Митчелл хаус стили руководства - Arganabio.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

Еще одна ситуационная модель лидерства,
во многом аналогичная модели Фидлера
и имеющая много общего с теорией ожидания,
относящейся к мотивации, была разработана
Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом.
Термин «путь – цель» относится
к таким понятиям теории ожиданий, как
усилие – производительность,
производительность – результаты
(вознаграждение) и ощущаемая ценность
вознаграждения в глазах подчиненного.
Подход «путь – цель» пытается дать
объяснение тому воздействию, которое
производит поведение руководителя на
мотивацию, удовлетворенность и
производительность труда подчиненного.

Согласно этому подходу, руководитель
может побуждать подчиненных к достижению
целей организации, воздействуя на пути
достижения этих целей, увеличивая личную
выгоду достижения подчиненными цели
данной работы и сделав путь к этой выгоде
более легким, объясняя средства ее
достижения, убирая помехи и ловушки и
увеличивая возможности для личной
удовлетворенности на пути к выгоде.
Приемы, с помощью которых руководитель
может влиять на пути или средства
достижения целей включают:

1. Разъяснение того, что ожидается от
подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество
и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на
достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких
потребностей, находящихся в компетенции
руководителя, которые он может
удовлетворить.

5. Удовлетворение
потребностей подчиненных, когда цель
достигнута.

Поначалу
Хаус в своей модели рассматривал два
стиля руководства: стиль поддержки и
инструментальный стиль. Стиль поддержки,
поддерживающий (аналогичен стилю,
ориентированному на человека или на
человеческие отношения) мы обычно
встречаем у дружелюбного и простого в
обращении руководителя, который даже
в мелочах старается сделать труд
подчиненных более приятным, обращается
с ними как с равными и демонстрирует
дружелюбие и простоту обращения.
Директивный (инструментальный) стиль
руководства (аналогичен стилю,
ориентированному на работу или на
задач) проявляется в том, что подчиненным
сообщают, что от них хотят, дают им
конкретные указания, что и как нужно
делать, тем самым, делая роль руководителя
группы понятной всем. Кроме того,
руководитель составляет графики работы,
поддерживает определенные стандарты
исполнения, просит подчиненных
придерживаться стандартов, правил и
процедур.

Позже профессор Хаус включил еще два
стиля: стиль, поощряющий участие
подчиненных в принятии решений и стиль,
ориентированный на достижение (табл.
25.3).

Табл. 25.3

Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь-цель»

Стиль, поощряющий участие
(партисипативный, участвующий),
характеризуется тем, что руководитель
делится имеющейся у него информации со
своими подчиненными и использует их
идеи и предложения для принятия решений.
Сильный акцент делается на консультации.
Стиль, ориентированный на достижение,
характеризуется постановкой перед
подчиненными довольно напряженной
цели, ожиданием, что они будут работать
в полную меру своих возможностей. Им
также напоминают о необходимости
постоянно повышать уровень своей
индивидуальной выработки. Хотя
руководитель и стремится добиться
высокой производительности, он в то же
самое время стараются вселить в
подчиненных уверенность, что они способны
работать высокоэффективно.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла

Лана Тарасова

Эксперт по предмету «Менеджмент»

Задать вопрос автору статьи

В 70-е годы набрала популярность и активно развивалась модель ситуационного лидерства, основанная на мотивационной теории ожиданий. Теория ожиданий базируется на том, что работники решает задачи эффективно, только если видна четкая связь между вознаграждением и результатами работы, этим и объясняется название теории мотивации. Модель лидерства определяет наличие четкой связи между степенью лидерской эффективности и степенью влияния ожиданий на уровень мотивации. Идеально, когда вознаграждение полностью соответствует результату.

Хауз и Митчелл считали, что эффективный лидер – это тот, кто подталкивает последователей к достижению желаемых целей и результатов, учитывая различные ситуации, лидер меняет свое поведение.

Графически модель изображена на рисунке 1.

Стили лидерства

Выделяют несколько стилей лидерства в модели «путь-цель»:

Директивное лидерство — жестко структурированная работа, подробные инструкции к ее выполнению с указанием что, как и когда делать.
Поддерживающее лидерство – стиль лидерского поведения, основанный на проявлении внимания к потребностям работников, к их развитию. Общение с последователями происходит на равных.
Лидерство, ориентированное на достижение – при таком стиле лидерства устанавливаются труднодостижимые, но привлекательные цели. Уделяется большое внимание качеству на всех этапах работы, высок уровень уверенности лидера в способностях подчиненных.
Участвующее лидерство – лидер привлекает последователей к процессу принятия управленческих решений и прислушивается к их мнениям.

Модель Хауза и Митчелла, в отличии от модели Фидлера, основана на том, что лидер может менять стиль поведения или комбинировать несколько стилей при управлении работниками. Выбор стиля зависит от ситуации.

Ситуационные факторы

Чтобы анализировать модель ситуационного лидерства необходимо учесть следующие два фактора:

характеристики последователей;
форма организационной среды.

Описание последователей проводится на основании следующих параметров:

степень веры в предсказуемость происходящего в зависимости от предпринятых действий. Есть два типа личности: индивид уверен, что полученное вознаграждение зависит от приложенных усилий; индивид уверен, что вознаграждение определяется исключительно внешними силами.

Рисунок 1 – Модель ситуационного лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла

склонность к подчинению – это степень податливости чужому влиянию и желание быть ведомым. Такие люди, как правило, стараются избегать излишней ответственности и предпочитают директивный стиль управления.
опыт и профессиональные навыки, которые определяют насколько эффективно, работник будет справляться с поставленными задачами.

Также в модели выделяется несколько факторов организационной среды, которая оказывает влияние на выбор лидером соответствующего поведения:

содержание и структура работ;
формальная система управления в организации;
групповая динамика, нормы и нормативы.

Перечисленные факторы оказывают значительное влияние на стиль лидерства, так как, например, плохо структурированная работа требует от лидера директивной модели поведения. Или, например, если в организации не установлена четкая иерархическая структура, то директивный стиль поведения будет не эффективен, в отличии от демократичного, приоритет, которого забота о потребностях последователей, что приводит к сплоченности коллектива и укреплению доверительных отношений.

В таблице 1 отображены взаимосвязи ситуации, выбранного лидером стиля и результатом. Восприятие последователями ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.

Таблица 1 – Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь — цель»

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

Находи статьи и создавай свой список литературы по ГОСТу

Поиск по теме

Дата написания статьи: 08.02.2016

Источник

Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла

Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла является одним из вариантов моделей ситуационного лидерства, которая получает развитие в 70-е годы 20 века.

Основой данной модели также явилась мотивационная теория ожидания, исходная предпосылка которой заключается в том, что работники удовлетворены и высокопроизводительны при наличии жесткой связи усилий и результатов работы, а также результата работы и вознаграждения. По этой причине модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла получила свое название.

Наблюдается прямая связь уровня лидерской эффективности и уровня мотивационной силы ожиданий, которые имеют последователей. Идеальный вариант при полном соответствии вознаграждения полученному результату.

Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла констатирует, что эффективным лидером является тот, кто может помочь подчиненным пройти путь к желаемой цели. Модель предлагает различные альтернативы поведения лидера в соответствии с ситуацией.

Виды лидерства

Директивное лидерство представляет собой высокий уровень структурирования работы, через которое происходит объяснение работникам, какие действия совершать, в какие сроки и каким образом.

Поддерживающее лидерство осуществляется при большом внимании к нуждам сотрудников, к их благополучию, развитию дружественного рабочего климата и обращению с подчиненными наравне.

Лидерство, которое ориентировано на достижении предполагает установку напряженных, но притягательных целей, большое внимание качеству во всем, уверенность в способностях работников к достижению высокого уровня выполнения работ.

Участвующее лидерство включает совет с подчиненными и оказание внимания к их предложениям и замечаниям в процессе принятия решений, привлечение работников к управлению компанией.

Особенности модели лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла

Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла предполагает, что лидеры способны изменять собственное поведение, проявляя один или все стили. В соответствии с моделью лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла эффективная комбинация лидерских стилей находится в зависимости от ситуаций.

Для того, что бы провести анализ ситуации, в модели было предложено два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.

Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла предполагает несколько факторов организационной среды, которые оказывают влияние на выбор определенного лидерского стиля: структура и содержание работы, формальная система власти на предприятии, нормы и групповая динамика.

Факторы модели лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла

Три фактора, формирующие рассматриваемую теорию лидерства, способны влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в нескольких направлениях. Например, высокоструктурированные задания не требуют от лидера крайней директивности управления. При этом в компании с жесткой иерархией власти директивный лидер может быть более эффективным, чем лидер, который стремится привлечь подчиненных участвовать в управлении.

Забота лидера о нуждах сотрудников, находящихся в подчинении, будет выглядеть искусственно в группах с высоким уровнем сплоченности. В целом, в рамках соответствующего лидерского стиля осуществляется взаимодействие характеристик последователей и организационных факторов, которые оказывают влияние на восприятие мотивации последователей. При этом восприятие последователями ситуации и степень мотивации последователей характеризует их удовлетворение от работы, уровень ее выполнения и признание лидера.

На практике применение теории лидерства, разработанной Хаузом и Митчеллом, ориентирует менеджеров использовать различные стили в соответствии с ситуацией. Но важно помнить, что не результаты работы подчиненных оказывают влияние на выбор руководителем определенного стиля, а напротив, выбранный стиль способствует росту уровня выполнения работы.

Примеры решения задач

Источник

Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила своё развитие в 70-е годы. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания.

Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены производительны тогда, когда имеется жесткая связь между и усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением.

Отсюда модель получила свое название Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату.

Модель констатирует, что эффективный лидер — это тот, кто помогает подчиненным идти путем ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (рис. 1).

Рис. 1 Модель ситуационного лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла

Директивное лидерство — высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также .что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство — большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.
Лидерство, ориентированное на достижение — установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.
Участвующее лидерство — совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики .последователей, и факторы организационной среды. Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.

Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. Выделяются два типа поведения подчиненных:

люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;
люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению. Данный параметр связан сналичием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

содержание и структура работы;
формальная система власти в организации;
групповая динамика и нормы.

Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так, высоко структурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении.

Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности.

В целом, как показано в табл. 1 в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающее влияние на восприятие мотивации последователями.

В свою очередь восприятие, последователями, ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.

Таблица 1 Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь-цель»

Ситуация	Стиль лидера	Воздействие на подчиненного	Результат
1.Амбициозное задание	Директивный стиль	Обеспечивает направленность и ясность в действиях	Прилагается больше усилий
2.Недостаточное вознаграждение	Директивный стиль	Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение	Прилагается больше усилий
3.Утомительная и неинтересная работа	Поддерживающийстиль	Увеличивает интерес к работе	Прилагается больше усилий
4.Неуверенность в силах	Поддерживающий стиль	Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения	Прилагается больше усилий
5.Отсутствие возможности отличиться	Стиль, ориентированный на достижения	Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели	Прилагается больше усилий
6.Задача или цель не определены	Участвующий стиль	Выясняются цели и параметры работы	Прилагается больше усилий

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот — выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

Источник: http://InfoManagement.ru/lekciya/model_liderstva

Теория лидерства Хауса «Путь – Цель»

Теория была разработана Робертом Хаусом и создана на основе Мотивационной теории ожиданий. Модель строится на предпосылке, что восприятие сотрудником влияния затраченных усилий на производительность во многом зависит от поведения руководителя.

Лидеры помогают членам группы в получении вознаграждений при помощи определения путей к достижению целей и устранения препятствий для повышения эффективности.

Они делают это посредством предоставления информации, поддержки и использования других ресурсов, требующихся сотрудникам для выполнения задачи.

Теория Хауса защищает концепцию «лидерство-служение». Согласно этой концепции. Лидерство не рассматривается как позиция власти. Напротив, лидеры выполняют функции тренеров и координаторов для своих подчиненных.

В соответствии с теорией Хауса «путь – цель», эффективность лидера зависит от нескольких факторов, связанных с персоналом и окружающей обстановкой, а также от определенных стилей руководства.

Содержание теории демонстрирует следующая схема:

Стили руководства

На схеме описано четыре стиля руководства:

Директивный: Лидер дает руководящие указания, дает подчиненным понять, чего от них ожидают, устанавливает стандарты производительности и контролирует поведение, когда стандарты качества не соблюдаются. Он разумно использует награды и дисциплинарные меры. Данный стиль руководства идентичен стилю, ориентированному на решение задач.
Поддерживающий: Лидер дружелюбно относится к подчиненным и показывает личную озабоченность в удовлетворении их потребностей, повышении их благосостояния и благополучия. Этот стиль аналогичен лидерству, ориентированному на людей.
Соучаствующий: Лидер верит в принятие групповых решений и делится информацией с подчиненными. Он консультирует своих подчиненных в принятии важных решений, связанных с работой, в целях и задачах, а также в путях достижения целей.
Ориентированный на достижение: Лидер устанавливает сложные задачи и поощряет сотрудников для достижения ими максимальной производительности. Лидер считает, что сотрудники способны надлежащим образом отвечать за выполнение непростых задач. Эта модель аналогична теории целеполагания.

Согласно теории, вышеуказанные стили лидерства не носят взаимоисключающий характер, и лидеры могут выбрать более одного стиля управления, подходящего для определенной ситуации.

Ситуационные факторы

Теория утверждает, что каждый из вышеописанных стилей руководства будет эффективен только в ситуациях одного типа, но не в других. Далее упоминается, что взаимосвязь между стилем руководства и эффективностью зависит от следующих параметров:

Личностные характеристики сотрудников. В их число входят такие факторы, как потребности сотрудников, локус контроля, опыт, потенциальные возможности, удовлетворенность, готовность уйти из организации и беспокойство. Например, если подчиненные имеют высокую степень отсутствия возможностей, директивный стиль руководства будет излишним, а поддерживающий стиль – наиболее предпочтительным.
Характеристики рабочей среды. Они включают такие факторы, как структура задач и система формальной власти, динамика команды, которые находятся вне контроля сотрудника. Например, для работников, выполняющих простые и рутинные задачи, поддерживающий стиль будет более эффективным, чем директивный. Подобным образом, соучаствующий стиль гораздо лучше подходит для нестандартных функций, чем для стандартных задач.

При низкой слаженности команды, необходимо использовать поддерживающий стиль руководства, тогда как в ситуациях, где существуют нормы, ориентированные на выполнение командой конкретных задач, наиболее эффективным будет директивный стиль или, возможно, стиль, ориентированный на достижение. Руководители должны применять директивный стиль для урегулирования командных норм, противоречащих формальным задачам команды.

Вывод

Теория была подвергнута эмпирической проверке в ряде исследований и получила серьезную исследовательскую поддержку.

Эта модель постоянно напоминает руководителям, что их основная задача в качестве лидеров заключается в оказании помощи подчиненным при определении целей, а затем в оказании содействия при выполнении задач наиболее эффективным и результативным образом.

Эта теория является ориентиром для руководителей в повышении степени удовлетворенности подчиненных и уровня производительности.

Теория лидерства «Путь – Цель» – презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к тренингам, упражнениям, видео, презентациям и т.д. Это совсем не дорого.

Нет аккаунта? Зарегистрируйтесь Есть аккаунт? Войдите

Источник: https://trainingtechnology.ru/teoriya-liderstva-xausa-put-cel/

3.4. Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла; Менеджмент — Виханский О.С

Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е гг. [8]. В своей основе она базируется на мотивацион-ной теории ожидания (см. гл. 2).

Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название.

Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивацион-ной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату.

Модель констатирует, что эффективный лидер — это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации (рис. 11.15).

Директивное лидерство — высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.
Поддерживающее лидерство — большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.
Лидерство, ориентированное на достижение, — установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.
Участвующее лидерство — совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от сиутации.

Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды. Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.

Рис. 11.15. Модель ситуационного лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла

Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. Выделяются два типа поведения подчиненных:
• люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;
• люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.
Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

В модели выделяются следующие факторы организационной среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:
• содержание и структура работы;
• формальная система власти в организации;
• групповая динамика и нормы.

Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так, высокоструктурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении.

В целом, как показано в табл. 11.6, в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающее влияние на восприятие мотивации последователями.

В свою очередь, восприятие последователями ситуации и уровень мотивации последователей определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения работы и признание лидера.

Таблица 11.6.

Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь — цель»

Ситуация	Стиль лидера	Воздействие на подчиненного	Результат
Амбициозное задание	Директивный стиль	Обеспечивает направленность и ясность в действиях	Прилагается больше усилий
Недостаточное вознаграждение	Директивный стиль	Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение	Прилагается больше усилий
Утомительная и неинтересная работа	Поддерживающий стиль	Увеличивает интерес к работе	Прилагается больше усилий
Неуверенность в силах	Поддерживающий стиль	Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения	Прилагается больше усилий
Отсутствие возможностейотличиться	Стиль, ориентированныйна достижения	Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели	Прилагается больше усилий
Задача или цель не определены	Участвующий стиль	Выясняются цели и параметры работы	Прилагается больше усилий

Источник: http://www.shram.kiev.ua/lib/1148_42_1_4.shtml

Модель лидерства «путь — цель» Хауза и Митчелла

Данная модель

ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е годы прошлого века. Исходной посылкой модели является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением.

Отсюда модель получила данное название. Эта модель констатирует, что эффективный лидер — это тот, кто помогает последователям идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера.

Для него возможны следующие лидерские стили: директивный, поддерживающий, участвующий, ориентированный на достижение.

Директивное лидерство — высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.
Поддерживающее лидерство: большое внимание уделяется нуждам работников и их благополучию, обращение с подчиненными как с равными.
Участвующее лидерство привлекает подчиненных к участию в управлении.
Лидерство, ориентированное на достижение, предполагает установление напряженных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных.

Предполагается, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей в зависимости от ситуации. А ситуация рассматривается как совокупность двух факторов: качеств, потребностей подчиненных и их возможностей влиять на состояние внутриорганизационной среды.

В случае, когда у работников сильная потребность в принадлежности и уважении, в качестве наиболее приемлемого рассматривается поддерживающий стиль.
В случае, когда работники стремятся к участию в управлении, эффективным будет участвующий стиль (партисипативный стиль).
В случае, когда работники могут достичь высоких результатов и стремятся к ним, рекомендуется стиль, ориентированный на отношения.
В случае, когда работники стремятся к автономии и самореализации в деятельности, предпочтительным является директивный стиль.

Модель лидерства «путь — цель» находит практическое и теоретическое применение. Она ориентирует менеджеров на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а, наоборот, выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь — цель» показаны в таблице 8.

Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона исходит из того, что зависимость между поведением лидера и структурой его работы является сложной.

Хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими.

Таблица 8

Примеры применения модели ситуационного лидерства «путь — цель»

Ситуация	Стиль лидера	Воздействие на подчиненного	Результат
Амбициозное задание	Директивный стиль	Обеспечивает направленность и ясность действий	Прилагается больше усилий
Недостаточное вознаграждение	Директивный стиль	Разъясняет путь к вознаграждению или увеличивает вознаграждение	Прилагается больше усилий
Утомительная и неинтересная работа	Поддерживающий стиль	Увеличивает интерес к работе	Прилагается больше усилий
Неуверенность в силах	Поддерживающий стиль	Облегчает понимание роли и усиливает ожидание вознаграждения	Прилагается больше усилий
Отсутствие возможностей отличиться	Стиль, ориентированный на достижения	Обеспечивает напряженные и делающие вызов цели	Прилагается больше усилий
Задача или цель не определены	Участвующий стиль	Выясняются цели и параметры работы	Прилагается больше усилий

Согласно модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в двух ситуациях.

1. Работа хорошо структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо.
2. Работа не структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера тоже в двух случаях.

1. Работа высоко структурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний, умений и опыта для выполнения работ.
2. Работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии больших знаний и опыта для выполнения работы.

В таблице 9 показано поведение лидера в различных комбинациях структурированности работы и возможностей последователей. Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последователей (их потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.

