Методика для изучения стиля руководства

9. Методики изучения стилей руководства

Методика «Самооценка стиля управления»

Методика, приведенная в книге А. В. Аграшенкова «Психология на каждый день» (М., 1997), несколько модифицирована мною, чтобы сократить число пунктов опросника (вместо 60 оставлено 33) и исключить те, которые имеют весьма отдаленное отношение к диагностируемым стилям.

Инструкция. По каждому пункту опросника ответьте, долго не задумываясь, «да» или «нет» в зависимости от того, согласны Вы или не согласны с высказанным в нем утверждением, и в бланке для ответов сделайте соответствующую пометку.

Текст опросника:

1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

2. В трудных ситуациях я, принимая решение, всегда думаю о других, а потом о себе.

3. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

4. Как правило, я не полагаюсь на своих помощников.

5. Я умею объективно оценивать своих подчиненных, выделяя среди них сильных и слабых.

6. Я часто советуюсь со своими помощниками, прежде чем отдать ответственное распоряжение.

7. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у подчиненных раздражения.

8. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного выполнения моих распоряжений.

9. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

10. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.

11. Чтобы не подорвать свой авторитет, я не признаю своих ошибок.

12. На грубость подчиненного я стараюсь реагировать так, чтобы не вызвать конфликт.

13. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

14. Я всегда стремлюсь быть первым во всех начинаниях коллектива.

15. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступить против него.

16. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

17. Я предоставляю хорошим специалистам большую свободу в решении сложных задач, особо их не контролирую.

18. Мне нравится обсуждать и анализировать с подчиненными проблемы коллектива.

19. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими обязанностями.

20. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которых всегда можно «поставить на место».

21. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений, даже наперекор обстоятельствам.

22. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.

23. Самое трудное для меня – вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

24. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем проблемы подчиненных.

25. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: нельзя использовать ни железную непреклонность, ни панибратство.

26. Руководство людьми я представляю себе как мучительное занятие.

27. Я стараюсь развивать в коллективе сотрудничество и взаимопомощь.

28. Я с благодарностью отношусь к советам и предложениям подчиненных.

29. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.

30. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные являются лишь исполнителями решений начальника.

31. Лучше всего предоставлять коллективу полную самостоятельность и ни во что не вмешиваться.

32. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

33. Главное в руководстве – умело распределить свои обязанности между помощниками.

Обработка результатов и выводы. За каждый утвердительный ответ начисляется 1 балл.

Ключ к расшифровке данных. О проявлении авторитарного стиля руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам: 1, 3, 4, 8, 10, 11, 14, 15, 21, 22, 30.

О проявлении демократического стиля руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам 2, 5, 6, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 27, 28.

О проявлении либерального (попустительского) стиля руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам 7, 9, 16, 17, 20, 23, 26, 29, 31, 32, 33.

Подсчитывается сумма набранных по каждой шкале (по каждому стилю) баллов и определяется степень выраженности каждого стиля:

– 0-3 балла – слабая,

– 4-7 баллов – средняя,

– 8-11 баллов – высокая.

Если по всем шкалам оценки низкие, то стиль не сформирован, если высокие – речь может идти о смешанном стиле управления. Преобладание оценок по одной из шкал на 3 балла и более свидетельствует о большем проявлении стиля, характеризуемого этой шкалой.

Методика «Стиль руководства» (А. Л. Журавлев)

Методика направлена на оценку преобладающего стиля руководства: директивного (авторитарного); коллегиального (демократического); либерального.

Инструкция. Вам будет предложено 27 характеристик деятельности Вашего руководителя и к каждой из них указано по 5 вариантов ее проявления. Выберите, пожалуйста, один или несколько из этих 5 вариантов, которые соответствуют его руководству, и отметьте их. Просим быть искренним.

1. Распределение полномочий между руководителями и подчиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы о всех деталях докладывали именно ему;

б) пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных ситуациях.

