Модели руководства этциони касса лайкерта

Изучал
нормативную базу для достижения согласия
и соц. стабильности внутри организации.
Он разработал 2х-сторонний подход к
изучению вопросов управления и лидерства.
Этциони выступает против метода,
отстаиваемого школой «человеческих
отношений», — проведения с участием
представителей низших слоев организации
всевозможных демократических дискуссий,
ведущих к принятию совместного решения,
фактически уже принятого в верхах.
Истинная цель подобных процедур —
убедить низшие слои согласиться с этим
решением.

Этциони
видит здесь создание ложного чувства
участия, которое вызывается преднамеренно
для того, чтобы добиться от рабочих
сотрудничества в организационной
деятельности и их обязательств
содействовать выполнению задач, стоящих
перед организацией.

По
Этциони, организационный анализ включает
в себя:

1)
формальные и неформальные элементы
организации и их связь между собой;

2)
сферу неформальных групп и отношения
между ними внутри и вне организации;

3)
высшие и низшие слои организации;

4)
социальные и материальные вознаграждения
и их влияния друг на друга;

5)
взаимодействие между организацией и
ее окружением;

6)
рабочие и нерабочие организации.

Анализируя
организации, он пользуется терминами
«сложная организация» или «современная
организация», отождествляя эти понятия
с комплексным, всесторонним подходом.
Организация у него — многофакторное и
многоцелевое образование. Причем та
организация, которая реализует параллельно
несколько целей, оказывается, по мнению
Этциони, несравненно эффективнее
организации, ставящей перед собой цели
строго специализированные.

Модели
рациональности:


модель выживания –
совокупность
требований и условий для обеспечения
существования системы.


модель эффективности

– предполагает широкий диапозон оценок
и критериев с точки зрения выполненных
целей.

Главная
проблема согласования — отношение между
типом власти и интересами, мотивами
членов организации.

17. Ситуационный подход к управлению: теория п. Херси – к. Бланшара.

Поль
Херси и Кен Бланшар разработали
ситуационную теорию лидерства, которую
они назвали теорией жизненного цикла.
Согласно этой теории самые эффективные
стили лидерства (руководства) зависят
от «зрелости» исполнителей. Зрелость
авторы понимают, как способность нести
ответственность за свое поведение,
желание достигнуть поставленной цели,
а также образование и опыт в отношении
конкретной задачи, которую необходимо
выполнить. Причем зрелость проявляется
в конкретных управленческих ситуациях,
а не является постоянным качеством,
т.е. в зависимости от выполняемой задачи,
руководители и их подчиненные проявляют
различный уровень «зрелости».

В
связи с понятием «зрелость»

Поль Херси и Кен Бланшар выделяют четыре
стиля управления, которые соответствуют
конкретному уровню зрелости исполнителей:
ервый стиль «давать указания» требует,
чтобы руководитель сочетал большую
степень ориентированности на задачу и
малую — на человеческие отношения. Этот
стиль годится для подчиненных с низким
уровнем зрелости, когда они либо не
хотят, либо не способны отвечать за
конкретную задачу, и им требуются
соответствующие инструкции, руководство
и строгий контроль.

Второй
стиль — «продавать»

— подразумевает, что стиль руководителя
ориентирован и на задачу, и на отношения.
В этой ситуации подчиненные хотят
принять ответственность, но не могут,
так как обладают средним уровнем
зрелости. В таких ситуациях руководитель
выбирает поведение, ориентированное
на задачу, чтобы давать конкретные
инструкции подчиненным относительно
того, что и как надо делать, в то же время
поддерживая их желание и энтузиазм
выполнять задание под свою ответственность.

Третий
стиль «участвовать»

характеризуется умеренно высокой
степенью зрелости подчиненных, которые
знают, что и как надо выполнять, и им не
требуется конкретных указаний, но не
хотят отвечать за выполнение задания.
В этой ситуации необходим участвующий
стиль. Руководители здесь могут повысить
мотивацию и причастность своих
подчиненных, предоставляя им возможность
участвовать в принятии решений, а также
оказывая им помощь и не навязывая никаких
указаний. В сущности, руководитель и
подчиненные вместе принимают решения.

Четвертый
стиль «делегировать»

характеризуется высокой степенью
зрелости подчиненных. В этой ситуации
подчиненные и могут, и хотят нести
ответственность, знают, что и как делать,
и сознают высокую степень своей
причастности к задаче. В результате
руководитель позволяет подчиненным
действовать самим: им не нужны ни
поддержка, ни указания, так как они
способны выполнять задачу сами.

В
целом критики данной модели жизненного
цикла отмечают отсутствие последовательного
метода измерения уровня зрелости;
упрощенное деление стилей и неясность
того, смогут ли руководители на практике
вести себя так гибко и адаптивно как
требует модель.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #


1


Теория стилей. Модель Лайкерта.


2


Рэнсис Лайкерт Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководства получили начало в середине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения. Инициативное руководство проводимыми исследованиями осуществляли Ральф Стогдилл в Огайо и Рэнсис Лайкерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению, что существует два принципиальных измерения поведения лидера.


3


Стили руководства Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе; руководитель, сосредоточенный на человеке.


4


Руководитель, сосредоточенный на работе Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.


5


Руководитель, сосредоточенный на людях Первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармоничностью.


6


Теория стилей руководства Система 1Эксплуататорско- авторитарная Система 2Благосклонно- авторитарная Система 3Консультативно- демократическая Система 4Основанная на участии


7


Эксплуататорско — авторитарная система В данной модели руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны. Эта модель ориентирована на задачу с жестко структурированной системой управления.


8


Благосклонно- авторитарная система Данная модель предполагает, что руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание потенциальное.


9


Консультативно – демократическая система В этой модели руководство проявляет большое, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений.


10


Система основанная на участии Данная модель характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Это модель ориентирована на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль.


11


Преимущества Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко операционализировать и использовать в социологическом исследовании. Лайкерт опросил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы дока­зать (с помощью специальной процедуры): самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.


12


Выводы: Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жесткой сконструированной системой управления, а модель 4 ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели 2 и 3 являются промежуточными. Опытный руководитель знает: то, как он представляет себе свой стиль поведения, не имеет никакого значения. Подчиненные будут вести себя в соответствии с их собственными представлениями о стиле руководства. Руководитель может быть искренне убежден в том, что он «демократ», хотя на самом деле его действия оцениваются подчиненными в терминах модели «руководитель, ориентированный на задачу». Чтобы считаться эффективным руководителем, он должен знать, каким видят его окружающие.

Учебное пособие для студен­тов вузов. М.: Академический Проект, 2000. 352 с. (Gaudeamus) isbn 5-8291-0064-9

Подобный материал:

  • Учебное пособие для студен­тов вузов. М.: Академический Проект, 2000. 352 с. (Gaudeamus), 3979.67kb.
  • Бюллетень новых поступлений за ноябрь-декабрь 2007 года, 892.45kb.
  • «Экосистема», 93.24kb.
  • Мареев С. Н., Мареева Е. В. История философии (общий курс): Учебное пособие, 11041.72kb.
  • В. Г. Арсланов Философия XX века (истоки и итоги). Учебное пособие, 5619.95kb.
  • Учебное пособие написано в соответствии с новым Государ­ственным образовательным стандартом, 7638.75kb.
  • Стефаненко Т. Г. Этнопсихология, 4225.88kb.
  • Карпенков С. Х. Концепции современного естествознания: Учеб для вузов. 6-е изд., перераб, 1235.1kb.
  • Вопросы к экзамену по истории и философии науки для магистрантов Определение понятия, 17.61kb.
  • Пособие является основной частью учебно-методического комплекса, предназначенного для, 1543.62kb.

