Мастер стиль руководства

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема данной курсовой работы, по моему мнению, очень актуальна в наше время. Стиль руководства, зачастую, определяет результаты деятельности организации. Существуют множество примеров того, как сильный руководитель, выбрав правильный стиль руководства, приводит отстающий коллектив к пробуждению своих способностей и тем самым улучшает ситуацию в организации. Также возможна обратная ситуация, т.е. выбор неудачного стиля руководства организации может погубить эффективность коллектива.

Организации, добившиеся успеха, отличаются от «неудачников», главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, но систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. За это время было проведено много исследований, но до сих пор не существует полного согласия насчет того, какой стиль руководства считается наиболее эффективным.

В представленной курсовой работе анализируется работа руководителя. В ней были рассмотрены методы руководства наиболее эффективные для успешного развития предприятия.

Цель данной работы – изучить стили руководства, которые применяют в своей деятельности руководители, а также найти способы совершенствования данных стилей.

Объектом рассмотрения является организация ООО «Автосервис и торговля».

Предметом выступает стиль руководства данной организации.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить теоретический материал и разобраться, что представляет собой стиль руководства.
2. Рассмотреть различные классификации стилей руководства.
3. Рассмотреть совершенствование влияний стилей руководства на эффективность деятельности предприятия.
4. Рассмотреть стили руководства на конкретном предприятии.
5. Ознакомиться с характеристикой деятельности предприятия и ее организационной структурой.
6. Какими качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.
7. Разработать рекомендации по совершенствованию стилей руководства
8. Сделать выводы по работе.

Теоретической основой при написании работы явились труды отечественных и зарубежных авторов. Были изучены учебные пособия по менеджменту, кадровому делу. Также анализировались статьи, взятые из интернет-источников.

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что они позволяют оценить стиль руководства и эффективность управленческой деятельности, как с психологической, так и социально-экономической сторон, а также определить влияние стиля руководства на эффективность деятельности организации в целом и предложить свои методы по его совершенствованию.

ГЛАВА 1. РУКОВОДСТВО И СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Понятия лидерства и руководства

Лидерство и руководство — это разные вещи. Руководство акцентирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи. Большинство руководителей обладает лидерскими качествами. В реальности обратный вариант встречается реже.

Условно выделяется два вида лидерства – формальное и неформальное^[1]. Формальное лидерство — это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в организации. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Во многих ситуациях эти два вида влияния переплетаются в большей или меньшей степени. Лидер обладает качествами превосходства. Немаловажным является и то, что его сторонники уверены, что он обладает этими качествами.

Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам. На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении.

Лидерство — это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство — это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс. Несмотря на различия, и лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.

Таблица 1. Сравнение руководства и лидерства.

Руководство	Лидерство
Регулирует официальные отношения группы как определенной социальной организации	Регулирует межличностные отношения в группе
Является элементом макросреды и связано со всей системой общественных отношений	Представляет собой элемент макросреды
Целенаправленный процесс, контролируемый различными элементами социальной структуры	Появляется стихийно
Достаточно стабильное явление	Менее стабильное явление, зависит в основном от настроения группы
Система санкций определена в достаточной степени	Система санкций менее определена
Сфера действий руководителя достаточно широка, т.к. он являет собой малую группу в более широкой социальной системе	Сфера деятельности лидера – малая группа
Процесс принятия решений достаточно сложен и зависит от многих различных обстоятельств, которые не всегда связаны с данной группой	Решения принимаются непосредственно по групповой работе

Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей^[2].

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Руководители зачастую занимают пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они ориентируются на кем-то уже установленные цели и практически не привносят каких-либо изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Не стоит забывать, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, потому что лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе. Если формальный лидер стремится продвигаться выше по служебной лестнице или удовлетворен своим настоящим положением и особенно не стремится к продвижению, то от этого зависит и его поведение. В первом случае руководитель, отождествляя себя с более крупными группами организации, нежели с группой подчиненных, может считать, что эмоциональная привязанность к рабочей группе может стать тормозом на его пути. Приверженность руководителя своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями и оказаться в конфликте с его приверженностью руководящей группе организации. Во втором — он полностью отождествляет себя со своими подчиненными и стремится сделать все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными^[3]. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это зачастую связано с тем, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института.

Лидеры подбирают себе коллектив, в котором понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, их ценности и эмоции, которые порой ими движут. Лидеры склонны доверяться интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства (например, любовь или ненависть). Лидеры не отождествляют уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководители контролируют поведение своих подчиненных, реагируют на любое отклонение от плана, тем самым обеспечивая достижение поставленных целей. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Доверие лежит в основе групповой, совместной работы. Руководители аккумулируют все свои усилия в области принятия решений, используют свой профессионализм, а также различные способности и умения. Они пытаются уменьшить количество путей решения проблемы. Свои решения они чаще всего принимают на основе прошлого опыта.

Лидеры же, наоборот, постоянно пытаются разработать новые и неоднозначные решения проблемы^[4]. После того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Качества и черты личности лидера

После изучения личностных психологических качеств, обусловливающих успех руководства, можно выделить следующие необходимые качества и черты личности:

− доминантность, т.е. способность влиять на подчиненных

− уверенность в себе

−стрессоустойчивость, т.е. умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, регулировать свое эмоциональное состояние, осуществлять эмоциональную разрядку.

− способность к творческому решению задач

− высокий практический интеллект

− предприимчивость, т.е. стремление к достижению цели

− способность идти на риск, готовность брать на себя ответственность в решении проблем

− надежность в выполнении заданий, ответственность в решении проблем

− гибкость поведения в изменяющихся ситуациях

− умение общаться и взаимодействовать с людьми

Наличие у лидера четких личных ценностей и разумных личных целей крайне важно для успеха в деловой деятельности, карьере и личной жизни.

В свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

1. Искусство быть равным, т.е. установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.
2. Искусство быть лидером — способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.
3. Искусство разрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.
4. Искусство обрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.
5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.
6. Искусство распределять ресурсы в организации — способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.
7. Дар предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.
8. Искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

М. Вудкок, Д. Френсис, рассматривая качества руководителя, необходимые ему для успешной работы, результативного управления рабочей группой, выделили типичные слабые и высокие навыки руководства (таблица 2). При этом руководитель должен осознавать важность развития навыков эффективного руководства.

Таблица 2. Слабые и высокие навыки руководства

Слабые навыки руководства	Высокие навыки руководства
Не принимает во внимание то, что является основой поведения подчиненных	Учитывает поведение подчиненных
Избегает наказаний	При необходимости устанавливает дисциплину
Придерживается устаревшего стиля руководства	Приспосабливает свой стиль руководства к переменам
Вызывает отрицательное отношение окружающих	Понимает, что именно воздействует на то, как он выполняет свою роль
Не стремится к ясности	Придерживается добрых отношений с окружающими
Часто пускает работу подчиненных на самотек	Дает четкие распоряжения, указания
Недостаточно системно подходит к анализу работы	Периодически анализирует работу подчиненных
Делегирует полномочия не в полной мере	Системно анализирует работу
Применяет негативный стиль	Старается поощрять лучшие примеры

1.3 Стили руководства

Слово «стиль» греческого происхождения. Изначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее стало употребляться в значении «почерк». В связи с этим считается, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера. Также можно дать еще одно определение стиля руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий)

Для эффективного управления руководителю, менеджеру необходимо иметь представление о современных классификациях стилей лидерства и управления, различных возможных моделях поведения руководителя. Формирование и функционирование, как формальной структуры организации, так и неформальной, социально-психологической, структуры рабочей группы, коллектива непосредственно связаны с выдвижением руководителей в организации (ее подразделениях) и лидеров в малых группах и в целом в коллективе. Руководитель — это официальное лицо, облеченное полномочиями и связанное с организацией основной деятельности группы.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к руководству, эффективность его определяется не личными качествами руководителя, а, скорее всего, манерой его поведения по отношению к подчиненным^[5].
Важным вкладом поведенческого подхода является то, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей.

