Методика самооценка стиля руководства

Предлагаемая методика самооценки стиля руководства основана на самостоятельном выборе испытуемым вариантов собственных действий в предлагаемых ситуациях. Подсчитав сумму баллов по всем шкалам, вы сможете сделать вывод о вашем доминирующем стиле руководства. Наиболее универсальным считается гибкий стиль; остальные могут быть полезны в зависимости от требований служебной деятельности и уровня развития коллектива.

Предлагаемая вам далее методика самооценки стиля руководства основана на самостоятельном выборе испытуемым вариантов собственных действий в предлагаемых ситуациях. Прочтите ситуацию № 1, ознакомьтесь с возможными вариантами ответов, выберите тот вариант, который в наибольшей степени соответствует вашему мнению. Запишите или отметьте ваш ответ. Можно выбрать только один вариант из четырех возможных. Затем рассмотрите ситуацию № 2 и т. д. Если вы затрудняетесь с выбором варианта ответа, остановитесь на том, к которому вы склоняетесь в большей степени.

Ситуации для анализа

Ситуация № 1. Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, дает распоряжение Вашему подчиненному, который уже занят выполнением Вашего срочного распоряжения. Вы и Ваш непосредственный начальник считаете свои распоряжения неотложными. Выберите наиболее приемлемый вариант Ваших действий:

• А. Буду строго придерживаться субординации, не оспаривая решения начальника, предложу подчиненному отложить выполнение моего текущего распоряжения.
• Б. Все зависит от того, насколько авторитетен в моих глазах мой начальник.
• В. Выражу свое несогласие с решением непосредственного начальника, предупрежу его о том, что впредь в таких случаях буду отменять его распоряжения подчиненному без согласования со мной.
• Г. В интересах дела отменю распоряжение непосредственного начальника, прикажу подчиненному продолжать выполнение моего распоряжения.

Ситуация № 2. Вы получили одновременно два срочных распоряжения: от Вашего непосредственного начальника и прямого (вышестоящего). Времени для согласования сроков и условий у Вас нет. Необходимо приступить к их выполнению. Выберите наиболее приемлемый вариант Ваших действий:

• A. В первую очередь буду выполнять распоряжение того начальника, которого лично более уважаю.
• Б. Сначала буду выполнять распоряжение, на мой взгляд, наиболее важное.
• B. Буду выполнять распоряжение прямого начальника.
• Г. Буду выполнять распоряжение своего непосредственного начальника.

Ситуация № 3. Между двумя Вашими подчиненными возник конфликт, который мешает их успешной службе. Каждый из них в отдельности обращался к Вам с тем, чтобы Вы приняли его сторону и разрешили конфликт. Ваша позиция в этой ситуации:

• A. Мое дело — не допустить, чтобы они конфликтовали на службе, а решить сам конфликт — это их личное дело.
• Б. Лучше всего поручить разобраться в этом активу коллектива.
• B. Прежде всего попытаться разобраться в причинах конфликта самому и найти способ примирить конфликтующих.
• Г. Выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих, и воздействовать на них через этих людей.

Ситуация № 4. В самый напряженный период завершения планового мероприятия в коллективе нарушена служебная дисциплина, в результате чего допущен сбой. Начальнику неизвестен виновный или их группа. Однако выявить виновных и наказать их надо. Что предпринять в данной ситуации?

• A. Оставить выяснение фактов по этому делу до окончания выполнения срочного мероприятия.
• Б. Подозреваемых в нарушении вызвать к себе и строго поговорить с ними с глазу на глаз, предложив назвать нарушителей.
• B. Сообщить о случившемся авторитетным членам коллектива и предложить им обсудить создавшееся положение, выявить конкретных нарушителей.
• Г. Для повышения служебной дисциплины и служебных показателей, не теряя времени на разговоры, провести совещание, выявить и наказать нарушителей, предупредить о недопущении подобных фактов.

Ситуация № 5. Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя. Имеются несколько кандидатур, характеризующихся описанными ниже качествами. Выберите одну из кандидатур.

• A. Первый предпочитает избегать конфликтов с сослуживцами, стремится прежде всего к тому, чтобы наладить доброжелательные, товарищеские отношения, создать в коллективе атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, что, однако, не всеми понимается правильно.
• Б. Второй предпочитает в интересах дела идти на конфликты с сослуживцами, не боится «испортить» личные отношения во имя достижения поставленной цели.
• B. Третий предпочитает строго придерживаться своих должностных прав и обязанностей, требует того же от Вас и своих подчиненных, добивается четкого выполнения функциональных обязанностей.
• Г. Четвертый всегда сосредоточен на достижении своей цели, напористый в организационных вопросах и всегда стремится добиваться своего, не придавая большого значения возникающим недоразумениям и конфликтам во взаимоотношениях с подчиненными.

Ситуация № 6. Ситуация аналогична предыдущей (№ 5). Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями во взаимоотношениях с непосредственным начальником:

• A. Первый быстро соглашается с мнениями, указаниями непосредственного начальника (то есть Вашими), безоговорочно и пунктуально выполняет любые его распоряжения, независимо от своего отношения к делу
• Б. Второй может быстро согласиться с мнением и распоряжением начальника и безоговорочно выполнить любое его распоряжение, но только в том случае, если начальник лично авторитетен в его глазах.
• B. Третий кандидат обладает неуживчивым характером, склонен к спорам, бывает замкнут, труден в контакте, но зато очень опытный специалист, умелый организатор, творчески выполняет любое распоряжение и добивается оптимальных результатов.
• Г. Четвертый обладает богатым опытом и профессиональными способностями, но всегда стремится решать все самостоятельно, избегать лишних контактов с начальником, не любит, когда ему мешают, ответственен и имеет чувство собственного достоинства.

Ситуация № 7. Когда Вам случается быть в праздничной компании, к чему Вы более склонны?

• A. Вести разговор на близкие вам темы, особенно по профессии.
• Б. Выяснять взаимоотношения по спорным или принципиальным вопросам, чтобы отстоять свою точку зрения.
• B. Не выделяться, поддерживать общую тему разговора, веселое настроение в компании.
• Г. Добиваться согласия спорящих, быть их посредником или судьей.

Ситуация № 8. Ваш подчиненный по причине недисциплинированности не выполнил распоряжение в установленный срок, хотя давал обещание. Ваша реакция:

• A. Сначала добиться выполнения распоряжения, а потом уже поговорить наедине, воспитывать, а если надо, и наказать.
• Б. Поговорить с ним наедине, выяснить и обсудить причины срыва, добиться выполнения распоряжения, в случае повторного нарушения наказать строже.
• B. Сначала поговорить с теми, кто больше знает о провинившемся, и посоветоваться о том, какую форму, меру воздействия применить к нему.
• Г. Отменить распоряжение, передать вопрос на решение актива коллектива. В дальнейшем вести тщательный контроль над службой провинившегося, вовремя исправлять нарушения.

Ситуация № 9. Ваш подчиненный игнорирует Ваши распоряжения, делает все по-своему, не устраняет того, что Вы велели исправить. Ваше поведение в отношении него?

• A. Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, применить обычные уставные меры наказания, не теряя времени на разговоры.
• Б. В интересах дела вызвать его на откровенный разговор и постараться переубедить, расположить к себе, настроить на благоприятные служебные контакты в дальнейшем.
• B. Прежде всего попытаться воздействовать на него через активных и авторитетных для него сослуживцев.
• Г. Сначала подумать о том, что зависит от Вашего поведения, не делаете ли Вы сами ошибок, а уж затем выяснить, в чем прав или не прав этот подчиненный.

Ситуация № 10. В уже сложившийся коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения новшеств, назначается новый руководитель. Каким образом, по Вашему мнению, он должен разрешить имеющийся конфликт?

• А. Не обращая внимания на сопротивление новому сторонников старого стиля службы, опираться на представителей противоположной группировки, вести работу по внедрению новшеств, не вовлекаясь в конфликты и воздействуя силой своего примера.
• Б. В первую очередь попытаться привлечь на свою сторону и переубедить тех, кто не соглашается с нововведениями, хочет работать по-старому
• В. Прежде всего в решении конфликта опираться на актив коллектива, поручив ему разрешить возникшие споры и устранить разногласия.
• Г. Попытаться примирить сторонников старого и нового стилей работы путем постановки новых перспективных задач, поддерживая лучшие служебные традиции коллектива и отвергая косное и вредное для дела.

Ситуация № 11. Один из Ваших подчиненных внезапно заболел. Остальные очень заняты подготовкой важного мероприятия. Часть работы, порученная заболевшему, также должна быть выполнена в срок. Как Вы поведете себя в данной ситуации?

• A. Распоряжусь: «Вы выполняйте распоряжение вместо заболевшего. Вы выполняйте другое распоряжение, а Вы помогите сослуживцам, когда выполните свое распоряжение» и т. д.
• Б. Предложу: «Давайте подумаем вместе, кто возьмет на себя это распоряжение. Ведь оно все равно должно быть выполнено. Пусть каждый скажет, что он должен выполнить за этот период, а потом мы решим вместе, как выполнить часть работы, порученную заболевшему».
• B. Скажу коллективу так: «Я очень загружен службой, распределите-ка между собой эту работу. Выручайте друг друга и весь коллектив. Он поправится — отработает. Давайте за дело!».
• Г. Скажу и сделаю так: «Если никто из вас не хочет выполнить его работу, я сам сделаю ее!»

Ситуация № 12. У Вас создались натянутые отношения с сослуживцем. Допустим, что причины этого Вам не совсем ясны, но нормализовать отношения необходимо. Что Вы предпримете для этого в первую очередь?

