Модель руководства жизненный цикл

Кадр: фильм «Загадочная история Бенджамина Баттона»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Жизненный цикл организации — это модель, предложенная бизнес-консультантом и основателем Adizes Institute Ицхаком Адизесом. Он поделил жизнь компании на десять этапов.

По Адизесу, организация движется от рождения к расцвету, а потом — к смерти. Но упадок можно предотвратить, если добавить в управление менеджеров нужного типа. Такую же терапию Адизес предписывает и на этапах роста — так можно спасти бизнес от преждевременной смерти.

Как понять, какой менеджер спасёт компанию? Может быть, это вы? Разбираемся:

• какие этапы жизненного цикла переживают компании;
• какие менеджеры нужны на каждом этапе;
• как спасти компанию от преждевременной смерти;
• как предотвратить естественное старение компании.

---

Ицхак Адизес описал модель жизненного цикла в книге Corporate Lifecycles, вышедшей в 1988 году. Сначала компания растёт, потом становится стабильной, а затем «стареет».

Вот какие этапы жизненного цикла выделил Азидес.

«Увлечение», или «Ухаживание». Компании ещё нет. Предприниматель думает над решением — он воодушевлён идеей и полон энтузиазма.

«Младенчество». Основатель набирает сотрудников, арендует помещение, готовит документы. В компании нет чёткой управленческой структуры и отлаженных бизнес-процессов, поэтому часто возникают кризисы. Могут быть проблемы с продажами — руководитель ещё не наладил сбыт.

Отношения между коллегами часто неформальные. Новых сотрудников набирают бессистемно и только тогда, когда возникает острая необходимость.

«Давай-Давай», или «Вперёд-Вперёд». Сбыт уже налажен, продажи растут. На этом этапе компании часто забывают о потребностях клиентов. Они не совершенствуют продукт, стремятся продать как можно больше любой ценой. Менеджмент не работает над долгосрочной маркетинговой стратегией и качеством сервиса.

Цена продукта может не покрывать затрат на его производство. Адизес считает, что компании на этом этапе могут работать в убыток.

«Юность». Организация растёт. Собственнику сложно ей управлять, поэтому он нанимает менеджеров. Те внедряют регламенты и правила, что может не нравиться старым сотрудникам. Фокус смещается на прибыль — менеджмент стремится сократить издержки, чтобы компания зарабатывала больше.

Именно на этом этапе компания переходит от предпринимательского менеджмента к профессиональному управлению. Адизес отмечает, что это самая сложная и болезненная стадия.

«Расцвет». Компания начинает дорабатывать продукты под потребности клиентов. Но она не слепо следует желаниям потребителей, а учитывает и свои интересы. Руководство может отказываться от контрактов, если они невыгодны.

Все процессы регламентированы. Появляется корпоративная культура, от сотрудников требуют соблюдать дресс-код.

На этом этапе компания фокусируется одновременно и на сбыте, и на прибыли. А чтобы зарабатывать больше, активно развивается: запускает смежные направления бизнеса, создаёт новые продукты и проекты.

«Стабильность». Компания продолжает работать с потребностями клиентов, сбытом и прибылью. Но становится менее гибкой, чем на этапах «Юности» и «Давай-Давай».

Это значит, что ужесточаются регламенты. Появляются документы, в которых прописаны почти все действия сотрудников. Компания продолжает выпускать новые продукты и создавать проекты, но медленнее, чем раньше. Теперь каждое изменение согласовывают с несколькими менеджерами.

«Аристократизм». Компания перестаёт развиваться. Руководство решает не делать ничего, что не принесёт прибыли в кратчайшей перспективе. Компания не осваивает новых технологий и не завоёвывает рынков, но стремится к дорогой обстановке. Снимают офис в престижном районе, требуют строжайшего дресс‑кода, покупают элитную мебель.

Сотрудники становятся пассивными, избегают конфликтов. Установленные алгоритмы оказываются важнее результатов. От специалистов требуют работать строго по регламентам, даже если это противоречит здравому смыслу.

Адизес утверждает, что на этом этапе снижается прибыль. Чтобы поддерживать прежний уровень дохода, организация повышает цены на продукцию. Спрос и рыночная доля сужаются, продукты морально устаревают. Это приводит к тому, что продажи падают, а потери растут. Могут происходить слияния и поглощения, чаще всего — с компаниями на этапе «Давай-Давай».

«Салем-Сити», или «Охота на ведьм». В коллективе много конфликтов. Все ищут виновных в том, что компания не приносит прибыли. Руководство делает радикальные шаги: спешно снижает цены, сокращает штат, закрывает проекты.

Жизнь компании могут поддерживать искусственно — например, субсидированием. Но стоит лишить организацию финансовой поддержки, и она погибнет.

«Бюрократия». Компания может существовать только за счёт внешней финансовой поддержки. Фирма не удовлетворяет потребности клиентов либо делает это неэффективно. Ничего не меняется, всё завязано на старых регламентах и правилах.

Люди крайне организованны и не нарушают установленный порядок. Живого общения почти нет, оно формально-вежливое — в коллективе царит «нездоровая» атмосфера. Большинство вопросов решают письменно, а зоны ответственности работников чётко разграничены.

«Смерть». Банкротство организации.

Чтобы управлять жизненным циклом компании, нужно подбирать правильных менеджеров. Для этого Адизес предписывает использовать собственную методику — код PAEI. Подробно о коде можно почитать здесь, а в этом материале мы разберём основы PAEI.

PAEI предполагает, что руководители могут выполнять четыре функции, или роли: производителя, администратора, предпринимателя и интегратора. Каждая функция уникальна:

• Производители (P) сосредоточены на результате — стремятся выпускать максимально хороший продукт в текущих условиях.
• Администраторы (A) сфокусированы на регламентах и правилах.
• Предприниматели (E) действуют неординарно. Они придумывают идеи и сосредоточены на долгосрочном развитии.
• Интеграторы (I) заботятся о взаимоотношениях в коллективе.

Адизес считает, что на каждом этапе развития организации в менеджменте должны преобладать несколько ролей. Это значит, что руководители должны хорошо выполнять одну, две или три функции. Остальные функции не должны отсутствовать, но для них достаточно приемлемого уровня. Иначе компания обречена.

Как связаны функции менеджмента и этапы жизненного цикла — видно на схеме ниже.

То, какие роли нужны, видно по аббревиатуре кода. Большая буква означает отличное исполнение функций, маленькая — приемлемое.

Paei — это когда менеджмент отлично справляется с ролью производителя, хорошо — с ролями администратора, предпринимателя и интегратора. PAEi — когда руководство отлично справляется с функциями производителя, администратора и предпринимателя, но чуть хуже — с ролью интегратора. И так далее.

Адизес считает, что на этапе «Младенчества» компании нужен Paei, на этапе «Вперёд‑Вперёд» — PaEi, на этапе «Юности» — PAei, «Расцвета» — PAEi. Утрата каких-то ролей, как мы уже говорили, приводит к преждевременной смерти.

Адизес описывает четыре сценария досрочной гибели:

• «Гибель младенца» происходит, если на этапе «Младенчества» руководитель играет только роль производителя — это P000. Чтобы спасти компанию, нужны функции интегратора, предпринимателя и администратора. Их могут выполнять даже рядовые сотрудники.
• «Западня основателя» наступает, если на этапе «Давай-Давай» управление превращается в P0E0 — отсутствуют роли администратора и интегратора. Компанию можно развивать дальше, если нанять на работу людей A-типа и I-типа. Это те, кто начнут устанавливать правила, и те, кто будут заботиться об отношениях в коллективе.
• «Преждевременное старение» может наступить, когда компания пытается перейти от «Юности» к «Расцвету». Старение происходит, если в организации есть только функции производителей и администраторов (PA00). «Оживить» компанию могут предприниматели: они дадут новые идеи. Благодаря этому организация сможет развиваться и получать больше прибыли.
• «Неудавшийся предприниматель» — ещё одна западня, которая подстерегает на пути к «Расцвету». Как и «Западня основателя», она возникает, когда менеджмент занимается только производством и развитием (P0E0). Рецепт лечения такой же — поставить на руководящие должности администраторов и интеграторов.

По мнению Адизеса, лучше с самого начала собрать команду менеджеров, которые вместе составляют PAEI. Сообща они отлично играют все четыре роли. Такое решение может быстро привести компанию к «Расцвету», а затем — к «Стабильности».

Рецепт спасения растущей компании универсален для каждой стадии её развития. Это «витаминная теория» — менеджмент, который отлично выполняет все четыре функции кода PAEI.

Адизес убеждён, что компанию можно спасти на любом этапе до «Гибели». Разница в том, сколько усилий для этого придётся приложить.

На стадии «Аристократизма» (pAeI) компании нужно больше менеджеров, которые выполняют функцию производителя. Это позволит ей снова вернуться к этапу «Стабильности» (PAeI). Возврат будет относительно безболезненным, если вовремя нанять нужных людей.

На стадиях «Охоты на ведьм» (0Ai0) и «Бюрократии» (0A00) компанию можно спасти, но это займёт много времени и потребует сил. Рецепт — та же витаминная терапия по PAEI.

«Приближаясь к зениту, компания как никогда нуждается в предпринимательстве. Ей срочно необходимо активизировать (Е)-функцию. Единственная альтернатива — смена управленческой команды. После этого компания будет долго проходить реабилитацию и восстанавливаться. Именно это поможет воскресить Р‑функцию», — пишет Адизес.

Автор теории уточняет, что изменения будут успешными, если их внедрят приглашённые консультанты, а не штатные сотрудники. Это связано с тем, что оставшиеся в компании администраторы не приемлют изменений и будут сопротивляться им.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Организационный жизненный цикл, как следует из названия, — это жизненный цикл организации от времени ее создания или возникновения до момента, когда происходит завершение ее деятельности. Он состоит из пяти различных стадий:

• рождения;
• роста;
• стабильности;
• обновления;
• упадка.

Значение

Организационный жизненный цикл — модель, которая сопоставляет бизнес с живым организмом и предполагает, что компания проходит через предсказуемые последовательности различных стадий развития и роста.

Считается, что, как и люди, организации рождаются, растут и развиваются. Затем наступает этап, когда компании начинают приходить в упадок и, как любой живой организм, умирают. Некоторые организации имеют длительный жизненный цикл, тогда как другие не могут справиться с требованиями и имеют короткий срок службы. Тем не менее, всякого рода деятельность следует определенному образцу, и модель жизненного цикла является предсказуемой для любой организации

Задача руководства — осознать и понять все фазы жизненного цикла организации, чтобы определить приоритеты каждого этапа и принять соответствующие решения.

Модель была описана в свое время И. К. Адизесом в работе «Управление жизненным циклом корпорации».

Понимание организационного цикла

Организационный жизненный цикл описывается как социальная система, в которой группа людей организована вокруг общей цели или задачи. Они занимаются многочисленными видами деятельности, такими, как:

• бизнес-планирование;
• стратегическое планирование;
• маркетинг;
• разработка продуктов;
• финансовое управление.

Впервые компанию с живым организмом сравнил экономист Альфред Маршалл в 1890-х годах, а шестьдесят лет спустя Кеннет Боулдинг доказал, что организации проходят жизненный цикл, очень похожий на жизненный цикл человека. С этого момента экономические школы приступили к обсуждению и развитию этой теории.

Важность изучения организационного цикла

Для владельца бизнеса важно понимать жизненный цикл организации, чтобы совместно с менеджментом делать все возможное, чтобы оставаться как можно дольше в бизнесе.

Понимание, которое получает руководство компании после изучения теорий жизненного цикла организации, помогает расставлять приоритеты и решать текущие проблемы.

Когда руководитель пытается выяснить, на какой конкретно стадии жизненного цикла находится компания, не имеет значения, сколько лет функционирует организация. Важнее всего характер ее текущей деятельности и жизнеспособность. Такие показатели определят ступень, на которой сейчас находится компания, чтобы принять соответствующие меры и сделать этот этап лучше, продуктивнее, целесообразнее.

Этапы жизненного цикла организации

Несущим стержнем любой компании можно назвать ее структуру. Надо учитывать, что по мере смены фаз развития будет изменяться и структура. Кроме нее, в фирме должен быть набор инструментария, требуемого для управления.

Выделяют следующие этапы жизненного цикла организации.

1. Этап запуска или рождения

На первом этапе существует потребность в практической и работоспособной бизнес-модели, которая поможет компании найти свой курс развития.

Это этап, когда компаниям необходимо накапливать капитал, разрабатывать продукты и услуги, нанимать работников. Таким образом, этап связан с предпринимательским мышлением и включает в себя:

• написание и формирование бизнес-плана;
• формирование команды;
• составление инвестиционных планов для запуска бизнеса.

