Механизмом реализации управленческих функций является инструкция процесс алгоритм - Arganabio.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

Тема: Функции управления: состав, характеристика, механизм реализации в управленческом цикле

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Челябинск 2008

Содержание

Введение	3
Теоретическая часть	4
1. Состав и характеристика функций управления	4
2. Механизм реализации функций управления в управленческом цикле. Принятие решений	11
Практическая часть. Реализация функций управления в организации	13
Список использованной литературы	15

Введение

Деятельность любой организации, имеющей определенную цель своего существования на рынке, направлена на получение установленных количественных и качественных результатов, поэтому она должна быть тщательно спланирована и организована. Ведущая роль в этом отводится менеджеру организации. Функции управления – инструмент, применяемый менеджером в своей работе для достижения целей организации.

Функции управления играют решающую роль в системе производственных отношений на всех уровнях управления. Выделение функций управления обусловлено многообразием управленческой деятельности. Состав функций определяется реализуемыми целями и задачами деятельности предприятия.

В теоретической части данной контрольной работы рассматриваются основные теоретические положения типовых элементов управленческого цикла на предприятии – общих функций управления организацией.

Практическая часть работы содержит положения практической реализации основных функций управления в организации.

Теоретическая часть

1. Состав и характеристика функций управления

Изучение функций управления является одной из главных задач управления, так как любое их изменение приводит к изменению структуры управления. Функции управления в системе менеджмента – это однородные по содержанию и направленности цели или виды управленческой деятельности.

Функции бывают общие (основные) и специфические.

Общие функции повторяются и составляют цикл процесса управления. К ним относятся: планирование (прогнозирование), организация, координация, мотивация и контроль.

Первой из общих функций позиционируется планирование, обеспечивающее теоретическое представление процесса предстоящего воздействия. Оно во многом представляет собой интеллектуальное моделирование организации в виде обусловленной последовательности определенных действий и формируемого ими нового состояния имевшейся или собственно новой системы в целом. В этом понимании планирование определяет программу проведения как достаточно четко рассчитываемой организации, так и необходимой и возможной координации действий.

Выполнение запланированного, как правило, не ограничивается организацией и координацией, а необходимо и поэтапно контролируется и стимулируется по содержанию и результатам участия в этих процессах конкретных исполнителей. Эти функции также являются общими в разработке и осуществления процесса управления любой организацией, составляя периодически повторяющийся цикл обязательной последовательности определенных действий.

Остановимся на каждой функции управления подробнее.

Планирование — это управленческая деятельность, отражаемая в планах и фиксирующая будущее состояние объекта в текущий момент времени. Разделяют следующие виды планирования:

— стратегическое планирование – определение главных целей деятельности на срок 5 и более лет;

— среднесрочное планирование – выбор средств для достижения цели на срок от года до 5 лет;

— тактическое планирование – программа использования ресурсов на период до года с детализацией по месяцу.

Планирование предполагает решение следующих задач:

1) обеспечение развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

2) определение будущего состояния объекта управления и ранее определение проблем развития;

3) информирование работников;

4) координация подразделений;

5) создание базы для эффективного контроля.

Планирование является живым и действенным только тогда, когда работники организации принимают непосредственное участие в процессе постановки целей и разработке планов их достижения. Критически важная роль в этом процессе принадлежит менеджерам – именно они обязаны создать в организации обстановку наибольшего благоприятствования участию сотрудников в процессе планирования.

Планирование начинается и заканчивается на вершине организационной иерархии. Руководство призвано предложить такую формулировку миссии компании, которая будет вдохновлять сотрудников к напряженному труду, высокой степени вовлеченности в деятельность организации. Высший менеджмент определяет общую схему планирования и принципы постановки целей, несет полную ответственность за ее эффективность. А для того, чтобы оно было действенным, от высших руководителей требуются поддержка и участие. Степень вовлеченности менеджеров первой линии и рядовых сотрудников в стратегическое планирование во многом определяется уровнем их подготовки. Стратегическое планирование требует знания рынков и других элементов внешней среды, равно как и глубокого понимания внутренней деятельности компании.

Организация как функция менеджмента – это создание и формирование структуры организации, распределение функций между подразделениями, а также распределение ответственности между менеджерами, которое происходит по средствам делегирования полномочий.

Функцию организации можно рассматривать в 2-х аспектах, таких как:

— формирование организационной структуры (деление организации на подразделения в соответствии с ее целями и стратегией);

— установление взаимоотношений между членами организации в рамках ее структуры.

Основным средством установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределения между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий.

Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения. Сегодня значительная часть организаций побуждает менеджеров делегировать часть прав на самые нижние уровни властной пирамиды, что позволяет добиться максимальной степени гибкости при удовлетворении потребностей потребителей и адаптации к внешней среде.

Полномочия – это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации. Организационные полномочия имеют как внутренние, так и внешние ограничения. Полномочия связаны с должностью, а не с конкретным человеком, занимающим ее в данный момент.

Виды полномочий:

1) линейные полномочия – право единоличного командования; передаются от высшего должностного лица к низшему (линейный менеджер);

2) аппаратные полномочия — связаны со специализацией управленцев по функциям менеджмента, задача помогать линейным менеджерам:

— рекомендательные полномочия (психолог, юрист);

— полномочия обязательного согласования;

— функциональные полномочия – руководитель сам принимает решения, но в рамках своей функции;

— параллельные полномочия – право отклонять решения линейного менеджера (только в органах государственной власти).

На практике процесс делегирования всегда двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности и согласие подчиненного, поскольку если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то и делегирования не происходит.

Делегирование задач и полномочий порождает в организации и проблему распределения ответственности.

Ответственность – это обязательство работника выполнять задачи, присущие занимаемой им должности, и отвечать за результаты своей деятельности. Различают ответственность руководителя и ответственность исполнителя.

Ответственность исполнителя – это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Ответственность руководителя – обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников.

Эффективное распределение полномочий – задача высшего руководства организации. От ее успешного решения во многом зависят взаимоотношения между линейным и функциональным руководителями, а также между ними и аппаратными службами. Поэтому чрезвычайно важно определить, какие виды работ и соответственно структурные подразделения будут относиться к сфере линейного руководства и какие — к области аппаратных полномочий.

Координация. Каждая растущая, развивающаяся организация сталкивается с двумя проблемами.

Во-первых, происходящие во внешней среде изменения или новые стратегические потребности обуславливают введение новых должностей и появление новых отделов.

Во-вторых, менеджеры высшего звена обязаны связать воедино работу всех отделов компании. Формальная цепочка команд и контроля довольно эффективна, но одной ее недостаточно. Организация нуждается в системах обработки информации и обеспечения коммуникаций между сотрудниками разных отделов на различных уровнях иерархии. Координация необходима вне зависимости от того, какую структуру имеет организация. Она осуществляется посредством проведения совещаний менеджеров различных подразделений, посредством типовой процедуры подготовки документов и посредством установления неформальных связей.

Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Основные задачи мотивации:

1) формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

2) обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

3) формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ процесса мотивации в организациях, индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними, а так же изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации. Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения (политика «кнута и пряника). Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, т.е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей.

Изучение потребностей человека привело к появлению 2 типов теорий мотиваций: процессуальным (основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания) и содержательным (основываются на выявлении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе).

Базой для многих современных мотиваций являются исследования американского психолога Абрахама Маслоу (1908-1970), который предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, которые можно разделить на 5 групп:

1.физиологические

2.В безопасности и социальной защищенности

3.В общении с людьми

4.В уважении

5.В самовыражении

Самая высокая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Контроль – комплексная функция, которая включает:

— учет (сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и результатах);

— оценка – выявление отклонений фактических результатов от плановых показателей или стандарта;

— анализ определенных причин отклонения от планов и прогнозируются последствия сложившейся ситуации.

Различают 3 стадии контроля:

1) предварительный контроль в основном используется для контроля ресурсов, хотя в целом здесь осуществляется также и текущий, и окончательный контроль;

2) текущий контроль осуществляется в основном в ходе процесса производства, хотя предварительный и окончательный виды контроля здесь также присутствуют;

3) заключительный контроль – это контроль результатов деятельности организации, качества продукции либо предлагаемых услуг.

Контроль осуществляется фирмой на всех уровнях. Объектами контроля и регулирования являются системные характеристики фирмы, т.е. ресурсы, процессы производства и управления, продукция. Контроль ведется в стоимостных и натуральных показателях.

Специфические функции менеджмента. Организация производства при классификации функций разделяют всю управленческую работу в зависимости от специфики организации. Например, на промышленном предприятии выделяют специфические функции: маркетинг, материально-техническое снабжение, основное производство, вспомогательное производство, техническая подготовка производства.

2. Механизм реализации функций управления в управленческом цикле. Принятие решений.

Управленческая работа – это работа интеллектуальная. Чтобы организация могла четко работать, руководитель должен делать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив – это и есть решение. Принятие решений — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Теорией и практикой выработаны определенные требования, предъявляемые к управленческим решениям. Это: обоснованность, эффективность, своевременность принятия, непротиворечивость, конкретность, ясность и понятность.

Управленческие решения классифицируют:

— по источнику возникновения: инициативные; внешняя среда;

— по способу доведения решения: устные; письменные;

— по субъекту принятия решений: индивидуальные; коллективные;

— по степени новизны: традиционные; новаторские;

— по целевой направленности: одноцелевые; многоцелевые;

— по периоду действия: оперативные; долговременные;

— по направленности: социальные; технические; организационные.

Этапы принятия решения.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация — это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Цель коммуникации — обеспечить передачу и понимание информации, являющейся предметом обмена. Как процесс её можно представить как взаимодействие совокупных элементов:

Отправитель à Канал связи àИнформация à Канал связи à Получатель

Коммуникации классифицируют:

— по направленности: вертикальные; горизонтальные;

— по виду отправителя: формальные; неформальные; слухи;

— по виду получателя: внутриорганизационные; внешние;

— по средствам передачи информации.

Вступая в деловые отношения, менеджер должен привлечь внимание работника и далее вызвать интерес к сообщению (воздействуя на положительные или отрицательные мотивы поведения людей). При построении сообщения необходимо соблюдать последовательность: от внимания – к интересу; от интереса – к основным положениям; от них – к возражениям и вопросам; далее – к заключению и призыву к действиям. Завершать сообщение нужно четким определением действий исполнителя и сроков на их выполнение. Следует стремиться к простоте сообщения, использовать словарный состав повседневной речи. Успех коммуникационных процессов связан и с нормами этического поведения и относится в равной мере как к вербальному (словесному), так и невербальному общению.

Практическая часть. Реализация функций управления в организации

Я являюсь специалистом Управления Роснедвижимости по Челябинской области, поэтому рассмотрим реализацию функций управления на примере данной организации.

Управление Роснедвижимости по Челябинской области, как и другие органы государственной власти, имеет иерархическую структуру.

Функции управления в данной организации раскрываются следующим образом:

1) Планирование осуществляется посредством организации оперативных совещаний для начальников отделов в начале каждой недели, где подводятся итоги прошлой недели, и координируются действия на предстоящую неделю. Каждым отделом готовится отчет о проделанной работе, который зачитывается на оперативном совещании, что позволяет не только контролировать деятельность работников, но и выявлять недочеты и устранять их посредством указаний начальнику отдела со стороны руководителя и заместителей руководителя.

2) Организация. Создание и формирование структуры организации, распределение функций между подразделениями, а также распределение ответственности между начальниками отделов осуществляется как централизованно, посредством приказов из Федерального агентства кадастра объектов недвижимости, субъектом которого является рассматриваемая организация, так и на уровне руководителя Управления. Все изменения в организации и структуре Управления Роснедвижимости закрепляются письменно в приказах и регламентах.

3) Координация осуществляется так же посредством оперативных и других совещаний, где начальники отделов координируют свои действия в зависимости от сложившейся ситуации.

4) Мотивация. Сотрудники Управления Роснедвижимости являются государственными служащими и имеют в этой связи определенные преимущества, такие как полная социальная защищенность и обеспеченность. Для каждой должности установлен определенный должностной оклад, утвержденный законодательством Российской Федерации. По итогам работы за квартал начальниками отделов устанавливаются премии за высокое качество работы подчиненных. Для повышения квалификации работников проводится дополнительное обучение сотрудников в различных городах. Таким образом, между работниками устанавливаются неформальные связи, повышается уровень общения. Мотивация труда происходит так же за счет понимания ее сущности и значения, как со стороны руководства, так и со стороны подчиненных.

5). Контроль. Сбор и систематизация информации о фактическом состоянии и результатах деятельности Управления Роснедвижимости по Челябинской области осуществляется путем предоставления в вышестоящие органы статистической отчетности всех отделов Управления. Кроме того, периодически осуществляются плановые проверки от Федерального агентства кадастра объектов недвижимости для оценки качества работы, выявления недостатков.

Таким образом, на примере Управления Роснедвижимости по Челябинской области были рассмотрены основные функции управления и механизм их реализации в управленческом цикле.

Список использованной литературы:

А. С. Большаков, В. И. Михайлов. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб: Питер, 2002. – 416 с.
Дафт Р.Л, Менеджмент. – СПБ.: Изд-во «Питер», 2000
Менеджмент: учебник для вузов/ под ред. проф. М.М.Максимцова, проф. М.А.Комарова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002
Райченко А.В. Общий менеджмент: учебник. – М.: Инфра-М, 2005

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

31.01.11 в 19:18
Автор:Vasska

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Функции управления

Предприятие является довольно непростой системой управления. Функции управления представляют собой определенный вид какой либо управленческой деятельности, которая появилась в ходе разделения управленческого труда.