2. Действия руководителя в критических (напряженных) ситуациях:

а) переходит на более жесткие методы руководства;

б) не меняет способы руководства;

в) не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;

д) плохо справляется со своими обязанностями.

3. Контакты руководителя с подчиненными:

а) недостаточно общительный, с людьми разговаривает мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

4. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:

а) исполнители работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу;

г) продуктивность работы повышается;

д) коллектив работает с переменным успехом.

5. Отношение руководителя к советам и возражениям со стороны исполнителей:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы руководимые ему советовали и тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.

6. Контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу отдельных исполнителей и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, всегда выискивает недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

7. Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не отношения людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

8. Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у руководимых им недовольство.

9. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:

а) обычно не обижается, прислушивается к ней;

б) выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;

в) не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;

д) не реагирует.

10. Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;

б) если что-то не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим;

в) не стремится пополнить свои знания;

г) когда чего-то не знает, скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостаток знаний;

д) если не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.

11. Распределение ответственности между руководителем и подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и своими подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на них;

д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих руководителей.

12. Отношение руководителя к своим заместителям или помощникам:

а) старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами;

б) он добивается безотказного подчинения заместителей и помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает заместителем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за свое положение;

д) не желает иметь рядом очень квалифицированного специалиста.

13. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в отсутствие руководителя:

а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель, они чувствуют некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что руководитель отсутствует, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями, а затем быстро забывается.

14. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

а) для выполнения какой-то работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных;

б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами, советами;

г) часто делает руководимым замечания и выговоры;

д) его замечания всегда справедливы.

15. Характер обращения руководителя с подчиненными:

а) всегда обращается к подчиненным вежливо и доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым;

в) в обращении к подчиненным часто проявляет равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя неискренняя;

д) характер обращения с подчиненными у него часто меняется.

16. Участие членов коллектива в управлении:

а) руководитель привлекает членов коллектива к управлению;

б) нередко руководитель перекладывает свои функции на других;

в) управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться;

г) бывает, что управленческие функции фактически принимают на себя другие члены коллектива, а не руководитель;

д) управленческие функции выполняет только руководитель.

17. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

а) стремится к формальной дисциплине и идеальному подчинению;

б) не может влиять на дисциплину;

в) умеет поддержать дисциплину и порядок;

г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные боятся руководителя;

д) недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

18. Характер общения руководителя с исполнителями:

а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает и о личном, о семье;

в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;

г) инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель редко заговаривает сам;

д) нередко руководителя трудно понять в общении с ним.

19. Характер принятия решения по руководству коллективом:

а) руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее уходит от этого;

в) старается решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решение;

д) берется за решение в основном мелких вопросов.

20. Взаимоотношения между людьми в коллективе:

а) в коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное доверие;

б) старается, чтобы на работе у подчиненных было хорошее настроение;

в) в коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г) люди относятся к друг другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно приходится работать в напряжении.

21. Предоставление самостоятельности подчиненным:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства;

в) исполнители работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены самим себе;

д) предоставляет подчиненным самостоятельность лишь время от времени.

22. Отношение руководителя к советам других:

а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытными работниками;

б) советуется с подчиненными только в сложной ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

д) советуется только с вышестоящими руководителями.

23. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:

а) инициатива подчиненных руководителем не принимается;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

г) руководитель не может действовать сам, а ждет, когда его «подтолкнут»;

д) инициативу не проявляют ни руководитель, ни подчиненные.

24. Характер требовательности руководителя:

а) его любимый лозунг: «Давай, давай!»;

б) он требователен, но заодно и справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым;

г) пожалуй, он не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен к себе и к другим.

25. Отношение руководителя к нововведениям:

а) наверное, он консервативен, потому что боится нового;

б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми;

г) у него лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

д) нововведения проходят мимо руководителя.