На стадии зарождения все новички обладают предельно простой структурой. Большую часть решений принимает и зачастую сам претворяет в действительность владелец бизнеса. Здесь важно выявить свой базовый потенциал и разработать товар, отвечающий желаниям покупателя. На данном отрезке времени многие предприятия принимают за основу политику нишевого соперничества и не конфликтуют с мощными игроками.

В начале пути предприятию сопутствует острая нехватка кадров. Работники выполняют несколько задач одномоментно. Как только продукт получает признание и начинает приносить доход, фирма расширяется, формируются подразделения, действия, протекающие в компании, становятся сложнее, а это требует непростых и затратных способов менеджмента.

Важными атрибутами этапа являются гибкость и бережливое управление активами и ресурсами для бесперебойного функционирования компании. Зачастую к концу первого этапа организация переживает взрывной и беспрецедентный рост. Чтобы соответствовать требованиям, ей необходимо быстро нанимать новых сотрудников, потому что возможности бизнеса начинают превосходить ресурсы и инфраструктуру.

2.  Этап роста или выживания

Вторая стадия жизненного цикла организации — стадия роста. Ее также называют стадией выживания. Это удачное название, потому что на данном этапе компания стремится укрепить свои связи, создать крепкую основу и развить возможности. На стадии роста есть два возможных сценария:

• компании добиваются успеха и роста и переходят на следующий этап;
• организации не могут достичь желаемого успеха и завершают свою деятельность.

Во второй фазе жизненного цикла организации происходят следующие изменения:

• расширяется перечень товаров;
• захватываются новые позиции;
• ведется активная борьба с конкурентами за рынок сбыта;
• отмечается существенный рост продаж.

Между тем, предприятие не желает инвестировать средства в свое развитие, точнее, выполняются некоторые модификации, и проводится работа, необходимая для улучшения реализуемой продукции. На этом этапе фирма достигает уровня дохода, допускающего существование предприятия без дополнительного субсидирования.

Изменяется и способ менеджмента, так как собственник:

• отходит от решения оперативных вопросов;
• приступает к выполнению стратегических планов;
• некоторые свои полномочия передает управленцам среднего уровня.

Процессы, протекающие внутри и за пределами предприятия, принимают систематизированный вид. Т.е. предприятие старается подняться именно там, где оно добилось некоторых успехов.
Что означает:

• устанавливается функционально основанная структура;
• формализуются процедуры;
• клиенты начинают влиять на решения.

На данной стадии есть риск возникновения кризиса. Он провоцируется уклонением владельца от передачи своих полномочий. Неминуемо это нежелание приводит к остановке роста фирмы, и предприятие замедляет работу на вершине своей продуктивности. Рост подходит к завершению, когда увеличение объемов сбыта останавливается.

3. Этап зрелости

Следующей фазой жизненного пути организации является зрелость. В эту фазу:

• снижаются расходы на расширение компании;
• увеличиваются расходы на защиту интересов организации;
• поддерживаются существующие стратегии и планы роста и развития.

К тому времени, когда организация достигает уровня зрелости, наблюдается стабилизация продаж. Это происходит из-за насыщения рынка и высокого уровня конкурентной активности. Объем уровня сбыта выравнивается, а рост снижается.

На данном этапе предприятие в состоянии извлекать достаточно высокий доход, но при условии наличия гарантированного количества заказов. Меняется базовая задача, стоящая перед предприятием. Теперь она заключается в извлечении максимальной доходности за счет стабилизации работы компании и роста продуктивности менеджмента. Все административные возможности предприятия должны быть сконцентрированы на подъеме внутренней продуктивности организации и на формировании контроля над базовыми процессами.

На этапе зрелости происходят следующие процессы:

• снижается степень передачи полномочий;
• внутри фирмы зарождается бюрократия, которая охватывает всю структуру компании;
• создается волокита вновь введенными процедурами контроля и координации протекающих процедур;
• происходит замедление процедур по принятию решений.

Предприятие старается взвешенно подходить к развитию ассортимента продукции. Происходит тщательный контроль затрат и оптимизация перечня продукции. Работа предприятия нацелена на поддержание имеющегося товара, а не на формирование нововведений.

Пока сбыт продукции и доходность компании постоянны, администрация не будет принимать решений по вопросу смены курса. В это же время инновационные возможности предприятия падают, а новые идеи и решения не получают должной поддержки и необходимых инвестиций.

Стадия зрелости может длиться очень долго, потому что пока организация демонстрирует хорошие показатели продаж и доходов, нет необходимости менять статус-кво.

4. Этап обновления

Следующий этап жизненного цикла организации известен как этап обновления. Такое название связано с тем, что на данном этапе компании начинают обновлять свою структуру управления, которая переходит от иерархической организационной к матричной. Это изменение способствует развитию гибкости в организации.

Это необязательный этап. Стадия возрождения обычно происходит между стадией зрелости и стадией упадка. Организация осознает необходимость радикальных изменений и инициирует планы по реализации установленных стратегий, которые могут изменить ее текущий путь.

Стадия возрождения рассматривается для расширения и диверсификации. Компании стараются следовать политике быстрого роста за счет:

• диверсификации;
• инноваций;
• приобретений.

Этот этап предполагает увеличение инвестиций и высокие риски.

Если компания находит в себе силы и потенциал, она начинает вести борьбу за жизнь — вносит изменения в существующий бизнес и совершает необходимые приобретения. Эта фаза может закончиться как успехом, так и провалом.

5. Этап упадка

Последняя стадия в жизненном цикле — этап упадка, который означает прекращение существования предприятия.

На данном рубеже происходят следующие процессы:

• организация начинает брать на себя ответственность за сохранение ресурсов;
• показатели продаж резко падают из-за отсутствия новых технологий и слабого ассортиментного обновления;
• связь между отделами ослабевает;
• отсутствует развитый механизм обработки информации.

Во время ослабления организация проигрывает в схватке с конкурентами, уровень сбыта и доходы резко снижаются.

Нехватка или полное отсутствие инноваций приводят к падению прибыли. Ход принятия решений усложняется, а сами они становятся все консервативнее. Организация прекращает любые нововведения, сводит все опасности к минимуму. В фирме наступает режим жесткой экономии. Происходит ее плавное вытеснение с рынка. В результате прохождения этапа бизнес выходит на линию «возрождения».

Стадия спада является наихудшей в жизненном цикле организации, поскольку люди озадачены личными целями и проблемами, а не целями и задачами организации. Это медленно и неуклонно разрушает возможности и функциональность всей компании.

Пример менеджмента на разных этапах развития предприятия

1. У фирмы имеется один магазин, в котором представлен широкий выбор питания для детей.
2. Владельцы фирмы использовали весь функционал: реализовывали товары, организовывали сбыт товара. В торговой точке трудится два продавца.
3. В организации не зафиксированы обязанности персонала.
4. Магазин окупается, вложений в рекламную кампанию и развитие фирмы не производилось.

Вследствие грамотного ценообразования организация вышла на постоянный показатель сбыта и нашла новых потребителей своей продукции. В результате проведения выбранной политики фирма открыла дополнительные четыре торговые точки для реализации продукции. Кроме питания, в магазине организовали реализацию других товаров для детей. В итоге бизнес, с которого все начиналось, т.е. продажи детского питания, отошел на задний план и перестал играть основную роль на фоне сбыта всей фирмы. Ко всему прочему в части сбыта питания для детей стали появляться мощные игроки. Местные и всероссийские торговые предприятия, предлагавшие потребителю и богатый выбор, и низкие цены.

Этап роста:

1. Усиление категорий продукции и создание новых точек сбыта. Изменение концентрации с реализации питания для детей на торговлю детскими товарами.
2. Рост числа сотрудников. За торговыми объектами были зафиксированы продавцы. Установлена программа учета складских остатков. За персоналом были установлены обязанности, сопряженные с деятельностью на торговом объекте. Закупкой и распределением продукции занимается владелец фирмы.
3. Торговые объекты приносят прибыль, покрывающую расходы по аренде и оплате труда. Появились средства на рекламную кампанию.

Этап зрелости:

1. Компания открыла магазины во всех городских районах и внесла в свою номенклатуру все типы товаров для детей. Перед компанией появилась задача в виде более качественного управления складскими остатками продукции.
2. Штат компании вырос. Персоналу переданы права приема и учета продукции. Установлен контроль за товарными остатками.
3. Штат претерпел изменения: возникли должности старших продавцов. Руководитель фирмы продолжает управлять бизнесом.
4. Повышение издержек фирмы при стабилизации объемов сбыта спровоцировал понижение показателя прибыли.

Далее администрация начинает понимать суть вопросов, стоящих перед предприятием:

• неправильное делегирование обязанностей подчиненными;
• насущность переоценки механизма премирования работников;
• суть модификации управления складскими остатками продукции.

В компании было решено не проходить фазу упадка и закрытия фирмы, а провести следующие изменения:

• начать развитие продаж через интернет;
• увеличить номенклатуру продуктов, недостаточно представленных на торговой площадке и отсутствующих в региональных торговых точках;
• внедрить расширенную мотивационную программу для работников.

Принятые меры позволили фирме удержаться в рыночных условиях и продолжить свою работу.

1. Жизненный цикл и развитие организации

Во многом от изначальной концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией.

Концепции жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Способны дать эти модели системное представление об организационных проблемах и отношениях. Во-первых, они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эти модели детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем.

Задача общего менеджмента — дать наиболее универсальные и в то же время действенные модели организации, систем управления и контекста (ситуации).

Одна из таких моделей (1972), предложенная Ларри Грейнером, описывает этапы жизненного пути организации. По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:

ﾷ возраст организации;

ﾷ размер организации;

ﾷ этапы эволюции;

ﾷ этапы революции;

ﾷ темпы роста отрасли.

Грейнер выделяет последовательно пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.

1) Стадии роста компании

Стадия 1. Рост через креативность. Обеспечивает предприниматель очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает постепенно расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Идеи одной уже мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства.

Стадия 2. Рост через директивное руководство. Профессиональные менеджеры на данном этапе выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Система появляется формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. Не хватает на нижних уровнях информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Кризис автономии наступает, который только делегированием полномочий разрешается.

Стадия 3. Рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации наделяют значительной властью руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Совершенно новые появляются, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Делегируют среднему звену менеджеров достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Сосредоточивается верхушка компании на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Зачастую на местах менеджеры тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Кризис контроля наступает, который разрешается развитием программ координации.

Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно сталкивается организация с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный кризис волокиты.

Стадия 5. Рост через сотрудничество. Осознает организация бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Любые новые идеи поощряются и критика старой системы. Сокращается в численности штаб-квартира и снижает планку постоянного контроля. На этом этапе теоретически может быть введена матричная структура.

Отметить интересно, что Грейнер останавливается на этом этапе, но не утверждает, что революции не произойдет. Он писал в своей статье, что революция, скорее всего, будет связана с «психологической пресыщенностью» сотрудников, которые будут «сгорать» на работе при постоянных требованиях инновационности и интенсивной командной работы.

Развивая идеи Грейнера, предпологается, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Он заложил эту идею в основу теории жизненных циклов организации.

2) Этапы жизнедеятельности организации

1. Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

2. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

4. Юность. Очень сильно компания меняется на этом этапе. В ее жизни самое значимое событие заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Потребность возникает в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Появляются в компании профессиональные управленцы, которые структуру начинают менять, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов».

5. Расцвет. Организация на стадии расцвета имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Умение ценится предвидеть будущее. На этой стадии нередко организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия насуществующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

8. Ранняя бюрократизация. Постепенно организация погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее компанию отдаляет от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Компания сосредоточивается полностью на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят структуры направленные на достижение результата, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. К повышению эффективности нет склонности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается над текущей деятельностью громоздкая и сложная система контроля, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. Степень бюрократизации в этом случае будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

Выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:

ﾷ Этап «Тусовка» — преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное — дружеское или патерналистское — управление.

ﾷ Этап «Механизация» — повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.

ﾷ Этап «Внутреннее предпринимательство» — главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.

ﾷ Этап «Управление качеством» — компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.

Авторы модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.

Хотелось бы особо в заключение отметить значение тех основ теории организации и управления, которые мы приводим здесь. Во многом от изначальной теоретической концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией. Описанные концепции жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Модели эти являются центральными при проведении организационной диагностики, так как действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях.