Модель Врума, Йеттона и Яго. Цель ситуационной модели принятия решений заключается в том, чтобы показать лидерам способ полного вовлечения ведомых в процесс принятия управленческого решения.

Модель Стинсона — Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации)

Таблица 9

Возможности последователей	Структурированность работы
Низкая	Высокая
Высокие	Низкий интерес к отношениям и низкий интерес к работе	Высокий интерес к работе и высокий интерес к отношениям
Низкие	Высокий интерес к работе и низкий интерес к отношениям	Высокий интерес к отношениям и низкий интерес к работе

Выделяется пять стилей руководства и семь характеристик проблем, которые позволяют «поставить диагноз» ситуации. Отвечая на предложенные автором модели вопросы и «перебираясь по ветвям» дерева решений, пользователи находят искомое решение в соответствии с типом проблемы.

Возможный выбор стилей руководства ограничен пятью вариантами.
AI (Автократический): руководитель принимает решение единолично с помощью имеющейся у него информации.
АН (Автократический): руководитель привлекает подчиненных на этапе сбора информации, но решение принимает единолично.
CI (Консультативный): проблема обсуждается с «избранными» подчиненными, но решение принимает руководитель.
СИ (Консультативный): проблема обсуждается с подчиненными, их мнения обобщаются, учитываются, но решение принимается единолично.
G (Совместный делегирующий): решение обсуждается и принимается группой.

Авторы данной теории считают, что нет «плохих» и «хороших» стилей, выбор оптимального стиля зависит от ситуации.

Основная цель модели состоит в том, чтобы менеджеры осознали тот факт, что определенный стиль принятия решений требует учета набора факторов: будет ли одно решение лучше другого; достаточно ли у менеджера информации, чтобы принять оптимальное решение; структурирована ли проблема; требует ли эффективное выполнение задания согласия подчиненных с решением менеджера; согласятся ли подчиненные с принятым менеджером решением; разделяют ли подчиненные цели организации; не ведет ли принятое решение к конфликту с подчиненными.

Безусловно, ситуационная теория лидерства привлекательна тем, что предусматривает осуществление руководства в режиме реального времени. Однако ее слабость — в недооценке значимости личностного фактора в формировании лидерства. В результате неправомерно игнорируется вопрос об активности лидера.

Западные исследователи, в частности Э. Хартли, попытались устранить этот недостаток, предложив четыре «модели», позволяющие в рамках ситуационной теории дать объяснение тому факту, что личные качества людей все-таки оказывают существенное влияние на становление лидеров, и таким образом ответить на вопрос, почему не только ситуация определяет выдвижение лидеров. Суть концепции:

— если кто-то стал лидером в одной ситуации, не исключается возможности того, что он же станет таковым и в другой ситуации;
— вследствие действия стереотипов индивиды, ставшие лидерами в одной ситуации, иногда рассматриваются группой как «лидеры вообще»;
— человек, став лидером в одной ситуации, приобретает авторитет, и этот авторитет в дальнейшем «работает» на то, чтобы данного человека выдвинуть лидером и в другой раз;
— отдельным людям, в силу своих личностных качеств, свойственно «искать посты», вследствие чего они ведут себя именно так, что им «дают посты».

Данные дополнения к ситуационной теории лидерства в значительной мере подтверждаются эмпирически и способствуют раскрытию природы этого феномена.

Модели ситуационного лидерства основное внимание обращают на воздействие ситуационных факторов, они дополняют друг друга в понимании лидерства.

Основная заслуга этих моделей в частности и всего ситуационного подхода в целом в том, что они позволяют увидеть связь между выбором стиля руководства и ситуацией.

Однако, помогая найти «лучший» стиль руководства, ситуационные теории не решают проблему эффективного лидерства.

Традиционные концепции лидерства предлагают определить эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо его поведения, либо через влияние внешних факторов. Практика подтверждает несостоятельность отдельных подходов к изучению эффективного лидерства. Требуются новые подходы, новые концепции, которые смогут объединить преимущества трех рассмотренных нами подходов.

Наиболее близко подойти к разрешению проблемы эффективного лидерства позволяет интегративный подход. Но создать единую универсальную концепцию лидерства вряд ли удастся, поскольку явление это многообразно и зависит от многих и многих факторов.

Источник: https://studme.org/329741/menedzhment/model_liderstva_put_tsel_hauza_mitchella

Модель лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла

Базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением.

Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Эффективный лидер помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.

При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации.

Директивное лидерство— высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.
Поддерживающее лидерство— большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.
Лидерство, о р и е н т и р о в а н н о е на достижение,— установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.
Участвующее лидерство— совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.
Согласно модели эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.
Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.
Параметры характеристики последователей:
· Вера в предопределенность происходящего от действий индивида. Выделяются два типа поведения подчиненных:
— люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;( предпочтительно участвующий стиль)
— люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.( директивный)
· Склонность к подчинению.

Связано с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

· Способности.
Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.
Факторы организационной среды:

• содержание и структура работы;
• формальная система власти в организации;
• групповая динамика и нормы.

18. Модель лидерства на основе принятия решений Врума-Йеттона-Яго.

Аналогично модели «путь-цель», данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили.

Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений.

Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла.

Главной идеей модели является то, что степень или вровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации.

В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций.

После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

В рассматриваемой модели эффективность решения (Рэфф.). определяется на основе уравнения, показывающего, что она зависит от качества решения (Ркач.) и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения. (Робяз.

), а также от степени срочности решения (Рвремя). Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными двумя является, критическим фактором.

Ситуация, в которой ограничение времени не играет роли, определяет этот показатель на нулевом уровне.

Рэфф. = Ркач. + Робяз. – Рвремя

Полная критериальная основа «общей эффективности решения» (Оэфф.) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «развития».

Оэфф. = Рэфф. – стоимость — развитие

В приведенной,, формуле показатель «стоимость» означает потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло, принести больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выигрыш, который получен за пределами единолично принятого решения.

Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего — сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо.

Делая это он сталкивается с 10 проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по 8 аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая.

Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для, нее стиль принятия решения

19. Субституты и нейтрализаторы лидерства.

Оригинальную (лишь слегка отдающую «ароматом» ситуационности) концепцию руководства предложили Стивен Керр и его коллеги 17.

В большинстве моделей руководства предполагается, что формальный лидер обязан обеспечить направление «движения» сотрудников, соответствующие структуры и вознаграждение, а также необходимые работникам внимание и социальную поддержку.

Однако выполнение данных условий чревато формированием нездоровой зависимости сотрудников от руководителей, подавлением возможностей развития и самоуправления подчиненных. У руководителя же могут отсутствовать необходимые черты характера, знания и умения для эффективного выполнения лидерства.

Более того, существует вероятность действия нейтрализаторов, т. е. атрибутов сотрудников, задач и организаций, ослабляющих попытки руководителя оказать воздействия на работников. К нейтрализаторам относятся физические расстояния, жесткие системы вознаграждения и практика замены руководителя кем-то из подчиненных или вышестоящих менеджеров.

К субститутам руководстваотносятся факторы, обусловливающие ограничение значения действий конкретного менеджера (источник которых — ситуационные факторы задачи, организация, сотрудники).

Наличие опытных подчиненных, четкие правила или спаянная рабочая группа предполагают уменьшение потребности в ориентированном на задачи руководителе.

Задания, предполагающие внутреннее удовлетворение работников, профессиональная ориентация членов группы или их стремление к независимости «отодвигают на второй план» ориентированных на внимание к сотрудникам менеджеров.

20. Лидерство при работе с командой. 21. Модель PERFORM в организации.

P — потенциал — способствовать позитивное отношение к развитию потенциала в свой народ E — Экспертиза — способности, опыт и отношения, необходимые для выполнения работы R — Результаты — для физических лиц, для своих команд, и для их организации F — фокус — на стоящее, сложные, личные цели, которые относятся к более широких целей O — возможности — для достижения, продвижения и роста R — ресурсы — необходимы для того, чтобы поддержать людей и помочь им выполнить M — Мотивация — что делает работу интересной и сложной

При рассмотрении этой модели, важно помнить, что все факторы являются взаимозависимыми. Например, отсутствие надлежащей профессиональной подготовки повлияет на экспертизу человека.

Это, вероятно, влияет на их мотивацию, и вполне вероятно, их возможности для прогресса.

И наоборот, отсутствие возможности для развития может оказать негативное влияние на их мотивацию, и, следовательно, их желание учиться или применять самостоятельно.

Потенциал

Источник: https://poisk-ru.ru/s2322t3.html

РњРѕРґРµР»СЊ СЃРёС‚СѓР°С†РёРѕРЅРЅРѕРіРѕ Р»РёРґРµСЂСЃС‚РІР° Р¤. Р¤РёРґР»РµСЂР°

Р’ РјРѕРґРµР»Рё Р¤РёРґР»РµСЂР° РёСЃРїРѕР»СЊР·СѓСЋС‚СЃСЏ С‚СЂРё СЃРёС‚СѓР°С†РёРѕРЅРЅС‹Рµ РїРµСЂРµРјРµРЅРЅС‹Рµ (С„Р°РєС‚РѕСЂС‹), РІР»РёСЏСЋС‰РёРµ РЅР° СЌС„С„РµРєС‚РёРІРЅРѕСЃС‚СЊ Р»РёРґРµСЂСЃРєРѕРіРѕ СЃС‚РёР»СЏ:

вЂў РѕС‚РЅРѕС€РµРЅРёСЏ В«Р»РёРґРµСЂ вЂ” РїРѕСЃР»РµРґРѕРІР°С‚РµР»РёВ» (С…РѕСЂРѕС€РёРµ РёР»Рё РїР»РѕС…РёРµ);
вЂў СЃС‚СЂСѓРєС‚СѓСЂРёСЂРѕРІР°РЅРЅРѕСЃС‚СЊ СЂР°Р±РѕС‚С‹ (РІС‹СЃРѕРєР°СЏ РёР»Рё РЅРёР·РєР°СЏ);
вЂў РґРѕР»Р¶РЅРѕСЃС‚РЅР°СЏ РїРѕР·РёС†РёСЏ Р»РёРґРµСЂР° (СЃРёР»СЊРЅР°СЏ РёР»Рё СЃР»Р°Р±Р°СЏ).