• А. Вызову его на откровенный разговор, чтобы выяснить причины натянутых отношений.
• Б. Прежде всего попытаюсь разобраться в своем собственном поведении по отношению к сослуживцу.
• В. В первую очередь обращу внимание сослуживца на служебные вопросы, которые страдают от наших натянутых отношений.
• Г. Обращусь к другим сослуживцам, которые хорошо знают его, и попрошу их быть посредниками в нормализации наших отношений.

Ситуация № 13. Вы недавно назначены руководителем подразделения, в котором раньше работали на нижестоящей должности. Вы вызвали подчиненного для выяснения его частых опозданий на службу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут. Как Вы начнете беседу при встрече с подчиненным?

• A. Независимо от своего опоздания, сразу потребую письменное объяснение его частых опозданий.
• Б. Извинюсь перед подчиненным, а затем начну беседу.
• B. Объясню причину своего опоздания и, используя его как пример, покажу подчиненному, чего можно было бы ожидать от меня как руководителя, если бы я также часто опаздывал, как и он.
• Г. В интересах дела отменю беседу и перенесу ее на более удобный момент.

Ситуация № 14. Вы служите начальником отдела уже второй год. Подчиненный обращается к Вам с просьбой дать отпуск за свой счет на четыре дня по поводу бракосочетания. «Почему на четыре?» — с недоумением спрашиваете Вы. «А помните, когда женился Иванов, ему разрешили», — невозмутимо отвечает подчиненный. «Я могу отпустить Вас только на три дня, согласно действующему положению», — отвечаете Вы и подписываете документ. Однако подчиненный выходит на службу через четыре дня. Ваши действия в этом случае?

• A. Сообщу о нарушении служебной дисциплины непосредственному начальнику, пусть он решает.
• Б. Потребую от подчиненного отработать четвертый день за счет выходного. Скажу, что Иванов тогда тоже отработал.
• B. В виде исключения в беседе ограничусь публичным замечанием, ведь люди женятся не часто. В документах поставлю день без выработки/отгул.
• Г. Возьму всю ответственность на себя. Просто скажу, что так поступать не следовало. Но уж раз женился, поздравляю, желаю счастья.

Ситуация № 15. Вы — начальник отдела. В нерабочее время один из ваших подчиненных выпил и в состоянии опьянения случайно испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь отремонтировать оборудование, получил легкую травму. Виновник звонит Вам после работы домой по телефону и спрашивает, что же им теперь делать. Как Вы ответите на этот звонок?

• A. «Действуйте согласно инструкции. Сделайте все, что требуется по правилам техники безопасности».
• Б. «Доложите о случившемся дежурному. Составьте акт о поломке оборудования. Завтра разберемся».
• B. «Без меня ничего не предпринимайте. Я сейчас приеду, разберусь и помогу».
• Г. «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, срочно вызовите скорую помощь. Я буду в 9 часов утра».

Ситуация № 16. Однажды Вы слышите, как несколько начальников спорят о том, как лучше обращаться с подчиненными. К какой из четырех точек зрения присоединились бы Вы?

• A. Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывая характер и темперамент, считаясь с его личностью.
• Б. Все это мелочи. Главное в оценке людей — это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено.
• B. Успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его.
• Г. Лучшие стимулы в работе — это четкие распоряжения, приличная зарплата и своевременная премия.

Ситуация № 17. После реорганизации Вам необходимо срочно, согласно новому штатному расписанию, перекомплектовать в коллективе ряд отделов. Какой путь Вы выбираете?

• A. Возьмусь задело сам, изучу все списки кандидатов, предложу руководству свой проект новых отделов и фамилии их руководителей.
• Б. Предложу решить этот вопрос отделу кадров, ведь это их работа.
• B. Соберу актив коллектива. Во избежание конфликтов предложу подать свои предложения по составу отделов заинтересованным подчиненным. Затем обсудим их на совещании.
• Г. Вначале обсужу вопрос о предстоящей работе этих отделов со специалистами и руководством в интересах дела.

Ситуация № 18. В Вашем коллективе имеется подчиненный, который скорее числится, чем служит. Уволить его нет юридических оснований, а загрузить функциональными обязанностями пока нет возможности. Что делать с этим подчиненным в дальнейшем?

• A. Лично поговорю с ним откровенно с глазу на глаз и предложу уволиться по собственному желанию.
• Б. Предложу руководству сократить эту должность.
• B. Попытаюсь все же использовать данного подчиненного на вспомогательных работах, более четко определить круг его функциональных обязанностей.
• Г. Создам в подразделении такое отношение к этому подчиненному, чтобы он сам понял необходимость перехода на другое место работы.

Ситуация № 19. При распределении премии некоторые подчиненные посчитали, что их незаслуженно обошли, и обратились к Вам с жалобой. Что Вы им ответите?

• A. «Премии распределяет и присуждает актив коллектива, я тут ни при чем».
• Б. «Не волнуйтесь, Вы получите премию в другой раз».
• B. «Хорошо, я еще раз обсужу этот вопрос, постараюсь учесть Ваши претензии».
• Г. «Премия распределена согласно утвержденному положению в соответствии с достижениями каждого в служебной деятельности».

Ситуация № 20. Вы недавно назначены начальником большого отдела. Еще не все знают Вас в лицо. Идя по коридору, Вы видите Ваших подчиненных, о чем-то оживленно беседующих и не обращающих на Вас никакого внимания. Возвращаясь через 20 минут, Вы застаете их за тем же занятием. Как Вы себя поведете?

• A. Остановлюсь. Дам им понять, что я — новый начальник, вскользь замечу, что вижу их здесь давно. Задам вопрос: «Не случилось ли чего? Если нет работы, зайдите ко мне в кабинет».
• Б. Спрошу, кто их непосредственный начальник, попрошу, чтобы он зашел ко мне.
• B. Поинтересуюсь, что их волнует, о чем разговор, как идут дела, нет ли претензий к руководству. После этого замечу, что пора работать.
• Г. Прежде всего поинтересуюсь, как обстоят дела в их отделе, каковы сроки окончания работы, загрузка, что мешает работать ритмично.

Обработка и интерпретация результатов

В представленной далее таблице подсчитайте баллы за каждый из выбранный вами вариант в каждой из двадцати ситуаций. 1 балл оценивается в 5%, так как максимальное количество баллов по каждой шкале может равняться 20, что составляет 100%.

Подсчитывая сумму баллов по всем шкалам, можно сделать вывод о стиле руководства, учитывая, что равномерное распределение ответов (от 4 до 6 баллов) свидетельствует о гибкости руководителя, его способности активно адаптироваться к ситуации, об умении перестраивать стиль руководства.

Доминирующий стиль руководства по шкале фиксируется в случае, когда больше 50% ответов приходится на одну шкалу.

Стиль руководства незначителен или отсутствует, если руководитель не дает ответов по данному типу или их незначительное количество (до 2-3).

Сочетание у руководителя преобладающих выборов «Д» и «С» говорит о его инициативности, «О» и «К» характеризуют исполнительский стиль.

Отсутствие ответов по шкале «К» и преобладание ответов по шкалам «Д», «С», «О» характеризует руководителя с авторитарным стилем.

Наиболееуниверсальным считается гибкий стиль; остальные могут быть полезны в зависимости от требований служебной деятельности и уровня развития коллектива.

Таблица 1. Таблица для определения стиля руководства

Критерии классификации стилей руководства

Авторитарный: если шкалы Д, С, О > 4, а шкала К

Демократический: если шкалы Д + К> = С + О.

Не вмешивающийся: если шкала Д 4.

Гибкий: если все шкалы Д=К=С=О>4.

Односторонний: если любая из шкал Д, К, С, О > 10.

Инициативный: если шкалы Д + С >= К + О.

Исполнительный: если шкалы К + О > Д + С.

Невыраженный: если все шкалы Д, К, С, О

Текстовой интерпретатор стилей руководства

Стиль «авторитарный». Характеризуется преимущественно жесткими способами управления, пресечением инициативы подчиненных, единоличным принятием решений. Преобладающие ориентации: на дело (цели, задачи, план); на себя (опора на личный опыт, склонность к риску, волевым решениям); на официальную субординацию (фактор власти, соблюдение установленных правил). Однако отсутствует ориентация на межличностный контакт, демократические и коллегиальные установки, что может отрицательно влиять на социально-психологический климат в коллективе.Ситуативное применение авторитарного стиля оправдано в случаях, когда в еще несформированном коллективе необходим строгий контроль, нет единства мнений, часты нарушения дисциплины или же предстоит выполнение ответственной задачи, но отсутствует активное ядро, на которое руководитель в полной мере мог бы положиться.

Стиль «демократический». Сочетает в себе ориентацию на дело и межличностные контакты с соблюдением официальных норм субординации. Применяется объективное оценивание подчиненных, стимулирование их труда в соответствии с их личным вкладом, разумное распределение ролей между неформальными лидерами, а также коллегиальность в обсуждении и принятии решений с уважением отдельного мнения и обязательностью принятого группой решения, делегирование необходимой доли полномочий заместителям или отдельным лидерам. Достоинством стиля является то, что он способствует установлению в коллективе деловых и товарищеских отношений в их гармоничном дополнении и проведению руководящих установок через ядро коллектива при необходимой мере контроля. Стиль наиболее приемлем в коллективах с высоким уровнем развития и на отдельных этапах его становления, что требует от руководителя определенной управленческой компетентности, реалистичности оценок результатов.

