиспользование рабочего времени на ОАО «ИКАР». Рабочее время на предприятиислужит не только главным производственным ресурсом, но и критериемэкономической эффективности производства. В исследуемый период числоотработанных дней одним рабочим в год равнялось 290 дням, следовательно, времяработы на заводе было распределено рационально, хотя общее число чел.-днейсократилось на 42 чел.-дня. То же самое происходит уменьшение числаотработанных чел/ч. Но зато продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,2ч.

Таблица 3- Анализ причинпотерь рабочего времени № п/п Показатели 2007 г. 2008 г. 2008 г. к 2007 г.,% 1 Прогулы, дней 354 436 123 1.1 в т.ч. на одного рабочего, дн 0,15 0,20 133 2 Простои, дней 3929 7228 184 2.1 в т. ч. на одного рабочего, ч 1,65 3,24 196 3 Отпуска с разрешения администрации, дней 1154 1546 134 3.1 в т.ч. на одного рабочего, дн 0,5 0,70 140 4 Итого устранимых потерь, дн 5437 9210 169 4.1 в т.ч. на одного рабочего, дн 2,30 4,14 180

В данной таблицепредставлен анализ потерь рабочего времени. Каждый год присутствуют прогулыработников, простои производства из-за различных причин таких, как нет заказовна покупку продукции, из-за выключения электроэнергии. Таблица 3 показывает,что прогулы по неуважительной причине в 2008 г. увеличились на 82 дня. Работникитаким образом нарушают трудовую дисциплину, внутренний распорядок трудовогодня. Простои практически увеличились в 2 раза. Для устранения потерь рабочеговремени необходимо принимать определенные меры. К примеру, если работникотсутствует на работе в рабочее время по неуважительной причине, делать емувыговор или даже доходить вплоть до увольнения его с работы.

Таблица 4 — Структураперсонала предприятия по категориям№ п/п Годы Всего, чел В том числе по категориям Рабочие Руководители Специалисты Служащие Кол-во, чел Уд. вес, % Кол-во, чел Уд. вес, % Кол-во, чел Уд. вес, % Кол-во, чел Уд. вес, % А 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2006 2413 1696 70,3 325 13,4 312 13,0 80 3,3 2 2007 2381 1684 70,7 312 13,1 286 12,0 99 4,2 3 2008 2235 1592 71,2 296 13,2 281 12,6 66 3,0

На ОАО «ИКАР» работаютруководители, специалисты, служащие и рабочие. Анализируя таблицу 4, былополучено, что в 2008 г., по сравнению с 2006 г., количество рабочих уменьшилосьна 104 чел. В целом, в связи с текучестью кадров с каждым годом все категорииработников предприятия сокращаются, их становится меньше. Но все категорииданных работников должны присутствовать в том количестве, которое можетобеспечить эффективную работу предприятия, а также получить высокуюпроизводительность труда.

Таблица 5 — Структураперсонала ОАО «ИКАР» по полу№ п/п Годы Всего, чел. В том числе по полу Мужчины, чел. Женщины, чел. А 1 2 3 1 2006 2413 1621 792 2 2007 2381 1547 834 3 2008 2235 1388 847

По таблице 5 видно, что наданном предприятии в основном преобладает мужская рабочая сила. Ведь ОАО «ИКАР»занимаются тяжелой промышленностью. Но по сравнению с 2006 г. количество мужчинна заводе сократилось на 233 чел. В 2008 г. их насчитывается 1388 чел. Аколичество работающих женщин постепенно возрастает, по сравнению с 2006 г. на55 чел. Превышающий мужской состав работников надженским обусловлен спецификой работы.

Таблица 6 — Образовательныйуровень персонала№ п/п Годы Всего, чел. Количество, чел. Высшее Среднее специальное Общее среднее Неполное среднее А 1 2 3 4 5 1 2006 2413 865 823 579 146 2 2007 2381 836 812 548 185 3 2008 2235 800 764 491 180

Таблица 6 показывает, чтона предприятии работают высококвалифицированные работники. Это объяснятся тем,что наибольшее количество работников преобладает на предприятии с высшим исредним специальным образованием. Но отмечается в таблице 6, что в связи снепрерывной текучестью кадров уменьшается число образованных людей,специалистов в своем деле. За исследуемый период количество работников с высшимобразованием, по сравнению с 2006 г., сократилось на 65 чел., а работников сосредним специальным образованием 59 чел… Однако, количество работников снеполным средним образованием возросло на 34 чел… Но ОАО «ИКАР» стремится ктому, чтобы на предприятии работали грамотные специалисты и для этогопредприятие отправляет работников за счет предприятия учится в высшие учебныезаведения. В 2007 г. оно отправило на обучение 58 человек. Анализ показателей персонала по образованию показывает,что уровень образования персонала соответствует квалификационнымхарактеристикам должностей.

Таблица 7- Возрастной составперсонала № п/п Показатели 2006 г. 2007 г. 2008 г. Кол-во, чел. Уд. вес, % Кол-во, чел. Уд. вес, % Кол-во, чел. Уд. вес, % А 1 2 3 4 5 6 1 До 18 лет 23 1,0 5 0,2 5 0,2 2 18-35 745 31,0 699 29,4 663 30,0 3 35-50 945 39,0 956 40,2 941 42,0 4 Старше 50 700 29,0 721 30,2 626 28,0 Итого 2413 100,0 2381 100,0 2235 100,0

По таблице 7 видно, чтона предприятии в основном преобладают работники в возрасте от 35 до 50 лет. В2006 г. работало больше работников в возрасте 35 – 50 лет, в 2007 г. ихколичество увеличилось на 11 чел., а 2008 г. снова уменьшилось на 15 чел.Работники в возрасте от 18 до 35 лет с каждым годом уменьшается, но следуетучитывать опять же непрерывную текучесть кадров. По сравнению с 2006 г.работников в возрасте 18-35 лет в 2008 г. уменьшилось на 82 чел. Работников ввозрасте старше 50 лет насчитывается очень даже значительное число. Работникитакого возраста в основном занимают руководящие должности, а такжеспециализированные работники. Старение кадров можетпривести к тому, что через несколько лет завод будет ощущать реальную нехваткуопытных и квалифицированных работников, эта проблема уже существует. Ведь всеравно люди не могут всю жизнь работать, возраст даст о себе знать.