РС‚Рё С‚СЂРё СЃРёС‚СѓР°С†РёРѕРЅРЅС‹Рµ РїРµСЂРµРјРµРЅРЅС‹Рµ РґР°СЋС‚ РІРѕСЃРµРјСЊ С‚РёРїРѕРІ СЃРёС‚СѓР°С†РёР№.

РџСЂРё СЌС‚РѕРј РїРµСЂРµРјРµРЅРЅС‹Рµ (С„Р°РєС‚РѕСЂС‹) РјРѕРґРµР»Рё СЃРєРѕРјРїРѕРЅРѕРІР°РЅС‹ С‚Р°РєРёРј РѕР±СЂР°Р·РѕРј, С‡С‚Рѕ РїРµСЂРІР°СЏ СЃРёС‚СѓР°С†РёСЏ Р±РѕР»РµРµ Р±Р»Р°РіРѕРїСЂРёСЏС‚РЅР° РґР»СЏ РґРѕСЃС‚РёР¶РµРЅРёСЏ РїРѕСЃС‚Р°РІР»РµРЅРЅРѕР№ С†РµР»Рё, Р° РїРѕСЃР»РµРґРЅСЏСЏ вЂ” РјРµРЅРµРµ Р±Р»Р°РіРѕРїСЂРёСЏС‚РЅР°.

Р�СЃСЃР»РµРґРѕРІР°РЅРёСЏ Р¤РёРґР»РµСЂР° РїРѕРєР°Р·Р°Р»Рё, С‡С‚Рѕ РІ СЃРёС‚СѓР°С†РёСЏС… 1вЂ”2 Рё 7вЂ”8 Р±РѕР»РµРµ РІС‹СЃРѕРєР°СЏ РїСЂРѕРёР·РІРѕРґРёС‚РµР»СЊРЅРѕСЃС‚СЊ РіСЂСѓРїРїС‹ РѕР±РµСЃРїРµС‡РёРІР°РµС‚СЃСЏ СЂСѓРєРѕРІРѕРґРёС‚РµР»СЏРјРё, РѕСЂРёРµРЅС‚РёСЂРѕРІР°РЅРЅС‹РјРё РЅР° СЂР°Р±РѕС‚Сѓ, Р° РІ СЃРёС‚СѓР°С†РёСЏС… 3вЂ”6 вЂ” СЂСѓРєРѕРІРѕРґРёС‚РµР»СЏРјРё, РѕСЂРёРµРЅС‚РёСЂРѕРІР°РЅРЅС‹РјРё РЅР° РѕС‚РЅРѕС€РµРЅРёСЏ (С‚Р°Р±Р». 14.4).

РўР°Р±Р»РёС†Р° 14.4

Р’Р·Р°РёРјРѕР·Р°РІРёСЃРёРјРѕСЃС‚СЊ СЌС„С„РµРєС‚РёРІРЅРѕСЃС‚Рё СЃС‚РёР»СЏ СЂСѓРєРѕРІРѕРґСЃС‚РІР° Рё СЃРёС‚СѓР°С†РёРё

РЎРёС‚СѓР°С†РёРѕРЅРЅС‹Рµ РїРµСЂРµРјРµРЅРЅС‹Рµ	РўРёРїС‹ СЃРёС‚СѓР°С†РёР№ Рё СЌС„С„РµРєС‚РёРІРЅРѕСЃС‚СЊ Р»РёРґРµСЂР°
1	2	3	4	5	6	7	8
РћС‚РЅРѕС€РµРЅРёСЏ В«СЂСѓРєРѕРІРѕРґРёС‚РµР»СЊ — РїРѕРґС‡РёРЅРµРЅРЅС‹Р№В»	РҐРѕСЂРѕС€РёРµ	РҐРѕСЂРѕС€РёРµ	РҐРѕСЂРѕС€РёРµ	РҐРѕСЂРѕС€РёРµ	РџР»РѕС…РёРµ	РџР»РѕС…РёРµ	РџР»РѕС…РёРµ	РџР»РѕС…РёРµ
РЎС‚СЂСѓРєС‚СѓСЂРёСЂРѕРІР°РЅРЅРѕСЃС‚СЊ СЂР°Р±РѕС‚С‹	РЎС‚СЂСѓРєС‚СѓСЂРёСЂРѕРІР°РЅРЅС‹Рµ	РЎС‚СЂСѓРєС‚СѓСЂРёСЂРѕРІР°РЅРЅС‹Рµ	РќРµСЃС‚СЂСѓРєС‚СѓСЂРёСЂРѕРІР°РЅРЅС‹Рµ	РќРµСЃС‚СЂСѓРєС‚СѓСЂРёСЂРѕРІР°РЅРЅС‹Рµ	РЎС‚СЂСѓРєС‚СѓСЂРёСЂРѕРІР°РЅРЅС‹Рµ	РЎС‚СЂСѓРєС‚СѓСЂРёСЂРѕРІР°РЅРЅС‹Рµ	РќРµСЃС‚СЂСѓРєС‚СѓСЂРёСЂРѕРІР°РЅРЅС‹Рµ	РќРµСЃС‚СЂСѓРєС‚СѓСЂРёСЂРѕРІР°РЅРЅС‹Рµ
Р’Р»Р°СЃС‚СЊ СЂСѓРєРѕРІРѕРґРёС‚РµР»СЏ	РЎРёР»СЊРЅР°СЏ	РЎР»Р°Р±Р°СЏ	РЎРёР»СЊРЅР°СЏ	РЎР»Р°Р±Р°СЏ	РЎРёР»СЊРЅР°СЏ	РЎР»Р°Р±Р°СЏ	РЎРёР»СЊРЅР°СЏ	РЎР»Р°Р±Р°СЏ
РЎРѕРІРѕРєСѓРїРЅРѕСЃС‚СЊ С‚СЂРµС… РїРµСЂРµРјРµРЅРЅС‹С…	Р‘Р»Р°РіРѕРїСЂРёСЏС‚РЅР°СЏ	РџСЂРѕРјРµР¶СѓС‚РѕС‡РЅР°СЏ	РќРµР±Р»Р°РіРѕРїСЂРёСЏС‚РЅР°СЏ
Р‘РѕР»РµРµ СЌС„С„РµРєС‚РёРІРЅС‹Р№ Р»РёРґРµСЂ	Р›РёРґРµСЂ, РѕСЂРёРµРЅС‚РёСЂРѕРІР°РЅРЅС‹Р№ РЅР° СЂР°Р±РѕС‚Сѓ	Р›РёРґРµСЂ, РѕСЂРёРµРЅС‚РёСЂРѕРІР°РЅРЅС‹Р№ РЅР° РѕС‚РЅРѕС€РµРЅРёСЏ	Р›РёРґРµСЂ, РѕСЂРёРµРЅС‚РёСЂРѕРІР°РЅРЅС‹Р№ РЅР° СЂР°Р±РѕС‚Сѓ

РџРѕ РјРЅРµРЅРёСЋ Р¤РёРґР»РµСЂР°, РјРѕС‚РёРІР°С†РёСЏ СЃС‚РёР»СЏ СЂСѓРєРѕРІРѕРґРёС‚РµР»СЏ, СѓРєР°Р·Р°РЅРЅРѕРіРѕ РІ С‚Р°Р±Р»РёС†Рµ, РЅРµ СЃРѕРІРїР°РґР°РµС‚ СЃ СЃРёС‚СѓР°С†РёРµР№, РєРѕРіРґР° РґР»СЏ РїРѕРІС‹С€РµРЅРёСЏ СЌС„С„РµРєС‚РёРІРЅРѕСЃС‚Рё СЂР°Р±РѕС‚С‹ РЅРµРѕР±С…РѕРґРёРјРѕ РёР·РјРµРЅРёС‚СЊ СЃС‚РёР»СЊ РёР»Рё СЃРёС‚СѓР°С†РёСЋ.
РС‚Р° РјРѕРґРµР»СЊ Р±Р°Р·РёСЂСѓРµС‚СЃСЏ РЅР° РјРѕС‚РёРІР°С†РёРѕРЅРЅРѕР№ С‚РµРѕСЂРёРё РѕР¶РёРґР°РЅРёСЏ Рё РёСЃС…РѕРґРёС‚ РёР· РїСЂРµРґРїРѕР»РѕР¶РµРЅРёСЏ, С‡С‚Рѕ СЂР°Р±РѕС‚РЅРёРєРё СѓРґРѕРІР»РµС‚РІРѕСЂРµРЅС‹ Рё РїСЂРѕРёР·РІРѕРґРёС‚РµР»СЊРЅС‹ С‚РѕРіРґР°, РєРѕРіРґР° РёРјРµРµС‚СЃСЏ Р¶РµСЃС‚РєР°СЏ СЃРІСЏР·СЊ: 1) РјРµР¶РґСѓ РёС… СѓСЃРёР»РёСЏРјРё Рё СЂРµР·СѓР»СЊС‚Р°С‚Р°РјРё СЂР°Р±РѕС‚С‹; 2) РјРµР¶РґСѓ СЂРµР·СѓР»СЊС‚Р°С‚Р°РјРё СЂР°Р±РѕС‚С‹ Рё РІРѕР·РЅР°РіСЂР°Р¶РґРµРЅРёРµРј.
РђРІС‚РѕСЂС‹ РјРѕРґРµР»Рё СѓС‚РІРµСЂР¶РґР°СЋС‚, С‡С‚Рѕ:

вЂў СЃСѓС‰РµСЃС‚РІСѓРµС‚ РїСЂСЏРјР°СЏ СЃРІСЏР·СЊ РјРµР¶РґСѓ СѓСЂРѕРІРЅРµРј Р»РёРґРµСЂСЃРєРѕР№ СЌС„С„РµРєС‚РёРІРЅРѕСЃС‚Рё Рё СѓСЂРѕРІРЅРµРј РјРѕС‚РёРІР°С†РёРѕРЅРЅРѕР№ СЃРёР»С‹ РѕР¶РёРґР°РЅРёР№, РёРјРµСЋС‰РёС…СЃСЏ Сѓ РїРѕСЃР»РµРґРѕРІР°С‚РµР»РµР№;
вЂў СЌС„С„РµРєС‚РёРІРЅС‹Р№ Р»РёРґРµСЂ С‚РѕС‚, РєС‚Рѕ РїРѕРјРѕРіР°РµС‚ РїРѕРґС‡РёРЅРµРЅРЅС‹Рј РёРґС‚Рё РїСѓС‚РµРј, РІРµРґСѓС‰РёРј Рє Р¶РµР»Р°РµРјРѕР№ С†РµР»Рё;
вЂў РІС‹Р±СЂР°РЅРЅС‹Р№ СЂСѓРєРѕРІРѕРґРёС‚РµР»РµРј СЃС‚РёР»СЊ СѓРїСЂР°РІР»РµРЅРёСЏ РґРѕР»Р¶РµРЅ СЃРїРѕСЃРѕР±СЃС‚РІРѕРІР°С‚СЊ СѓСЃРєРѕСЂРµРЅРёСЋ Рё РїРѕРІС‹С€РµРЅРёСЋ РєР°С‡РµСЃС‚РІР° РІС‹РїРѕР»РЅРµРЅРёСЏ Р·Р°РґР°РЅРёСЏ.