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует, и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Ученые, авторы учебной литературы выделяют несколько стилей руководства. Далее рассмотрим некоторые из них.

Стиль управления, ориентированный на задачу

Усилия руководителя направлены на задаче, которую необходимо выполнить. При этом, как утверждает Бизани, руководитель:

− может порицать недостаточную работу;

− должен побуждать медлительных сотрудников прилагать больше усилий;

− должен уделять особенное значение объему работы;

− следует руководить «железной рукой»;

− нужно обращать внимание на то, что сотрудники работают с полной отдачей;

− следует побуждать сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;

− требовать от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

Исследования Хальпина—Винера и Пельца показывают, что такие руководители:

− часто положительнее характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;

− позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху».

Личностно-ориентированный стиль управления

При таком стиле управления в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:

− должен обращать внимание на здоровье сотрудников

− обращается со своими подчиненными как с равными

− поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;

− заступается за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Такому стилю управления присущи три проблемы^[6]:

1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.

2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.

3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.

Авторитарный стиль управления

Авторитарный стиль управления подразумевает, что руководитель раздает приказы, а сотрудники только их выполняют. За невыполнение или некачественное выполнение персонал ждут санкции. Руководитель сосредотачивает все под собой. Любое действие сотрудника должно быть согласовано с руководителем. Часто прописываются жесткие схемы в инструкциях, положениях. Обычно такой стиль руководства советуют применять в кризисных ситуациях, при необходимости высокой трудовой дисциплины (выполнение инструкций, стандартов), с определенными категориями работников (например, подсобные рабочие, грузчики и др.)

При подобном стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Можно выделить несколько типичных признаков авторитарного стиля управления^[7]:

− руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них беспрекословного исполнения всех поручений. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, считая, что он обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения такого руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он всегда контролирует, насколько точно выполняются его распоряжения. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

Немецкий исследователь У. Штопп определил требования к авторитарно управляющему руководителю:

− высокая сознательность;

− высокий уровень самоконтроля;

− дальновидность;

− хорошая способность к принятию решений;

− пробивная способность.

− подчиненные — адресаты приказаний. По теории x и xy:

− средний человек ленив и по возможности отлынивает от работы

− работники нечестолюбивы, боятся ответственности

− для достижения целей необходимо оказывать давление на подчиненных и применять к ним санкции.

− строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежен. 

При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, так как руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Большинство сотрудников добывают информацию, нужную им для работы, неофициальными путями, так как руководители ставят информационные барьеры.

Штопп выделил несколько требований к авторитарно управляемому подчиненному:

− руководитель должен быть признан единственной инстанцией

− все требования, распоряжения руководителя должны быть признаны и выполнены

− должно отсутствовать стремление к обладанию контролем

У такого стиля руководства есть преимущество. При таком управлении возможна большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

Также можно указать на недостатки. Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Преимущества этого стиля являются его же недостатками. С одной стороны данный стиль подразумевает высокую степень контроля и бюрократии в управлении^[8]. Но это может перерасти в сложную бюрократическую машину, когда решения и действия будут терять оперативность. Если компания растет, то ситуация с принятием решений и действиями может еще больше усложниться. Элементарные дела могут решаться по несколько дней. Подобный стиль управления требует от руководителя работы по 25 часов в сутки.

Авторитарный стиль управления может перерасти во вседозволенность, самоуправство и вызвать негативную реакцию со стороны персонала.

Данный стиль советуется применять очень осмотрительно, так как он несет в себе вышеописанные ловушки. Стратегия, тактическое планирование, ориентированность управления на результат, а не на соответствие инструкциям, процессам – это хорошие сдерживающие факторы.

Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

Корпоративный стиль управления

При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки корпоративного стиля управления^[9]:

− руководитель управляет подчиненными, всячески включает их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль. Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

У. Штопп определил требования, которые предъявляются к управляющему руководителю:

− руководитель должен быть открыт для своих подчиненных

− руководителю следует доверять сотрудникам

− нужно отказаться от индивидуальных привилегий

− необходимо учиться делегировать свои полномочия

− должен быть служебный надзор и контроль результатов

− подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из теории у теории ху, по которой:

− нежелание трудиться является следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться

− сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем

− при предоставлении возможности индивидуального роста и денежного поощрения цели предприятия могут быть достигнуты кратчайшим путем

− сотрудники перестают бояться ответственности, если имеется благоприятный опыт

Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, и это влечет улучшение результатов труда. Также есть требования к корпоративно управляемым подчиненным^[10]:

− подчиненные должны стремиться нести личную ответственность

− у подчиненных должен преобладать самоконтроль

У корпоративного стиля руководства, как и других стилей, есть свои преимущества и недостатки. Преимущество заключается в принятии целесообразных решений, высокой мотивации сотрудников и разгрузки руководителя. Также поддерживается и развитие сотрудников. Недостаток — корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.

Сопричастный стиль управления

При сопричастном стиле управления в процессе постановки целей, задач, участвует и руководитель, и его персонал. Руководитель имеет право принять мнение сотрудника или отказать. Но в любом случае сотрудник является причастным к процессу управления. При таком стиле руководства существует хорошо налаженная обратная связи. Эта связь формируется как личным контактом, так и программными средствами обмена информацией.

Сопричастный стиль управления способствует сохранению у руководителя высокой степени контроля над объектами управления. Но при этом руководитель достаточно активно использует ресурсы персонала и информацию. Такой стиль хорошо подходит как для ситуаций роста бизнеса, так и для кризисных моментов. Особенно если кризис связан с внутренней организацией работы, рабочих процессов, отношений.

Преимущество данного стиля руководства — рост мотивации, инициативы со стороны подчиненных^[11].

Минусом данного способа управления являются временные и трудозатраты руководителя. Сопричастный стиль руководства подразумевает необходимость изучения мнения каждого сотрудника, поиск индивидуальных подходов. Руководитель должен всегда контролировать достоверность информации, полученной от своих сотрудников. Например, руководитель, не знакомый с программированием в достаточной степени, не может определить, прав сотрудник, что устранение багов программы отнимет неделю или для этого достаточно пары дней.

Автономный стиль управления

Автономный стиль управления иногда называют анархическим стилем. При таком стиле руководитель дает широкие полномочия своим подчиненным, они, в свою очередь, действуют автономно. Контроль над действиями сотрудников слабый и ограничивается определенными показателями работы. Например, сотрудник должен сдать работу к такому-то сроку или принести в месяц определенную сумму от продаж.

Данный стиль управления идеально подходит для ситуаций стремительного роста. Нет смысла тратить время на совещания или прописывание инструкций, нужно успеть заработать деньги, так как благоприятные ситуации долгими не бывают. Способ хорошо подходит для управления творческими людьми, индивидуалистами, высокоорганизованными личностями. Правда, для творческих людей нужен гибкий подход к показателям. Например, их сложно ограничивать по срокам.