Таблица 8-Квалификационныйсостав рабочих, чел№ п/п Разряд по единой тарифной сетке 2006 г. 2007 г. 2008 г. Кол-во, чел. Уд. вес, % Кол-во, чел. Уд. вес, % Кол-во, чел. Уд. вес, % А 1 2 3 4 5 6 1 II 415 17,2 387 16,3 315 14,1 2 III 534 22,1 541 22,7 438 19,6 3 IV 687 28,5 584 24,5 602 27,0 4 V 452 18,7 485 20,4 495 22,1 5 VI 325 13,5 384 16,1 385 17,2 Итого: 2413 100,0 2381 100,0 2235 100,0

Таблица 8 показывает, чтона ОАО «ИКАР» преобладает наибольшее количество работников 4 разряда. Заисследуемый период 2006 – 2008 гг. работников II разряда становится меньше с каждым годом. По сравнению с 2006г., их сократилось на 100 чел. На предприятии работают грамотные специалисты,об этом свидетельствует возрастание работников V и VIразрядов по единой тарифной сетке. На заводе проводится аттестация рабочихмест, а значит, повышается работникам разряд.

Таблица 9 — Распределениеперсонала по стажу работы№ п/п Показатели 2006 г. 2007 г. 2008 г. 1 Распределение персонала по стажу работы, кол-во, чел.: 2413 2381 2235 1.1 До 1 года 145 154 127 1.2 1-2 547 486 365 1.3 2-5 688 741 702 1.4 5 и более 1033 1000 1041

По таблице 9 видно, чтона ОАО «ИКАР» работают работники с большим опытом работы. В связи с непрерывнойтекучестью кадров (работники то увольняются, то принимаются) наблюдаются скачкироста и упадка кадров. Работников со стажем работы от 5 и более лет в 2006 г.насчитывалось 1033 чел., в 2007 г. уменьшилось на 33 чел., а в 2008 г. сноваувеличилось на 41 чел.

Таблица 10 — Анализ движениякадров№ п/п Показатели 2006 г. 2007 г. 2008 г. Количество, чел. Количество, чел. Количество, чел. 1 Среднесписочная численность, чел. 2413 2381 2235 2 Численность принятых работников, чел. 605 399 559 3 Численность уволенных работников, чел. В том числе: 744 467 640 3.1 По собственному желанию 575 392 438 3.2 За прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины 169 75 202 4 Коэффициент приема кадров (стр.2/ стр.1) 0,25 0,17 0,25 5

Коэффициент выбытия кадров

 (стр. 3/стр.1)

0,31 0,20 0,25 6 Коэффициент текучести кадров 0,31 0,20 0,29

В таблице 10 рассмотренодвижение кадров на ОАО «ИКАР». Численность принятых работников на предприятие в2007 г., по сравнению с 2006 г., резко уменьшилась на 206 чел., но в 2008 г.снова набрал темп роста и возросла на 160 чел. В 2007 г., по сравнению с 2006г., численность уволенных работников значительно сократилась на 277 чел., но2008 г. снова возросла на 173 чел. Коэффициент выбытия кадров рассчитываетсякак отношение численности уволенных работников к их среднесписочнойчисленности. Данная таблица показывает, что наиболее высокий коэффициентнаблюдается в 2006 г. – 0,31, а также в 2007 г. – 0,29.

Таблица 11 — Анализпричин текучести кадров в организации, %

№ п/п Причины увольнения 2006 г. 2007 г. 2008 г. 1 Низкий уровень заработной платы 63,8 75,0 62,5 2 Несвоевременная выплата заработной платы 13,5 8,97 5,9 3 Нарушение трудовой дисциплины 22,7 16,03 31,6 ИТОГО: 100,0 100,0 100,0 Таблица 11 показывает, чтонаиболее всего влияет на увольнение работников низкий уровень заработной платы.В настоящее время в стране функционирует много других организаций, гдезаработная плата выше, в результате чего люди переходят в них работать. Онименяют место работы.

Многих работниковувольняют из-за нарушения трудовой дисциплины, многие работники приходят наработу в состоянии алкогольного опьянении, опаздывают или рано уходят с работы,нарушают пропускной режим, уносят товарно-материальные ценности. Из-занесвоевременной выплаты заработной платы увольняются незначительное числоработников. В основном на заводе не задерживают вообще-то зарплату. Но, а еслибывает задержка заработной платы, то не больше 15 дней.

Таблица 12 — Показателипрофессионального обучения№ п/п Показатели 2007 г. 2008 г. 2008г./2007г, % А 1 2 3 1    Среднесписочная численность, чел. 2381 2235 112 2    Прошло профессиональное обучение, чел. 60 67 112 3    Доля прошедших обучение, % 2,5 3,1 4    Затрачено на обучение, чел/час 24000 26800 112 5    Отработано, чел/час 115200 128640 112 6    Доля времени на обучение, % 21,0 20,0 95,2 7    Среднее число чел/час на 1 обученного сотрудника 2320 2320 100 8    Издержки на профессиональное обучение, тыс. р. 1200 1474 112 9    Издержки на обучение 1 сотрудника, тыс. р. 20 22 110 Каждый работник любогопредприятия должен стремиться повысить свой профессиональный уровень. С каждымгодом число работников, прошедших обучение незначительно увеличивается на 7чел. Следовательно, повышаются издержки на профессиональное обучение, посравнению с 2007 г., в 2008 г. издержки увеличились на 274 тыс.р.Таблица 13 — Показателиуровня производительности труда№ п/п Показатели Усл. обоз. 2006г. 2007г. 2008г.

2008г.