Р’ РјРѕРґРµР»Рё РѕРїРёСЃС‹РІР°СЋС‚СЃСЏ СЂР°Р·Р»РёС‡РЅС‹Рµ РІР°СЂРёР°РЅС‚С‹ (СЃС‚РёР»Рё) РїРѕРІРµРґРµРЅРёСЏ Р»РёРґРµСЂР° РІ Р·Р°РІРёСЃРёРјРѕСЃС‚Рё РѕС‚ СЃРёС‚СѓР°С†РёРё.

РџСЂРё СЌС‚РѕРј РґР»СЏ Р°РЅР°Р»РёР·Р° СЃРёС‚СѓР°С†РёРё РїСЂРµРґР»Р°РіР°РµС‚СЃСЏ РґРІР° С‚РёРїР° СЃРёС‚СѓР°С†РёРѕРЅРЅС‹С… С„Р°РєС‚РѕСЂРѕРІ: 1) С…Р°СЂР°РєС‚РµСЂРёСЃС‚РёРєРё РїРѕСЃР»РµРґРѕРІР°С‚РµР»РµР№; 2) РѕСЂРіР°РЅРёР·Р°С†РёРѕРЅРЅС‹Рµ С„Р°РєС‚РѕСЂС‹.

РќР° РѕСЃРЅРѕРІРµ Р°РЅР°Р»РёР·Р° РІСЃРµС… СЃРёС‚СѓР°С†РёРѕРЅРЅС‹С… С„Р°РєС‚РѕСЂРѕРІ РјРµРЅРµРґР¶РµСЂ РІС‹Р±РёСЂР°РµС‚ С‚РѕС‚ РёР»Рё РёРЅРѕР№ СЃС‚РёР»СЊ СѓРїСЂР°РІР»РµРЅРёСЏ.

Источник: http://google-referat.ru/427989/buhgalterskiy_uchet_i_audit/model_situatsionnogo_liderstva_fidlera

Источник

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема курсовой работы «Выбор стиля руководства в организации». Этот вопрос считается актуальным в настоящее время, поскольку каждый менеджер выбирает свой стиль управления организацией индивидуально. Стиль зависти от деятельности организации, уровня культуры сотрудников и концепции бизнеса в целом. В бизнесе можно найти больше количество примеров, когда грамотное руководство подчиненными выводит организацию на новый уровень производства. Но также существуют производства, эффективность которых была снижена из-за неправильно используемого стиля управления.

Грамотному руководителю важно понимать, как именно стоит применять свои личностные качества при управлении большим бизнесом или небольшой организацией. Понимание процесса выбора стиля руководства позволит избежать дорогостоящих ошибок в будущем компании.

Достаточно сложно однозначно спрогнозировать управленческую деятельность руководителя, поскольку каждый подчиненный, на которого направлено воздействие лидера – уникальная личность со своим характером и пониманием происходящих вещей. Поэтому применять стили руководства необходимо с осторожностью и при высоких профессиональных навыках лидерства.

Помимо грамотно выбранной стратегии управления необходимо поддерживать благоприятную психологическую атмосферу. Это возможно в случае, если менеджер имеет представление о том, как грамотно построить общение с подчиненными.

Целью курсовой работы является рассмотрение существующие стили руководства, разобраться в преимуществах и недостатках различных моделей управления, понять в каких ситуациях следует использовать те или иные виды воздействия на подчиненных.

Для написания курсовой работы использовалась различная литература, рекомендуемая для изучения предмета «Менеджмент», «Лидерство» и «Психология». Во время изучения информации для написания курсовой работы использовались работы Питера Друкера. Питер Друкер считается влиятельным теоретиком менеджмента, его работы считаются актуальными и применимыми на практике до сих пор.

Отдельно можно выделить книгу Пола Клейнмана «Психология», поскольку автор проделал колоссальную работу по поиску материалов и предоставления их в понятном для читателя виде.

В первом разделе курсовой работы показаны основные стили руководства, их преимущества и недостатки. Приведенные в курсовой работе модели руководства рассматривают управления организацией с разных сторон. Второй раздел посвящен применению описанных стилей на практике.

1. Стили руководства в организации

Для современного руководителя важно эффективно управлять организацией, знать возможные стили руководства и как их применить на практике. В случае, если стиль руководства выбирается неправильно в организации могут возникнуть коммуникационные и рабочие проблемы.

Стиль руководства является по сути видом поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения целей организации. Лидерство как неотъемлемая часть руководства является важной характеристикой управления.

Руководитель – мужчина или женщина – обязан принимать решения; не может просто исполнять приказы других людей. Ему необходимо брать на себя ответственность за свой вклад в деятельность организации. Считается, что в силу его знаний, у него больше шансов принять правильное решение, чем у любого другого работника. Его место могут занять; его могут понизить в должности или уволить. Но до тех пор, пока работает, он отвечает за цели, стандарты и вклад в работу организации. [1]

Стиль руководства обусловливается индивидуальными свойствами личности руководящего работника. В стиле работы руководителя его личные качества преломляются через призму задач управленческой системы, особенностей окружающей среды и потребностей возглавляемого им коллектива. Поэтому в стиле работы различают, с одной стороны, его общую объективную основу и, с другой – свойственные конкретному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. [2]

Огромное влияние на проявление стиля руководства оказывает специфика ситуации в организации, своеобразие решаемых задач, квалификация и сплоченность сотрудников. Например, в критической для организации ситуации даже демократичный руководитель будет вынужден использовать более жесткие методы управления коллективом.

Однако перед руководителем встает вопрос, какой из стилей руководства лучше использовать. Ответ на этот вопрос должен опираться на определенный критерий, в качестве которого многие исследователи использовали такие показатели эффективности деятельности сотрудников, как продуктивность работы и удовлетворенность подчиненных трудом. Общий итог заключается в том, что, как правило, демократическое и авторитарное руководство имеет примерно равные показатели продуктивности, но что касается удовлетворенности трудом, то здесь весьма серьезное преимущество у демократического стиля руководства.

При этом надо учитывать, что руководителю приходится работать с людьми различными по культурному и образовательному уровню, взглядам на жизнь, эмоциональному и личностному складу. Из-за чего их реакция на один и тот же стиль руководства может оказаться различной. Как правило, чем ниже квалификация и культура работника, тем легче он воспринимает авторитарный стиль руководства и, наоборот, люди демократичные по своей натуре, эмоциональные и открытые в поведении не смогут сработаться с жестким руководителем, требующим беспрекословного подчинения.

Руководителю очень важно уметь гибко использовать существующие варианты лидерства. С течением времени у каждого руководителя вырабатывается свой стиль руководства. В соответствии со сложившейся ситуацией и степенью зрелости коллектива, как правило, применяются отдельные методы из всех стилей.

Стили руководства рассматривались многими исследователями с точки зрения различных теорий. Существуют теории, рассматривающие управление с разных сторон: с позиции личных качеств руководителя, с позиции взаимоотношения руководителя с подчиненными, с позиции актуальной ситуации в организации.

В настоящее время существуют определенные ключевые элементы организационной практики, которые помогают руководителю сориентироваться, как следует себя вести в тех или иных условиях.

1.1 Стили руководства по Курту Левину

В 1939 году Курт Левин возглавил группу исследователей, которая занималась изучением лидерства. В рамках исследований было выделено три стиля управления:

Авторитарный (директивный) стиль лидерства;
Демократический (коллегиальный) стиль лидерства;
Попустительский (либеральный) стиль лидерства.

Авторитарный стиль лидерства основывается на централизации власти руководителя. Руководитель сам принимает решения, не давая возможности подчиненным проявить инициативу.

Директивный (авторитарный) стиль имеет ряд достоинств и недостатков. К достоинствам можно отнести четкость и оперативность управления, минимизация времени принятия решений, единство управленческий действий для достижения поставленных целей. Самым главным недостатком подобного стиля можно считать отсутствие творческой инициативы из-за чего вероятно снижение эффективности труда.

При использовании данного стиля руководства применяются деловые и краткие распоряжения, позиционирование лидера вне группы, запреты без каких-либо снисхождений.

Левин обнаружил, что при таком стиле лидерства у людей практически не остается пространства для творчества в процессе принятия решений. Если лидер злоупотребляет своей властью, то его воспринимают как человека, любящего командовать и контролировать, с диктаторскими наклонностями. [3]

Использование авторитарного стиля руководства эффективно экстремальных ситуациях или при низкой трудовой дисциплине в организации.

Демократический стиль управления дает подчиненным возможность участвовать в обсуждении путей решения проблем, лидеры начинают активно участвовать в деятельности организации и поощрять инициативность.

К достоинствам коллегиального стиля руководства относится раскрытие творческого потенциала подчиненных, возможность решения нестандартных задач, создание благоприятного психологического климата в организации. Основной недостаток заключается в том, что демократический стиль руководства не всегда применим. Например, при низкой квалификации кадров, в неустоявшемся коллективе и при отсутствии активных и заинтересованных сотрудников коллегиальный стиль просто не сработает.