Замечание 1

Каждая функция управления создается в совокупности управленческих задач. Исполнение задач и функций заключается в том, что функции является повторяющимся видом деятельности организации, а ее задачи представляют собой деятельность, которая направлена на получение необходимых результатов в определенное время.

Каждой функции свойственно назначение, повторяемость, однотипность содержания, особенности необходимого для ее исполнения персонала.
Функции управления имеют объективный характер. Это связано с нужностью самого процесса управления при условии совместного труда людей.

Сделаем домашку
с вашим ребенком за 380 ₽

Уделите время себе, а мы сделаем всю домашку с вашим ребенком в режиме online

Бесплатное пробное занятие

*количество мест ограничено

На сегодняшний день существует большое число различных квалификаций функций управления. Соединяя вместе существующие функции, необходимо помнить о том, что:

В ходе выполнения какой либо функции обязательно происходит выполнение других;
Если не исполнять какую либо функцию, может нарушиться процесс управления.

Наиболее простым является разделение функций управления на две основные группы:

Общие;
Специальные.

К общим функциям управления относятся:

Организационная функция. Она включает в себя исполнение программ и планов. Это происходит при помощи создания становления ее структуры, а также распределения работы среди подразделений и сотрудников организации.
Мотивационная функция. Ее суть состоит в определении потребностей людей, а также в выборе наиболее оптимального способа их удовлетворения. Это необходимо для того, чтобы получить наибольшую заинтересованность работников в ходе достижения целей, которые стоят перед организацией.
Контрольная функция. Она призвана заранее выявлять возможные опасности, а также находить ошибки, которые отклоняются от принятых стандартов.
Специальные функции занимают особенное место в системе управления. Это функции по управлению какими-либо объектами.

«Методы реализации функций управления» 👇

Традиционно в организации выделяют следующие компоненты управления:

В первую очередь — производство;
Далее идет материально-техническое снабжение;
Затем — инновации, кадры и финансы.

Методы управления

В социальных и экономических системах управления используются присущие только им методы управления. Методы управления представляют собой определенные способы исполнения функций управления, либо способы влияния субъекта на объект управления.

Традиционно методы управления принято разделять на три большие группы:

Административные и правовые методы;
Экономические методы;
Социальные и психологические методы.

В основе административных и правовых методов управления лежат отношениях властности. Сюда входит законодательные и другого уровня подзаконные акты, нормы и нормативы, которые официально действуют в пределах всего пространства управления. Типичными проявлениями данными методами управления являются приказы, распоряжения, нормы, правила и указания.

В основе экономических методов управления лежат возможности применения экономических отношений элементов социально-экономической системы для ее более эффективного становления и формирования.

Замечание 2

Социальные, а также психологические методы управления берут в свое внимание социальные и соответственно психологические роли людей, которые определяют их занимаемое положение в структуре и деятельности управления.

Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу

Поиск по теме

Источник

Реализация управленческих функций

В целом реализацию функций управления экономической системой можно представить следующим образом (табл. 5).

Реализация управленческих функций

Функции управления	Внутренняя среда	Внешняя среда	Финансово-экономический инструментарий выполнения функции
Постановка задач для выполнения функции	Подразделение, выполняющее данную функцию и др.	Постановка задач для выполнения функции	Подразделение, выполняющее данную функцию
Планирование	Разработка планов мероприятий подразделений, бюджета, планов по кадрам, маркетингу	Плановый отдел. Организационно-административный отдел	Планирование развития организации, разработка стратегических, тактических, оперативных планов	Плановый отдел. Комплекс перспективного развития, сектор инвестирования и прогнозирования	SWOT-анализ, бюджетирование, модели М.Портера, построение и оценка финансовых потоков проектов (статические и динамические показатели), разработка мультипроектов
Организация	Создание организационной структуры экономической системы	Организационное управление. Кадровый отдел	Учреждение новых подразделений, организация процессов решения актуальных задач	Экономическое управление	Функционально-стоимостной анализ (ФСА), бюджетирование, финансовая логистика, организационный реинжиниринг, процедуры взаимодействия участников мультипроектов
Координация	Координация деятельности различных служб организации	Плановый отдел	Координация деятельности предприятия	Экономический отделы	Бюджетирование, финансовая логистика, проведение взаимозачетов
Контроль	Выполнение планов внутренней работы, контрольных показателей	Управление делами. Финансовый отдел во взаимодействии с бухгалтерией	Контроль соблюдения законодательства, выполнения Распоряжений и планов ориентированных во вне, организация проверок с участием контролирующих органов	Отдел сбыта. Экономический отдел	Управленческий учет, контроллинг. скользящее бюджетирование, финансовая логистика, проведение аудита тарифов, цен, отчетности, финансовый анализ бюджета организации
Мотивация	Мотивация персонала муниципалитета на достижение поставленных целей, как элемент кадровой политики	Кадровый отдел	Мотивация участия организаций различных ОПФ в реализации социальных и других программ и проектов, привлечение инвесторов на территорию	Экономический отдел	Методы мотивации (ресурсно-мотивационный подход [6], теория справедливости, поведенческая теория и др.)

Поскольку все функции производственно-хозяйственной деятельности направлены на решение конкретных управленческих задач, стоящих перед организацией, например на повышение качества продукции, своевременное материально-техническое снабжение материальными ресурсами и т.д., то каждая конкретная функция имеет свою специфику, в результате чего выполняются определенные виды управленческих работ, которые присущи по своему содержанию только этой функции. Причем, каждая функция делится на отдельные комплексы работ (комплексы задач), которые, в свою очередь, подразделяются на отдельные работы (операции, задачи).

Под управленческой задачей (операцией) понимается организационно неделимый и технологически однородный управленческий процесс. Осуществление этого процесса (или решение задачи) производится неизменным на определенном временном интервале составом исполнителей и средств труда (если процесс механизирован), имеет один объект воздействия, один результат — документ, решение.

Несмотря на то, что управленческие задачи разнообразны по содержанию, каждая задача имеет строго определенную постановку, конкретный результат, решение ее выполняется в определенной последовательности и в заданное время. Последовательность решения управленческой задачи или процедура характеризуется как набор определенных действий. Процедура решения каждой задачи определяет необходимый набор действий, зависит от содержания поставленной задачи.

Количество комплексов задач в каждой функции и количество задач в комплексе зависят от сложности функции и уровня управления. Каждая задача в отличие от функции, к которой она принадлежит, характеризуется целью, конкретностью, технологической последовательностью решения.

Управленческое решение в каждом конкретном случае направлено на решение определенной задачи (проблемы) в процессе функционирования производства. Таким образом, с точки зрения системного подхода, управленческое решение принимает субъект управления, т.е. лицо или орган, и направляет на объект управления — трудовой коллектив или отдельного работника, который должен реализовать это решение.

Управленческими решениями устанавливаются расстановка работников по рабочим местам, должностям; формируются цели их деятельности, сроки выполнения и виды работ; регламентируются функции, права, ответственность работников, меры поощрения и взыскания; распределяются материальные и энергетические ресурсы, денежные средства. От качества управленческих решений во многом зависит эффективность управления, его результативность. Управленческое решение относится к сложным продуктам человеческой деятельности и характеризуется правовыми, социальными и психологическими особенностями.