к 2007 г., %

1    Объем выполненных работ, тыс. р. ТП 836100 916537 989272 108 2    Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел. Чп 2334 2326 2197 94,4 3    Среднесписочная численность рабочих, чел. Чр 2413 2381 2235 93,9 4    Удельный вес рабочих в общей численности ППП,% 103 102 102 100 5    Общее количество отработанного времени всеми рабочими за год, тыс.ч. Тч 5347 5524 5185 93,9 6    Количество отработанного времени одним рабочим, тыс. ч. 2,2 2,3 2,3 104,5 7    Средняя продолжительность рабочего дня, ч. Тср 7,9 8,2 8,1 98,8 8    Отработано одним рабочим за год, дн. Д 277 290 290 100 9    Среднегодовая выработка, тыс. р.    229068 251106 271033 108 10    Среднегодовая выработка  одного рабочего, тыс. р.    346,5 385,0 443,0 115 11    Среднедневная выработка рабочего, р. 3018 3160 3411 108 12    Среднечасовая выработка рабочего, р. 156,4 166,0 190,1 115

На основании проведенныхвычислений показателей уровня производительности труда выявлено, чтопроизводительность труда в целом на ОАО «ИКАР» является оптимальной. Объемвыполненных работ с каждым годом возрастает, к примеру, в 2008 г., по сравнениюс 2006 г. Объем выполненных работ вырос на 153172 тыс. р. Удельный вес рабочихв общей численность выше в 2006 г. на 3%, в последующих – на 2%.Продолжительность рабочего дня с каждым годом становится выше, этонепосредственно и влияет на объем выполненных работ, а значит и нарентабельность производства. В 2006 г. Было мало отработано дней одним рабочимза год – всего 277 дней, но в других годах – 290 дней, как и необходимо. Среднедневнаявыработка возросла на 8%, по сравнению с 2007 — 2008 гг. В целом производительность труда эффективнаи высока, отвечает всем нормам и требованиям.

Таблица 14 – Расчеты ктаблице 13

№ п/п Показатели Расчеты А 1 1 Удельный вес рабочих в общей численности ППП = (Чр/ Чп ) х 100% (%) 2 Общее количество отработанного времени за год одним рабочим Тч/ Чр= тыс. ч 3 Средняя продолжительность рабочего дня  (Тч/ Чп): 290дн (час) 4 Среднегодовая выработка, тыс. р. :

/>

5 одного рабочего ТП/ Чр 6 Отработано одним рабочим за год, дней

(Тч/ Чр): 8 час (продолжительность                                       

рабочего дня)

7 Среднедневная выработка рабочего ТП/Д 8 Среднечасовая выработка рабочего    ТП/Тч

2.3 Анализ проблематики,выявленной при анализе кадрового

потенциала организации

В настоящее время ОАО«ИКАР» столкнулся с проблемой нехватки специалистов и руководящих работников.На данном заводе работают значительное число работников старше 50 лет, которыев скором будущем пойдут на пенсию, а замены на их место не хватает. Этообъясняется тем, что молодые специалисты не имеют достаточной квалификации,опыта для занятия чьего-либо места, ответственной должности. Причиной такжеслужит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствиечего, назревает вопрос подготовки кадрового резерва.

Также каждый меняетсясреднесписочная численность работников в ОАО «ИКАР», это связано с непрерывнойтекучестью кадров. За исследуемый период количество работников сократилось на178 чел. Это не такое и маленькое число, ведь в это число входят не толькопроизводственные рабочие, но и руководящие работники и специалисты. Необходимопроводить необходимые мероприятия для привлечения на работу грамотныхспециалистов путем улучшения условий труда работников.

Анализ системы управленияперсоналом ОАО «ИКАР» показал, что руководству предприятия следует уделитьвнимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям трудаработников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих местнеобходимыми инструментами).

Простои на производствеувеличиваются с каждым годом чуть ли не 2 раза. Это связано не только с рабочейсилой, но и в большинстве случаев с поломкой техники. Необходимо заменятьстарое оборудование на новое, следить за его функционированием и механизмомработы.

Небольшое количествоработников проходит профессиональное обучение – это тоже проблема, которую надорешать. Необходимо повышать кадровый потенциал предприятия, отправлять вучебные заведения работников. Конечно, этим в настоящее время и занимаетсязавод. Но он отправляет на обучение не такое большое количество работников,сколько бы могло.

Такие проблемы стоятперед ОАО «ИКАР», которые необходимо решать.

Исходя из классификациистилей руководства и преобладания лидерства, рассмотренные в первом разделеданного курсового проекта, в рассмотренной системе управления имеет место такойстиль руководства, как демократический. Руководители советуются со своимиподчиненными, вместе обсуждают новые идей, интересы, а также общие целиорганизации. Также за добросовестный труд работники получают премии. Этоговорит о том, что руководитель не забывает о своих подчиненных, отмечает ихтруд на предприятии, поощряет их за эффективно проделанную работу. Лидером вОАО «ИКАР» считается генеральный директор. У него присутствуют те личностныекачества, которые присуще каждому лидеру, такие, как уверенность, креативность,умение выйти из любой критической ситуации.

В ОАО «ИКАР» используетсямодель атрибутивного лидерства. Генеральный директор следит за работой своихподчиненных, смотрит, кто, как выполняет работу. Если работник ее выполняетэффективно с большой отдачей своих сил. То он его поощряет в виде денежноговознаграждения. Если работник плохо выполняет свои трудовые обязанности, то онобъявляет ему выговор.

3. Разработка мероприятийпо совершенствованию системы управления

персоналом ОАО «ИКАР»

3.1 Мероприятия посовершенствованию системы и технологии

управления персоналом ОАО«ИКАР»

Системный подход кразработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяеткомплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональныеи целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, линейного руководства,все составляющие их элементы: функции, организационная структура, технологияуправления, кадры, информация. Проектируются взаимосвязи этих компонентов междусобой внутри системы, а также с внешней средой.