При использовании коллегиального стиля руководства характерны инструкции в форме предложений, похвала и порицание с советами, обсуждение рабочих вопросов, вовлеченность руководителя в совместную работу.

Левин обнаружил, что в группах с демократическим стилем руководства трудились менее продуктивно в количественном выражении, чем в командах под руководством авторитарного лидера, однако их вклад был более качественным. Последнее слово оставалось за демократическим лидером, но к участию в принятии решений привлекали всех членов группы, благодаря чему они чувствовали себя вовлеченными в процесс и мотивированными, что очень способствовало их креативности. [4]

Использование данного стиля руководства будет эффективно в условиях квалифицированных работников и неуверенности руководителя в том, какой подход к решению поставленной задачи выбрать.

Попустительский стиль руководства основывается на пассивном поведении лидера, перекладывании всех решений на плечи подчиненных.

Достоинства либерального стиля управления заключаются в раскрытии творческого потенциала и в стимуляции проявления инициативы, существовании доверительных отношений в трудовом коллективе. К недостаткам относятся низкая и непостоянная эффективность труда, недостаточный контроль за действиями сотрудников.

Левин выяснил, что этот стиль лидерства наименее эффективен. Исследователь отмечал, что в такой группе подчиненные требовали от своего лидера распоряжений и решений, не умели работать самостоятельно и крайне неохотно и неэффективно трудились сообща. [5]

Для попустительского стиля руководства характерны позиция лидера вне группы, отсутствие похвалы и порицаний.

Данный тип руководства можно использовать при высокой квалификации работников, но существует вероятность, что либеральный стиль управления приведет к низкой мотивации подчиненных и к нечеткому распределению ролей в организации.

Наиболее эффективным стилем руководства считается демократический стиль. Однако, выбирая стиль управления руководитель должен отталкиваться от нескольких факторов:

Ситуация в организации. Ситуация может быть стрессовой, спокойной или неопределенной. При наличии в организации стрессовой ситуации полностью оправдан авторитарный стиль управления.
Решаемые задачи. При решении задач, требующих нескольких взглядов и высокой квалификации исполнителей эффективнее всего использовать демократический стиль управления.
Организация (группа). Следует оценить особенности управляемой группы, личностные характеристики каждого участника и отталкиваясь от полученных данных принимать решение об используемом стиле руководства.

1.2 Стили руководства по Ренсису Лайкерту

Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе, заботится о правильной постановке задачи и методах повышения производительности труда.

Руководитель, сосредоточенный на человеке, на первое место ставит людей. Этот тип руководителя дает возможность работникам участвовать в принятии решений и повышает показатели производительности труда.

Также Лайкерт предложил 4 базовых системы руководства:

Эксплуататорско-авторитарная;
Благосклонно-авторитарная;
Консультативно-демократическая;
Основанная на участии. [6]

Эксплуататорско-авторитарная система руководства подразумевает, что все решения принимаются лидером, подчиненные редко подключаются к принятию решений, методы решения задач передаются подчиненным в строгом порядке, правила выполнения работ строго оговорены.

Побудителями подчиненных выступают давление, угрозы наказания, принуждение. Вознаграждения в организации с данной системой руководства практически отсутствуют.

Благосклонно-авторитарная система основывается на том, что руководитель ограниченно доверяет подчиненным. Решение некоторых задач передается в руки подчиненных, но они могут действовать в строго определенных рамках.

В качестве мотивации для подчиненных выступает возможное наказание или вознаграждение.

Консультативно-демократическая система предполагает, что руководство доверяет подчиненным, но не целиком. Общие вопросы решаются в кругу руководства, частные вопросы обсуждаются в команде с подчиненными. Отношения в организации можно охарактеризовать как доверительное. Однако при таком стиле управления до руководства доводится только та информация, которую руководство хочет слышать.

В качестве мотивации используются систематические вознаграждения и нечастое наказание.

Система, основанная на участии, строится на полном доверии. Принятие решений происходит в форме группового обсуждения. Отношения в организации доверительные, дружеские. Производительность труда увеличивается.

Работники мотивируются возможностью принять участие в процессе принятия решений, касающихся дальнейшей работы организации.

Лайкерт утверждал, что самая действенная система – система, основанная на участии. Хорошему руководителю по мнению Лайкерта необходимо стремиться к сосредоточенности на человека для успешной организации труда. Однако, подобная форма руководства не всегда приводит организацию к успеху.

1.3 Стили руководства по Фреду Фидлеру

Ситуационный подход получил развитие в теории Фидлера. Главной идеей было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Для оценки стиля лидерства Фидлер использовал шкалу, позволяющую построить профиль наименее предпочитаемого работника. Лидеры, набравшие высокие баллы, то есть описавшие своего наименее предпочитаемого работника очень позитивно, ориентированы на отношения, а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работы.

Модель ситуационного лидерства Фидлера включает три фактора, влияющие на поведение руководителя:

Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации.
Должностные полномочия. Это – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер утверждал, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. [7]

Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства.

Рис. 1 Взаимосвязь между стилем управления и ситуацией

Руководители, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения лучше работают в ситуациях 4,5 и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.

Из 8 потенциальных ситуаций 1 является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 – наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована.

Руководители, ориентированные на задачу, демонстрируют большую эффективность в наиболее благоприятных либо в наиболее неблагоприятных ситуациях. В промежуточных ситуациях более эффективным оказывается стиль, ориентированный на взаимоотношения. [8]

1.4 Ситуационная модель руководства Митчела – Хауса «Путь-цель»

Еще одна ситуационная модель лидерства «путь — цель» была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить какие блага их ожидают в случае хорошей работы, устранить помехи на пути её осуществления, оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

Модель Митчела и Хауса включает четыре стиля управления, использование которых зависит от ситуации, предпочтений и личных качеств подчиненных, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию:

Стиль поддержки;
Инструментальный стиль;
Стиль, поощряющий участие;
Стиль, ориентированный на достижение. [9]

Если у сотрудников есть большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, стоит использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно, когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

В случае, если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение». Руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут по мере возможности их самостоятельно решать, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, соответствует ситуации когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делится с ними информацией, широко использовать их идеи и поощрять проявление инициативы.

В неоднозначных ситуациях используется «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут это принять за чрезмерный контроль.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Позже были включены еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. [10]

1.5 Управленческая решетка Блейка-Моутона

Управленческая решетка — это своего рода теоретическая матрица, которая определяет методы управления, используемые руководителями всех уровней с целью урегулирования внутригрупповых взаимодействий. Данная управленческая решетка позволяет подобрать наиболее эффективные для деятельности организации приемы и методы управленческого влияния.

Управленческая решетка представляет из себя достаточно наглядную схему, состоящую из 81 квадрата: 9 вертикальных столбцов и 9 горизонтальных. [11]

Схематичное изображение управленческой решетки изображено на рисунке 2.

По вертикальной оси управленческой решетки происходит ранжирование «заботы о человеке», а по горизонтальной — «заботы о производстве». Стиль управления определяется по обоим данным критериям.

Рис. 2 Управленческая решетка Блейка-Моутона

Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы. [12]

1.1 — Примитивное руководство. Руководителю требуются минимальные усилия, чтобы добиться качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Данная позиция характеризует руководителя как человека, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что руководитель может прибегнуть к помощи постороннего специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Однако, такого руководителя практически нельзя назвать лидером в организации. Подобное положение вещей не может сохраняться долго. Серьезные проблемы в организации смогут заставить лидера либо сменить используемый стиль руководства, либо в компании потребуется смена руководителя как такового.

1.9 — Социальное руководство. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

Эта позиция характеризует руководителей, уделяющих внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, однако пускающих на самотек процесс самого производства. Управленцы такого типа полагают, что основа успеха организации состоит в поддержании дружеской атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель импонирует подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать его. В организации с таким стилем управления текучесть кадров, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом достаточно высокий. Однако, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию непродуманных решений из-за чего может пострадать производство. Некоторые подчиненные часто злоупотребляют доверием к себе, либо даже стараются заменить собой лидера.

9.1 — Авторитарное руковосдтво. Руководитель сильно заботится об эффективности выполняемой работы, но не обращает внимание на моральный и психологический настрой подчиненных.

Эта позиция характерна для руководителей, которые максимально заботятся о производстве, однако практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они уверены, что социальная деятельность ведет к посредственным результатам на производстве. Также они считают, что качество управленческих решений никак не зависит от степени участия подчиненных. Однако у подобных руководителей существует ряд положительных черт, к которым можно отнести высокий уровень ответственности, трудоспособность, организаторский талант и высокий интеллект. Между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5 — Производственно-командное управление. Руководитель достигает достаточно сносного качества выполнения заданий, при этом находя баланс эффективности и хорошего морального настроя подчиненных.

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о подчиненных с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — основа для эффективного управления производством. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно имеет место быть обсуждение и корректировка решения с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе новых начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды, доброжелательность к подчиненным. Однако, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда не дотягивает до приемлемого уровня на рынке.

9.9 — Командное руководство. Благодаря повышенному вниманию к подчиненным и к эффективности работы, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, что обеспечивает и достойный психологический климат в организации, и высокую производительность.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемой организации. В отличие от менеджера, использующего производственно-командное управление, который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип руководителя не приемлет компромиссов. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым оптимальным стилем руководства является командное руководство в позиции 9.9.

По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы. [13]

1.6 Модель ситуационного лидерства Пола Херси и Кена Бланшара

В 1968 году Херси и Бланшар разработали модель ситуационного лидерства. Основная суть это модели состоит в том, что для эффективного управления руководитель должен выбирать стиль взаимодействия с сотрудником в зависимости от уровня способности сотрудника к выполнению задачи и его мотивации.

Согласно ситуационной теории, руководитель имеет возможность предпочесть один из четырех стилей, возникающих в результате различных сочетаний ориентации на задания с ориентацией на взаимоотношения.

Всего Херси и Бланшар выделили 4 стиля руководства:

Объяснение
Убеждение
Участие
Делегирование

Стиль объяснения выражается в значительном интересе руководителя к поставленным задачам, однако руководитель имеет слабый интерес к людям и взаимоотношениям.

