Менеджмент это функция вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях

В русском языке термин «управление»
носит универсальный характер, то есть
может относиться к управлению машиной,
государством, предприятием. В английском
же языке существует множество слов
характеризующих процесс управления в
зависимости от его объекта. Например:
rule — управлять в смысле
править, ruler — правитель;
gowen — управлять в смысле
господствовать, gowerment –
правительство; direct
–управлять, в смысле руководить, отсюда
директор; administ – управлять,
в смысле исполнять, отсюда – администрация
и т.д.

«МЕНЕДЖМЕНТ» — происходит от слова
manage означающего управление
коммерческой деятельностью. В литературе
существует множество определений
менеджмента, например, «Менеджмент —
это умение добиваться поставленных
целей, используя труд, интеллект, мотивы
поведения других людей. Менеджмент —
функция, вид деятельности по руководству
людьми в самых разнообразных организациях»
или «Менеджмент — совокупность
принципов, методов и средств управления
производством с целью повышения
эффективности производства и увеличения
прибыли». Так, или иначе, менеджмент
— это система управления коммерческими
структурами Он представляет собой
обобщение теории и практики, обеспечивающие
коммерческий успех, прежде всего в
масштабах фирм.

В настоящее время это понятие употребляется
во множестве значений, совокупность
которых образует ФEHОMEH
менеджмента. Итак, менеджмент — это:

1.Процесс управления ориентированный
на доходность и прибыльность.

2.Функция управления — умение
добиваться поставленных целей, используя
труд, интеллект, мотивы поведения других
людей.

3.Органы или аппарат управления —
структура управления, позволяющая
фирме вести дело.

4.Наука управления — отдельная область
знаний о рациональном ведении бизнеса
в условиях рынка. Предметом которой
являются процессы создания, функционирования
и развития предприятий и систем управления
ими, обеспечивающие коммерческий успех
в условиях рынка.

5.Искусство управления — многовариантность
ходов менеджмента, гибкость и неординарность
хозяйственных ситуаций, неповторимость
тех или иных способов действий в
конкретной ситуации придают менеджменту
творческий характер.

6.Менеджеры — люди, прошедшие
специальную подготовку, осуществляющие
управление организацией за плату.

7.Менеджмент как практика как вид
деятельности возник и развивается в
связи с необходимостью передачи
собственником организационно-исполнительских
функций профессиональным управляющим
– менеджерам. Другими словами, появление
социального института менеджмента было
исторически обусловлено объективным
процессом отделения «капитала-функции»
от «капитала-собственности».

В настоящее время понятие менеджмента
расширено на некоммерческую сферу, в
связи с изменением условии ее
функционирования.

Для более глубокого понимания вопроса
проанализируйте понятия: «предприниматель»,
«бизнесмен», «менеджер» и
«специалист».

З.В0ЗНИКНОВЕНИЕ И ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ
МЕНЕДЖМЕНТА КАК НАУКИ.

Изучая развитие менеджмента, следует
помнить, что:

1.Характерктер и формы управления зависят
от уровня развития производительных
сил и производственных отношений, НТП,
применяемых технологий, разделения
труда, размеров предприятии и т.п.

2.Развитие менеджмента как науки не
представляло собой серию последовательных
шагов вперед. Скорее, это было несколько
подходов, которые часто совпадали.
Каждый из которых, внес свой вклад в
современную науку.

3.Объекты управления — это техника и
люди. Следовательно, успехи в теории
управления всегда зависели от успехов
в других, связанных с управлением
областях, таких как математика,
кибернетика, инженерные науки, психология,
социология и т.п.

Хотя организации существуют столько
же, сколько существует человеческое
общество, до XX века вряд
ли кто-нибудь задумывался над тем, как
управлять ими системно. Людей интересовало,
как, используя организации, заработать
больше денег, приобрести большую
политическую власть, но не то, как
управлять ими. Господствующим принципом
управления был надзор над трудом, а
главный упор делался на внешний контроль.

Бурное развитие промышленности на базе
промышленной революции в конце XIX
— начале XX века потребовало
новых методов управления производством.
Майкл Мескон считает, что «появление и
оформление менеджмента как науки, как
области научных исследований, частично
было ответом на потребности большого
бизнеса, частично — попыткой воспользоваться
преимуществом техники, созданной в
период промышленной революции, а частично
достижением небольшой группы любознательных
людей, имеющих горячее желание открыть
самые эффективные способы восполнения
работы.». И так, менеджмент как наука
зарождается в конце XIX —
начале XX века, его
основателем принято считать американского
инженера Фредерика У.Тейлора. Некоторые
даже называют год — 1911 год выхода в свет
книги Тейлора «Принципы научного
управления», изменившей представление
об управлении как процессе, его месте
и роли на предприятии, придавшей ему
научный характер.

К нестоящему времени известно пять
важнейших подходов, которые внесли
существенной вклад в развитие теории
и практики управления и которые составляют
основу современного менеджмента: подход
с позиций выделения различных школ в
управлении, традиционный /рационалистический/,
процессный, системный и ситуационный
подходы. Подход с позиций выделения
различных школ заключает в ceбе
фактически четыре разных подхода,
рассматривающих управление с различных
точек зрения. Это школы научного
управления, административного управления,
человеческих отношений и науки о
поведении, а также науки управления или
количественных методов.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Библиотека студента

1. Менеджмент — управление социально-экономическими системами, в том числе — производственными.
2. Менеджмент – наука об управлении организацией (социальной системой, где главную роль играют люди).
3. Менеджмент — Учение о достижении целей руками других людей.
4. Менеджмент — Система управления организацией.
5. Менеджмент — Управление людьми, нацеленное на решение стоящих перед компанией задач.
6. Менеджмент — профессиональное управление коллективами работников (персоналом).
7. Менеджмент — система управления брендами.
Менеджмент — это эффективное и производительное достижение целей организации посредством планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над организационными ресурсами.
8. Менеджмент — вид деятельности по руководству людьми для достижения определенной цели при использовании труда интеллекта и мотивации поведения людей, с учетом определения их деятельности.
9. Менеджмент — процесс целесообразного воздействия на коллективы людей для организации и координации деятельности в процессе производства.
10. Менеджмент — вид деятельности превращающий неорганизованную толпу в эффективную, производительную и целенаправленную группу.
11. Менеджмент — это искусство получения работы, сделанной посредством других.
12. Менеджмент — это область деятельности, которая сочетает искусство и науку и демонстрирует растущий профессионализм.
13. Менеджмент — это отрасль управленческой деятельности.
14. Менеджмент — Стадия управленческого процесса с использованием достижений науки
управления.
15. Менеджмент — Совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств научного управления.
16. Менеджмент — это процесс научного управления чьей-либо деятельностью с
целью достижения ее высокой эффективности, лучшего использования ресурсного
потенциала данного социального объединения.
17. Менеджмент — это процесс управления производством и производственным персоналом.
18. Менеджмент — это совокупность мер по управлению предприятием.
19. Менеджмент – это деятельность менеджеров различных уровней, или manage – это управление.
20. Менеджмент — это искусство и наука управления в общем, он имеет как научную, так и прикладную, практическую сторону.
21. Менеджмент – универсальный вид человеческой деятельности, поскольку направленное на достижение целей руководство использованием ресурсов и стремление к высокой производительности имеют место в любой коммерческой и некоммерческой организации.
22. Менеджмент — необычно сложное явление, которое охватывает огромный спектр самых разных видов человеческой деятельности (от промышленности до политической борьбы, от спорта до социальных движений).
23. Менеджмент – способ, манера обращения с людьми.
24. Менеджмент — особого рода умения и административные навыки.
25. Менеджмент – административная единица.
26. Менеджмент – орган управления.
27. Менеджмент – это процесс оптимизации человеческих, материальных и финансовых ресурсов для достижения организационных целей
28. Менеджмент – это область деятельности, которая сочетает искусство и науку и демонстрирует растущий профессионализм
29. Менеджмент – власть и искусство управления.
30. Менеджмент – искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом.
31. Менеджмент – интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения.
32. Менеджмент – искусство управления, которое базируется на том, что организация — это сложное социально — технические системы.
33. Менеджмент – совокупность лиц, идентифицируемых с менеджерами, а также с органами или аппаратом управления.
34. Менеджмент – феномен, интегрирующий в себе управленческую деятельность, кадровую политику, состояние всей управленческой инфраструктуры в различных масштабах.
35. Менеджмент – особый вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение определенных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением определенных принципов, функций и методов.
36. Менеджмент – управление производством, система методов, принципов, средств и форм управления, разработанных и применяемых в развитых странах для повышения эффективности производства или иной общественной деятельности.
37. Менеджмент — функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях.
38. Менеджмент — умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.
39. Менеджмент — организация воздействий, направленных на достижение целей.
40. Менеджмент — сфера человеческой деятельности и соответствующая область знаний, включающая в себя в качестве обязательного элемента управление людьми, социальными организациями или структурами.
41. Менеджмент — как наука изучает все процессы, происходящие на предприятии, а также законы, закономерности в деятельности предприятий.
42. Менеджмент — это динамичный элемент, поддерживающий жизнеспособность каждого предприятия .
43. Менеджмент — это особый класс руководителей в индустриальном обществе .
44. Менеджмент — управление как творческая деятельность .
45. Менеджмент — это высшее руководство .
46. Менеджмент — это особый орган предприятия .
47. Менеджмент — дисциплина, изучающая процессы управления предприятиями, которая обобщает опыт руководителей и результаты научных исследований, и поэтому полезна как для начинающих, так и для опытных менеджеров.
48. Менеджмент — непосредственно процесс управления.
49. Менеджмент — аппарат управления, т.е. работники предприятия, занимающие высшие позиции в иерархии организации.
50. Менеджмент — орган предприятия задачей которого является поддержание устойчивого функционирования организации.
51. Менеджмент — орган организации задачей которого является развитие предприятия и перевод его на более высокий и качественно иной уровень.
52. Менеджмент — управление, ориентированное на успех .
53. Менеджмент — деятельность, направленная на преобразование исходной ситуации в желаемую.
54. Менеджмент — система руководства предприятием с целью получения социально-экономической прибыли в рамках законодательства.
55. Менеджмент — это воздействие управляющей системы(субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние.
56. Менеджмент — это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.
57. Менеджмент — это самостоятельный вид профессиональной деятельности в который входит изучение рынка (спроса, потребления), т. е. маркетинг и прогнозирование.
58. Менеджмент — это самостоятельный вид профессиональной деятельности в который входит производство продукции с минимальными затратами и реализация ее с максимальной прибылью.
59. Менеджмент — это самостоятельный вид профессиональной деятельности в который входит управление персоналом, следовательно, знание социологии, психологии, а также анализ информации и разработка программ для достижения поставленной цели.
60. Менеджмент — наука об умении достигать поставленных целей.
61. Менеджмент — науку и искусство побеждать.
62. Менеджмент — это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации.
63. Менеджмент — целенаправленное воздействие на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу.
64. Менеджмент — вид деятельности с помощью которого можно научно прогнозировать стратегию развития фирмы, эффективность и конкурентоспособность выпускаемого товара, изучать и оценивать факторы, влияющие на конкурентоспособность товара.
65. Менеджмент — орган управления первичной задачей которого является принятие решений.
66. Менеджмент — управленческая деятельность, охватывающая прогнозирование, организацию,
управление, координацию и контроль.
67. Менеджмент — это искусство руководить и достигать желаемого.
68. Менеджмент — это современная система управления, которая более полноценно отвечает функционированию социально-экономических систем в условиях рыночных отношений.
69. Менеджмент — это управление, но управление в условиях и на основе такого инструмента, как рынок.
70. Менеджмент — это синтез науки, искусства и опыта.
71. Менеджмент — это самостоятельная междисциплинарная отрасль знаний, требующая вдумчивого освоения .
72. Менеджмент — это «управленческая мысль», сочетающая в себе науку, опыт, «ноу-хау», управленческое искусство.
73. Менеджмент — это синтез науки (теории, концепции, принципы) и искусства (опыт и навыки).
74. Менеджмент — сфера человеческой деятельности и соответствующая область знаний, включающая в себя в качестве обязательного элемента управление людьми, социальными организациями или структурами.
75. Менеджмент — совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности .
76. Менеджмент — теория и практика управления фирмой и ее персоналом в условиях рынка .
77. Менеджмент — процесс планирования, организации, мотивации, контроля, необходимых для формирования и достижения целей организации .
78. Менеджмент — это управление производством или коммерцией.
79. Менеджмент — это процесс, при котором субъект управления координирует все процессы, происходящие внутри организации, и добивается целей, поставленных перед собой, с помощью использования различных ресурсов (человеческий ресурс, оборотный капитал, технология, информация).
80. Менеджмент — функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях.
81. Менеджмент — как собирательное от слова «менеджер» это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.
82. Менеджмент — специфический орган современных организаций, как коммерческих, так и некоммерческих.
83. Менеджмент — область знаний, как наука представляет всю сумму знаний накопленную за сотни тысяч лет практики и представленную в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления.
84. Менеджмент — как наука направляет свои усилия на объяснение природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается и более эффективным и более полезным.
85. Менеджмент — искусство управления, которое базируется на том, что организации — это сложные социально-технические системы, на функционирование которых воздействуют многочисленные и разнообразные факторы как внешней, так внутренней среды.
86. Менеджмент — спец. орган, который призван условия, для успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль является не причиной существования фирмы, а результатом ее деятельности, который в конечном итоге определяет рынок.
87. Менеджмент — процесс управления, направленный на постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций на предприятии не только в настоящем, но и в будущем.
88. Менеджмент — это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленный на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей.
89. Менеджмент — процесс сочетания ресурсов для достижения поставленной цели.
90. Менеджмент — это собирательное понятие, обозначающее менеджеров одной организации.

