Методики по психологии руководства

В разных компаниях и командах тимлид может выполнять разные функции: руководителя проекта, архитектора, тестировщика, дизайнера, проектировщика и, иногда, работать как служба поддержки. Он может принимать разные формы от инженера на высшей ступени эволюции до сержанта или классического менеджера. Но неизменно одно — тимлид регулярно встречается с проблемами сотрудников, руководителей и заказчиков.

Обязательная функция тимлида решать эти проблемы, чтобы команда и компания работали как часы, а вот с этим беда. Тимлид тоже человек и его часы иногда сбоят, он устает, не высыпается, болеет, к нему подкатывает депрессия, а тем временем сроки горят, возникают конфликты. Проблемы разные, но многие из них можно решить, пройдя краткий курс психологии: восстановить энергию, гормональный фон, перестать конфликтовать, понять себя и окружающих, удалить то, что мешает достигать своих целей.

В этом поможет Андрей Макаров — директор по счастью в Neti. За 17 лет в IT он вырос от специалиста службы поддержки до совладельца компании Neti. Последние 8 лет активно изучает менеджмент, методы вовлечения сотрудников и психологию. На основе «экспериментов» над окружающими и отдельного обучения на психолога собрал упрощенную модель системы восприятия человека. Если ее использовать, можно научиться лучше понимать заказчиков, руководителей, коллег и себя самого.

Через реальные кейсы, Андрей покажет, как эта модель помогает добиваться от других и от себя самого того, что вам хочется. Под катом от первого лица: как ужиться с тараканами в головах заказчиков и сотрудников, как соображать быстрее, не терять энергию и эффективность, как распознать «сложных» людей, как создавать комфортные отношения с людьми.

Я начинал как специалист службы поддержки, работал консультантом, разработчиком, руководителем проектов и дорос до совладельца компании. Несколько лет назад меня укусил психолог и я стал погружаться в психологию, пробовать применять её в бизнесе для решения проблем. Недавно я получил психологическое образование после долгого и плодотворного обучения.

Последние годы я активно анализирую всю работу в компании, от технических навыков до личностных качеств, и ищу, что можно улучшить. За это время собрал библиотеку историй с проблемами руководителей, сотрудников и заказчиков. В каждой из историй я находил повторяющиеся моменты, знание которых позволило бы этих проблем избежать. Некоторыми из них сегодня и поделюсь.

«Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов». Клод Адриан

Не обязательно учиться на психолога, как я, чтобы получить от нее пользу. Достаточно знать и придерживаться нескольких принципов и правил, чтобы уже сейчас чувствовать себя лучше, работать веселее и легче общаться с людьми, поэтому дальше будет много дурацких и банальных советов.

Энергия

Она делится на физическую и умственную. Для физической заложите в план сон, спорт и не переедайте. Для умственной — медитируйте и решайте разные задачи в разное время. Как вы поняли, дурацкие советы уже начались:)

Физическая энергия

Она косвенно связана с психологией. Наше тело и мозг единая система. Когда нам плохо, мы болеем или устали, мозг тоже плохо работает. Обычно он ищет причины и способы решения проблемы. Но не всегда они правильные.

Недавно я две недели выступал на конференциях, которые шли друг за другом. Я жил в отеле, ночами активно готовился к докладам и переделывал презентации. Утром мне казалось, что быть докладчиком это не мое, мне хотелось только спать. Я думал, что мне нужно работать в тихой обстановке, возможно, снова перейти в разработчики, и все будет хорошо. В отель, к тому же, заселилось очень много китайцев. Они очень громкие, особенно утром, а я не люблю вставать рано утром. После китайцев мне захотелось переехать в деревню и пасти коров.

Занесите в план сон и спорт.

Это первый совет, который я вывел для себя после этой истории. Совет банальный, но работает. Без хорошего сна и спорта, многие (я, в том числе) пашут, пока не падают, и никак не отдыхают. Как следствие, возникают психологические проблемы, ощущение выгорания и плохое самочувствие.

Умственная энергия

Если говорить упрощенно, голова потребляет энергию в виде глюкозы, а кислород ее подбадривает. На каждое включение головы тратится энергия и к вечеру мы соображаем хуже, чем утром.

Принимайте важные решения утром.

С этим у меня была проблема, когда самые важные и сложные решения я откладывал на конец дня. Весь день я пашу, пашу, пашу, и вот пора ложиться спать, а я открываю свой список задач. Вижу важную задачу, по которой мне нужно принять решение. Но я устал и не хочу ничего решать, я хочу спать. Это психологически безопасный и простой выход, из-за которого я потерял много возможностей для развития: не брал новые проекты, не соглашался на интересные предложения.

Совет также касается взаимодействия с заказчиками и сотрудниками. Не звоните вечером если  хотите обсудить с ними важное и непростое решение, которое требует обдумывания. Звоните утром или хотя бы в течение дня. Исключение — если вы договорились посидеть в баре, выпить пива, обсудить вопросы, и расслабиться.

Продвинутый уровень — отслеживать свое состояние в течение дня, чтобы найти время, когда вы лучше принимаете важные решения.

Примечание. Если интересна тема состояний и умственной энергии, советую изучить работы Максима Дорофеева. Рекомендую почитать его книгу «Жизнь на полной мощности» или посмотреть доклад «Принцип экономии мыслетоплива».

Гормоны

Это нейробиология, тема уже ближе к психологии. Еще с древних времен в нас встроена система мотиваций — гормоны.

Гормоны выделяются железами внутренней секреции, например, щитовидной, надпочечниками, поджелудочной или половыми железами. Гормоны вызывают какие-то реакции организма: голод, набор массы в виде мышц или жира, агрессию. Гормоны действуют не мгновенно: появляется раздражитель, мозг приказывает железам работать, гормоны выделяются, разносятся кровью по телу, клетки в теле захватывают гормон и начинается реакция.

Гормоны делятся на разные классы, но для простоты поделим их на две группы: мотивирующие и демотивирующие.

Мотивирующие гормоны.

• Дофамин. Мы получаем его, когда чувствуем, что развиваемся, выполняем задачи, ощущаем, что текущий опыт позитивен.
• Окситоцин. Выделяется когда мы чувствуем принятие и заботу. Например, когда находимся внутри какой-то группы, и нас в ней принимают.
• Серотонин. Гормон уважения и признания.
• Эндорфины. Это спорт, смех, стресс.

Демотивирующий гормон — кортизол. Вырабатывается, когда мы не чувствуем психологическую и/или физическую безопасность.

Зачем знать о гормонах?

Во всем, что вы делаете — учитывайте гормоны.

Если вы хотите получить от сотрудника что-то новое — хвалите, показывайте, что он развивается. Если настраивать людей на что-то противоположное, они не будут это делать. Проанализируйте, какие гормоны, когда и от чего вы получаете? Если вы понимаете, что текущее получение гормонов не ведет вас к цели поменяйте поведение.

У каждого человека есть определенная потребность в гормонах: переизбыток одних и недостаток других. Общительные люди ощущают избыток окситоцина: семья, много друзей, 30 родственников собираются каждую субботу, а эндорфинов не хватает — некогда спортом заняться. Если вычислите недостаток гормона у конкретного человека и будете давать его человеку, он захочет с вами дальше работать.

Гормоны и нейромедиаторы — это наши двигатели. Во всем, что делаете, задействуйте все двигатели.

Один из моих сотрудников долго работал в страхе, постоянно всего боялся. Это плохо: в этот момент отключается творческое мышление, сложно решать задачи, где надо посидеть и подумать. Он делал что-то простое, а творческие задачи не мог.

Я долго пытался понять, зачем ему это состояние, почему он все время стремится быть в стрессе? Оказалось, что во время стресса выделяется кортизол, организм думает, что это опасность, и выделяет дополнительные эндорфины. Они действуют как встроенное обезболивающее, от них мы ловим кайф. Этот человек был зависим не от стресса, а от эндорфинов, которые получал во время стресса.

Когда мы до этого додумались, я предложил походить в спортзал. После этого сотруднику стало лучше, он перестал постоянно зависеть от стресса. Дело не только в спорте, но иногда простые решения спасают.

Кстати, готовиться по ночам к докладам и не спать, это тоже форма зависимости. Эндорфины по структуре схожи с героином.

Примечание. Рекомендую книгу «Гормоны счастья» и мои доклады по ссылке в конце. Я рассказываю с точки зрения гормонов, как работать с заказчиками и с сотрудниками, в первую очередь, с удаленными. Эти идеи подходят также для достижения индивидуального счастья.

Эмоции

Это большая, но максимально простая тема. Все, так или иначе, с ней сталкивались. Кроме стандартных идей из книг, для себя я вывел следующие.

Разные эмоции — для разного.

Каждую можно использовать для достижения определенных целей. Грусть подходит для рутинных задач. Злость для задач, где надо что-то преодолеть, сломать текущую картину мира и пойти по новому пути. Под каждую эмоцию можно подобрать дела, которые будут выполняться эффективно в этом состоянии.

Используйте состояние или переключайте его.

Когда  злюсь, сразу звоню в ЖЭК. Раньше я долго пытался строить с ними эффективные отношения, но не получалось. Со злостью отлично решаются вопросы ремонта подъезда или замены труб.

Найдите свои триггеры.

Когда научитесь использовать эмоции для определенных задач, следующий этап это найти триггеры: события, эмоции и переживания, которые вызывают эмоции. Для себя я определил воспоминания, которые вызывают ту или иную эмоцию. У меня есть специально выделенный человек из прошлого, который вызывает во мне злость: «Гребанный Вася из 4В!» Когда чувствую, что я в зоне комфорта и мне надо что-то сломать, то вспоминаю Васю, злюсь и что-то решаю.

Учитывайте основную эмоцию человека.

Часто (не всегда) у людей есть основная эмоция по умолчанию, в которой они постоянно пребывают. Это не очень хорошо, но иногда приходится учитывать. Например, если сотрудник постоянно немного злой или готов разозлиться в любой момент — давайте ему задачи как раз на преодоление. Он будет быстро делать что-то серьезное, интересное и сложное, и использовать злость во благо.

Если человек часто грустит, то иногда эффективно давать ему рутинные задачи. Конечно, если он будет постоянно заниматься рутиной, то сварится, но в целом учитывайте такое распределение.

Отличная эмоция — интерес, которая всех на все мотивирует. Ее стоит развивать, но это отдельная и долгая песня. Главное, сначала научиться работать с негативными состояниями.

Скрытые эмоции

В каждый момент времени в голове крутятся разные переживания. Чаще всего во время общения люди от нас хотят не только то, что говорят — внутри у них еще что-то вертится.

У меня был случай. Приходит заказчик и говорит: «Все плохо! Вы накосячили!» Я смотрю на косяк и понимаю, что все не так страшно — за 5 минут исправим. Косяк, в принципе, было сложно предусмотреть. Начинаю рассказывать, что сейчас все починим, косяк нестандартный. Заказчик не успокаивается и твердит, что мы вообще плохие и дальше с нами работать не будет. Понимаю, что проблема в другом: в голове, что-то произошло и он не хочет сейчас обсуждать эту задачу.

Чуть позже мы пообщались, и я узнал, что человек боится увольнения. Если он еще раз накосячит на проекте, его уволят. В таком эмоциональном состоянии заказчик потерял к нам доверие, когда мы накосячили. Он не чувствовал, что дальше все будет хорошо, но хотел, чтобы мы как-то восстановили это доверие.

Мы стали с ним работать: сделали процесс прозрачным, договорились как будем тестировать, разрабатывать, постоянно вовлекали в рабочие вопросы. Я приехал в офис с коньяком и мы долго сидели, восстанавливали доверие. В результате отлегло и у меня получилось вернуть хорошее отношение.

Не всегда можно понять основную проблему.

Все приходит с опытом. Когда вы коммуницируете с человеком и чувствуете, что все затягивается, возможно, стоит спросить, что он сейчас реально хочет. Если вы периодически себя анализируете, рано или поздно накопится опыт для анализа чужих проблем в чужих головах.

Общие правила работы с эмоциями

Заказчиков сложно понять, а себя? Что сделать, чтобы избавиться от мешающих переживаний, которые постоянно крутятся в голове? Я использую два метода.

Выгружайте вечером все дела и мысли из головы, чтобы лучше спалось.

Когда вечером ложусь спать, часто в голове крутятся мысли: «Заказчик написал какую-то фигню! Вот это плохо, здесь плохо». Чтобы от них избавиться, я беру листок бумаги и выгружаю на него все из головы. На это уходит примерно 5 минут, но потом я сплю спокойно.

На этом основаны многие техники, например, психологические дневники, частично техника пирамиды Минто. Основной принцип: выгружай из головы куда-нибудь все, что есть, чтобы оно не мешало, находи основную проблему.

Сделайте первое действие.

Например, приходит заказчик и рассказывает что-то долгое и срочное. Прямо сейчас его проблему не решить — она большая, а вам нужно обсудить другой вопрос. В этом случае сделайте первое действие. Я обычно говорю: «Я записал проблему, и попросил Василия ее решить — он уже начал с ней разбираться. Можем сейчас обсудить что-то другое?» Где-то в половине случаев это срабатывает и мы обсуждаем то, что мне нужно.

Желанные роли

Мы постоянно хотим кем-то быть и реализовывать себя в разных обществах: хорошим отцом, успешным руководителем, востребованным разработчиком. Нас здесь интересуют роли, в которых мы хотим быть. Мы в них не до конца уверены, потому что именно они вызывают много конфликтов и эмоций.

В начале моей карьеры руководителя к нам устроился новый сотрудник. Он хотел, чтобы его считали крутым разработчиком, но сильно в этом сомневался. Когда давал ему критическую обратную связь, он сразу переходил на эмоции и сопротивлялся.

Любую простую идею приходилось доносить полчаса. За это время я шел от «Я не хотел тебя обидеть» до момента «Делай так» — это утомляло. Поэтому, я сделал три простых вещи. Я говорил:

• о фактах;
• через свои эмоции;
• как с экспертом.

Это работает так: «Я вижу, что случилось то-то. Боюсь, что будет такая-то проблема с заказчиком. Как ты думаешь, что можно с этим сделать? Ты лучше знаешь, с этим чаще сталкиваешься. Я пока вижу вот такой выход из ситуации».

Обратная связь в таком формате для человека, у которого желанная, но проблемная роль быть крутым разработчиком, работает лучше. За полгода наше взаимодействие улучшилось. Через эти фразы он понял, что я не хочу ничего плохого, и успокоился.

Если человек хочет кем-то быть и это вызывает проблему, дайте ему самореализоваться.

Хвалите за любые достижения, даже маленькие. Всегда есть за что — не бывает такого, что человек неудачник во всем. Если людей хвалить они успокаиваются и ситуация улучшается.

Убеждения

В течение жизни мы накапливаем убеждения, которые создают нашу картину мира: «Ты, что особенный?», «Не разговаривай с незнакомыми», «Где родился, там и пригодился», «Не жили богато — нечего и начинать». Убеждения копятся с детства, а мешают всю жизнь.

Мама меня учила, что надо доедать до конца. Полжизни я страдал: ел очень много, не мог остановиться, но доедал. Один раз съел перед важной встречей два больших гамбургера — это была самая тяжелая встреча! От этого убеждения я долго отвыкал.

Есть убеждения, которые мешают в работе. Однажды, у меня был заказчик, который считал, что всех удаленных сотрудников надо шпынять, потому что иначе они не работают. Лучше не иметь дел с такими заказчиками, но если вдруг, у меня есть небольшая техника, которая вам поможет.