Стиль «не вмешивающийся». Руководитель осуществляет минимальное руководство. Стиль оправдан в ситуации руководства высокоразвитым коллективом профессионалов с высокими уровнями сплоченности, сотрудничества и взаимопомощи, при сознательной дисциплине, коллегиальности принятия группового решения и обязательности его выполнения каждым сотрудником. В остальных случаях невмешательство руководителя может приводить к негативным последствиям, проявлению анархии, формированию неблагоприятного морально-психологического климата в организации, явной или скрытой конфронтации, срывам в деятельности, текучести кадров, их неудовлетворенности условиями труда и профессией.

Стиль «гибкий». Характеризуется гармоничным сочетанием ориентации на дело, межличностные контакты и официальную субординацию, что позволяет руководителю легко приспосабливаться к требованиям ситуации, сохраняя за собой право решающего голоса при коллегиальном принятии решений. Руководитель склонен вдумчиво относиться к производственным и социальным вопросам, отстаивать интересы дела и коллектива, учитывать индивидуальные особенности подчиненных и проявления неформального лидерства в коллективе.

Стиль «односторонний». Характеризуется преобладанием акцентуации руководителя, что сопряжено с нанесением ущерба отвергаемой стороне его работы: доминирование ориентации на дело, как правило, приводит к трудностям в социально-психологической области руководства, поскольку ее игнорирование дестабилизирует коллектив вопреки явной заинтересованности руководителя в результатах труда. Аналогично, акцент на межличностные контакты без делового опосредования дает руководителю ограниченное представление об управляемых явлениях, вопреки его желанию наладить контактные и доверительные отношения с подчиненными: в его оценках отсутствует основной объективный компонент — результат труда и вклад в него как группы в целом, так и каждого отдельного подчиненного. Односторонняя акцентуация только на себя еще более явно свидетельствует о неблагополучном способе адаптации руководителя к требованиям своей профессии: неадекватности его уровня притязаний и самооценки, затруднениях в освоении управленческих функций и поведенческих ролей. Наконец, ориентация только на официальную субординацию делает вообще невозможным эффективное руководство в связи с явными пробелами в установках руководителя.

Стиль «инициативный». Стиль характеризуется одновременным преобладанием ориентации руководителя на дело и на себя. Такой руководитель очень инициативен и настойчив, превыше всего ценит деловые качества, способен добиваться хороших результатов в деятельности, своевременного и качественного выполнения задания всем коллективом (особенно если это подкреплено личным авторитетом). Однако ему необходимо помнить, что ориентация на чисто деловые отношения с подчиненными оказывает отрицательное воздействие на коллектив. Поэтому благоприятный социально-психологический климат в коллективе возможен, если его руководитель окажется способным периодически переключаться и на решение социально-психологических задач.

Стиль «исполнительный». Стиль руководителя отличается сочетанием преобладания официальной субординации и межличностных контактов. Данный стиль адекватен, если возглавляемый коллектив достиг высокого уровня развития коллективистских отношений, интеграции и единства мнений по поводу распределения ролей между формальными и неформальными лидерами, а руководитель выполняет строго по необходимости собственно управленческие функции. Такая ситуация достаточно редка. Руководителю в этом случае следует обратить внимание на отсутствующую в его представлениях об оптимальном стиле руководства ориентацию на дело и на самого себя (с учетом, прежде всего, своего реального положения в коллективе и характера межличностных и деловых предпочтений в нем). Вероятно, что ему недостает инициативности и решительности в принятии самостоятельных решений, способности к разумному риску, стремления к дальнейшему росту.

Стиль «невыраженный». Наблюдается в случае малой выраженности всех четырех стилей, что встречается довольно редко и преимущественно у начинающих руководителей, установки и личные ориентации которых еще не определены. Возможна связь этого явления с малой личной заинтересованностью руководителя в своей профессии или должности, отсутствием четкой регламентации деятельности групповыми нормами на начальных этапах становления коллектива, случайностью комплектования кадров подразделения.

Методика предназначена
для оценки степени ориентации руководителя:
на дело, на межличностные контакты, на
себя, на официальную субординацию. На
основании сочетания этих четырех
показателей определяется преобладающий
стиль руководства.

Инструкция:
Вам предлагается 20 различных ситуаций
и способы поведения в той или иной
ситуации. Вам необходимо прочитать
ситуацию, ознакомиться с возможными
вариантами ответов, выбрать тот вариант,
который в наибольшей степени соответствует
Вашему мнению, и записать его в
соответствующей графе регистрационного
бланка. Разрешается выбирать только
один вариант из четырех возможных. Если
вы затрудняетесь с выбором варианта
ответа, остановитесь на том, к которому
вы склоняетесь в большей степени.

Ситуация № 1

Ваш непосредственный
начальник, минуя Вас, дает распоряжение
Вашему подчиненному, который уже занят
выполнением Вашего срочного распоряжения.
Вы и Ваш непосредственный начальник
считаете свои распоряжения неотложными.
Выберите наиболее приемлемый вариант
Ваших действий:

А.
Буду строго придерживаться субординации,
не оспаривая решения начальника, предложу
подчиненному отложить выполнение моего
текущего распоряжения.

Б.
Все зависит от того, насколько авторитетен
в моих глазах мой начальник.

В.
Выражу свое несогласие с решением
непосредственного начальника, предупрежу
его о том, что впредь в таких случаях
буду отменять его распоряжения, поручаемые
подчиненному без согласования со мной.

Г.
В интересах дела отменю распоряжение
непосредственного начальника, прикажу
подчиненному продолжать выполнение
моего распоряжения.

Ситуация № 2

Вы получили
одновременно два срочных распоряжения:
от Вашего непосредственного начальника
и прямого (вышестоящего). Времени для
согласования сроков и условий у Вас
нет. Необходимо приступить к их выполнению.
Выберите наиболее приемлемый вариант
Ваших действий:

А.
В первую очередь буду выполнять
распоряжение того начальника, которого
лично более уважаю.

Б.
Сначала буду выполнять распоряжение,
наиболее важное на мой взгляд.

В.
Буду выполнять распоряжение прямого
начальника.

Г. Буду
выполнять распоряжение своего
непосредственного начальника.

Ситуация № 3

Между двумя Вашими
подчиненными возник конфликт, который
мешает их успешной службе. Каждый из
них в отдельности обращался к Вам с тем,
чтобы Вы приняли его сторону и разрешили
конфликт. Ваша позиция в этой ситуации:

А. Мое
дело – не допустить, чтобы они конфликтовали
на службе, а решить сам конфликт – это
их личное дело.

Б.
Лучше всего поручить разобраться в этом
активу коллектива.

В.
Прежде всего попытаться разобраться в
причинах конфликта самому и найти способ
примирить конфликтующих.

Г.
Выяснить, кто из членов коллектива
служит авторитетом для конфликтующих,
и воздействовать на них через этих
людей.

Ситуация № 4

В самый напряженный
период завершения планового мероприятия
в коллективе нарушена служебная
дисциплина, в результате чего допущен
сбой. Начальнику не известен виновный
или их группа. Однако выявить виновных
и наказать их надо. Что предпринять в
данной ситуации?

А.
Оставить выяснение фактов по этому делу
до окончания выполнения срочного
мероприятия.

Б.
Подозреваемых в нарушении вызвать к
себе и строго поговорить с ними с глазу
на глаз, предложив назвать нарушителей.

В.
Сообщить о случившемся авторитетным
членам коллектива и предложить им
обсудить создавшееся положение, выявить
конкретных нарушителей.

Г.
Для повышения служебной дисциплины и
служебных показателей, не теряя времени
на разговоры, провести совещание, выявить
и наказать нарушителей, предупредить
о недопущении подобных фактов.

Ситуация № 5

Вам предоставлена
возможность выбрать себе заместителя.
Имеется несколько кандидатур. Кандидаты
характеризуются следующими качествами:

А.
Первый предпочитает избегать конфликтов
с сослуживцами, стремится, прежде всего,
к тому, чтобы наладить доброжелательные,
товарищеские отношения, создать в
коллективе атмосферу взаимного доверия
и дружеского расположения, что, однако,
не всеми понимается правильно.

Б.
Второй предпочитает в интересах дела
идти на конфликты с сослуживцами, не
боится «испортить» личные отношения
во имя достижения поставленной цели.

В.
Третий предпочитает строго придерживаться
своих должностных прав и обязанностей,
требует того же от Вас и своих подчиненных,
добивается четкого выполнения
функциональных обязанностей.

Г.
Четвертый всегда сосредоточен на
достижении своей цели, напористый в
организационных вопросах и всегда
стремится добиваться своего, не придавая
большого значения возникающим
недоразумениям и конфликтам во
взаимоотношениях с подчиненными.

Выберите одну из
кандидатур.

Ситуация № 6

Ситуация аналогичная
предыдущей (№ 5). Кандидаты отличаются
друг от друга следующими особенностями
во взаимоотношениях с непосредственным
начальником:

А.
Первый быстро соглашается с мнениями,
указаниями непосредственного начальника
(то есть Вас), безоговорочно и пунктуально
выполняет любое его распоряжение,
независимо от своего отношения к делу.

Б.
Второй может быстро согласиться с
мнением и распоряжением начальника и
безоговорочно выполнить любое его
распоряжение, но только в том случае,
если начальник лично авторитетен в его
глазах.

В.
Третий кандидат обладает неуживчивым
характером, склонен к спорам, бывает
замкнут, труден в контакте, но зато очень
опытный специалист, умелый организатор,
творчески выполняет любое распоряжение
и добивается оптимальных результатов.

Г.
Четвертый обладает богатым опытом и
профессиональными способностями, но
всегда стремится решать все самостоятельно,
избегать лишних контактов с начальником,
не любит, когда ему мешают, ответственен
и имеет чувство собственного достоинства.

Ситуация № 7

Когда Вам случается
быть в праздничной компании, к чему Вы
более склонны?