2009-03-08 23:29:08 Учебники — вернуться к списку

История управленческой мысли берет свои корни, уходящие в глубину веков и тысячелетий. Высказывания по проблемам управления ученые находят и на египетских папирусах, и на глиняных табличках из ущелья Тигра и Евфрата. Тем не менее, непосредственно отождествлять их с менеджментом невозможно, потому что это были в основном рекомендации по государственному управлению.

На протяжении всей истории люди в большей степени восхищались такими фигурами, как Александр Македонский и Наполеон, Генри Форд, Стив Джобс или Билл Гейтц, чем выдающимися учеными, мыслителями и поэтами. Успехи этих личностей заключались не столько в том, что они знали, а чего и как хотели бы достичь. Самым удивительным всегда казалось то, как они умели подчинять себе других и заставлять их сознательно, настойчиво, почти добровольно действовать для достижения поставленных целей. Умение управлять будь-то производством, или армией, или государством всегда считалось и называлось искусством или талантом. От него зависела судьба стран, войн, народов и отдельных людей.

Но в ХХ ст. предприятий, организаций, военных подразделений и самостоятельных государств стало настолько много, а их взаимодействия стали так тесны и многообразны, что ждать и искать управленческий талант на каждую руководящую должность стало некогда и некому.

Именно поэтому искусство управления превратилось в науку управления – менеджмент (от англ. «management» – управление, заведование, организация). Данная статья доступна также на украинском языке — Предмет менеджменту. Наукові школи та концепції управління.

Содержание:

• Понятие и сущность менеджмента, его цели и задачи
• Подходы в управлении
• Виды менеджмента

Понятие и сущность менеджмента, его цели и задачи

Термин «менеджмент» приобрел широкое распространение не только в экономике, но и в сфере социальных и политических отношений. Слово «менеджмент» (Management) является производным от английского Manage «управлять». В свою очередь последнее получило свой корень от латинского слова Manus, что означает «рука». С развитием цивилизации содержание понятия менеджмент трансформировалось и объединило в себе всё разнообразие требований к управлению как искусству ведения дел и стилю работы.

Управление — это функция биологических, социальных, технических и организационных систем, которая обеспечивает сохранение их структуры, поддерживает определённый режим деятельности.

Выделяют управление:

• социальной системой;
• управление машинами;
• техническое управление;
• управление производственно-технологическими процессами;
• организационное управление.

Менеджмент — это одновременно и сфера человеческих знаний, и сфера принятия управленческих решений, и категория людей (социальный слой), объединённых в экономической, конкурентоспособной системе управления в современном обществе.

Менеджмент можно рассмотреть с позиции трёх точек зрения:

1. как синоним термина «управление организацией» безотносительно к её размерам и видам деятельности;
2. как эквивалент выражения «управление национальной экономикой в высших эшелонах администрирования»: в государственном, отраслевом и региональных разрезах экономической деятельности;
3. как аналог термина «руководство коллективом».

Менеджмент на микроуровне хозяйствования мы понимаем как руководство общей деятельностью в таких социально-экономических системах, как предприятия и их подразделения, фирмы, банки и другие организации.

В упрощенном понимании, менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Менеджмент — функция, вид деятельности по руководству людьми в различных организациях. Это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Менеджмент как собирательное от менеджеров — это определённая категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

Задачей менеджмента является создание условий, при которых наиболее вероятно и благоприятно достижение целей организации.

Объектом менеджмента являются отдельные предприниматели и трудовые коллективы, которые имеют форму предприятий, объединений, ассоциаций, акционерных обществ и тому подобное.

Предмет менеджмента — структура организационных, управленческих и межличностных отношений.

Подходы в управлении

В процессе развития менеджмента как науки, существовало несколько подходов в управлении.

Подход с точки зрения выделения различных школ и учений рассматривает управление как эволюцию управленческой мысли.

Процессный подход рассматривает управление как процесс, то есть работу по достижению целей с помощью других. Это серия непрерывных взаимосвязанных действий, каждое из которых само по себе является процессом. Их называют управленческими функциями, каждая из которых также представляет собой процесс, потому что состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

А.Файоль считал, что существует 5 начальных функций:

1. предвидеть и планировать;
2. организовывать;
3. распоряжаться;
4. координировать;
5. контролировать.

Системный подход предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях внешней меняющейся среды.

Ситуационный подход предполагает, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поэтому центральный момент — ситуация — конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное время. Поскольку существует большое количество факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого лучшего способа управления организацией. Самым эффективным в данной ситуации является метод, который определяет и учитывает основные внутренние и внешние факторы, которые влияют на функционирование организации.

Целевой подход предполагает, что объект ориентации — цель — это критерий результативности системы управления. В процессе организации работы формируется система целей в объекте управления. Выделяется главная цель (связанная с условиями потребления какой-либо продукции, существующей ориентацией нужд). Система субцелей — деятельность объекта управления разбивается по направлениям: коммерческая, производственная, экономическая, финансовая, социальная, управленческая деятельность.

Программно-целевой подход предполагает, что цель трансформируется руководством в программу (перечень мероприятий с конкретными исполнителями). Основная деятельность объекта управления заключается в выполнении программы, а субъекта — в его координации.

Подход по результатам — определяющими являются свобода творчества, высокий уровень ответственности. Построен на одной философии фирмы (качество-результат). В основе — превращение цели в результат.

Личный подход рассматривает человека как объект ориентации. Важно умение познать человека, коллектив, считаться с мнением коллектива. Используется теория мотивации. Большое значение имеет проблема социальной ответственности аппарата управления.

Координационный подход. Основная задача — привести в единство сложную производственную систему. Синергетический эффект, сбалансированность целей, результатов, ресурсов и интересов.

Комплексный подход — синтез всех подходов.

Поскольку продолжается развитие управления как науки и искусства, то количество подходов постоянно увеличивается.

Виды менеджмента

В зависимости от сферы деятельности, выделяют различные виды менеджмента: общий (административный) менеджмент, отраслевой, организационный, функциональный, предпринимательский, международный и другие. В частности, можно говорить о маркетинговом менеджменте, финансовом, кадровом, производственном, транспортном, операционном и стратегическом.