3) Малый бизнес: пять стадий жизненного цикла

Несколько существуют стадий жизни бизнеса. Относится это и к малому бизнесу и к большому. Конечно, проходит все жизненные циклы не каждый бизнес, в силу различных причин. Сразу кто-то разоряется после начала бизнеса, кто-то на стадии зрелости, кто-то вообще не доходит и до первой стадии, стадии основания бизнеса. Знание этих жизненных циклов, помогает распознать в какой точке жизни и своего развития находится вше дело. В свою очередь это поможет продлить жизнь вашему бизнесу.

Первая стадия – стадия основания бизнеса.

Самая первая стадия любого бизнеса – это стадия его основания. На этой стадии предприятие планируется, регистрируется, создается. Это единственная стадия жизни для многих бизнесов, которую они проходят. В жизни и развитии любого дела это самый трудный и ответственный этап. Данный этап – определяющий для дальнейшего развития. Может пойти многое не так, как хотелось бы и соответственно может так случиться, что дальнейшее существование бизнеса будет невозможным. На этой стадии жизни на успех во многом будет влиять качество вашего планирования бизнеса. Без хорошего бизнес плана, фактически грамотно начать бизнес не возможно и далее в следующие стадии жизни перейти.

Вторая стадия – стадия роста бизнеса.

На этой стадии бизнес растет. Основным ориентиром для этой стадии является скорейшее достижение точки безубыточности. Именно здесь еще продолжается финансирование бизнеса, как правило, оборотными средствами. Оттачивается здесь же система управления бизнесом. Во многом успех на этой стадии развития зависит от грамотного управления бизнесом. То, как бизнесом управляют, как в пределах своего рынка он конкурирует, определит его дальнейшую судьбу и способность достичь следующей стадии жизни.

Третья стадия – стадия расширения.

Бизнес на этой стадии уже достиг точки безубыточности и начал приносить прибыль. резко здесь растут доходы, захватывается рынок, увеличиваются продажи, и появляется естественно прибыль. Для владельца, это самая приятная стадия. Именно происходит в этот период возврат инвестиционных расходов, и начало получения прибыли от созданного бизнеса. Характерно для стадии расширения увеличение штата сотрудников, расширение офиса, расширение каналов и точек сбыта. Важно здесь очень грамотно формировать команду сотрудников, тех с кем можно в следующую стадию будет спокойно перейти.

Четвертая стадия – стадия зрелости.

Характеризуется стадия зрелости своей устойчивостью бизнеса к всевозможным непредвиденным обстоятельствам. Компания к этому времени уже наработала достаточно прибыли, чтобы пережить трудные времена, если вдруг рынок станет нестабильным или начнет уменьшаться. Также возможна на этой стадии перестройка системы управления, разработка и внедрение новых продуктов. Это стадия, когда получается основная прибыль от затеянного бизнеса. Длительность данной стадии для разных видов бизнеса различна. Однако рынок со временем меняется, новые технологии бизнеса появляются, конкуренты, и т.д. И в итоге эта стадия переходит плавно в завершающую стадию жизни.

Пятая стадия – стадия увядания.

Эта стадия в жизненном цикле бизнеса самая простая, и прилагать особые усилия для ее достижения не требуется. Более того, большинство открываемых бизнесов, по статистике, переходят из первой стадии сразу в пятую, т.е. прекращают свое существование сразу после начала жизни.Рано или поздно в эту стадию попадают все бизнесы. Но это не означает, что все так фатально и ваш бизнес тоже когда-нибудь попадет в эту стадию и прекратиться. Чтобы этого не произошло, люди придумали такую вещь как стратегическое управление. Успешный бизнесмен, применяя науку менеджмента, в состоянии рассмотреть все эти стадии и принять грамотные, своевременные решения. В управлении бизнесов классикой является переход из четвертой стадии во вторую и так далее до четвертой и опять во вторую. Совершаются такие переходы путем разработки новых видов товаров и услуг, началом нового вида бизнеса, расширением уже существующего, и т.д. Находясь уже даже в пятой стадии все возможно еще исправить и попытаться бизнес реанимировать.

Знание и понимание этих стадий жизни однозначно помогает в управлении бизнесом. Проводите постоянно анализ ситуации, в которой сейчас вы вместе со своим делом находитесь. Вам даст это возможность вести более успешно бизнес.

2. Особенности жизненного цикла проекта

Представляет собой проект совокупность действий, направленных на достижение одной цели. Он отличается от производственной системы тем, что имеет однократный характер. Предполагает же система цикличность. Жизненный цикл (ЖЦП) предполагает протяженность исполнения проекта.

Что включает в себя жизненный цикл продукции производственно-технического назначения?

1) Что собой представляет жизненный цикл проекта

Проект – это не рутинная производственная деятельность. Он отличается ограниченными сроками исполнения. В экономике и менеджменте распространено понятие ЖЦП особенно. Жизненный цикл предполагает комплекс последовательных фаз. От потребностей компании зависят их особенности, особенностей управленческих процессов. Включает в себя цикл различные этапы, которые реализуются в процессе исполнения проекта.

Каковы требования к проектно-сметной документации?

ЖЦП подразделяется на фазы. Это большие промежутки времени, которые выделяются по ряду характеристик. В свою очередь, фазы, подразделяются на этапы. Определить точное количество фаз и этапов невозможно. Это зависит от особенностей конкретного проекта. С этим одновременно составляющие цикла отличаются общими признаками. На основании фаз и этапов производится управление проектом.

Начало и окончание

Нужно установить для определения жизненного цикла его начало и окончание. Можно считать началом исполнения следующие действия:

ﾷ Начало финансирования деятельности.

ﾷ Формирование идеи.

ﾷ Дату инициирования исполнения запланированных работ.

Рассмотрим признаки завершения проекта:

ﾷ Ввод объекта, полученного в ходе выполнения проекта, в эксплуатацию.

ﾷ Исполнение ранее сформированных целей.

ﾷ Завершение периода окупаемости трат.

ﾷ Завершение финансирования.

ﾷ Роспуск команды сотрудников, которые трудились над проектом.

ﾷ Ликвидация.

Жизненный цикл – это протяженность времени от начала до окончания работ.

2) Фазы жизненного цикла

Зависят фазы от особенностей проекта. Рассмотрим фазы инвестиционного проекта:

1. Подготовка. В этой фазе проводятся исследования, подбирается наилучший вариант проекта. Ведутся переговоры с контрагентами.

2. Инвестирование. В этой фазе продаются акции или прочие финансовые инструменты. Компания получает средства для реализации идеи.

3. Проект начинает эксплуатироваться в соответствии с планом.

4. Постинвестиционное исследование, предполагающее анализ эффективности деятельности.

Реализуется в большинстве проектов именно 4 фазы. Однако могут быть и двухфазные, и трехфазные проекты.

3) Стадии жизненного цикла

В виду нужно иметь, что стадия может делиться над подстадию. Для удобства исполнения нужна подобная разбивка. Цикл делится на 4 стадии:

1. Концептуальная стадия. На этом этапе проект только инициируется. Сформированная идея тщательно изучается. Составляется прогноз относительно прибыльности. Задаются цели и задачи проекта, определяется команда, на которую будет возложена работа. Менеджеру также необходимо определить источники финансирования. Это крайне важный этап. Если в этой стадии не будет проведен полноценный анализ, результаты деятельности могут быть неудовлетворительными.

2. Планирование. Планирование представляет собой формирование плана проекта. План представляет собой заранее созданный порядок деятельности, перечень предстоящих задач, последовательность их решения. На этом этапе формируется стратегия, политика проекта, а также комплекс действий, которые нужны для достижения поставленных целей. Планирование также может включать в себя анализ прибыльности проекта, выявление возможных рисков. В дальнейшем деятельность работников будет сверяться именно с составленным проектом. Планирование касается всех стадий жизненного цикла. Сформированные решения должны обеспечивать достижение цели, реализацию проекта в сжатые сроки с минимальными затратами. Без планирования невозможна согласованная деятельность всех участников проекта. Именно на основании плана проводятся контрольные мероприятия, учет, а также оперативное управление. План должен быть утвержден руководителем.

3. Реализация проекта. После того как план утвержден руководителем, его положения начинают реализовываться. Руководитель должен контролировать деятельность сотрудников. Как проводятся контрольные мероприятия? Менеджер осуществляет сбор информации о ходе работ, после чего полученные сведения сверяются с планом. Отклонения от плана должны быть исключены. Однако нужно иметь в виду, что полностью ликвидировать их нельзя. Существует допустимый уровень отклонений, который несущественно влияет на результаты деятельности. Если зафиксирован критический уровень отклонений, на их устранение могут быть выделены дополнительные ресурсы.

4. Окончание проекта. Проект будет завершен тогда, когда истекут ранее установленные сроки. Однако для определения окончания работы нельзя ориентироваться только на сроки. Следует принимать во внимание также достижение поставленных целей. В некоторых случаях проект завершается раньше времени. Связано это может быть с ликвидацией, прекращением финансирования. В любом случае завершение проекта предполагает совершение определенных действий. Точный перечень этих действий зависит от особенностей проекта. Это может быть инвентаризация, передача оборудования на склад, сверка результатов подрядных проектов положениям договора. Крайне важной частью мероприятий по завершению проекта является формирование заключительного отчета.

Это самый примерный перечень стадий жизненного цикла. Точный перечень определяется спецификой проекта.

4) Особенности организации системы контроля

Играют ключевую роль в ЖЦ контрольные мероприятия. Базируется эффективная система контроля на этих принципах:

1. Формирование четкого плана. Контроль предполагает сверку плановых и фактических показателей. По этой причине так важно составлять план. Это база для реализации контрольных мероприятий. Если требуется, положения плана можно менять. Однако коррекция не должна осуществляться слишком часто, так как это снизит эффективность контроля.

2. Формирование четкой системы отчетности. В отчет вносятся сведения о состоянии проекта. Фактические показатели сравниваются с плановыми. Результаты должны быть зафиксированы в отчетности. В рамках сравнения используются одинаковые критерии. Важно оговорить сроки сдачи того или иного отчета. Информация, изложенная в документах, выносится на коллегиальное обсуждение.

3. Создание полноценной системы анализа реальных показателей. Если в результате сверки фактических и плановых показателей обнаружились отклонения от плана, рассматривается их серьезность. Существуют допустимые отклонения, несущественно влияющие на конечные результаты деятельности. Однако важно обратить пристальное внимание на серьезные отклонения. Они могут негативно сказаться на итогах проекта. Как правило, ход проекта анализируется с точки зрения двух ключевых аспектов – сроки и стоимость. Некоторые задачи выполняются слишком долго. На реализацию других нужно слишком много средств.

4. Создание системы анализа тенденций. Менеджер должен прогнозировать намечающиеся тенденции. То есть специалист определяет риски и проблемы, которые могут появиться в дальнейшем. К примеру, из компании ушел дизайнер. Менеджер понимает, что дизайнерская часть работы будет простаивать. То есть сроки исполнения этой задачи могут быть сорваны. Менеджер также прогнозирует увеличение затрат.

5. Разработка эффективной системы реагирования. Последний этап контрольных мероприятий – действия, направленные на ликвидацию обнаруженных отклонений. Не все отклонения можно убрать. Если их ликвидация невозможна, план проекта редактируется.

Деятельность сотрудников на каждом этапе рекомендуется контролировать. Своевременное обнаружение мелких ошибок позволяет быстро их устранить и не допустить возникновения крупных недочетов.

Пример фаз жизненного цикла

Как уже говорилось ранее, структура ЖЦ зависит от конкретного проекта. Рассмотрим пример фаз для строительной компании:

1. Прединвестиционная. Проводятся предварительные исследования, включающие анализ развития региона, создание инвестиционной идеи, ее согласование с руководителями, составление оферт. Оценивается жизнеспособность проекта, проводятся экспертизы. Формируется предварительный план. Вторая подфаза – создание проектно-сметной документации и подготовка к работам. На этом этапе формируется план проектно-изыскательных работ, согласуется проект, утверждается рабочая документация. На этой же фазе приобретается земельный участок под строительство. Требуется получить разрешение на строительные работы.

2. Инвестиционная или строительная. Первая подфаза – составление контрактов, тендеров. Вторая подфаза – сами строительно-монтажные работы. На этом этапе формируется оперативный план строительства, графики работы оборудования. На этой фазе обязателен контроль деятельности сотрудников. Оплачивается работа подрядчиков. Третья подфаза – окончание строительной фазы. Включает в себя пуско-наладочные работы, сдачу-приемку, анализ итогов работы.

3. Эксплуатационная. Включает в себя непосредственно эксплуатацию объекта, ремонтные работы.

4. Завершение. Предполагает вывод объекта из эксплуатации, демонтаж.