У такого стиля руководства очевидны определенные недостатки — для многих категорий сотрудников возможно снижение дисциплины^[12]. Недостаток контроля может привести к служебным нарушениям, кражам, о которых станет известно не скоро. Такой стиль совсем не подходит для управления производством, складами, а также теми видами работ, где важно придерживаться стандартов и регламентов.

Метод делегирования полномочий

Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Но лучше отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями.

При делегировании полномочий с руководителя снимается нагрузка. Инициатива работников всячески поддерживается, усиливается их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. В организациях с таким стилем управления сотрудникам оказывается доверие в принятии решений под их ответственность. Для успешного делегирования необходимо^[13]:

− делегировать сотрудникам задачи и компетенции

− делегировать сотрудникам ответственность за действия

− исключить возможность отзыва делегированных полномочий и передачи их от одних сотрудников другим

− регулировать исключительные случаи

− исключить возможность вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;

− в случае ошибки руководителю следует вмешаться и урегулировать все в особом порядке

− создать соответствующую информационную систему.

Задачи, которые передаются сотрудникам, должны соответствовать их способностям, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.

У такого стиля управления есть несколько преимуществ^[14]. При подобном стиле руководитель должен быть разгружен; должна быть возможность быстро принимать грамотные решения; сотрудники сами являются ответственными за свои действия. Также можно сказать, что такое управление способствует развитию трудовой мотивации сотрудников.

Несмотря на все преимущества, есть и определенные недостатки — руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач; могут быть утверждены иерархические отношения; больший акцент делается на ориентацию на задачи, а не на сотрудников; устанавливаются иерархические отношения, так называемые «по горизонтали».

При изучении данного стиля руководства появляется вопрос – почему руководители недостаточно делегируют свои полномочия? Изучив разные источники, можно выделить несколько причин:  

− опасение что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (могут сделать ошибки).

− недоверие по отношению к компетентности подчиненных
− вероятность того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию
− боязнь потерять свое значение, авторитет, статус и сопутствующие блага
− опасение того, что руководитель сам потеряет контроль над данным вопросом
− страх перед риском

− нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет
− неумение консультировать подчиненных и управлять ими, а также недостаток времени для этого.

В свою очередь не все подчиненные готовы брать на себя ответственность^[15]. Этому также свои есть объяснения:

− неуверенность в своих способностях, знаниях

− недостаток информации.

− страх перед возможной критикой.

− недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.

− нет заинтересованности, т.е. сотрудник не мотивирован

− на рабочем месте преобладает отрицательная атмосфера

  Авторы многих учебных изданий по менеджменту, определили несколько правил, которых должны придерживаться руководители, применяющие на практике подобный метод^[16]. Во-первых, нужно тщательно выбирать задания, подлежащие делегированию. Во-вторых, также тщательно отнестись к выбору человека, кому делегировать. Делегировать следует преимущественно «окончательные результаты» вместо точных методов выполнения задания. Важно быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить. Все другие сотрудники должны быть информированы о том, что и кому делегировано. Делегированные задания нужно постепенно усложнять и давать достаточно полномочий для их выполнения.

Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Выделяется десять основных ошибок в управлении персоналом^[17]:

1. Стремление все делать самому.

2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.

3. Предубежденность против определенных работников.

4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.

5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.

7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.

8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.

9. Явное недоверие к сотрудникам.

10. Недостаточная последовательность в действиях.

  Опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени^[18]:

1. ценят знание дела;

2. относятся к сотрудникам как к равным;

3. вознаграждают справедливо;

4. обнаруживают ошибки объективно;

5. надежны и лояльны;

6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;

7. ценят прогресс;

8. имеют авторитет знатоков дела;

9. лишены предвзятости;

10. переносят критику;

11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок.

На самом деле талант руководителя может проявляться в том, что он может использовать в своей работе все три стиля управления. Для этого руководитель должен иметь гибкость мышления и умение понять конкретную ситуацию. Понадобятся наблюдательность и навыки психолога. Однако умение создавать разумный баланс, в зависимости от ситуации, задачи, категории работников позволяет управлять компанией более результативно, чем заклинивание в одном стиле.

Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на любом предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее полно использовать потенциал всех сотрудников организации. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу достаточно серьезное внимание.

ГЛАВА 2. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ И ПОВЫШЕНИЮ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ООО «АВТОСЕРВИС И ТОРГОВЛЯ».

2.1 Характеристика ООО «Автосервис и торговля»

Автосервис — это вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение потребностей потребителя (автовладельца) посредством оказания индивидуальных услуг. Объектами деятельности являются человек и его потребности в индивидуальных услугах.

Отечественный автомобильный сервис стремительно прогрессирует, причем в различных секторах своей деятельности. Особенно заметен рост сектора, ориентированного на работу с продукцией зарубежного производства. Лет 10-15 назад основной задачей немногочисленных автосервисов было выполнить самые простые виды работ по обслуживанию незнакомой импортной техники, например операций по замене моторного масла или тормозных колодок. Стремительное увеличение автомобильного парка (в большей массе за счет импортных авто) способствовало увеличению производственных мощностей, т.е. увеличению числа предприятий автосервиса, повышению уровня их технической оснащенности и профессионализма работников.

Станция технического обслуживания «Автосервис и торговля» находится практически в центре города. Автосервис занимает несколько небольших зданий. На территории станции еще находятся кафе и магазины, также оказываются услуги по диагностике автомобиля.

Организационно правовая форма предприятия – Общество Ограниченной Ответственности (ООО) «Автосервис и торговля». Возглавляет предприятие генеральный директор, который наделен всеми полномочиями и осуществляет общее руководство предприятием. Ему подчиняются: производственный отдел, бухгалтерия. Его решения передаются по цепочке «сверху-вниз» и они обязательны для выполнения всеми нижестоящими подразделениями. За экономическим и производственным отделами закреплены функции управления, и за конкретными работниками такими, как мастер производственного цеха, начальник станции диагностики.

Цель данной организации — ремонт автомобилей и их полная диагностика. Для того чтобы достигнуть поставленной цели в полной мере руководство определяет задачи. Как и во всех других организациях, менеджеры сталкиваются с достаточно сложной задачей – работа с персоналом, людьми. Перед нами как перед кассирами стояла задача качественного обслуживания клиентов и предоставление им услуг.

Работа персонала в любой организации представляет собой сложное сочетание разнообразных факторов, влияющих на результаты его деятельности, а, следовательно, деятельности всей организации. Смена обслуживающего персонал состоит из мастера стола-заказов, производственного мастера, кассиров, 5-8 слесарей. Также есть постоянный бухгалтер, менеджер, главный инженер, начальник производства. Взаимоотношения в коллективе доброжелательные, существует взаимопомощь и взаимопонимание, нет скандалов, ссор и разногласий. Главной задачей обслуживающего персонала является оказание быстрых, но качественных услуг клиентам станции. Все это должно осуществляться по правилам и этикету обслуживания посетителей.

Данная организация существует на протяжении многих лет, имея большое количество постоянных клиентов, станция с каждым годом расширяется, использует новое оборудование. В этом заключается ее выгодность. На предприятии работают только высококвалифицированные мастера, выполняющие все виды работ по ремонту, техобслуживанию и диагностики автомобилей.