Перескажите источнику его убеждение своими словами.

Когда слышу непонятное убеждение от заказчика и понимаю, что оно не логично, я пересказываю это же убеждение другими словами. Заказчик слышит как другими словами говорят его мысли, у него включается внутренний критик, и он анализирует свои слова. Иногда так получается убрать лишнее убеждение.

Технику можно применять также и к себе. Если я говорю: «Я должен то-то» или «Он обязан то-то», то задаю себе логичный вопрос: «Точно должен? Почему?»

Чтобы сломать лишнее убеждение, иногда приходится долго искать опровержения. Когда я уходил с первой работы, мой коллега сказал: «От хорошего руководителя сотрудники не уходят». Мне так хотелось с этим согласиться, что я принял это глубоко в себя и забыл.

Позже, каждый раз, когда от меня уходили сотрудники, я испытывал жесткий негатив. Даже если они уходили по объективным причинам, например, не нравятся условия или меняют отрасль, мне казалось, что это я виноват, и мог ночами не спать. Когда обнаружил это убеждение, я искал опровержения и спрашивал даже у ушедших сотрудников, что у них изменилось. В результате понял, что им действительно стало лучше не потому, что я был плохой, а потому, что им стало хорошо.

Ищите подтверждение, что текущее убеждение не приводит вас к результату.

Если периодически у вас возникают эмоции страха и злости, возможно, там зарыто убеждение-источник.

Образы

Человек постоянно формирует образы, потому что они упрощают жизнь. Зачем уточнять у каждого тигра опасный он или нет? Человек просто принял общий формат, что все тигры опасны по умолчанию.

Один мой заказчик считал, что все сотрудники, которые много улыбаются, плохие, потому что странные. Он выбирал себе в работники суровых мужиков без эмоций. Я не знаю, что на это повлияло, возможно, клоун побил в детстве.

Если вы видите такой нехороший образ, который касается вас, откажитесь от работы с человеком. Но если не получается, примените два метода.

Образ формируется от недостатка информации.

Мы завершаем образ на той информации, которая есть. Поэтому дайте больше информации. Если вы руководите удаленными сотрудниками, расскажите подробнее о себе и компании. Предоставьте больше информации и, возможно, вокруг вас не соберется деструктивный образ. Иногда это не помогает, но попытаться стоит.

Ведите себя нестандартно, когда всё плохо.

Сейчас я рекомендую всем руководителям задавать заказчикам и сотрудникам один вопрос: «Как тебе со мной работается? Что можно улучшить?» Вопрос ломает шаблон как каратист кирпичи: люди не привыкли слышать такой вопрос. Любые образы ломаются у всех, если руководитель постоянно задает такие вопросы.

Примечание. Рекомендую книгу «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна — она глубже раскрывает тему.

Сценарии

Следующий уровень упрощения для мозга — это сценарии. Мы в детстве следим за тем, что происходит вокруг нас, и копируем сценарии у авторитетов. Донором сценария может быть мама-домохозяйка, папа, который проводит все время на работе, фильмы, книги, мультики. Эти сценарии мы пытаемся проворачивать в жизни.

Сценарии создаются и в осознанной взрослой жизни во время сильного эмоционального переживания.

Мозг ленивый. Ему не интересно каждый раз придумывать новые сценарии или думать. Он экономит энергию, а сценарии — это шаблоны с минимальной затратой ресурсов. Мозг один раз запомнил, что если действовать по некоторому алгоритму, то он получит определенный результат. Дальше он будет придерживаться сценария, результат которого знает: так мозгу проще и безопаснее.

Сценарий вовлекает всех людей, которые в нем участвуют.

Во время первой встречи с заказчиком я обычно задаю вопрос: «Как тебе работа с подрядчиками? Что нравится, а что нет?» Однажды, один заказчик рассказал, что все его предыдущие подрядчики были прямо чудаки: «Шесть было до вас, и все плохие! Все делали неправильно!» Могут ли все подрядчики быть плохими? Скорее всего, у человека сценарий находить проблемы подрядчика и потом от него отказаться. Когда слушал жалобы, чувствовал, что уже вписан в этот сценарий. Через пару месяцев он меня пинком выбьет из своего офиса. Неприятное ощущение.

Есть два варианта решения:

• отказаться от такого заказчика, потому что сценарии сложно менять;
• сломать сценарий нестандартным поведением.

Во время общения я решил действовать иначе, чем подрядчики в его сценарии. Новый сценарий это обратная связь: мы постоянно обсуждали стратегические цели, впустили заказчика в свою систему, чтобы он видел процесс. Так мы сломали сценарий. Но это не всегда получается, поэтому чаще лучше отказаться от сотрудничества.

Иногда дело в нас самих.

Иногда стоит проанализировать, а не в сценарии ли вы? Когда окажетесь в негативной ситуации, спросите себя: «Было ли что-то подобное в прошлом? Может это сценарий?» Иногда я обнаруживаю себя в дурацком сценарии.

Однажды, у меня был конфликт с сотрудником, назовем его «Борис». До этого у меня были подобные конфликтные отношения с другим сотрудником, назовем его «Алексей». Я проанализировал ситуацию и понял, что переношу на «Бориса» сценарий с «Алексеем». Мое отношение создает ситуацию, в которой «Борис» ведет себя также, как «Алексей» — создает конфликт. Зачем мне это надо, понял уже позже, поменял поведение и ситуация наладилась.

Примечание. Рекомендую книгу того же Эрика Берна «Люди, которые играют в игры». Это уже другая книга, не «Игры, в которые играют люди».

Желания / сопротивления

В голове всегда много желаний, мы постоянно чего-то хотим — это норма. Проблема в том, что желаний очень много, и мы осознаем не все. Иногда мы говорим об одном желании, но внутри думаем о другом, а в результате не реализуются оба. Нам кажется, что надо брать и делать, а мы почему-то откладываем. Чаще всего это означает, что есть противоборствующие желания.

Сопротивления — это другие желания.

Об этом у меня есть не очень хорошая, но важная история. В 2016-2017 годах мое здоровье резко ухудшилось: мне должны были делать операцию на сердце, с легкими была проблема. Меня собирались положить в больницу на год. Я думаю: «Почему? Раньше же все было хорошо!» А здоровье все ухудшается и ухудшается. Пошел к знакомому психологу, и она спрашивает:

— Что у тебя больше всего болит?
— Сердце.
— Хорошо, я — сердце. Задавай мне вопросы.
— Дорогое сердце, на фига ты болеешь?
— Нет, я, сердце, лучше у тебя спрошу — зачем тебе, чтобы я болело? Что будет плохого, если я резко выздоровею?

Я сразу же ответил, что если сердце выздоровеет, то я не лягу в больницу и не отдохну там наконец-то. Когда я это сказал, у меня упала челюсть — что за чушь?! Получается, что я настолько устал и так долго работал в стрессе, что подсознание отправляло меня в больницу?

Противоборствующие желания могут реализовываться «обходными путями». Противоборствующее желание надо удовлетворять, чтобы оно это не сделало за вас. Поэтому со следующего дня я взял отпуск на две недели, отключил телефон, и здоровье стало налаживаться.

История не об управлении, но после нее я стал отслеживать причины моих действий. Иногда это может серьезно повлиять, вплоть до здоровья.

Повышайте приоритет важного желания.

В ситуации противоборства, важное желание можно связать с другим и повысить приоритет. Также можно подключить гормоны, которые будут мотивировать нас. Это поможет преодолеть противоборствующее желание.

Куда уходит энергия

Подобьем список того, что у нас есть.

• Гормоны и нейромедиаторы. Они двигают нас вперед. Не всегда в правильную сторону.

• Эмоции и переживания. Тратят наше внимание, иногда на то, что нам не нужно.
• Фокус внимания. Постоянно сбивает с текущих мыслей.
• Желанные роли. На них мы тратим энергию, пытаясь им соответствовать.
• Убеждения. Забирают энергию для подтверждения.
• Образы и сценарии — также потребители энергии.
• Куча желаний. Каждое из них «съедает» энергию, даже если не выполняется.

Изначально в нашем теле есть физическая энергия, которую мы пускаем на все это. Чтобы стать эффективнее я стал прорабатывать каждый момент. Выровнял гормоны, чтобы получать их вовремя, поработал со своими эмоциями, научился их использовать, убрал из фокуса лишнее: записывал и постоянно выгружал. Проработал свои желанные роли, убеждения, образы и сценарии, и удалил желания, которые мешали.

Стало лучше. Но потом я подумал, что есть уникумы, которые все это не делают. При этом они тратят энергия по делу и достигают классных результатов.

Цели, миссия и смысл

Есть механизмы, которые называются «цель» и «миссия».

«Цель» это что-то близкое, иногда далекое, но достижимое. «Миссия» — это то, ради чего я живу.

Цель миссии чаще недостижима. В принципе, это и есть смысл жизни.

Кратко, алгоритм такой.

• Нашел миссию: она далека и прекрасна, но достижима.
• Принимаю ее глубоко внутри себя, погружаю поглубже в подсознание.
• Мозг выстраивается ради миссии: убирает лишние убеждения и образы, выравнивает желания в соответствии с целью, выделяет гормоны во всех процессах.

Когда все это осознал, то начал искать свою миссию. Каждый день я задавал себе вопрос: «Я это делаю сейчас зачем? Что максимально хорошего произойдет через 2-3 года из-за того, что делаю сейчас?» Примерно через месяц миссия выкристаллизовалась. Я понял, что хочу улучшить рынок IT в России. Моя миссия это рынок ориентированный на человека: люди хорошо к себе относятся, получают удовольствие от работы и взаимоотношений с заказчиками, руководителями и коллегами.

Когда принял в себе эту миссию, все стало проще: я перестал бояться выступать, писать статьи, и даже взялся за книгу. Теперь не боюсь подходить к людям на конференциях, чтобы что-то обсудить.

Забавно, чтобы избавиться от страха перед незнакомыми разработчиками, тимлидами и управленцами на конференциях, мне пришлось пообщаться с маргинальными личностями. Я понял, что мне надо сделать что-то страшнее, чем поговорить с серьезным директором серьезной компании. Поэтому по утрам я проводил эксперимент: пытался обнять незнакомых похмельных мужиков. После долгого и тяжелого взгляда очень хмурого человека, который раза в 2 раза больше, и непонятно — он меня сейчас убьет или обнимет, ничего не страшно. Кстати, многие обнимались, один даже уснул на плече.

Найдите смысл вашей работы и действий, и дайте этот смысл сотрудникам. Тогда вы сможете использовать свое тело по максимуму, чтобы достигать своих целей.

Примечание. Список книг и моих (и других людей) докладов для ознакомления.

До TeamLead Conf осталось меньше месяца. Вы успеете изучить книгу Максима Дорофеева и подготовиться к его сессии групповой депрокрастинации. Что такое прокрастинация, плохо ли это (надеемся, что нет:) и как применить ее себе на пользу — мастер-класс Максима будет полезен, прокрастинировать на нем не получится.

Подробное описание всей программы на отдельной странице. Изучайте, подбирайте подходящие доклады и бронируйте билеты до повышения цены. Подписывайтесь на рассылку, чтобы следить за новинками будущей конференции и получать дайджесты полезных материалов.

14.1. Психологическая компетентность современного руководителя

Современный руководитель должен владеть богатейшим арсеналом социально-психологических методов, основанных на познании человека. Изучение и удовлетворение потребностей людей, использование их с учетом интересов и способностей должны стать новой философией управления, поэтому очень остро стоит вопрос о повышении психологической компетентности руководящих кадров.

Способность руководителя умело строить деловые отношения, регулировать психологический климат должна рассматриваться как один из главных признаков профессиональной пригодности современного отечественного менеджера. Главное в деятельности руководителя — это работа с людьми. Основные цели и задачи складывающегося психологического управления — сделать деятельность руководителя более успешной, результативной, научить его не только учитывать важнейшие особенности социальной и личной жизни подчиненных, но и формировать их мотивацию, способствовать лучшей социализации в нынешних условиях рынка [35].
В свою очередь, надо четко осознавать, что ничего этого нельзя сделать без предварительного повышения психологической компетентности руководителя.
Во-первых, руководителю нужны знания для самоанализа и самосовершенствования личности. Самооценка руководителя должна быть достаточно высокой, иначе не будет хватать уверенности для повышения социальной активности. Но очень важно при этом, чтобы самооценка была адекватной.
Во-вторых, следует обеспечить формирование знаний и навыков, необходимых для общения с людьми. Коммуникативная компетентность руководителя рассматривается как непременное условие эффективной деятельности.
В-третьих, необходима психолого-педагогическая компетентность, связанная с реализацией воспитательной функции.
В-четвертых, необходимы знания психологических закономерностей функционирования коллектива и группы. Руководитель должен не только сам грамотно строить личные отношения с людьми, но и оценивать межличностные и групповые отношения в организации и гармонизировать их.
В-пятых, необходимо изучить механизм психологического воздействия на людей, лежащий в основе взаимодействия руководителя с подчиненными. Имеются в виду различные способы активизации их деятельности.
Психологическая компетентность как признак профессионализма является важнейшей чертой современного руководителя. Основными источниками ее приобретения служат жизненный опыт, общая эрудиция, обучение, а также специальные научнопсихологические методы подготовки [35].

14.2. Активные методы социально-психологического обучения в процессе подготовки руководителя

Интенсификация профессиональной деятельности и усложнение задач, решаемых современными руководителями, предъявляют постоянно возрастающие требования к их компетенциям [67].
Многие исследователи (А.А. Трусь, В.В. Козлов, В.И. Шува- нов, А.П. Панфилова и другие) считают, что возрастание нагрузки на современного руководителя должно сопровождаться развитием и использованием специальных средств его подготовки к постоянно обновляющимся организационно-управленческим и деловым профессиональным условиям. К таким средствам можно отнести активные методы социально-психологического обучения руководителей и сотрудников организации.
Ю.Н. Емельянов называет активными методы, которые используются для социально-психологического обучения и базируются на применении ряда социально-психологических эффектов и феноменов, например эффект группы, эффект присутствия и другие.
По определению Г.П. Щедровицкого, активными методами являются те, которые позволяют обучающимся в более короткие сроки и с наименьшими усилиями овладеть необходимыми знаниями и умениями за счет сознательного формирования у обучающихся мотивации к учению и «необходимых деятельностей» [цит. по: 70].
А.П. Панфилова относит к активным методам обучения интенсивные интерактивные технологии, например игры, кейсы, тренинги, проектирование и некоторые другие [70].
Одним из современных направлений активного социальнопсихологического обучения является интерактивное обучение. Понятие «интеракция» происходит от английского interaction, что означает взаимодействие. Следовательно, интерактивные методы можно определить как методы, позволяющие обучающимся взаимодействовать между собой. Интерактивное обучение позволяет реализовать социально-психологические знания на практике — в сфере управления людьми, обучения их новым знаниям, выработке профессиональных умений и навыков, в целях психологической поддержки личности. Интерактивное обучение основано на собственном опыте участников занятий, а при анализе ситуаций участники побуждаются к самостоятельному поиску информации и необходимых решений. Как правило, работа с интерактивными методами основана на наблюдении за поведением людей в инсценированных ситуациях и предполагает активное осуществление обратной связи в различной форме по результатам выполнения задания или игры. Положение современной психологии таково, что без активных методов обучения невозможно представить себе сферу практической психологии (см. прил. 11).
Существуют разные классификации методов активного социально-психологического обучения. Например, Н.В. Матяш выделяет три основных типа методов активного социально-психологического обучения: социально-психологический тренинг, групповая дискуссия, игровые методы.
Деление на группы методов условно, поскольку они «взаимно проникают друг в друга, например, в игровом моделировании деятельности часто используется метод анализа конкретных ситуаций или различные тренинговые методы. Трудно определить границы разделения этих методов» [44].