26. Привлечение членов коллектива к выработке решений:

а) в своей работе широко опирается на общественные организации;

б) многие вопросы решаются коллективом на общем собрании;

в) некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;

д) руководитель способствует внедрению различных форм самоуправления в коллективе:

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

ССР
— Методика самооценки стиля руководства

Шкалы
методики

Авторитарность

Шкала
позволяет диагносцировать уровень
авторитарной направленности в стиле
руководства.

Либеральность

Шкала
позволяет диагносцировать уровень
проявления либеральности в стиле
руководства.

Демократичность

Шкала
позволяет диагносцировать уровень
проявления демократичности в стиле
руководства.

Описание
методики

Методика
используется для диагностики самооценки
направленности стиля руководства. 

MOS
— Шкала управленческих ориентаций

Шкалы
методики

Ориентация
на людей, Ориентация на задачу

Описание
методики

Методика
предназначена для оценки выраженности
ориенации руководителя на задачу и на
людей.
В качестве альтернативы может
использоваться известная методика
Блэйка-Моутона УПР.

УпР
— Управленческая решётка Блейка-Моутона

Шкалы
методики

Ориентация
на персонал, Ориентация на задачу

Описание
методики

Предназначена
для изучения индивидуального стиля
руководства в соответствии с теорией
Блейка-Моутона о двух типах направленности
руководителя: на взаимодействие и на
задачу

ДСР_э
— Диагностика стиля руководства
(эксперты)

Шкалы
методики

Директивный
стиль

Ориентация
на собственное мнение и оценки. Стремление
к власти, уверенность в себе, склонность
к жёсткой формальной дисциплине, большая
дистанция с подчинёнными. Нежелание
признавать свои ошибки. Пренебрежение
к инициативе и творческой активности
подчинённых. Единоличное принятие
решений. Контроль за действиями
подчинённых.

Коллегиальный
стиль

Требовательность
и контроль сочетаются с инициативой и
творческим подходом к выполнению
служебных обязанностей и сознательным
соблюдением дисциплины. Стремление
делегировать полномочия и разделять
ответственность, демократичность в
принятии решений.

Либеральный
стиль

Снисходительность
к подчинённым. Отсутствие требовательности
и строгой дисциплины, контроля,
либеральности, панибратство с
подчинёнными. Склонность перекладывать
ответственность в принятии решений.

Описание
методики

Методика
направлена на оценку преобладающего
стиля руководства: — директивного; —
коллегиального;- либерального.

31.Методики
изучения кадровой политики организации.

Исследование
кадровой политики является актуальным
для развития и совершенствования
современного предприятия, так как оно
направлено на изменение всей системы
управления организацией, а в частности
на один из основных его потенциалов –
персонал. В практической деятельности
перед руководством предприятия часто
стоит задача выбора наиболее рационального
пути организации системы управления
персоналом (СУП), гибкого и оптимального
изменения кадровой политики предприятия,
которой требуют реалии современного
развития общества в целом. Кадровая
политика организации, по мнению ведущего
специалиста по управлению персоналом,
А. Я. Кибанова, это: «Генеральное
направление кадровой работы, совокупность
принципов, методов, форм, организационного
механизма по выработке целей и задач,
направленных на сохранение, укрепление
и развитие кадрового потенциала, на
создание высококвалифицированного и
высокопроизводительного сплочённого
коллектива, способного своевременно
реагировать на постоянно меняющиеся
требования рынка с учётом стратегии
развития организации и стратегии
управления её персоналом».

Веснин
В. Р., Егоршин А. П., Кибанов А. Я., Моргунов
Е. Б. и другие теоретики кадровой политики
предприятия выделяют следующие её
виды:

–  пассивная, не
имеющая, «разработанных программ
действия»;

– реактивная,
осуществляющая «контроль за негативными
ситуациями» и их быстрым устранением;

– превентивная,
опирающаяся на «научные прогнозы» и
краткосрочные и среднесрочные планы
развития персонала;

– активная,
направленная на долгосрочную перспективу
развития персонала организации или её
«кадры» [1, 4, 5, 6].