2.2 Оценка личности руководителей и психологических критериев эффективности управления

ООО «Автосервис и торговля» располагает квалифицированными кадрами, рабочими для лучшего обслуживания клиентов. Среднесписочная численность персонала 205 человек, в том числе: промышленно-производственного персонала-110 (из них 97 рабочих, 8 мастеров на производстве и 5 мастеров стола заказов), 15 продавцов, официанты, а также административный персонал. Основная часть работников станции — квалифицированные, опытные специалисты, которые имеют необходимые навыки для осуществления качественной работы. Большинство производственных мастеров имеют высшее техническое образование, а также стажировку на крупных предприятиях.

В представленной организации выполняется несколько видов работ и услуг, таких как слесарные работы, кузовные, а также технический осмотр автомобиля. Ежедневно на смене работают 3 мастера производства и 3 линии технического осмотра.

Не секрет что для эффективной работы любой организации требуется не менее эффективное руководство. Цель данной курсовой работы – изучить стили руководства, которые применяют в своей деятельности руководители, а также найти способы совершенствования данных стилей. Для этого было проведено исследование на примере работы 6 мастеров слесарного и кузовного участков, а также 1 начальника диагностической станции, ООО «Автосервис и торговля» по следующим параметрам:

– изучалась позиция лидера или руководителя в группе

− исследовался характер принятия групповых решений, санкций, информированности группы

− анализировалась эффективность работы

Для проведения исследования каждому сотруднику был дан тест на определение его стиля руководства, который представлен в приложении. Суть теста состоит в том, что каждый мастер должен отметить те утверждения опросника (количество утверждений 60), которые соответствуют их поведению и отношению к людям. Если они ранее никогда не сталкивались с такими ситуациями, можно было представить, как могли бы повести себя в них.

В результате проведенного опроса, было выявлено следующее:

56% испытуемых, а именно 4 мастера придерживаются авторитарного стиля. Такие руководители занимают позицию внутри реальных межличностных отношений в группе. Каждый сотрудник может обсудить с ними как рабочие, так и личные проблемы и рассчитывать на участие руководителя в их решении. Чрезмерная централизация власти – это главная характеристика такого стиля. Мастера контактируют с подчиненными, только если это касается рабочих моментов. Они решительные, властные, волевые люди, иногда жесткие по отношению к другим.

Решения принимаются чаще всего единолично. Мастер «все знает сам» и не считает нужным ставить в известность о своих намерениях. Он отдает деловые, краткие и четкие распоряжения. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы. Использование авторитарного стиля позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в не сложившихся, конфликтных группах. Если какие-либо вопросы обсуждались совместно с другими сотрудниками, то окончательное решение в любом случае всегда принимает только один руководитель. Это также характеризует авторитарный стиль управления.

Любая похвала и порицание работников являются крайне субъективными. Чаще всего порицание преобладает над поощрением. Никакие эмоции сотрудников в расчет не принимаются. Вся информация находится в руках лидера и далеко не все сотрудники имеют к ней доступ. О принятии решения, касающегося всех сотрудников, узнают «постфактум».

Руководители всегда стараются выполнить работу на своем производстве, не обращая внимания на интересы или обстоятельства подчиненных. Он считает, что работа должна быть эффективной. Несмотря на всю жесткость управления, выручки у мастеров достаточно хорошие, т.к. они быстро находят общий язык с клиентами. А это является немаловажным фактором для подобного вида работы. Минус данного стиля заключается в том, что очень часто мастера производственного участка теряют своих работников. Слесаря порой уходят работать на другие смены, или же увольняются, так как становится тяжело работать с таким руководителем.

29% испытуемых придерживаются (2 мастера) придерживаются либерального стиля. При таком стиле руководители не являются лидерами на производстве. Подчиненные могут сами принимать решения, т.к. не находятся под постоянным контролем. Также они стремятся найти пути их реализации в рамках дозволенных полномочий, они делают дело так, как это видится без вмешательства лидера. К ним всегда можно обратиться за помощью, однако сами инициативы они не проявляют.

Что касается принятия каких-либо решений, то это представляет собой достаточно пассивный процесс. Мастера, придерживающиеся либерального стиля, стараются избавиться от всякой ответственности. За собой они сохраняют функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. По характеру они нерешительные и поэтому стремятся перекинуть на кого-либо принятие решений. Исследуя данный вид руководства, можно отметить, что мастера с либеральным стилем часто просят и упрашивают слесарей сделать тот или иной вид работы.

Для подчиненных самым важным является то, что им доверили выполнить работу самостоятельно. А поощрение и наказание отходят на второй план. Эффективность работы в таком случае зависит от реального стремления подчиненных к выполнению своих обязанностей и проявлению инициативы, от четко поставленных задач и условий их деятельности, справедливости в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Представители либерального стиля управления чаще всего люди рассеянные и безалаберные, не способны четко определить цели, а также достоверно и в срок доносить информацию до подчиненных. Нельзя сказать, что эффективность работы отличается высокими показателями. У мастеров нет особого стремления к общению с клиентами, привлечению новых, они не «болеют за дело», не делают рекламу. Спокойно и, как правило, добросовестно выполняют свою работу. Такие руководители долго не работают в качестве мастера, т.к. для достижения высоких показателей труда нужны более инициативные и активные сотрудники, что не соответствует этому стилю руководства.

15% , а именно начальник диагностической станции придерживается демократического стиля. Он занимает позицию руководителя, ведущего себя как один из членов группы. Любой сотрудник фирмы может обратиться к нему с любым вопросом в любое время. Руководитель проявляет чуткость и принимает участие в решении конкретных проблем сам или поручает их решение подчиненным.

По характеру принятия решений данный лидер чаще придерживается демократического стиля, делегируя полномочия другим, особенно в решении вопросов текущей деятельности. Такой руководитель характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Он позволяет сотрудникам принимать активное участие в решении каких-либо вопросов. В связи с этим на станции создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а при достижении успеха возможно вознаграждение. Руководитель чаще всего использует не сухую речь, а товарищеский тон. Присутствует как критика, так и поощрения, разъяснения, убеждения.

Текущая информация доступна всем сотрудникам фирмы, стратегическая информация доводится до их сведения совевременно, может обсуждаться, но решение по ней принимается единолично.

Диагностическая станция ООО «Автосервис и торговля» является достаточно популярным местом для автовладельцев, так как на ней работают одновременно 3 линии технического осмотра автомобиля. Станция работает по графику, автомобили предварительно записывают, во избежание пробок и конфликтных ситуаций между водителями. На территории также работают представители Госавтоинспекции, что упрощает прохождение технического осмотра автомобиля, так как не требуется более ни каких лишних поездок. На основании проведенного исследования, можно сказать, что в данной фирме, стиль руководства, в большей степени, является смешанным, с явным тяготением к авторитарному. Однако нельзя утверждать, что мастера используют только авторитарный, или либеральный или же демократический стиль. Скорее происходит сочетание нескольких стилей одновременно. Ведь в каждом есть и что-то положительное, и что-то отрицательное.

2.3 Пути совершенствования стилей руководства.

Самый лучший стиль руководства – это тот, который ориентирован на реальность. Изучив литературу по выбранной мной теме, можно дать некоторые рекомендации по совершенствованию стилей руководства. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю трудно выбрать определенный стиль, который бы удовлетворял всех членов его коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определится совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности (уровень образования, стаж работы, психологические качества). Выбор стиля руководства в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных. Проведенное исследование показывает, что отдельный вид управления не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

Руководитель практически любой организации не может рассчитывать на успех, если он видит в своих подчиненных только лишь исполнителей. Руководитель, который хочет работать эффективнее должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

По результатам проведенного исследования было выявлено, что наиболее популярный стиль руководства это авторитарный. В связи с этим, я предлагаю мастерам производства больше внимания обратить на работу персонала и временами мотивировать их на более результативную работу. Так же хотелось бы, чтобы было больше демократичности в управлении, т.е. следует чаще советоваться с работниками, прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы имеющие отношение к этим работникам.