Для совершенствованиясистемы управления персоналом необходимо провести следующие мероприятия:

— мероприятия пообучению и повышению квалификации персонала;

— мероприятия поусовершенствованию организационной структуры;

— мероприятия пооценке работ и работников;

— мероприятия посовершенствованию процедуры найма работников.

Также для получениявысокой производительности труда необходимо повышать образование персонала,повышать их квалификацию, проводить аттестацию на рабочем месте.

На обучение и повышениеквалификации работников уходит очень много денежных средств, то естьпредприятие несет затраты. Работники отвлекаются от производства, обучаются вучебных заведениях. Но зато работники, повысив свой профессиональный уровень,качественней работают, повышают объем выпуска качественной продукции.

При повышенииквалификации персонала в ОАО «ИКАР» проводятся выездные курсы сроком 25 дней.Обучение проводится на договорной основе с институтами. Многие работники заводаобучаются в Курганском государственном университете с целью получения высшегообразования и продвижения в карьере. Следовательно, для того чтобы на данномпредприятии функционировало эффективное производство, нужно отправлять кадры вучебные заведения, развивать их умения и навыки, которые работник применит впроизводстве. На развитом предприятии должны работать высококвалифицированныеработники.

Это сэкономитзначительные средства, обеспечит большее количество обучаемых, улучшит качествообучения.

Рассмотрим эффективностьэтого предложения на конкретном примере:

В 2007 г. на курсахповышения квалификации прошли обучение 60 специалистов, продолжительностьобучения — 25 дней. Из них 8 чел. проходили обучение в г. Тюмени. Заводотправляет работников на обучение, причем все расходы по проезду, проживаниюобучению берет на себя. Затраты на обучение приведены в таблице 15.

Таблица 15 — Затраты наобучение в г. Тюмени

№ п/п Показатели 2007 г. А 1 1    Количество специалистов 8 2    Стоимость обучения одного специалиста, тыс. р 20 3    Всего на обучение, тыс. р 160 4    Стоимость проезда (билет стоит 1200 р.), тыс. р 9,6 5    Стоимость проживания, тыс. р 140 6    Всего затраты на обучение, тыс. р 309,6

Из таблицы 15 видно, чтозатраты на обучение в другом городе намного дороже. Они больше из-за того, чтокроме оплаты за обучение, предприятие еще оплачивает работнику и за проезд, иза проживание в городе. Стоимость проживания рассчитывается приблизительноследующим образом: Количество отправленных на обучение специалистов умножить наденежную сумму, приходящуюся на 1 день, и умножить на общее число днейобучения. Получится:

8 х 700 х 25 = 140 тыс.р.   (1)

А если обучать работниковв г. Кургане, то затраты предприятия меньше.

Таблица 16 — Затраты наобучение в г. Кургане

№ п/п Показатели 2007 г. А 1 1    Количество специалистов 8 2    Стоимость обучения одного специалиста, тыс. р 20 3    Всего затраты на обучение, тыс. р 160

Таблица 16 показывает,что обучение работников в г. Кургане значительно дешевле, чем в Тюмени. Этообъясняется тем, что обучение в Кургане не требует затрат на проезд и обучениеработников. Таким образом, экономия от обучения в Кургане от суммы потраченнойна обучение в г. Тюмени составит:

309600 – 160000 = 149600р. (2)

Экономическаяэффективность такой формы обучения составит:

309600: 160000 =1,9 раза (3)

Благодаря экономии можноувеличить численность повышающих квалификацию, так как анализ показал, чтоежегодно повышение квалификации проходит недостаточное количество работников.Так ОАО «ИКАР» и сделал. Также сэкономленные средства можно направить наподготовку кадрового резерва.

Также необходимо дляэффективности систему управления персоналом проводить мероприятия посовершенствованию организационной структуры. Структура управления можетизменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функцийуправления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные игоризонтальные связи. Между директором и начальниками цеха существуетвертикальная связь, иными словами, связь руководства и подчинения. Однако,между начальниками цеха выделяется горизонтальная связь, то есть связьравноправных работников.

Анализ управленческойструктуры показал возможность сокращения должностей, дублирующих друг друга,таких как: заместитель главного инженера по производству, заместительгенерального директора по производству и начальник производства (целесообразнооставить должность заместителя генерального директора по производству).

Реорганизации может бытьподвергнута экономическая служба предприятия, поскольку функции такихруководителей, как заместитель исполнительного директора, коммерческийдиректор, заместитель директора по экономике и начальник планово-экономическогоотдела дублируют друг друга.

Предложенное мероприятиепозволит сократить должности заместителя директора по экономике, заместителяглавного инженера по производству, начальника производства, а также совместитьфункции финансового директора и главного бухгалтера.

Сокращение должностейпозволит получить экономию по заработной плате и отчислениям на социальныенужды.

Совмещение функцийфинансового директора и главного бухгалтера позволит получить относительнуюэкономию численности за счет более полного использования времени работником,совмещающим должности по формуле:

Э = Ч х ((t – tx)/ t),   (4)

где t  – средняяпродолжительность рабочего времени, ч.;

tx – среднеевремя занятости работника по основной и совмещаемой должности в течениерабочего дня, ч.;

Ч – численностьработников, фактически совмещаемых профессий и функций, чел.

Э = 2 х ( (7,87 — 6,8) /7,87) = 0,27   (4)

Полученная относительнаяэкономия численности позволит получить экономию по оплате труда работников.

Эзп = 0,27 х19,0 + 0,27 х 19,0 х 0,26 = 6,46 тыс.р.           (5)

Таблица 17 — Исходныеданные для определения относительной экономии  численности за счет совмещениядолжностей

№ п/п Показатель Условное обознач. Единица измере-ния Числовое значение 1    Численность работников, фактически совмещаемых профессий и функций Ч Чел. 2 2    Среднее время занятости работника по основной и замещаемой должностям

tx

Час. 6,8 3    Средняя продолжительность рабочего дня t Час. 7,87

ОАО «ИКАР» постояннопроводит исследования отечественного и зарубежного рынков трубопроводнойарматуры, определяет наиболее перспективные сегменты и ведет процесс освоенияновых изделий.