Для
эффективного исследования кадровой
политики предприятия необходимо
использовать все современные научные
подходы и методы, опирающиеся на
теоретические положения и её принципы.
В своём анализе  кадровой политики
организации исследователю следует
обратить внимание на следующие принципы
управления персоналом, предложенные
Л. Гьюликом и Л. Урвиком, [4] которые в
полной мере можно отнести и к кадровой
политике предприятия и учитывать при
её исследовании (табл. 1).

Таблица
1

Принципы
управления организацией

№ п/п	Название принципов	Сущность принципов
1	Принцип структурности	Сначала строится «структура» управления, затем подбираются люди
2	Принцип единоначалия	При большом количестве «начальников», «распыляется ответственность»
3	Принцип делегирования полномочий	Снижение нагрузки на руководителя и передача полномочий помощникам (заместителям)
4	Принцип соответствия	Власть и ответственность должны быть совпадающими и равными

При
исследовании систем управления
персоналом необходимо знать современные
теоретические положения, уметь применять
их на практике, владеть навыками  выбора
подходов, подбором методов и методик
исследования системы, придерживаться
принципов построения систем управления.
Основным подходом для полного анализа
кадровой политики организации является
«системный подход», который в свою
очередь может состоять из нескольких
научных подходов, таких как процессный,
параметрический, целевой, функциональный,
рефлексивный и другие [2]. Рассмотрим
их более подробно в таблице (табл. 2).

Таблица
2

Научные
подходы для исследования кадровой
политики предприятия

№ п/п	Название подхода	Сущность подхода
1	Системный подход	Исследование закономерностей и явлений каждого уровня системы и её подсистем
2	Процессный Подход	Направлен на изучение и анализ процесса функционирования системы и её составляющих
3	Параметрический процесс	Исследует разнообразные параметры элементов и подсистем системы управления
4	Целевой Подход	Анализ и исследование лояльности и поведения персонала для достижения цели предприятия
5	Функциональный подход	Рассмотрение исследуемой системы с позиции внешней среды
6	Рефлексивный Подход	Систематизированная и доступная объективная информация о внутренней среде на основе рефлексии предприятия, системы

Научные
подходы, в том числе и системный подход,
«предполагают использование всевозможных
методов и методик при исследовании и
проектировании СУП» [3]. По нашему мнению,
методы исследования СУП предприятия
можно классифицировать на три группы: 
классические (универсальные),
междисциплинарные и специфические [3]
(табл. 3).

Таблица
3

Методы
исследования СУП предприятия

№ п/п	Группа методов	Методы исследования
1	Классические (универсальные) Методы	Анализ и синтез научно-теоретических источников и документации СУП; Анализ интернет-источников
2	Междисциплинарные Методы	Наблюдение, опрос, беседа, тестирование,  анкетирование, сравнение, классификация,   графический и табличный методы и другие
3	Специфические Методы	Анализ персонала предприятия, оценка персонала, матричные методы, «дерево целей», метод экспертных оценок и другие

Наиболее
применяемой, по мнению автора, в настоящее
время является превентивная кадровая
политика, а более перспективной –
активная кадровая политика, опирающаяся
на стратегию развития предприятия.

Исследование
кадровой политики предприятия должно
опираться на методологию исследования
систем управления, которую составляют
теоретические положения, принципы
управления организацией, научные
подходы, определяющие методы анализа
и синтеза систем управления персоналом
предприятия. Игнорирование принципов
управления организацией может привести
к искажению результата проектирования
системы управления персоналом. Наиболее
информативным для исследования СУП
является системный подход, направленный
на анализ внутренней и внешней среды
системы управления.  Он также
предполагает применение классических,
междисциплинарных и специфических
методов исследования кадровой политики
организации.

32.
Методики изучения нервно-психического
напряжения.