Что же касается мастеров, придерживающихся либерального стиля руководства, им нужно становиться более жесткими в управлении. Также следует быть более отзывчивыми, одинаково относиться ко всем работникам и быть более внимательным к своим подчиненным, если у них появляются проблемы или они что-то делаю не так, превышают свои полномочия и т.д.

В заключении можно сказать, что эффективность стилей руководства нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать многие факторы:

− личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования)

− зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, наличие полной информации, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков)

− организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля)

− условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В менеджменте нет понятия наилучшего и наихудшего стиля. Есть стиль, наиболее пригодный к определенной ситуации. Так, считается, что авторитарный стиль руководства более пригоден в экстремальных, кризисных ситуациях, когда необходимо сконцентрировать усилия в короткие сроки и добиться результатов. Демократичный стиль развивает стабильную организацию. Либеральный стиль показал свою эффективность в творческих, научно-исследовательских организациях.

В данной курсовой работе было рассмотрено несколько стилей руководства. В качестве примера была приведена работа мастеров производственных цехов. Как правило, все мастера используют авторитарный стиль. Но, тем не менее, нельзя утверждать, что на практике однозначно используется только какой-то один определенный тип. Как правило, это соотношение авторитарного и демократического стилей. Проведенное исследование показало, что в своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же и атмосфера в коллективе, взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

В завершении можно отметить, что цель этой курсовой работы была достигнута, т.е. были рассмотрены и изучены разные стили руководства. Было проведено исследование на примере существующей организации. Были сделаны выводы о том, какие стили управления применяют в своей деятельности руководители, а также были предложены способы их совершенствования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреев А. Магия и культура в науке управления: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
2. Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом: Технологии / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. – Москва : Юнити-Дана, 2015. – 192 с.
3. Барков С.А. Управление персоналом. М., 2011.
4. Бженикова З.М. К вопросу о классификации стилей руководства/ Современные тенденции развития науки и технологий. 2015. № 3-3. С. 19-20.

5. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, — М.: Экономика, 2009.

6. Блинов А.О., Захаров В.Я. Исследование систем управления: учебное пособие. — М.: Элит, 2011.

7. Богданов Д.Ю. Стили управления: понятия, сравнительная характеристика и особенности применения в турфирме // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 10 [Электронный ресурс]

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Наука, 2010.

9. Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий — М.: Финансы и статистика, 2013.

10. Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС,2014 г.

11. Грищенко К.В., Запорожец Д.В. Власть и стиль руководства. Культура управленческой деятельности менеджера /Актуальные проблемы экономики и управления.  Межрегиональная научно-практическая конференция. 2015. С. 31-35.

12. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации / А.В. Дейнека. – Москва: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. – 288 с.: ил. – (Учебные издания для бакалавров).

13. Денисов В., Холодкова В. Структурирование управленческих функций компании в зависимости от особенностей ее коммерческой деятельности. // Менеджмент сегодня, 2013, №2.

14. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2011.

15. Ким, С.А. Теория управления / С.А. Ким. – Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – 240 с. : ил. – (Учебные издания для бакалавров).

16. Климович, Л.К. Основы менеджмента : [12+] / Л.К. Климович. – 2-е изд., стер. – Минск : РИПО, 2015. – 279 с.

17. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 2013.

18. Коротков Э.М. Исследование систем управления: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009.

19. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.,2012

20. Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б. Моргунова. — М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011.

21. Назарова Н.Ю. Психологические особенности стилей руководства/ Общество и цивилизация. 2015. Т. 1. С. 28-31.

22. Омаров А.М. Менеджмент. Управление — древнейшее искусство, новейшая наука: Учебное пособие. — М.: Экономика, 2009.

23. Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. — М.: Издательский центр «Академия», 2013.

24. Основы менеджмента/Под ред. А.И. Афоничева. — СПб.: Питер, 2007. — 

25. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. — М.: Издательство «Гранд», 2010.

26. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. — Петрозаводск, «Фолиум», 2013.

27. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2012.

28. Хартанович К. В. Основы менеджмента. — М.: Академический проект, 2016.

29. Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: Учебное пособие. – М.: Издательство «Омега-Л», 2007. (Высшая школа менеджмента).

30. Шуванов, В.И. Социальная психология управления / В.И. Шуванов. – Москва : Юнити-Дана, 2015. – 463 с.

Электронные ресурсы

28. http://psyera.ru/2819/ponyatie-lider-i-liderstvo

29. http://www.studfiles.ru

30. http://www.studfiles.ru/preview/1099282

31. http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Stili-rukovodstva.php

32. https://management-books.biz

33. http://www.elitarium.ru

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Наука, 2010. ↑

2. Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС,2014 г. ↑

3. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. — Петрозаводск, «Фолиум», 2013. ↑

4. Коротков Э.М. Исследование систем управления: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. ↑

5. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. — М.: Издательство «Гранд», 2010. ↑

6. Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом: Технологии / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. – Москва : Юнити-Дана, 2015. ↑

7. Шуванов, В.И. Социальная психология управления / В.И. Шуванов. – Москва : Юнити-Дана, 2015. ↑

8. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2011. ↑

9. Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом: Технологии / Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. – Москва : Юнити-Дана, 2015. ↑

10. Ким, С.А. Теория управления / С.А. Ким. – Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – 240 с. : ил. – (Учебные издания для бакалавров). ↑

11. Барков С.А. Управление персоналом. М., 2011. ↑

12. Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС,2014 г. ↑

13. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 2013. ↑

14. Денисов В., Холодкова В. Структурирование управленческих функций компании в зависимости от особенностей ее коммерческой деятельности. // Менеджмент сегодня, 2013, №2. ↑

15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.,2012 ↑

16. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации / А.В. Дейнека. – Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. – 288 с. : ил. – (Учебные издания для бакалавров). ↑

17. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2012. ↑

18. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. — М.: Издательство «Гранд», 2010. ↑

Над стилем управления руководителя в организации задумываются немногие менеджеры. Попытка определить свойственную модель и усовершенствовать её часто кажется ненужным усложнением. Зачем, если дела делаются, подчиненные работают, а бизнес остаётся на плаву? Однако, именно стиль поведения руководителя обычно определяет такие важные для каждой компании вещи, как уровень мотивации сотрудников, их лояльность компании, а также способность генерировать новые идеи. О том, как правильно выбрать свой стиль управления написан не один увесистый научный труд, а на изучение всех существующих теорий может уйти несколько лет. Время можно сэкономить, прочитав основную информацию в этой статье.

Что такое стиль руководства руководителя

Стиль управления — это привычная для руководителя модель взаимодействия с подчиненными. На её основе принимаются решения, делегируются задачи и определяются ответственные лица.

Даже если руководитель не отдаёт себе отчета в том, какой именно стиль управления ему свойственен, всё равно у него есть сложившаяся модель поведения. Её выбор осуществляется в силу природных особенностей характера, текущей ситуации в компании и других факторов.