Общий менеджмент — менеджмент, который осуществляют все руководители, которые отвечают за постановку задач и формирование политики, за вопросы, связанные с планированием и организацией, контролем и управлением предприятием. При этом часто используются такие термины, как «высшее руководство», «администрация». Роль, выполняемая им — общее руководство организацией.

Финансовый менеджмент — содержит такие виды деятельности, как: определение финансовой структуры компании, её потребности в финансовых средствах, выявление всех альтернативных источников финансирования и их оценка. В его задачи входит также практическое получение финансовых ресурсов из выбранных источников финансирования и эффективное использование изъятых денежных средств.

Стратегический менеджмент — управленческая деятельность менеджеров, связанная с формированием миссии предприятия, включая определение его целей, философии и долгосрочных стратегий, установок и ориентации развития, формирования имиджа, который будет отвечать требованиям со стороны внешней среды и внутренним потребностям предприятия.

Промышленный менеджмент охватывает все сферы экономики: производство, распределение, обмен и потребление материальных благ. Предмет изучения — системы управления на предприятии, управленческие механизмы влияния на производство. Область изучения — промышленное производство.

Операционный менеджмент — управленческая деятельность, прежде всего менеджеров нижнего уровня управления (бригадир, мастер), которая заключается в непосредственном руководстве работой работников согласно стратегии предприятия путём выработки тактических мероприятий, выполнения оперативных планов, графиков выпуска продукции и тому подобное.

Можно также говорить о бизнес-менеджменте, менеджменте в строительстве, менеджменте искусства, торговом или банковском менеджменте и других. Однако, несмотря на определенные различия, общим для всех видов является то, что менеджерам приходится иметь дело с одинаковыми ресурсами: кадровыми, финансовыми, сырьевыми и трудовыми ресурсами.

Предоставление услуг не является функцией какого-то отдела… Это стратегический инструмент управления отношениями с потребителями. (Менеджер AT&T)

Четыре составляющие менеджмента

Время, в которое мы живем, — эпоха перемен.
Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально — политической жизни этот период от тоталитаризма к демократии, в экономики — от административно — командной системы к рынку, в жизни отдельного человека — превращение его из «винтика» в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Подобную ситуацию американцы, привыкшие к резким поворотам судьбы, к конкуренции, определяют словом
«вызов» (challenge). По их понятию, каждый вызов таит в себе
для личности, организации, страны, как возможности, так и
угрозы. Чтобы справиться с этим беспрецедентным, в жизни
нынешних поколений, вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, — постижение науки и искусства менеджмента.

Содержание и понятие менеджмента

С легкой руки американцев это английское
слово стало известно сегодня практически каждому образованному человеку. В упрощенном понимании, менеджмент
— это умение добиваться поставленных целей, используя труд,
интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент по-русски «управление» — функция, вид деятельности по
руководству людьми в самых разнообразных организациях.
Менеджмент — это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец,
менеджмент как собирательное от менеджеров — это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая
управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний — в самостоятельную дисциплину, а социальный слой — в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о «революции менеджеров», когда казалось, что существуют
корпорации гиганты, обладающие огромным экономическим,
производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами.

Еще немного о понятиях. Возникает вопрос —
можно ли считать, что английское понятие «менеджмент» и русское «управление» и, соответственно, «менеджер» и «руководитель» — это одно и то же. И да, и нет. В общем смысле или, так сказать, с высоты птичьего полета, пожалуй, — да. Вместе с тем есть и отличия в трактовке и применении этих понятий, интересные, правда, в основном лишь специалистам.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование,
организация, мотивация и контроль.

Планирование

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Cтратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации
достичь своих целей. Процесс стратегического планирования
является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей
корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных
предприятиях основатель предприятия может позволить себе
относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией
организации. Стратегический план должен обосновываться
обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы
эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма
должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного
количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других
факторах. Стратегический план придает фирме определенность,
индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные
типы работников, и, в то же время, не привлекать работников
других типов. Этот план открывает перспективу для организации,
которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников
и помогает продавать изделия или услуги. Наконец,
стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не
только оставаться целостными в течение длительных периодов
времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости
можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации, как и индивиды, могут
достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого
труда на формальное планирование. Более того, стратегическое
планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация,
создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за
ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее,
формальное планирование может создать ряд важных и часто
существенных благоприятных факторов для организации.
Современный темп изменения и увеличения знаний является
настолько большим, что стратегическое планирование
представляется единственным способом формального
прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое
планирование дает основу для принятия решения. Формальное
планирование способствует снижению риска при принятии решения.
Планирование, поскольку оно служит для формулирования
установленных целей, помогает создать единство общей цели
внутри организации.

Для стратегического планирования характерны
следующие положения:

Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации
дополняется планированием на низших уровнях;

Возраст функции планирования даже в наиболее крупных
корпорациях насчитывается менее десяти лет;

Стратегические планы разрабатываются на совещаниях
высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно;

Годовой стратегический план объединяется с годовым
финансовым планом;

В большинстве организаций считают, что функция
планирования может быть усовершенствована.

Цели организации

Первым и, может быть, самым существенным
решением при планировании будет выбор целей организации.
Основная общая цель организации — четко
выраженная причина ее существования — обозначается как ее
миссия. Цели вырабатываются для осуществления
этой миссии. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает
направление и ориентиры для определения целей и стратегий на
различных организационных уровнях. Формулировка миссии
организации должна содержать следующее:

Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или
изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще
говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается
фирма?

Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет
рабочие принципы фирмы.

Культура организации. Какого типа рабочий климат
существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот
климат?

Чтобы выбрать соответствующую миссию,
руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши
клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем
удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто
использует результаты деятельности организации. Клиентами
некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги
и обеспечивает ее ресурсами. Общефирменные цели формулируются
и устанавливаются на основе общей миссии организации и
определенных ценностей и целей, на которые ориентируется
высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех
организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми.
Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство
создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки
хода работы;

Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой
другую характеристику эффективных целей. Цели обычно
устанавливаются на длительные или краткие временные
промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования
приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в
большинстве случаев представляет один из планов организации,
который следует завершить в пределах года. Среднесрочные
цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет;

Цель должна быть достижимой, — чтобы служить повышению
эффективности организации;

Чтобы быть эффективными, множественные цели организации
должны быть взаимно поддерживающими — т. е. действия и
решения, необходимые для достижения одной цели, не должны
мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса
стратегического управления только в том случае, если высшее
руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их
институционализирует, информирует о них и стимулирует их
осуществление во всей организации. Процесс стратегического
управления будет успешным в той степени, в какой высшее
руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Реализация стратегического плана

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими
организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии
является разработка планов и ориентиров: тактики, политики,
процедур и правил. Тактика представляет собой конкретные
краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры
для действий и принятия решений. Процедуры предписывают
действия, которые должны быть предприняты в конкретной
ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в
конкретной ситуации.

Оценка стратегического плана

Разработка и последующая реализация
стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению,
слишком многие организации применяют метод «внедрить
немедленно» по отношению к планированию и катастрофически
проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет
чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана. Оценка
стратегии проводится путем сравнения результатов работы с
целями. Процесс оценки используется в качестве механизма
обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть
эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.
Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все
уровни — сверху вниз. При оценке процесса стратегического
планирования следует ответить на пять вопросов:

Является ли стратегия внутренне совместимой с
возможностями организации?

Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?

Обладает ли организация достаточными ресурсами для
реализации стратегии?

Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

Является ли эта стратегия лучшим способом применения
ресурсов фирмы?

Организация

Организовать — значит создать некую
структуру. Организация — это процесс создания структуры
предприятия, которая дает возможность людям эффективно
работать вместе для достижения его целей.

Чтобы планы были реализованы руководство
должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с
оптимальным результатом. Организация как процесс представляет
собой функцию по координации многих задач: существует два
основных аспекта организационного процесса. Во-первых, деление
организации на подразделения соответственно целям и
стратегиям. Во-вторых, делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления,
означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает
на себя ответственность за их выполнение. Чтобы понять, как
эффективно осуществлять делегирование а эту проблему мы
рассмотрим позднее, — необходимо понять связанные с этим
концепции ответственности и организационных полномочий.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять
имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное
разрешение. Важно осознать, что делегирование реализуется
только в случае принятия полномочий, и собственно
ответственность не может быть делегирована. Руководитель не
может размывать ответственность, передавая ее подчиненному.
Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение
какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно
остается ответственным за удовлетворительное завершение
работы.

Если предполагается, что какое-то лицо примет
ответственность за удовлетворительное выполнение задачи —
организация должна предоставить ему требуемые ресурсы.
Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий
вместе с задачами.

Полномочия представляют
собой ограниченное право использовать ресурсы организации и
направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение
определенных задач. Полномочия ограничены планами,
процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а
также факторами внешней Среды, например, законами и
культурными ценностями. Пределы Формальных полномочий часто
нарушаются благодаря власти и неформальным организациям. В
некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер
полномочий в такой значительной степени, что необходимо
рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые
проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как
линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа
могут применяться в различных формах.

Линейные
полномочия — это полномочия, которые передаются
непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим
подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает
иерархию уровней управления организации. Процесс создания
иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия
распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного
процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью
или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных
полномочий является цепь команд.

Прежде чем определить штабные полномочия,
кратко рассмотрим происхождение административного аппарата.
Административный аппарат выполняет так много функций в
современных организациях, что все их невозможно перечислить.
Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем
основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем
типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и
личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант
обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на
практике редко можно провести резкую границу между этими
типами. Классификации консультативного, обслуживающего и
личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с
направлениями его использования.