Оценка
нервно-психического напряжения
Опросник
Немчина. Основные признаки
нервно-психического напряжения

Опросник Т.А. Немчина представляет собой перечень 30 основных признаков нервно-психического напряжения, составленный по данным клинико-психологического наблюдения. Опросник позволяет выявить начинающееся перенапряжение регуляторных систем организма. В случае диагностики чрезмерного нервно-психического напряжения обследуемому лицу следует рекомендовать обратиться к врачу для углубленного исследования и назначения лечения, так как возможен переход от донозологического состояния к патологическому. Чтобы не доводить себя до крайности, до серьезных заболеваний, нужно постараться свести отрицательные воздействия стрессов к нулю, управляя своими эмоциями. Этому можно научится, овладев приемами психической саморегуляции, используя психотехнические упражнения из пакета «Комфорт». В случае диагностики чрезмерного нервно-психического напряжения человеку уже следует обратиться к врачу для углубленного исследования и назначения лечения. Оценка нервно-психического напряжения Постоянно повторяющиеся эмоциональные расстройства неблагоприятно сказываются на организме человека. В результате могут появиться функциональные нарушения нервной системы, так называемые неврозы, которые могут стать источником других заболеваний, особенно сердечно-сосудистых. Отрицательное эмоциональное возбуждение из глубин мозга распространяется на весь организм, дестабилизируя работу сердца, сосудов, печени, кишечника и других жизненно важных органов. Эмоциональное возбуждение на внутренних органах сказывается вне зависимости от нашей воли и желания, хотя мы не всегда можем в этот момент определить изменения произошедшие там. Однако можем сразу почувствовать сердцебиение, ощутить холод ладоней, бледность лица. Сердце и кровеносные сосуды моментально вовлекаются в эмоциональное напряжение, особенно сильно ударит это возбуждение по ослабленной сердечно-сосудистой системе. Если же эмоциональное напряжение не слишком продолжительно, то стоит человеку успокоиться, и деятельность внутренних органов приходит в норму, если организм здоров, то в действие вступают механизмы саморегуляции. Гораздо хуже, если новые эмоциональные реакции появляются в ослабленном организме, да еще приобретают постоянную форму, тогда механизмы регуляции выходят из строя, и организм начинает давать сбои, появляются болезни. Как же защитить себя, свой организм от нежелательных последствий чрезмерных эмоциональных напряжений? Многое зависит от самого себя. Каждый человек может постараться организовать свой режим дня так, чтобы иметь отдых дома и на работе, используя даже короткие интервалы времени для полноценного отдыха. В этом поможет комплекс упражнений «Комфорт». Нужно понимать, что в современном мире у человека стало меньше возможностей для естественного сброса эмоций, труд не только умственный, но и физический стал механизированным и автоматизированным, ему не достает мышечных движений, которые есть в комплексе физических упражнений «Комфорт».

 

33.
Применение автоматизированных систем
управления персоналом.

Как
начиналось развитие автоматизированных
систем

В
настоящее время во многих странах мира
насчитывается огромное количество
программного обеспечения, которое
легко способно оптимизировать учет и
руководство сотрудниками компаний.
Однако начало этому процессу было
положено давно – при создании самых
первых инструментальных и аппаратных
устройств. В восьмидесятые годы прошлого
века все крупные и средние предприятия,
как правило, имели специализированные
отделы, специалисты которых и осуществляли
учет и контроль производственного
процесса данных предприятий с помощью
вычислительной техники и программного
обеспечения, в которые входила и работа
с сотрудниками. В России они назывались
отделами АСУП. В них работали: программисты,
электронщики, операторы. Чаще всего
они сами разрабатывали необходимые
программы, обслуживали вычислительную
технику и обрабатывали информацию.
Однако с усовершенствованием аппаратных
и инструментальных элементов, программное
обеспечение усложнялось, его функции
расширялись. Особенно успешно это
происходило в развитых европейских
государствах.

Основные
цели и задачи современной автоматизации

Программное
обеспечение в наше время, прежде всего,
помогает администрации компаний и
сотрудникам кадровых служб. Оно намного
увеличивает производительность труда
данного персонала. В чем конкретно
заключаются выгоды в их работе:

Исчезает
рутинная работа с персоналом.