14.3. Социально-психологический тренинг

В социально-психологическом тренинге (СПТ) как форме обучения, построенной на использовании преимуществ групповой работы, можно выделить три относительно самостоятельных процесса:
— процесс обучения;
— процесс групповой динамики;
— процесс развития личности.
Каждый из этих процессов имеет свои особенности и требует внимания со стороны руководителя-тренера.
В отличие от традиционных методов обучения, социальнопсихологический тренинг направлен, прежде всего, на развитие конкретной личности, на формирование ее эффективных коммуникативных умений, освоение навыков межличностного взаимодействия.
В качестве ведущей цели социально-психологического тренинга многими авторами выделяется повышение компетентности в общении. Однако в настоящее время связать СПТ лишь с общением можно при условии расширения данного понятия. Человек формируется и развивается как личность в обществе, в процессе общения и взаимодействия с другими людьми. Коммуникативные способности человека являются и условием для его развития, и результатом этого развития. Повышение компетентности в общении в широком смысле невозможно без изменения комплекса личностных качеств человека, его социальных установок, а также пересмотра его общего отношения к социальному миру и к себе.
Можно выделить следующие направления работы в СПТ и соответствующие задачи:
1. Развитие коммуникативной компетентности.
2. Развитие межличностной чувствительности.
3. Общее личностное развитие участников.
4. Развитие самосознания.
5. Развитие психических процессов.
6. Улучшение субъективного самочувствия и укрепление психического здоровья.
Также СПТ можно использовать для обеспечения оптимального функционирования групп — служебных и производственных коллективов, учебных групп — и людей в данных группах. Работа таких тренинговых групп может быть направлена на следующее:
— сплочение коллективов;
— разрешение внутригрупповых конфликтов;
— снятие психоэмоционального напряжения в группе;
— облегчение процессов адаптации новичков к новым условиям деятельности;
— освоение социальных и профессиональных ролей.
Деятельность тренинговых групп может включать как коррекционную работу, например, коррекция неадаптивных социальных и личностных установок, так и развивающую, имеющую следующие цели:
— развитие профессионально значимых качеств и психических процессов;
— развитие коммуникативной компетентности, уверенности в себе;
— развитие эмоциональной устойчивости;
— развитие навыков саморегуляции.
Социально-психологический тренинг строится в соответствии с определенными принципами, под которыми следует понимать основные положения, особенности руководства и правила реализации тренинга как метода.
С.И. Макшанов разделяет принципы тренинга на несколько групп:
— организационные принципы: принцип комплектования групп; принцип физической закрытости; этические принципы;
— принципы создания среды тренинга: принцип системной детерминации; принцип реалистичности, принцип избыточности;
— принципы поведения участников: принцип моделирования, принцип активности; принцип искренности; принцип «здесь и теперь»; принцип исследовательской позиции; принцип объективации поведения;
— этические принципы: принцип конфиденциальности, принцип ненанесения ущерба; принцип соответствия заявленных целей тренинга его содержанию.
Ведущий тренинга, его личностные особенности, профессиональные знания и умения являются в определенном смысле средством развития как личности каждого участника, так и группы в целом. В конечном итоге сам ведущий группы, его индивидуальный стиль в совокупности со знаниями и опытом определяют успешность его работы.
Упражнения, игры и совокупность всех психологических техник и приемов являются не более чем инструментом в руках мастера. Результат применения этих инструментов зависит в первую очередь от личности мастера, его профессионализма и только во вторую очередь — от качества этих инструментов.
Основой СПТ обычно является групповая дискуссия как метод обучения. В свою очередь, именно групповая дискуссия с ее многочисленными вариантами послужила опорой для разработки теории и практики различных тренировочных методов, известных в зарубежной литературе под общим названием Т-групп. В каждом тренинге очень большое значение имеет обратная связь [67].
Наиболее существенным результатом тренинга может стать понимание участниками собственных психологических особенностей и возникновение устойчивой мотивации к саморазвитию и самообразованию. При таком методе обучения позиция ведущего тренинга характеризуется ярко выраженной ориентацией на личность участников группы, направленностью на поддержку и помощь в их развитии. Между ним и членами группы, а также между самими участниками возникают многообразные личностно значимые связи. Иногда именно эта особенность тренинга смущает конкретного руководителя: ему не хочется не только выглядеть хуже других, но и стать, хотя бы на время обучения, зависимым от кого-то, тем более на глазах своих подчиненных. В таких случаях следует сразу же разъяснить всем участникам предполагаемой группы, что метод социально-психологического тренинга ориентирован только на групповое развитие. Развитие это осуществляется прежде всего посредством оптимизации форм межличностного общения, понимаемого в единстве его коммуникативного, перцептивного и интерактивного аспектов. В самом широком смысле под социально-психологическим тренингом обычно понимают своеобразные формы обучения знаниям и отдельным умениям в сфере общения, а также формы соответствующей их коррекции.
Множество форм социально-психологического тренинга можно разделить на два больших класса:
1) ориентированные на развитие специальных умений (умение вести дискуссию, разрешать межличностные конфликты);
2) нацеленные на углубление опыта анализа ситуаций, общения (повышение адекватности анализа себя, партнера по общению, групповой ситуации в целом).
Выделяют обычно два основных метода социально-психологического тренинга — групповые дискуссии и игры.
Метод групповой дискуссии используется в основном в форме анализа конкретной ситуации и в форме группового самоанализа.
Среди игровых методов СПТ наиболее широкое распространение получил метод ролевых игр. Упомянутые методы могут использоваться каждый в отдельности, однако чаще всего они входят составной частью в комплексные программы. На первом же занятии участникам тренинга предлагается расположить свои места по кругу. Такое пространственное размещение участников имеет существенное значение. Оно позволяет всем хорошо слышать и видеть друг друга. Расположение по кругу сохраняется на всем протяжении занятий, исключая случаи, когда вставляются игровые эпизоды или другие процедурные моменты. Ведущий прежде всего знакомит группу с основными принципами общения на тренинге.
Тренинг оптимизирован для получения заметных изменений в очень сжатые сроки. Он нацелен на то, что быстро изменяется во времени. В этом случае ни о каких психологических типах, стабильных личностных чертах, глубинных предрасположенностях участников тренинга не идет речи. Работа ведется главным образом в рамках изменения, модификации поведения «здесь и теперь», а это прежде всего внешнее поведение и способы его интерпретации.
Преимуществами социально-психологического тренинга можно считать его высокую эффективность при обучении взрослых, быстрое достижение результатов, развитие личностной креативности и сензитивности участников, высокую включенность в профессиональные ситуации, индивидуальную удовлетворенность процессом обучения, повышение сплоченности рабочих групп при реализации любой программы тренинга.
Ограничением метода считается высокая зависимость результатов от квалификации ведущего группы, продолжительности и организационных условий проведения тренинга. Социальнопсихологический тренинг — лишь частный метод психологического воздействия и эффективен только при системной терапии, подготовке и обучении. Наиболее сложная проблема — «эффект затухания» и сложности в определении эффективности проводимых занятий. Для закрепления результатов тренинга осуществляется так называемое посттренинговое сопровождение, которое призвано стабилизировать позитивные последствия групповой работы.

14.4. Разновидности социально-психологического тренинга и их характеристики

Распространенными вариантами социально-психологического бихевиорального тренинга можно считать такие программы тренингов, как «Тренинг управленческих умений», «Социально-психологический тренинг для руководителей», «Тренинг разрешения конфликтов», «Тренинг организационного развития», «Тренинг ведения переговоров», «Тренинг командообразования», «Тренинг лидерства», «Тренинг эффективной самопрезентации», «Тренинг продаж», «Тренинг публичного выступления», «Тренинг межкультурных коммуникаций и взаимодействия», «Тренинг толерантности», «Тренинг расширения ролевого репертуара подростков», «Тренинг эффективного взаимодействия детей и родителей» и многие другие [75].
Социально-психологический тренинг общения
Тренинг общения называют также тренировкой межличностной чувствительности или сензитивным тренингом.
Тренинг сензитивности
Сензитивный тренинг — вид групповых методов обучения, основанный на тренировке межличностной чувствительности в процессе социального взаимодействия. Отличительная особенность этого тренинга — максимальная самостоятельность участников. Метод основан на актуализации чувств и эмоций за счет обратной связи, а не на интеллекте. Обратная связь — искреннее предъявление информации о своем отношении к другому человеку. Целью сензитивного тренинга является формирование умения управлять стилем своего поведения за счет осознания того, как оно воспринимается окружающими, развитие умения наблюдать, определять психическое состояние другого человека по внешним признакам и соответственно строить свое поведение, развитие эмпатии.
Эмпатия — способность улавливать настроение людей, выявлять их установки и ожидания, сопереживать им. Психологическим механизмом является перестройка установок личности и, как результат, изменение отношения к себе и другим.

Методика проведения сензитивного тренинга заключает в себе следующие фазы:
1. Фаза «оттаивания». Для того чтобы развить желаемые умения и навыки у человека, ему показывают неэффективность имеющихся у него стереотипов взаимодействия с другими людьми.
2. Фаза изменения. Изменение стратегии и тактики поведения.
3. Фаза «замораживания». Закрепление новой стратегии поведения. В социально-психологическом тренинге предметом анализа становятся не события, происходившие где-то и с кем-то (в отличие от метода ситуации), а события и отношения, складывающиеся в самой учебной группе «здесь и теперь».
Тренировочные группы включают от 6 до 15 человек.
Продолжительность тренинга — от 2 суток до 4 недель.

Тренинг делового общения
Одной из разновидностей тренинга общения выступает тренинг делового общения как вид социально-психологического тренинга, направленный на приобретение знаний, умений и навыков, коррекцию и формирование установок, необходимых для успешного общения в условиях профессиональной деятельности.
По своей сути тренинг делового общения есть конкретизация социально-психологического тренинга общения применительно к профессиональной деятельности игроков. Основной целью тренинга делового общения выступает развитие у участников коммуникативных умений, коммуникабельности и коммуникативной культуры в целом.
Коммуникативное умение — эффективно выполняемое сознательное действие в сфере делового или неформального общения.
Коммуникативная культура — способность принятия и передачи информации различными средствами — вербальными, невербальными, личностным воздействием.
Коммуникабельность — умение быстро устанавливать контакт с людьми, «входить» в коллектив.

Социально-ролевой тренинг
Социально-ролевой тренинг — метод обучения решению внутренних конфликтов индивида в ситуации отработки навыков выполнения тех или иных социальных функций, выработки и закрепления социокультурных норм.
К данному методу можно отнести близкий к психодраме, но использующий принципы поведенческого научения так называемый ситуационный тренинг, направленный на формирование тех или иных социальных умений, необходимых в определенных жизненных ситуациях, в частности, при установлении контакта с новыми людьми.
Этот вид тренинга состоит в проигрывании конкретных эпизодов, в которых один из участников Т-группы (протагонист) играет самого себя, а другие выступают в заданных психологом-тренером ролях, соотнесенных с определенным сюжетом. Сессия ролевой игры регистрируется на видео, затем воспроизводится, и участники ее в ходе просмотра отмечают ошибки и непродуктивные действия. Затем протагонист предлагает свое новое решение, а другие участники после обсуждения инсценируют альтернативные стратегии, которые также записываются.
Ситуационное ролевое проигрывание продолжается до тех пор, пока не будет достигнуто удовлетворительное исполнение заданного эпизода. При этом анализируются все продемонстрированные в эпизоде умения, правила этикета, поведенческий репертуар, в том числе с точки зрения проксемики — дисциплины, изучающей семиотику положений человеческого тела и пространственных отношений.
Апробация результатов научения осуществляется в обстановке реальной жизни: или путем выполнения «домашних заданий» с последующим самоотчетом, или инситуационно, т. е. когда группа наблюдает за действиями протагониста в то время, когда он пытается установить контакт с действительно незнакомым человеком, выступить на собрании, прочитать лекцию и т. п.

Ситуационный тренинг
Ситуационный тренинг явился дальнейшим развитием идей Дж. Морено в предложенной им технике социодрамы. Если психодрама направлена на анализ и разрешение психологических проблем отдельного человека, то цель социодрамы заключается не столько в выявлении конфликтов кого-либо одного из участников игры, сколько в достижении эффективного взаимодействия с партнерами в условиях делового или повседневного общения.
Говоря о социально-ролевом тренинге, целесообразно упомянуть трансактный анализ Эрика Берна, направленный на осознание играющими межличностных ролей, обусловленных соответствующими эмоциональными потребностями. Трансактный метод оказывается своеобразной контригрой, инструментом обнаружения и коррекции непродуктивного игрового поведения людей.

Тренинг умений
Групповая дискуссия стала опорой для разработки теории и практики тренировочных методов, известных в зарубежной литературе под общим названием Т-групп. Широкую известность в игровой практике использования тренинг-методов получила немецкая четырехступенчатая модель процедуры тренинга производственного персонала по изучению новых профессиональных методов работы.
Эта модель представляет собой четыре последовательных этапа овладения новыми приемами трудовой деятельности. На первом этапе этой процедуры специалисты отбирают наиболее эффективные методы выполнения трудовых операций для конкретной профессиональной группы производственного персонала и одновременно разрабатывают мотивационный механизм, побуждающий игроков стремиться хорошо овладеть новыми методами решения своих производственных задач. На второй ступени тренер демонстрирует игрокам новые приемы трудовой деятельности, акцентируя внимание на их эффективности. На третьем этапе тренер контролирует и корректирует действия своих подопечных в процессе освоения ими установленных заданий. И, наконец, на заключительном, четвертом этапе тренер осуществляет своеобразный шеф-контроль новых методов уже непосредственно на объекте их производственной деятельности.
Эта процедура тренинга в полной мере отражает специфику немецкого подхода к этому методу управления персоналом. Все его процедуры четко упорядочены и представляются тренером равнозначными для успеха дела, что терпеливо разъясняется игрокам. Кроме того, в немецких модификациях тренинг-метода четко определены и детализированы все его основные процедуры и прежде всего правила поведения на занятиях по обратной связи, определяющие взаимоотношения между игроками и игрока с тренером. Психотехническая игра представляет собой процедуру группового разучивания упражнений на развитие разнообразных психических функций — внимания, памяти, воображения, эмпатии и т. д.