Динамику межличностных отношений изучает осо­бая наука — социология организационного поведения. За рубежом она получила достаточно широкое распростра­нение, в нашей же стране она практически не развива­лась. Поэтому полезно будет рассмотреть концепцию организационного поведения, основанную на идеях К.Арджириса, Р.Блейка, Дж.Моутон, Д.Катца и Р.Кана, Р.Лайкерта, Р.Танненбаума, Дж.Хоманса и других.

Что такое социальная организация

Зарубежные социологи исходят из предпосылки, что поведение людей в организации и вне ее — явления со­вершенно разные. Элементы человеческого поведения — мотивы, роли, ценности, установки, цели, потребности и т. п. — вне организации выстраиваются в иную конфигу­рацию, нежели внутри организации. К такому изменению вынуждает их действие тех факторов, которых нет (или действие их не столь велико) вне организации, а именно законы совместной (кооперативной) трудовой деятельно­сти, условия жесткой системы власти, организационный климат. На пересечении подобных силовых линий возни­кают новые социальные явления — статус, престиж, груп­повое давление, лидерство и т. п.

Принято считать, что социальные системы имеют совершенно иную природу, нежели биологические или физические. Это скорее структура случаев и событий, а не материальных элементов в кристаллической решетке. Поэтому социальная система не имеет иной структуры, кроме той, которая задана ее функционированием. Даже человек обладает анатомической структурой, которую можно распознать (идентифицировать) в случае его смер­ти. Но у социальной системы нет анатомии в таком пони­мании слова. Когда она прекращает функционировать, ее внутренняя структура умирает вместе с ней.

Должности, позиции, ожидания, роли и другие «со­бытия», составляющие остов социальной организации, существуют в особом смысле: при условии, что такие социальные символы признают оба участника межлич­ностного взаимодействия, а не один из них. Даже буду­чи предписаной сверху, ролевая позиция «руководи­тель» — пустая ячейка, если занимающего этот пост человека не признают своим руководителем подчинен­ные. Существуют десятки способов показать, что он никакой не руководитель, и доказать тем самым взаи­монаправленность, обоюдность социальной роли.

Все сказанное означает, что социальная организация (в отличие от физической) является открытой системой (Д.Катц, Р.Кан). Если уподобить такую систему лабирин­ту, то препятствия в нем ощутимы, но невидимы; все они скроены из образцов, или моделей человеческого пове­дения — социальных ролей, норм и ценностей. Поэтому организации имеют «социальную карту», т. е. особым образом разграфленное организационное пространство. Мастер или начальник литейного цеха функционально ближе к своим рабочим, чем к заводскому начальству. Но частота и плотность контактов с последним у них может быть выше. Руководство цеха нередко находится в отдель­ном помещении и питается отдельно от простых рабочих.

«Топография» организационного пространства под­разумевает четыре типа разделения:

1) географическое — распределение работников по цехам, отделам, то есть помещениям, которые отделены друг от друга;

2) функциональное — нормировщик и слесарь-ин­струментальщик могут размещаться на одном про­странстве, но функционально они разделены (интере­сы, языковые стереотипы каждой профессии создают не меньшие барьеры для процесса коммуникации, чем физическое разделение);

3) статусное (престиж, позиция) — служащие, ру­ководители, рабочие чаще общаются и доверяют пред­ставителям своей группы;

4) иерархическое — нормы формальной структуры предписывают обращаться за решением вопроса к не­посредственному начальнику, но не через его голову [100,с.63—64].

Переменные организационного поведения

Многие конфликты, возникающие в организации, могут быть поэтому правильно истолкованы с точки зре­ния не личностных качеств, а позиционных оценок лю­дей в терминах организационного пространства, то есть места, занимаемого в данной организации. На основе та­кого взаимодействия возникает особое явление — орга­низационный климат. Под ним подразумевается такой тип субкультуры, которая отражает принятые в органи­зации формальные нормы, но реинтерпретированные людьми в терминах неформального взаимодействия.

Например, престиж представляет собой разновид­ность неписанного (неформального) определения по­ведения, которое другие ожидают получить от вас. Ком­петенция подразумевает не только широкий круг профессиональных заданий (определение с точки зре­ния формальной структуры), но и контроль над факто­рами социального окружения, возможность и желание манипулировать другими, свободу выбора в том, чтобы выполнять работу по-своему. Достижение — мотива­ция на постановку себе умеренно трудных, но реально выполнимых задач. Мотивированные на достижение — это не игроки, они предпочитают работать над пробле­мой, а не доверять результат судьбе. Они выбирают средний путь и, реально оценивая свои способности, склонны меньше рисковать, дабы избежать наказания за ошибочные действия.

Опытный менеджер знает, что исполнители, ориенти­рованные таким образом, повышают свой престиж толь­ко до определенного уровня. Обретя его, они скорее стре­мятся укрепить его и сохранить имеющееся, чем изменить положение [93, с.32—36]. Для современного менеджера это наиболее предпочтительный тип ролевого поведения. Практика показывает, что компании, имеющие у себя зна­чительное число таких людей, работают успешнее.

Виды власти в организации

Другой переменной организационного поведения вы­ступает власть, т. е. способности и возможности влиять на действия других людей и определять их. Различают два вида власти (то же самое относится к авторитету) — исходящая от позиции (должности) и исходящая от самой личности. В первом случае речь идет о формальном авторитете руково­дителя, во втором — о неформальном лидере. Власть и авто­ритет в данном случае означают способности манипулиро­вать (пользоваться выгодами своего положения) или контролировать поведение других в собственных целях. При этом вариации поведения самые широкие. Те, кто не ощущает достаточного признания и уважения со стороны других, привлекают внимание окружающих, преувеличи­вая свои слабости. Если в коллективе индивид сталкивается с напряжением или непониманием, то в качестве компен­сации у него развивается потребность во власти, желание манипулировать окружением. И наоборот, в благоприятной обстановке потребности трансформируются в установку на доверительные межличностные отношения.

В то же время работники, ориентированные на дос­тижение, избегают всего, что связано с властью. Они ориентированы даже не на отношения с другими, а на задачу. Они трудятся на уровне своей компетенции и способностей и того же ожидают от окружающих. В си­туации, где результат работы зависит не от них, они ме­нее эффективны. Мотивированные на успех нуждают­ся в том, чтобы их организовывали, из их рядов не всегда выходят хорошие руководители.

Ценностный барьер

Теория организационного поведения строится на посылке о том, что люди ведут себя, исходя не из реально­сти, а из ее восприятия. Менеджеры часто не понимают рабочих (как и рабочие их) и начинают думать о них с опозданием на много лет. В одном исследовании супервайзеров попросили проранжировать факторы, которые важны не для них, а для рабочих. Иными словами, надо было посмотреть на их деятельность глазами рабочего. О том же самом попросили и рабочих.

Низшие чины управленцев высоко оценили зар­плату, безопасность труда, карьеру и хорошие условия труда как то, чего якобы больше всего хотят рабочие. Напротив, сами рабочие хотели бы для себя прежде всего понимания и уважения со стороны менеджеров и самореализации в труде. Супервайзеры низко оце­нили то, что рабочие поставили на первые места, напри­мер понимание проблем персонала.

Таким образом, при отсутствии языкового барьера препятствием к эффективному взаимодействию в органи­зации может стать ценностный барьер. В этом отношении многие современные руководители, полагают социологи, все еще остаются на уровне представлений начала века.