Стиль убеждения предполагает значительный интерес лидера как к задачам, так и к взаимоотношениям. Руководитель объясняет свои решения подчиненным и позволяет подчиненным задать вопросы и выяснить детали, касающиеся выполнения заданий.

Стиль участия характеризуется значительным интересом со стороны руководителя к взаимоотношениям и незначительным интересом к заданиям организации. Руководитель делится своими мыслями с подчиненными и вовлекает их в процесс принятия решений.

Стиль делегирования означает незначительный интерес к взаимоотношениям и заданиям производства со стороны управленца. Руководитель не оказывает достаточной поддержки сотрудникам, потому что ответственность за принятие и выполнение решений передана подчиненным.

Суть теории Херси и Бланшара заключается в том, чтобы выбрать стиль, который более всего соответствует уровню готовности сотрудников: их образованности, профессиональным навыкам, самооценке и установкам. [14]

Существует 4 уровня готовности сотрудников:

Низкий
Средний
Высокий
Очень высокий

Для низкого уровня готовности характерны небольшие профессиональные навыки, слабые способности, незначительный опыт работы, небольшая уверенность в своих силах, нежелание и неумение брать на себя ответственность. В случаях, когда работник находится на низком уровне готовности, будет уместен стиль объяснения. Если руководитель решит применять данный стиль, то ему придется доходчиво объяснять своим подчиненным как, когда и что именно выполнять работникам, но подобное поведение руководителя может привести к значительному увеличению производительности организации.

Для среднего уровня готовности сотрудников характерен некоторый небольшой опыт работы, желание повышать свои навыки и увеличивать знания, сотрудник проявляет уверенность в себе. В случае среднего уровня готовности будет уместен стиль убеждения. Используя данный стиль руководства управленцу необходимо не просто давать жесткие указания по производству, а направлять деятельность сотрудников, стимулировать инициативу со стороны работников. Руководителю необходимо стремиться к тому, чтобы работники не терялись в сложных ситуациях, а учились сами разобираться в совершенных ошибках и коллегиально вместе с руководителем могли найти правильный выход из ситуации.

Для высокого уровня готовности сотрудников характерен значительный профессиональный опыт, хорошие профессиональные навыки, достойное образование, однако сотрудники имеют неуверенность в собственных силах. В случае высокого уровня готовности подойдет стиль участия. Руководителю необходимо будет обеспечивать условия для развития сотрудников, давать действенные советы и оказывать помощь в решении производственных задач. Однако руководителю стоит предоставлять сотрудникам самостоятельно находить пути решения сложившихся проблем.

Для очень высокого уровня готовности сотрудников характерен богатый опыт работы, обширные профессиональные навыки, готовность со стороны подчиненного взять на себя ответственность за принятие и выполнение решений. Руководителю в случае очень высокого уровня готовности сотрудников следует использовать стиль делегирования. Управленцу следует определить общую цель и дать возможность подчиненным самостоятельно выбрать оптимальный способ выполнения задачи.

Руководитель может приспосабливать свой стиль управления применительно к отдельным подчиненным. В случае, если какой-либо сотрудник не готов взять на себя ответственность и не знает как приступить к решению задачи, руководитель должен вести себя с ним особым образом, объясняя, что, когда и как делать. Однако, если подчиненный находится на высоком уровне готовности, лидер ставит перед ним общую цель и предоставляет ему свободу самостоятельно искать пути для ее достижения. Но прежде всего стоит помнить, что по отношению к разным задачам, сотрудник может находиться в разных категориях уровня готовности.

1.7 Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго

Предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, а позже дополненная Артуром Яго модель носит нормативный характер, так как предполагает соблюдение набора последовательных правил, позволяющих определить оптимальный стиль лидерства исходя из различных ситуационных переменных. Цель модели заключается в том, чтобы диагностировать стиль лидерства, наиболее успешный и целесообразный в сложившийся ситуации в организации. Модель принятия решений позволяет лидеру принимать во внимание все существующие виды руководства – автократический, консультативный или групповой, что позволяет выбрать наиболее подходящее лидерство в конкретной сложившейся ситуации на предприятии.

Модель принятия решений Врума и Йеттона предполагает определение наиболее эффективного стиля лидерства, в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации. Кроме того, подразумевается, что один руководитель может использовать несколько разных стилей управления. [15]

Существует пять видов руководства, однако среди них невозможно выделить самый успешный и наиболее универсальный, поскольку каждый вид руководства побирается непосредственно под ситуацию в организации.

А1 – автократический. Руководитель самостоятельно выясняет сложность принимаемого решения, принимает решение по сложившейся проблеме, используя только ту информацию, которая у него есть на данный момент. Подчиненные не поставлены в известность о происходящем процессе принятия решения.

А2 – менее, но всё равно автократический. Руководитель предоставляет сотрудника некоторую информацию о проблеме, однако, как и в предыдущем виде руководства, подчиненные не принимают участия в решении проблемы. Поиск альтернативных методов решения проблемы полностью лежит на руководителе.

С1 – консультационный. Руководитель может озвучить некоторые нюансы своим подчиненным, однако консультироваться он будет по отдельности с каждым работником. Несмотря на то, что подчиненные в курсе ситуации и высказали свое мнение по поводу вопроса, руководитель будет самостоятельно делать выводы о правильном решении проблемы. Зачастую эти выводы могут быть полностью противоположными по отношению к решению, предложенному сотрудниками.

С2 – более консультационный тип. В случае использования данного вида руководства, менеджером собирается группа сотрудников, которым озвучивается проблема. Сотрудники могут озвучить свою точку зрения и идеи по поставленной проблеме, однако руководитель будет принимать решение самостоятельно и независимо от мыслей подчиненных.

G1 – групповой или коллективный. В случае использования данного вида руководства, менеджер собирает группу сотрудников, которые коллегиально решают поставленную задачу. Руководитель делится своим видением решения проблемы, однако не имеет влияния на результат. Сотрудники самостоятельно выбирают комфортный и эффективный способ решения проблемы путем голосования.

Чтобы руководителю было проще определить, какой вариант выбрать, Врумм и Йеттон разработали также, так называемое, дерево решений, которое изображено на рисунке 3. Отвечая постепенно на вопросы, указанные в древе решений, начальству становится понятнее, на каком стиле руководства стоит остановиться.

Рис. 3 Древо решений

Выделяют 5 этапов процесса принятия решения:

Постановка задачи. Самый важный этап в принятии решения, поскольку при неверном определении проблемы, ресурсы на решение потратятся впустую, будет потеряно время. К процессу постановки задачи стоит отнестись максимально серьезно.
Построение модели. В ходе этого этапа определяется как именно произойдет движение в сторону изменений. Выделяются цели, приоритеты, обозначаются примерные сроки реализации, планируется будущая деятельность.
Проверка модели на достоверность. На этом этапе проверяется все ли нюансы учтены, не возникнут ли трудности, которые вполне реально предположить заранее.
Применение модели. На этом этапе разработанная модель применяется в актуальной ситуации, под которую модель и разрабатывали.
Обновление и усовершенствование модели. На этом этапе берутся во внимание недочёты, что проявились в практической части с целью доработать модель. Это помогает в будущем получить ожидаемые результаты деятельности.

Применение каждого из стилей руководства зависит от характеристик ситуации или проблемы. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация.

Критерии проблемы:

Значение качества решения. Выводы руководителя должны быть взвешенными, качественными и действенными.
Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения. У руководителя должно быть достаточно опыта в подобных ситуациях, руководитель должен понимать, что делает и к чему его действия могут привести. Немаловажным фактором является владение достоверной информацией, чтобы не возникло ошибочных суждений из-за ограниченности к ней доступа к информации.
Степень структурированности проблемы. Проблема обязана быть структурирована, и каждый участник, который пытается с ней справиться, должен понимать степень, в которой она проявляется.
Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения. Согласованность действий с подчинёнными необходима в случаях, где используется не директивный тип.
Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных. В зависимости от прошлого опыта необходимо соотнести вероятность того, насколько начальство сможет надеяться на поддержку своих работников.
Степень мотивации подчиненных достичь целей организации. Уровень мотивации подчинённых достаточно важен в решении проблем, поскольку будет сложно добиться желаемых результатов, если сотрудники не заинтересованы в продвижении предприятия.
Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. Немаловажным является возможность предусмотреть вероятность возникновения конфликта между сотрудниками в группе, которая ищет способы, как решить поставленную проблему.

Использование модели Врума-Йеттона на практике предполагает соблюдение двух условий. Прежде всего, руководитель должен уметь правильно прогнозировать ситуацию. А также, он должен уметь управлять в соответствии с различными стилями, что предполагает, гибкость поведения.

Модель Врума-Йеттона направлена на объяснение того, как принимать и исполнять решение, а не на то, как достичь эффективности и удовлетворенности подчиненных.

Модель принятия решений, как и другие модели, рекомендующие выбор стиля поведения руководителей, получила как положительные, так и критические отклики.

Тем не менее, в практике современного менеджмента эта модель применяется достаточно часто, позволяя руководителю получить, как минимум, предварительную рекомендацию в каждой конкретной ситуации в организации. [16]

В заключение теоретической главы можно подвести итог, что при всем многообразии методов выбора стиля руководства в первую очередь необходимо оценивать актуальные проблемы организации. Руководителю необходимо принять решение на какой критерий опираться при выборе стиля руководства. Например, как основу под стиль менеджер может выбрать продуктивность работы подчиненных или же удовлетворенность сотрудников условиями труда.

Однозначно нельзя назвать наиболее успешный стиль руководства, поскольку личности сотрудников не являются одинаковыми, информация воспринимается по-разному и соответственно менее мотивированный подчиненный будет лучше работать под предводительством авторитарного лидера, но в свою очередь сотрудник с большим опытом работы и направленностью на решение задач фирмы будет намного продуктивнее при демократическом стиле лидерства.

Руководителю необходимо быть гибким в своих действиях, потому что всегда существует вероятность, что придется менять стиль руководства и подстраиваться под новые задачи организации.