14.5. Тренинг управленческих умений

Управленческий социально-психологический тренинг является средством подготовки к постоянно обновляющимся организационно-управленческим и деловым профессиональным условиям. Это система повышения компетентности отдельных индивидов и целых профессиональных групп в рамках современной организации или в открытом формате, т. е. лиц, профессиональная и личностная позиции которых создают постоянно возрастающие нагрузки и предъявляют повышенные требования к уровню профессиональной компетентности [67].
По мнению многих теоретиков и практиков в области прикладной психологии, тренинг превращается в широко распространенный инструмент обучения руководителей, развития их компетенций.
На сегодняшний день можно выделить два взгляда на роль тренинга в развитии и совершенствовании профессиональных компетенций руководителей. Сторонники первого взгляда считают, что тренинг призван восполнить дефицит умений и навыков, которые, с одной стороны, не обеспечиваются современной системой образования и социализации, а с другой — не могут быть освоены или приобретены в процессе «стихийной» социальной и профессиональной адаптации. Другая точка зрения состоит в том, что тренинг представляет собой прежде всего работу по переосмыслению профессионального (управленческого, коммуникативного и т. д.) опыта, расширению сознания, способствующего формированию нового, более плодотворного подхода к выстраиванию отношений со своим профессиональным окружением. В данном случае центр тяжести в работе по приобретению умений и навыков переносится за рамки непосредственно тренинга, происходит не в процессе, а вследствие проведения тренинга.
Соответственно, есть и две модели (два взгляда, два представления) процессов наращивания компетентности в результате тренинга.
Согласно первой модели тренинг — это место приобретения и совершенствования знаний, умений и установок. К концу тренинга его участники оказываются в максимальной степени нагружены новыми знаниями о компонентах компетентности. После тренинга участники начинают постепенно терять свой багаж знаний, особенно в той его части, которая оказалась невостребованной. Графический образ данной модели — кривая забывания. Поэтому через некоторый промежуток времени тренинг следует повторить, хотя бы для того, чтобы остаться на достигнутом уровне.
Другая модель — участники тренинга овладевают новыми, более совершенными способами работы со своим профессиональным (управленческим, коммуникативным и иным) опытом. Приобретение знаний и умений, их совершенствование происходят преимущественно не во время собственно тренинговых занятий, а после них. Кривая обучения идет вверх на подъем, она может и достичь плато, что означает стабилизацию, но уже на другом, более высоком уровне.
По мнению А.А. Труся, на смену обучающей модели СПТ приходит модель сопровождения профессиональной деятельности руководителя.
Современный уровень управления предполагает развитие и активное функционирование широкого спектра менеджерских умений руководителей. В настоящее время сверхактуальными для руководителя становятся не столько профессиональные знания, сколько некоторые личностные характеристики, которые связаны с эффективными коммуникациями, кооперацией между людьми, мотивацией, созданием команд и умением работать в них, искусством ведения переговоров и достижения соглашений. Руководство организацией предусматривает управление интеллектуальными, финансовыми, сырьевыми, материальными ресурсами в целях наиболее высокой эффективности деятельности предприятия.
В качестве примера рассмотрим тренинг по развитию управленческих умений, разработанный В.А. Чикер. При разработке управленческого тренинга за основу была взята теоретическая поведенческая модель К.Л. Вилсона [75]. Согласно К.Л. Вилсону, управление — это логическая последовательность или цепь квалифицированных поведенческих актов менеджера.
Успешность руководителя складывается из двух одинаково важных умений — умения управлять людьми и умения достигать рабочей цели (то есть направленность на дело и на людей). Эти два управленческих умения в идеале должны быть в балансе и существовать в связанной цепи более частных умений менеджера. Ни одно из перечисленных далее умений не является более важным, чем другие; все они должны быть представлены у руководителя хотя бы в малой степени и в идеале находиться в балансе.
Обращая особое внимание в своей теоретической концепции на управленческие умения, К.Л. Вилсон выделяет их в качестве базовых и главных в пирамиде качеств, обеспечивающих успешную деятельность руководителя (рис. 8).
Управленческие умения — это не только наследственные лидерские качества и приобретенные администраторские умения, но и особый способ эффективной реализации профессиональной деятельности.
Низший уровень умений руководителя — это администраторские умения: обдумывание и передача поручений, предвидение будущего и стратегическое планирование, создание рабочей обстановки в организации, разбор сложных ситуаций, обучение подчиненных.

Рис. 8. Пирамида качеств руководителя, или цикл управленческих умений [72]

Следующий уровень — лидерские умения, в основе которых — умение предвидеть и способность влиять на других людей.
Уровень менеджерских умений связан с реализацией управленческих целей, что обеспечивает ясность целей, планирование, решение проблемы, обучение, осуществление обратной связи, контроля над выполнением работ и т. д. Именно эти умения в основном сохраняют и поддерживают жизнь организации.
Социальные умения — умение управлять рабочими группами — отражаются у сотрудников организации в удовлетворенности от членства в группах, в улучшении функционирования и повышении сплоченности рабочих групп. Это умения, включающие возможности успешного планирования и управления группой илюдьми.
И наиболее высокий уровень — специальные менеджерские умения, связанные со спецификой конкретной профессиональной управленческойдеятельности.
Управление рассматривается как последовательный процесс или цепь действий руководителя. Эффективность деятельности менеджера, соответственно, зависит от непрерывности, целостности и завершенности этого процесса.
Непрерывность, целостность и завершенность К.Л. Вилсон называет балансом, который обеспечивается путем выполнения менеджером определенных функций. Каждая функция представляет собой серию взаимосвязанных действий или задач. Успешное выполнение каждой последующей новой задачи возможно только при успешном завершении предшествующих задач.
Ни одна задача не является более важной, чем другие. Только выполнение всех задач может привести к эффективному управлению рабочим процессом и людьми. Вследствие этого К.Л. Вилсон подчеркивает значение баланса выполняемых менеджером задач.
Таким образом, деятельность менеджера состоит из решения серии задач. Хотя задачи различаются в зависимости от ситуации, природа всех задач в управлении одинакова. Основные шаги или поведе1гаесю1еакты(действия)постояннсповторяются, что отражается в понятии «цикл управленческих умений». К.Л. Вилсон представляет шесть последовательных фаз деятельности менеджера, из которых состоит цикл функций управления (рис. 9).

Рис. 9. Цикл функций управления [72]

Последовательность этих функций следующая. Сначала менеджер определяет цель (фаза I). Людям необходимо знание основных целей. Если их нет, то мотивация подчиненных будет низкой. Когда есть цель, руководитель может составить план по ее достижению (фаза II).
Теперь необходимо воплотить этот план в жизнь, а для этого менеджер должен проинструктировать подчиненных, что и как они должны делать и как можно помочь группе в осуществлении этого плана путем обеспечения необходимыми материальными ресурсами, условиями для работы, обучением, временем, инструментами и т. п. (фаза III). В процессе выполнения задания менеджер должен следить за тем, как идет работа, постоянно сообщать группе, на каком этапе выполнения работы она находится и насколько успешно продвигается работа (фаза IV — обратная связь). Если же не наблюдается никакого прогресса, то руководителю стоит внести изменения в рабочий процесс с помощью усиленного контроля (фаза V), вплоть до изменения планов, ресурсов и даже целей. И наконец, когда работа выполнена, менеджер должен поощрить и вознаградить подчиненных (фаза VI) [72].
Каждая из шести фаз включает задачи, которые необходимо выполнить, чтобы осуществить ту или иную функцию. Успешность выполнения задачи обусловлена способностями, знаниями, навыками менеджера.
Все фазы управления предполагают наличие умений, которые могут быть диагностированы и развиты в ходе тренинга. Уровень их актуального развития можно определить при помощи опросника К.Л. Вилсона, основанного на описании ключевых менеджерских умений.
Программа «Тренинг управленческих умений» (автор В.А. Чикер) основывается на схеме цикла функций управления К.Л. Вил- сона. В программе моделируется продвижение участников по пути осознания и объективизации индивидуальных и групповых аспектов процесса управления в рамках этого цикла, а также отражаются некоторые моменты формирования групповых норм, мотивации, отношения к людям, регулирования конфликтов и сплочения команды.
Цель тренинга — диагностика и отработка наиболее значимых для конкретной деятельности руководителя управленческих умений в рамках последовательного и сбалансированного процесса цикла управленческих умений — цепи действий менеджера. Программа тренинга адаптируется ведущим для руководителей различного ранга. Как правило, участниками группы являются менеджеры одного уровня. Кроме этого, программа может быть модифицирована и расширена в связи со сложностью и спецификой решения управленческих задач. Адресность программы усиливается предварительной или проведенной в ходе тренинга организационной и личностной психодиагностикой, а также разбором и анализом наиболее существенных, важных и запутанных случаев и ситуаций из практики (кейсов) для каждой конкретной организации и руководителя. Совокупность тренинговой и диагностических процедур дает возможность построения системы рекомендаций и индивидуальных программ сопровождения и консультирования руководителей (коучинг).
В целом программу тренинга можно отнести к психологическим программам бихевиоральной направленности, в которых внимание фокусируется на отработке навыков и умений путем осознания уровня их развития и дальнейшей тренировки. Однако активное использование элементов деловых имитационных игр позволяет останавливаться не только на психологическом содержании увиденного и проигранного, но и на сугубо технологических составляющих процесса управления [75].
Помимо традиционных процедур бихевиорального тренинга (дискуссии, ролевые игры, психологические разминки) в программе тренинга активно обсуждаются теоретические аспекты, связанные с сущностью управления, а также применяются тестовые психодиагностические методы (например, методика диагностики управленческих умений К.Л. Вилсона). Среди используемых методов есть и деловые игры, которые позволяют максимально приблизить обсуждаемый материал к реальной деятельности организации. Для повышения качества обратной связи рекомендуется наличие видеотехники.

14.6. Организационное консультирование

В настоящее время отчетливо выделяются три основных типа консультативной практики — организационное консультирование, психологическое консультирование и коучинг.
Цель любого консультирования — помочь организации стать более эффективной. В консультировании выделяют два подхода: 1) подход, направленный на получение результата; 2) процессный подход. Итог работы консультанта-эксперта (первый подход) — письменное заключение с рекомендациями, он оценивает организацию по неким критериям и предлагает меры по совершенствованию ее работы. Ответственности за внедрение своих предложений он, как правило, не несет. Результатом работы процессного консультанта (второй подход) является эффективно организованный процесс взаимодействия самих руководителей организации. Он берет на себя ответственность за то, что его клиенты с помощью предлагаемых им процедур сами смогут получить желаемый результат, разработать программу изменений собственной организации, которая отвечает их критериям эффективности.
Надо отметить, что организационное консультирование в последние годы превратилось в самостоятельный, быстро развивающийся вид деятельности.
Организационное консультирование рассматривается как содействие, которое консультанты оказывают руководству в проведении структурных изменений или изменений в организационной культуре для эффективности функционирования организации. Клиентами в данном случае являются менеджеры всех уровней управления. Организационное консультирование может осуществляться силами внутренних и внешних консультантов. Оно используется в тех случаях, когда высшее руководство организации чувствует настоятельную необходимость в повышении организационной эффективности.
В отличие от психологического консультирования организационное консультирование с самого начала своего зарождения формировалось под влиянием идей и методологии социальной психологии. Среди основных источников организационного консультирования принято называть групповую динамику К. Левина, социометрию и социодраму Дж. Морено, практику лабораторного тренинга (Т-группы) У. Бенниса, программу «школа человеческих отношений» Ф. Ротлисбергера и Э. Мэйо, исследования межгрупповых отношений М. Шерифа. На формирование практики организационного консультирования значительное влияние оказали также методология и методы культурной антропологии и разработки в области организационных теорий и открытых социотехнических систем. Кроме того, значительный вклад был внесен со стороны клиент-центрированной психотерапии.
Целью психологического консультирования в организации является оказание помощи клиентам, когда они пытаются справиться со своими личностными проблемами. При этом клиентами могут быть все сотрудники организации и даже члены их семей. Такую помощь могут оказывать квалифицированные консультанты, специализирующиеся в области психотерапии и психокоррекции. Использование психологического консультирования в организациях считается оправданным, если личностные проблемы ценных для организации работников оказывают негативное влияние на их производственную деятельность.
Оргконсультирование — относительно новое для России направление работы психологов, пришедшее к нам из стран Европы и США в связи с развитием рыночных отношений. Организационное консультирование направлено на анализ ситуации в компании.
Основная цель организационного консультирования заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении производительности труда каждого работника. Психологическое консультирование в этом случае касается содержания управления, процесса организации деятельности, структуры организации, постановки и решения задач по проблемам эффективности функционирования организации и работы персонала. Для этого могут потребоваться определение и оценка проблем, с одной стороны, и возможностей организации — с другой. Итогом совместной с клиентом работы могут стать рекомендации соответствующих мер и помощь компаниям в их реализации (см. прил. 6).
Главная цель организационного консультирования — это обеспечение состояния развития организации, которое делает ее конкурентоспособной, эффективной и гибко реагирующей на ситуацию рынка. По большому счету организационный психолог обеспечивает психологическое сопровождение решения следующих аспектов деятельности предприятия: работа с персоналом, организация труда, организационное управление и социальное планирование. Иными словами, смысл работы психологов-консультан- тов — помочь сотрудникам трудиться продуктивнее [51].
Достижение указанной цели предполагает участие психолога в решении следующих частных задач, которые можно обозначить как типичные запросы клиентов оргконсультирования.
1. В отношении работы с персоналом:
— совершенствование практики подбора кадров, оценка персонала в целях найма, аттестации и перемещения внутри организации;
— профессиональная ориентация и консультирование, достижение соответствия между складом человека и его работой, помощь людям в преодолении стрессов;
— повышение квалификации сотрудников, оказание поддержки служащим в развитии их способностей;
— обеспечение адаптации работников в организации, введение нового работника в курс дел в организации.
2. В контексте организации труда:
— аттестация должностей, включенных в штатное расписание (описание должностных обязанностей, составление профессиограмм, должностных инструкций);
— психологический анализ условий труда и организации рабочих мест, рационализация труда, модернизация организационной структуры;
— оценка производственных программ с психологической точки зрения;
— разработка систем мотивации персонала в соответствии со стадией жизни и особенностями корпоративной культуры, проведение разумной политики поощрения и наказания;
— консультирование руководителей по психологическим аспектам деятельности предприятия на рынке, включая переговоры, рекламу, маркетинг и др.
3. В рамках решения социально-психологических проблем:
— социально-психологическое обеспечение внедрения нововведений и реорганизации;
— оценка и формирование корпоративной культуры организации, групповых норм (для обеспечения необратимости изменений);
— поиск средств улучшения психологического климата в организации;
— формирование доброжелательной атмосферы на производстве, сплочение коллектива в единую команду, устранение конфликтов;
— снижение текучести кадров, диагностика и обеспечение лояльности персонала по отношению к организации [51].