Шкала Танненбаума и Шмидта

Именно тогда развивались идеи классической те­ории, в которой основной акцент ставился на потреб­ности и цели организации, а не на интересы индиви­да. Напротив, современные концепции исходят из широкого разнообразия стилей поведения неформаль­ного (как, впрочем, и формального) лидера. Р.Танненбаум и В.Шмидт попытались проранжировать такое многообразие, и у них получилась следующая шкала (см.рис.1). Ее крайние точки обозначают:

1) лидера авторитарного типа, ориентированного на задачу, максимально использующего свою власть и минимально — свободу подчиненных;

2) лидера демократического типа, ориентированно­го на коллективное принятие решений, допускающего максимум свободы при минимуме власти.

Между ними расположены все другие типы лидеров [93,с.70—72].

Модель Дж.Хоманса

Для того чтобы объяснить механизм неформальных групп, Дж.Хоманс построил несложную модель, включа­ющую три основных элемента: задания, взаимодействие и установки. От руководителя люди получают производ­ственное задание; выполняя его постоянно, они организу­ют процесс взаимодействия (систему конкретных поведен­ческих актов), и, как следствие, между ними возникают определенные чувства, привычки, ожидания, симпатии и антипатии. Причем чем чаще и интенсивнее взаимодей­ствие, тем сильнее взаимные чувства, и наоборот.

Возникает своего рода эффект наполнения, или спи­ральный процесс, и если он не прерывается, то члены малого коллектива со временем становятся все более похожими друг на друга. У них возникает то, чем все они дорожат, в частности нормы совместного поведения. Такой нормой может быть, например, простое правило:

«Ты не должен общаться с руководителем чаще других или больше, чем это объективно необходимо, если стре­мишься сохранить авторитет в группе».

Итак, нормы как неписанные законы возникают на достаточно зрелом этапе развития человеческой общно­сти, они аккумулируют прошлый опыт, высоко ценятся людьми и выполняются нередко с большим прилежани­ем, чем формальные нормы, например, свод должностных обязанностей, различного рода инструкции и приказы. Чем больше сплочена общность, тем больше выполняют­ся нормы и сильнее к ней тянутся индивиды. По отноше­нию к тем, кто нарушает нормы, применяются, опять же, неформальные санкции.

Теория незрелости К.Арджириса

Неформальные группы возникают, конечно же, не беспричинно. Иногда они служат реакцией на поведе­ние администрации, недоверие руководителей, злоупот­ребление авторитарными методами или стремлением управленцев не считаться с мнением подчиненных, от­носиться к ним как к незрелым, невзрослым. Так, К.Арджирис оценивает адаптацию рабочих (их неучастие в общих делах, сдерживание производительности, равно­душие) не как проявление природной лени, а как нега­тивный итог такого администрирования, которое сдер­живает подчиненных от проявлений своей взрослости. Иначе говоря, если к ним относятся как к детям, напри­мер не доверяют ответственных заданий, ограничива­ют самостоятельность, унижают мелочным надзором и постоянно напоминают об их зависимом положении, то они и ведут себя как дети. Это своего рода защитная ре­акция, которая сплачивает подчиненных, вынуждая их противостоять руководству, действовать и защищать свои интересы сообща.

По теории Арджириса (и в этом есть своя логика), на принципе относиться к людям как незрелым личностям построена любая формальная организация. И это не чей-то злой умысел, а ее внутренняя сущность. Специализа­ция задач, иерархия должностей, система коммуникаций (формальных распоряжений), всевозможные инструкции не оставляют места для самостоятельности индивида, про­явления его человеческих интересов. Единственной «от­душиной» тогда остается неформальная группа, где к каж­дому относятся как к незаменимой личности. Сплоченный коллектив потому и борется за каждого своего члена, что его воспитание, прививание групповых норм и ценностей далось огромным трудом. Напротив, формальная органи­зация только тогда и может эффективно функционировать, когда она быстро и без труда заменяет одного работника на другого, ориентируясь на интересы дела, компетент­ность и профессиональную пригодность работника.

Теория стилей Р.Лайкерта

Современные модели поведения людей в организа­ции разрабатываются на более широком, чем раньше, эмпирическом материале. По такому пути шел Р.Лайкерт, создавая программу организационного поведения. Ему удалось обнаружить, что реальные стили управления можно представить в виде континуума от 1 до 4.

В модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случай­ны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.

Модель 2 предполагает, что руководитель удостаива­ет подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слуг. Часть решений делегируется вниз. Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодей­ствие осуществляется в качестве снисходительности со стороны руководителя и осторожности со стороны под­чиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.

В модели 3 руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к подчиненным. Общие воп­росы решаются наверху, частично делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случай­ных наказаний для мотивации используется ограни­ченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откро­венностью с элементами страха. Неформальная орга­низация может и не возникнуть, но если она суще­ствует, то несовпадение с формальной частичное.

Наконец, модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Ра­ботники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.

Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на за­дачу с жесткой сконструированной системой управле­ния, а модель 4 — ориентированной на взаимоотноше­ния, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование пол­номочий и общий контроль. Модели 2 и 3 являются про­межуточными.

Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее мож­но легко операционализировать и использовать в социо­логическом исследовании. Для ускорения анализа органи­зации автор разработал специальный инструмент, полный вариант которого включает 20 пунктов (переменных). К примеру, «уровень доверительности в отношениях руко­водителя и подчиненного», «характер мотивации», «харак­тер взаимодействия» и др. Их можно строить в виде шка­лы и опрашивать как руководителей, так и подчиненных. Так, переменная «уровень доверительности» включает описание следующих четырех пунктов шкалы: «не суще­ствует доверия к подчиненным», «существует, снисходи­тельное, как хозяина к слуге», «значительное, но не пол­ное: проявляется желание удержать контроль в своих руках» и «полное доверие по всем вопросам» [93,с.60—65].

Как видим, пункты шкалы взяты из описания моде­лей 1,2,3 и 4, но более концентрированы. Лайкерт опро­сил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы дока­зать (с помощью специальной процедуры): самая эффек­тивная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарак­теризовать моделью 4.

«Стимулирующий» и «предупредительный» стили

Классификация стилей руководства по критериям «ориентированный на задачу» и «ориентированный на от­ношения» оказалась весьма плодотворной и способство­вала созданию множества опросников и моделей, которые успешно описывали реальные процессы в организациях.

Так, в университете штата Огайо в США разработан вопросник, в котором поведение руководителя оценива­лось подчиненными. Две переменные, описывающие стиль руководителя («стимулирующий» и «предупредитель­ный»), измерялись каждая по 15 показателей, например, «руководитель находит время выслушать мнение подчи­ненных» и «руководитель определяет группе конкретные задачи», снабженным пятибальными шкалами («всегда», «часто», «случайно», «редко», «никогда»).

В ходе эмпирической проверки инструмента выясни­лось, что обе переменные независимы: высокие оценки по одной вовсе не означают низкие по другой. Поэтому была составлена особая схема в виде квадрата, разделен­ного четырьмя осями. Каждая клеточка квадрата означа­ла различные комбинации стилей, встречающихся в ре­альном процессе руководства.

Модель Блейка и Моутона

Позже на основе этой модели Р.Блейк и Дж.Моутон составили схему с пятью типами управления.

«Обедняющий» — затрачиваются минимальные усилия для выполнения производственного задания и поддержания порядка.

«Общинный» — основное внимание руководитель уделяет потребностям подчиненных и поддерживает дружескую атмосферу при совместной работе.

«Ориентированный на задачу» — максимальное внимание технико-организационным вопросам и ми­нимальное человеческим.

«Половинчатый» — стремление сохранить баланс между двумя крайностями.

«Артельный» — выполнение задачи благодаря со­вместным усилиям, доверительным и уважительным отношениям [93, с.75—77].