Анализ существующейсистемы управления персоналом в ОАО «ИКАР» показал, что требуетсясовершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделитьвнимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериальногостимулирования, повышению расходов на повышение квалификации, совершенствованиюоценки персонала, а также вести набор более молодых специалистов.

Чтобы сократить числоуволенных работников по причине низкой заработной платы, необходимо усовершенствоватьсистему оплаты труда работникам. Эффективной системой оплаты труда будет тасистема, которая будет тщательно отработана с учетом потребностей организации иее работников и будет подразумевать ответственность на всех уровнях средируководителей и сотрудников. Также данная система должна быть разработана,установлена и поддерживаться при участии представителей работников.

Но, система оплаты трудабудет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будетвосприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет обоплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денегработникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам вморальном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не посправедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинитьработники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случаерезультатам деятельности организации в целом наносится урон.

Предложением являетсявведение в формулу формирования оклада коэффициента минимального размера оплатытруда:

О = МРОТ х К1х К2 х К3      (6)

где О – оклад работника;

МРОТ – минимальный размероплаты труда по РФ, руб.;

К1  – коэффициенттарифной сетки;

К2 –коэффициент за категорию, и профессиональная надбавка за квалификацию;

К3 –коэффициент, учитывающий условия труда.

Таким образом,вознаграждение за труд, будет справедливым, и будет способствовать повышениюпроизводительности труда работников улучшению морально-психологического климатав коллективе.

В настоящее время ОАО«ИКАР» столкнулся с проблемой нехватки специалистов и руководящих работников.Как уже отмечалось, средний возраст персонала службы — 47 лет. Более опытные играмотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте (пенсии назначаютсяпо вредности), помоложе или не имеют достаточной квалификации и опыта, или неподходят для руководящих должностей. Причиной также служит большаяответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, в ОАОназревает вопрос подготовки кадрового резерва.

Первым шагом ворганизации работы по подготовке кадрового резерва является разработкаположения о подготовке кадрового резерва в ОАО «ИКАР».

Общее руководство поподготовке кадрового резерва следует возложить на начальника отдела кадровданного предприятия. Организационно-методические функции по подготовкекадрового резерва следует возложить на инспектора отдела кадров. Вопросы поанализу потребности в резерве и формированию списка резерва возложить наработников отдела кадров.

Работа с резервомпредполагает следующие действия:

— анализ потребности в резерве;

— формирование и составление спискарезерва;

— подготовку кандидата.

Анализ потребности врезерве заключается в необходимости определения текущей и перспективнойпотребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшаяработа состоит из формирования списка резерва.

Для формирования резерванедостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильноподготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональнаяподготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в видестажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышенияквалификации.

Состав резерва в концекаждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодногоанализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки ихдеятельности.

В целом система оценкиперсонала, действующая в ОАО «ИКАР», организована правильно, единственное,чтобы исключить формальность проведения аттестации, и достичь поставленныхцелей необходимо ее совершенствование. Оценка персонала в форме аттестации,включающая собеседование, на данном предприятии не может в полной мере оценитьработника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин:оценить работника по характеристике не возможно, как и собрать объективныесведения о работнике в процессе собеседования.

3.2 Правовое обоснование

Правовое обеспечениесистемы управления персоналом в ОАО «ИКАР» состоит в использовании средств иформ юридического воздействия на подчиненных руководителю работников с цельюдостижения эффективной деятельности организации. В ОАО «ИКАР» осуществляетсяправовое регулирование трудовых отношений между руководителем и работником, наданном заводе защищаются права и законные интересы работников. Организациясоздает все условия труда, отвечающие законодательным нормам. Даннаяорганизация соблюдает, исполняет и применяет нормы трудового законодательства,разрабатывает локальные акты организационного и экономического характера. Одноиз условий отдела кадров заключается в том, что их повседневная деятельностьсвязана с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременнообеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение- все подобные мерывозможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всехучастников трудовых отношений. ОАО «ИКАР» руководствуется в своей работеразличными актами:

— кодекс законов отруде РФ;

— постановленияПравительства РФ;

— акты Минтруда РФ;

— гражданскийкодекс РФ;

— указ ПрезидентаРФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)».

Для разработки проектасовершенствования системы управления организацией необходимо оформитьдокументы. Необходимо издать приказ о проведении работ по проектированиюсистемы управления, а потом уже составлять план-график обследования и анализахозяйственной деятельности организации и самой системы управления. Это тедокументы, с которых надо начать разработку проекта совершенствования.

В ОАО «ИКАР»решаются правовые вопросы трудовых отношений между работниками иработодателями, согласовываются распорядительные и иные документы по управлениюперсоналом, а также решаются правовые вопросы хозяйственной деятельности ипроводятся консультации по юридическим вопросам.

3.3 Оценка эффективности совершенствованиясистемы и технологии

управления персоналом

Оценка эффективности данного проектасовершенствования системы и технологии управления персоналом требуетопределения экономических и социальных последствий его реализации. Социальнаяэффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а такжеизбежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных в ОАО «ИКАР» можно отнестиследующие изменения:

— обеспечениеперсоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойнаязаработная плата, необходимые социальные услуги);

—  реализация и развитиеиндивидуальных способностей работников;

— направлениеработников на повышение квалификации, на получение высшего образования вучебных заведения, а также аттестация работников;

— благоприятныйсоциально-психологический климат на заводе (это объясняется тем, что на заводесотрудники между собой общаются, передают друг другу информацию, не конфликтуютс руководителями и коллегами).

К числу предотвращенных отрицательных моментовможно отнести ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиямитруда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе). Данный заводзанимается тяжелой промышленностью, поэтому не исключено, что на данномпредприятии наблюдаются несчастные случаи на производстве, травмы.