А.
Вести разговор на близкие Вам темы,
особенно по профессии.

Б.
Выяснять взаимоотношения по спорным
или принципиальным вопросам, чтобы
отстоять свою точку зрения.

В.
Не выделяться, поддерживать общую тему
разговора, веселое настроение в компании.

Г.
Добиваться согласия спорящих, быть их
посредником или судьей.

Ситуация № 8

Ваш подчиненный
по причине недисциплинированности не
выполнил распоряжение в установленный
срок, хотя давал обещание. Ваша реакция:

А.
Сначала добиться выполнения распоряжения,
а потом уже поговорить наедине,
воспитывать, если надо – наказать.

Б.
Поговорить с ним наедине, выяснить и
обсудить причину срыва, добиться
выполнения распоряжения, в случае
повторного нарушения наказать строже.

В.
Сначала поговорить с теми, кто больше
знает о провинившемся, и посоветоваться
о том, какую форму, меру воздействия
применить к нему.

Г. Отменить
распоряжение, передать вопрос на решение
актива коллектива. В дальнейшем вести
тщательный контроль за его службой
(работой), вовремя исправлять нарушения.

Ситуация № 9

Ваш подчиненный
игнорирует Ваши распоряжения, делает
все по своему, не устраняет того, что Вы
велели исправить. Ваше поведение по
отношению к нему?

А.
Разобраться в мотивах упорства и видя
их несостоятельность, применить обычные
уставные меры наказания, не теряя времени
на разговоры.

Б.
В интересах дела вызвать его на откровенный
разговор и постараться переубедить,
расположить к себе, настроить на
благоприятные служебные контакты в
дальнейшем.

В.
Прежде всего попытаться воздействовать
на него через активных и авторитетных
для него сослуживцев.

Г.
Сначала подумать о том, что зависит от
моего поведения, не делаю ли я сам ошибок,
а уж затем выяснить, в чем прав или не
прав этот подчиненный.

Ситуация № 10

В уже сложившийся
коллектив, где имеется конфликт между
двумя группировками по поводу внедрения
новшеств, назначается новый руководитель.
Каким образом, по Вашему мнению, он
должен разрешить имеющийся конфликт?

А.
Не обращая внимания на сопротивление
новому сторонников старого стиля службы,
опираться на представителей противоположной
группировки, вести работу по внедрению
новшеств, не вовлекаясь в конфликты и
силой своего примера.

Б.
В первую очередь попытаться привлечь
на свою сторону и попытаться переубедить
тех, кто не соглашается с нововведением,
хочет служить (работать) по-старому.

В.
Прежде всего в конфликте опираться на
актив, поручив ему разрешить возникшие
споры и установить разногласия.

Г.
Попытаться примерить сторонников
старого и нового стилей работы путем
постановки новых перспективных задач,
поддерживая лучшие коллективные традиции
и отвергая косвенное и вредное для дела.

Ситуация № 11

Один из Ваших
подчиненных внезапно заболел. Остальные
очень заняты выполнением срочного
задания. Часть мероприятия, порученного
заболевшему, также должна быть выполнена
в срок. Как Вы поведете себя в данной
ситуации?

А.
Распоряжусь: «Вы выполняете распоряжение
вместо заболевшего, Вы выполняете другое
распоряжение, а Вы помогаете сослуживцам,
когда выполните свое распоряжение» и
т.д.

Б.
Предложу: «Давайте подумаем вместе, кто
возьмет на себя это распоряжение, ведь
оно все равно должно быть выполнено.
Пусть каждый скажет, что он должен
выполнить за этот период, а потом мы
решим вместе, как выполнить часть
мероприятия, порученную заболевшему».

В.
Скажу коллективу так: «Я очень загружен
службой, распределите-ка между собой
эту работу. Выручайте друг друга и весь
коллектив. Он поправиться – отработает.
Давайте за дело!»

Г. Скажу
и сделаю так: « Если никто из Вас не хочет
выполнить его работу, я сам сделаю ее!»

Ситуация № 12

У Вас создались
натянутые отношения с сослуживцем.
Допустим, что причины этого Вам не совсем
ясны, но нормализовать отношения
необходимо. Что Вы предпримите в первую
очередь?

А.
Вызову его на откровенный разговор,
чтобы выяснить причины натянутых
отношений.

Б.
Прежде всего попытаюсь разобраться в
своем собственном поведении по отношению
к сослуживцу.

В.
В первую очередь обращу внимание
сослуживца на служебные вопросы, которые
страдают от наших натянутых отношений.

Г.
Обращусь к другим сослуживцам, которые
хорошо знают его, и попрошу их быть
посредниками в нормализации отношений.

Ситуация № 13

Вы недавно назначены
руководителем подразделения, в котором
раньше работали на нижестоящей должности.
Вы вызвали подчиненного для выяснения
причин его частых опозданий на службу,
но сами неожиданно опоздали на 15 минут.
Как Вы начнете беседу при встрече с
подчиненным?

А.
Независимо от своего опоздания сразу
потребую письменное объяснение его
частых опозданий.

Б.
Извинюсь перед подчиненным, а затем
начну беседу.

В.
Объясню причину своего опоздания и,
используя его как пример, покажу
подчиненному, чего можно было бы ожидать
от меня как руководителя, если бы я так
же часто опаздывал, как и он.

Г.
В интересах дела отменю беседу и перенесу
ее на более удобный момент.

Ситуация № 14

Вы служите
начальником подразделения (организации)
уже второй год. Подчиненный обращается
к Вам с просьбой дать отпуск за свой
счет на четыре дня по поводу бракосочетания.
«Почему на четыре?» – с недоумением
спрашиваете Вы. «А помните, когда женился
Иванов, ему разрешили», – невозмутимо
отвечает подчиненный. «Я могу отпустить
Вас только на три дня согласно действующему
положению», – отвечаете Вы и подписываете
рапорт (заявление). Однако подчиненный
выходит на службу (работу) через четыре
дня. Ваши действия в этом случае?

А.
Сообщу о нарушении служебной дисциплины
непосредственному начальнику, пусть
он решает.

Б.
Потребую от подчиненного отработать
четвертый день за счет выходного. Скажу,
что Иванов тогда тоже работал.

В.
В виде исключения в беседе ограничусь
публичным замечанием, ведь люди женятся
не часто. В табеле поставлю день без
выработки.

Г.
Возьму всю ответственность на себя.
Просто скажу, что так поступать не
следовало. Но уж раз женился – поздравляю,
желаю счастья.

Ситуация № 15

Вы – начальник
подразделения (организации). В период
ночного дежурства один из Ваших
подчиненных выпил и в состоянии опьянения
случайно испортил дорогостоящее
оборудование. Другой, пытаясь
отремонтировать оборудование, получил
легкую травму. Виновник звонит Вам домой
по телефону и спрашивает, что же им
теперь делать. Как Вы ответите на этот
звонок?

А.
«Действуйте согласно инструкции.
Сделайте все, что требуется по технике
безопасности».

Б. «Доложите
о случившемся дежурному начальнику.
Составьте акт на поломку оборудования.
Завтра разберемся».

В.
«Без меня ничего не предпринимайте. Я
сейчас приеду, разберусь и помогу».

Г.
«В каком состоянии пострадавший? Если
необходимо, срочно вызовите скорую
помощь. Я буду в 7 часов».

Ситуация № 16

Однажды Вы слышите,
как несколько начальников спорит о том,
как лучше обращаться с подчиненными. К
какой из четырех точек зрения присоединились
бы Вы?

А.
Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно
подходить к нему индивидуально, учитывая
характер и темперамент, считаясь с его
личностью.

Б.
Все это мелочи. Главное в оценке людей
– это их деловые качества, исполнительность.

В.
Успеха в руководстве можно добиться
только в том случае, если подчиненные
доверяют своему руководителю, уважают
его.

Г.
Лучшие стимулы в работе – это четкий
приказ, приличная зарплата и своевременная
премия.

Ситуация № 17

После реорганизации
Вам необходимо срочно перекомплектовать
в коллективе ряд подразделений согласно
новому штатному расписанию. Какой путь
Вы выбираете?

А.
Возьмусь за дело сам, изучу все списки
кандидатов, предложу руководству свой
проект новых подразделений и фамилии
их руководителей.

Б.
Предложу решить этот вопрос отделу
кадров, ведь это их работа.

В.
Соберу актив коллектива. Во избежание
конфликтов предложу подать свои
предложения по составу подразделений
заинтересованным подчиненным. Затем
обсудим их на совещании.

Г.
Вначале обсужу вопрос о предстоящей
работе этих подразделений со специалистами
и руководством в интересах дела.

Ситуация № 18

В Вашем коллективе
имеется подчиненный, который скорее
числится, чем служит (работает). Уволить
его нет юридических оснований, а загрузить
функциональными обязанностями пока
нет возможности. Что делать с этим
подчиненным в дальнейшем?

А.
Лично поговорю с ним откровенно с глазу
на глаз и предложу уволиться по
собственному желанию.

Б.
Предложу руководству сократить эту
должность.

В.
Попытаюсь все же использовать данного
подчиненного на вспомогательных работах,
более четко определить круг его
функциональных обязанностей.

Г.
Создам в подразделении такое отношение
к этому подчиненному, чтобы он сам понял
необходимость перехода на другое место
службы.

Ситуация № 19

При распределении
премии некоторые подчиненные посчитали,
что их незаслуженно обошли и обратились
к Вам с жалобой. Что Вы им ответите?

А.
«Премии распределяет и присуждает актив
коллектива, я тут ни при чем».

Б.
«Не волнуйтесь, вы получите премию в
следующий раз».