И здесь с помощью вопросника изучается реальный стиль руководства на предприятии, а затем уже на основе концептуальной модели ему дается исчерпывающая оцен­ка. Если, например, для руководителя главное — выполнить план любой ценой, то оценки его действий будут прибли­жаться к горизонтальной оси (оценка 9 — максимальное вы­ражение данного признака). И наоборот, ориентация на вза­имоотношения с людьми выражена вертикальной осью.

На множестве объектов американские социологи и психологи установили, что идеального стиля руководства нет, а есть так называемый адаптивный, т. е. приспосаб­ливающийся к конкретной обстановке. С точки зрения мо­дели Блейка и Моутон, наилучший стиль — «артельный» (максимальная ориентация на продукцию и на людей).

Р.Лайкерт выяснил, что эффективный руководитель пользуется общим, а не детальным контролем. Иными словами, он объясняет подчиненным цель и общее на­правление работы, конкретизирует задачи, а затем пре­доставляет свободу действий. По Ф.Фидлеру, руководи­тель, ориентированный на задачу, эффективно действует в ситуациях, когда отношение к администрации со сто­роны подчиненных или очень хорошее или очень плохое. Руководитель, ориентированный на отношения, эффек­тивен в неопределенных ситуациях.

Концепция страха и любви А.Этциони

Эффективность все чаще рассматривается как ре­зультирующая этих двух стилей, а эффективным счита­ется стиль, в наибольшей мере соответствующий сложив­шейся ситуации. Некоторые современные концепции организационного поведения, в частности концепция А.Этциони, заимствуют и развивают идеи, высказанные еще в XVI в. Макиавелли. Как мы помним, он поставил вопрос, на который и сегодня пытаются ответить ученые: что лучше — строить отношения с подчиненными на дружбе (персональная власть) или на страхе (позицион­ная власть)?

Как и Макиавелли, Этциони считает, что руководи­тель должен учитывать и то, и другое. Отношения, осно­ванные на любви, непостоянны и краткосрочны, если нет страха перед возмездием. Отношения, основанные на страхе, более длительны, но они чреваты скрытым сопро­тивлением. Эффективный руководитель должен иногда жертвовать краткосрочными отношениями (любовь) ради долговременного уважения (страх), но быть осторожным, если не хочет, чтобы страх перешел в ненависть.

Модель успешного руководителя Б.Басса

Основная функция руководителя в терминах тео­рии организационного поведения формулируется так: выполнение поставленной задачи посредством других людей, т. е. посредством стимулирования и управления их действиями. В этом случае успех его деятельности должен оцениваться производительностью труда под­чиненных. Для того чтобы лучше различить успешного руководителя и эффективного руководителя, Б.Басс вос­пользовался следующей мысленной моделью.

Предположим, что руководитель А пытается повли­ять на работника В с тем, чтобы тот лучше справился со своим заданием. Попытки А оцениваются как успешные или неуспешные в зависимости от того, как справился со своей работой В, причем успех может измеряться мно­жеством точек на континууме. Если даже он достиг отно­сительно высокой точки на шкале и его действия следует оценить как успешные, мы все равно ничего не сможем сказать об их конечной эффективности.

Допустим, А и В недолюбливают друг друга, либо находятся во враждебных отношениях, и В подчиня­ется А только в силу присущей должности А власти. В этом случае мы можем заключить, что А является ру­ководителем успешным, но неэффективным. С другой стороны, если В выполняет свою работу потому, что он хочет, т. е. не из-за страха перед наказанием, а в силу внутренней мотивации к деятельности, полагая, что до­стижение целей организации приближает его к дости­жению собственных или что затрачиваемые усилия адекватно вознаграждаются (компенсируются с некото­рой прибавкой), то А оценивается как успешный и эф­фективный руководитель.

Таковы отношения взаимного сотрудничества и уважения, искусство руководителя ставить цели, кото­рые отвечают собственным устремлениям подчиненно­го. Например, цель — повышение производительности труда в два раза, стремление работника — увеличение оклада в 1,5 раза. Или: совмещение профессий (факти­чески выполнение работы, на которую невозможно най­ти человека) и увеличение жалования на 60%.

Итак, если руководитель заинтересован только в ус­пехе, то он делает акцент на позиционной (формальной) власти и жестком контроле. Напротив, когда он стре­мится быть эффективным, он акцентуируется на персо­нальной (неформальной) власти и общем контроле. Пер­вый тип власти отличается делегированием полномочий сверху вниз, а второй — генерированием авторитета сни­зу вверх через согласие подчиненных добровольно при­знать такое распределение ролей. Руководитель может быть успешным, но неэффективным (когда оказывает кратковременное влияние на поведение других), а может быть успешным, и эффективным (если нацеливает под­чиненных на долговременный рост производительности и организационное развитие).

Модель эффективной организации Р.Лайкерта

Р.Лайкерт установил три типа переменных, оп­ределяющих долговременную эффективность органи­зации.

К причинным переменным он отнес внутриорга-низационные факторы, находящиеся под контролем администрации, — формальная структура организа­ции, экономическая стратегия и социальная полити­ка, профессионально-квалификационный состав ра­ботников и т. д.

Промежуточные переменные обозначают чело­веческие ресурсы организации — отношение к труду и навыки людей, организационный климат, методы при­нятия решений, уровень доверительности к руководству, лояльность, способы стимулирования и мотивации дея­тельности и т. п.

Наконец, результирующие зависимые переменные выражают конечный результат усилий — рост или паде­ние производительности труда и прибыли, удовлетворе­ние своей продукцией запросов потребителей и др.

Взаимосвязь между этими факторами можно предста­вить в качестве стимулов (причин), воздействующих на организм (ресурсы) и создающих определенный резуль­тат (выход). Подобная модель объясняет, почему попытка непосредственно воздействовать на промежуточные пере­менные, как правило, не приводит к успеху.

Правильнее оказывать влияние на них через изме­нение причинных факторов. Точно также попытка улуч­шить результирующие показатели организации через воздействие на промежуточные, по Лайкерту, менее ус­пешна, чем изменение причинных переменных. Собственно говоря, и методология социального планирова­ния в нашей стране строилась на тех же принципах — оказывать воздействие прежде всего на условия трудо­вой деятельности в коллективе, а не прямо на потребно­сти, мотивацию и поведение работников.

Негативные последствия нарушения подобных принципов в производственном коллективе очевидны. Руководитель стремится любой ценой повысить про­изводительность или выполнить план (результирую­щие показатели), оказывая давление на поведение ра­ботников (промежуточные факторы), не позаботившись предварительно об улучшении организации и условий труда, решении жилищной проблемы, подборе квали­фицированных кадров (причинные переменные).

В конечном итоге он добьется временных успехов и даже сделает личную карьеру, но климат в коллек­тиве постепенно ухудшится. Могут измениться и дру­гие показатели: увеличится текучесть кадров, число несчастных случаев, возрастет абсентеизм (отсутствие на рабочем месте), количество невыходов по болезни. Наконец, усилятся жалобы трудящихся на условия труда и быта. Причем последние уже будут отражать не ухуд­шение условий труда (они не изменились), а психологи­ческое недовольство ими («блокирование эмоций»), раз­дражительность и фрустрацию работников.

Восстановление же нарушенного равновесия в орга­низации потребует гораздо больших усилий и матери­альных затрат, нежели достижение кратковременного успеха. По данным исследования Р.Лайкерта, в неболь­ших организациях на восстановление социально-психо­логического климата уходит от года до трех лет, в круп­ных — до семи лет [93, с.98]. Если тактика «выжимания пота» длится довольно долго, то реабилитационный пе­риод организации увеличивается. Иногда приходится обновлять весь состав работающих в том или ином под­разделении, годами привыкавших к плохой работе, низ­кому качеству продукции, неоправданным заработкам. Перестройка в подобных ситуациях оказывается весь­ма болезненной и нередко приводит к острым трудовым конфликтам на предприятии. Кроме того, она не сразу даст плоды, коллектив некоторое время будет работать хуже, чем может уже в новых условиях.