Это стандартный проект на 4 фазы, в котором есть начало и завершение.

5) Структура жизненного цикла

Структура цикла проекта включает в себя различные процессы:

ﾷ Организационные. Включают в себя управление проектом, формирование инфраструктуры, анализ жизненного цикла, учебные мероприятия.

ﾷ Основные. Включают в себя покупку ресурсов и их поставку, разработку, ввод в эксплуатацию и в эксплуатацию, сопроводительные мероприятия.

ﾷ Вспомогательные. Это документооборот, управление конфигураций, работа над повышением качества, верификация, аттестация, оценка и работа с проблемными моментами.

Эти все процессы взаимосвязаны. Грамотность организационных процессов обеспечивает успешность прочих процессов.

6) Главные процессы и их характеристика

Рассмотрим базовые процессы, входящие в структуру жизненного цикла:

ﾷ Приобретение. Заказчик выявляет потребности, которые могут возникнуть в ходе проекта, и делает соответствующие покупки.

ﾷ Поставка. Составляется договор, формируется ОСУ проекта, а также технические требования. Производится поставка в соответствии с положениями, указанными в договоре.

ﾷ Разработка. Происходит работа над объектом проекта.

ﾷ Эксплуатация. Включает в себя формирование эксплуатационных стандартов, тестирование.

7) Модели жизненного цикла

Модель жизненного цикла помогает понять особенности исполнения работы. Модель в частности – это подробное описание последовательности необходимых действий. Это совокупность действий, нужных для достижения цели. Модели зависят от специфики проекта. Достаточно трудно выявить общие модели. Рассмотрим модели цикла, актуальные при разработке программного обеспечения:

1. Каскадные. Включают в себя традиционную, итерационную модель.

2. Эволюционные. Это модель оперативного прототипирования, спиральная модель.

3. Инкрементная. Относится к типу фундаментальных моделей.

Это лишь малая часть моделей жизненного цикла. Рассмотрим модели подробнее:

ﾷ Каскадная модель. Предполагает последовательное исполнение действий. Характеризуется наличием четкого плана, комплекса задач по каждому действию, наличием промежуточных этапов, по окончании каждого из которых проводится контроль.

ﾷ Спиральная модель. Актуальна для цикличной работы. На каждом витке анализируется эффективность разработки и ее соответствие фактическим затратам. Основное отличие спиральной модели – наличие определенного риска. Это может быть недостаток в специалистах, большие затраты, риск сорвать сроки, утрата актуальности идеи за время ее реализации, отсутствие необходимых ресурсов, несогласованная работа подразделений.

ﾷ Инкрементная модель. Она используется в том случае, если работа идет над масштабным проектом, в который вовлечено множество сотрудников. Предполагает разделение рабочего процесса на мелкие составляющие. Преимуществом этой модели является возможность разделения финансирования. Для реализации проекта не обязательно получать ресурсы на первом этапе. Финансирование может производиться поэтапно. Инкрементная модель обеспечивает надежный контроль над каждым этапом работ, а также уменьшение рисков.

Как выбрать подходящую модель? Зависит подбор от ресурсов компании, масштабности проекта, особенностей финансирования.

Что дает определение жизненного цикла проекта

Определение цикла проекта обеспечивает достижение следующих целей:

ﾷ Создание структуры проекта, которая облегчает работу.

ﾷ Прогнозирование сроков исполнения проекта.

ﾷ Осуществление всех работ по запуску: поиск партнеров, подготовка сотрудников, работа над документацией.

ﾷ Осуществление всех работ по завершению: инвентаризация, контроль и оценка результатов работы.

ﾷ Понимание сотрудниками масштабов предстоящей работы.

ﾷ Обеспечение согласованности деятельности всех подразделений.

ﾷ Анализ достаточности ресурсов компании для исполнения проекта.

Играет важную роль понимание жизненного цикла в организационной деятельности. Должен ясно менеджер понимать структуру проекта. Это способствует установлению адекватных сроков работы, помогает результаты прогнозировать.

9) Функции участников проекта

Работает над проектом команда сотрудников. Рассмотрим подробнее ключевые фигуры, участвующие в работе:

ﾷ Инвестор. Это ЮЛ или ФЛ, которые финансируют проект с целью извлечения прибыли в дальнейшем.

ﾷ Проектировщики. Эти сотрудники, которые работают над проектно-сметной документацией. Лица, ответственные за эту деятельность, – это инженеры или архитекторы.

ﾷ Поставщик. Это лицо, обеспечивающее проект оборудованием и материалами.

ﾷ Консультанты. Как правило, это представители сторонних компаний.

ﾷ Руководитель. ЮЛ, которому передаются функции по управлению проектом.

ﾷ Команда проекта. Формируется для эффективной согласованной деятельности.

ﾷ Лицензиар. Лицо, владеющее лицензией на научно-техническую разработку, используемую в рамках проекта.

Также может являться участником банковское учреждение, финансирующее деятельность. Чем масштабнее проект, тем больше лиц в нем принимает участие. Не должно быть сотрудников больше, чем нужно, так как это увеличит затраты. Однако специалистов недостаток – это серьезный недостаток ресурса.

Вывод:

Изначально бизнес создается на творческом порыве предпринимателя, инновациях и креативе. Но через некоторое время для того, чтобы компания росла и развивалась, требуется уже нечто большее. Руководителю необходимо переложить на других людей часть своих полномочий и внедрить разделение труда. Если не сделать это своевременно, придется столкнуться с проблемой кризиса лидерства.

На этапе юности целесообразно подумать об управлении, например, такими сегментами компании, как производство, продажи, логистика. После того как будут отлажены эти процессы, можно переходить к формированию системы менеджмента качества (СМК) и распределению финансирования.

Время наступления фазы заката можно существенно отсрочить, если применить систему сбалансированных показателей (ССП) или стратегию «голубого океана».

Такой подход к управлению фирмой можно считать эволюционным, так как он не предполагает достижения цели любой ценой и форсирования событий, а помогает избежать необоснованных потерь ресурсов и времени. Наличие собственной стратегии позволяет понять, когда и зачем внедрять тот или иной стиль управления, как соотносятся простые решения и в какой последовательности они выстраиваются в более сложную систему.

Используйте концепции жизненных циклов и развития организации, определяя системное управление, прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, чтобы подготовиться к ним надлежащим образом!

В настоящее время организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом “одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые — словно стоят на месте, третьи — переживают не проходящий кризис”.

Таким образом, возникает закономерный вопрос — в какой степени на развитие влияет естественный ход истории деятельности организации?

Определимся, в каком значении будем использовать термин “организационное развитие” мы. Различаются три наиболее устоявшихся подхода: 
   — организационное развитие как естественный процесс качественных изменений в организации, производных от ее возраста; 
   — организационное развитие как изменение, способствующее росту численности персонала или увеличению размеров организации, и определяющееся нововведениями; 
   — организационное развитие как стратегия управленческого консультирования, рассчитанная на изменение социальных отношений, взглядов людей и структуры организации с целью улучшить адаптацию организации к требованиям технологии и рынка.

Предметом нашей статьи будет рассмотрение основных подходов к пониманию организационного развития, при этом под развитием организации будем понимать естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют “жизненным циклом организации”. Такой подход обусловлен тем, что “понятие “жизненного цикла” помогает выделить этапы, через которые проходит организация, и прогнозировать проблемы, характерные при переходе от одного этапа к другому”.

За рубежом, определяя понятие “организационное развитие”, используется несколько разных терминов: “organizational growth”, “organizational development”, “organizational design”, “organizational construction”.

В.В. Щербина выделяет два основных взгляда на механизм и логику развития организаций. С первой точки зрения различимы механизмы организационного развития, опираясь на предпосылку “рациональности” деятельности менеджеров, разрабатывающих и реализующих социальные проекты реконструкции организации. При этом сбои и дисфункции, возникающие в связи с этой деятельностью, объясняются либо дефектами исходного проекта, либо ошибками, допущенными в ходе его реализации. Вторая точка зрения фокусируется на логике организационного развития, исходя из представлений об организации как о квазиприродной самоорганизующейся системе, развивающихся по неким объективным законам. Первый подход был назван “субъектно-рационалистическим”, второй – “природно-объективистским”.

Основные проблемы субъектно-рационалистического подхода: 
  — организационное развитие — результат сознательных, радикальных и прогрессивных изменений, меняющих способы и условия функционирования организаций; 
   — “прогрессивность” изменений принципиально не поддается оценке на основе объективных критериев. Изменение лишь переживается как прогрессивное; 
   — будущее организационных социальных систем не детерминировано прошлым, а свободно выбирается и проектируется специалистами – “инженерами человеческих душ”; 
   — развитие не имеет внутренней логики: это дискретный, извне (от субъекта-менеджера) привносимый процесс; 
   — человек и социальная общность — пластичный материал, обладающий неограниченной способностью адаптации к любым изменениям внешней среды и правилам игры. Изменения внешних условий и правил игры есть главное условие организационных изменений; 
   — человек и общность обладают способностью быстро и адекватно оценивать изменения внешней среды, реагировать на эти изменения, находить эффективные образцы деятельности и взаимодействия; 
   — организация — это либо совокупный индивид, либо совокупность индивидов (групп), преследующих свои (рефлексивно сознаваемые) цели, сотрудничающих и противоборствующих в их достижении.

Внедрение проектов развития организации без учета естественных процессов часто ведет к нарушению функционирования, а зачастую и к уничтожению организации. Иными словами, возникает проблема “организационной целостности”. В настоящее время это является актуальным вопросом, так зачастую организационные консультанты работают с частными аспектами развития организации. Такие параметры, как возраст и история организации, размер организации, характер деятельности, технологии, месторасположение организации, окружающая среда, человеческий фактор, организационные ценности, разделяемые сотрудниками ценности, стиль управления, несомненно, учитываются при организационном консультировании. Но одновременно все эти факторы отслеживать тяжело. Вопрос в том, как при консультировании охватить все эти аспекты?

Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах “личности”, а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: “Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости… Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками”. Такое сравнение, как: “Подобно людям, организации имеют свой “взгляд” на смысл жизни, на то, чем для них являются люди, персонал…”, наводит на размышления о том, что организации, как и люди, живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и, в конце концов, умирают. Уместно привести еще одно сравнение: “…смотришь на иную фирму: ей отроду три года, а она уже как постаревший ребенок — дряхлое руководство, апатичные сотрудники, никому ничего не надо…”. Напрашивается вывод о том, что все организации индивидуальны в своем развитии, и психологический возраст организации может сильно отличаться от физического. Наблюдение Л. Грейнера за организациями почти в течение 27 лет (с момента выхода его статьи “Evolution and revolution as organizations grow ” в 1972 году) и анализ этапов развития различных организаций позволяет ему утверждать, что “смертей” организаций на сегодняшний день стало гораздо больше.

В западной литературе в рамках этого подхода рассматривают жизненные циклы организации “organizations life cycles”. Стадии развития организации — это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.

• Модели развития организации

Существует как минимум десять моделей развития организаций, созданных в разное время. Интересно, что все десять моделей появились в Америке в промежутке с 1967 по 1983 год. Каждая из этих моделей предлагает различные основания для изменений. Кратко рассмотрим каждую из моделей в их исторической последовательности возникновения.

А. Даун: “Движущие силы роста” (1967).
Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия — борьба за автономию — возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения “порога выживания”. Вторая стадия — стремительного роста — включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия — замедления — характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

Г. Липпитт и У. Шмидт: “Управленческое участие” (1967). Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они преложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение — создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность — развитие устойчивости и репутации; и зрелость — достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

Б. Скотт: “Стратегия и структура” (1971). Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет — “шоу одного человека”) до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

Л.Грейнер: “Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции” (1972). Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому Л.Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция — бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

У. Торберт: “Ментальность членов организации” (1974). В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.

Ф.Лиден: “Функциональные проблемы” (1975). На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы — проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения.Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе — это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.

Д.Кац и Р.Кан:“Организационная структура” (1978). Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития — стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как “открытые” системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

И. Адизес: “Теория жизненных циклов организации” (1979). Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы.

Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости).

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории: 1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни); 2)организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности — основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

Дж. Кимберли: “Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой” (1979). Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор “главных схем перемещения”, найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура — формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р.Куинн и К. Камерон: “Интегративная модель” (1983). В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. “Развитие — это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому”.