14.7. Индивидуальное психологическое консультирование и коучинг

В последнее время особую популярность приобретает такой метод подготовки руководителей, как коучинг. С английского языка слово coach переводится как «подготавливать, натаскивать, тренировать». Наиболее употребительное значение слова coaching в английском варианте — тренерство, репетиторство, натаскивание.
Несмотря на то что в начале 1990-х годов коучинг окончательно сформировался как отдельная профессия, которая в 2001 году была официально признана в США, существуют разные трактовки понятия «коучинг».
Первоначально этот термин был связан со спортом. Раскрывая суть этого метода, Л. Уитворт, Г. Кимси-Хаус и Ф. Сэндал отмечают, что, индивидуально работая с клиентом, коуч не устраняет проблемы своего подопечного, а способствует его продвижению сразу на два шага. Сначала он помогает превратить существующие проблемы клиента в жизненные задачи, решаемые с помощью его собственных внутренних ресурсов, о существовании которых тот прежде даже не догадывался, а затем по мере обретения большей уверенности в себе встретить новые задачи, которые поставит перед ним жизнь.
В русскоязычной литературе первоначально термин «коучинг» воспринимался как синоним понятиям «наставничество» и «шефство». Считается, что английское слово coach имеет общие корни с русским словом «кучер», что придает этим двум словам некоторую семантическую близость. В британских университетах этим словом обозначали лиц, выполняющих функции опекунов или наставников студентов.
История возникновения коучинга как вида профессиональной помощи связывается с именем ТДж. Леонарда, который в начале 80-х гг. XX в. начал практику профессиональной помощи и дал описание совокупности принципов и методов, лежащих в основе данного подхода.
Из управленческой и психологической литературы можно почерпнуть сведения об организационном, индивидуальном, групповом, системном, проектном коучинге. В одних изданиях коучинг рассматривается как процесс взаимодействия руководителя и сотрудника, в других этим термином определяют индивидуальный тренинг для топ-менеджеров. Кроме того, коучингом называют методы организационного развития с помощью профессионального коуча. Все авторы согласны лишь в том, что коучинг — это сопровождение и поддержка как на личностном, так и на организационном уровне.
Э. Парслоу и М. Рэй определяют коучинг как процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, усовершенствованию компетентности и профессиональных навыков обучающегося [52]. Для достижения успеха коучу необходимо знать и понимать как сам процесс профессиональной помощи, так и все разнообразие стилей, навыков и техник, соответствующих тому контексту, в котором применяется процесс коучинга.
В широком смысле слова под коучингом понимают, по определению А.С. Огнева, систему принципов и приемов, способствующих развитию потенциала личности и группы совместно работающих людей, а также обеспечивающих максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала [46]. В узком смысле слова под коучингом понимается, как отмечено в работе Ю.М. Жукова, подготовка индивидов и групп, нацеленная на достижение конкретных результатов в конкретные сроки, т. е. подготовка к конкретному событию [25].
Говоря о стилях коучинга, специалисты в этой области (Л. Уитворт, А.С. Огнев и другие) отмечают его схожесть с обычной моделью «наставник — ученик», только выступающей под новым названием.
Э. Парслоу и М. Рэй отмечают, что коучинг и наставничество составляют третий из наиболее часто используемых в Великобритании подходов к корпоративному обучению после тренинга на рабочем месте и традиционного тренинга [52].
Согласно мнениям большинства авторов, коучинг предполагает особый способ взаимодействия между коучем и обучаемым со своеобразными средствами и стилем коммуникации, когда обучаемый не столько получает решение от коуча, сколько принимает его сам, лишь направляемый коучем. Коучинг подразумевает определенную технологию партнерского взаимодействия, касающуюся специфически выстроенной последовательности вопросов. По мнению В.Е. Максимова, коучинг — это технология, которая перемещается из зоны проблемы в зону эффективного решения. В коучинге имеет место творческое партнерство двух личностей. Коучинг не предполагает односторонней передачи коучем своих знаний или опыта.
В целом коуч помогает своему клиенту развить способности для нахождения эффективных профессиональных решений, их принимать и реализовывать, а также повысить качество жизни клиента. Опирается он при этом на принципы, близкие к принципам гештальтпсихологии, и следует последовательной стратегии работы: расстановка целей, осознание реальности, создание и поиск ресурсов, формирование плана и претворение его в жизнь [41].
В отличие от корпоративного тренинга, реализуемого в групповом формате, коучинг чаще всего является формой индивидуальной работы, к которой обращаются прежде всего управленцы высшего и среднего организационных звеньев. Будучи ориентированным на наступление личностных изменений, коучинг влияет на достижение ими результатов в личной и профессиональной сферах. В этом контексте коучинг ближе к понятиям психотерапии и индивидуального консультирования. Однако, по мнению Н.М. Лебедевой, индивидуальное бизнес-консультирование является более широким направлением, нежели индивидуальный коучинг, хотя оно может проводиться и в стиле коучинга [41].
Таким образом, коучинг рассматривается как один из методов подготовки руководителей, как определенная форма наставничества. Коучинг имеет сходство с другими методами консультирования в том, что все они являются видами помощи или содействия, оказываемого одним лицом другим лицам. Различия видятся в целях, содержании работ и в составе требуемых компетенций.

Краткие выводы
Современный руководитель должен владеть большим арсеналом социально-психологических методов, основанных на познании человека. Поэтому очень актуальным в настоящее время является вопрос о повышении психологической компетентности руководящих кадров.
Основными способами повышения психологической компетентности руководителя являются жизненный опыт, обучение и приобретение знаний по психологии управления, а также специальные психологические способы профессиональной подготовки. К таким способам можно отнести активные методы социальнопсихологического обучения руководителей и сотрудников организации. Активные методы позволяют обучающимся в более короткие сроки и с наименьшими усилиями овладеть необходимыми знаниями и умениями за счет сознательного формирования у обучающихся мотивации к учению.
Выделяют три основных типа методов активного социально-психологического обучения: социально-психологический тренинг; групповая дискуссия; игровые методы.
В отличие от традиционных методов обучения социальнопсихологический тренинг направлен в первую очередь на развитие конкретной личности, на формирование ее эффективных коммуникативных умений, освоение навыков межличностного взаимодействия. Основной целью социально-психологического тренинга многими авторами указывается повышение компетентности в общении. К распространенным видам социально-психологического тренинга относятся:
— сензитивный тренинг — основан на тренировке межличностной чувствительности в процессе социального взаимодействия;
— тренинг делового общения — направлен на приобретение знаний, умений и навыков, коррекцию и формирование установок, необходимых для успешного общения в условиях профессиональной деятельности;
— социально-ролевой тренинг — в его основе метод обучения решению внутренних конфликтов индивида в ситуации отработки навыков выполнения тех или иных социальных функций или ролей, выработки и закрепления социокультурных норм;
— тренинг умений — опирается на теорию и практики различных тренировочных методов, известен в литературе под общим названием Т-групп.
Актуальным средством подготовки руководителя является тренинг управленческих умений, который предполагает актуализацию и развитие всех менеджерских умений и управленческих функций руководителей.
В настоящее время выделяют три основных вида консультативной практической деятельности в организации — организационное консультирование, психологическое консультирование и коучинг. Независимо от вида цель консультирования — помочь организации стать более эффективной.
Организационное консультирование рассматривается как содействие, которое консультанты оказывают руководству в проведении структурных изменений или изменений в организационной культуре для эффективности функционирования организации. Основная цель организационного консультирования — обеспечение состояния развития организации, которое делает ее конкурентоспособной, эффективной и гибко реагирующей на ситуацию рынка. В целом организационный психолог обеспечивает психологическое сопровождение таких аспектов деятельности предприятия: работа с персоналом, организация труда, организационное управление и социальное планирование.
В последнее время особую популярность приобретает такой метод подготовки руководителей, как коучинг. Коучинг предполагает специфический способ взаимодействия и коммуникации между коучем и обучаемым, когда обучаемый не столько получает решение от коуча, сколько принимает его сам; при этом коуч лишь
направляет его с помощью специфически выстроенной последовательности вопросов.

Вопросы для закрепления материала
1. Какова современная парадигма подготовки руководителя?
2. Что включает понятие «психологическая компетентность руководителя»?
3. Каковы этапы подготовки руководителя в тренинговом формате?
4. С помощью каких методов активного социально-психологического обучения можно развивать профессионально важные качества руководителя?
5. Назовите отличительные особенности социально-психологического тренинга как метода активного обучения.
6. Назовите основные принципы социально-психологического тренинга.
7. Дайте характеристику разным видам тренинга.
8. В чем заключается цель организационно-управленческого консультирования?
9. Каковы отличительные особенности коучинга как метода подготовки руководителя?
10. Каковы задачи организационного консультанта в отношении работы с персоналом?
11. Какие виды консультативной деятельности психологов могут быть актуальны в организации в рамках решения социальнопсихологических проблем?

Источник: Бергис, Т.А. Психология управления : электронное учебное пособие / Т.А. Бергис. — Тольятти : Изд-во ТГУ, 2021.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление людьми всегда было сложной и ответственной работой. Независимо от масштаба организации и количества подчиняемых людей на руководителе всегда одинаковая ответственность. Руководитель должен вдохновлять окружающих на действия, решения, желание работать на благо компании. Прилагая свои собственные усилия, в итоге важна работа всей команды. Немалых усилий требует постоянное воодушевление сотрудников, наблюдение за ходом выполняемой работы, выражения им благодарности и одобрения. Чтобы быть хорошим руководителем этому нужно учиться не один год, чтобы получить накопленный свой большой опыт и применять для себя опыт работы других людей.

Руководство наблюдается везде, где есть хотя бы намёк на социальную среду. Например, лидерство можно наблюдать у животных. Так лев охраняет свою территорию и членов своего прайда, когда остальные ищут на этих землях пропитание, а львицы выращивают потомство. С самых древних времен и среди людей обязательно был лидер и те, кто ему подчиняются. Ими были, вожди плени, короли, князья. Под руководством лидера люди выполняли работы, воевали, создавали что-то новое. Самых знаменитых и успешных лидеров знает каждый человек: Наполеон Бонапарт, Пётр Первый, Владимир Ильич Ленин и многие другие, чьи имена дошли до наших времен. Но история знает успешных руководителей не только древних времён и в наши дни есть такие люди готовые вести за собой других и вдохновлять. Более того с каждым годом появляются всё больше новых руководителей которые возможно тоже войдут в историю.

Высокая эффективность управления может предотвратить кризис в реальном секторе экономики. Смена стереотипов мышления на счёт управления происходит достаточно медленно, ведь эти стереотипы у людей складывались десятилетиями. Руководство исследуется и рассматривается со всех доступных сторон. Изучают руководство простых руководителей, за деятельностью которых мы можем наблюдать каждый день, и руководство великих людей решения и последствия этих решений мы знаем из учебников истории. На примере этих людей делают выводы, разделяют руководство на виды, стили, создают формулу идеального и универсального руководителя. В дальнейшем этим знаниям обучаются, и будут обучаться молодые люди, которые желают стать хорошими руководителями и так же подавать пример. На данное время экономическая устойчивость предприятий и их движение к цивилизованному рынку зависят от таких инструментов влияния как методы и стиль управления. Постоянное изменение в течение времени требований, внешних и внутренних условий требует адаптации руководителей. Это требует новых методов и форм организации успешной работы, новых стилей лидерства. Важной проблемой, которой занимается организационная психология, является выявление формирований управленческих умений у руководителя. Ведь каждый руководитель выполняет свою работу только в своём стиле.

Стиль руководства выявляется в умении и способе руководства персоналом, умении мотивировать коллектив к творческому и активному выполнению работы возложенной на него, контролю результата деятельности подчинённых ему людей. Принятый руководителем стиль руководства в дальнейшем будет влиять на состояние коллектива и эффективность его работы. Если стиль подобран правильно будет развиваться благоприятные отношения между подчинёнными, будет мотивировать их работать и преодолевать препятствия что в конечном итоге приведёт к высоким результатам. Если стиль руководства подобран неверно итог будет полностью противоположным.

Руководителю любого звена необходимо обладать коммуникативными навыками, он должен учитывать личные особенности каждого подчинённого, чтобы успешно направлять и руководить персоналом в любой деятельности и на любом уровне. В настоящее время руководителю приходится ещё больше улучшать свои коммуникативные навыки, этот факт показывает об актуальности данного исследования.

Исследователи чаще всего выделяют три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из этих стилей имеет свои как положительные, так и отрицательные черты. Так же бывают смешенные стили.

Предмет исследования: стиль управление руководителя, а также его влияние на персонал.

Объект исследования:

Целью исследования в данной работе является изучение стилей руководства, методов их исследования, а так же выявление наиболее часто встречающегося среди них.

В соответствии с целью данного исследования сформулированы следующие задачи:

1. Изучить каждый стиль руководства.
2. Рассмотреть коммуникативный процесс в каждом стиле руководства.
3. Определить какой из данных стилей встречается наиболее часто.

Гипотеза: Предполагается, что наиболее часто встречающимся будет демократический стиль руководства.

Методы исследования: В качестве методов исследования для подтверждения данной гипотезы применялось тестирование и анализ литературных источников.

В исследовании применялись методики: «Диагностика склонности к определенному стилю руководства» (Е. П. Ильин), «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки».

Структура работы: Работа состоит из введения, двух глав, заключения, и приложений. Общий объем работы 40 страниц компьютерного текста.

Глава 1. Теоретические основы изучения руководства как социально-психологического феномена

1.1 Понятие стилей руководства

В наше время руководству и его стилям уделяется большое внимание. Так ответим на несколько вопросов. Что же такое руководство и его стили, какие стили руководства существуют?

Руководство — это целенаправ­ленный процесс воздействия на коллективы или конкретных подчинённых для выполнения определённых задач. Стилем руководства называют умение руководителя подбирать способы общения и взаимодействия с подчинёнными. От стиля так же есть другое определение, которое можно приближенно поставить к стилю руководства, это стиль управления. Стиль управления – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными.От стиля этих двух характеристик зависит психологический климат в коллективе, комфорт сотрудников и влияние руководителя на своих сотрудников. Руководство присутствует в любой социальной среде и на разных её уровнях. Но у всех руководителей не могут быть одни методы управления, одинаковые подходы к персоналу и способы управления им. Р. Лайкерт в своей теории выделил четыре стиля руководства:

• 1. Эксплуататорско-авторитарный
  2. Патерналистски-авторитарный
  3. Консультативный
  4. Демократический

Эксплуататорски-авторитарный стиль предполагает собой стиль руководителя, который не доверяет своим подчинённым, редко позволяет им самим принимать решения, а задачи формирует исключительно самостоятельно. Основным стимулом для данного стиля являются – страх, угроза наказания, взаимодействия строятся на взаимном недоверии.

Патерналистски-авторитарный стиль рассматривается как более мягкий стиль по сравнению с предыдущим. В нём руководитель позволяет своим подчинённым принимать участие в принятии решений, но только в ограниченном порядке. Вознаграждения более возможны, а наказания являются лишь дополнительной мотивацией для работников.

Если руководитель принимает решения и потом советуется по его поводу с подчинёнными то у руководителя, скорее всего, консультативный стиль управления. При таком стиле проявляется к подчинённым больше доверия от руководителя. То, что он включает их в принятия решений, является хорошей мотивацией для работников.

В демократическом стиле к работникам проявляется абсолютное доверие. Персонал полностью привлечён к управлению организацией. Процесс принятия решений сосредоточен по всем уровням.

Современный менеджмент расширил данный список и дал другие названия и определения, в нем выделены пять стилей руководства:

1. Авторитарный (директивный)
2. Демократический (коллегиальный)
3. Либеральный (анархический)
4. Тоталитарный
5. Гибкий (рациональный)

Авторитарный или директивный стиль представляет собой скорее сочетание эксплуататорско-авторитарного и патерналистски-авторитарного стилей Лайкерта. Название этого стиля руководства произошло от слова  «avtoritis»  что в переводе с латыни означает власть, влияние. В таком стиле подчинённые не допускаются или допускаются в максимально ограниченном количестве к управлению и решениям касающихся компании. Руководитель очень недоверчив к своим сотрудникам и предпочитает принимать решения самостоятельно без чьей либо помощи. Сотрудники находятся под жёстким руководством начальника. Поощрения сотрудников крайне редки, а наказания служат, пожалуй, основной мотивацией к работе сотрудников. Авторитарный стиль руководства эффективно применяется в тех ситуациях, когда необходимо быстрое, оперативное решение. Такой руководитель проследит правильность действий и точность выполнения работы от самого начала и до самого конца, причём отслеживание будет происходить во всех уровнях и в разных областях деятельности. Главным минусом этого стиля является то, что его недопустимо применять в продолжительном временном отрезке работы, это может отрицательно сказаться на работе сотрудников. Множество источников утверждают, что авторитарный стиль использует большая часть руководителей на крупных предприятиях.