Важно понимать, что идеального стиля управления коллективом не существует. У каждой модели есть свои преимущества и недостатки. Ключевым умением эффективного руководителя будет способность адаптировать свои управленческие стили в зависимости от текущей ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Классификации стилей в управлении

Стили руководства в организации интересуют психологов и менеджеров уже не одно десятилетие. За это время их не пытался классифицировать только ленивый. Приведём наиболее известные и признанные классификации этого явления.

Стили управления по теории Дугласа МакГрегора

Дуглас МакГергор создал две управленческих теории в 1960-х. Их основные идеи опубликованы в книге “Человеческая сторона предприятия”. Для того времени данная классификация считалась новаторской, а потому быстро завоевала широкое признание у менеджеров.

Основные положения Теории X:

• люди ленивы, к труду не стремятся, работы избегают;
• чтобы компания работала, а цели достигались, сотрудников нужно заставлять, а ход работы строго контролировать;
• человек по природе избегает ответственности и любит, чтобы её принимал на себя кто-то другой, руководя им.

И по сей день такой теории придерживаются многие так называемые жесткие управленцы. Хорошо иллюстрирует работу организации при таком стиле управления руководителя народная мудрость “Я — начальник, ты — дурак”.

Основные положения теории Y:

• человек по природе деятелен и работать для него естественно;
• каждый способен к самоуправлению и самоконтролю, а мотивируется достижением цели;
• ответственность и способность принимать решения естественна для человека.

Здесь можно без труда увидеть базу для демократического стиля управления, когда руководитель делегирует полномочия и контролирует только результат, а также прислушивается к мнению сотрудников. В момент издания книги так поступали сравнительно немногие менеджеры, однако постепенно количество приверженцев увеличивается.

Стили управления по принципу Лайкерта

Продолжение идея МакГергора получила в трудах Ренсиса Лайкерта. Он выделил стиль лидерства, ориентированный на работу или задачу, а также направленный на сотрудников. Эти две противоположности Лайкерт разместил на разных концах одной оси. В зависимости от того, в каком месте находятся показатель для стиля руководства в управлении конкретной организацией, получилось четыре типа.

Стили лидерства по Лайкерту:

• Эксплуататорско-авторитарный стиль, который является самым жестким. Подчиненным такой руководитель не доверяет от слова “совсем”, мотивирует чаще угрозой наказания, чем вознаграждением. Сотрудники выполняют распоряжения только из страха и, в свою очередь, не верят руководителю. Сокращение дистанции между ними невозможно.
• Благосклонно-авторитарный стиль, представляющий собой чуть более мягкий вариант первой системы. К подчиненным менеджер относится снисходительно, скорее как к слугам, дистанцию в отношениях по-прежнему выдерживает строго. Угроза наказания и вознаграждение в мотивации немного более сбалансированы. Подчиненные относятся к боссу с осторожностью и некоторым страхом, иногда с благоговением как к “барину”.
• Консультативно-демократический стиль предполагает высокий уровень доверия подчиненному, хоть и с контролем выполнения задач. Мотивация за счет вознаграждений и привлечения к принятию решений, то есть самоуправления. Наказания используются в меньшей степени. Работники также доверяют руководителю. Отношение тёплые, хотя дистанция присутствует.
• На участии — стиль, предполагающий взаимную уверенность и доверие между работниками и руководителем. Мотивация преимущественно за счет материального вознаграждения, при этом сотрудники активно участвуют в разработке системы бонусов. Наказания являются совсем крайней мерой. Отношения очень тёплые и в чём-то напоминают дружеские, формальные признаки взаимодействия руководителя и подчиненного часто отсутствуют.

От первого стиля к четвертому постепенно осуществляется движение от авторитаризма к полной демократичности. Таким образом Лайкерту удалось описать практически все существующие стили управления в компаниях в чистом виде.

Классификация Курта Левина

Курт Левин занимался изучением лидерства с 1939 года. Участниками его опытов были школьники, которые занимались искусством и рукоделием. Их разделили на три группы и к каждой приставили руководителя, который по-разному организовывал индивидуальную и командную работу.

На основе эксперимента Левин выделил три основных стиля управления:

• Авторитарный стиль, когда руководитель даёт своим подчиненным максимально четкие инструкции какую задачу решать, указывая не только срок, но и способ выполнения. Сотруднику совершенно негде проявить свои творческие наклонности при выполнении поручения. Дети из группы показали отличные результаты по количеству выполненных задач.
• Демократический стиль Левин и его команда посчитали наиболее эффективным. Каждый из членов группы под руководством такого лидера может выражать свою точку зрения, предлагать и просить о помощи. Уровень мотивации и вовлеченности выше, количественные показатели эффективности у детей в такой группе были хуже, но вот качественные значительно выше. Кроме того, они отлично проявили себя в командном взаимодействии.
• Попустительский стиль, когда руководитель делегирует не только задачи, но и полностью ответственность своим сотрудникам. Фактически он самоустраняется от управления. Испытуемые дети при таком подходе постоянно просили взрослого дать им конкретные распоряжения и совершенно не умели работать в команде. Любое взаимодействие превращалось в бесконечные конфликты. Однако Левин отмечает эффективность такого стиля руководства группой, если в ней собрано несколько очень узких специалистов — экспертов каждый в своей области. Они обычно ценят простор для свободы действий, а потому могут раскрыться в полной мере.

Значительно легче перейти от демократического стиля управления к авторитарному, чем в обратном направлении, так как утрачивается привычка доверять сотрудникам Это один из важных выводов исследования Курта Левина.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Обобщили все вышеперечисленные сведения ученые Блейк и Моутон, которые разместили на двух шкалах заботу о процессе производства и заботу о людях. На каждой из них девять делений, то есть за выраженность той или иной стратегии руководитель может получить оценку от 1 до 9.

Таким образом составляется так называемая управленческая решетка, на которой выделяют следующие стили:

• 1.1. или примитивный стиль. Такого руководителя не особенно заботят процессы, происходящие в организации, но и люди для него не слишком важны. Часто прибегает к помощи привлеченных экспертов, а своё кресло занимает скорее номинально, чем фактически. Стратегию невозможно сохранять долго — компания перестанет существовать, лидер сменит стиль управления или потеряет своё место, подсиженный кем-то из менее равнодушных подчинённых.
• 1.9. или социальный стиль. Этот тип менеджера полностью ориентирован на нужды и потребности подчиненных. Он всегда поддержит и поможет в решении любых возникающих проблем. В коллективе складывается отличный микроклимат. Подчиненные обычно очень ценят такого руководителя и в случае чего стоят за него горой, однако отдельный ряд работников может пользоваться его чрезмерной мягкостью.
• 9.1. или авторитарный стиль. Это полная противоположность предыдущему. Во главу угла ставится задача или производственный процесс, подчиненные беспрекословно выполняют данные распоряжения. Их мнения и идеи в расчёт не принимаются, а потому обычно не высказываются. Социальной деятельности в коллективе такие руководители не осуществляют и никогда не дают слабины в отношении подчиненных, сохраняя значительную дистанцию.
• 5.5. или производственно-социальный стиль. При таком стиле руководитель придерживается правила золотой середины как в отношении задач, так и своих подчиненных. Ему свойственен постоянный поиск компромиссов. Решения принимаются менеджером, но подчиненных он побуждает высказывать свою точку зрения. Стиль эффективен главным образом за счет гибкости и адаптивности.
• 9.9. или командный стиль. Руководитель достигает одинаковых высот как по шкале “люди”, так и по направлению “задачи”. Активно вовлекает сотрудников в процесс принятия решений и управление. Благодаря совместным усилиям обычно успешно решает даже сложные задачи, не останавливаясь на полпути. Здесь действует эффект синергии, так как без помощи коллектива менеджеру зачастую не под силу достичь таких результатов.