• Анализ моделей развития организации

Первое, что следует отметить, проводя анализ моделей — это параметры, некоторые ориентиры, по которым этот анализ можно провести и по которым эти классификации можно сравнивать. Как видно из описания различных подходов, у их авторов не сложилось единого мнения ни о механизмах развития, ни о структуре, ни об источниках, ни о форме изменений. Результатом является эффект “Вавилонской башни”, когда различные аспекты развития рассматриваются с разных точек зрения и с разных оснований, и в результате перенести эти классификации в практику представляется сложной задачей. Это связано еще и с тем, что ни одним из авторов моделей не было проведено полноценного и долгосрочного экспериментального исследования для подтверждения валидности предложенных моделей. Выделение стадий развития было основано либо на различных типах уже существующих организаций, либо на устойчивых характеристиках организаций, преодолевших разные стадии развития. Как отмечают Д. Миллер и П. Фризен, проведение такого рода исследований затруднено по следующим причинам: 
   — во-первых, организации к моменту исследования находятся на какой-либо стадии развития, преодолев предыдущие, что накладывает отпечаток на видение ситуации; 
   — во-вторых, период рождения организации может занимать до нескольких лет и изучение процесса создания разных организаций может дать отличающиеся результаты; 
   — в-третьих, широко известные фирмы зачастую публикуют данные о своем развитии и изменениях, происходящих внутри организации (во всяком случае, такую информацию можно найти в СМИ), в то время как маленькие фирмы такой возможности не имеют, но при этом согласно представленным классификациям, проходят такие же стадии развития; 
   — в-четвертых, существует два источника искажения публикуемой информации: 1) историки могут представлять искаженные данные, и 2) субъективная интерпретация полученной информации самими исследователями.

Следующее замечание касается оснований выделения классификаций. Несмотря на то, что все эти десять моделей базируются на различных организационных феноменах (структура, индивидуальное мышление, функциональные проблемы, стили лидерства и т.д.), можно заметить, что все эти модели описывают в той или иной степени похожие жизненные циклы организации. Некоторые авторы выделяют подстадии. Д. Миллер и П.Фризен, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии выделяют пять объективных стадий развития: Рождение, Развитие, Зрелость, Расцвет, Упадок. В приложении даны объективные характеристики каждого этапа. С практической точки зрения важно то, как распознать в реальной жизнедеятельности организации периоды прохождения той или иной стадии. Как мы отмечали выше, это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации.

Д. Миллер и П. Фризен частично ответили на этот вопрос, выделив критерии, по которым можно (по их мнению), определить на какой стадии развития находится организации (см. табл. 12.1.).

Таблица 12.1. Критерии определения стадии развития организации

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

К сожалению, в авторы не рассматривают продолжительность прохождения организациями каждой стадии. Многие руководители пытаются соотнести стадии развития с возрастом их организации, но могут получить ответ лишь со значительным трудом. А ведь возраст организации — наиболее очевидный способ соотнесения реального положения дел с модельной стадией жизненного цикла. В данном отношении было бы полезно воспользоваться опытом психологов, которые разработали инструменты соотнесения физического и психологического возраста у ребенка. Вспомним хотя бы тестовые методы измерения коэффициента интеллектуальности (IQ).

На темпы «взросления» организации сильное влияние оказывает острота конкуренции на рынке. “Скорость, с которой организация проходит стадии развития, тесно связана с рыночной окружающей средой. В то время как эволюционные периоды имеют тенденцию быть относительно короткими в быстрорастущих отраслях промышленности, намного более длинные эволюционные периоды длятся в зрелых или медленно растущих отраслях,” — отмечает Л.Грейнер.

Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они согласны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

Еще два важных аспекта, которые упускаются в большинстве моделей. Как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти игнорируются. Мало известно о развитии организации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяет внимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании – лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И.Адизеса больше никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению.

Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Она также нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях.

Итак, каждая организация преодолевает несколько стадий развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить изменения, может быть принято неправильное решение.

Анализ различных видений жизненного цикла организации при всей противоречивости и “ненаучности” представленных классификаций, тем не менее, позволяет выделить некоторые общие характеристики её развития.

• Эволюция, кризис, революция

С философской позиции, развитием можно называть не всякие, а лишь качественные изменения в структуре объекта. При этом важно также направление изменений. В этом смысле распад организации – есть качественное изменение, но уже не развитие. В соответствии с этим, выделение различных оснований для каждой классификации является правомерным, так как каждый автор вкладывал свое понимание в то, какие части организационной структуры являются ведущими в процессе развития.

Далее, имеет смысл различить две взаимосвязанные формы развития: эволюцию и революцию. Первая — медленные, постепенные, нередко скрытые от глаз изменения в структуре объекта; вторые — внезапные, резкие, скачкообразные изменения. При этом эволюция нередко подготавливает революцию, ведет к ней и завершается ею; а революция, напротив, сменяется новыми эволюционными изменениями. Механизм, который является толчком к смене эволюции на революцию можно предположительно назвать кризисом развития. К. Пирсон и Дж. Клер понимают под кризисом “маловероятную, но масштабную по последствиям ситуацию, в которой создается угроза не только разлада между членами организации, но и развала всей ее структуры. Такая ситуация характеризуется неоднозначными причинами, следствиями, средствами разрешения организационного кризиса”. При этом простое и понятное стремление членов организации выжить и сохранить её дееспособность в кризисной ситуации – необходимая, но далеко не достаточная составляющая реального успеха организации. Остро необходим надежно работающий инструментарий диагностики стадии развития и «рецептурный» справочник мер по устранению отклонений, задержек и дисфункций.

В таблице 12.2. размещена обобщенная таблица особенностей функционирования организаций, находящихся на разных стадиях своего развития.

Таблица 12.2. Особенности организаций, находящихся на разных стадиях своего развития

Фазы развития	Состояние (Situation)	Организация и структура (Organization)	Нововведения и стратегия(Innovation & Strategy)
Рождение (Birth Phase)	-Маленькая фирма -Молодая -Власть в руках собственника -Однородная, мирная окружающая среда	-Неформальная структура -Недифференцированная -Централизованная власть -Непродуманные методы принятия решения и передачи информации	-Множество нововведений в производственной линии -Стратегия занять свою нишу -Готовность к риску
Развитие (Growth Phase)	-Средний размер -Старше по возрасту -Многочисленные акционеры -Более разнородная и конкурентная окружающая среда	-Некоторая формализация структуры -Функциональное разделение -Умеренная дифференциация -Менее централизованная -Первичное развитие методов передачи информации и принятия решений	-Расширение рынка в близлежащих областях -Увеличение производства -Стремительный рост
Зрелость (Maturity Phase)	-Рассеянное правление -Конкурентная и разнородная окружающая среда	-Формальная бюрократическая структура -Умеренная дифференциация -Умеренно централизованная -Методы передачи информации и принятия решений как на предыдущей стадии	-Укрепление рынка продаж -Консерватизм -Снижение темпов роста
Расцвет (Revival Phase)	-Размер огромный -Разнородная, сложная и динамичная окружающая среда	-Высокая дифференциация -Методы принятия решений формализованы -Умеренная дифференциация и централизация	-Выход на смежные рынки -Высокий уровень риска -Прочные инновации -Стремительный рост
Спад (Decline Phase)	-Занимает весь рынок -Однородная и конкурентная среда	-Формальная, бюрократическая структура	-Низкий уровень инноваций -Слияние -Избежание риска -Медленный рост

Вопросы для самопроверки:

1. Почему сосуществует так много моделей жизненного цикла организации, при том, что их авторы во многом повторяют один другого?
2. Почему моделей, описывающих ранние стадии организации больше, чем тех, которые рассматривают поздние стадии жизненного цикла?
3. Что помимо распада происходит с организацией, если кризис ее жизненного цикла удачно преодолеть не удалось?

Евгений Борисович Моргунов
Москва, 2004

Используемая литература:

А.И.Пригожин. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003
Н.Биггарт. Социальная организация и экономическое развитие. Ред.:В.В.Радаев Перев.:М.С.Добрякова (ориг.: английский) 
Экономическая социология. Т. 2. N 5. С. 49-58 (Ноябрь 2001)
К.М.Ушаков.  Эволюция организации: развитие, расцвет, спад. Директор школы. N 2. С. 18-22 (1998)

Каждый день создается много новых компаний. Не все из них способны успешно развиваться, добиваться успеха и достигать своих целей. Очень немногие организации могут выживать бесконечно, и ни одна из них не выживает без изменений. Компании, неспособные адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде, погибнут. В то же время будут процветать организации, руководство которых является гибким и способным предвидеть и должным образом реагировать на внешние изменения. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на каком этапе развития находится компания, чтобы сосредоточиться на тех задачах, которые необходимо решить в первую очередь на этом этапе.

Один из подходов к определению значения термина «организационное развитие» заключается в том, чтобы рассматривать это понятие как «естественный процесс качественных изменений в организации, происходящих из ее возраста, или то, что в литературе называется «жизненным циклом организации». Эмпирически установлено, что каждая организация проходит определенные этапы своего развития, которые универсальны для организаций любого размера и формы. И переход от одной стадии к другой предсказуем и не случайен.

Принимая во внимание зависимость каждой организации от многих внешних и внутренних факторов, можно предположить, что компании развиваются индивидуально, следуя специфическому, отличному от других пути. Это утверждение частично верно. Однако еще в 1960-х годах было предложено провести аналогию между организацией и развитием человеческого потенциала. Это привело к следующему выводу: все организации развиваются по определенной схеме, в соответствии со своими внутренними законами, и так или иначе проходят несколько этапов развития. Под этапами понимаются периоды жизни организации в рамках одного и того же типа ценностей, определяющих специфику управленческих задач, которые находятся в центре внимания руководства.

Выявленная закономерность отражена в теории жизненного цикла организации. Периоды времени, в течение которых организация принципиально меняет свои ценности и направления, называются циклами или этапами развития организации. То есть жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее развитие («филогенез») от зачатия до исчезновения организации как самостоятельного образования. И время прохождения этапов цикла существенно отличается между организациями. На среднюю продолжительность жизни организации влияют многие факторы. К ним относятся размер компании, отрасль, вид товара, степень сочетания, диверсификация, горизонтальная и вертикальная интеграция, уровень технологий, общее состояние национальных и глобальных рыночных условий, успешность управления (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень затрат) и многие другие.

Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации имеют свой жизненный цикл. Они переживают период зеленого и эластичного молодости, цветущего и скупого возраста….. Организации могут проходить через период от молодости до старости за два или три десятилетия, или же они могут жить веками».

Можно утверждать, что психологический возраст организации часто отличается от физического возраста.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования ожидаемых изменений в организации на определенном этапе развития. Получив информацию об организации, которая находится на определенном этапе, менеджер может с большей степенью уверенности судить о правильности принятого в компании стиля управления. Она также позволяет предсказать негативные явления, которые ожидают компанию на следующем этапе, и предотвратить их возникновение или, если они неизбежны, избежать их возможных последствий.

Модели жизненного цикла

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей организационного развития, которые появились в разное время. Примечательно, что большинство моделей появилось в США в период с 1967 по 1983 год. Каждая из них предполагает свою основу для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности появления.

А. Даунс, «Движущие силы роста» (1967).

Это одна из самых ранних моделей, смоделированных на правительственных комитетах. Даунс предложил три основных этапа роста и развития организаций:

• Первый этап («борьба за автономию») происходит до или сразу после формального рождения и характеризуется стремлением обрести легитимность и необходимые ресурсы из окружающей среды, чтобы достичь «порога выживания».
• Второй этап («быстрый рост») предполагает быстрое расширение, с упором на инновации и творчество;
• Третий этап («замедление») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

В целом, эта модель представляет собой эволюцию государственных организаций от установления обоснованности их существования через инновации и расширение до формализации и контроля.

Г. Липпитт и В. Шмидт: «Управленческое участие» (1967 год).

Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации в частном секторе.

Они предложили три этапа корпоративного развития:

• Рождение, во время которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;
• Молодежь, характеризующаяся развитием репутации и устойчивостью;
• Зрелость, в течение которой компания стремится достичь уникальности и адаптивности в изменяющихся областях деятельности.

Эта модель описывает шесть основных управленческих задач, которые меняются по мере того, как компания переходит с одной стадии на другую.

l. Грейнер: Проблемы лидерства на этапах эволюции и революции (1972).

При создании этой модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется скорее прошлыми, чем будущими событиями. Применяя эту аналогию к организационному развитию, он предполагает, что будущее организации определяется скорее ее организационной историей, чем внешними силами. Исходя из этой теории, Greiner рассматривает ряд этапов, через которые должны пройти развивающиеся организации.

Жизнь организации, то есть, состоит в перемещении компании через различные этапы, с каждым эволюционным периодом производя свою собственную революцию. Революция — это турбулентный этап в эволюции организации, требующий коренного переосмысления методов управления. Путь организации от одного этапа развития к другому заключается в преодолении соответствующего кризиса этого переходного периода.