Резко
оптимизируется работа с документацией
– ранее на это уходило более половины
рабочего времени кадровиков.

Увеличивается
эффективность приема и перемещения
работников благодаря автоматической
обработке всей имеющейся информации
о них и машинному хранению.

Намного
упрощается бухгалтерский учет и
контроль, включая заработную плату,
расчет больничных, отпускных,
командировочных, различного вида
начислений и удержаний, а также получение
разнообразных бухгалтерских ведомостей
и отчетов.

Автоматизированные
системы управления персоналом на
отечественном рынке

Сейчас
в России насчитывается большое число
программных пакетов информационных
систем. Это русские и западноевропейские
поставщики. Фирмы занимаются как
поставкой программного обеспечения,
так и его разработкой.

Можно
констатировать, что к достоинствам
российских программ относятся:
адаптированность к местному
делопроизводству и учету, небольшая
цена в сравнении с такими же программами
западных фирм. У программных продуктов
иностранных фирм особо выделяется
широкая функциональность. Интересно
познакомиться с некоторыми программными
продуктами, предлагаемыми ведущими
российскими фирмами:

Самым
распространенным является ПО
БОСС-Кадровик. Оно используется в
компаниях у энергетиков, нефтяников,
металлургов, транспортников и пищевиков.
Продукт очень популярен у сотрудников
отделов кадров банковской системы, в
пищевой и лекарственной отрасли. В
издательствах и бюджетных учреждениях.

АиТ:
Управление персоналом – программный
продукт, который создан на основе
отечественных и иностранных разработок
по модульному подходу. Некоторые его
блоки – зарплата, индивидуальный,
коллективный и пенсионный учет. Если
требуются другие функции, например,
аттестация или оценка работоспособности
сотрудников компании, приобретаются
другие модули или программы других
производителей.

Еще
одна система управления персоналом –
TRIM-персонал. Она используется для
обработки персональной информации
сотрудников, работающих по контракту.
Она создает персональную учетную
карточку, управляет рабочими сменами,
следит за контрактным статусом
сотрудника. Каждый договор в программе
оформляется, подписывается, открывается
и завершается.

В
больших и умеренных компаниях используется
комплекс программ Персонал-2000. Его
возможности: анализ свободных мест,
хранение индивидуальной информации о
каждом работнике, оплата труда людей

О возможностях
МегапланаС нами более 20 000 клиентов
megaplan.ruАдрес и телефон Если в
коллективе более 1000 сотрудников, тогда
автоматизация принесет ощутимую пользу.
Она будет наблюдаться: в организационной
сфере, экономической, социальной. Что
касается организационных эффектов,
улучшается качество и уменьшается
время решений, касающихся кадров, а
также упрощается оформление отчетности
для вышестоящих организаций в полном
соотношении с правовыми законами
России. Если анализировать экономический
эффект, то увеличивается производительность
труда коллектива, раскрываются и
полностью используются профессиональные
возможности каждого человека. Социальный
эффект отражается на продвижении
специалистов по карьерной лестнице и
на пенсионных накоплениях каждого.
Нужно отметить, что российские разработки
пользуются отечественными компаниями
лучше. Это потому, что зарубежные
варианты дорого стоят и содержат не
нужные пока модули, а также плохо
приспособлены к российским условиям
работы.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Понятие и типы стилей руководства

Стиль руководства представляет собой систему типичной и относительно стабильной методологии, с помощью которой руководители воздействуют на своих подчиненных. Этот процесс помогает эффективно выполнять управленческие функции, которые впоследствии способствуют достижению целей, стоящих перед компанией.

Стиль руководства является способом или совокупностью методик воздействия руководства компании на своих сотрудников. Одним из ключевых факторов эффективной деятельности компаний и полной реализации потенциальных возможностей отдельного работника и коллектива в целом — это правильно выбранный стиль руководства.

В науке принято рассматривать традиционные и современные подходы к определению понятия «стиль руководства». Впервые эту категорию исследовал К. Левин, выделяя авторитарный (директивный), либеральный, демократический и другие стили руководства.