Естественно, что самым лучшим стилем руководства Блейк и Моутон посчитали вариант 9.9. Он встречается нечасто, однако менеджерам стоит стремиться к достижению этого стиля, путем профессионального самосовершенствования.

Выбор стиля управления

Основные стили управления описаны выше, однако в реальной ситуации ежедневного менеджмента предприятий не всё так просто. Слишком много переменных и внешних факторов “вмешивается” в процесс руководства.

Постепенно стало ясно, что стратегия выбора одного стиля управления “на все времена” обречена на провал. Исследовали пришли к необходимости комбинации различных стилей для достижения наибольшего эффекта.

Так возникла следующая классификация управленческих стилей:

• Одномерный стиль, который остаётся неизменным вне зависимости от каких-либо внешних факторов. Авторитарный, демократический, либеральный — в этот раздел подойдёт любой.
• Многомерный стиль управления, то есть изменяющийся под влиянием определенных обстоятельств, ситуаций, а иногда и конкретных сотрудников. Именно этот вариант был признан наиболее эффективным.

Для иллюстрации одномерного стиля управления хорошо подойдёт модель Курта Левина с её безапелляционным делением на авторитарный, демократически и попустительский стили. Кстати, позднее ученый сам отказался от такой упрощенной схемы классификации и ввёл дополнительные стили.

Многомерный стиль управления иначе характеризуется как ситуационный, то есть изменяющийся в зависимости от текущей ситуации. Одной из первых систем, соответствующих этой концепции, стал вариант Т.Митчела и Р.Хоуса, предложенный в 1970-х годах.

Ими было предложено четыре стиля ситуационного управления:

• поддержка применяется в том случае, когда для сотрудников особенно важно чувство принадлежности к коллективу;
• инструментальный, то есть ориентированный на организацию технических условий производства. Его используют в случаях, когда сотрудники стремятся к самостоятельности, сосредотачиваясь на обеспечении необходимых ресурсов;
• участие, при котором подчиненные по максимуму вовлечены в принятие решений, а руководитель открыт к сотрудничеству. В процессе задействован каждый;
• достижение подразумевает, что руководитель ставит перед подчиненными задачи и обеспечивает материально-техническую базу для их выполнения, позволяя самостоятельно достигать поставленных целей. Это отличный вариант для экспертов в своей области, которые уже отлично знают, что им делать.

Комбинируя эти четыре управленческих стиля руководитель действует эффективно в любой ситуации. Однако в большей степени ему всё же остаётся присущ природный стиль руководства. Разберём основные преимущества и недостатки трёх важнейших.

Для жесткого авторитарного стиля наравне с диктатурой характерны следующие плюсы:

• Высокая скорость принятия решений и выполнения распоряжений. Первые поступают от начальника, вторые беспрекословно и точно выполняются командой. Конечно, в указанный срок, иначе будут применены санкции.
• Стабильность, ведь компанию не штормит даже в сложные времена. Все по-прежнему действуют четко и «как директор скажет». Никаких бесконечных планерок с целью принятия идеального решения.

Недостатков у стиля управления также немало:

• Самые яркие и талантливые сотрудники, как правило, быстро уходят, не выдерживая диктатуры “начальника-самодура”. Они отправляются в компании более демократичных руководителей, хотя могли бы принести немало пользы.
• Идеи работников не принимаются во внимание, поэтому они быстро перестают их предлагать. В результате компания теряет множество ценных находок от практикующих специалистов.
• Мотивация страхом эффективна только “для галочки”, чтобы избежать наказания. Сотрудники выполняют всё, что от них требуется, но о высокой самоотдаче можно забыть.

Демократический стиль, являясь полной противоположностью предыдущему, имеет следующие достоинства:

• Мнения каждого сотрудника выслушивается и принимается во внимание, ни одна ценная идея не проходит мимо ушей руководителя. Мозговые штурмы очень популярны в таком коллективе.
• Работники чувствуют свою ценность, раскрывают лучшие качества и вносят весомый вклад в общее дело. Компания развивается быстрее.
• Текучка в организации низка, ведь не никакой необходимости уходить из места, где тебя ценят. Даже если у конкурентов зарплата на аналогичной позиции чуть выше.

Это может показаться идиллией, но недостатки у такого стиля управления тоже есть:

• Процесс принятия решений может чрезмерно растягиваться, ведь каждому необходимо высказаться. Многочасовые совещания и бесконечные планерки бесконечно отрывают всех от выполнения основных задач.
• Его часто выбирают для себя достаточно мягкие руководители и наиболее «ушлые» сотрудники воспринимают такой стиль управления как попустительство. Стукнуть же кулаком по столу, чтобы заставить их работать, не в характере такого менеджера. В результате многие задачи откладываются на потом и не выполняются никогда.

Индивидуальный или личностно-ориентированный стиль подразумевает что-то среднее между производственно-социальным и командным по решётке Блейка-Моутона или является многомерным, изменяясь в каждой конкретной ситуации. Такого руководителя подчиненные за глаза иногда называют “папочка”, но чаще всё же “мамочка”, так как он свойственен многим женщинам.

Преимущества стиля:

• Индивидуальный подход, реализованный не просто на словах. Такой руководитель старается действительно понять сотрудников, поэтому получает их полное доверие. Если работа не выполнена, необходимо прежде всего понять почему — вот его девиз.
• Применение разнообразных психологических методик, приемов и техник, которые часто практикуют подобные сознательные руководители, обычно имеет эффект. Приобщают к самообразованию и развитию также и сотрудников, которые обычно с охотой в этом участвуют.
• Подчинённые очень ценят такого руководителя и стоят за него горой. Это очень полезно в сложные времена. В компаниях с таким типом управления коллектив часто не меняется годами.

Минус в том, что часто руководители проявляют излишнюю мягкость, старясь до последнего увещевать нерадивых сотрудников душеспасительными беседами и поиском мотивации. Иногда промедления могут стоить компании не только прибыли, но и самого существования, ведь “мягкотелого” начальника быстро “съедают” сослуживцы.

Многие руководители могут с утра авторитарно выступить на планёрке, мобилизовав отдел продаж на выполнение плана. Затем найти индивидуальный подход к подчинённому, у которого вдруг резко упала производительность труда, хотя в лени он замечен не был. А ближе к вечеру устроить мозговой штурм для поиска решений на тему “как поднять уровень сервиса”. Более того, у многих именно так и выглядит типичная смена стилей управления в течение дня.

На выбор конкретного стиля управления оказывают влияние следующие факторы:

• Стрессовость ситуации. В любой компании случаются времена, когда лучшим решением будет действительно выдать подчиненным список распоряжений, не допускающим возражений тоном. Счёт времени в таком случае идёт на минуты, а бесконечные совещания сильно замедляют процесс. Чтобы сохранить компанию на плаву, даже наиболее либеральному руководителю стоит время от времени добавлять в свой стиль общения с подчиненными авторитарные нотки. Конечно, если того требует положение дел.
• Сложность задачи. Недальновидно собирать совещание, чтобы решить какую именно офисную бумагу приобрести в этот раз. Эту задачу проще всего делегировать офис-менеджеру. Однако, если провальное решение будет стоить компании очень дорого, стоит получить мнения всех членов коллектива. Решение будет приниматься руководителем, но с учетом точки зрения большинства подчиненных.
• Команда. Каждый тип руководителя быстро притягивает к себе определённых подчиненных. И всё же в любом коллективе есть те, кому необходима более “жесткая рука”, и те, кто не может эффективно работать, если у него постоянно “стоят над душой”.
• Характер работы. Если взять команду, например, дизайнеров, которая полностью поглощена своим творческим процессом, авторитарный стиль управления на постоянной основе будет не лучшим выходом. Он подавляет инициативу, а значит для подобного рода деятельности вообще не слишком подходит. В то же время, если ошибки в деятельности сотрудников принесут компании серьёзные убытки, жесткий стиль руководства будет не самым плохим решением. Конечно, с некоторым количеством пряников в дополнение к кнуту, иначе сотрудники просто разбегутся.