В.
«Хорошо, я еще раз обсужу этот вопрос,
постараюсь учесть ваши претензии».

Г.
«Премия распределена согласно
утвержденному положению в соответствии
с достижениями каждого в трудовой
деятельности».

Ситуация № 20

Вы недавно назначены
начальником большого подразделения
(организации). Еще не все знают Вас в
лицо. Идя по коридору, Вы видите Ваших
подчиненных, о чем-то оживленно беседующих
и не обращающих не Вас никакого внимания.
Возвращаясь через 20 минут, Вы застаете
их за тем же занятием. Как Вы себя
поведете?

А. Остановлюсь.
Дам им понять, что я – новый начальник,
вскользь замечу, что вижу их здесь уже
давно. «Не случилось ли чего? Если нет
работы, зайдите ко мне в кабинет».

Б.
Спрошу, кто их непосредственный начальник,
попрошу, чтобы он зашел ко мне.

В.
Поинтересуюсь, что их волнует, о чем
разговор, как идут дела, нет ли претензий
к руководству. После этого замечу, что
пора работать.

Г.
Прежде всего поинтересуюсь, как обстоят
дела в их подразделении, каковы сроки
окончания работы, загрузка, что мешает
работать ритмично.

Регистрационный
бланк

№ ситуации	Вариант ответа	№ ситуации	Вариант ответа
1		11
2		12
3		13
4		14
5		15
6		16
7		17
8		18
9		19
10		20
Д – К – С – О –

Ключ

Таблица для
определения типа ориентации руководителя

Д
– ориентация на дело; К
– ориентация на межличностные контакты;
С
– ориентация на себя; О
– ориентация на официальную субординация.

№ Ситуации	Ответы, соответствующие типам ориентации
Д	К	С	О
1	Г	Б	В	А
2	Б	А	Г	В
3	А	Г	В	Б
4	А	В	Б	Г
5	Б	А	Г	В
6	В	Б	Г	А
7	А	Г	Б	В
8	А	В	Б	Г
9	Б	В	Г	А
10	Г	Б	А	В
11	А	Б	Г	В
12	В	Б	Г	А
13	Г	Б	В	А
14	Б	В	Г	А
15	А	Г	В	Б
16	Б	А	В	Г
17	Г	В	А	Б
18	В	Г	А	Б
19	Г	Б	В	А
20	Г	В	А	Б

Обработка
результатов

В таблице
расшифровываются типы ориентаций,
соответствующие предложенным в опроснике
вариантам ответов. Подсчитываются баллы
за каждую из ориентаций, причем 1 балл
оценивается в 5%, так как максимальное
количество баллов по каждой шкале может
равняться 20, что составляет 100%.

Подсчитывая сумму
баллов по всем шкалам, можно сделать
вывод о стиле руководства, учитывая,
что равномерное распределение ответов
(от 4 до 6 баллов) в каждом стиле
свидетельствует о гибкости руководителя,
его способности активно адаптироваться
к ситуации, об умении перестраивать
стиль руководства.

Доминирующий стиль
ориентации по шкале фиксируется в
случае, когда больше 50% ответов приходятся
на одну шкалу, что не желательно.

Ориентация
незначительна или отсутствует, если
руководитель не дает ответов по данному
типу или имеется их незначительное
количество (до 2-3).

Сочетание у
руководителя преобладающих ориентаций
на дело и на себя говорит о его
инициативности, а на официальную
субординацию и межличностные контакты
характеризует исполнительский стиль.

Отсутствие
ориентаций на межличностные контакты
и преобладание по шкалам ориентация на
дело, на себя и на официальную субординацию
характеризует руководителя с авторитарным
стилем.

Наиболее оптимальным
является гибкий стиль, остальные могут
быть адекватны в зависимости от требований
служебной деятельности и уровня развития
коллектива.

Критерии
классификации стилей руководства

1. Авторитарный:
   если шкалы Д,
   С, О > 4,
   а шкала К
   < О.

2. Гибкий: если все
   шкалы Д
   = К
   = С
   = О
   > 4.

3. Невмешивающийся:
   если шкала Д
   < 4, а шкалы К,
   С, О > 4.

4. Односторонний:
   если любая из шкал Д,
   К, С, О >
   10.

5. Инициативный:
   если шкалы Д
   + С
   >= К
   + О.

6. Исполнительный:
   если шкалы К
   + О
   > Д
   + С.

7. Демократический:
   если шкалы Д
   + К
   > или = С
   + О.

8. Невыраженный:
   если все шкалы Д,
   К, С, О <
   3.

Интерпретация

Стиль «Гибкий»

Оптимальный стиль
руководства, поскольку он учитывает
как уровень развития коллектива, так и
особенности задач деятельности.
Характеризуется гармоничным сочетанием
ориентаций на дело, межличностные
контакты, официальную субординацию и
на самого себя, что позволяет руководителю
легко приспосабливаться к требованиям
ситуации, сохраняя за собой право
решающего голоса при коллегиальном
принятии решений. В военизированных
организациях необходимость такого
стиля оправдана в коллективах с высоким
уровнем развития (при подлинной
сплоченности и сознательной дисциплине),
но ограничивается прежде всего спецификой
службы. Руководитель вдумчиво относится
к служебным и социальным вопросам;
отстаивает интересы дела и коллектива,
учитывая индивидуальные особенности
подчиненных, формальное и неформальное
лидерство. Он умело использует методы
объективной оценки и стимулирования
труда, опирается только на действительный
авторитет, заботясь о его сохранении,
а также внимательно относится к людям,
формирует актив и резерв коллектива,
сознательно делегирует часть своих
полномочий заместителям, концентрируясь
на основных функциях руководства;
вовремя предупреждает и разрешает
конфликты; не противится нововведениям,
проявляет инициативу, пользуется
реальным авторитетом.

Стиль
«Невмешивающийся»

Негативный стиль,
так как он оправдан в редких случаях:
только в результате перехода коллектива
к высшей стадии развития, то есть при
подлинной сплоченности, сформированности
общего мнения, сотрудничества и
взаимопомощи, сознательной дисциплины,
коллегиальности принятия группового
решения и обязательности выполнения
каждым сотрудником. В остальных же
случаях невмешательство руководителя
неоправданно и приводит ко многим
негативным явлениям из-за слабой его
ориентации на дело, которая может
подменяться ориентацией на субординацию
или на межличностные контакты (которые
в свою очередь не всегда адекватны, так
как не имеют делового опосредования).
Авторитет его низок, как и трудовые
показатели. В коллективе нередка анархия,
явная или скрытая конфронтация отдельных
группировок в отношении руководства,
подчинения. Самочувствие личности в
группе зависит не от ее деловых качеств,
цель деятельности не принята членами
коллектива и не играет мобилизующей
роли. Возможны регулярные конфликтные
ситуации в наиболее тяжелой и неуправляемой
форме. Опасные и напряженные условия
труда создают высокую вероятность
срывов в деятельности, текучести кадров,
их неудовлетворенности условиями труда
и профессией.

Стиль
«Односторонний»

Негативный стиль,
характеризующийся нежелательным
преобладанием только одной ориентации
руководителя, что всегда сопряжено с
ущербом отвергаемой стороны его работы:
доминирование ориентации на дело, как
правило, приводит к трудностям в
социально-психологической области
руководства, поскольку ее игнорирование
дестабилизирует коллектив вопреки
явной заинтересованности руководителя
в результатах труда. Аналогично крен в
противоположную область (ориентация
на межличностные контакты) без делового
опосредования дает руководителю
усеченное представление об управляемых
явлениях, вопреки его желанию наладить
контактные и доверительные отношения
с подчиненными, поскольку в его оценках
отсутствует основной объективный
компонент – результат труда и вклад в
него как группы в целом, так и каждого
отдельного подчиненного. Односторонность,
проявляющаяся в виде ориентации на
себя, еще более явно свидетельствует о
неблагополучном способе адаптации
руководителя к требованиям своей
профессии: неадекватности его уровня
притязаний и самооценки, затруднениях
в освоении управленческих функций и
поведенческих ролей. И, наконец, ориентация
только на официальную субординацию
делает вообще невозможным эффективное
руководство в связи с явными проблемами
в установках руководителя.

Стиль
«Инициативный»

Стиль имеет много
положительных сторон. Уместен в
коллективах с хорошо развитыми
коллективистскими отношениями, то есть,
начиная с ситуаций промежуточного
уровня его развития. Характеризуется
одновременным преобладанием ориентации
руководителя на дело и на себя. Такой
руководитель очень инициативен и
настойчив, превыше всего ценит деловые
качества, способен добиваться хороших
результатов в деятельности, своевременного
и качественного выполнения задания
всем коллективом (особенно если это
подкреплено личным авторитетом). Однако
ему необходимо помнить, что ориентация
на чисто деловые отношения с подчиненными
оказывает отрицательное воздействие
на коллектив. Поэтому благоприятный
социально-психологический климат в
коллективе возможен, если его руководитель
окажется способным периодически
переключаться и на решение
социально-психологических задач, сводить
до минимума дистантное руководство.

Стиль
«Исполнительный»

Стиль руководителя
отличается сочетанием преобладающих
ориентаций на официальную субординацию
и межличностные контакты. Данный стиль
адекватен, если возглавляемый коллектив
достиг высокого уровня развития
коллективистских отношений, интеграции
и единства мнений по поводу распределения
ролей между формальными и неформальными
лидерами, а руководитель выполняет
строго по необходимости собственно
управленческие функции. Такая ситуация
достаточно редка, поэтому руководителю
следует обратить внимание на отсутствующую
в его представлениях об оптимальном
стиле руководства необходимую часть
ориентаций на дело и на самого себя (с
учетом прежде всего своего реального
положения в коллективе и характера
межличностных и деловых предпочтений
в нем). Вероятно, что ему не достает
инициативности и решительности в
принятии самостоятельных решений,
способности к разумному риску, стремления
к дальнейшему росту.