Для директивного стиля характерна высокая централизация руководства и доминирование единоначалия. Руководитель начинает требовать, чтобы обо всех действиях в компании докладывали именно ему. Он единолично принимает решения и отменяет их, не прислушиваясь к мнению персонала.

Демократический стиль предусматривает распределение полномочий, инициативы и ответственности среди руководителей и заместителей, руководителей и сотрудников. Управленцы, придерживающиеся этого стиля руководства, интересуются всегда мнением своих подчиненных, принимая впоследствии коллегиальные решения. Руководитель регулярно и в необходимое время информирует персонал по важным вопросам.

Для либерального стиля (попустительского, анархического) характерны следующие черты:

• Отсутствие активного участия руководства в управлении;
• Ожидание указаний сверху;
• Попадание под воздействие персонала;
• Избегание риска, уход от конфликтных ситуаций;
• Стремление к сокращению персональной ответственности.

«Анализ методов исследования стилей руководства » 👇

Особенности исследования стилей руководства

Для исследования стилей руководства важно определить факторы и уровень, на котором действует руководитель. Здесь имеют значение требования, которые предъявляются к руководителям в отношении их компетентности, нравственности, деловых качеств, темперамента и др.

Анализ методов исследования стилей руководства предполагает изучение специфики системы, включая ее цели и задачи, структуры управления, функции руководителя; окружающей производственной среды (например, технологического уровня производства, форм организации труда, обеспеченности материальными ресурсами).

Большое значение имеют особенности руководимого коллектива, его структура и уровень подготовки, характер сформировавшихся взаимоотношений, его традиции и ценности. В целом иногда требуется рассмотреть ситуацию в отрасли.

Методы исследования стилей руководства

Методы управления считаются универсальными. Это означает, что они применимы для воздействия на личность и для оптимального управления любым социумом, включая официальный или неофициальный (семейный, дружеский, бытовой). Особо сложный объект управления представлен коллективом компании.

Интеллектуальный, культурный и моральный потенциал участников коллектива может быть настолько разным, что сложно предсказывать реакцию каждого человека на управляющее воздействие.

Анализ методов исследования стиля руководства позволяет выявить то, что стиль во многом предопределяет успех компании и динамику ее развития. От этого показателя будет зависеть мотивация персонала, его отношение к труду, взаимоотношения и др. Данная сфера управления обладает огромным значением в управлении, что предопределяет обязательность ее исследования.

Какой бы стиль не выбрал руководитель, данный выбор предопределяется сознательной целью. Она отражает способ и методы действия. Помимо этого, исследуя стиль руководства, важно обратить внимание на следующие компоненты:

• Закономерность управления;
• Специфику области конкретной деятельности;
• Наличие единых требований, которые предъявляются в отношении руководства;
• Социальные и психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификацию, профессию, интересы и потребности);
• Уровень иерархии управления;
• Приемы и способы управления, которые использует вышестоящее руководство.

Данные объективные составляющие стиля руководства предопределяют сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функций регулирования взаимоотношения в коллективе. Он помогает увидеть характер сложившихся традиций и приемов общения.

Для оценки и анализа стиля управления требуются различные критерии, которые могут быть выражены в реальных или объективных показателях работы компании. Сегодня среди исследователей так и не определена общая точка зрения в отношении определения методов и критериев определения стилей руководства.

Современная наука разработала множество методов для анализа управленческой системы предприятий, включая исследование стилей управления. Они включают системный метод, метод декомпозиции, экспертно-аналитический и нормативный метод.

Системный анализ позволяет комплексно исследовать проблему по совокупности выбранных показателей. Метод декомпозиции дает возможность расчленить сложные явления на более простые. Если элементы становятся проще, то можно полнее проникнуть вглубь явления и определить его суть.

Экспертно-аналитический метод предполагает привлечение специалистов высокого уровня. Благодаря ему происходит определение основных направлений совершенствования управления, оценка результатов анализа и выявление причин недостатков.