Правовой аспект управленческого решения является результатом волевого акта субъекта управления, т. е. результатом проявления его воли с учетом имеющегося у него права распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами для достижения поставленных перед организацией целей. Наряду с этим правовые особенности характеризуются и ответственностью, которую несут не только объект управления (персонал организации) за своевременное и качественное выполнение решения, но и субъект управления (руководитель) за своевременность принятия управленческого решения.

Каждое управленческое решение проявляется в нескольких взаимосвязанных аспектах.

К социальным особенностям управленческих решений относится то, что они затрагивают интересы людей, принимаются людьми, даже и в том случае, когда при выработке решений используется многоступенчатая и многоуровневая процедура принятия решений многими ответственными лицами.

Психологический аспект управленческого решения представляет собой результат мыслительной деятельности человека, поэтому его качество во многом зависит от опыта человека, его знаний, глубины мышления.

Источник

Реализация управленческих функций

Управленческая деятельность — системообразующий фактор, обеспечивающий целостное функционирование, сохранение и развитие организации.

Организация (предприятие, фирма) — система сознательно координируемой деятельности двух и более людей, это именно система координируемых деятельностей, поскольку люди могут смениться, но институированная система ролей, организация сохранится.

Основные управленческие функции (Файоль) — циклически повторяющиеся процессы, которые обеспечивают достижение системы целей, эффективное функционирование, сохранение и развитие организации.

Психология управления изучает психологические закономерности реализации основных управленческих функций. Управленческий цикл включает основные управленческие функции: планирование, организация деятельности, регулирование, контроль.

Планирование — это начало и основа управленческой деятельности. Планирование предполагает рассмотрение прошлого развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее. Стратегическое планирование — управленческий процесс создания и поддержания соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Конкретизация планов осуществляется в тактических, оперативных, текущих планах, рассчитанных на текущие месяцы, квартал, год.

Обобщенный бизнес-план фирмы включает финансовый план, план маркетинга, производственный план, инновационный план и т.д.

Эффективность деятельности руководителя и фирмы во многом зависит от того, насколько рационально он планирует свою работу, использует свое рабочее время. Организованность, умение планировать свою работу, составлять личный план — необходимы менеджеру.
Как только план составлен, необходимо подготовить, обеспечить его выполнение — в этом суть организации управления. Функция организации предполагает создание такой системы, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей; экономические отношения; технические средства. Хороший организатор — не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают подчиненные.

Среди конкретных форм организации деятельности можно выделить:
1)делегирование полномочий;
2)создание организационной структуры предприятия — структуры подчинения и ответственности;
3)регламентирование прав, обязанностей, профессиональных функций работников (юридическое оформление прав и обязанностей в должностных инструкциях, трудовых контрактах);
4)нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ (установление научно обоснованных нормативов выполнения работ);
5)инструктаж работников;
6)принятие управленческих решений, выдача распоряжений, командование.

Делегирование полномочий — передача части управленческих функций более низкому уровню, передача полномочий вниз, но с сохранением ответственности. Полномочия — право принимать решения. Полномочия дает должность. Выделяют: 1)линейные полномочия — право решать все проблемы подразделения подчиненных; 2)штатные полномочия (право советовать, но не решать); 3)функциональные полномочия по решению определенной функции.

В структуре предприятия выделяют четыре подсистемы: технологическая система поведения; формальная организационная структура определяет структуру подчинения и зафиксирована в нормативных документах; внеформальная структура не зафиксирована в документах, но решает деловые задачи на основе человеческих связей; неформальная межличностная структура отношений в коллективе. Руководитель является субъектом всех четырех подсистем.

Формальные структуры бывают разных типов, имею свои достоинства и недостатки:
1)линейно-иерархическая структура;
2)функциональная структура предполагает структуру подчинения и ответственности в зависимости от выполняемой функции;
3)линейно-функциональные структуры,
4)штабные структуры выступают как консультативный орган,
5)матричные структуры управления по проектам.

Контроль — одна из основных управленческих функций. Если контроль плохой или отсутствует, то в целом снижаются результаты работы коллектива, предприятия, но с другой стороны, контроль — не панацея от безответственности и неспособности управлять. Выделяют три основные формы контроля:
1)текущий контроль по отклонениям;
2)упреждающий контроль;
3)результирующий контроль.

Для осуществления текущего контроля необходимы:
1)объективные и существенные показатели, которые контролируются;
2)наличие критериев отклонения;
3)наличие системы и процедуры контроля.

Принципы контроля

1)заблаговременность;
2)объективность;
3)контроль не должен быть тотальным, мелочным;
4)экономичность, разумность контроля, он должен «оправдывать себя»;
5)открытость контроля (подчиненные должны знать что и как контролируют);
6)контроль должен прилагаться к любому участку работы, а не только к любимому;
7)контроль не должен рассматриваться как средство личного карательного отношения руководителя;
8)индивидуальный подход к подчиненным при осуществлении контроля.

По содержанию контроль может быть:
1)производственно-технологический контроль протекания технологического процесса,
2)маркетинговый контроль;
3)контроль за выполнением планов;
4)контроль прибыльности;
5)стратегический контроль (контроль соответствия стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям).

Мотивация и регулирование (взаимодействие с людьми) — решающий фактор успеха в управлении предприятием. Всемирно признанные авторитеты в области менеджмента подчеркивают: «Хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать» (Якокка Л.). «Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них — а не на капиталовложения и не на автоматику — как на главный источник производительности» (Т. Питерс, Р. Уотермен). «Когда у вас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности» (А. Морита).

Как побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично, как повысить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации, как повысить мотивацию. Эти вопросы всегда встают перед руководителем, и он должен иметь в виду две цели:
1)снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации и 2)увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных).

Выделяют следующие методы стимулирования результативности труда:
1)экономические методы
2)целевой метод (постановка перед подчиненными конкретных и новых трудовых целей повышает его эффективность);
3)метод расширения и обогащения работ («Расширить работу — это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка» работу, более разнообразную, значимую, самостоятельную и т.п.);
4)метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой).

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.

Источник

Контрольная работа: Функции управления: состав, характеристика, механизм реализации в управленческом цикле

Тема: Функции управления: состав, характеристика, механизм реализации в управленческом цикле

Год и город: Челябинск 2008

1. Состав и характеристика функций управления

2. Механизм реализации функций управления в управленческом цикле. Принятие решений

Практическая часть. Реализация функций управления в организации

Список использованной литературы

Теоретическая часть

1. Состав и характеристика функций управления

Функции бывают общие (основные) и специфические.

Остановимся на каждой функции управления подробнее.