Позитивные социальные последствия данного проектасовершенствования системы и технологии управления персоналом сформировались запределами организации. К примеру, ОАО «ИКАР» распространен в нескольких городахРоссии. У данного предприятия сформирован благоприятный имидж организации,создаются новые рабочие места путем ведения новых видов работ по производствупродукции.

Выделяются следующиесоциальные результаты совершенствования системы и технологии управленияперсоналом.

Обновлено: 21.04.2023

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Различают следующие стили управления.

Стиль управления ориентированный на задачу

Усилия руководителя сконцентрированы на задаче, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель:

порицает недостаточную работу;

побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

придает особенное значение объему работы;

руководит железной рукой;

обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;

побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;

требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;

Личностно-ориентированный стиль управления

При таком стиле управления в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:

обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;

поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;

заступается за своих сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.
2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.
3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Авторитарный стиль управления

При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает б ольшую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Типичные признаки авторитарного стиля управления:

Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:

хорошая способность к принятию решений;

средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;

работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;

давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;

строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:

признание руководителя единственной инстанцией;

признание и выполнение распоряжений руководителя;

отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

Корпоративный стиль управления

При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки корпоративного стиля управления:

Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:

доверие к сотрудникам;

отказ от индивидуальных привилегий;

способность и желание делегировать полномочия;

нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;

сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;

цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;

при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу:

стремление и способность нести личную ответственность;

использование прав контроля.

Управление методом делегирования полномочий

Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:

делегирование сотрудникам задач;

делегирование сотрудникам компетенций;

делегирование сотрудникам ответственности за действия;

исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;

установление порядка регулирования исключительных случаев;

исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;

обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;

принятие руководителем ответственности по руководству;

создание соответствующей информационной системы.

Преимущества управления методом делегирования:

возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;

содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;

могут быть утверждены иерархические отношения;

сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

Почему подчиненные не готовы нести ответственность?

1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом;

1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
9. Явное недоверие к сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

1. ценят знание дела;
2. относятся к людям как к равным;
3. вознаграждают справедливо;
4. обнаруживают ошибки объективно;
5. надежны и лояльны;
6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
7. ценят прогресс;
8. имеют авторитет знатоков дела;
9. лишены предвзятости;
10. переносят критику;
11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.

(ФСБУ 5/2019, ФСБУ 25/2018, ФСБУ 26/2020, ФСБУ 6/2020, ФСБУ 27/2021).

Успейте записаться, пока есть места! Старт уже 1 марта, программа здесь.

Властные регуляторы управленческой деятельности являются наиболее общим и сильным, всеобъемлющим средством ее организации. Они определяют поэтому главные варианты ее реализации, которые обозначаются понятием стиля руководства. С вопросом о властных полномочиях связано и то, на кого и почему они возлагаются. Это — вопрос о том, кто, почему и в силу каких личностных качеств становится руководителем, лидером.

Работа содержит 1 файл

Эссе.docx

Властные регуляторы управленческой деятельности являются наиболее общим и сильным, всеобъемлющим средством ее организации. Они определяют поэтому главные варианты ее реализации, которые обозначаются понятием стиля руководства. С вопросом о властных полномочиях связано и то, на кого и почему они возлагаются. Это — вопрос о том, кто, почему и в силу каких личностных качеств становится руководителем, лидером. Существует четыре основных подхода к разработке этих теорий, четыре группы концепций лидерства: теория черт, поведенческий подход, ситуационный подход и теория адаптивного руководства.

Поведенческий подход. Согласно данному подходу эффективность управленческой деятельности определяется не столько личностными качествами руководителя (хотя в нем также признается их значимость), сколько его манерой, стилем поведения по отношению к подчиненным. Важнейшим вкладом этого подхода в теорию управления явилось понятие стиля руководства, а также выявление основных общеуправленческих стилей. Кроме того, два последующих подхода — ситуационный и адаптивный в значительной мере явились продолжением, развитием и углублением идей данного подхода. Поэтому поведенческий подход играл и продолжает играть ведущую роль в теориях лидерства.

Особая специфичность этого подхода связана с тем, что установленные в нем стили руководства были выделены на основе главного критерия, заложенного в самой сути управления, — в формах реализации руководителем своих властных полномочий. Оказалось, что именно степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, и типы власти, используемой им, решающим образом влияют на манеру его поведения, на стиль руководства. Если руководитель стремится концентрировать власть в своих руках, рассматривает всех иных как только подчиненных, исполнителей, не проявляет о них должной заботы, берет на себя всю полноту ответственности за результаты, оставляет за собой решающее слово в любом вопросе, то возникает один крайний тип руководства — авторитарный. На противоположном полюсе располагается другой крайний тип — тип либерального руководителя (его еще обозначают как попустительский тип). Он склонен в максимальной степени делегировать другим ответственность; учитывать их мнения при принятии решений, а часто — и идти у них на поводу; предоставлять свободу исполнителям, граничащую с невниманием и попустительством; старается минимально вмешиваться в естественный ход событий и т.д.

Внутри этого континуума располагаются различные варианты третьего основного стиля руководства — демократичного. Согласно сложившейся традиции, именно он (а не либеральный, попустительский) чаще всего анализируется в сравнительном плане с авторитарным. Дело в том, что попустительский стиль намного менее эффективен, чем первые два, что заставляет большее внимание уделять именно авторитарному и демократичному стилям руководства

Общей особенностью рассмотренных подходов является их одномерность — наличие какого-либо одного критерия, параметра для выделения стилей руководства. Следующий, более совершенный подход базируется на двухмерном представлении управленческой деятельности, т.е. на сочетании двух критериев выделения общеуправленческих стилей. В этом подходе показана ошибочность исходного тезиса Р. Лайкерта, разделившего руководителей на тех, кто сосредоточен только на работе или только на человеке. Действительно, авторитарный руководитель не может быть одновременно и демократическим.