Выбор стиля

Опытный руководитель знает: то, каким он себе представляет свой собственный стиль управления, не имеет никакого значения для других. Подчиненные будут вести себя в соответствии с тем, каким они себе представляют этот стиль. Руководитель может быть искренне убежден, что он «демократ», но его действия подчиненные оценивают в терминах модели «ориенти­рованный на задачу». Чтобы считаться эффективным руководителем, он должен знать, каким он видится ок­ружающим.

Применение того или иного стиля руководства за­висит от характера и содержания труда. Так, на промыш­ленных предприятиях, где высок уровень кооперации тру­да и взаимодействия работников при выполнении общего задания, высока степень технологической привязаннос­ти человека к своему рабочему месту и зависимость лич­ного успеха от успешной работы товарищей, наилучшим будет руководство, ориентированное на отношение. На автотранспорте же водители трудятся в одиночку, мень­ше контактируют и зависят друг от друга, поэтому их ин­тересует больше структура самой работы в отношении того, что, куда и в какое время они должны привезти. В этой ситуации они предпочитают стиль, ориентирован­ный на задачу.

В реальных ситуациях организационного поведения выбор стиля, как правило, не является величиной посто­янной. В зависимости от сложившихся условий руководи­тель может варьировать его в определенном диапазоне — от ориентированного на отношения до ориентированно­го на задачу. В зависимости от личных качеств руково­дителя, уровня квалификации и взаимоотношений под­чиненных, наконец, от содержания самой работы поведение руководителя может меняться, каждый раз приспосабливаясь к новым условиям. Такой диапазон поведения, в рамках которого руководитель может ва­рьировать свой стиль, называется адаптивностью.

К условиям, которые требуют незначительного уровеня гибкости, изменчивости стиля, У.Реддин отно­сит нетворческий характер управленческой деятельно­сти, стандартные задачи и установленные сверху цели, жесткий технологический процесс, повторяющиеся трудовые операции, слабую взаимосвязь работ. Напро­тив, такие факторы, как перенастраивающийся техно­логический процесс, неструктурированные задачи, сильная взаимосвязь работ, творческий характер уп­равления, предполагает высокую степень адаптивнос­ти. Причем чем выше должность, тем шире диапазон вариаций: директор может использовать различные стили поведения во взаимоотношениях с разными груп­пами людей (вышестоящее руководство, коллеги-уп­равленцы, нижестоящие руководители, рядовые ис­полнители, поставщики, потребители), а мастер или бригадир нередко обходится одним. Даже в рамках ма­лой группы руководитель применяет к разным людям разные стили.

Воспитание адаптивного руководителя в практи­ческом плане очень дорого. В промышленности США на тренировочные программы тратятся многие мил­лионы долларов, на их практическую реализацию, т. е. перенастройку стиля управления в организации, уходит от 3 до 7 лет [93, с. 123—124].

Считается, что изменить поведение намного труднее, чем знания, установки, экспектации; это происходит легче в молодом возрасте и труднее в зрелом и пожилом. Если человек эффективен на одной должности, то это не зна­чит, что он будет столь же эффективен на другой.

Принцип Л.Питера гласит: в должностной иерар­хии каждый служащий поднимается до уровня своей некомпетентности. В зависимости от прогресса и по­вышения уровня зрелости группы (компетенция, само­стоятельность, ответственность, жизненный опыт) стиль руководства может меняться от высокой ориен­тации на задачу и низкой на отношения до высокой по обоим параметрам. Если подчиненные еще не привык­ли к четкому выполнению производительного задания и трудовой дисциплине, а руководитель применяет вы­сокую ориентацию на отношения, то первые могут ис­толковать это как вседозволенность.

Следующие ступени зрелости группы — переход от высокой ориентации на задачу и отношения к низкой на задачу и высокой на отношения, а затем — к низкой по обеим ориентациям. Это означает способ­ность подчиненных ставить самим себе производствен­ные задачи и отсутствие потребности в эмоциональной поддержке со стороны руководителя, вытеснение чув­ства привязанности чувством самостоятельности и от­ветственности.

Стратегия организационного изменения

В зарубежной социальной психологии вьеделяются два подхода, которые по-разному воздействуют на поведение индивида в организации и предлагают разные стратегии организационного изменения. Психотера­пия сосредотачивается на причинах (мотивах) пове­дения, сформированных в детстве. Модификация во главу угла ставит наблюдаемое поведение, используя цели и вознаграждение. При этом учитываются че­тыре уровня изменения: знаний, установок, поведения и групповой (организационной) деятельности.

Первый уровень довольно легко поддается изме­нению; для него нужно выяснить запас старых знаний (квалификацию) и новый уровень требований рабо­чих. Установки человека включают еще и эмоцио­нальную компоненту, поэтому их менять сложнее. Еще труднее изменить поведение. Так, например, человек может знать об опасности курения, чувствовать ухудше­ние своего состояния и даже с неприязнью относиться к нему (установка), но не в состоянии изменить поведе­ние (бросить курить) в силу долговременной привычки. И самое трудное — изменение групповой деятельности. Здесь мы сталкиваемся с обычаями, нравами, традиция­ми. Группа представляет собой самовосстанавливающу­юся форму совместной деятельности. Поэтому изменить поведение отдельного ее члена без предварительного изменения групповых норм и ценностей — дело чуть ли не безнадежное.

Но именно такова стратегия изменения, построен­ная на применении формальных норм и стиля руковод­ства, ориентированного на задачу. Организационные улучшения начинают здесь с вывешивания приказа об изменении штатного расписания, режима работы, вы­говоров за опоздание, контроля посещения и т. д. Насильственная инновация, опирающаяся на инструмен­ты и символы позиционной власти, редко достигает же­лаемого результата, так как начинает с самого трудного участка. В этом случае смещается естественный поря­док, очередность циклов изменения, вместо прогрессив­ных наблюдаются регрессивные процессы, обнаружи­ваются скрытые формы сопротивления.

Напротив, партисипативный цикл изменений, ос­нованный на привлечении работников к участию в при­нятии решений (отсюда и его название), начинается с формирования новых знаний у индивидов, их представ­ления о целях организации, создания у них желаемых установок. Положительное изменение отношения к предстоящему нововведению закрепляется в группо­вом участии в разработке общих целей, создании ме­ханизма совмещения формального и неформального руководства. При насильственном вмешательстве ре­зультаты неустойчивы и все может вернуться на пре­жние места, когда руководитель потеряет свою долж­ность. В свою очередь, недостатком партисипативного цикла является затяжной, медленный (хотя и более ус­тойчивый) характер изменений. Здесь могут быть та­кие стадии, как «размораживание» (т. е. освобождение от старых установок и привычек), переобучение и зак­репление нового.

Вопросы к главе

1. Что такое организационное поведение?

2. Почему социальная система не имеет иной структуры, кроме той, которая задана ее функционированием?

3. Что такое открытая система?

4. Из чего состоит «топография» организационного простран­ства?

5. Чем отличается престиж от статуса?

6. Какие два типа власти различают социологи?

7. Из каких элементов состоит модель поведения Хоманса?

8. Охарактеризуйте шкалу лидерского поведения Танненбаума и Шмидта.

9. О чем говорит теория Арджириса?

10. Опишите четыре модели стилей управления Лайкерта.

11. Что такое «уровень доверительности» и как его можно исполь­зовать на практике?

12. Какие типы управления выделили Блейк и Моутон?

13. Что такое адаптивный стиль руководства?