Встречаются несколько видов авторитарного руководства:

1. Диктаторский тип стиля руководства. Он необходим для быстрого решения задач, которые требуют неотложного решения. Основным минусом данного стиля является использование его лишь на короткий момент времени. Длительное его использование может привести к «распылению» руководящей функции менеджера, потери им ориентации в решении задач.
2. Авторитарный тип стиля руководства. Как и предыдущий стиль, он наиболее эффективен при решении безотлагательных и оперативных задач, но этот тип решает проблемы, только возникающие на первой стадии работы предприятия. Минусы такие же, как и у диктаторского типа.
3. Дисциплинарный тип стиля руководства. Название данного типа схоже по аналогии с армейским или командирским. Другое его название – иерархический, это связано с тем, что он характеризуется односторонней направленностью от руководителя к подчинённому, строго следует иерархии управления. Особое значение имеет в организациях, где большое значение имеют дисциплина труда, чёткое разграничение функциональных обязанностей и непрерывность производства. Главным минусом дисциплинарного типа является отсутствие высокого уровня креативности в организации. При возникновении трудных кризисных ситуаций или при выпадении одного из звеньев цепи затрачивается неоправданно много времени на решение проблемы.

Авторитарный стиль является наилучшим ещё в трёх ситуациях: военные, низкоквалифицированные и проблемные коллективы. В военизированных коллективах необходимо беспрекословное, немедленное подчинение и выполнение приказов без лишних вопросов. К таким коллективам относят различные организации армии, служб спасение, пограничников милиции и так далее. В организациях с низкоквалифицированным коллективом наличие авторитарного стиля руководства является необходимостью. Сотрудникам нужно подробно разъяснять задания, пути их выполнения, желательно на каждом этапе, то есть постоянно контролировать его и создавать стимул для работы. Если же не будет жёсткого руководства, то коллектив не будет успешно функционировать, работа ухудшается, потому что в данном виде коллектива работники не умеют, а часто и не хотят выполнять работу без постоянного контроля. Для проблемных коллективов нужен так называемый кризисный управляющий, ведь такие коллективы подразумевают собой кризисные ситуации в фирме, например забастовка, острый конфликт или банкротство фирмы. Для таких случаев нужен руководитель жёсткого, твёрдого стиля и авторитарный стиль абсолютно для этого подходит.

Демократический стиль (коллегиальный стиль) пожалуй единственный стиль который с своего появления не претерпел сильно значимых изменений. Название данного стиля произошло от латинского слова, которое обозначает «власть народа». В демократическом стиле сотрудникам проявляется доверие, они принимают участие в решениях компании, психологическая обстановка мягкая, со стороны руководства не оказывается столь сильного давления. Прощения и наказания одинаково являются стимулом для хорошей работы сотрудников. Этот стиль руководства считается наилучшим, потому что при таком стиле создаётся наиболее благоприятный психологический климат для коллектива и соответственно для качественно выполненной работы. Специалисты рекомендуют руководителям использование этого стиля для улучшения отношений с персоналом. Руководитель, использующий данный стиль воспринимается с двух сторон. С одной стороны как мудрый, заботливый старший товарищ, с другой стороны как человек не способный проявить последовательность и твёрдую волю.

Демократический стиль так же делится на несколько блоков:

1. Полудемократический тип стиля руководства. Эффективное применение данного типа в деятельности, где производственный процесс носит комбинированный характер. Результаты творческого труда и креативный продукт нуждаются в материальном, физическом воплощении. Примером таких организаций служат рекламные компании, научно-производственные объединения, издательства. Отрицательной стороной данного типа является возможность возникновения конфликта между сотрудниками из-за производственного дуализма.
2. Демократический тип стиля руководства. Основной чертой данного стиля является истинное взаимодействие всех участников производственного процесса для взаимодействия, принятия решений и реализации задач компании. Статусное расположение на иерархической лестнице здесь не имеет значения. Данный коллектив похож на команду единомышленников. Во время реализации обсуждённых задач ответственность распределяется в соответствии квалификацией и компетенцией сотрудников участвующих в проекте. Данный тип управления хорошо представлен в организациях, где результатом деятельности является продукт с преимущественной долей креативной составляющей. Минусом демократического стиля является присутствие вероятности наряду с лидерской группой, которая обладает всеми правами, обязанностями и полномочиями, равноценной ей по своему содержанию неформальной группы.
3. Позиционарный тип стиля руководства. Относится к демократическому блоку только условно. Руководители преимущественно использующие этот стиль могут использовать в управлении и все остальные типы и методы, они как бы прикрываются псевдодемократическим стилем. В позиционарном типе используются все характеристики соответствующие демократическому стилю руководства. Руководитель применивший данный стиль является предвестником трансформации старого стиля деятельности. Положительная черта этого типа заключается в том, что с его помощью организация может избежать или придержать конфликтно-кризисную ситуацию или её последствия, а также позволяет смягчить отношения между лидерской группой и подчинёнными ей сотрудниками. Но возможны варианты нарушения взаимоотношений между управленческим и исполнительным звеном организации.

Данный тип стиля в данный момент времени достаточно широко представлен в организациях и учреждениях где результатом деятельности является продукт с большой долей креативной составляющей. Например, это могут быть образовательные структуры, общественные объединения или же политические партии.

Название следующего стиля произошло от латинского слова «liberalis», что означает – свободный. Либеральный или анархический стиль предполагает собой полную свободу подчинённых. Они сами принимают решения, следят за своей деятельностью, руководство практически никак не вмешивается в работу подчинённых, доверяя всю работу и контроль над ней полностью им. В организациях с либеральным стилем присутствуют такие качества как: панибратские отношения, слабое распределение обязанностей, отсутствие целеустремлённости, неуверенность в себе у руководителя при принятии решений. Конфликт в таком коллективе может возникнуть и не иметь конструктивного решения. Данный стиль управления встречается довольно редко, но всё равно находит себе место в отдельных организациях. В наиболее частых случаях организация стремится избавится от такого руководителя иначе вскоре она теряет свою конкурентоспособность.

Либеральный блок стиля управления имеет три типа:

1. Либеральный тип
2. Попустительский тип
3. Отстранённый тип

Все эти три вида по своей сущности выступают одним и тем же типом. При способности сохранения структуры как единого целого, они им не являются, потому, что не предполагают собой ответственного руководства. Друг от друга их различает лишь разная позиция руководителей.

Анархический тип стиля руководства является самым деструктивным и крайне неприятным типом этого блока. Как правило, данный тип является следствием продолжительного руководства попустительского стиля. Он характеризуется сменой исполнительного и руководящего звеньев, приобретает черты диктаторского типа руководства, но только наоборот. Позитивных сторон у данного типа по сути нет. Основной негативной чертой является отсутствие конструктивного управления в организационной структуре.

После появления демократического стиля, казалось бы, что лучшего стиля уже не придумаешь, но либеральный стиль тоже нашёл своё назначение. При рассмотрении оказалось, что в некоторых определённых ситуациях либеральный стиль является более предпочтительным, чем демократический. Таких ситуаций всего две: это высококвалифицированный коллектив или же творческий. Творческие коллективы не нуждаются в руководстве, он и так состоит из лиц, которые сильны своей индивидуальностью и поэтому для хорошего выполнения работы им нужно как можно больше свободы. Творческим коллективам свойственно принимать только самые общие организационные функции. Высококвалифицированный коллектив не нуждается в указаниях руководителя, здесь каждый очень хорошо выполняет свою работу и часто знают область своей деятельности лучше самого руководителя.

Тоталитарный стиль руководства вплотную примыкает к авторитарному стилю. Данный стиль целиком основывается а принуждении. Тоталитарный вид также как и диктаторский тип приемлем больше в силовых структурах и органах внутренних дел. Стиль общения с подчиненными — строгий, предельно лаконичный, жесткий. Самым эффективным методом морального воздействия на работников низшего ранга считается дисциплинарное взыскание.

Гибкий (рациональный) стиль управления. В данном стиле управления варьирование отношения руководителя к подчиненным в зависимости от ситуации.

Гибкость стиля проявляется в индивидуальном подходе к подчиненным. Индивидуальность в подходе к сотрудникам зависит от их квалификации, ответственности; от связи с динамикой коллектива. Внутренне состояние коллектива может быть разным и руководитель учитывает это. Чем лучше производственная ситуация в коллективе, тем демократичнее ведет себя руководитель. В обратном случае руководитель склоняется к авторитаризму. Обычно гибкий стиль является сочетанием трёх стилей в процентных сочетаниях: демократический — 60%, либеральный — 20% и авторитарный — 20%.

Немецкий психолог Курт Левин проводя серию экспериментов выделил три основных стиля, которые в последствии стали классическими. Они используются и в сегодняшний день. Это стили:

• Авторитарный
• Демократический
• Либеральный

В управленческой психологии выделяют так же и дополнительные стили руководства:

1. Патернализм (материализм). В нём сочетается высокий уровень высокой заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях.
2. Оппортунизм. Сочетает в себе любые или все подходы к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества.
3. Фасадизм. Означает фронтальную сторону управления которая может быть фальшивой, так как закрывает то что в действительности находится за ней.

Рассматриваемый выше авторитарный стиль на практике имеет приближённое значение – корпоративный стиль. При корпоративном стиле управления деятельность производства организуется взаимодействием руководителя и подчинённого. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника. Как и у остальных у корпоративного стиля имеются свои признаки:

1. Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных определённой помощи, принимая решения с учетом их предложений и возражений. Он распоряжается свои полномочия, насколько это возможно.
2. Руководитель не только подробно говорит подчинённый о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Данная информация служит средством управления.

Штоппом были выделены основные требования предъявляемые к корпоративному управляющему:

1. открытость;
2. доверие к сотрудникам;
3. отказ от индивидуальных привилегий;
4. способность и желание делегировать полномочия;
5. служебный надзор;
6. контроль результатов.

Лидерство и руководство по сути представляют собой одну и ту же сторону управления. В теориях лидерства можно выделить два подхода с опорой на личные качества лидера: поведенческий и ситуационный. Согласно поведенческой теории лидерства эффективность лидера зависит не от его личных качеств, а прежде всего, от его манеры поведения с подчиненными. Стилей лидерства три, они по сути практически представляют собой некоторые из стилей руководства:

• авторитарный — характерно твёрдое, самоличное принятие решений, касающихся группы, очень слабый ослабленный интерес к работнику как к личности.
• демократический — стремится к выработке определённых решений, демонстрируя при этом интерес к неформальной человеческой точки зрения отношений.
• нейтральный (анархический) — характерна абсолютная безучастность в делах коллектива.

Особую роль в работе с персоналом играют психологические методы. Они, как правило, направлены на конкретную личность и индивидуальны. Главная особенность этих методов — они направлены на внутренний мир человека, его интеллект, личность, чувства, поведение. Они позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.

Психологическое планирование. Это новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния всего коллектива. В него входит: постановка целей развития и обоснование психологических нормативов, достижения конечных результатов и создание методов планирования социально-психологического климата. Результатами психологического планирования являются:

формирование групп с учетом психологической совместимости сотрудников;

создание комфортного психологического климата в коллективе;

минимизация конфликтов в коллективе;

рост интеллектуальных способностей и уровня квалификации персонала;

формирование организационной культуры на основе норм поведения «эффективных» сотрудников.

Важнейшими составляющими психологических методов управления являются способы психологического воздействия. Они обобщают необходимые, разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К разрешённым способам относят: внушение, убеждение, подражание, принуждение, требование, запрещение, командование, обман ожиданий, комплимент, и т.д.

Внушение — целенаправленное психологическое воздействие на личность подчиненного руководителем с помощью обращения к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду.

Убеждение основано на аргументированном воздействии на психику сотрудника для достижения поставленных целей (снятия психологических барьеров).

Подражание — способ воздействия на одного определённого сотрудника или социальную группу путем личного примера руководителя или иного лидера.

Принуждение является крайней формой психологического воздействия. Сотрудника заставляют выполнять определенную работу против его воли и желания.

Требование имеет силу распоряжения, может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой полнотой власти.

Запрещение обеспечивает тормозящее воздействие на личность, является вариантом внушения.

Командование применяется в тех случаях, когда требуется точное и быстрое исполнение поручений.

Обман ожиданий наиболее эффективен в ситуации напряженного ожидания, когда предшествующие события при сформировавшемся у сотрудника строго направленном ходе мыслей, он обнаружит свою несостоятельность и без возражений воспримет любую новую идею.

Комплимент должен возвышать сотрудника, наталкивать на размышления. Предметом комплимента должны быть вещи, дела, идеи и т.п.

Ответной реакцией на способы управления являются настроение, чувства и поведение.

1.2 Сравнение различных методик диагностики стилей руководства

Каждая методика имеет свои положительные и отрицательные стороны. Какие-то из методик удобнее использовать в групповом опросе, какие-то в личном. Одна методика может более конкретно выявлять показатели, которые другая либо показывает, но не совсем достоверно, либо не показывает совсем. Чтобы понять какую наиболее удобно использовать, какая больше подходит для определённого человека и для определённой ситуации необходимо рассмотреть несколько методик и сравнить их.

Первая методика которую стоит рассмотреть это «Диагностика стилей руководства» А. Л. Журавлёва. Журавлев Анатолий Лактионович – российский психолог, специалист в области социальной, организационной и экономической психологии. Методика направлена на оценку преобладающего стиля руководства: директивного, коллегиального или либерального, а также их соотношения, проявляющихся в деятельности конкретного руководителя. Это одна из наиболее надёжных проверенных методик направленных на выявление стиля руководства. Методика предлагает 27 характеристик деятельности руководителя и к каждой характеристике — по 5 вариантов ее проявления. Испытуемому необходимо выбрать один или несколько из 5 вариантов, которые ему больше подходят и отметьте их. Методика подходит как для индивидуального, так и для группового выполнения. Простая система обработки результатов. Единственный негативный момент в этой методике в том, что она занимает достаточно большое количество времени.

Вторая методика «Экспертная диагностика стилей руководства». Данная методика как и предыдущая направлена на выявление основных стилей руководства и соответственно имеет три шкалы: демократический, авторитарный, либерально-попустительский стиль руководства. Методика предлагает оценить типичное поведение представленного в ней субъекта в 27 заданных ситуациях. Необходимо выбрать только один из трёх вариантов поведения, свойственное только данному лицу, затем зафиксировать свой ответ в бланке. Обработка и интерпретация результатов осуществляются по ключу. Выполняя данную методику, испытуемый может поставить себя на место руководителя и писать с помощью теста его качества, выбранные им ответы при обработке результатов, будут показывать стиль самого испытуемого. Методика также может проводиться как с одним, так и с группой испытуемых. Занимает продолжительное время на выполнение работы.

Следующая методика «Определение административного стиля управления» автором которой является Туник Е. Е. — кандидат психологических наук, доцент факультета психологии Санкт-Петербургской академии постдипломного педагогического образования. В данной методике используется 7 шкал: демократический, кооперативный, ограниченное участие, бюрократический, невмешательский, благожелательный, властный стиль управления. Данная методика предназначена для определения семи стилей административного управления. Ее главной отличительной особенностью является то, что заключение о ведущем стиле основано исключительно на суждениях, характеризующих такие административные сферы как:

• Как я управляю (руковожу) и контролирую.
• Мое отношение к руководствам и правилам.
• Моя реакция в кризисной ситуации.
• Мое отношение к планированию.