Аппаратные (штабные)
полномочия помогают организациям использовать
специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные
полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные
согласования, параллельные и функциональные полномочия.
Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями
в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает
линейными полномочиями в отношении самого аппарата. Число
работников, подчиняющихся непосредственно руководителю,
составляет его норму управляемости. Если норма управляемости
не будет соответствующим образом ограничена, возникнут
путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность
путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи
принципа единоначалия — работник должен получать
непосредственные распоряжения только от одного начальника и
отвечать только перед ним.

Делегирование редко бывает эффективным, если
руководство не придерживается принципа соответствия, согласно
которому объем полномочий должен соответствовать
делегированной ответственности.

Построение организаций

Следует выбирать такую организационную структуру,
которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает
ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и
достижение намеченных целей.

Структура организации не может оставаться неизменной,
потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее
окружение.

Большинство организаций сегодня используют
бюрократические структуры управления. Традиционной
структурой бюрократии является функциональная организация,
при которой последняя разбивается на подразделения,
выполняющие специализированные функции.

Поскольку чисто функциональные структуры оказались не
слишком эффективными, крупные организации перешли к
использованию дивизиональных структур. Основными типами
такой структуры являются дивизиональные структуры,
ориентированные или на различные виды продукции, или на
различные группы потребителей, или на различные регионы.
Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью
этого элемента в стратегических планах организации.

Структуры, предусматривающие международные отделения,
чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных
продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами
внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно
возрастает, наиболее подходящей становится глобальная
организационная структура.

Преимущетва бюрократических структур управления состоят
в четком разделении труда, иерархической соподчиненности
сотрудников и органов управления, профессиональном росте,
базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе
правил и стандартов, определяющих функционирование
организации. Потенциальные негативные воздействия,
оказываемые бюрократическими структурами на функционирование
организации, состоят в жесткой заданности поведения,
трудностях связи внутри организации и неспособности к
быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро
возрастают, если организация сталкивается с быстрыми
изменениями окружающей среды или высокотехнологичной
продукцией.

Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть
решены при введении органических или адаптивных структур.
Основные типы адаптивных структур — это проектная
организация, матричная организация и конгломераты.

В проектной и матричной организации происходит наложение
специально созданных, временных целевых структур на
постоянную структуру организации. Происходящее при этом
наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть,
конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным
затратам.

Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних
компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических
центров. Основная, матричная фирма покупает и продает
дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

Многие крупные организации используют сложную составную
структуру, состоящую из структур различных типов.

В рамках любой структуры можно сделать упор на
децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим
руководителям право самим принимать важные решения.
Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в
улучшении взаимодействия и обмена информацией между
руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении
эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации
деятельности руководителей, улучшении подготовки
руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры
обычно целесообразно применять тогда, когда окружение
организации характеризуется динамичными рынками,
конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а
также быстро меняющейся технологией. Целесообразность
введения таких структур также растет по мере увеличения
размеров организации и ее сложности.

Если изменения в окружающей среде происходят
сравнительно медленно, а организация относительно невелика,
то для нее может оказаться предпочтительной централизованная
структура управления. Преимущества централизованной
структуры состоят в экономически эффективном использовании
персонала, высокой степени координации и контроля за
специализированными видами деятельности и в уменьшении
вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб
организации в целом.

Для того, чтобы использовать преимущества специализации
нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции
организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и
использующих технологии массового производства, подходят
методы, связанные с разработкой и установлением правил и
процедур, иерархическими структурами управления.
Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде
и использующие разнообразные технологические процессы и
технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более
правильным проводить интеграцию путем установления
индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных
комитетов и проведения межотдельских совещаний.

Мотивация

При планировании и организации работы
руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная
организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это
сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно,
руководитель получает возможность воплотить свои решения в
дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация — это процесс
побуждения себя и других к деятельности для достижения личных
целей или целей организации. Систематическое изучение
мотивации с психологической точки зрения не позволяет
определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако
исследование поведения человека в труде дает некоторые общие
объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели
мотивации сотрудника на рабочем месте. Различные теории
мотивации разделяют на две категории: содержательные и
процессуальные. Однако, чтобы понять смысл теории
содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала
усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и
вознаграждения. Потребности — это осознанное отсутствие
чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные
потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в
ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности
невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их
существовании можно судить лишь по поведению людей.
Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно
удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что
человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние
вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и
внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении
цели), получаемые посредством самой работы.

Содержательные теории мотивации в первую
очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к
действию, особенно при определении объема и содержания работы.
При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее
значение имели работы трех человек: Абрахама
Маслоу, Фредерика Герцберга и
Дэвида МакКлелланда. Согласно теории Маслоу
пять основных типов потребностей (физиологические,
безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют
иерархическую структуру, которая как доминант определяет
поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют
человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично
потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура
не является абсолютно жесткой и строгой. Менеджеры,
действующие на международной арене, также как и их коллеги,
действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать
возможности для удовлетворения потребностей сотрудников.
Поскольку в различных странах относительная важность
потребностей определяется по-разному, руководители
организаций, действующих на международном уровне, должны знать
эти различия и принимать их в расчет. Хотя, казалось бы,
теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям
весьма полезное описание процесса мотивации, последующие
экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не
полностью.

Полагая, что классификация потребностей,
предложенная Маслоу, не полная, МакКлелланд дополнил ее, введя
понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.
Потребность власти выражается, как желание воздействовать на
других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу
потребность власти попадает куда-то между потребностями в
уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает
людей с потребностью власти, поскольку оно дает много
возможностей проявить и реализовать ее. Потребность успеха
также находится где-то посередине между потребностью в
уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность
удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что
лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до
успешного завершения.

Во второй половине 50-х годов Фредерик
Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации,
основанную на потребностях. Герцберг пришел к заключению, что
факторы, действующие в процессе работы, влияют на
удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер
оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер
контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь
не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для
достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие
мотивирующих факторов — таких, как ощущение успеха,
продвижение по службе, признания со стороны окружающих,
ответственность, рост возможностей.

Содержательные теории мотивации базируются на
потребностях и связанных с ними факторах, определяющих
поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию
в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет
усилия для достижения различных целей и как выбирает
конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают
существования потребностей, но считают, что поведение людей
определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям
поведение личности является также функцией его восприятия и
ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных
последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные
процессуальные теории мотивации:
теория ожиданий, теория
справедливости и модель
Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основывается
на предположении, что человек направляет свои усилия на
достижение какой-либо уели только тогда, когда будет уверен в
большой вероятности удовлетворения за этот счет своих
потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией
фактора ожидания «затраты труда — результаты», ожидания —
«результаты — вознаграждение» и валентности (т.е.
относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная
мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия
обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению
особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если
вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается
людьми невысоко.

В рамках теории
справедливости предполагается, что люди подвергают
субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным
усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили
другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их
оценкам, вознаграждение приводит к возникновению
психологического напряжения. В целом, если человек считает
свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые
усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он,
напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне
или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель
Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является
функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками
справедливого вознаграждения. Результативность труда работника
зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей
и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем
затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности
вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.
Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда
продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают
сторонники теории человеческих отношений.

Контроль

Контроль — это процесс, обеспечивающий
достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и
разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком
серьезными, и может также использоваться для стимулирования
успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки
стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и
проведения корректировок в том случае, если достигнутые
результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Контроль — это критически важная и сложная функция управления.
Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует
учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен
быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего
ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть
своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально
этого не поручал.

Контроль есть фундаментальнейший элемент
процесса управления. Ни планирование, ни создание
организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать
полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все
они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в
данной организации. Это обстоятельство станет более понятным
после того, как мы познакомимся с тремя основными видами
контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме
осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну
и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые
результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они
только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в
форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего,
он применяется по отношению к трудовым, материальным и
финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда
работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы
подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный
контроль осуществляется после того, как работа закончена или
истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль
основывается на обратных связях. Управляющие системы в
организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как
руководящий работник, являющийся по отношению к системе
внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и
цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых
этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними
реальных результатов и принятие необходимых корректирующих
действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных
мер.

Первый этап процесса контроля — это установка
стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей,
имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты
в форме показателей результативности объекта управления для
всех его ключевых областей, которые определяются при
планировании.

На втором этапе сравнения показателей
функционирования с заданными стандартами определяется масштаб
допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения,
только существенные отклонения от заданных стандартов должны
вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет
неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап — измерение результатов —
является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая
измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер
получает возможность определить, какие действия необходимо
предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения
некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов
или невмешательство в работу системы.

Люди являются неотъемлемым элементом
контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления.
Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен
принимать во внимание поведение людей. Конечно, то
обстоятельство, что контроль оказывает сильное и
непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать
никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс
контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на
поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на
достижение целей организации. К сожалению, хотя большинство
менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть
использован для оказания положительного воздействия на
поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях
контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей.
Эти негативные явления часто являются побочными результатами
наглядности действия системы контроля. Контроль часто
оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно
спроектированные системы контроля могут сделать поведение
работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться
к удовлетворению требований контроля, а не к достижению
поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к
выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия
системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные
приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю
связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля,
избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение
заданных стандартов контроля.

Поведение людей, естественно, не единственный
фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы
контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить
достижение целей организации, он должен обладать несколькими
важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет
стратегический характер, нацелен на достижение конкретных
результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Когда организации осуществляют свой бизнес на
зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную
степень сложности.

Контроль на международном масштабе является
особенно трудным делом из-за большого числа различных областей
деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность
контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи
ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за
границей. Особенно важно не возлагать на иностранных
управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от
них не зависят.

Заключение

Четыре функции управления — планирование,
организация, мотивация и контроль — имеют две общих
характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех
необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить
информацию для принятия правильного решения и сделать это
решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а
также вследствие того, что эти две характеристики связывают
все четыре управленческие функции, обеспечивая их
взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто
называют связующими процессами.