— стратегическое планирование – определение главных целей деятельности на срок 5 и более лет;

— среднесрочное планирование – выбор средств для достижения цели на срок от года до 5 лет;

— тактическое планирование – программа использования ресурсов на период до года с детализацией по месяцу.

Планирование предполагает решение следующих задач:

1) обеспечение развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

2) определение будущего состояния объекта управления и ранее определение проблем развития;

3) информирование работников;

4) координация подразделений;

5) создание базы для эффективного контроля.

Функцию организации можно рассматривать в 2-х аспектах, таких как:

— установление взаимоотношений между членами организации в рамках ее структуры.

— рекомендательные полномочия (психолог, юрист);

— полномочия обязательного согласования;

— функциональные полномочия – руководитель сам принимает решения, но в рамках своей функции;

Делегирование задач и полномочий порождает в организации и проблему распределения ответственности.

Координация. Каждая растущая, развивающаяся организация сталкивается с двумя проблемами.

Основные задачи мотивации:

1) формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

2) обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

2.В безопасности и социальной защищенности

Контроль – комплексная функция, которая включает:

— учет (сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и результатах);

— оценка – выявление отклонений фактических результатов от плановых показателей или стандарта;

— анализ определенных причин отклонения от планов и прогнозируются последствия сложившейся ситуации.

Различают 3 стадии контроля:

2. Механизм реализации функций управления в управленческом цикле. Принятие решений.

Управленческие решения классифицируют:

— по источнику возникновения: инициативные; внешняя среда;

— по способу доведения решения: устные; письменные;

— по субъекту принятия решений: индивидуальные; коллективные;

— по степени новизны: традиционные; новаторские;

— по целевой направленности: одноцелевые; многоцелевые;

— по периоду действия: оперативные; долговременные;

— по направленности: социальные; технические; организационные.

Отправитель à Канал связи àИнформация à Канал связи à Получатель

— по направленности: вертикальные; горизонтальные;

— по виду отправителя: формальные; неформальные; слухи;

— по виду получателя: внутриорганизационные; внешние;

— по средствам передачи информации.

Практическая часть. Реализация функций управления в организации

Функции управления в данной организации раскрываются следующим образом:

Список использованной литературы:

А. С. Большаков, В. И. Михайлов. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб: Питер, 2002. – 416 с.
Дафт Р.Л, Менеджмент. – СПБ.: Изд-во «Питер», 2000
Менеджмент: учебник для вузов/ под ред. проф. М.М.Максимцова, проф. М.А.Комарова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002
Райченко А.В. Общий менеджмент: учебник. – М.: Инфра-М, 2005

Источник

Вся многогранная деятельность по управлению организацией как
социотехнической системой может быть представлена как процесс выполнения
ограниченного числа функций.

Основными функциями являются:

планирование
организация
мотивация
система управления

Планирование — это один из экономических методов управления,
который служит основным средством применения экономических законов в
хозяйственном процессе. Планирование используется при подготовке решений.

Планирование можно определить следующим образом.

Планирование — это систематическая подготовка решений о
целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки
различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

Планирование всегда основывается на прошлых данных, но
направлено на определение и контроль развития компании в будущем. Поэтому
надежность планирования зависит от точности прошлых фактических показателей.
Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной
информации о рынке и бизнесе. Она обеспечивается бухгалтерским учетом и
обширной статистической базой. Однако предприятия — это лишь небольшая часть
рынка и экономики страны. Следует понимать, что невозможно получить абсолютно
все важные данные обо всем рынке и особенно о деятельности конкурентов.

Различают перспективное, стратегическое и текущее
планирование.

Краткосрочное планирование активно используется компаниями
уже долгое время. Однако быстрый рост экономики, усиление конкуренции,
динамизация внешней среды обусловили переход к долгосрочному планированию. В
50-х годах она впервые была применена к крупным и средним предприятиям.

Процесс планирования включает в себя четыре этапа:

Разработка общих целей компании;
Детализация и уточнение целей;
Определить пути, экономические и другие средства для стижения этих целей;
Контроль за достижением целей. Эффективность планирования в значительной степени определяется.степень соблюдения его принципов. Они следующие.

Принцип единства. Поскольку организация является целостной системой, все компоненты системы должны развиваться в едином направлении. Поэтому деятельность по планированию каждой части организации должна быть связана с деятельностью по планированию всей организации. Изменения в планах одного подразделения должны быть соответствующим образом отражены в планах других подразделений. Все разработанные в организации планы — это не просто набор документов, а их взаимосвязанная система.

Принцип участия. Этот принцип означает, что в процесс
планирования должны быть вовлечены те, кого он непосредственно затрагивает.
Участники планирования приобретают более глубокие знания о различных аспектах
жизни компании; у них появляются новые мотивы для эффективной работы, когда
планы компании становятся их личными планами. Партисипативное планирование,
по-видимому, объединяет оперативное управление с планированием. Планы больше не
являются чем-то внешним для менеджеров, которые сами участвуют в их создании.

Принцип непрерывности. Это означает, что процесс
планирования в компаниях должен осуществляться постоянно. Это диктуется такими
объективными обстоятельствами, как неопределенность внешней среды и ее частые
изменения, в связи с которыми компания корректирует оценку внешних условий и
уточняет планы. Следует также учитывать постоянные изменения в восприятии
внутренних возможностей компании.

Принцип гибкости. Он тесно связан с принципом непрерывности.
Принцип заключается в том, чтобы обеспечить возможность изменения
направленности планов при возникновении непредвиденных обстоятельств».
Планы должны быть разработаны таким образом, чтобы их можно было уточнять в
ответ на изменение условий деятельности организации.

Принцип точности. Каждый план должен быть подготовлен как
можно точнее. Например, стратегические планы определяют общие направления
деятельности, а краткосрочные планы и для отдельных отделов детализируют и
конкретизируют информацию.

Весь процесс планирования в компании делится на две фазы:
Разработка корпоративной стратегии (перспективное, стратегическое планирование)
и определение тактики (оперативное, тактическое планирование).

Рынок, который влияет на деятельность компании, требует не
только планирования, но и стратегического планирования, которое предусматривает
разработку и реализацию стратегии по отношению к рынку, конкурентам и клиентам.

Это отличается от стратегического планирования, которое
пришло на смену долгосрочному планированию. Основное различие заключается в
отношении к будущему. Долгосрочное планирование предполагает, что будущее можно
предсказать на основе установленных тенденций роста. Менеджеры организаций
обычно предполагают, что в долгосрочной перспективе производительность
улучшится. Поэтому в процессе планирования ставятся оптимистичные цели.

Система стратегического планирования не предполагает, что
будущее будет лучше прошлого, и его можно изучать, проецируя установленные
тенденции на будущие периоды. Поэтому в стратегическом планировании важное
место отводится анализу перспектив организации для выявления тенденций, угроз,
возможностей, которые могут изменить сложившиеся и текущие тенденции.

Другое отличие заключается в том, что стратегия — это не
показатель времени, а направление развития. Стратегия включает в себя
совокупность глобальных идей по развитию компании и не ориентирована только на
определенный период.