14. Чем различаются эффективный и успешный руководители?

15. Опишите мысленную модель Басса.

16. Что описывают три переменные Лайкерта и в чем их практи­ческая польза?

Похожие заявки по социологии

Тип: Реферат

Предмет: Социология

Реферат заказ

Стоимость: 400 руб.

Тип: Реферат

Предмет: Социология

Киберкультура

Стоимость: 400 руб.

Отзывы студентов



Виктория


16.01.2022

хорошо. но были исправления



Мария


20.12.2021

Все очень классно, спасибо большое!
Очень помогли



Наталия


21.09.2021

Антиплагиант просто сказка 83%



Аля


13.05.2021

Работа супер! Очень оперативно! Большое спасибо автору!



Евгения


14.12.2020

Благодарю автора, и своего менеджера- Мазуркевич Сергея, за прекрасную работу)!



Ксения


19.11.2020

отлично



Оксана


02.11.2020

Спасибо, работа оценена на отлично.



Мария


15.05.2020

Проблем со сдачей не возникло. Получила 5)))



Эвелина


02.11.2017

Спасибо ребят! очень хорошая и качественная работа!



Наталья


18.11.2016

Оценка отлично!!! Что тут еще добавить?))) Спасибо!

Теория по предмету «Социология»

Лев Ильич Мечников – русский историк, географ, социолог и общественный деятель. На становление взглядов ученого повлияли О.Конт, Г. Спенсер, М.А. Бакунин, П.А. Кропоткин, Н.Г. Чернышевский, А.И. Герцен и др. 
Мечников написал более 400 работ, в которых высказал научные и общественные идеи своего в….

Читать дальше

– представитель французской школы социологии, сторонник классического позитивизма. На социологические взгляды Дюркгейма повлияли Р. Декарт (рационалистическая методология), Ш. Монтескье (идеи детерменизма), И. Кант (учение об этике), В.Вунд ( основы экспериментальной психологии), О. Конт ( позитив….

Читать дальше

1920-1930-е годы – это  период утверждения эмпирической социологии в США. Чикагская социологическая школа во главе с Р. Парком и Э. Берджессом способствовала развитию новых тенденций в социологии. Они поставили на передний план проблемы человеческой экологии в условиях городской среды, акцентировал….

Читать дальше

Огюст Конт  (1798-1857)  — французский философ, родоначальник позитивизма, он первым дал название науке об обществе, определил специфику предмета и метода социологии. Именно О. Конта считают родоначальником науки социологии как самостоятельной отрасли знания.Влияние работы с философом  А. де Сен-Си….

Читать дальше

Социология управления.

Читать дальше

Тесты по предмету «Социология»

Вопрос:

Люди, длительное время проживающие на одной и той же территории, образуют …

Варианты ответа:

  1. класс
  2. территориальную общность
  3. нацию
  4. малую группу

Вопрос:

Элемент структуры общества, его «ячейка», одна из первых форм социальной общности людей и социальных отношений – это …

Варианты ответа:

  1. малая социальная группа
  2. большая социальная группа
  3. производственный коллектив
  4. семья

Перейти к тесту

Вопрос:

Что является предметом социологии?

Варианты ответа:

  1. человек;
  2. социальная жизнь человека, группы, общества;
  3. общество.

Вопрос:

Когда возникла социология как наука:

Варианты ответа:

  1. после Второй мировой войны;
  2. в первой половине XIX века;
  3. в XVIII веке.

Перейти к тесту

Содержание:

1.Введение

Данная работа посвящена анализу повседневной деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы работы менеджера.

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Основной целью исследования является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников. Так же необходимо сделать анализ стилей руководства, которые преобладают в деятельности американских и японских менеджеров.

Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть, что представляет собой руководство и его основные элементы.

2. Какими качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.

3. Рассмотреть различные классификации и модели стилей руководства.

4. Сделать выводы по формированию эффективного стиля руководства.

5. Сделать выводы по работе

2.Глава 1. Руководство

1.1. Управление и его элементы

Все управление, в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей

Л. Якокка, известный американский менеджер

С раннего детства человеку знакомо понятие «управление». Сначала мы сталкиваемся с управлением автомобилем, позже с управлением оборудованием, химическими и ядерными реакциями, ростом и развитием растений и животных, а так же поведением других людей. Таким образом, управление многообразно и существует в различных видах.

Это может быть техническое управление, которое осуществляется над естественными и технологическими процессами, например, подача тепла, движение поездов и самолетов, обработка деталей на станках.

Это может быть государственное управление социально — экономической жизнью общества через различные институты, например, правовая система, министерства, ведомства, местные органы власти.

Это может быть идеологическое управление, заключающееся во внедрении в сознание членов общества концепций его развития, которое формируется разными политическими партиями и группировками.

Это может быть негосударственное управление социальными процессами, например, движения в защиту окружающей среды.

Это может быть хозяйственное управление производственной и экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, которые действуют в рыночных отношениях.

Обобщая все эти вида управленческой деятельности, можно сделать вывод, что управление — это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживой природы, техники.

Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект управления. Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельный человек, так и группа людей.

Субъект управленческой деятельности — физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Предметом труда в управлении является информация. Вся собранная и полученная информация из разных источников в результате управленческой деятельности анализируется и на ее основе создаются варианты решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может предпринимать конкретные действия.

Средствами управления являются все, что будет способствовать осуществлению операций с информацией — от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Управление относится к категории умственного труда, который осуществляется человеком в виде нервно — психологических усилий (слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдения, мышления и тому подобное).

Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности.

Сложность управления определяется масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Сложность характеризуется и степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных подходом, а так же определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать.

Управление организацией является одним из основных видов всей совокупности управления. Представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких — либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства.

Управление можно разделить на управление людьми и управление деятельностью организации. Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.

Таким образом, можно разделить все поле деятельности управления на две части: на управление деятельностью и управление людьми .

Управление

Управление деятельностью Управление людьми

Поддержание компетентности Кадровая политика

Управление внешней средой Использование ценностей

окружения

Руководство деятельностью Работа руководителя

Управление Руководство

Управление своей работой и использование своего времени Управление собой

Управление деятельностью групп Управление группой

Управление деятельностью Управление организацией

Деятельность, осуществляемая на практике

— индивидуальная деятельность

групповая деятельность

— сотрудничество в рамках организации

— отношения между отдельными группами организации

Результаты и цели Результаты производственной деятельности организации системы организации

Индивидуальные результаты Результаты организации людей и цели их жизни как человеческой системы

Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.

Управление требует больших умственных усилий независимо от того, какой области оно касается — управление деятельностью, окружением или людьми. Управление деятельностью организации означает стремление к достижению максимальных результатов работы. Работа руководителя имеет своей целью достижение людьми их личных целей.

Для того чтобы управленческая деятельность осуществлялась хорошо, необходимо выполнение ряда условий: Субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если они не смогут понять друг друга в процессе работы, то они не реализуют свои потенциальные возможности. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически, то между ними начнутся конфликты, которые окажут плохое влияние на результаты работы. Субъект и объект управления должны обладать самостоятельностью. Субъект управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в разных ситуациях. Когда в качестве объекта управления являются люди, обладающие своими взглядами, на ситуацию, стремлением, мышлением они должны иметь возможность, реализовать свои возможности на практике. При отсутствии такой возможности люди либо подавляют свою активность, либо стараются добиться своего мнения. Субъект и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; один — в отдаче необходимых команд, другой — в их своевременном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта, выполнять поступающие команды. Степень достижения участниками управленческой деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления. И это составляет целую проблему управления в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.

Таким образом, можно сделать вывод, что управление повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха. От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека — участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой техники, обогащения информацией и прочее.