Принятие решений — это выбор того, как и
что планировать, организовывать, мотивировать и
контролировать. В самых общих чертах именно это составляет
основное содержание деятельности руководителя. Основным
требованием для принятия эффективного объективного решения или
даже для понимания истинных масштабов проблемы является
наличие адекватной точной информации. Единственным способом
получения такой информации является коммуникация. Коммуникация
— это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между
двумя или более людьми.

Полномочия (Authority,
Organizational) — ограниченное право использовать ресурсы
организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение
заданий.

Полномочия делегируются должности, а не
индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в
старой армейской поговорке — «честь отдается мундиру, а не
человеку». когда индивид меняет работу, он меняет полномочия
старой должности и получает полномочия новой. Однако,
поскольку делегирование невозможно пока на должности нет
человека, обычно говорят о делегировании полномочий
индивиду.

Имеются две концепции процесса, посредством
которого передаются полномочия. Согласно классической
концепции, полномочия от высших к низшим уровням организации.
В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела
кредитования получает свои полномочия от заместителя главного
бухгалтера-контролера, а тот — от вице-президента по
финансовым вопросам, который в свою очередь — от президента,
получающего полномочия от совета директоров. Если проследить
дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров,
обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом
частной собственности, в соответствии с конституцией и
законами этой страны. Это представляется логичным и
согласующимся с концепцией делегирования полномочий
руководителями их подчиненным.

Полномочия являются ограниченным правом
использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации
эти пределы обычно определяются политикой, процедурами,
правилами и должностными инструкциями, изложенными в
письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица,
выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже,
когда это необходимо для выполнения делегированных задач.

В общем случае, пределы полномочий
расширяются в направлении более высоких уровней управления
организации. Но даже полномочия высшего руководства
ограничены. В некоторых случаях эти приделы изменяют характер
полномочий в такой значительной степени, что необходимо
рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые
проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как
линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа
могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия — это полномочия, которые
передаются непосредственно от начальника к подчиненному и
далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия
представляют руководителю узаконенную власть для направления
своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей.
Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также
право принимать определенные решения и действовать в
определенных вопросах без согласования с другими
руководителями в тех приделах, которые установлены
организацией, законом и обычаем. Делегирование линейных
полномочий создает иерархию уровней управления организации.
Процесс создания иерархии называется скалярным процессом.
Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются
посредствам скалярного процесса, результирующая иерархия
называется скалярной цепью или цепью команд. Вероятно,
наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных
организаций.

Классификации консультативного,
обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в
соответствии с направлениями его использования. Чтобы понять
концепцию аппарата в современных организациях, следует
рассмотреть также природу делегированных ему полномочий.
Имеется исключительно широкий диапазон полномочий,
делегированных аппарату каждого типа. Штабные полномочия могут
быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными,
или такими общими, что почти исчезает разница между ними и
линейными обязанностями.

Полномочия административного аппараты были
вначале ограниченны консультациями линейному руководству,
когда последнее обращалось за советом. Когда аппаратные
полномочия сводятся к рекомендательным полномочиям,
предполагается, что линейное руководство будет обращаться за
консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются
его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать.
Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя
аппарат в известность.

Поскольку аппарат может испытывать трудности
в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет
полномочия аппарата до обязательных согласований с ним
каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное
руководство должно обсудить соответствующие ситуации со
штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или
представить предложения высшему руководству. Однако линейные
руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям
аппарата. Широко распространенным примером обязательных
согласований является привлечение аппарата к исследованию
рынка.

Высшее руководство может расширить объем
полномочий аппарата, давая ему право отклонять решение
линейного руководства. Целью параллельных полномочий является
установление системы контроля для уравновешивания власти и
предотвращения грубых ошибок.

Делегирование редко бывает эффективным, если
руководство не придерживается принципа соответствия, согласно
которому объем полномочий должен соответствовать
делегированной
ответственности.

Подготовлено по материалам https://nechaev.ru/

Также на сайте:
Менеджмент качества и ISO 9000
Восемь принципов качества

Менеджмент (Лекции)

Введение

Менеджмент в упрощенном понимании — это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения др. людей. Менеджмент — по-русски “управление” — функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент — это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное  от слова  “менеджер” — это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. В капиталистических странах понятие менеджмент соседствует с понятием бизнес. Бизнес — это деятельность направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. “Управление бизнесом” — это управление коммерческими, хозяйственными организациями (business management). Как синоним применяется термин” business administration”, который можно перевести как “деловое администрирование”. Термин “менеджмент” применим к любым типам организаций, но для государственных органов любого уровня правильнее использовать термин” public administration” — “государственное управление”.

Бизнесмен и менеджер — это не одно и тоже. Бизнесмен — это тот, кто “делает деньги”, владелец капитала, находящегося в обороте, приносящего доход. Менеджер же занимает  постоянную должность, в его подчинении находятся люди.

Организация

Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. Это:

— наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы;

— наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

            — наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Это определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют неформальные организации — группы людей, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Характеристики формальной организации:

            — Ресурсы – цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы это люди, капитал, материалы, технология и информация;

— Зависимость от внешней среды — взаимосвязь формальной организации с внешней средой. Внешняя среда — это экономические условия, потребители, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, система ценностей в обществе, общественные взгляды, техника и технология и др. составляющие, которые оказывают влияние на все, что происходит внутри организации;

— Горизонтальное разделение труда — разделение  всей работы на составляющие компоненты. Это разделение позволяет организации производить гораздо больше продукции. Образцом горизонтального труда на производственном предприятии являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, для достижения поставленных целей;

— Подразделения — горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Эти подразделения называются отделами или службами. Подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели;

— Вертикальное разделение труда —  отделение работы по координированию действий от самих действий;

— Необходимость управления – задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда, т.е. управление является существенно важной деятельностью для организации.

Управление

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Управление — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен. Именно управление в большей степени, чем что-либо другое, объясняет самый значимый феномен нашего века: врыв образования. Чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей мере зависят они от организации.

Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организации могла добиваться успеха в своей деятельности. Такое вертикальное разделение управленческого труда, образует уровни управления.

 

                                                     Институ-     Управление высшего звена

                                                 циональный

                                                    уровень

                                             Управленческий                         Управление среднего звена

                                                  уровень

                                          Технический уровень                    Управление низового звена

                        Рисунок 1 — Два способа представления уровней управления

Лица на техническом уровне занимаются ежедневными операциями и действиями. Лица, находящиеся на управленческом уровне, заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне (под институциональным уровнем понимается уровень  социальных структур — так называемых институтов, таких как государство, бизнес, религия и т.п., выполняющих определенные общественные функции) заняты в основном разработкой долгосрочных планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой.

Более употребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена. Форма пирамиды используется для того, чтобы показать, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем. Руководство низового звена или операционные руководители — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Они в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, старшая медсестра. Большая часть руководителей — это руководители низового звена. Работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Эти руководители много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало с начальством. Руководители среднего звена координирует и контролирует работу младших начальников. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности и по своей значимости. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы определяется содержанием работы подразделения, чем организации в  целом. В основном руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Руководители высшего звена — это высший организационный уровень, он значительно малочисленнее других. Типичные должности руководителей высшего звена — это председатель совета, президент, вице-президент. Эти руководители отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

Важно понимать, что  слова “предприниматель” и “менеджер” не являются синонимами. Термин предприниматель был введен французским экономистом Ришаром Кантилоном, жившим в начале 18 века. С тех пор это слово означает человека, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или новой идеи, новой продукции или нового вида услуг, предлагаемых обществу.

Пять причин неудач в карьере руководителей:

 1  Руководителей толкает вверх потребность получать более высокое жалование. Руководители — неудачники имеют большое желание получать высокое жалование и иметь личный комфорт. Очень часто их целью является не достижения подразделений, а то, что нужно сделать для получения более высокой зарплаты.

2 Руководителей слишком волнуют символы их положения. Рабочий стол, кабинет, машина. Если руководитель во что бы то не стало старается обзавестись этими символами, это — дурной знак.

3 Руководителей волнует прежде всего собственные персоны. Плохой руководитель заботится о себе, хороший —  о своих людях.

4 Плохой руководитель самоизолируется. Он занят своей персоной и любит проводить время в одиночестве, постепенно теряя всякое общение с окружающими и подчиненными. Когда руководитель изолируется от повседневной текущей информации, это обычно плохой знак.

5 Руководители скрывают свои мысли и чувства.

 

Рисунок 2 — Как руководители расходуют свое время

Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации:

— Выживание – возможность существовать как можно дольше. Большинству организаций приходиться периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира.

            — Результативность и эффективность – результативность является следствием того, что делаются нужные, правильные вещи, а эффективность является следствием того, что правильно создаются эти самые вещи.

            — Производительность – это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Ключевой составляющей производительности является качество.

            — Практическая реализация – успешным решением считается такое, которое реализуется практически, т.е. превращается в действие результативно и эффективно.

Эволюция управленческой мысли

Выполнение управленческих функций обязательно, если организация собирается добиться успеха. Практика управления так же стара, как и организации. На глиняных табличках, датированных третьим тысячелетием до нашей эры, записаны сведения о коммерческих сделках и законах древней Шумерии, которые являются четким доказательством существования там практики управления. Управление было признано самостоятельной областью деятельности только в ХХ веке. Формы почти всех видов проявления современного управления можно проследить в огромных процветающих организациях древности, но в целом характер и структура управления в те времена отличались от сегодняшних. Например, пропорция между руководителями и неруководителями была гораздо меньшей, было меньше руководителей среднего звена. Очень часто руководство осуществлялось одним человеком. Если лицо на верхнем уровне управления (а это почти всегда был мужчина) было хорошим лидером и правителем, как Юлий Цезарь, тогда все шло более или менее гладко. Когда к власти приходил такой неумелый руководитель, как Нерон, жизнь могла погрузится во мрак. Сравнение старой и современной организаций показано в таблице 1

Таблица 1 — Сравнение старой и современной организаций

Старая организация

Современные организации

Малое количество крупных организаций, отсутствие гигантских организаций.