2. Выбор стиля руководства в организации

2.1 Характеристика организации ООО «Энерго-строй»

В курсовой работе будет рассмотрена проектно-строительная компания «Энерго-строй», основанная в 2014 году в Москве.

Основной род деятельности фирмы:

Техническое обследование теплоэнергетических объектов;
Проектирование теплоэнергетических объектов;
Строительство теплоэнергетических объектов;

Клиентами ООО «Энерго-строй» являются Правительство г. Москвы, ОАО «Газпром», ОАО «МОЭК», ООО «Мортон» и некоторые другие строительные компании.

Численность штата сотрудников 96 человек. У сотрудников имеются свои должностные обязанности, которые выполняются в полной мере исходя из трудового договора.

Генеральный директор (1 чел.) – контролирует деятельность организации, решает финансово-экономические задачи, руководит сотрудниками фирмы, участвует в переговорах с заказчиками и поставщиками.

Личный помощник генерального директора (1 чел.) – организует рабочий день генерального директора, работает с входящими письмами и звонками, организует деловые поездки генерального директора и других работников, заказывает офисные принадлежности в необходимом количестве.

Главный бухгалтер (1 чел.) – отвечает за работу бухгалтерского отдела, оформление трудовых соглашений, производит ведение бухгалтерских архивов, формирование отчетов для налоговой, общение с банковскими работниками. В трудовые обязанности главного бухгалтера также входит участие в переговорах совместно с генеральным директором.

Младший бухгалтер (3 чел.) – отвечает за начисление заработной платы работникам, составление баланса рабочего времени сотрудников фирмы, оплата счетов на заказы материалов по смете.

Системный администратор (1 чел.) – отвечает за состояние компьютеров в офисе фирмы, настройку оборудования, закупку нового оборудования и расходных материалов, настройку учетных записей работников.

Юрист (4 чел.) – занимается проверкой договоров с заказчиками и поставщиками, консультирует по возникающим вопросам генерального директора и бухгалтера.

Главный инженер проекта (1 чел.) – разработка проекта будущего строительства, осуществляет техническое обследование теплоэнергетических объектов.

Планово-технический отдел (2 чел.) – обеспечивает материалами актуальные строящиеся проекты.

Сметно-договорной отдел (3 чел.) – занимается оформлением договоров на строительство, составлением смет.

Прораб (4 чел.) – заказывает у ПТО необходимое количество строительных материалов на текущую строительную сессию, руководит бригадой строителей.

Бригадир (7 чел.) – руководит бригадой строителей на строящемся проекте, участвует в стройке вместе со строителями

Строители (68 чел.) – занимается постройкой заказанных объектов под руководством прораба.

2.2 Стиль руководства ООО «Энерго-строй»

Стилем управления, который применяется на данный момент в ООО «Энерго-строй» является авторитарный стиль руководства.

Авторитарный стиль руководства основывается на централизации власти руководителя. Однако сложно сказать, что, применяя данный стиль руководства, генеральный директор, не учитывает мнение своих сотрудников. Руководитель при необходимости выслушивает мнение своих подчиненных по поводу тех или иных вопросов, но принятие конечного решения остается за непосредственно генеральным директором.

Также решение о наборе новых сотрудников и осуществление премирования или взыскания за проделанную работу остается в руках директора.

Набор сотрудников в ООО «Энерго-строй» проходит в два этапа:

Заполнение резюме, в котором указываются общие данные, например такие как, возраст, наличие необходимого профильного образования, указывается предыдущий опыт работы.
Непосредственное зачисление в штат после собеседования. Несмотря на то, что окончательное решение по принятию на работу остается за генеральным директором, решение о необходимости поиска и трудоустройства нового сотрудника принимается по возможности коллегиально. Например, проведение первоначального собеседования на должность строителя переходит к прорабам, поскольку прорабы обладают достаточными знаниями, чтобы проверить необходимые компетенции будущего сотрудника.

Администрирование труда в ООО «Энерго-строй» заключается в должностных инструкциях, где прописываются определенные функции, которые должен выполнять сотрудник, составление и ознакомление с приказами, касающимися трудового процесса, графика рабочего времени, уровни подчинения.

В организации проводятся различные мероприятия, например, совместные выезды на природу, дни рождения, юбилей компании, официальные праздники, которые способствуют сплочению коллектива и решению многих производственных проблем.

2.3 Методы улучшения стиля руководства в ООО «Энерго-строй»

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а также оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения сотрудников.

Несмотря на то, что основой стиля является авторитарный стиль руководства, можно сделать вывод, что в некоторые моменты генеральный директор все же прибегает к смешанному стилю руководства.

В реалиях строительного рынка практически невозможно перенести ответственность в принятии решений на сотрудников. Однако, можно делегировать переговоры с некоторыми поставщиками оборудования и материалов главному бухгалтеру, который сопровождает генерального директора на все важные переговоры.

Генеральный директор ООО «Энерго-строй» оставляет за собой главную роль в принятии решений, это подразумевает огромную ответственность и оперирование большим количеством информации, что не всегда действует хорошо и возможно фирма лишается действительно хорошего заказа. Советуясь со своими подчиненными, директор показывает не то, что он не способен решить данную ситуацию самостоятельно, а то, что ему важно и нужно мнение его сотрудников, это способствует ощущению сплоченности коллектива и принадлежности к одной единой команде.

Надо стараться держать дистанцию между директором и сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали руководителя, чем боялись его. Такая позиция позволила бы руководителю эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом.

Таким образом, можно сказать, что из всех стилей управления организацией отлично подходит смешанный стиль, который заключает в себе элементы демократического стиля, который будет поддерживать эффективную работу всех сотрудников, и авторитарного, так как этому способствует специфика работы.

Для поддержания достойного стиля руководства генеральному директору можно проводить различные мероприятия по повышению уровня руководства фирмой.

В любой организации должна быть система поощрений и наказаний сотрудников. Необходимо поддерживать объективность этой системы и следить за тем, чтобы она действовала непосредственно на каждого сотрудника организации. Однако при поощрении или взыскании сотрудника, необходимо чтобы это отражалось на всём коллективе и способствовало улучшению работы или же предостерегало от подобных ошибок в будущем.

Для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

Отрицательная оценка действий подчиненного должна содержать 4 основных момента, чтобы эффективность негативного отзыва о проделанной работе была максимальной:

Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека.
Формулирование критической оценки.
Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом несмотря на то, что он допустил ошибку.
Выстраивание позитивной перспективы на будущее.

В заключении можно сказать, что руководитель ООО «Энерго-строй» использует приемлемый стиль руководства, сочетая авторитарный и демократичный стиль управления. Возможно, стоит рассмотреть возможность большего делегирования полномочий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Первая глава курсовой работы является теоретической, где объясняются понятия стиля руководства и руководителя, рассматриваются многие теории стилей руководства.

Основателем базовой теории по стилям руководства является Курт Левин. Он предложил три стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский.

Также существуют различные ситуационные теории, которые помогают лидеру ориентироваться не только на личные качества, но и на ситуацию в организации, рабочую ориентированность сотрудников и психологический климат в трудовом коллективе. Примером ситуационной теории лидерства может служить модель ситуационного лидерства Пола Херси и Кена Бланшара, ситуационная модель Врума-Йеттона-Яго и управленческая решетка Блейка-Моутона.

Во второй главе курсовой работы была рассмотрена организация, занимающаяся проектно-строительной деятельностью ООО «Энерго-строй». В рамках главы были рассмотрена характеристика организации, штат сотрудников и их должностные обязанности, выяснен текущий стиль руководства генерального директора. Также были предложены некоторые варианты улучшения текущего стиля руководства. Однако в реалиях строительного бизнеса генеральный директор уже выбрал достаточно успешный стиль руководства, основывающийся на авторитарном и демократическом стиле управления организацией.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Друкер П. Эффективный руководитель. – М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2012 – 240 с.
Гавренкова В.И., Гудин Ю.Г. Управление персоналом. – Владивосток: Издательство ДГТРУ, 2002 – 95 с.
Клейнман П. Психология. – М.: Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2015 – 272 с.
Клейнман П. Психология. С. 131.
Клейнман П. Психология. С. 132.
Маршев В.И. История управленческой мысли. – М.: Издательство «Проспект», 2016 – 736 с.
Равино А.В. Основы лидерства. – Минск: БГТУ, 2014 – 84 с.
Костенко Е.П., Михалкина Е.В. История менеджмента. – Ростов-на-Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014 – 608 c.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Издательство «Магистр», 2014 – 576 с.
Вайнштейн Л.А., Гулис И.В. Психология управления. – Минск: Вышэйшая школа, 2018 – 383 с.
Дафт, Р. Уроки лидерства. – М.: Издательство «Эксмо», 2007 – 480 с.
Меркурьева Ю.В., Пруэль Н.А., Рубцова М.В. Управленческие решения. – М.: Издательство «Проспект», 2017 – 384 c.
Маслова Е.Л. Менеджмент. – М: Издательство «Дашков и К», 2014 – 336 с.
Равино А.В. Основы лидерства. С 17.
Занковский А.Н. Организационная психология. – М.: Флинта, 2000 – 648 с.
Головчанская Е.Э. Основы менеджмента (теоретические основы менеджмента). – Минск: БГУ, 2014 – 105 с.

Методы сортировки данных и ее эволюции
Нотариальные действия (Понятие наследства и его нотариальное оформление)
Общая характеристика оперативно-розыскных мероприятий (Общие условия проведения оперативно-розыскных мероприятий)
Система источников предпринимательского права (Понятие и виды источников предпринимательского права)
Построение организационных структур (Цели и задачи)
Финансовый контроль (Содержание финансового контроля, его значение и функции в условиях рыночной экономики)
Понятие и виды субъектов правоотношений (Понятие субъектов правоотношений)
Лицензирование отдельных видов предпринимательской̆ деятельности
Проблемы правового статуса нотариуса
Распределение и использование прибыли как источник экономического роста предприятий (Экономическое значение и функции прибыли как источника экономического роста предприятия)
Пенсионный фонд РФ (Современный механизм функционирования Пенсионного фонда РФ)
Монометаллизм и его разновидности.

Источник