У. Торберт, «Менталитет членов организации». (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности среди сотрудников. Организационное развитие параллельно с процессом от индивидуальности и фрагментации групп до ощущения принадлежности к коллективу. Механизмы развития в данном случае не уточняются.

Ф. Лиден, «Функциональные проблемы» (1975).

На разных этапах своего развития организации сталкиваются с проблемами, которые мешают нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, завоевание определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение целей, поддержание моделей поведения.

Первое, на что фокусируется новая организация, по словам Лидена, — это адаптация и нахождение своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается за счет внедрения инноваций.

Второй этап в основном связан с приобретением ресурсов и разработкой методов работы с процедурами.

Третий этап характеризуется акцентом на постановку целей и получение прибыли.

Четвертая стадия сосредоточена на поддержании моделей поведения и институционализации структур.

Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978).

По мнению этих исследователей, организационная структура является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого, рассматриваются три основных этапа организационного развития:

• Стадия простых систем;
• Устойчивая стадия организации;
• Этап развития структур.

Представление социальной организации как открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой, позволило авторам предположить, что основные условия для успешной деятельности находятся не внутри организации, а за ее пределами. Кроме того, такое представление служит методологическим принципом организации и анализа данных, полученных в ходе диагностики той или иной организации.

Р. Квинн и Си. Кэмерон: Интегративная модель (1983).

В 1983 году Квинн и Кэмерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные модели. Выделяя четыре этапа развития, они концентрируют внимание на эффективности работы организации и определяют ее критерии на разных этапах.

И. Адислов, «Теория организационных жизненных циклов» (1979).

В своих исследованиях автор проводит аналогию между организационной эволюцией и аналогичными биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет охарактеризовать эту модель как эволюционно-богословскую. Процесс организационного развития представлен как естественный, запрограммированный и заранее спланированный процесс, предусматривающий неизбежное и постепенное прохождение через организацию ряда обязательных этапов (стадий) в процессе развития. Концепция указывает на невозможность прыжков через эти этапы. Однако, исследователь определил основное различие между организационным и биологическим развитием: организация может процветать в течение длительного времени, если обеспечивается надлежащее стратегическое и тактическое управление. Более того, организация может восстанавливаться и продолжать расти, даже если она находится в упадке, при условии внедрения принципиально нового стиля управления, при необходимости — изменения направления, ценностей, установок и т.д.

Анализ модели жизненного цикла

Рассмотрев различные модели жизненного цикла организации, мы видим, что каждая из них основана на определенной уникальной идее. Тем не менее, все модели более или менее отражают суть корпоративной эволюции.

Отсутствие единой объективной модели связано с тем, что авторы не проводили полноценных долгосрочных исследований, ориентированных на организации, прошедшие весь жизненный цикл. Одна из трудностей таких экспериментов заключается в том, что некоторые фазы (например, фаза рождения) могут длиться до нескольких лет, а изучение аналогичных процессов в разных организациях может дать разные результаты.

Несмотря на то, что разные авторы спорят о продолжительности и характере стадий развития, все они согласны с тем, что каждая стадия содержит свою уникальную структуру, системы и стиль руководства. Переходы с одной стадии на другую не происходят естественно и гладко, независимо от силы и желаний высшего руководства.

Другая характеристика развития, отмеченная Quinn и Cameron, заключается в том, что изменения происходят быстрее на ранних стадиях, чем на более поздних. Однако эта закономерность требует дальнейших эмпирических исследований.

Заслуживает внимания и следующая особенность описанных выше моделей: как правило, исследователи игнорируют стадии раннего развития и распада или смерти. Это связано со сложностью получения информации о состоянии организации на этих этапах. Если человек остается на этапе рождения, т.е. до формального существования, то организация существует только как образ, созданный основателями фирмы. Очевидно, что отсутствие полной, фиксированной информации затрудняет исследования. В то же время этап, предшествующий рождению организации, не менее важен, чем другие. Ее важность заключается в том, что основатели компании закладывают «теоретический» фундамент будущей организации, планируют основные направления ее деятельности, а успешная реализация стратегии на практике во многом зависит от правильности планирования.

С другой стороны, кроме И. Адизиса, никто из исследователей не обратил должного внимания на стадию распада и смерти. Этот этап игнорируется в исследованиях по естественным причинам. Желание работать с «умирающими» организациями возникает не у всех, в то же время архивные исследования лишены субъективного отражения фактов, представляющих интерес для исследователей и управленческих консультантов.

Таким образом, мы провели краткий анализ организационных моделей жизненного цикла, созданных в разное время, определили их основные черты и отметили существующие недостатки.

В настоящее время наиболее распространенной моделью в организационной теории является модель, разработанная Д. Миллером и П. Фризеном, которые, начиная с изменений ситуации, самой организации, инноваций и организационной стратегии, определили пять этапов развития: рождение, развитие, зрелость, процветание, упадок.

Отражены основные критерии, которые могут быть использованы для определения (по их мнению) стадии развития исследуемой организации.

Основные этапы разработки и критерии их определения аналогичны для многих из описанных выше моделей. В связи с тем, что только И. Адизес подробно рассматривает весь жизненный цикл организации от рождения до смерти, выделяя определенные подэтапы развития, предложенная им модель наилучшим образом подходит для рассмотрения в данной работе. Эта модель рассматривается ниже с описанием каждого этапа организационного жизненного цикла.

Анализ поведения на стадии зрелости

На ОАО «Когалымский Молочный завод» чисто экономические конкурентные преимущества, помимо хорошо рекламируемых брендов и широкого ассортимента продукции, как правило, включают в себя: исходное доминирующее положение на рынке, четкую работу с поставщиками (хорошие цены, немедленная оплата), грамотную ценовую политику на рынке сбыта, широкую дистрибьюторскую сеть.

Есть еще одно важное конкурентное преимущество компании — создание воспроизводимой системы управления. По мнению экспертов, компания не могла бы существовать, если бы не была интегрирована в существующую систему управления. Сегодня, когда компания планирует дальнейшую экспансию в регионы, эффективность бизнеса Когалымской молочной фермы станет особенно важной.

Первые объекты экспансии расположены на юге и юго-западе России.

Несомненно, компания, о которой идет речь, находится в фазе зрелости, так же, как и отрасль, в которой компания существует. Но, как ни странно, ОАО «Когалымский молочный завод» избежал всех ошибок, которые случаются при вступлении в фазу зрелости.

Руководство компании было дальновидным стратегом, инвестировало огромные суммы в сельское хозяйство, обеспечивая себя необходимым сырьем по сдельной цене.

И, несмотря на все успехи, производитель молочной продукции ОАО «Когалымский молочный завод» продолжает диверсифицировать свою деятельность.

Это означает, что компания очень заинтересована в развитии такого прибыльного направления бизнеса, как производство сыров и молочных продуктов.

Конечно, Когалымский молочный завод — не единственное предприятие, находящееся в фазе роста. Хотя сейчас в игру вступают все те же стратегии сокращения расходов, и цены на услуги. Также сейчас идет сильная ценовая война для каждого клиента в этой отрасли.

Стремительный рост новых производств не может длиться вечно: ОАО «Когалымский молочный завод» разрабатывает конкурентоспособную стратегию. Хотя сроки перехода к зрелому замедлению роста невозможно точно предсказать, их можно отложить за счет технологических достижений, модернизации продукции и других мер по поддержанию рыночного спроса. Однако, когда рост замедляется, переход к стадии зрелости, как правило, приводит к значительным изменениям в конкурентной среде отрасли:

1. падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за долю рынка. Фирмы, стремящиеся сохранить прежние темпы роста, ищут новые способы завлечь клиентов от своих конкурентов. Широко распространена ценовая конкуренция, рост рекламы и другие агрессивные методы борьбы.
2. потребители становятся все более искушенными и требуют больше льгот при повторных покупках. Когда потребители осваивают продукт и знакомятся с аналогами конкурентов, им легче оценить различные бренды и использовать имеющуюся у них информацию, чтобы заставить продавцов сделать условия покупки более выгодными.
3. конкуренция часто оказывает серьезное влияние на расходы и уровень услуг. Поскольку все производители начинают предлагать товары с характеристиками, которые предпочитают покупатели, выбор покупателя будет в большей степени зависеть от того, какой продавец предложит товар по лучшей цене для покупателя.
4. возникновение серьезных проблем с расширением производственных мощностей. Снижение темпов роста промышленности означает замедление строительства производственных мощностей. Каждая фирма должна отслеживать планы по расширению мощностей конкурентов и корректировать свое собственное производство, чтобы предотвратить избыток мощностей во всей отрасли. В медленно развивающейся отрасли ошибка в определении того, какой объем производственных мощностей должен быть увеличен за короткий период времени, может отрицательно сказаться на прибыли фирмы в будущем.
5. усложнение инновационного процесса и процесса поиска новых приложений. Производителям сложнее разрабатывать новые вариации продукции, находить новые области применения и поддерживать интерес клиентов.
6. усиление международной конкуренции. Растущие национальные фирмы начинают искать возможности сбыта на зарубежных рынках. Некоторые компании, ищущие способы сократить расходы, переносят свои заводы в страны с дешевой рабочей силой. Повышение уровня стандартизации продукции и распространение технологических ноу-хау снижают барьеры для входа и позволяют предприимчивым иностранным фирмам стать серьезными конкурентами на многих рынках. Лидерство на рынке достигается теми фирмами, которые занимают самую большую долю международного рынка и имеют сильные позиции среди конкурентов на большинстве географических рынков мира.
7. рентабельность отрасли периодически или постоянно снижается. Медленный рост, возросшая конкуренция, более требовательные заказчики и периодическое превышение производственных мощностей отрицательно сказываются на прибыльности. Больше всего страдают слабые фирмы с низкой производительностью.
8. обострение конкуренции приводит к серии слияний и поглощений среди бывших конкурентов, оставляя позади (вне отрасли) более слабых и в целом приводя к консолидации отрасли. Неэффективные фирмы и фирмы со слабыми конкурентными стратегиями способны выжить по мере роста продаж в быстрорастущей отрасли. Но усиливающаяся конкуренция которая сопровождает этап зрелости раскрывает слабости в конкурентном положении фирм и сил маргинальных и третичных конкурентов для того чтобы побороться для выживания самого приспособленного.

Стратегические усилия

По мере развития стадии зрелости и изменения конкурентной среды в отрасли компании могут сосредоточить свои стратегические усилия на укреплении своих позиций среди конкурентов.

Сужение параметрического пространства. Огромное разнообразие дизайна, характеристик и возможностей продукции окажет положительное влияние на конкурентоспособность на этапе роста. Однако такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим по мере усиления ценовой конкуренции и снижения уровня максимальной прибыли. Производство слишком большого количества подтипов и модификаций продукта не позволяет фирмам достичь экономии за счет эффекта масштаба, производя один и тот же продукт в течение длительного периода времени. Кроме того, цены на медленную модификацию продукции не всегда могут покрыть реальные производственные затраты. Выведение такой продукции из производства снижает затраты и позволяет компании сосредоточиться на продукции, которая приносит максимальную прибыль и/или имеет конкурентные преимущества.

Повышенное внимание к сокращению расходов. Возрастающая конкуренция вынуждает компании сокращать затраты на единицу продукции. Эти усилия могут быть направлены на различные виды деятельности: Фирмы могут вести переговоры с поставщиками по лучшим ценам, переключаться на более дешевые компоненты, более экономично разрабатывать продукцию, устранять неэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке начисления стоимости, повышать эффективность производства и маркетинга, а также реорганизовывать внутреннее управление фирмой.

Увеличить продажи существующим покупателям. В условиях насыщенного рынка рост за счет браконьерства клиентов конкурентов менее привлекателен, чем увеличение продаж собственным клиентам. Стратегии увеличения продаж своим клиентам могут включать в себя подарки от компании, поиск новых применений продукции или предоставление дополнительных услуг. Например, в продуктовых магазинах увеличились средние продажи в расчете на одного покупателя за счет установки проката видеокассет, использования автоматизированных банковских счетчиков и т.д.

Приобретение конкурирующих фирм по низкой цене. Иногда бывает так, что можно купить компании-неудачники по дешевке. Приобретение компаний по выгодным ценам может обеспечить низкие затраты, если это также даст возможность повысить эффективность производства. Кроме того, в компанию передается клиентская база приобретенного конкурента. Наиболее выгодными приобретениями являются те, которые значительно усиливают конкурентные позиции приобретающей фирмы.