Большое количество чрезвычайно мощных организаций, как коммерческих, так и некоммерческих.

Относительно небольшое количество руководителей, практическое отсутствие руководителей среднего звена.

Большое количество руководителей, в том числе руководителей среднего звена.

Управленческая работа зачастую не выделялась и не отделялась от неуправленческой.

Четко очерчены управленческие группы, управленческая работа четко воспринимается и отделяется от неуправленческой.

Занятие руководящих постов в организации чаще всего по праву рождения или путем захвата силой.

Занятие руководящих постов в организации чаще всего по праву компетентности с соблюдением законности и порядка.

Малое количество людей, способных принимать важные для организации решения.

Большое количество людей, способных принимать важные для организации решения.

Упор на приказ и интуицию.

Упор на коллективную работу и рациональность.

Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 г. Именно тогда Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу “Принципы научного управления”, считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования. Концепция управления организации развивалась в течение длительного периода, начиная с середины ХIХ века до 20-х годов века нынешнего. Основной силой, которая первоначально подстегнула интерес к управлению, была промышленная революция, которая началась в Англии. Появление и оформление управление как науки, как области научных исследований частично было ответом на потребности большого бизнеса, а частично — попыткой воспользоваться преимуществом техники, созданный в период промышленной революции, а частично достижением небольшой группы, горстки любознательных людей, имевших горячее желание открыть самые эффективные способы выполнения работы.

Развитие управления как научной дисциплины представляло собой несколько подходов, которые часто совпадали. Объекты управления — это и техника, и люди. Следовательно, успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких, как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология.  По мере развития этих областей знаний исследователи в области управления, теоретики и практики узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации.

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления:

— Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения: это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов.

— Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

— В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких, как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

— Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Подходы на основе выделения различных школ

В первой половине ХХ века получили развитие четыре различные школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке: школа научного управления, классическая (административная) школа в управлении, школа человеческих отношений и школа поведенческих наук, школа науки управления (или количественный подход).

Школа научного управления (1885 — 1920 гг.) наиболее тесно связана с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилберт и Генри Гантта. Они полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику, анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления были анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Тейлор, например, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. Гилберты изобрели прибор и назвали его микрохронометром. Они использовали его в сочетании с кинокамерой для того, чтобы  точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них. Основываясь на полученной информации, они изменили рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения, и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы. Тейлор, например, обнаружил, что максимальное количество железной руды и угля может быть переброшено, если рабочие будут пользоваться лопатой-совком емкостью до 8,6 кг. (21 фунт). Важным вкладом этой школы было систематическое использование  стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум, т.е. люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и правления от фактического выполнения работы.

Классическая или административная школа в управлении. Авторы, которые считаются создателями классической или административной школы  управления (1920 — 1950 гг.) имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления. Анри Файоль, с именем которого связывают  возникновение этой школы и которого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля. Линдал Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии. Джеймс Д. Муни, который писал работы совместно с А. К. Рейли, работал под руководством Алфреда П. Слоуна в компании “Дженерал Моторс” “Классики” старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса, теоретики — “классики” были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство, маркетинг. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких  взаимосвязанных функций, таких, как планирование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками.

Принципы управления Анри Файоля:

— Разделение труда. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же условиях.

— Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ. Где даются полномочия — там возникает ответственность.

— Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками, она также предполагает справедливо применяемые санкции.

— Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

— Единство направления.  Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

— Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы не должны превалировать над интересами компании.

— Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать плату за свою службу.

— Централизация. Централизация является естественным порядком вещей. Должна быть правильная пропорция между централизацией и децентрализацией.

— Скалярная цель. Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, кончая руководителем низового звена.

— Порядок. Место для всего, и все на своем месте.

— Справедливость. Справедливость  — это сочетание доброты и правосудия.

— Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.

— Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации.

— Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук. Двух ученых — Мери Паркер Фоллет и Элтона Мэйо — можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений (1930 — 1950 гг). Именно Фоллет была первой, кто определил менеджмент как “обеспечение выполнения работы с помощью других лиц”. Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти усилия руководителя. Мотивами поступков людей, предполагает Абрахам Маслоу (психолог), являются в основном не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично или косвенно удовлетворены с помощью денег. Представители школы поведенческих наук (1950 — по настоящее время) — это Крис Арджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас МакГрегор, Фредерик Герцберг, изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержание работы и качества трудовой жизни. Поведенческий подход стал настолько  популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы.

Школа науки управления или количественный подход (1950 — по настоящее время). Ключевой  характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами, количественными значениями. Крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие компьютеров, которые позволили исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности.

Таблица 2 — Вклад различных направлений

Школа научного управления

1 Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.

2 Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения.

3 Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач.

4 Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.

5 Отделение планирования и обдумывания от самой работы.

Классическая (административная) школа управления

1 Развитие принципов управления.

2 Описание функций управления.

3 Систематизированный подход к управлению всей организации.

Продолжение таблицы 2

Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук

1 Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности.

2 Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

Школа науки управления (количественный подход)

1 Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей.

2 Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.

Процессный подход

Процессный подход был предложен приверженцами школы административного управления, эта концепция применяется и в настоящее время. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Анри Файоль считал, что существует пять исходных функций. По его словам, “управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться,  координировать и контролировать”. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции — планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. В настоящее время считается, что процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичные функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Функция планирования отвечает на три основных вопроса:

1 Где мы находимся в настоящее время? Необходимо оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы.

2 Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие  как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, необходимо определить, какими должны быть цели организации и что может помешать достичь их.

3 Как мы собираемся сделать это? Решение, что должны делать члены организации для  выполнения целей.

Организовать — значит создать некую структуру. Т.к. в организации работу выполняют люди, руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации.

Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

Контроль  — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существует три аспекта управленческого контроля:

— Установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.

— Измерение того, что было действительности достигнуто за определенный период и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти фазы выполнены правильно, то руководство знает не только о том, что в организации существует проблема, но и об источнике этой проблемы.

—

Предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Четыре функции управления имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация. Эти характеристики часто называют связующими процессами. Чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив — это решение. Следовательно, принятие решения — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Основным требованием для принятия объективного решения является наличие адекватной точной информации, единственным способом получения которой является коммуникация. Коммуникация — это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

Системный подход

Системный подход — это способ мышления по отношению к организации управлению. Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Поскольку люди являются компонентами организаций (социальные компоненты) наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы  — это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации, материалов, поступающих извне. Открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде.  Все организации являются открытыми системами, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем.

 

Рисунок 3 — Организация — открытая система

Ситуационный подход

Ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель, могут значительно варьировать. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс:

1 Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений

2 Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны или сравнительные характеристики в случаях, когда они применяются в конкретной ситуации. Руководитель должен предвидеть вероятные последствия от применения данной методики или концепции.

3 Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо определить какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4 Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект, с конкретными ситуациями.

Успех или неуспех ситуационного подхода основывается на третьем шаге, определяющем переменные ситуации и их влияние. Невозможно определить все переменные, влияющие на организацию. Для практических целей менеджеры могут рассматривать только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые могут повлиять на ее успех.

Внутренние переменные организации

Внутренние переменные организации – это ситуационные факторы внутри организации. Основные переменные в самой организации это цели, структура, задачи, технология и люди.  Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, что они не могли бы выполнить индивидуально.

1) Цели — конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Задача коммерческих организаций отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты не стремятся получить прибыль, но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности.

2) Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей (подразделений), построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации. Существуют две основные концепции имеющие отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля.

    Специализированное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как  единого целого. Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми — сверху вниз, до самого первого уровня организации — во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с конкурентами.

Объем управления.  Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении несколько руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут иметь в своем подчинении линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля — это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется большое количество людей, то говорят о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера структуры узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, то говорят о многоуровневой структуре. Отношение между сферой контроля и структурой организации проиллюстрировано на рисунке 4.

 

Рисунок 4 — Сфера контроля и уровни управления

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее.

Необходимость в координации. Необходимость в координации, существующая  всегда, становится насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в современных организациях. Если руководство не создает формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе.

 3) Задачи. Еще одним направлением разделения труда является формирование  задач. Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи организации делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Два других важных момента в работе — это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

4) Технология — важная внутренняя переменная — имеет большее значение, чем традиционно считалось. Технология — это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструмента и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялась тремя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией, применением конвейерных сборочных линий. Концепция стандартизации стимулировала дальнейшее повышение специализации, открыв одновременно новые широкие возможности для применения неквалифицированного и малоквалифицированного труда. Именно на этом основано массовое производство товаров и услуг. Из всех существующих систем классификации типов  технологий наибольшей известностью пользуется система Джоан Вудворд — британской исследовательницы управления, которая  все технологии производственных фирм разделила на три категории:

1 Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий.

2 Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой вид производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки.

3 Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.

5) Люди. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Как ведет себя человек в обществе и на работе, является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды.

Областью, в которой люди различаются являются индивидуальные способности, присущие человеку качества. Организации пытаются воспользоваться различиями в способностях при решении вопроса, какую должность и какую работу будет выполнять конкретный работник. Отбор человека — это логическое средство увеличения выгоды от специализации. Предрасположенность, одаренность тесно связаны со способностью. Предрасположенность — это имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо к работы. Предрасположенность в определенной области облегчает приобретение способности эффективно выполнять конкретную деятельность. Предрасположенность к управлению очень важна при определении кандидатов на обучение менеджменту. Потребность — внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. К базисным потребностям относятся  потребности физиологические (потребность в пище, питье, тепле), а также психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Эти ожидания оказывают значительное влияние на их сегодняшнее поведение. Восприятие сильно влияет на ожидания и на все остальные аспекты поведения. Восприятие —  интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Именно восприятие определяет, что такое ”реальность” для конкретного индивидуума. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее. Так, если руководство хочет, чтобы работники стремились к достижению цели организации, оно не может ограничиваться созданием условий, поощряющих работников к этому. Руководство должно также сообщить работникам, что желаемое поведение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей. До тех пор пока работники не воспримут этого и не поверят руководству, они не будут вести себя соответствующим образом. Отрицательное восприятие руководства является одной из причин возникновения серьезных трудностей при любых переменах. Еще один аспект различий между людьми — это их отношение к чему-либо, или социальные установки. Отношения формируют наше необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение. Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на изменения условий и продолжительности работы, стимулирование труда. Ценности — это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо или что безразлично в жизни. Ценности приобретаются путем посредством обучения. Организации и их руководители имеют ценности существующие в культуре данного общества. Конкретные ценности руководителей, в особенности высшего звена, часто ощущаются во всей организации и отражаются в ее целях и политике.