Опросник состоит всего из четырех разделов, которые обозначены цифрами от 1 до 4. В каждом разделе имеется семь утверждений, обозначенных буквами от A до G. В ходе работы нужно проранжировать свои ответы в буквенной форме. Первое место в верхней строчке должно занять такое утверждение, которое в большей мере присуще испытуемому, а седьмое место (в нижней строчке) – то утверждение, которое фактически не свойственно. После этого рядом с буквенными ответами необходимо цифрами проставить их порядковые места с 1-го по 7-е. Методика не совсем надёжная. Проводить её лучше в индивидуальном тестировании. Время проведения методики занимает совсем немного времени.

Следующая проверенная и надёжная методика «Определение стиля межличностного взаимодействия». Авторы этой методики С. В. Максимов и Ю. А. Лобейко. Эта методика предназначена не только для выявления общих, основных стилей управления. Она определяет уровень активности – пассивности в межличностном взаимодействии. В методике даётся 20 утверждений. Каждое утверждение необходимо оценить по пятибалльной системе частоту проявления того или иного действия в обычном взаимодействии с другими людьми. В каждой группе максимально можно набрать 25 баллов. Методика занимает небольшое количество времени и достаточно проста в выполнении. Методику можно выполнять как с группой людей, так и в индивидуальном тестировании.

Рассмотрев данные методики, мы можем сделать определённые выводы:

1. Каждая методика имеет свои специфические особенности
2. Большинство методик можно применять и в групповом и в личном исследовании
3. У данных методик простые инструкции для выполнения
4. Методики имеют подробную интерпретацию

Глава 2. Сравнительный анализ методик диагностики стилей руководства

2.1 Программа исследования и методика изучения

В данном исследовании принимало участие 33 человека. Из них было 26 представителей женского пола и 7 представителей мужского пола. Исследование проводилось в групповом формате, в аудитории университета. Время на прохождение методик заняло около 30 — 40 минут. В исследовании участвовали люди разной возрастной категории. Были люди которые являлись студентами университета и люди которые имеют работу, рабочий опыт. К выполнению методик большинство относились нейтрально, некоторые проявили интерес к выполнению.

Перед началом выполнения работы испытуемыми была прослушана инструкция выполнения. Тесты выполнялись последовательно один за другим.

В исследовании проверяется, будет ли демократический стиль управления наиболее часто встречающимся или же это будет какой-то другой стиль управления.

Выбор методик для исследования был обусловлен конкретизацией изучаемых особенностей. В исследовании использовались две методики:

1. «Диагностика склонности к определённому стилю руководства» Е. П. Ильина
2. «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»

Автором методики «Диагностика склонности к определённому стилю руководства» является российский психолог, профессор РГПУ им. А.И. Герцена, доктор психологических наук, кандидат биологических наук Ильин Евгений Павлович. Методика представляет собой опросник, с помощью которого можно узнать о склонности субъекта к тому или иному стилю руководства. При этом надо, однако, учитывать, что при реальном руководстве человек может использовать другой стиль.

Инструкция: представьте себе, что вы руководитель какого то коллектива. Сейчас вам предлагается ответить, как бы вы осуществляли это руководство в ситуациях, изложенных в опроснике. По каждому пункту опросника из трех вариантов ответа (а, б, в) выберите тот, который в большей степени характеризует ваше поведение в качестве руководителя, и соответствующую ответу букву обведите кружком.

Методика имеет три шкалы: авторитарный, демократический и либеральный стиль руководства:

• авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием
• демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных
• либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины

Вследствие исследования были выявлены дополнительные стили: авторитарно-демократический и демократическо-либеральный.

Специфика методики «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» заключается в двух её отличиях. Первое отличие это то, что с помощью неё можно определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки испытуемого. Второе отличие — она позволяет выявить не только ведущий стиль руководства, но и в какой степени выражен каждый из трех классических стилей руководства. Тест содержит 60 утверждений.

Данная методика имеет такие же шкалы, как и в предыдущей методике (авторитарный, демократический, либеральный стили управления).

Инструкция: Вам необходимо в утвердительной или отрицательной форме ответить на вопросы теста, которые касаются вашего характера, склонностей, привычек. Обведите кружком те утверждения, которые в большей степени соответствуют вашему поведению и отношению к людям. Если вы никогда не сталкивались с такими ситуациями, постарайтесь представить себя в них и как бы вы могли повести себя в тех ситуациях.

Методика имеет три шкалы. Каждая шкала разделена на степень выраженности: минимальная, средняя и высокая.

Сумма утвердительных ответов	Степень выраженности стиля управления
Авторитарный
0 — 7	Минимальная: самоуверенность, упрямство, стремление доводить начатое дело до конца, слабое желание быть лидером, критика отстающих и неспособных подчинённых.
8 — 13	Средняя: настойчивость, требовательность, умение руководить деятельностью подчинённых, стремление воздействовать на подчинённых силой приказа, целеустремлённость, эгоизм, принуждение сотрудников.
14 — 20	Высокая: ярко выраженные лидерские качества, целеустремлённость, непреклонность, энергичность, предвзятость в оценках стремление к единовластию, очень резкая критика, чрезмерное злоупотребление наказаниями.
Демократический
0 — 7	Минимальная: слабое желание сотрудничать с подчинёнными и слушать советы помощников, неуверенность в своих действиях как руководителя.
8 — 13	Средняя: проявление заботы о персонале, умеренное стремление жить интересами коллектива, оказывает доверие заместителям, поощряет персонал, использование убеждений и принуждений.
14 — 20	Высокая: высокий уровень умения координировать деятельность организации, предоставление самостоятельности более опытным подчинённым, оказание моральной поддержки.
Либеральный
0 — 7	Минимальная: неумение ставить задачи перед подчинёнными, неустойчивое желание работать в коллективе, слабая требовательность и ответственность.
8 — 13	Средняя: переложение своих обязанностей на заместителей, пассивность в руководстве людьми, страх перед самостоятельным принятием решений.
14 — 20	Высокая: нежелание брать на себе ответственность и принимать решения, полное безразличие к интересам коллектива, самоустранение от руководства, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, предупреждение конфликтов и создание доброжелательной атмосферы, развитие гласности и критики.

2.2 Результаты проведённого исследования и их обсуждения

В ходе исследования стилей руководства в методике «Диагностика склонности к определённому стилю руководства» Е. П. Ильина мы видим, что у испытуемых в возрасте от 19 до 32 лет большее количество баллов по результатам тестирования получилось в демократическом стиле руководства (таблица 1). Наименьшее предпочтение отдали либеральному стилю руководства.

Стиль руководства	Количество испытуемых
Авторитарный	2
Либеральный	1
Демократический	30
Количество испытуемых со смешенным стилем	1

Таблица 1

Рассматривая результаты по возрастным критериям можно сказать, что авторитарный и либеральный стиль руководства выбрали испытуемые одной (меньшей) возрастной категории (таблица 2). Демократический стиль по результатам исследования получился во всех возрастных группах испытуемых.

Стиль руководства	Возраст испытуемых	Пол испытуемых
Авторитарный	21 — 23	м – 1; ж — 1
Либеральный	23	м – 0; ж — 1
Демократический	19 — 32	м – 6; ж — 24

Таблица 2

Так же в ходе этого исследования был замечен испытуемый с одинаковыми показателями, как в авторитарном, так и в либеральном стиле (таблица 3). На основе этих данных мы можем делать вывод, что данному испытуемому присущ авторитарно-либеральный стиль руководства. Но так как данные стили достаточно разные можем предположить, что испытуемый либо отвечал на вопросы с малой доли правды, либо его стиль управления меняется в зависимости от обстоятельств. Более точный стиль руководства, возможно, получится выявить с помощью следующего опросника.

№	Авторитарный	Демократический	Либеральный
3	7	7	4

Таблица 3

Проведя методику «Определение стиля руководителя с помощью самооценки» мы получили следующие результаты (таблица 4): демократический стиль, как и в предыдущей методике, является наиболее часто встречаемым. Самым редко встречаемым стал авторитарный стиль руководства. Незначительно увеличилось количество людей со смешанным стилем руководства.

Стиль руководства	Количество испытуемых
Авторитарный	3
Либеральный	4
Демократический	24
Смешанный стиль	2

Таблица 4

По возрастным показателям испытуемые, относящиеся к авторитарному и либеральному стилю, входят в одну возрастную категорию (младшую), тогда как демократический стиль управления охватывает все возрастные категории. По гендерным показателям оба пола преимущественно относятся к демократическому стилю.

Стиль руководства	Возраст испытуемых	Пол испытуемых
Авторитарный	20 — 23	м – 1; ж — 3
Либеральный	20 — 23	м – 1; ж — 4
Демократический	19 — 32	м – 5; ж – 19

Таблица 5

Делая заключение по двум взятым методикам можно сказать, что наиболее часто встречающимся является демократический стиль управления. Самые редко проявляющиеся это авторитарный и либеральные стили управления. Если демократический стиль охватывает все возрастные и гендерные категории испытуемых, то авторитарный и либеральный стили встречаются только у одной возрастной группы. Так же между последними двумя стилями просматривается гендерное различие: авторитарный как более жёсткий стиль встречается более у мужчин, когда либеральный мягкий, свободный стиль встречается у женщин (таблица 6).

Стиль руководства	Количество испытуемых	Возраст испытуемых	Пол испытуемых
Авторитарный	1	23	м – 1; ж – 0
Либеральный	1	23	м – 0; ж – 1
Демократический	24	19 – 32	м – 5; ж – 19
Демократически – либеральный	4	20 – 22	м – 1; ж – 3
Авторитарно – демократический	3	20 – 21	м – 0; ж – 3

Таблица 6

Проведя вторую методику, мы заключили вывод, что испытуемый №3 относится больше к авторитарному стилю управления.

Так же сопоставляя результаты двух данных методик, обнаружились ещё два смешанных стиля руководства, которые неоднократно встретились у испытуемых. Это стили демократически-либеральный и авторитарно-демократический. Так как находящиеся в парах методики, имеют приближённое друг к другу значение значит, существование их вполне возможно.

Проведя эти две методики можно сделать некоторые выводы:

1. проведения только одной методики для выявления стиля руководства не всегда бывает достаточно;
2. методика «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» более точно выявляет смешанные стили руководства, чем методика «Диагностика склонности к определённому стилю управления» Е. П. Ильина;
3. Несмотря не то что в большей части компаний руководителям присущ авторитарный стиль, у большинства студентов которые принимали участие в исследовании оказался демократический стиль управления. Значит выдвинутая гипотеза подтвердилась.

Заключение

Руководство встречается на любом уровне социальной организации общества. Оно существует везде, где есть организация и коллективная деятельность. Всего существует три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Каждому руководителю присущ свой стиль руководства или же сочетание нескольких стилей. Возможно, они не всегда бывают выгодными для работы с персоналом в определённых сферах деятельности, но из любого стиля руководства можно извлечь свои положительные черты, тогда и работа организации и отношения с сотрудниками заметно улучшаться. Руководитель должен быть сам по себе человеком гибким и творческим. Он должен быть способен быстро переключаться, у него нет определённых привязанностей, как у большинства людей, которые являлись бы для него тормозом в создании чего-то нового. Хороший руководитель всегда с лёгкостью настроит хорошие отношения с сотрудниками и будет создавать им правильную мотивацию и тёплый психологический климат. Ведь важную роль для лидера играют характеристики и действия последователей.

Хорошими руководителя не становятся сразу. Для этого нужно долго работать над собой, выявлять свои плюсы и минусы, слабые и сильные стороны. Тогда он сможет направлять на правильный путь и своих сотрудников. Ему будут доверять, к нему будут прислушиваться. Компания с хорошим руководителем будет долго конкурентно способной, а может быть и никогда не узнает что такое банкротство.

Целью данной работы было подробно узнать, что такое стили управления, какие они бывают, где и когда их лучше всего применять. В работе мы рассмотрели основные стили управления, такие как авторитарный, либеральный и демократический. А также и дополнительные стили: патернализм, оппортунизм, фасадизм.

Также изначально нами была выдвинута гипотеза, что наиболее часто встречающимся является демократический стиль руководства. Данная гипотеза подтвердилась. У большинства испытуемых после проверки результатов методик выявлялся демократический стиль управления. Данный стиль считается наилучшим для руководителя, ведь такой руководитель в меру будет контролировать подчинённых и в меру давать им свободу действий. От такого руководителя можно получить одинаково как одобрение, так и похвалу. Такой лидер допускает своих сотрудников к решению проблем и задач организации. И к тому же в коллективе демократичного руководителя всегда благоприятная психологическая обстановка.

Но не будем забывать и про другие стили управления. Ведь благодаря им создаётся правильная атмосфера и мотивация для подчинённых в определённых организациях. Например, без авторитарного руководителя в армии возможно не было бы такого строгого порядка и дисциплина, а благодаря либеральному стилю в творческих коллективах создаётся своя атмосфера которая вдохновляет на создание новых произведений искусства. В каждом стиле есть свои плюсы и минусы. Но если найти в своём стиле те черты, которые помогут в реализации планов, то они будут сопутствовать продуктивной, бесконфликтной работе.

Список использованной литературы

1. Адизес И.К. Стили менеджмента — эффективные и неэффективные – М.: Альпина Паблишер, 2016. -198с.– режим доступа http://biblioclub.ru
2. Акимова Ю. Н. Психология управления: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / Ю. Н. Акимова. — М.: Юрайт, 2016. — 320 с.- режим доступа https://static.my-shop.ru/product/pdf/241/240914.pdf
3. Зуб А.Т. Психология управления: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 372 с. – режим доступа https://static.my-shop.ru/product/pdf/240/2399546.pdf
4. Коноваленко В., Коноваленко М., Соломатин А. Психология управления персоналом: учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2015. – 477 с.
5. Селезнева Е. В. Психология управления: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. В. Селезнева. — М.: Юрайт, 2017. — 373 с.

Приложения

Приложение 1

Диагностика склонности к определённому стилю руководства (Е. П. Ильин)

Текст опросника

1. При принятии важных решений вы:

а) посоветуетесь с коллективом;

б) постараетесь не брать на себя ответственность за принятие решения;

в) примете решение единолично.

2. При организации выполнения задания:

а) предоставите свободу выбора способа выполнения задания участникам коллектива, оставив за собой лишь общий контроль;

б) не будете вмешиваться в ход выполнения задания, полагая, что коллектив сам сделает все, как надо;

в) будете регламентировать деятельность членов коллектива, строго определяя, как надо делать.

3. При осуществлении контроля над деятельностью подчиненных:

а) будете жестко контролировать каждого из них;

б) доверите осуществление контроля самим подчиненным;

в) посчитаете, что контроль необязателен.

4. В экстремальной для коллектива ситуации:

а) будете советоваться с коллективом;

б) возьмете все руководство на себя;

в) полностью положитесь на лидеров коллектива.

5. Строя взаимоотношения с членами коллектива:

а) будете сами проявлять активность в общении;

б) будете общаться в основном, если к вам обратятся;

в) будете поддерживать свободу общения между вами и подчиненными.

6. При управлении коллективом:

а) будете оказывать помощь подчиненным и в их личных делах;

б) посчитаете, что в личные дела подчиненных нет необходимости «соваться»;

в) будете интересоваться личными делами подчиненных скорее из вежливости.

7. В отношениях с членами коллектива:

а) будете стараться поддерживать хорошие личные отношение даже в ущерб деловым;

б) будете поддерживать только деловые отношения;

в) будете стараться поддерживать и личные, и деловые отношения в одинаковой степени.