Стиль
«Демократический»

Является позитивным
вариантом руководства, поскольку
сочетает в себе ориентацию на дело и
межличностные контакты со способностью
к самостоятельности и соблюдению
официальных норм субординации. Несомненным
достоинством такого стиля является то,
что он способствует складыванию в
коллективе деловых и товарищеских
отношений в их гармоничном дополнении,
способствует проведению руководящих
установок через ядро коллектива при
необходимой мере контроля. Кроме того,
при таком стиле применяется объективное
основание в оценках подчиненных,
стимулировании их труда по личному
вкладу, разумное распределение ролей
между неформальными лидерами, а также
коллегиальность в обсуждении и принятии
решений с уважением отдельного мнения
и обязательностью принятого группой
решения, делегирования необходимой
доли полномочий заместителям или
отдельным лидерам. Конфликтные ситуации,
как правило, редки или случайны,
разрешаются в мягкой форме и не имеют
хронического или осложненного развития.
Этот стиль наиболее приемлем в коллективах
с высоким уровнем развития и на отдельных
этапах его становления, что требует от
руководителя определенной управленческой
компетентности, реалистичности оценок.

Стиль
«Невыраженный»

Наблюдается в
случае малой выраженности всех четырех
ориентаций, что встречается довольно
редко и преимущественно у начинающих
руководителей, установки и личностные
ориентации которых еще не определены.
Возможна связь этого явления с малой
личной заинтересованностью руководителя
в своей профессии или должности,
отсутствием четкой регламентации
деятельности групповыми нормами на
начальных этапах становления коллектива,
случайностью комплектования кадров
подразделения.

Стиль
«Авторитарный»

Или директивный,
негативный стиль: характеризующийся
преимущественно жесткими способами
управления, пресечением инициативы
подчиненных, единоличным принятием
решений. К этому стилю обычно склонны
лица самолюбивые, с холерическим
темпераментом (неуравновешенные,
агрессивные), с излишним догматизмом и
негибкостью мышления. Преобладающие
ориентации – на дело (цели, задачи,
план); на себя (опора на личный опыт,
склонность к риску, волевым решениям);
на официальную субординацию (фактор
власти, соблюдение установленных
правил). Однако отсутствует ориентация
на межличностный контакт, демократические
и коллегиальные установки; свойственно
дистанционное руководство (последнее
отрицательно влияет на социально-психологический
климат коллектива). Ситуативное применение
авторитарного стиля оправдано только
тогда, когда в несформированном еще
коллективе необходим строгий контроль,
нет единства мнений, часты нарушения
дисциплины или же предстоит выполнение
ответственной задачи, но отсутствует
активное ядро, на которое руководитель
мог бы положиться в полной мере.

Самооценка стиля руководства

Методика «Самооценка стиля управления»[19]

Инструкция

По каждому пункту опросника ответьте, долго не задумываясь, «да» или «нет» в зависимости от того, согласны ли вы или же не согласны с высказанным в нем утверждением, и в бланке для ответов сделайте соответствующую пометку.

Текст опросника

1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

2. В трудных ситуациях я, принимая решение, всегда думаю о других, а потом о себе.

3. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

4. Как правило, я не полагаюсь на своих помощников.

5. Я умею объективно оценивать своих подчиненных, выделяя среди них сильных и слабых.

6. Я часто советуюсь со своими помощниками, прежде чем отдать ответственное распоряжение.

7. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у подчиненных раздражения.

8. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного выполнения моих распоряжений.

9. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

10. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.

11. Чтобы не подорвать свой авторитет, я не признаю своих ошибок.

12. На грубость подчиненного я стараюсь реагировать так, чтобы не вызвать конфликт.

13. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

14. Я всегда стремлюсь быть первым во всех начинаниях коллектива.

15. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступить против него.

16. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

17. Я предоставляю хорошим специалистам большую свободу в решении сложных задач, особо их не контролирую.

18. Мне нравится обсуждать и анализировать с подчиненными проблемы коллектива.

19. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими обязанностями.

20. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными.

21. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений, даже наперекор обстоятельствам.

22. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.

23. Самое трудное для меня — вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

24. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем проблемы подчиненных.

25. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: нельзя использовать ни железную непреклонность, ни панибратство.

26. Руководство людьми я представляю себе как мучительное занятие.

27. Я стараюсь развивать в коллективе сотрудничество и взаимопомощь.

28. Я с благодарностью отношусь к советам и предложениям подчиненных.

29. Иногда мне кажется, что в коллективе я — лишний человек.

30. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные являются лишь исполнителями решений начальника.

31. Лучше всего предоставлять коллективу полную самостоятельность и ни во что не вмешиваться.

32. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

33. Главное в руководстве — умело распределить свои обязанности между помощниками.

Обработка результатов

За каждый утвердительный ответ начисляется 1 балл.

Ключ к расшифровке данных

О проявлении авторитарного стиля руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам: 1, 3, 4, 8, 10, 11, 14, 15, 21, 22, 30.

О проявлении демократического стиля руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам 2, 5, 6, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 27, 28.

О проявлении либерального (попустительского) стиля руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам 7, 9, 16, 17, 20, 23, 26, 29, 31, 32, 33.

Выводы

Подсчитывается сумма набранных по каждой шкале (по каждому стилю) баллов. Степень выраженности каждого стиля такова:

• 0–3 балла — слабая;

• 4–7 баллов — средняя;

• 8-11 баллов — высокая.

Если по всем шкалам оценки низкие, то стиль не сформирован, если высокие — речь может идти о смешанном стиле управления. Преобладание оценок по одной из шкал на 3 и более балла свидетельствует о большем проявлении стиля, характеризуемого этой шкалой.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Предлагаемая методика самооценки стиля руководства основана на самостоятельном выборе испытуемым вариантов собственных действий в предлагаемых ситуациях. Подсчитав сумму баллов по всем шкалам, вы сможете сделать вывод о вашем доминирующем стиле руководства. Наиболее универсальным считается гибкий стиль; остальные могут быть полезны в зависимости от требований служебной деятельности и уровня развития коллектива.

Автор:

Oлeг Bлaдимиpoвич Eвтиxoв, кандидат психологических наук, доцент кафедры психологии развития Института педагогики, психологии и социологии Cибиpcкого федерального университета (CФУ).

Предлагаемая вам далее методика самооценки стиля руководства основана на самостоятельном выборе испытуемым вариантов собственных действий в предлагаемых ситуациях. Прочтите ситуацию № 1, ознакомьтесь с возможными вариантами ответов, выберите тот вариант, который в наибольшей степени соответствует вашему мнению. Запишите или отметьте ваш ответ. Можно выбрать только один вариант из четырех возможных. Затем рассмотрите ситуацию № 2 и т. д. Если вы затрудняетесь с выбором варианта ответа, остановитесь на том, к которому вы склоняетесь в большей степени.

Ситуации для анализа

Ситуация 1. Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, дает распоряжение Вашему подчиненному, который уже занят выполнением Вашего срочного распоряжения. Вы и Ваш непосредственный начальник считаете свои распоряжения неотложными. Выберите наиболее приемлемый вариант Ваших действий:

• А. Буду строго придерживаться субординации, не оспаривая решения начальника, предложу подчиненному отложить выполнение моего текущего распоряжения.

• Б. Все зависит от того, насколько авторитетен в моих глазах мой начальник.

• В. Выражу свое несогласие с решением непосредственного начальника, предупрежу его о том, что впредь в таких случаях буду отменять его распоряжения подчиненному без согласования со мной.

• Г. В интересах дела отменю распоряжение непосредственного начальника, прикажу подчиненному продолжать выполнение моего распоряжения.

Ситуация 2. Вы получили одновременно два срочных распоряжения: от Вашего непосредственного начальника и прямого (вышестоящего). Времени для согласования сроков и условий у Вас нет. Необходимо приступить к их выполнению. Выберите наиболее приемлемый вариант Ваших действий:

• A. В первую очередь буду выполнять распоряжение того начальника, которого лично более уважаю.

• Б. Сначала буду выполнять распоряжение, на мой взгляд, наиболее важное.

• B. Буду выполнять распоряжение прямого начальника.

• Г. Буду выполнять распоряжение своего непосредственного начальника.

Ситуация 3. Между двумя Вашими подчиненными возник конфликт, который мешает их успешной службе. Каждый из них в отдельности обращался к Вам с тем, чтобы Вы приняли его сторону и разрешили конфликт. Ваша позиция в этой ситуации:

• A. Мое дело — не допустить, чтобы они конфликтовали на службе, а решить сам конфликт — это их личное дело.

• Б. Лучше всего поручить разобраться в этом активу коллектива.

• B. Прежде всего попытаться разобраться в причинах конфликта самому и найти способ примирить конфликтующих.

• Г. Выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих, и воздействовать на них через этих людей.

Ситуация 4. В самый напряженный период завершения планового мероприятия в коллективе нарушена служебная дисциплина, в результате чего допущен сбой. Начальнику неизвестен виновный или их группа. Однако выявить виновных и наказать их надо. Что предпринять в данной ситуации?

• A. Оставить выяснение фактов по этому делу до окончания выполнения срочного мероприятия.

• Б. Подозреваемых в нарушении вызвать к себе и строго поговорить с ними с глазу на глаз, предложив назвать нарушителей.