Стратегическое планирование устанавливает общие направления,
которым можно следовать для обеспечения роста и стремлений организации.

Основным принципом стратегического планирования является адаптивность, что означает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на изменения во внешней среде.

Характеристика организационного процесса

Решение об организационной структуре принимает руководство,
а проектирование структуры основывается на стратегических планах организации.

Организационное планирование включает следующие шаги:

горизонтальное деление организации на блоки, соответствующие основным областям деятельности.
установить баланс сил между различными позициями.
определение рабочих задач.

Все многообразие организационных структур можно разделить на
две большие группы:

бюрократические структуры.
административные (органические) структуры.

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью
разделения труда, ярко выраженной управленческой иерархией, многочисленными
правилами и нормами поведения сотрудников.

Самый простой вариант бюрократической структуры —
функциональная (классическая, или традиционная). Он формируется путем
объединения схожих производственных и экономических функций. При такой
структуре основное внимание уделяется эффективному выполнению функций внутри
подразделений и в меньшей степени — обеспечению конечного результата.

Основными функциональными блоками компании являются
производственный, маркетинговый и финансовый отделы.

Такая структура имеет определенные преимущества: специалисты
имеют высокую квалификацию, это наиболее эффективная форма организации работы
для простых операций, не требующих частых контактов между различными службами
для принятия решений или постоянных изменений в работе.

Функциональная структура подходит для тех организаций,
которые производят относительно ограниченный ассортимент продукции, работают в
стабильных внешних условиях и требуют стандартных управленческих задач для
обеспечения их общего функционирования.

Такая структура не подходит для организаций, работающих в
среде с быстро меняющимися характеристиками клиентов и технологий, или там, где
требуются многочисленные горизонтальные контакты, т.е. между функциональными
отделами.

Дивизиональная структура также относится к структурам
бюрократического типа. В этой структуре происходит разделение организации на
блоки:

По видам товаров и услуг;
по группам покупателей;
По географическим регионам.

Основным структурным элементом здесь является не
функциональная служба, а экономически полностью автономный производственный
отдел, выпускающий определенный вид продукции. На эти отделы возлагается вся
ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной
продукции. В них формируется административный аппарат и производственные
подразделения.

Такой подход способствует гибкости в производстве и
оперативности в управлении. Однако такой подход неизбежно приводит к
дублированию управленческих функций в каждом дочернем предприятии.

Организационная структура может быть построена так, чтобы
быть ориентированной на клиента, если группы клиентов значительно отличаются
друг от друга.

Региональная (географическая) структура используется, когда
деятельность организации охватывает большие географические территории.
Региональная структура позволяет учитывать особенности местного
законодательства, обычаи и потребности потребителей.

В условиях все более сложной рыночной среды, когда внешние
факторы окружающей среды меняются очень быстро, организации с бюрократической
структурой не имеют возможности эффективно реагировать на происходящие
изменения. Адаптивные структуры — это более гибкий тип организационной
структуры. Существует два типа адаптивных структур: проектные и матричные.

Проектные организационные структуры — это временные
структуры, созданные для решения конкретной задачи. Идея заключается в том,
чтобы собрать вместе наиболее квалифицированных сотрудников компании для
реализации сложного проекта в установленные сроки и с определенным уровнем
качества. Назначается руководитель проекта, который занимается исключительно
проектом. Когда проект завершен, команда распускается. Проект определяется как
процесс целенаправленного изменения, например, модернизация производства, разработка
новых продуктов и технологий, строительство объектов и т.д.

Матричная организационная структура является вариантом
проектной структуры и создается путем наложения проектной структуры на
функциональную структуру, закрепленную за организацией.

В матричной организации члены проектной группы отчитываются
перед менеджером проекта и руководителями отделов, в которых они работают на
постоянной основе. Менеджеры проектов в матричной организации обычно отвечают
за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, связанных с конкретным
проектом. Руководители специализированных отделов решают, где и как должна
выполняться та или иная работа.

Преимуществами матричной организационной структуры являются
ее гибкость, которой не хватает в функциональной структуре, большая возможность
координации работы.

Отсутствие структуры

Недостатком этой структуры является сложность организации,
что подрывает принцип единоначалия, что может привести к внутриличностным
конфликтам (один человек не знает, чью работу выполнять).

Решение о структуре организации в целом почти всегда
принимается высшим руководством. Менеджеры низшего звена лишь помогают им,
предоставляя необходимую информацию и одновременно предлагая структуру
отдельных подразделений. Задача руководства — использовать структуру, которая
наилучшим образом соответствует целям организации и позволяет ей наилучшим
образом взаимодействовать с внешней средой.

Горизонтальные связи в структуре управления носят характер
координации и обычно являются одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи
подчинения, которые необходимы, когда существует иерархия управления (есть
несколько уровней управления). Кроме того, связи в структуре управления могут
быть линейными и функциональными.

Линейные отношения отражают поток управленческих решений и
информации между линейными руководителями, т.е. людьми, которые несут полную
ответственность за деятельность организации или ее подразделений.
Функциональные отношения возникают в результате потока информации и
управленческих решений в рамках конкретной функции управления.

Можно выделить следующие основные структуры управления:

линейный;
Линейно-функциональный (стержневой);
Матрица.

Линейная организационная структура формируется в результате
построения аппарата управления только взаимоподчиненными органами в виде
иерархической лестницы. Линейная структура называется так потому, что все ее
элементы находятся на прямой линии власти, от высшего до низшего уровня. Члены
организации каждого из низших уровней управления находятся в прямом линейном
подчинении лидеру следующего более высокого уровня; существует вертикальное
подчинение лидеров разных уровней. При таком построении в наибольшей степени
соблюдаются единоначалие руководства (когда один человек сосредотачивает в
своих руках управление всеми операциями подразделения) и единоначалие
распоряжения — передача ответственности за выполнение распоряжений каждому
члену звена только одним начальником.

Эта структура является самой простой, имеет свои
преимущества:

четкая система взаимных связей, отсюда четкость и оперативность управления;
явная ответственность.

По мере роста компании у руководства возникает потребность в
найме специальных специалистов. Это могут быть эксперты при президенте компании
— консультанты, спикеры, юридические службы, службы охраны труда, независимые
контрольные органы. Когда они вовлечены в работу компании, структура компании
становится линейно-штабной. В него входят специальные подразделения при
линейных руководителях, которые не имеют прав принятия решений и управления
подчиненными подразделениями или исполнителями, а лишь оказывают поддержку
линейному руководителю в выполнении отдельных управленческих задач штатом
специалистов по отдельным функциям.

В чистом виде штабная структура включает в себя помощников
топ-менеджеров крупных компаний и организаций. К подразделениям чистого персонала
относятся, например, отдел координации и анализа, группа планирования, отдел
социологических исследований и юридическая служба.