8. По отношению к замечаниям со стороны коллектива:

а) не допустите замечаний в свой адрес;

б) выслушаете и учтете замечания;

в) отнесетесь к замечаниям безразлично.

9. При поддержании дисциплины:

а) будете стремиться к беспрекословному послушанию подчиненных;

б) сумеете поддерживать дисциплину без напоминания о ней подчиненным;

в) учтете, что поддержание дисциплины — это не ваш «конек», и не будете «давить» на подчиненных.

10. В отношении того, что о вас подумает коллектив:

а) вам будет безразлично;

б) постараетесь всегда быть хорошим для подчиненных, на обострения не пойдете;

в) внесете коррективы в свое поведение, если оценка будет негативной.

11. Распределив полномочия между собой и подчиненными:

а) будете требовать, чтобы вам докладывали о всех деталях;

б) будете полагаться на исполнительность подчиненных;

в) будете осуществлять только общий контроль.

12. При возникновении затруднений при принятии решения:

а) обратитесь за советом к подчиненным;

б) советоваться с подчиненными не будете, так как все равно отвечать за все придется вам;

в) примете советы подчиненных, даже если их не просили.

13. Контролируя работу подчиненных:

а) будете хвалить исполнителей, отмечать их положительные результаты;

б) будете выискивать в первую очередь недостатки, что надо исправить;

в) осуществлять контроль будете от случая к случаю (зачем вмешиваться?).

14. Руководя подчиненными:

а) сумеете так приказать, что задания будут выполняться беспрекословно;

б) будете в основном использовать просьбу, а не приказ;

в) вообще не умеете приказывать.

15. При недостатке знаний для принятия решения:

а) будете решать сами — ведь вы же руководитель;

б) не побоитесь обратиться за помощью к подчиненным;

в) постараетесь отложить решение: может, все образуется само собой.

16. Оценивая себя как руководителя, можете предположить, что вы:

а) будете строгим, даже придирчивым;

б) будете требовательным, но справедливым;

в) к сожалению, будете не очень требовательным.

17. В отношении нововведений:

а) будете скорее консервативен (как бы чего ни вышло);

б) если они целесообразны, то охотно их поддержите;

в) если они полезны, добьетесь их внедрения в приказном порядке.

18. Вы считаете, что в нормальном коллективе:

а) подчиненные должны иметь возможность работать самостоятельно, без постоянного и жесткого контроля руководителя;

б) должен осуществляться жесткий и постоянный контроль, так как на совесть подчиненных рассчитывать не приходится;

в) исполнители могут быть предоставлены сами себе.

Приложение 2

№	Испытуемый	Пол	Возраст	Диагностика склонности к определённому стилю руководства (Е. П. Ильин)
Авторитарный	Либеральный	Демократический
1	АМТ	2	23	5	7	6
2	АТА	2	21	3	3	12
3	ВА	1	23	7	7	4
4	ГА	2	20	3	2	13
5	ГК	2	20	8	13	18
6	ГС	2	21	0	4	14
7	ЗЛА	2	21	6	4	8
8	ИВВ	2	22	1	1	16
9	ИКЛ	2	28	3	2	13
10	ИЛП	2	21	2	5	11
11	КА	2	21	4	6	8
12	КЕ	2	32	6	2	10
13	КМ	2	21	1	3	14
14	КЮВ	2	21	2	6	10
15	ЛА	2	21	5	0	13
16	ЛО	2	19	1	2	15
17	МАК	2	20	7	3	8
18	ММА	2	29	4	6	8
19	ПЕИ	2	22	6	3	9
20	ПЮА	2	21	8	3	7
21	САГ	1	27	7	2	9
22	СПИ	2	20	4	3	11
23	СРМ	1	20	7	0	11
24	ССД	2	22	3	2	13
25	СФС	2	19	2	4	12
26	ТАЛ	1	29	2	3	13
27	ТГ	1	21	13	8	15
28	ТК	2	23	3	4	11
29	ФАО	2	23	4	3	11
30	ХВН	2	21	4	4	10
31	ХДЭ	1	20	4	5	9
32	ЯВВ	1	22	6	3	9
33	ЯИВ	2	22	3	2	13

Приложение 3

«Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»

Стимульный материал

1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.

3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.

4. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.

5. Мои родители редко заставляли меня делать то, что я не хотел.

6. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

7. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.

8. Когда я чувствую, что меня не понимают, то отказываюсь от намерения доказать что-либо.

9. Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.

10. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдавать соответствующее распоряжении.

11. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызвать у людей раздражения.

12. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.

13. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.

14. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

15. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.

16. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать – ни хорошего, ни плохого.

17. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.

18. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.

19. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.

20. Мне часто не хватает времени для эффективной работы.

21. На грубость подчиненного я стараюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.

22. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.

24. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.

25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций.

26. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.

27. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, даже самое незначительное достижение.

28. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.

29. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

30. От возбуждения я часто теряю контроль над своими чувствами, особенно когда мне надоедают.

31. Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то эффективность моего руководства значительно повысилась бы.

32. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных.

33. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, особенно не контролируя их.

34. Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.

35. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими функциональными обязанностями.

36. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которые всегда зависят от меня.

37. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам.

38. Самое трудное для меня – это вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

39. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.

40. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.

41. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.

42. Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.

43. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.

44. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.

45. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.

46. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.

47. Главное в руководстве – распределить обязанности.

48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют лишь как исполнители воли менеджера.

49. Подчиненные – безответственные люди, и поэтому их нужно постоянно контролировать.

50. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться.

51. Для более качественного руководства нужно поощрить наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.

52. Всегда признаю свои ошибки и выбираю более правильное решение.

53. Мне приходиться часто объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами.

54. Нарушителя дисциплины строго наказываю.

55. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.

56. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.

57. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.

58. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.

59. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

60. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо большего.

Приложение 4

№	Испытуемый	Пол	Возраст	Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки
Авторитарный	Либеральный	Демократический
1	АМТ	2	23	7	15	15
2	АТА	2	21	4	12	10
3	ВА	1	23	14	10	11
4	ГА	2	20	15	7	17
5	ГК	2	20	2	4	12
6	ГС	2	21	7	7	13
7	ЗЛА	2	21	15	5	11
8	ИВВ	2	22	3	6	15
9	ИКЛ	2	28	10	12	18
10	ИЛП	2	21	9	9	15
11	КА	2	21	5	13	14
12	КЕ	2	32	10	10	19
13	КМ	2	21	6	16	15
14	КЮВ	2	21	6	11	16
15	ЛА	2	21	4	8	15
16	ЛО	2	19	6	7	17
17	МАК	2	20	16	10	12
18	ММА	2	29	7	12	15
19	ПЕИ	2	22	12	14	9
20	ПЮА	2	21	8	4	14
21	САГ	1	27	9	10	12
22	СПИ	2	20	6	8	16
23	СРМ	1	20	9	11	10
24	ССД	2	22	1	1	7
25	СФС	2	19	10	12	16
26	ТАЛ	1	29	10	10	15
27	ТГ	1	21	6	4	8
28	ТК	2	23	8	8	18
29	ФАО	2	23	9	13	17
30	ХВН	2	21	4	12	13
31	ХДЭ	1	20	8	8	17
32	ЯВВ	1	22	8	7	16
33	ЯИВ	2	22	9	8	13

9. Методики изучения стилей руководства

Методика «Самооценка стиля управления»

Методика, приведенная в книге А. В. Аграшенкова «Психология на каждый день» (М., 1997), несколько модифицирована мною, чтобы сократить число пунктов опросника (вместо 60 оставлено 33) и исключить те, которые имеют весьма отдаленное отношение к диагностируемым стилям.

Инструкция. По каждому пункту опросника ответьте, долго не задумываясь, «да» или «нет» в зависимости от того, согласны Вы или не согласны с высказанным в нем утверждением, и в бланке для ответов сделайте соответствующую пометку.

Текст опросника:

1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.

2. В трудных ситуациях я, принимая решение, всегда думаю о других, а потом о себе.

3. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

4. Как правило, я не полагаюсь на своих помощников.

5. Я умею объективно оценивать своих подчиненных, выделяя среди них сильных и слабых.

6. Я часто советуюсь со своими помощниками, прежде чем отдать ответственное распоряжение.

7. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у подчиненных раздражения.

8. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного выполнения моих распоряжений.

9. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

10. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.

11. Чтобы не подорвать свой авторитет, я не признаю своих ошибок.

12. На грубость подчиненного я стараюсь реагировать так, чтобы не вызвать конфликт.

13. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

14. Я всегда стремлюсь быть первым во всех начинаниях коллектива.

15. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступить против него.

16. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

17. Я предоставляю хорошим специалистам большую свободу в решении сложных задач, особо их не контролирую.

18. Мне нравится обсуждать и анализировать с подчиненными проблемы коллектива.

19. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими обязанностями.

20. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которых всегда можно «поставить на место».

21. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений, даже наперекор обстоятельствам.

22. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.

23. Самое трудное для меня – вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.

24. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем проблемы подчиненных.

25. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: нельзя использовать ни железную непреклонность, ни панибратство.

26. Руководство людьми я представляю себе как мучительное занятие.

27. Я стараюсь развивать в коллективе сотрудничество и взаимопомощь.

28. Я с благодарностью отношусь к советам и предложениям подчиненных.

29. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.

30. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные являются лишь исполнителями решений начальника.

31. Лучше всего предоставлять коллективу полную самостоятельность и ни во что не вмешиваться.

32. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

33. Главное в руководстве – умело распределить свои обязанности между помощниками.

Обработка результатов и выводы. За каждый утвердительный ответ начисляется 1 балл.

Ключ к расшифровке данных. О проявлении авторитарного стиля руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам: 1, 3, 4, 8, 10, 11, 14, 15, 21, 22, 30.

О проявлении демократического стиля руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам 2, 5, 6, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 27, 28.

О проявлении либерального (попустительского) стиля руководства свидетельствуют утвердительные ответы по пунктам 7, 9, 16, 17, 20, 23, 26, 29, 31, 32, 33.

Подсчитывается сумма набранных по каждой шкале (по каждому стилю) баллов и определяется степень выраженности каждого стиля:

– 0-3 балла – слабая,

– 4-7 баллов – средняя,

– 8-11 баллов – высокая.

Если по всем шкалам оценки низкие, то стиль не сформирован, если высокие – речь может идти о смешанном стиле управления. Преобладание оценок по одной из шкал на 3 балла и более свидетельствует о большем проявлении стиля, характеризуемого этой шкалой.

Методика «Стиль руководства» (А. Л. Журавлев)

Методика направлена на оценку преобладающего стиля руководства: директивного (авторитарного); коллегиального (демократического); либерального.

Инструкция. Вам будет предложено 27 характеристик деятельности Вашего руководителя и к каждой из них указано по 5 вариантов ее проявления. Выберите, пожалуйста, один или несколько из этих 5 вариантов, которые соответствуют его руководству, и отметьте их. Просим быть искренним.

1. Распределение полномочий между руководителями и подчиненными:

а) централизует руководство, требует, чтобы о всех деталях докладывали именно ему;

б) пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных ситуациях.

2. Действия руководителя в критических (напряженных) ситуациях:

а) переходит на более жесткие методы руководства;

б) не меняет способы руководства;

в) не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;

д) плохо справляется со своими обязанностями.

3. Контакты руководителя с подчиненными:

а) недостаточно общительный, с людьми разговаривает мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

4. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:

а) исполнители работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу;

г) продуктивность работы повышается;

д) коллектив работает с переменным успехом.

5. Отношение руководителя к советам и возражениям со стороны исполнителей:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы руководимые ему советовали и тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.

6. Контроль деятельности подчиненных:

а) контролирует от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу отдельных исполнителей и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, всегда выискивает недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

7. Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

а) его интересует только выполнение плана, а не отношения людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

8. Характер приказов руководителя:

а) приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;

д) его приказы вызывают у руководимых им недовольство.

9. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:

а) обычно не обижается, прислушивается к ней;

б) выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;

в) не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;

д) не реагирует.

10. Поведение руководителя при недостатке знаний:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;

б) если что-то не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим;

в) не стремится пополнить свои знания;

г) когда чего-то не знает, скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостаток знаний;

д) если не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.

11. Распределение ответственности между руководителем и подчиненными:

а) складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и своими подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на них;

д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих руководителей.

12. Отношение руководителя к своим заместителям или помощникам:

а) старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами;

б) он добивается безотказного подчинения заместителей и помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает заместителем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за свое положение;

д) не желает иметь рядом очень квалифицированного специалиста.

13. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в отсутствие руководителя:

а) исполнители довольны, когда отсутствует руководитель, они чувствуют некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что руководитель отсутствует, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями, а затем быстро забывается.

14. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

а) для выполнения какой-то работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных;

б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами, советами;

г) часто делает руководимым замечания и выговоры;

д) его замечания всегда справедливы.

15. Характер обращения руководителя с подчиненными:

а) всегда обращается к подчиненным вежливо и доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым;

в) в обращении к подчиненным часто проявляет равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя неискренняя;

д) характер обращения с подчиненными у него часто меняется.

16. Участие членов коллектива в управлении:

а) руководитель привлекает членов коллектива к управлению;

б) нередко руководитель перекладывает свои функции на других;

в) управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться;

г) бывает, что управленческие функции фактически принимают на себя другие члены коллектива, а не руководитель;

д) управленческие функции выполняет только руководитель.

17. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

а) стремится к формальной дисциплине и идеальному подчинению;

б) не может влиять на дисциплину;

в) умеет поддержать дисциплину и порядок;

г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные боятся руководителя;

д) недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

18. Характер общения руководителя с исполнителями:

а) общается с подчиненными только по деловым вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает и о личном, о семье;

в) часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;

г) инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель редко заговаривает сам;

д) нередко руководителя трудно понять в общении с ним.

19. Характер принятия решения по руководству коллективом:

а) руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее уходит от этого;

в) старается решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решение;

д) берется за решение в основном мелких вопросов.

20. Взаимоотношения между людьми в коллективе:

а) в коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное доверие;

б) старается, чтобы на работе у подчиненных было хорошее настроение;

в) в коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г) люди относятся к друг другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя исполнителям постоянно приходится работать в напряжении.

21. Предоставление самостоятельности подчиненным:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства;

в) исполнители работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены самим себе;

д) предоставляет подчиненным самостоятельность лишь время от времени.

22. Отношение руководителя к советам других:

а) регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытными работниками;

б) советуется с подчиненными только в сложной ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

д) советуется только с вышестоящими руководителями.

23. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:

а) инициатива подчиненных руководителем не принимается;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

г) руководитель не может действовать сам, а ждет, когда его «подтолкнут»;

д) инициативу не проявляют ни руководитель, ни подчиненные.

24. Характер требовательности руководителя:

а) его любимый лозунг: «Давай, давай!»;

б) он требователен, но заодно и справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым;

г) пожалуй, он не очень требовательный человек;

д) руководитель требователен к себе и к другим.

25. Отношение руководителя к нововведениям:

а) наверное, он консервативен, потому что боится нового;

б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми;

г) у него лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

д) нововведения проходят мимо руководителя.

26. Привлечение членов коллектива к выработке решений:

а) в своей работе широко опирается на общественные организации;

б) многие вопросы решаются коллективом на общем собрании;

в) некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;

д) руководитель способствует внедрению различных форм самоуправления в коллективе:

Данный текст является ознакомительным фрагментом.