Не стоит пытаться в корне переделать свойственную руководителю от природы манеру лидерства. Но разнообразить её техниками из других стилей управления будет очень полезно.

Последствия ошибочно выбранного стиля

Все люди совершают ошибки, без этого невозможно движение вперёд. Однако, если речь идёт о выборе стиля руководства, такая неудача может во всех смыслах дорого стоить компании.

От выбранного стиля руководства зависит:

• Психологический климат в коллективе. Здесь всё обычно хорошо у руководителей демократов, а вот движимые страхом подчиненные диктаторов чувствуют себя недооцененными, утрачивают интерес, работают “от забора до обеда”.
• Текучесть кадров. Первый пункт приводит ко второму. Лучшие сотрудники, недовольные стилем управления уходят, остаются посредственные приспособленцы, а также пенсионеры, которые привыкли, что начальник может быть любым, со времен своей молодости.
• Саботаж задач. Эта проблема может возникнуть при любом стиле руководства, но проявляется по-разному. Для подчиненных жестких руководителей характерна способность “квадратное катать, круглое носить”, если так сказано. Они могли бы предложить значительно более эффективный способ, но просто выполняют сказанное. У демократичных руководителей некоторые подчиненные чувствуют вседозволенность и начинают на любые вопросы отвечать бесконечными “уже делаю” и “закончу завтра”.
• Наличие новых идей, которые необходимы для развития компании, как воздух. Если их генерирует только один человек (директор), они постепенно утрачивают свою новизну. Всё это приводит к тому, что организация стоит на месте. В условиях, когда конкуренты бегут вперёд, это фактически равноценно ходьбе назад.
• Способность сплотиться и действовать как единое целое в сложные времена. С этим обычно возникают сложности при слишком демократичном стиле руководства. Право последнего слова всегда должно оставаться за руководителем.

Смотреть мастер-класс по теме

Стиль руководства — это набор способов и методов воздействия на подчинённых, партнёров, поставщиков, клиентов, который напрямую зависит от мировоззрения, характера и темперамента руководителя.

Стиль руководства, в определённые моменты, может способствовать развитию компании. Например, во время кризисной ситуации руководитель может применить авторитарный стиль управления, повысить личную ответственность и контроль над действиями сотрудников, ресурсами. Также такой стиль подходит на начальном этапе бизнеса, когда многие процессы не отлажены, недостаточно опыта. Но этот же стиль управления может мешать развитию, так как лишает бизнес творческого подхода, инициатив со стороны персонала. Особенно это хорошо наблюдается во время бурного роста рынка, за которым фирма с авторитарным руководителем не успевает расти.

Разберём плюсы и минусы каждого стиля руководства, чтобы знать, в каких ситуациях и для чего такой стиль подходит.

Авторитарный стиль руководства

Руководитель раздаёт приказы, сотрудники только их выполняют. За невыполнение или некачественное выполнение персонал ждут санкции. Руководитель сосредотачивает всё под собой. Любое действие сотрудника требует участия руководителя. Часто прописываются жёсткие схемы в инструкциях, положениях.

Обычно такой стиль руководства рекомендуют применять в кризисных ситуациях, при необходимости высокой трудовой дисциплины (выполнение инструкций, стандартов), с определёнными категориями работников (грузчики, подсобные рабочие, например)

Преимущества этого стиля являются его же недостатками. С одной стороны данный стиль подразумевает высокую степень контроля и бюрократии в управлении. Однако такой стиль грозит перерасти в сложную бюрократическую машину, когда решения и действия будут терять оперативность. Если компания растёт, то ситуация с принятием решений и действиями может ещё больше усложниться. Элементарные дела могут решаться по несколько дней. Также такой стиль руководства требует от руководителя работы по 25 часов в сутки.

Авторитарный стиль управления может перерасти во вседозволенность, самоуправство и вызвать негативную реакцию со стороны персонала.

Используйте данный стиль осмотрительно, так как он несёт в себе вышеописанные ловушки. Хорошими сдерживающими факторами являются такие инструменты как стратегия, тактическое планирование, ориентированность управления на результат, а не на соответствие инструкциям, процессам.

Сопричастный стиль управления

В процессе постановки целей, задач, участвует не только руководитель, но и его персонал. Руководитель вправе принять мнение сотрудника или отказать. Но в любом случае сотрудник причастен к процессу управления. Обычно такой стиль управления предполагает наличие хорошо налаженной обратной связи. Эта связь может формироваться как личным контактом, так и программными средствами обмена информацией.

Данный стиль управления позволяет руководителю сохранять высокую степень контроля над объектами управления. Но при этом руководитель более активно использует ресурсы персонала и информацию.

Этот стиль хорошо подходит как для ситуаций роста бизнеса, так и для кризисных моментов. Особенно если кризис связан с внутренней организацией работы, рабочих процессов, отношений.

К преимуществам можно отнести и рост мотивации, инициативы со стороны подчинённых.

Минусом данного способа управления являются временные и трудозатраты руководителя. Необходимо изучать мнение каждого сотрудника, искать индивидуальные подходы. Важно контролировать достоверность информации от сотрудников. Например, руководитель не знаком с программированием в достаточной степени и не может определить, прав сотрудник, что устранение багов программы отнимет неделю или для этого достаточно пары дней.

Автономный стиль управления

Его иногда называют анархическим стилем. Используя данный стиль, руководитель даёт широкие полномочия подчинённым. Они действуют автономно. При этом контроль над действиями сотрудников слабый. Чаще контроль ограничивается определёнными показателями работы. Например, сотрудник должен сдать работу к такому-то сроку или принести в месяц определённую сумму от продаж.

Данный стиль управления идеально подходит для ситуаций стремительного роста. Нет смысла тратить время на совещания или прописывание инструкций, нужно успеть собрать деньги, так как благоприятные ситуации долгими не бывают. Способ хорошо подходит для управления творческими людьми, индивидуалистами, высокоорганизованными личностями. Правда, для творческих людей нужен гибкий подход к показателям. Например, их сложно ограничивать по срокам.

Недостатки этого стиля очевидны. Для многих категорий сотрудников возможно снижение дисциплины. Недостаток контроля может привести к служебным нарушениям, кражам, о которых станет известно не скоро. Стиль совершенно не подходит для управления производством, складами, а также теми видами работ, где важно придерживаться стандартов, регламентов.

На самом деле талант руководителя может проявляться в том, что он может использовать в своей работе все три стиля управления. Для этого руководитель должен иметь гибкость мышления и умение понять конкретную ситуацию. Понадобятся наблюдательность и навыки психолога. Однако умение создавать разумный баланс, в зависимости от ситуации, задачи, категории работников позволяет управлять компанией более результативно, чем заклинивание в одном стиле.

Смотреть мастер-класс по теме