В этой структуре функциональные подразделения подчиняются
линейному руководителю. Их заказы передаются в производственные подразделения
только после согласования с ним. Это помогает решать проблемы более конкретно.
Но нагрузка на линейного руководителя резко возрастает. Он должен выступать в
качестве посредника между функциональными службами и подчиненными
производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от
подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, принимает
решения, отдает приказы.

Линейно-функциональная структура до сих пор используется
организациями по всему миру. Многолетний опыт их использования показал, что они
наиболее эффективны там, где аппарат управления редко меняет задачи и функции.
Однако чем крупнее производство и чем более разветвлен управленческий аппарат,
тем сложнее координировать работу линейного менеджера. Кроме того, в структуре
отсутствуют прочные связи между функциональными службами, что приводит к
плохому взаимодействию и параллельности работы.

Практика управления выработала гибкие (адаптивные)
структуры, которые могут относительно легко менять свою форму и приспосабливаться
к новым условиям. Матричная структура является одной из таких структур.

Матричная структура используется на предприятиях с
многоцелевой деятельностью. Создается специальный орган для управления целевой
программой или проектом из линейно-функциональных органов, осуществляющих
вертикальное управление, создаются органы горизонтального целевого управления

Переход к матричным структурам обычно затрагивает не всю
организацию, а только ее часть, и его успех во многом зависит от того, в какой
степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров
и могут выступать в роли лидеров в команде проекта. Степень применения
матричных структур в организациях довольно значительна, что свидетельствует об
их эффективности.

Говоря о структуре организации и ее структуре управления,
следует помнить, что идеальной структуры не существует. Условия деятельности
организаций различны, и хорошо функционирующая структура в одной организации
может совершенно не подходить для другой. Структура управления связана с
основными столпами организации — ее целями, ее способом работы, ее людьми, ее
культурой и ее стратегией в определенный период времени. Стратегия не остается
неизменной на протяжении всего времени существования организации. Поэтому
меняется и организационная структура, и менеджеры всех уровней уделяют
пристальное внимание формированию структур, оценивая их соответствие решаемым
целям и задачам.

Использование мотивации в компании

В этом смысле, поскольку менеджер достигает целей организации
через своих подчиненных, мотивационная функция является наиболее существенной.

Мотивация — это процесс приведения себя и других в движение
для достижения личных и организационных целей. Таким образом, трудовая
мотивация понимается как причины, аргументы, оправдания трудовой деятельности.
Можно также сказать, что мотивация — это установка, которая предрасполагает
человека действовать определенным образом, направленным на достижение цели. Это
внутреннее состояние, которое определяет поведение человека.

Истинные мотивы, побуждающие вас прилагать максимум усилий
на работе, чрезвычайно сложны.

По мнению западных экспертов, 30-50% сотрудников
мотивированы на эффективную работу деньгами. Остальных побуждают к действию
более высокие ценностные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми
движут нравственные идеалы, большие цели, моральные убеждения, привычки,
традиции и т.д.

Первым, кто обнаружил, что хорошо продуманные рабочие
процессы и хорошая зарплата не всегда приводят к повышению производительности
труда, был Э. Мэйо. В работе Э. Мэйо говорилось, что важно учитывать психологию
человека, некоторую ее «нелогичность». В конце концов, появилась
новая теория — теория «человеческих отношений». Но психологические
теории мотивации возникли позже — в 40-х годах 20-го века и продолжают
развиваться по сей день.

Иерархическая теория, предложенная в 1940-х годах психологом
Абрахамом Маслоу, утверждает, что пять основных типов потребностей образуют
иерархическую структуру, которая во многом определяет поведение человека.
Основные физиологические потребности удовлетворяются с помощью денег. Поэтому
здесь следует использовать материальные стимулы (зарплата, премии).

Потребность в безопасности — это сохранение жизни и здоровья, уверенность в завтрашнем дне, выход на пенсию и т.д.

Социальные потребности — это потребность быть принятым в коллективе, получать поддержку, доброжелательное отношение людей.

Потребность в признании — это потребность испытывать чувство значимости и потребность в компании, социальном престиже, видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус.

Потребность в самовыражении — это стремление к раскрытию своих способностей и самосовершенствованию, творчеству и развитию. Согласно концепции А. Маслоу, потребности более высокого уровня возникают и начинают действовать как мотивирующий фактор, когда потребности предыдущего уровня хотя бы частично удовлетворены. Потребности более высокого уровня становятся актуальными, когда базовые уровни I, II достаточно удовлетворены.

Однако иерархическая структура потребностей Маслоу не
является строгой. Жизнь показывает, что относительная важность различных
потребностей человека может меняться, жизненные ситуации выдвигают на первый
план ту или иную потребность.

Ф. МакКлелланд дополнил схему А. Маслоу, введя понятия
потребностей во власти, успехе и аффилиации. Таким образом, эта теория
подчеркивает потребности более высоких уровней.

Потребность во власти — это желание влиять на других людей.
Люди с этой потребностью чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные
личности, которые отстаивают свои оригинальные позиции и не боятся
конфронтации. Они требуют к себе повышенного внимания. Их часто привлекает
менеджмент, потому что он дает возможность проявить и реализовать себя. Таких
людей следует заранее готовить к занятию руководящих должностей.

Потребность в успехе (достижении) удовлетворяется в процессе
успешного выполнения работы. Такие люди идут на умеренный риск и с
удовольствием берут на себя личную ответственность за решение проблемы. Поэтому
таких людей необходимо мотивировать, ставя перед ними задачи с умеренной
степенью риска или возможностью неудачи, предоставляя им достаточно полномочий
для использования собственной инициативы в решении поставленных задач;
регулярно и конкретно вознаграждая их в соответствии с достигнутыми
результатами.

Люди с потребностью вовлеченности заинтересованы в компании
знакомых людей, налаживании дружеских отношений и помощи другим. Этих людей
будут привлекать те рабочие места, которые предлагают им возможность общения.
Ваши руководители должны создать атмосферу, которая не ограничивает
межличностные отношения и контакты и уделяет этим людям больше времени и
внимания.

Природа и виды контроля

Как упоминалось ранее, управление — это повторяющийся цикл
функций и решений. Это непрерывный процесс целенаправленных действий. Планы не
всегда выполняются так, как они были изначально разработаны; люди не всегда
четко и правильно выполняют задачи; внешняя среда меняется, и организация
должна адаптироваться к ней.

Определение того, достигла ли организация своих целей, а
также того, следует ли начать процесс корректировки, и когда это следует
сделать, осуществляется посредством контроля. Другими словами, менеджеры
используют контроль для постоянной проверки того, что происходящее на самом
деле соответствует тому, что должно быть.

Определение контроля таково: это процесс обнаружения отклонений
от установленных ценностей и действий людей в экономической деятельности.