Существуют различные способы руководства над подчиненными, и ознакомившись с ними, я могу сказать, что стиль руководства, который я буду использовать, управляя организацией — это демократический, потому что именно он мне кажется наиболее эффективным и рентабельным. Я считаю, что работников всегда нужно мотивировать, и давать им развиваться, а не тормозить на месте. Для каждого человека это важно, самоутвердиться в жизни, показать себя, на что он способен, а многие руководители не дают свободы мысли своим подчиненным, тем самым они рушат то, что так важно для них, а это свобода слова, свобода действия. Нужно считаться с мнением своих сотрудников, или хотя бы давать им высказать его. Чтобы они чувствовали значимость своего присутствия в компании, чтобы понимали для чего они там работают.

Сейчас в наше время мало таких руководителей, которые бы по-настоящему ценили своих сотрудников, и это очень плохо, вследствие этого люди идут на работу не с удовольствием, а с тем, что им просто нужно, чтобы зарабатывать. В связи с этим падает производительность труда на предприятии, от чего страдает сам руководитель, он начинает срываться на сотрудниках, создавая стрессовую атмосферу, что еще более усугубляет положение.

Руководитель, всегда считает себя выше подчинённого, забывает, что он такой же человек, теряет все свои человеческие качества. Нужно уметь совмещать лидерские качества, оставаясь при этом человеком. Если помнить об этом, то мне кажется, что это пойдет только на пользу и самому руководителю и его компании.

Стиль управления — это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения.
Стиль управления характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем. Постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей управления призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников.

Прикрепленные файлы: 1 файл

cтиль и методы.docx

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

ЮЖНО-КАЗАХСТАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. М.АУЕЗОВА

Приняла: Султанова В.И.

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись для достижения какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. В этих условиях он становился руководителем, управляющим, а другой — его подчиненным, исполнителем.

Управление, в широком понимании этого термина, — непрерывный процесс воздействия на объект управления для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов. Каждый специалист в области управления обязан владеть теорией, практикой и искусством управления, уметь четко определять цели своей деятельности, определять стратегию и тактику, необходимые для их достижения, принимать управленческие решения и нести персональную ответственность за них.

Стиль управления — это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными.Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. Стиль управления характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем. Постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей управления призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников. Концепция стилей управления получили интенсивное развитие после второй мировой войны. Однако и до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом не решенных проблем. Главные из проблем: · Трудности при определении эффективности стиля управления. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей. · Сложность установления причинно-следственных связей между стилем управления и эффективностью его использования. Обычно стиль управления рассматривается как причина достижения определенного следствия — производительности сотрудников. Однако такое причинно-следственное отношение не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждает руководителя к использованию определенного стиля. · Изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили управления обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условия, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени и руководитель, и сотрудники могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль не эффективным, а оценку его использования — недостоверной.

Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили управления являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства. Определить стиль управления можно 2-я способами: · Посредством выяснения особенностей индивидуального стиля управления, который использует начальник по отношению к подчиненным.

· С помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.

Стиль управления — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили управления:

* Авторитарный стиль (директивный);

* Демократический стиль (коллегиальный);

* Либеральный стиль ( анархический).

Авторитарный (директивный) стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы.

Во многом противоположен авторитарному стилю демократич еский стиль управления. Организации, в которых доминирует принцип демократического руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе идей организации.

Руководство персоналом — универсальная наука. Она охватывает проблематику 3 сфер деловой активности:

Сближение организационно-управленческих основ 3-х секторов деловой активности требует знаний в области руководства сотрудниками коммерческих и некоммерческих организаций.

• Для учеников 1-11 классов и дошкольников
• Бесплатные сертификаты учителям и участникам

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Стиль руководства и темперамент руководителя –

существует ли взаимосвязь?

студентка группы МО4-13-01

факультет повышения квалификации

Менеджмент в образовании

профессор кафедры ПиУОС,

кандидат педагогических наук, доцент

Существует ли в действительности взаимосвязь между темпераментом руководителя и стилем руководства? Я считаю этот вопрос актуальным. Учитывая специфические особенности психических процессов, особенности личности, динамику психической деятельности можно предвидя поведение в конкретных жизненных ситуациях формировать эффективный индивидуальный почерк руководителя.

Каждый человек уникален и уникальна его психика, но существует биологический фундамент, на котором формируются свойства личности — это темперамент. Раскрывая понятие темперамента, мы говорим о психических различиях устойчивых и постоянных преимущественно врожденного наследственного характера, поведении и деятельности. В известных еще с античного периода описаниях Гиппократом четырех типов темперамента нельзя выделить лучшие или худшие, темперамент не определяется социальной ценностью человека. Очень редко можно встретить человека с ярко выраженным типом темперамента обычно это сочетание двух типов с преобладающей ролью одного из них. Ту же закономерность можно наблюдать и в отношении стилей руководства. Стиль во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица и не встречаясь в чистом виде может сочетать несколько в зависимости от ситуации, жизненного опыта и окружающей среды, но моменты сильных психических потрясений, сложных конфликтных ситуаций могут внезапно демаскировать или обострить природную динамическую особенность психики человека. Вот на этом этапе ярко прослеживается взаимосвязь темперамента и почерка руководителя. Сопоставляя тип темперамента и стиль руководства можно увидеть взаимозависимость пар: холерик-автократ; меланхолик – либерал; флегматик – демократ с низкой коммуникативностью; сангвиник — демократ, с ситуативным подходом. Тип темперамента, как и врожденный тип нервной системы, может лишь несколько изменяться от условий жизни и воспитания, что нельзя сказать о стиле руководства зная плюсы и минусы психологических особенностей личности можно оттачивать искусство управления доводя стиль до гибкого ситуативного подхода. Рассмотрим взаимозависимость стиля руководства и темперамента в выделенных парах. Холерик – автократ: особенности по типу темперамента — активность, неусидчивость, вспыльчивость, риск, несдержанность, решительность, инициативность, упрямство; особенности по стилю руководства – нередко директивный стиль управления с высоким контролем и критикой, очень энергичный руководитель и предан работе, способен быстро принимать решения, умеет повести за собой, любит беспрекословное подчинение, но иногда может накричать, вспыльчивый и раздражительный. Меланхолик – либерал: как руководители встречаются довольно редко, а если и встречаются, то научились себя маскировать, уверенные в себе, после работы превращаются в жалобщиков; особенности типа темперамента — высокочувствителен, мнителен, застенчив, с низкой работоспособностью, творческий, с хорошо развитой интуицией. Флегматик – демократ с низкой коммуникативностью: особенности типа темперамента -мало эмоционален, с высокой работоспособностью, трудно адаптируется к новым условиям, консерватор, стабилен, нуждается в постоянной обратной связи; особенности по стилю руководства- неконфликтный, выдержанный, консервативный руководитель, молчун по природе. Сангвиник — демократ, с ситуативным подходом: особенности темперамента — уравновешен, подвижен, общителен, продуктивный деятель, жизнерадостен, коммуникабелен, с высокой сопротивляемостью к трудностям; особенности стиля управления — объективен, эмоционально независим, любит учиться, любит формально – деловое общение. Хочется отметить, что среди руководителей чаще всего встречаются сангвиники.