Влияние среды на личность. Приведенные ранее характеристики  определяют нашу индивидуальность. Сочетание стабильных характеристик определяет нашу личность. Личность проявляется через “характеристики отдельного человека и его поведения, которые сгруппированы таким образом, что отражают уникальный характер приспособления данного лица к  окружающей среде”.

Рабочая среда  — это некая совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации. Два аспекта окружающей среды сильно влияют на характер поведения работника, это: группы и управленческое лидерство.

Группы. Группы могут оказывать влияние на поведение конкретных людей. Члены группы формируют разделяемые ими установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных с пониманием поведенческой нормы. Нормой называются стандарты поведения, признаваемые приемлемыми в данных условиях. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к группе, тем в большей степени его поведение будет совпадать с групповыми нормами. Групповые нормы могут способствовать или противодействовать достижению формальных целей организации. Примером  норм, способствующих достижению целей, являются: высокая ценность коллективизма внутри группы,  поддержание открытости в общении. Групповая норма поведения, которая мешает достижению организационных целей, состоит в том, чтобы считать всякого, кто производит больше запланированного количества, “выскочкой”.

Лидерство. Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо быть и эффективным лидером. Лидерство — это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом. Существует несколько точек зрения на лидерство. Одна из них касается стиля лидерства. Стиль руководства, лидерства отражает ценности и взгляды менеджера, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность.  Эффективность конкретного стиля зависит от ситуации, которая включает содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных.

Взаимосвязь внутренних переменных. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной из переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например людях.

Организация  и ее среда

Руководителям приходится учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Первая проблема, с которой сталкивается руководитель — определение внешней среды. Внешняя среда включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов.  Один из способов определения окружения состоит в разделении внешних факторов на две основные группы. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К таким факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Это такие факторы, как состояние экономики, научно — технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Общие характеристики внешней среды:

Взаимосвязанность факторов внешней среды — это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Сложность внешней среды  — это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Подвижность среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функций уверенности в этой информации.

 Характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Эти характеристики описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия:

— Поставщики — это механизм преобразования входов в выходы.  Основные разновидности входов — это материалы, энергия, оборудование, капитал и рабочая сила. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов (машиностроительные фирмы, фирмы, распределяющие товары, магазины розничной торговли). Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций.  Японцев считают создателями методов ограничения запасов. Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя с в высшей степени взаимосвязанными поставщиками. В других странах может понадобиться поиск альтернативных поставщиков или поддержание значительных объемов запасов. Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и хранение, а не на другие нужды. Для роста и процветания фирме нужны поставщики не только материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных  целей.

 — Многие законы и государственные учреждения также влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги платить. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью.  Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти.

— Потребители. Многие принимают точку зрения, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса — создать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существование организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Таким образом необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

— Конкуренты — это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Потребители — не единственный объект соперничества организаций. Организации могут вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения.

Среда косвенного воздействия:

— Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения.

— Состояние экономики. Руководство должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость  всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической  обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую Центральным банком. Если этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, коммерческие банки должны сделать то же самое. В результате становиться труднее получить займы и обходятся они организации дороже.

— Социокультурные факторы.  Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде.  Поэтому социокультурные факторы, в  числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Примером служит  производство одежды.  Люди зачастую готовы платить больше за предмет туалета, на котором стоит имя престижного модельера. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями. Результатом социокультурного воздействия на организации стало растущее внимание к социальной ответственности.

— Политические факторы.  Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Эти настроения влияют на такие  действия правительства, как налогообложение, установление налогов  льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране — хозяине для иностранного инвестора политические изменения могут привести к ограничению прав собственности или установлению специальных пошлин на импорт.

— Отношения с местным населением. Почти во всех организациях преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное  значение как фактор среды косвенного воздействия. Многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с общинами, в которых они функционируют. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования местных школ, благотворительной деятельности или поддержки молодых дарований.

Международное окружение

Среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования, контроля руководители должны принимать такие различия в расчет.

Развитие управления международным бизнесом. Управление международным бизнесом распространяется на сферы деятельности, которые связаны с перемещением ресурсов, товаров, услуг и рабочей силы через национальные границы. К перемещаемым ресурсам относятся сырье, капитал, люди, технология. Если говорить о товарах, то это могут быть готовые компоненты, продукты, полуфабрикаты. В разряд перемещенных услуг попадают бухгалтерский учет, юридическая и банковская деятельность. Перемещаются и специалисты — в первую очередь технические и менеджеры. С 60-х годов сектор международного бизнеса приобретает особую значимость:

1 Более низкие производственные издержки. Наличие дешевой рабочей силы за рубежом позволяет организации снизить свои издержки.

2 Торговые барьеры. Ограничения на экспорт могут принимать форму налогов или их предельных уровней по политическим причинам. К средствам ограничения импорта относятся тарифы, квоты, стандарты, бюрократические проволочки. Функционирование на иностранном рынке дает компании возможность преодолеть такие ограничения.

3 Антитрестовские законы ограничивают максимальную долю рынка, которой может располагать компания.

4 Извлечение выгод из возможностей работать за рубежом. Высокие темпы развития  и потребность в капиталовложениях означают повышенную прибыль на инвестиции в ряде развивающихся стран. Обслуживающие организации типа банков и бухгалтерско-ревизорских фирм последовали на международные рынки за своими клиентами.

 Разновидности международного бизнеса. Предприятия могут проникать на международные рынки разными путями.

 — Экспорт. Самый простой путь — экспорт продукции. Хотя организация продолжает производить всю продукцию в своей стране, она может для координации экспорта создать независимую торговую компанию или посредническую службу.

— Лицензирование. Предприятие может продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании или государству посредством соглашения о лицензионных платежах.

— Совместные предприятия.  Организация совместного предприятия заключается в том, что две или большее число частных компаний или государств вкладывают средства в производственные мощности. Участники являются равными партнерами в деле и получают прибыль в зависимости от доли пакета акций каждого в совместном предприятии.

— Прямые капиталовложения. Наиболее сильная приверженность международному бизнесу возникает тогда, когда руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями. Многонациональные корпорации владеют и управляют предприятиями в других странах. Сто крупнейших многонациональных корпораций  мира имеют филиалы в более чем 20 странах мира.

Факторы международной среды. Чтобы приспособить свои услуги и продукцию к характеристикам того или иного международного окружения, руководители организации должны научится понимать факторы каждой международной среды. Международный бизнес функционирует на четырех факторах: культуре, экономике, законодательстве и государственном регулировании, политической обстановке

 — Культура.  Под культурой понимается господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневной жизни. Язык — еще один аспект культуры — всегда создает трудности для организации ведущей свои дела за границей.

— Экономика. Фирмы, работающие в международной среде, должны анализировать экономические условия и тенденции и наблюдать за экономикой тех стран, в которых они ведут или намереваются вести дела. К числу некоторых экономических факторов, которые могут влиять на ведение дела за границей, относятся: уровень заработной платы, транспортные расходы, обменный курс, инфляция и ставки банковского процента, ВНП, налогообложение и общий уровень экономического развития. Есть и другие факторы: численность, населения, уровни грамотности и профессиональной  подготовленности, качество и количество природных ресурсов, уровень развития технологии, особенности конкурентной борьбы.

— Законы и госрегулирование.  Фирмы, выступающие на международных рынках, вынуждены считаться со множеством законов и регулирующих актов. Последние относятся к таким вопросам, как налогообложение, патенты, трудовые соглашения, стандарты на готовую продукцию, ценообразование и представление сведений государственным учреждениям.

— Политическая обстановка. Политические факторы могут сказаться на операциях в сфере международного бизнеса. Социальная напряженность может нарушить процесс производства и ограничить сбыт, если волнения направлены против находящегося в иностранном владении завода или вида продукции. Политические факторы необходимо оценить до вложения капиталов или принятия на себя обязательства по сбыту.

Роль бизнеса в обществе

Эволюция перспектив. В начале 20 века некоторые руководители бизнеса выражали уверенность в том, что корпорации обязаны использовать свои ресурсы таким образом, чтобы общество оказалось в выигрыше. В 50 — х годах появился первый основательный труд на темы социальной ответственности. В книге “Социальная   бизнесмена” Хоуард Р. Боуэн рассмотрел, как концепция социальной ответственности может быть распространена на бизнес, а осознание более широких социальных целей при принятии деловых решений может приносить социальные и экономические выгоды обществу. Споры о роли бизнеса в обществе подстегнули события 60 — х и 70 — х годов. В разных сферах общества проявился активный интерес к таким вопросам, как гражданские права, равноправие женщин, загрязнение среды отходами промышленности и состояния среды обитания в целом, а также движение потребителей. В 70 — е и 80- е годы на первый план вышли разоружение, атомная энергетика, избавление от голода жителей стран “третьего мира”, защита флоры и фауны.

Прибыль и эффективность. Противоположные по своему характеру выводы из того, что следует понимать под концепцией социальной ответственности, порождены спорами о целях организаций. С одной стороны организация понимается  как экономическая целостность, обязанная заботится только об эффективности использования своих ресурсов. Поступая таким образом, организация выполняет экономическую функцию  производства продукции, и услуг, необходимых для общества со свободной рыночной экономикой, обеспечивая одновременно работу для граждан и максимальные прибыли и вознаграждения для акционеров.