Управление также называется обратной связью. Воздействуя на
объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основе этой
информации принимаются новые решения и реализуются новые действия

С помощью контроля руководство определяет, правильны ли его
решения, не нуждаются ли они в корректировке; контроль выявляет ошибки в
деятельности, тем самым создает возможность их устранить, исправить для
выполнения стандартных задач и достижения поставленных целей; используется для
стимулирования успешной деятельности. Таким образом, управление можно
определить следующим образом: Это процесс, который обеспечивает достижение
организацией своих целей.

Функция контроля выполняется каждым менеджером и является
неотъемлемой частью его должностных обязанностей. Объектом контроля является
организация. Процессы и отдельные элементы системы в организации подлежат
контролю. Например, объектом производственного контроля является количество и
качество продукции, соблюдение технологии, сроков выполнения работ. Менеджеры,
отвечающие за финансы, контролируют доходы и расходы компании, сравнивают
фактическую прибыль с ожидаемой. Менеджера по персоналу интересует все, что
связано с людьми, например, нет ли опозданий, прогулов и других нарушений
дисциплины, какая работа требует дополнительного персонала, довольны ли
сотрудники своим положением в компании. Субъектами контроля являются как
менеджеры компании, так и государственные органы.

Формы контроля очень разнообразны. В производстве, например,
контроль может принимать форму наблюдения с использованием различных
контрольно-измерительных приборов. Финансовые и бухгалтерские записи
используются для контроля денежных средств. Существует тесное взаимодействие
между контроллингом, бухгалтерским учетом и бизнес-анализом. Учет — это
информационная база контроля, а анализ — метод контроля. Менеджер может
контролировать своих подчиненных в форме письменных отчетов о проделанной
работе или регулярных встреч и обсуждений проблем, возникающих в фирме или у
отдельных сотрудников. Виды контроля:

на данный момент;
текущий;
окончательный (endgültig).

Перед фактическим началом работ проводится предварительная
инспекция. Само планирование и разработка организационной структуры позволяют
осуществлять контроль ex ante. Строгое соблюдение правил и процедур при
разработке планов, четкие должностные инструкции и эффективное доведение целей
до подчиненных — все это средства обеспечения выполнения планов и
функционирования структуры по назначению.

Предварительная проверка используется в отношении
человеческих, материальных и финансовых ресурсов. Например, он анализирует
деловые и технические знания и навыки, необходимые для выполнения конкретных
рабочих задач, и определяет минимальный уровень подготовки или профессиональный
опыт, необходимый в этой области. Когда кандидат принимается на работу,
проводится собеседование, чтобы определить, соответствуют ли его качества
необходимым требованиям.

Для материальных ресурсов разрабатываются стандарты
приемлемого качества материалов, материалы проверяются на соответствие
стандартам, а поставщики тщательно отбираются для заключения контрактов.

Финансовый план — это способ заблаговременного управления
финансовыми ресурсами. Этап финансового плана обеспечивает уверенность в том,
что организация будет располагать достаточными ресурсами по мере своего
развития.

Управление властью осуществляется непосредственно на стадии
экономического процесса. Его объектом являются подчиненные, а субъектом — их
начальник. Задача этого контроля — своевременно обнаружить и исправить
возникающие в процессе работы отклонения от заданных параметров. Управление
током основано на обратной связи. Простой пример обратной связи: начальник
нашел ошибки в работе подчиненных и сказал им, что их работа
неудовлетворительна. В результате подчиненные исправили ошибки и уделили больше
внимания выполнению операций. Таким образом, мониторинг дает возможность
своевременно реагировать на изменяющиеся факторы.

Окончательная проверка проводится после завершения работ.
Полученные фактические результаты сравниваются с ранее определенными. Хотя
вмешательство в работу уже невозможно, такой контроль необходим. Она
показывает, каких результатов добились люди, выявляет упущения и недостатки в
работе. Роль этого типа контроля заключается в следующем:

он предоставляет информацию для дальнейшего планирования;
способствует мотивации.

В стандартной процедуре выделяются следующие этапы:

разработка стандартов и критериев.
сравнение фактических результатов с ними.
предпринять любые необходимые корректирующие действия.

В качестве стандартов используются конкретные, измеримые и ограниченные по времени цели. Такие цели разрабатываются в виде показателей эффективности. Эти показатели позволяют сравнить фактически выполненную работу с запланированной.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

Теория научного менеджмента
Корпоративное финансовое управление
Информационное обеспечение проекта
Джозеф Джуран, американский специалист в области менеджмента качества (1904 – 2008)
Управление структурой капитала предприятия
Международный коучинг
Функции и методы мотивации в менеджменте
Жизненный цикл управленческих решений
Инженер управления качеством
Цели и проблемы управления знаниями

Источник

Функции управления	Внутренняя среда	Внешняя среда	Финансово-экономический инструментарий выполнения функции
Постановка задач для выполнения функции	Подразделение, выполняющее данную функцию и др.	Постановка задач для выполнения функции	Подразделение, выполняющее данную функцию
1	2	3	4	5	6
Планирование	Разработка планов мероприятий подразделений, бюджета, планов по кадрам, маркетингу	Плановый отдел. Организационно-административный отдел	Планирование развития организации, разработка стратегических, тактических, оперативных планов	Плановый отдел. Комплекс перспективного развития, сектор инвестирования и прогнозирования	SWOT-анализ, бюджетирование, модели М.Портера, построение и оценка финансовых потоков проектов (статические и динамические показатели), разработка мультипроектов
Организация	Создание организационной структуры экономической системы	Организационное управление. Кадровый отдел	Учреждение новых подразделений, организация процессов решения актуальных задач	Экономическое управление	Функционально-стоимостной анализ (ФСА), бюджетирование, финансовая логистика, организационный реинжиниринг, процедуры взаимодействия участников мультипроектов
Координация	Координация деятельности различных служб организации	Плановый отдел	Координация деятельности предприятия	Экономический отделы	Бюджетирование, финансовая логистика, проведение взаимозачетов
Контроль	Выполнение планов внутренней работы, контрольных показателей	Управление делами. Финансовый отдел во взаимодействии с бухгалтерией	Контроль соблюдения законодательства, выполнения Распоряжений и планов ориентированных во вне, организация проверок с участием контролирующих органов	Отдел сбыта. Экономический отдел	Управленческий учет, контроллинг. скользящее бюджетирование, финансовая логистика, проведение аудита тарифов, цен, отчетности, финансовый анализ бюджета организации
Мотивация	Мотивация персонала муниципалитета на достижение поставленных целей, как элемент кадровой политики	Кадровый отдел	Мотивация участия организаций различных ОПФ в реализации социальных и других программ и проектов, привлечение инвесторов на территорию	Экономический отдел	Методы мотивации (ресурсно-мотивационный подход [6], теория справедливости, поведенческая теория и др.)

Добавление отзыва к работе

Похожие работы

Функции управления

Методы управления

Реализация управленческих функций

Реализация управленческих функций

Принципы контроля

Контрольная работа: Функции управления: состав, характеристика, механизм реализации в управленческом цикле

Характеристика организационного процесса

Отсутствие структуры

Использование мотивации в компании

Природа и виды контроля