• B. Сообщить о случившемся авторитетным членам коллектива и предложить им обсудить создавшееся положение, выявить конкретных нарушителей.

• Г. Для повышения служебной дисциплины и служебных показателей, не теряя времени на разговоры, провести совещание, выявить и наказать нарушителей, предупредить о недопущении подобных фактов.

Ситуация 5. Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя. Имеются несколько кандидатур, характеризующихся описанными ниже качествами. Выберите одну из кандидатур.

• A. Первый предпочитает избегать конфликтов с сослуживцами, стремится прежде всего к тому, чтобы наладить доброжелательные, товарищеские отношения, создать в коллективе атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, что, однако, не всеми понимается правильно.

• Б. Второй предпочитает в интересах дела идти на конфликты с сослуживцами, не боится «испортить» личные отношения во имя достижения поставленной цели.

• B. Третий предпочитает строго придерживаться своих должностных прав и обязанностей, требует того же от Вас и своих подчиненных, добивается четкого выполнения функциональных обязанностей.

• Г. Четвертый всегда сосредоточен на достижении своей цели, напористый в организационных вопросах и всегда стремится добиваться своего, не придавая большого значения возникающим недоразумениям и конфликтам во взаимоотношениях с подчиненными.

Ситуация 6. Ситуация аналогична предыдущей (№ 5). Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями во взаимоотношениях с непосредственным начальником:

• A. Первый быстро соглашается с мнениями, указаниями непосредственного начальника (то есть Вашими), безоговорочно и пунктуально выполняет любые его распоряжения, независимо от своего отношения к делу

• Б. Второй может быстро согласиться с мнением и распоряжением начальника и безоговорочно выполнить любое его распоряжение, но только в том случае, если начальник лично авторитетен в его глазах.

• B. Третий кандидат обладает неуживчивым характером, склонен к спорам, бывает замкнут, труден в контакте, но зато очень опытный специалист, умелый организатор, творчески выполняет любое распоряжение и добивается оптимальных результатов.

• Г. Четвертый обладает богатым опытом и профессиональными способностями, но всегда стремится решать все самостоятельно, избегать лишних контактов с начальником, не любит, когда ему мешают, ответственен и имеет чувство собственного достоинства.

Ситуация 7. Когда Вам случается быть в праздничной компании, к чему Вы более склонны?

• A. Вести разговор на близкие вам темы, особенно по профессии.

• Б. Выяснять взаимоотношения по спорным или принципиальным вопросам, чтобы отстоять свою точку зрения.

• B. Не выделяться, поддерживать общую тему разговора, веселое настроение в компании.

• Г. Добиваться согласия спорящих, быть их посредником или судьей.

Ситуация 8. Ваш подчиненный по причине недисциплинированности не выполнил распоряжение в установленный срок, хотя давал обещание. Ваша реакция:

• A. Сначала добиться выполнения распоряжения, а потом уже поговорить наедине, воспитывать, а если надо, и наказать.

• Б. Поговорить с ним наедине, выяснить и обсудить причины срыва, добиться выполнения распоряжения, в случае повторного нарушения наказать строже.

• B. Сначала поговорить с теми, кто больше знает о провинившемся, и посоветоваться о том, какую форму, меру воздействия применить к нему.

• Г. Отменить распоряжение, передать вопрос на решение актива коллектива. В дальнейшем вести тщательный контроль над службой провинившегося, вовремя исправлять нарушения.

Ситуация 9. Ваш подчиненный игнорирует Ваши распоряжения, делает все по-своему, не устраняет того, что Вы велели исправить. Ваше поведение в отношении него?

• A. Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, применить обычные уставные меры наказания, не теряя времени на разговоры.

• Б. В интересах дела вызвать его на откровенный разговор и постараться переубедить, расположить к себе, настроить на благоприятные служебные контакты в дальнейшем.

• B. Прежде всего попытаться воздействовать на него через активных и авторитетных для него сослуживцев.

• Г. Сначала подумать о том, что зависит от Вашего поведения, не делаете ли Вы сами ошибок, а уж затем выяснить, в чем прав или не прав этот подчиненный.

Ситуация 10. В уже сложившийся коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения новшеств, назначается новый руководитель. Каким образом, по Вашему мнению, он должен разрешить имеющийся конфликт?

• А. Не обращая внимания на сопротивление новому сторонников старого стиля службы, опираться на представителей противоположной группировки, вести работу по внедрению новшеств, не вовлекаясь в конфликты и воздействуя силой своего примера.

• Б. В первую очередь попытаться привлечь на свою сторону и переубедить тех, кто не соглашается с нововведениями, хочет работать по-старому

• В. Прежде всего в решении конфликта опираться на актив коллектива, поручив ему разрешить возникшие споры и устранить разногласия.

• Г. Попытаться примирить сторонников старого и нового стилей работы путем постановки новых перспективных задач, поддерживая лучшие служебные традиции коллектива и отвергая косное и вредное для дела.

Ситуация 11. Один из Ваших подчиненных внезапно заболел. Остальные очень заняты подготовкой важного мероприятия. Часть работы, порученная заболевшему, также должна быть выполнена в срок. Как Вы поведете себя в данной ситуации?

• A. Распоряжусь: «Вы выполняйте распоряжение вместо заболевшего. Вы выполняйте другое распоряжение, а Вы помогите сослуживцам, когда выполните свое распоряжение» и т. д.

• Б. Предложу: «Давайте подумаем вместе, кто возьмет на себя это распоряжение. Ведь оно все равно должно быть выполнено. Пусть каждый скажет, что он должен выполнить за этот период, а потом мы решим вместе, как выполнить часть работы, порученную заболевшему».

• B. Скажу коллективу так: «Я очень загружен службой, распределите-ка между собой эту работу. Выручайте друг друга и весь коллектив. Он поправится — отработает. Давайте за дело!».

• Г. Скажу и сделаю так: «Если никто из вас не хочет выполнить его работу, я сам сделаю ее!»

Ситуация 12. У Вас создались натянутые отношения с сослуживцем. Допустим, что причины этого Вам не совсем ясны, но нормализовать отношения необходимо. Что Вы предпримете для этого в первую очередь?

• А. Вызову его на откровенный разговор, чтобы выяснить причины натянутых отношений.

• Б. Прежде всего попытаюсь разобраться в своем собственном поведении по отношению к сослуживцу.

• В. В первую очередь обращу внимание сослуживца на служебные вопросы, которые страдают от наших натянутых отношений.

• Г. Обращусь к другим сослуживцам, которые хорошо знают его, и попрошу их быть посредниками в нормализации наших отношений.

Ситуация 13. Вы недавно назначены руководителем подразделения, в котором раньше работали на нижестоящей должности. Вы вызвали подчиненного для выяснения его частых опозданий на службу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут. Как Вы начнете беседу при встрече с подчиненным?

• A. Независимо от своего опоздания, сразу потребую письменное объяснение его частых опозданий.

• Б. Извинюсь перед подчиненным, а затем начну беседу.

• B. Объясню причину своего опоздания и, используя его как пример, покажу подчиненному, чего можно было бы ожидать от меня как руководителя, если бы я также часто опаздывал, как и он.

• Г. В интересах дела отменю беседу и перенесу ее на более удобный момент.

Ситуация 14. Вы служите начальником отдела уже второй год. Подчиненный обращается к Вам с просьбой дать отпуск за свой счет на четыре дня по поводу бракосочетания. «Почему на четыре?» — с недоумением спрашиваете Вы. «А помните, когда женился Иванов, ему разрешили», — невозмутимо отвечает подчиненный. «Я могу отпустить Вас только на три дня, согласно действующему положению», — отвечаете Вы и подписываете документ. Однако подчиненный выходит на службу через четыре дня. Ваши действия в этом случае?

• A. Сообщу о нарушении служебной дисциплины непосредственному начальнику, пусть он решает.

• Б. Потребую от подчиненного отработать четвертый день за счет выходного. Скажу, что Иванов тогда тоже отработал.

• B. В виде исключения в беседе ограничусь публичным замечанием, ведь люди женятся не часто. В документах поставлю день без выработки/отгул.

• Г. Возьму всю ответственность на себя. Просто скажу, что так поступать не следовало. Но уж раз женился, поздравляю, желаю счастья.

Ситуация 15. Вы — начальник отдела. В нерабочее время один из ваших подчиненных выпил и в состоянии опьянения случайно испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь отремонтировать оборудование, получил легкую травму. Виновник звонит Вам после работы домой по телефону и спрашивает, что же им теперь делать. Как Вы ответите на этот звонок?

• A. «Действуйте согласно инструкции. Сделайте все, что требуется по правилам техники безопасности».

• Б. «Доложите о случившемся дежурному. Составьте акт о поломке оборудования. Завтра разберемся».

• B. «Без меня ничего не предпринимайте. Я сейчас приеду, разберусь и помогу».

• Г. «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, срочно вызовите скорую помощь. Я буду в 9 часов утра».

Ситуация 16. Однажды Вы слышите, как несколько начальников спорят о том, как лучше обращаться с подчиненными. К какой из четырех точек зрения присоединились бы Вы?

• A. Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывая характер и темперамент, считаясь с его личностью.

• Б. Все это мелочи. Главное в оценке людей — это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено.

• B. Успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его.

• Г. Лучшие стимулы в работе — это четкие распоряжения, приличная зарплата и своевременная премия.

Ситуация 17. После реорганизации Вам необходимо срочно, согласно новому штатному расписанию, перекомплектовать в коллективе ряд отделов. Какой путь Вы выбираете?

• A. Возьмусь задело сам, изучу все списки кандидатов, предложу руководству свой проект новых отделов и фамилии их руководителей.