Прямое социальное действие. С другой стороны организация — это нечто большее, чем экономическая целостность, т.е. современная организация является сложной частью окружения, включающего множество составляющих, от которых зависит самое существование организации. К таким составляющим относятся местные общины, потребители, поставщики, средства информации, группы общественного давления,  Эта общественная среда может сильно влиять на достижение организацией ее целей, поэтому организации приходится уравновешивать чисто экономические цели с экономическими и социальными интересами этих составляющих среды. Т.е. организации несут ответственность перед  обществом, в котором функционируют, помимо и сверх обеспечения эффективности, занятости, прибыли  и ненарушения закона. Организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий по социальным каналам, жертвовать на благо и совершенствование общества. Формирующаяся точка зрения, определяемая общественными ожиданиями, сводится к тому, что организации должны ответственно действовать в таких сферах, как защита среды обитания, здравоохранение и безопасность, гражданские права, защита интересов потребителя и т.п.

Ответственность юридическая в соответствии с ответственностью социальной. Под юридической ответственностью понимается следование конкретным законам и нормам госрегулирования, определяющим, что может, а чего не должна делать организация. Социальная ответственность в отличие от юридической подразумевает определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации.

Аргументы «за» и «против» социальной ответственности.

 Аргументы в пользу социальной ответственности:

1 Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы.

2 Изменение потребностей и ожиданий широкой публики.

3 Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем.

4 моральное обязательство вести себя социально ответственно.

Аргументы  против социальной ответственности:

1 Нарушение принципа максимизации прибыли.

2 Расходы на социальную вовлеченность.

3 Недостаточный уровень отчетности широкой публике.

4 Недостаток умения разрешать социальные проблемы.

По убеждению многих организации должны направлять часть своих ресурсов и усилий на пользу местных сообществ, в которых функционирует предприятие и его подразделения, и общества в целом. Для успешного управления организация должна уметь приспосабливаться и откликаться на проблемы, возникающие в социальной среде, чтобы сделать эту среду более благожелательной к организации.

Этика и современное управление. В середине проблемы социальной ответственности находятся личные ценности, определяемые как общие убеждения относительно добра и зла. Люди, полагающие, что  «организации должны максимизировать прибыль, подчиняясь закону», скорее всего, придадут высокую ценность максимизации прибыли, эффективности и жесткому следованию закону и низкую ценность – альтруизму. Они считают, что организация ведет себя правильно и является социально ответственной, пока ее действия отвечают данной системе ценностей. Чтобы сделать выбор в пользу правильного поведения, важно иметь начальное представление об этике. Этика имеет дело с принципами, определяющими правильное и неправильное поведение. Этика бизнеса сосредоточена на широком спектре вариантов поведения управляющих и управляемых, а также и цели и средства, используемые для их достижения теми и другими. Можно считать неэтичными действия руководителей или рядовых работников, нарушающих закон,  фальсификацию документов, отправляемых службам государственного регулирования, расовую дискриминацию и сексуальные домогательства. Организация принимает разные меры в целях повышения характеристик этичности поведения руководителей и рядовых работников. К таким мерам относятся разработка этических нормативов, обучение этичному поведению. Этические нормативы описывают систему общих ценностей и правила этики, которых должны придерживаться работники фирмы. Этические нормативы разрабатываются с целью описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения этических рекомендаций в процессе принятия решений. К вариантам поведения, обычно запрашиваемым этическими нормативами, относятся взятки, вымогательство, подарки, выплата соучастнику части незаконно полученных денег, конфликт на почве столкновения интересов, нарушение законов в целом, мошенничество, раскрытие секретов организации, использование информации, полученной в доверительной беседе, незаконные выплаты политическим организациям, противоправное поведение ради интересов фирмы. Еще один подход, используемый организацией для повышения показателей этичности поведения, — обучение этичному поведению руководителей и рядовых сотрудников. При этом сотрудников знакомят с этикой бизнеса и повышают их восприимчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть.

Процесс коммуникаций  и  эффективность управления

Руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Он занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене  и процессах принятия решений, помимо управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Т.к. обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, то коммуникации называют связующим процессом. Неэффективные коммуникации — одна из главных сфер возникновения проблем.

Коммуникации между организацией и ее средой. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются  с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. Организации подчиняются государственному регулированию и заполняют в этой связи письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу.  Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения.

Коммуникации между уровнями и подразделениями. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может перемещаться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Организация  нуждается в коммуникациях по восходящей,  т.е.  передачи информации с низших уровней на высшие,  которая может заметно влиять на производительность. Коммуникации по восходящей также выполняют функцию оповещения верха о том,  что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений,  поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключается в формировании равноправных отношений, которые являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненными. Эти отношения связаны с прояснением задач,  приоритетов  и  ожидаемых результатов, обеспечением вовлеченности  в  решение  задач отдела, обсуждением  проблем  эффективности  работы,  достижением признания и вознаграждения с целью мотивации,  совершенствованием и развитием способностей подчиненных, со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме,  оповещением  подчиненного о грядущем изменении, а  также  получением  сведений  об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Каждый член группы имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях и т.д.

Неформальные коммуникации. Организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку  по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по  каналам формального сообщения, руководители  пользуются  первыми  для запланированной утечки и распространения определенной  информации или сведений типа «только между нами». Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего  дня.  Но исследования показывают, что информация, передаваемая  по  каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается  точной,  а не искаженной. В таблице перечислены некоторые разновидности  информации, передаваемой по каналам распространения слухов в  организации.

Таблица  3 —  Типичная информация, передаваемая по каналам

                         распространения слухов

№

Информация

1

Предстоящие сокращения производственных рабочих

2

Новые меры по наказаниям за опоздания

3

Изменения в структуре организации

4

Грядущие перемещения и повышения

5

Подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту

6

Кто кому назначает свидания после работы

  Коммуникационный процесс

            Обмен информацией охватывает разные части организации  и  соотносится с ее эффективностью, но обмен информацией  не  всегда  так эффективен, как следовало бы. Существуют различия между руководителями высшего, среднего и низового уровней в том, как они оценивают эффективность коммуникаций в их организации. Кроме того,  во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией — неэффективным. Лишь 50 попыток обмена информацией приводит к обоюдному  согласию  общающихся. Чаще всего причина низкой эффективности состоит в  забвении того факта, что коммуникация — это обмен. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона “предлагает”

 Коммуникационный процесс — обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.

Элементы и этапы процесса коммуникаций. В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель — лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2.  Сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов.

3.  Канал — средство передачи информации.

4.  Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Взаимосвязанные этапы:

1) зарождение идеи;

2) кодирование и выбор канала;

3) передача;

4) декодирование.

Эти этапы проиллюстрированы на рисунке 5.

Рисунок 5 — Простая модель процесса обмена

Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией.  Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. Необходимо осознать какие идеи предназначены к передаче до того, как будет отправлено сообщение и быть уверенными в адекватности и уместности идей с учетом конкретной ситуации и цели.

Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, т.к. отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации.

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для  доставки сообщения (закодированной идея или совокупности идей) получателю. Это физическая передача  сообщения, которую многие люди по ошибке принимают за сам процесс коммуникаций.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя.  Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом должен завершиться.

Обратная связь и помехи. При наличие обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Обратная связь — это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Она позволяет обеим сторонам подавлять шум, т.е. то, что искажает смысл. Источники шума которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может измениться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.

Межличностные коммуникации

Рассмотрение межличностных барьеров сосредоточено на:

1) восприятии;

2) семантике;

3) обмене невербальной информацией;

4) некачественной обратной связи;

5) плохом слушании.

Преграды на пути межличностных коммуникаций.

1) Преграды, обусловленные восприятием. Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Расхождение между основами суждений может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Т.е. во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения. Информация, вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее усвоенными понятиями, либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с этим опытом или понятиями. Социальные установки могут смещать восприятие людей и влиять на их поведение. В атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информации в обменах ею между людьми в организации. Если руководители честны и открыты со своими сотрудниками, последние в обмене информацией отвечают первым тем же самым.

2) Семантические барьеры. Вступая в информационный контакт и используя символы, мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым символам относятся слова, жесты, интонации. Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Для эффективного обмена информацией необходимо прийти к пониманию истинного значения используемых слов и добиться понимания значения, которое вкладывается в используемые слова.

3) Невербальные преграды. Хотя вербальные символы (слова) — основное средство для кодирования идей, используются и невербальные символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Часто невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, улыбка и гримаса неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившейся взгляд — все это примеры невербальной коммуникации. К ней также относится то, как мы произносим слова. Имеются в виду интонация, модуляция голоса, плавность речи. Значительная часть речевой информации при обмене воспринимается через язык поз и жестов и звучание голоса (55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, а 38% — через интонации и модуляции голоса, 7% — остается словам, воспринимаемым получателем). Как и семантические барьеры, культурные различия при обмене невербальной информацией могут создавать значительные преграды для понимания. Приняв от японца визитную карточку, следует сразу же прочитать ее и усвоить, если ее  положить в карман, то для японца это означает, что его считают несущественным человеком, американцы с недоумением реагируют на “каменное выражение” лица у собеседников, в то время как улыбка не часто гостит на лицах русских и немцев.

4) Плохая обратная связь. Обратная связь важна, т.к. дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, которое вы изначально ему придали.

5) Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. Многим кажется, что слушать означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это лишь незначительный фрагмент процесса внимательного, сосредоточенного слушания. Существует 10 правил эффективного слушания:

— Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая.

— Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение свободы.

— Покажите говорящему, что вы готовы его слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересовано.

— Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги.

— Сопереживайте говорящему. Постарайтесь встать в положение говорящего.

— Будьте терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего.

Теги:
Менеджмент (Лекции) 
Другое 
Финансы, деньги, кредит
Просмотров: 15045
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Менеджмент (Лекции)