Выход на международные рынки. По мере созревания внутреннего рынка фирмы ищут возможности для выхода на зарубежные рынки, где все еще существует растущий спрос на их продукцию и меньшее конкурентное давление. Для некоторых производителей из развитых индустриальных стран стратегия интернационализации очень привлекательна, так как производственное оборудование, уже устаревшее на внутреннем рынке, может быть использовано на предприятиях менее развитых зарубежных стран (что снижает затраты на выход на внешний рынок).

Эта возможность возникает, когда:

1. иностранные потребители не слишком требовательны и не предъявляют высоких требований к новизне и характеристикам продукции;
2. иностранные конкуренты слабее, не представляют серьезной угрозы и не могут следовать новейшим технологиям в производстве.

Стратегия интернационализации становится особенно полезной, когда имя и репутация компании и ее товаров уже известны на зарубежном рынке.

Вероятно, самая большая ошибка, которая может быть допущена фирмами при принятии решения о своей стратегии, когда отрасль созреет, это выбор между низкими затратами, дифференциацией и фокусом. Такой стратегический компромисс гарантирует, что фирма может оказаться неспособной получить конкурентное преимущество, основанное либо на низкой стоимости, либо на дифференциации, создать благоприятное мнение клиента о фирме и стать лидером отрасли. К другим стратегическим ошибкам относятся: жертва сильной конкурентной позиции ради немедленной выгоды, слишком медленное реагирование на изменения цен, использование больших мощностей, когда отрасль медленно развивается, трата большего количества денег на маркетинговые усилия по увеличению продаж, и невозможность достаточно быстро сократить расходы.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

• Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

1. Системный подход к менеджменту в предпринимательской деятельности
2. Общие требования к системам управление качеством
3. Методы оптимальных решений
4. Методология и методы исследования в менеджменте
5. Менеджмент на автомобильном транспорте
6. Лилиан Гилбрет, консультант по менеджменту
7. Взаимосвязь функций и методов менеджмента
8. Классификация организаций
9. Корректирующие действия в системе менеджмента качества
10. Оценка эффективности управления деятельностью предприятия и его регулирование

Каждый день образуется множество новых фирм, но
далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться успехов
и достигать поставленных целей. Очень немногие организации способны
существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Те,
кто не сумел адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде,
погибают. В то же время компании, руководство которых отличается
гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние
изменения, процветают. Однако для эффективного управления
организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству
необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания,
чтобы сконцентрировать усилия на тех проблемах, которые на этом этапе
необходимо решить в первую очередь.

Эмпирическим путем было выяснено, что каждая компания проходит
определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций
любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой не
является случайным. Цепь этих стадий в экономической литературе
получила название «Жизненного цикла организации». [6]

Несмотря на универсальность всех жизненных ступеней компаний,
учитывая их зависимость от многих внешних и внутренних факторов,
нужно отметить, что компании все же развиваются индивидуально, по
особому, отличному от других, пути. Еще в 60-х годах XX
века было предложено провести аналогию между развитием организации и
человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании
эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим
внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в
своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в
рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности
управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства.[2]

Выявленная закономерность нашла свое отражение в
теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация
принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или
фазами развития организации. То есть жизненный цикл организации
отражает ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как
отдельной сущности.[4]

Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций
значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет
множество факторов, в их числе: размер фирмы, отрасль приложения, тип
товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и
вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние
общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность
менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология,
корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.[1]

Модель жизненного цикла позволяет прогнозировать изменения, ожидаемые
в организации, стоящей на любом из этапов развития. Зная, на каком из
этапов находится фирма, руководитель может более точно и уверенно
оценить правильность принятого стиля руководства. Кроме того это
помогает предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на
следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо
(при неизбежности их возникновения) подготовиться к ним и
предотвратить возможные последствия.

В приведенной ниже таблице (Таблица 1.) отражены
основные критерии, по которым можно определить стадию, на которой
находится исследуемая организация

Таблица 1

Критерии определения стадии развития организации [2]

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

На рис.1 изображена более подробная графическая
модель жизненного цикла организации по И.Адизесу, на которой видна
кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией за время
существования.

Рис. 1. Кривая жизненного цикла организации
по И.Адизесу [3]

Важно отметить тот факт, что непреодоленные вовремя
«болезни роста» (т.е. трудности, появление которых
обусловлено незрелостью компании) могут стать организационными
патологиями. Иными словами подобные явления могут спровоцировать
возникновение таких проблем, которые компания своими силами решить
уже не в состоянии.[3] Задачей руководителя на любом этапе является
выявление подобных проблем и своевременное их решение.

Рассмотрим более обобщенный вариант жизненного цикла организации на
примере компании ОАО «РУСАЛ». Данная модель развития
предусматривает следующие этапы:

• Этап становления

• Этап роста

• Этап зрелости

• Этап упадка

Графически основные этапы жизненного цикла
организации представлены на рис. 2. На рисунке показано по восходящей
линии создание, рост и зрелость организации, а также ее упадок,
обозначенный ниспадающей кривой. Первые три из четырех стадий нашли
свое отражение в истории развития ОАО «РУСАЛ».

Рис. 2. Жизненный цикл организации

ОАО «РУСАЛ» является крупнейшим мировым производителем
алюминия. В 2000 году «Сибирский алюминий» и Millhouse
Capital договорились совместно управлять принадлежащими им
алюминиевыми и глиноземными активами – так была образована
новая компания — ОАО «РУСАЛ». Однако особое влияние
компания приобрела в марте 2007 года в результате объединения
«РУСАЛа» Олега
Дерипаски, «СУАЛа» Виктора
Вексельберга и глиноземных активов швейцарской компании Glencore.
В настоящее время структура акционеров компании выглядит следующим
образом: О.Дерипаске через подконтрольную ему En+ Group принадлежат
47,41% акций РУСАЛа, акционерам группы СУАЛ – 15,80%, ОНЭКСИМу
– 17,02%, Amokenga Holdings (100% дочерняя компания Glencore) –
8,62%, другим – 11,14%. В состав компании входят предприятия по
добыче бокситов и нефелиновой руды, производству глинозема, алюминия
и сплавов, фольги и упаковочных материалов на ее основе, а также
энергоактивы. На пяти континентах в 19 странах мира на предприятиях
компании работают более 75 тысяч человек[5].
Этап предпринимательства. Становление

С 2000 года и до начала 2004
года организация находится в стадии становления, формируется
жизненный цикл продукции. На этом этапе идет поиск
единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое
оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой
партии продукта.

В 2000г. под контролем «Русского алюминия»
оказались Братский и Красноярский алюминиевые заводы, Ачинский
глиноземный комбинат, выкупленные Р. Абрамовичем у TWG, а также
Саянский алюминиевый завод, на базе которого О.Дерипаска еще в 1997г.
организовал первую на постсоветском пространстве вертикально
интегрированную промышленную компанию «Сибирский алюминий»
(в 2001г. переименована в «Базовый элемент»). Таким
образом, в рамках одной компании были сконцентрированы порядка 70%
алюминиевой промышленности России[5].

До 2004 года ОАО «РУСАЛ» занимается расширением сфер
деятельности, приобретая контрольные пакеты акций компаний
горнодобывающей и металлургической отраслей промышленности. К 2002
году приобретены контрольные пакеты акций фольгопрокатного завода
АРМЕНАЛ (Армения) и Белокалитвинского металлургического
производственного объединения (БКМПО). В 2002 году в состав компании
входит боксито-глиноземный завод Friguia в Гвинее , создан
Инженерно-технологический центр РУСАЛа, приобретен контрольный пакет
акций Новокузнецкого алюминиевого завода (НкАЗ), под управление
Компании переходит горнодобывающий комбинат КБК (Гвинея), а также в
2003 году приобретен Всероссийский
алюминиево-магниевый институт (ВАМИ) — доля компании «Базовый
элемент» в РУСАЛе увеличена до 75%.

Что касается стратегии конкурентной борьбы, то ОАО
«РУСАЛ» занимается нишевой глубокой специализация
производства. Объединенная компания сегодня – это крупнейший в
мире производитель алюминия и глинозема, который стремится стать
самой эффективной корпорацией в своей отрасли.
Стадия развития. Этап коллегиальности

С 2004 года происходит рост
компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно
интенсивны. Осуществляется подписание соглашения с
правительством Гайаны о разработке бокситовых месторождений в
этой стране. Создана Компания бокситов Гайаны. В 2005 году СУАЛ
и РУСАЛ подписали соглашение о равноправном долевом участии в проекте
«Коми Алюминий» , предусматривающем строительство
боксито-глиноземного комплекса в Республике Коми. Завершена сделка по
продаже двух прокатных заводов – СМЗ и БКМПО – компании
Alcoa , приобретены у компании Kaiser Aluminum 20% акций 2-го
в мире по производственной мощности глиноземного завода
Queensland Alumina Limited (QAL) в Австралии. За 2006 год компания
становится владельцем контрольного пакета акций горнодобывающего
предприятия Aroaima Mining Company в Гайане, приобретен катодный
завод в Китае и 56,2% акций завода Eurallumina в Италии, запущен в
эксплуатацию Хакасский алюминиевый завод — самое современное
предприятие отрасли в мире. Подписано соглашение с ОАО «ГидроОГК»
(дочерней структурой РАО ЕЭС) о сотрудничестве в реализации проекта
БЭМО, завешена приватизация боксито-глиноземного комплекса Friguia в
Гвинее, приобретен Бокситогорский глиноземный завод (БГЗ)[5].

Успешность развития организации на этом этапе
зависит и от групповых представлений и ценностей — тем, что
образует базис организационной культуры. Происходит формирование
базиса организационной культуры — формирование видения организации
как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней
средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов
организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней
среды. В 2004 году создан Центр социальных программ компании (ЦСП).
ЦСП и его филиалы управляют программами социальных инвестиций
Компании в регионах присутствия. ЦСП развивает и поддерживает местные
социальные инициативы, направленные на улучшение качества жизни людей
в регионах присутствия Компании. ЦСП и его филиалы – это еще и
центры по сбору и обработке социальной информации. Сотрудники ЦСП
анализируют запросы и предложения людей, обратившихся в центр,
составляют базы данных региональных общественных
организаций, взаимодействуют с экспертным сообществом. Помимо
этого в 2006 году происходит запуск первых партнерских проектов —
важный шаг в развитии социальной политики Компании. Долженкова С.И.,
ведущий специалист Управления общественных связей Совета
администрации Красноярского края, член Оргкомитета Благотворительного
сезона — 2007 (о влиянии Партнерских проектов на местное сообщество):
«Инициативы снизу побуждают власть «дорастать»,
подниматься до уровня идей, выдвигаемых сообществом. Для местного
самоуправления акции и общественные кампании становятся источником
кадров. Формируется круг лидеров, создается актив, возникает политика
социума» [5].
Стадия зрелости.
Этап формализации деятельности.

С 2006 – 2007г. начинается период стабилизации
роста. Организации удается сохранять устойчивое
положение во внешней среде — ОАО «РУСАЛ»
становится крупнейшим в мире производителем алюминия. Все больше
инвестиций идет на развитие технологии производства. В 2007 году
выведен на полную мощность Хакасский алюминиевый завод, начата
масштабная экологическая модернизация Братского алюминиевого завода —
крупнейшего в мире алюминиевого завода. За 2008 год Братский
и Красноярский алюминиевые заводы достигли мощности 1 млн тонн
алюминия в год, создано СП «Богатырь» совместно с
казахстанским холдингом «Самрук-Казына», приобретено
более 25% акций ГМК «Норильский никель», приобретен
завод РУСАЛ Тайгу Катод в Китае, ставший филиалом завода РУСАЛ
Шаньси Катод, осуществлен пуск производства на заводе ALSCON
(Нигерия), а также запущены первые 2 корпуса 5-й серии Иркутского
алюминиевого завода. В 2009 году
завершена модернизация Красноярского
алюминиевого завода[5].