• Б. Предложу решить этот вопрос отделу кадров, ведь это их работа.

• B. Соберу актив коллектива. Во избежание конфликтов предложу подать свои предложения по составу отделов заинтересованным подчиненным. Затем обсудим их на совещании.

• Г. Вначале обсужу вопрос о предстоящей работе этих отделов со специалистами и руководством в интересах дела.

Ситуация 18. В Вашем коллективе имеется подчиненный, который скорее числится, чем служит. Уволить его нет юридических оснований, а загрузить функциональными обязанностями пока нет возможности. Что делать с этим подчиненным в дальнейшем?

• A. Лично поговорю с ним откровенно с глазу на глаз и предложу уволиться по собственному желанию.

• Б. Предложу руководству сократить эту должность.

• B. Попытаюсь все же использовать данного подчиненного на вспомогательных работах, более четко определить круг его функциональных обязанностей.

• Г. Создам в подразделении такое отношение к этому подчиненному, чтобы он сам понял необходимость перехода на другое место работы.

Ситуация 19. При распределении премии некоторые подчиненные посчитали, что их незаслуженно обошли, и обратились к Вам с жалобой. Что Вы им ответите?

• A. «Премии распределяет и присуждает актив коллектива, я тут ни при чем».

• Б. «Не волнуйтесь, Вы получите премию в другой раз».

• B. «Хорошо, я еще раз обсужу этот вопрос, постараюсь учесть Ваши претензии».

• Г. «Премия распределена согласно утвержденному положению в соответствии с достижениями каждого в служебной деятельности».

Ситуация 20. Вы недавно назначены начальником большого отдела. Еще не все знают Вас в лицо. Идя по коридору, Вы видите Ваших подчиненных, о чем-то оживленно беседующих и не обращающих на Вас никакого внимания. Возвращаясь через 20 минут, Вы застаете их за тем же занятием. Как Вы себя поведете?

• A. Остановлюсь. Дам им понять, что я — новый начальник, вскользь замечу, что вижу их здесь давно. Задам вопрос: «Не случилось ли чего? Если нет работы, зайдите ко мне в кабинет».

• Б. Спрошу, кто их непосредственный начальник, попрошу, чтобы он зашел ко мне.

• B. Поинтересуюсь, что их волнует, о чем разговор, как идут дела, нет ли претензий к руководству. После этого замечу, что пора работать.

• Г. Прежде всего поинтересуюсь, как обстоят дела в их отделе, каковы сроки окончания работы, загрузка, что мешает работать ритмично.

Обработка и интерпретация результатов

В представленной далее таблице подсчитайте баллы за каждый из выбранный вами вариант в каждой из двадцати ситуаций. 1 балл оценивается в 5%, так как максимальное количество баллов по каждой шкале может равняться 20, что составляет 100%.

Подсчитывая сумму баллов по всем шкалам, можно сделать вывод о стиле руководства, учитывая, что равномерное распределение ответов (от 4 до 6 баллов) свидетельствует о

гибкости руководителя, его способности активно адаптироваться к ситуации, об умении перестраивать стиль руководства.

Доминирующий стиль руководства по шкале фиксируется в случае, когда больше 50% ответов приходится на одну шкалу.

Стиль руководства незначителен или отсутствует, если руководитель не дает ответов по данному типу или их незначительное количество (до 2-3).

Сочетание у руководителя преобладающих выборов «Д» и «С» говорит о его

инициативности, «О» и «К» характеризуют

исполнительский стиль.

Отсутствие ответов по шкале «К» и преобладание ответов по шкалам «Д», «С», «О» характеризует руководителя с

авторитарным стилем.

Наиболее универсальным считается гибкий стиль; остальные могут быть полезны в зависимости от требований служебной деятельности и уровня развития коллектива.

Таблица 1. Таблица для определения стиля руководства

Критерии классификации стилей руководства

• Авторитарный: если шкалы Д, С, О > 4, а шкала К < шкалы О.

• Демократический: если шкалы Д + К> = С + О.

• Не вмешивающийся: если шкала Д 4.

• Гибкий: если все шкалы Д=К=С=О>4.

• Односторонний: если любая из шкал Д, К, С, О > 10.

• Инициативный: если шкалы Д + С >= К + О.

• Исполнительный: если шкалы К + О > Д + С.

• Невыраженный: если все шкалы Д, К, С, О < 3.

Текстовой интерпретатор стилей руководства

Стиль «авторитарный». Характеризуется преимущественно жесткими способами управления, пресечением инициативы подчиненных, единоличным принятием решений. Преобладающие ориентации: на дело (цели, задачи, план); на себя (опора на личный опыт, склонность к риску, волевым решениям); на официальную субординацию (фактор власти, соблюдение установленных правил). Однако отсутствует ориентация на межличностный контакт, демократические и коллегиальные установки, что может отрицательно влиять на социально-психологический климат в коллективе. Ситуативное применение авторитарного стиля оправдано в случаях, когда в еще несформированном коллективе необходим строгий контроль, нет единства мнений, часты нарушения дисциплины или же предстоит выполнение ответственной задачи, но отсутствует активное ядро, на которое руководитель в полной мере мог бы положиться.

Стиль «демократический». Сочетает в себе ориентацию на дело и межличностные контакты с соблюдением официальных норм субординации. Применяется объективное оценивание подчиненных, стимулирование их труда в соответствии с их личным вкладом, разумное распределение ролей между неформальными лидерами, а также коллегиальность в обсуждении и принятии решений с уважением отдельного мнения и обязательностью принятого группой решения, делегирование необходимой доли полномочий заместителям или отдельным лидерам. Достоинством стиля является то, что он способствует установлению в коллективе деловых и товарищеских отношений в их гармоничном дополнении и проведению руководящих установок через ядро коллектива при необходимой мере контроля. Стиль наиболее приемлем в коллективах с высоким уровнем развития и на отдельных этапах его становления, что требует от руководителя определенной управленческой компетентности, реалистичности оценок результатов.

Стиль «не вмешивающийся». Руководитель осуществляет минимальное руководство. Стиль оправдан в ситуации руководства высокоразвитым коллективом профессионалов с высокими уровнями сплоченности, сотрудничества и взаимопомощи, при сознательной дисциплине, коллегиальности принятия группового решения и обязательности его выполнения каждым сотрудником. В остальных случаях невмешательство руководителя может приводить к негативным последствиям, проявлению анархии, формированию неблагоприятного морально-психологического климата в организации, явной или скрытой конфронтации, срывам в деятельности, текучести кадров, их неудовлетворенности условиями труда и профессией.

Стиль «гибкий». Характеризуется гармоничным сочетанием ориентации на дело, межличностные контакты и официальную субординацию, что позволяет руководителю легко приспосабливаться к требованиям ситуации, сохраняя за собой право решающего голоса при коллегиальном принятии решений. Руководитель склонен вдумчиво относиться к производственным и социальным вопросам, отстаивать интересы дела и коллектива, учитывать индивидуальные особенности подчиненных и проявления неформального лидерства в коллективе.

Стиль «односторонний». Характеризуется преобладанием акцентуации руководителя, что сопряжено с нанесением ущерба отвергаемой стороне его работы: доминирование ориентации на дело, как правило, приводит к трудностям в социально-психологической области руководства, поскольку ее игнорирование дестабилизирует коллектив вопреки явной заинтересованности руководителя в результатах труда. Аналогично, акцент на межличностные контакты без делового опосредования дает руководителю ограниченное представление об управляемых явлениях, вопреки его желанию наладить контактные и доверительные отношения с подчиненными: в его оценках отсутствует основной объективный компонент — результат труда и вклад в него как группы в целом, так и каждого отдельного подчиненного. Односторонняя акцентуация только на себя еще более явно свидетельствует о неблагополучном способе адаптации руководителя к требованиям своей профессии: неадекватности его уровня притязаний и самооценки, затруднениях в освоении управленческих функций и поведенческих ролей. Наконец, ориентация только на официальную субординацию делает вообще невозможным эффективное руководство в связи с явными пробелами в установках руководителя.

Стиль «инициативный». Стиль характеризуется одновременным преобладанием ориентации руководителя на дело и на себя. Такой руководитель очень инициативен и настойчив, превыше всего ценит деловые качества, способен добиваться хороших результатов в деятельности, своевременного и качественного выполнения задания всем коллективом (особенно если это подкреплено личным авторитетом). Однако ему необходимо помнить, что ориентация на чисто деловые отношения с подчиненными оказывает отрицательное воздействие на коллектив. Поэтому благоприятный социально-психологический климат в коллективе возможен, если его руководитель окажется способным периодически переключаться и на решение социально-психологических задач.

Стиль «исполнительный». Стиль руководителя отличается сочетанием преобладания официальной субординации и межличностных контактов. Данный стиль адекватен, если возглавляемый коллектив достиг высокого уровня развития коллективистских отношений, интеграции и единства мнений по поводу распределения ролей между формальными и неформальными лидерами, а руководитель выполняет строго по необходимости собственно управленческие функции. Такая ситуация достаточно редка. Руководителю в этом случае следует обратить внимание на отсутствующую в его представлениях об оптимальном стиле руководства ориентацию на дело и на самого себя (с учетом, прежде всего, своего реального положения в коллективе и характера межличностных и деловых предпочтений в нем). Вероятно, что ему недостает инициативности и решительности в принятии самостоятельных решений, способности к разумному риску, стремления к дальнейшему росту.

Стиль «невыраженный». Наблюдается в случае малой выраженности всех четырех стилей, что встречается довольно редко и преимущественно у начинающих руководителей, установки и личные ориентации которых еще не определены. Возможна связь этого явления с малой личной заинтересованностью руководителя в своей профессии или должности,