1.2. Руководство — разновидность хозяйственного управления

Руководство руководителями — важнейшая функция менеджмента — это искусство заставлять других делать свою работу

Неизвестный автор

В предыдущем разделе мы определили, что существуют различные виды управления: производственное, техническое, государственное, идеологическое, хозяйственное. Для обозначения хозяйственного управления в настоящее время все больше используется термин «менеджмент». Но менеджмент не просто хозяйственное управление. Этот термин употребляется тогда, когда хозяйственный субъект полностью свободен, функционирует в условиях рынка и ориентируется на его нужды и потребности, независимо от того, ставит ли он своей непосредственной задачей получение прибыли, или нет.

Возникновение управления, связано с необходимостью, организовывать и координировать совместный труд людей, направленный на достижение поставленных целей, не зависимо от сферы, в которой этот труд осуществляется — военной, строительной и прочее. Функция управления этим трудом реализовывалась в основном представителями власти — государственной, военной, религиозной.

Управление хозяйственной деятельностью в помещичьих рабовладельческих хозяйствах, так же как и на государственных предприятиях, в условиях командно — административной системы, существовавшей в нашей стране с 1930- 1990 гг. нельзя характеризовать как менеджмент. Его непосредственные объекты — рабы, крестьяне, работники государственных предприятий — были несвободными, то есть их деятельность не была ориентирована на потребности рынка. В мелких хозяйствах, основанных на индивидуальной собственности и личном труде, регулирование осуществлялось как самоуправление.

С превращением мелких индивидуальных хозяйств в большие предприятия положение изменилось. Основная масса тех, кем нужно было управлять, оказалась объединенной экономической властью, исходящей из собственности, а управление превратилось в одну из ее функций, единственным носителем которой стал собственник.

Первоначально собственник реализовывал все функции по управлению и координации деятельности работников самостоятельно. Но рост масштабов производства и широкое привлечение наемного труда привело к тому, что собственник полностью или частично стал отказываться от самостоятельной реализации функции по текущему управлению.

Дальнейшее усложнение производственной и хозяйственной жизни привело к тому, что не все собственники могли выполнять предпринимательскую функцию, так как это требовало определенных знаний и опыта. Ее пришлось передавать в руки наемных управляющих, которые выполняли уже две основные функции — управление текущей деятельностью и предпринимательство.

Так появилось современное руководство (менеджмент) — группа лиц, осуществляющих в рамках организации предпринимательские и управленческие функции.

Руководство — процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели.

Руководить (в бизнесе) — означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами: Степенью понимания смысла распоряжения;

2. Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

3. Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;

4. Личных взаимоотношений;

5. Организаторских талантов руководителя;

6. Качества руководства;

7. Мотивации.

Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.

Удачно созданная руководителем группа (когда распределение официальных должностей соответствует ролям, которые играют люди в повседневной жизни, а не симпатиям менеджеров) работает ровно, без срывов, и большинство проблем решает без конфликтов, заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед ней.

Таким образом, результаты руководства изначально заложены в системе его осуществления и являются главной характеристикой менеджера.

Изучая управление, многие ученые пытались определить степень зависимости хорошего руководства от менеджера. Какими качествами должен быть наделен руководитель, для того чтобы организация была процветающей. Бесспорно, личность менеджера играет важную роль в управлении организацией. Руководитель оценивает ситуацию и принимает решение, подбирает персонал и распределяет задания, контролирует работу и осуществляет мотивацию. Поведение менеджера его отношение к делу и людям создают социально — психологическую атмосферу работы. И это может быть атмосфера нервозности неуверенности и даже страха, или атмосфера уверенности, стабильности, доброжелательства и деловой активности. Несомненно, очень многое в деятельности любой организации зависит от личности менеджера.

В целом весь процесс руководства можно рассматривать как процесс использования управляющим своих личных качеств и стиля руководства. И теперь наша задача — попытаться определить психологический портрет эффективного руководителя. И лучше всего начать с его личностной стороны.

1.2.1 Личность руководителя

Личность руководителя можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют: биографические характеристики, способности и черты личности.

Биографические характеристики. К ним относятся:

1.Возраст руководителя. Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга, а также вопросы возрастного оптимума для менеджеров в тех или иных видах профессиональной деятельности существуют достаточно давно. Так, проводя анализ материалов собранных Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63,5 года, их американские коллеги несколько моложе — 59 лет. Вот что думает о данной проблеме. Ли Якокка известный американский менеджер: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправить в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью». Иными словами, возраст — это во многом опыт; не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя.

Однако не следует думать, что только зрелый возраст (а значит и опыт) дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост. История показывает, что у начала создания крупнейших компаний стояли очень молодые люди. А. Морите, основателю и многолетнему руководителю всемирно известной «Сони корпорейшн», в день учреждения фирмы было всего 25 лет. И таких примеров немало.

Таким образом, возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной. Пол руководителя. Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в различных изданиях посвящены модели женского поведения. Это объясняется тем, что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной, если даже не главной роли. Женщины занимают посты президента, премьер министра, руководителя крупной политической партии, дипломата, бизнесмена и даже министра обороны.

Но исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко. Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют малую склонность, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе. Особое значение имеет наличие определенного стандарта поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующее поведение. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества.

Исследователи так же определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинами менеджерами, а именно, большой интерес женщин к отношениям между людьми. Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отношения. Но, пока нельзя с уверенность утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок процент женщин — руководителей по — сравнению с представительством на этом посту сильной половины человечества.

3. Социально экономический статус и образование. Данные характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью компании, иностранными языками. В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. Этому способствовало сотрудничество многих предприятий с аналогичными иностранными организациями. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Повысился интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления. Многие из них проходят обучение и стажировку в престижных западных школах бизнеса.

Социально — экономический статус человека способен оказать значительное влияние на развитие менеджерской карьеры. Как заметил Ф. Фидлер «один из наиболее надежных способов стать президентом компании — родиться в семье, которая владеет этой компанией». На многие руководители (например, Форд, Якокка) начинали свой путь с самого начала, «с нуля» и покорили высокие вершины бизнеса. Поэтому путь наверх в менеджменте не заказан никому.

Следующей составляющей личности руководителя являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели, обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но все эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта.

Более поздние исследования, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, показали, что на взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействие и другие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руководителя, а так же его отношения с вышестоящим руководством и подчиненными. Недостаточная мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководством имеют как следствие снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.

К специфическим способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность, информированность. Не стоит особо доказывать и приводить примеры на конкретных личностях, насколько важны для успешного выполнения управленческой деятельности эти способности.

Следующая характеристика руководителя — черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность.