На этом этапе происходит укрепление организационной культуры, которая
обеспечивает широкое влияние на ее членов и передается новичкам
как история успеха. Увеличивается число социальных проектов,
происходит так называемое социальное инвестирование. С апреля 2007
года Центр социальных программ РУСАЛа администрирует программу
«Вместе в будущее». На протяжении ряда лет предприятия
РУСАЛа оказывали благотворительную помощь детским домам в регионах
присутствия. Также была организована программа «Сто спортивных
проектов», направленная на развитие массового детского спорта в
городах присутствия компании. Ежегодно в рамках программы проводится
два грантовых конкурса на реализацию спортивных проектов – в
зимнем и летнем сезонах. По условиям конкурса средства направляются
как на проведение спортивных мероприятий, так и на ремонтные работы
для поддержания спортивных объектов в рабочем состоянии. Помимо этого
ОАО «РУСАЛ» занимается экологическими вопросами.
Общественная палата Российской Федерации в «Докладе о состоянии
гражданского общества» в нашей стране за 2007 год отметила, что
поддержка экологии со стороны бизнеса только начинается, и «пионер
в этом направлении — компания РУСАЛ». Программа «Зеленый
дозор» — наглядное тому подтверждение. Еще одним корпоративным
проектом является программа личных пожертвований сотрудников. Она
привлекает работников компании к непосредственному участию в
благотворительности, предоставляет каждому простые и понятные
механизмы для персональной добровольной помощи. В ходе
опроса, проведенного в 2007 году, почти 90 % сотрудников
выразили готовность лично участвовать в благотворительных проектах
компании[5].
Итоги деятельности ОАО
«РУСАЛ» в связи с кризисом

Цены на «крылатый металл» выросли,
достигнув летом 2008 года отметки в $3380 за тонну. Начавшийся
осенью 2008 года мировой спад во многом затруднил дальнейшее развитие
отрасли. Многие алюминиевые компании США, Европы и Азии были
вынуждены отказываться от реализации перспективных проектов и
сокращать объемы производства. Значительно пошатнулось в
результате мирового финансового кризиса положение алюминиевого
гиганта. Так, в начале марта 2009г. общая сумма долга компании
составляет 14 млрд долл., из которых 7,4 млрд долл. — задолженность
перед международными банками. К концу марта общий долг «Русала»
оценивался в 16,8 млрд долл. Кроме того, по итогам сделки с группой
«ОНЭКСИМ» «Русал» остался должен М.Прохорову
около 2,8 млрд долл.

Сложное положение «Русала» из-за
значительной «перекредитованности» компании и снижения
спроса на ее продукцию коснулось и ее производственной деятельности.
Так, если по итогам 2008г. ОК «Российский алюминий»
увеличила производство алюминия на 4,8% — до 4,4 млн т, в 2009г. она
произвела лишь 3,9 млн т. При этом не исключено, что в будущем
возможно снижение производства еще на 500 тыс. т, что соответствует
20-процентному снижению с пиковых объемов. Что касается финансовых
результатов, то, по словам О.Дерипаски, в 2008г. «Русал»
«сработал в ноль».

В декабре 2009г. ОК «Русал» подписала
соглашения о реструктуризации долга перед международными кредиторами
и российскими банками. По свидетельству руководства компании, «Русал»
намерен постепенно сокращать размер долга перед всеми кредиторами и к
IV кварталу 2013г. уменьшить его на 5 млрд долл. Выплаты кредиторам
«Русал» планирует в том числе из средств, полученных от
первичного размещения акций (IPO) компании, которое состоялось 27
января 2010г. на Гонконгской фондовой бирже. ОК «РУСАЛ»
сообщила о перечислении кредиторам $2,143 млрд из средств, полученных
в результате размещения акций на Гонконгской фондовой бирже и NYSE
Euronext в Париже. Данные средства перечислены в счет погашения
основного долга международным и российским кредиторам (за исключением
ВЭБа), а также основного долга и суммы накопленных процентов группе
ОНЭКСИМ. Кроме того, РУСАЛ произвел погашение комиссии международным
банкам в связи с реструктуризацией долга.

Средства были распределены следующим образом:

• выплата международным кредиторам — $1,46 млрд

• выплата российским кредиторам (за исключением
  ВЭБа) — $253 млн

• выплата группе ОНЭКСИМ — $278 млн

• погашение комиссии международным банкам — $152 млн

Общая сумма долга РУСАЛа, включая долг перед группой
ОНЭКСИМ, в результате осуществленных выплат сократилась до $12,9
млрд. Таким образом, РУСАЛ существенно перевыполнил обязательства по
снижению задолженности в 2010 году, предусмотренные соглашениями о
реструктуризации долга. В результате до конца 2013 года РУСАЛу
осталось выплатить банкам $3,3 млрд.

Директор по рынкам капитала Олег Мухамедшин отметил: «В
результате успешно проведенного IPO компания смогла привлечь
средства, которые позволили нам существенно сократить наш долг.
Уверен, что правильно выбранная стратегия по преодолению последствий
мирового экономического спада и усилению наших конкурентных
преимуществ позволит нам и в дальнейшем в максимально сжатые сроки
погасить свои кредитные обязательства, обеспечив активное развитие
РУСАЛа и увеличение стоимости компании в интересах наших
акционеров».[5]

Таким образом, очевидно, что теория жизненного цикла успешно
применяется на практике руководителями, позволяя им принимать
рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать
появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко
рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые
различные аспекты ее жизнедеятельности.

Литература:

1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. –
   М., 2003

2. Биггарт Н. Социальная
   организация и экономическое развитие// www.distance.ru

3. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления
   жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система/
   http://ecsocman.edu.ru

4. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М., Инфра-М, 2002

5. ОАО «Русский Алюминий»// www.rusal.ru

6. Пригожин А.И. Методы
   развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003

Основные термины (генерируются автоматически): жизненный цикл организации, компания, IPO, внешняя среда, Гвинея, контрольный пакет акций, ОКА, организационная культура, реструктуризация долга, уровень продаж.

Современные модели управления жизненным циклом компании

Любая компания является «живым» организмом: она рождается, развивается, достигает пика своего роста и затухает, другими словами проходит через определенные этапы своего жизненного цикла. Теоретики менеджмента считают, что любой бизнес предсказуем в свое развитии, и предлагают нам четкий план управления компанией на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Зная стадию, на которой в данный момент находится бизнес, руководитель может подобрать правильный метод управления компанией, учесть все необходимые риски и принять верные решения, которые позволяет эффективно конкурировать в отрасли.

В данной статье описана классическая упрощенная модель развития жизненного цикла организации. Если вы хотите углубленно изучить данный вопрос, то рекомендуем почитать более сложные общепризнанные модели управления эффективностью бизнесом: модель Адизеса и модель Грейнера. Упрощенный пример использования модели вы можете найти в конце данной статьи.

Вводная часть

В 1950 году Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) впервые предложил понятие «жизненный цикл предприятия». С этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали бурно обсуждать и развивать эту теорию. Классическая, самая простая модель жизненного цикла организации включает всего 5 стадии (внедрение, рост, зрелость, падение и обновление). Каждая стадия развития компании имеет свои особенности, возможности и риски, а значит и оптимальный вариант управления.

Развитие компании по кривой жизненного цикла организации неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такая эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная компания всегда растет, превращаясь в сложную организационную структуру, в ней появляется все больше заинтересованных лиц (иногда с противоположными приоритетами). Во-вторых, по мере роста компании требуется внедрение новых процессов обработки информации и принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инноваций и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы к управлению.

Смена стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компании начинают конфликтовать с условиями внешней среды, что приводит к неэффективности бизнеса. Компания вступает на путь выживания и меняет подход к управлению. Такой переход часто бывает болезненным, так как руководители бизнеса не сразу понимают, что их ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать и планировать такой переход заранее, компания будет иметь возможность усилить свою эффективность.

Рассмотрим кратко основные концепции жизненного цикла организации, завоевавшие наибольшую популярность в сфере стратегического управления компанией.

Классическая модель жизненного цикла компании

Классическая концепция жизненного цикла организации очень похожа на теорию жизненного цикла продукта и говорит о 5 основных последовательных этапах развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании.

Рис 1. График классической кривой жизненного цикла организации

Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и инструментов управления. Рассмотрим каждый период развития жизненного цикла организации подробнее.

Фаза первая «Стартап»

На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли.

На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления.

Фаза вторая «Рост»

На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

Фаза третья «Зрелость»

На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компани также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами.

На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания.

В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования.

Фаза четвертая «Спад»

На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Фаза пятая «Возрождение»

Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям.

Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса.

Стадия возрождения может быть как успешной, так и не привести к росту продаж.

Пример управления жизненным циклом компании

Рассмотрим управление жизненным циклом организации на примере розничной сети детских товаров. Допустим, что компания «Х» решила развивать бизнес детских товаров и открыла 1 магазин в небольшом городе. Магазин специализировался на продаже исключительно детского питания, так как эти товары имели самый высокий спрос и оборачиваемость. Конкурентов в данном сегменте в небольшом городе не было. Детское питание продавалось в аптеках или в продуктовых магазинах в узком ассортименте. Магазин со своим широким ассортиментом мгновенно получил в городе известность и приобрел постоянных покупателей.

Стадия развития «Стартап»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	1 точка продаж и широкий ассортимент детского питания
Управление, персонал и руководство	Учредители бизнеса одновременно выполняли все функции: продавали продукт, занимались организацией и продажей продукта. В магазине также работали 1-2 продавца.
Административная система	В компании не были четко закреплены функции и задачи за персоналом.
Финансы	Магазин постепенно выходил на окупаемость, дополнительных инвестиций для рекламы и расширения бизнеса не было.

Благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике компания вышла на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса. Компания открыла еще 4 точки дополнительных продаж и расширила ассортимент. Теперь она занималась продажей не только детского питания, но и детских игрушек, одежды, обуви и крупногабаритных товаров. В результате начальный бизнес (продажа детского питания) ушел на второй план и стал занимать неключевую роль в общих продажах. В детском питании начали активно появляться конкуренты — региональные и федеральные продуктовые магазины, которые могли предложить покупателю и широкий ассортимент, и низкие цены.

Стадия развития «Рост»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	Расширение товарных групп и открытие новых точек продаж. Смещение фокуса с продажи детского питания на продажи детских товаров.
Управление, персонал и руководство	Увеличение персонала компании. За каждым магазином были закреплены конкретные продавцы. Введена система учета остатков и мотивации сотрудников. За каждым продавцом были закреплены конкретные обязанности по работе в торговой точке. Основную работу по закупке и распределению товаров до сих пор вел учредитель компании.
Административная система	В компании уже появилась четкая организационная структура, у каждого сотрудника компании появилась четкая должностная инструкция, приоритеты и четкий список работ.
Финансы	Магазины начали приносить доход, который покрывал затраты на аренду и зарплату. Дополнительный доход уже стало возможным инвестировать в рекламу для повышения узнаваемости и привлечения новых клиентов.

На стадии зрелости рост продаж компании замедлился. Компания охватила всех потенциальных клиентов, которые могли интересоваться детскими товарами. Конкуренция на рынке усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные магазины детских товаров, которые могли предложить широкий выбор и низкие цены на весь спектр детских товаров. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей. Ввела систему лояльности и перераспределила ассортимент товаров между своими торговыми точками: сделала каждую точку специализирующейся на продаже конкретных видов продуктов. Расширение бизнеса повлекло за собой рост товарных остатков и необходимость правильного управления ими. Вырос объем работ и по заказу товаров. Руководитель бизнеса самостоятельно не могу обеспечивать правильное управление товарным запасом своих торговых точек.

Стадия развития «Зрелость»	Важные задачи стратегии
Продукт и количество точек продаж	Компания открыла магазины во всех доступных районах города и включила в свой ассортимент все виды детских товаров. Компания столкнулась с необходимостью оптимизации и более детальным управлением остатками ассортимента по причине скачкообразных остатков.
Управление, персонал и руководство	Персонал компании увеличился. Продавцам делегировались дополнительные функции по приемке и учету товаров. Введена система управления товарными остатками.
Административная система	Организационная структура компании была модернизирована: появились старшие и младшие продавцы. Руководитель компании также управлял бизнесом.
Финансы	Рост затрат компании при стагнации продаж начал приводить к снижению дохода.

В определенный момент для руководителей компании стали очевидны следующие проблемы организации: неэффективное распределение функций, необходимость пересмотра системы вознаграждения для продавцов, необходимости модернизации подхода к управлению товарными остатками. Компания решила не переходить к стадии спада и закрытию бизнеса, а начать полную модернизацию процессов:

• Компания открыла направление интернет-продаж, что позволило повысить конкурентоспособность и доступность продуктов
• Компания ввела фиксированную ассортиментную матрицу и начала остальные товары возить на заказ (стабилизировав товарные остатки и расширив предлагаемый ассортимент)
• Компания разработала программу постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения их чека
• Компания расширила свой ассортимент товарами, которые слабо представлены на рынке и не представлены в матрице федеральных сетей
• Компания автоматизировала продажи и учет остатков
• Компания ввела дополнительную мотивацию для продавцов, а руководитель делегировал часть функций по управлению ассортиментом старшим продавцам

comments powered by