Зачастую руководитель выбирает такой стиль управления, который в наибольшей степени соответствует его темпераменту и в этом случае необходимо помнить, что правильная его коррекция к сложившейся ситуации способна преодолеть все препятствия. Итак, обобщим — возьми все плюсы темперамента, и целесообразно сочетая различные компоненты стилей руководства, применяй в зависимости от ситуации, работай над минусами, не забывай что демократический стиль самый продуктивный.

Вложение	Размер
teoriya_upravleniya_esse.doc	20.5 КБ

Предварительный просмотр:

Вологодский институт развития образования.

Сентябрь 2010 год.

« На проблемы смотреть шире, к людям

Приходит в коллектив новый руководитель и начинаются заочные слухи:

— Она тот еще авторитар, наведет тут тотальный контроль и порядок!

— Да нет, вроде бы дама придерживается вполне либеральных взглядов.

— А мне говорили, что она вполне демократично решает проблемы, с коллективом советуется.

Все эти обсуждения касаются стилей и соответственно методов руководства, и всегда актуальны. В перестроечные годы мы дружно обличали тоталитарный режим Сталина и считали, что демократия вкупе с либеральными идеями выведут нашу страну на торную дорогу цивилизации. Спорили, можно ли управлять демократией и регулировать рынок, осуждали авторитарные методы управления. Свободы, свободы и еще раз свободы……. Воистину, практика – критерий истины. Потребовалась разруха 90-х, чтоб осознать: и либеральные, и демократические стили руководства хороши в свое время, демократия без управления легко превращается в охлократию (власть толпы), а отсутствие авторитарной власти вообще ведет к хаосу. Но вот как сочетать все эти стили управления, при каких условиях, да еще и на примере учебного заведения – тут есть, над чем поразмышлять. Итак, каким же должен быть современный руководитель?

Я – администратор в малокомплектной сельской школе. Все в коллективе на виду, общие праздники, и огорчения, почти как семья. Чтоб никого не огорчать, так приятно чувствовать себя либералом: можно все, что не запрещено, и вообще даешь свободу творчества… Все школьные проблемы можно вполне демократично обсудить за чашкой чая, выслушать всех и каждого. Однако ответственность за принятые решения несет директор, а лишнего времени на прения и обсуждения нет, по каждому поводу совещаться не будешь. Случаются авральные ситуации, когда решения требуется принимать быстро, существуют административно-хозяйственная деятельность, которая коллективу мало интересна и куда ни крути ты – авторитар. Далеко не все твои решения будут популярны и понравятся всем, так как на первое место ты будешь ставить не интересы конкретного учительского коллектива, а в первую очередь интересы обучающихся, просматривать перспективу и стратегию развития школы и работать на эту перспективу. Сверху многое лучше видно. Если твои решения обоснованы, а всю информацию до коллектива ты доводишь в доступном виде и своевременно – никто против авторитарных методов руководства возражать не будет. И даже наоборот, чувствуя силу власти, опирающейся на закон, а не на личные амбиции, люди начинают такую власть уважать. Вообще идеи сильной руки в народе русском уж очень популярны, при условии, что рука эта будет еще и справедливой.

Но в современной школе власть директора, даже если он признает только авторитарные методы руководства, должна опираться на вполне демократические институты. Существуют Совет школы, родительский комитет, органы ученического самоуправления, профсоюзная организация.

Чтобы все эти органы работали четко и слаженно, не как лебедь, рак и щука, требуется правильное и продуманное руководство сверху, оптимальное разграничение полномочий. При этом нужно помнить, что любой работник, а особенно учителя, нуждается в психологической защите, ожидает от руководителя соучастия, поддержки, уважения и организации ситуации успеха. Если руководитель способен это обеспечить работникам, помимо своей административно-хозяйственной, организационной и правовой деятельности – это почти идеальный руководитель. А для этого любой руководитель как никто другой нуждается и в знании психологии, и в умении управлять либеральными и демократическими методами. Именно эти методы управления и обеспечивают благоприятный климат в коллективе. Однако даже в маленькой школе администратор должен помнить о том, что он – первый среди равных. Как все, но первый, с него и спрос, и моральный в том числе, поэтому необходимо четкое разграничение формальных и неформальных видов общения и соблюдение определенной дистанции в определенных ситуациях. А в маленьком коллективе, где все на виду, и все друг про друга знают – это не всегда просто, в чем то приходится себе отказывать.

Читайте также:

  

• Михаил тверской сочинение егэ

  

• Можно определить достоинство народа по количеству книг которые он поглощает мини сочинение

  

• Сочинение про умершего дедушку

  

• Чеченская литература 5 класс сочинение

  

• Какой римский император написал философское сочинение наедине с собой