Рассмотрим каждую из этих характеристик в отдельности. Доминантность или способность влиять на людей. Руководителю необходимо обязательно обладать данной характеристикой, так как трудно представить, как можно эффективно управлять людьми, не оказывая на них влияния. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочиях, но и психолого-педагогических особенностях общения руководителя с подчиненными. Влияние должно иметь основой справедливый подход руководителя к подчиненному. Уверенность в себе. Влияние этой характеристики непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга. Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Отношения между менеджером и подчиненными должны быть ровными, деловыми и не зависеть от личной симпатии и собственного настроения. Эмоциональная уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности. Работники будут вынуждены бороться с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами. Эмоциональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в глазах деловых партнеров. Но постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их способны обернуться неприятными для личности последствиями — неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа, например, гипертонической болезни или язвенной болезни желудка. Поэтому руководитель должен обратить особое внимание на средства эмоциональной разрядки. Снятие напряжения может происходить во время занятий физическими упражнениями, общение с друзьями и близкими людьми, увлечение всевозможными хобби. В Японии для эмоциональной разрядки разбивают манекены, изображающие вышестоящих руководителей. Поэтому в последние годы специалисты все чаще говорят о необходимости рациональной организации менеджерского труда, отведение достаточного времени для эмоциональной разрядки руководителей. Креативность или способность к творческому решению задач. Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания. Стремление к достижению цели и предприимчивость — важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший руководитель занимается бизнесом не столько ради денег, (они являются для него показателем успеха, а не средством обогащения), а, сколько из-за постоянной необходимости концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем. Бизнес для хорошего руководителя является необходимым стимулом и жизненно важной дозой адреналина. Ответственность и надежность в исполнении заданий. Дефицит этих человеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной жизни. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение. Руководитель должен быть ответственным и надежным человеком, так как он является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных. Независимость. Данная характеристика, несомненно, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам. Чем самостоятельнее ведет себя руководитель, тем больше проявляется его независимость. Но это не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег или подчиненных. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, а также поддерживал это свойство в подчиненных. Но чрезмерная независимость руководителя может перерасти в самодурство и волюнтаризм. Независимость, реализуемая таким образом, способствует снижению эффективности менеджмента.

Общительность. По результатам научных исследований более трех четвертей своего рабочего времени руководитель затрачивает на общение. Поэтому коммуникационные способности у руководителя должны быть достаточно высокими. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается с общения.

В последние годы благодаря проводимым за рубежом опросам менеджеров удалось выявить ряд характеристик, которыми необходимо обладать для успешного ведения дел в организации. Для примера можно сравнить качества руководителей, которые наиболее ценятся в Финляндии и Японии. Искусство менеджмента достигло в этих странах высокого уровня. Эти данные нужно учесть российским руководителям, которые начинают внедрять полученные теоретические основы в практику хозяйственной деятельности.

Качества, которыми должен обладать президент промышленной японской компании: энергичность, инициативность и решительность, в том числе в условиях риска; долгосрочная предвидение и гибкость; широта взглядов, глобальный подход; упорная работа и непрерывная учеба; беспристрастность, бескорыстие, лояльность; способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций; личное обаяние; готовность выслушивать мнение других; способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем; умение четко формировать цели и установки; здоровье.

Факторы успешной деятельности финских менеджеров: умение создать результаты и желание много работать для их достижения; желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения; готовность начинать процессы изменений в управлении или их использовать в интересах организации; готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество; искусство принимать быстрые решения; способность сосредотачиваться на настоящем и будущем; способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне ее и использовать их; готовность к близким социальным взаимоотношениям; готовность к общему руководству; творческий подход; постоянное совершенствование и хорошая общая психологическая и физическая формы; умение правильно использовать свое время; готовность к мотивации себя и персонала; готовность работать во главе хорошо подготовленного и профессионального персонала; готовность к политическому руководству; международный кругозор.

1.2.2. Категории поведения руководителя Г. Юкла

Наиболее существенный вклад в изучение деятельности руководителя в последние годы внес Гарри Юкл, который разработал девятнадцать категорий поведения менеджера. Этот список может быть использован при обучении молодых и переобучении опытных руководителей. Поможет им понять, что должен включать в себя процесс управления коллективом. Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность различных действий. И все это делается с целью выведения процесса производства на качественно новый уровень.

1. Главный акцент на производство.

Данная сторона деятельности руководителя включает все мероприятия, осуществляемые с целью увеличения производительности и эффективности производственного процесса, в том числе и контроль. Пример. Руководитель бригады призывает подчиненных на конвейере быть более внимательными, не пропускать бракованные детали. Чуткость, внимательность.

Менеджер, чтобы сохранить и укрепить свою позицию, должен быть исключительно внимательным к его членам, строг и объективен. Он должен оказывать определенную поддержку людям, которые в него верят. Пример. Заметив расстройство на лице подчиненно, руководитель проявляет максимум участия, и по возможности решает проблему.

3. Воодушевление.

Способность лидера стимулировать энтузиазм у членов коллектива, вселять в них уверенность в собственных силах, вдохновлять на выполнение любых заданий является в значительной мере залогом успеха всего дела. Пример. Мой руководитель сказал мне, что возглавляемая мною группа дизайнеров является лучшей из тех, с кем ему приходилось работать, а значит успех новой продукции обеспечен, уровень продаж побьет все рекорды компании.

4.Похвала и признание.

Руководитель может выразить признательность за качественно выполненную работу, поблагодарить за особый вклад в производство, выразить уверенность в сохранении подобного отношения в дальнейшем. Пример. На собрании наш менеджер сказал, что он очень удовлетворен проделанной работой и благодарен за приложенные дополнительные усилия к ее выполнению.

5. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы.

Руководитель может выразить свою признательность подчиненному в виде подарка или денежной премии, либо повышение в должности, либо предоставления более благоприятных условий работы, либо увеличения времени отпуска и т. д. Пример. Наш руководитель установил денежное вознаграждение в размере 10% от месячной ставки заработной платы каждому сотруднику, который приведет нового клиента.

6. Участие в принятии решений.

Руководитель проводит консультирование с подчиненными по важным вопросам ведения дел в компании, позволяет им вносить корректировки в принятые им решения. Пример. Мой руководитель попросил меня принять участие в совещании по поводу изменения графика работ.

7.Передача полномочий.

Руководитель передает часть своих функций подчиненным, а соответственно распределяет часть ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению порученных им работ. Пример. Мой руководитель передал мне проект проведения модернизации одного из участков производства и предоставил мне право самому разработать методики его осуществления.

8. Разъяснение ролей.

Руководитель доводит до сведения подчиненных их обязанности и степень ответственности, объясняет правила, нормы поведения и работы в данной организации, дает им понять, чего конкретно он хочет от каждого из них. Пример. Мой руководитель довел до моего сведения объем работы, который мне необходимо выполнить в рамках нового проекта, и объяснил, в чем конкретно будут состоять мои обязанности.

9. Постановка целей.

Руководитель уделяет внимание важности каждого из выполняемых поручений, объясняет общую задачу, дает оценку быстроте выполнения каждого из заданий, обеспечивает надежную обратную связь. Пример. Руководитель собрал совещание для обсуждения полученных квот на продажи на следующий месяц.

10. Обучение.

Руководитель определяет потребность в переподготовке и повышении квалификации для своих подчиненных. Пример. Мой руководитель предложил мне посетить курсы повышения квалификации за счет фирмы, на что я ответил, что придется заканчивать работу несколько раньше.

11. Распространение информации.

Руководитель держит подчиненных в курсе всех событий, происходящих в фирме, включая сведения о деятельности всех подразделений внутри организации и за ее пределами. Доводит до сведения работников все решения, принятые высшим руководством, а так же информацию о проведении общественных акций, встреч и конференций. Пример. Наш непосредственный руководитель посвятил нас в планы высшего руководства провести некоторые преобразования в сфере экономической политики фирмы.

12. Решение проблем.

Руководитель берет на себя инициативу по решению возникающих в процессе работы проблем. Эту инициативу он должен доводить до конца. Пример. Наше подразделение получило срочное задание, на выполнение которого был дан всего один день, но именно в этот день двое человек из бригады отсутствовали по болезни. Руководитель принял решение в порядке исключения на один день снять двух рабочих с другого участка и передать их в распоряжение нашей бригады.

13. Планирование.

Руководитель составляет четкую программу действий по воплощению в жизнь поставленных целей (оперативные планы, стратегии достижения целей, графики работ, сроки исполнения). Пример. Мой руководитель пояснил, что особые обстоятельства заставляют нас подготовить квартальную финансовую отчетность в течение трех дней, а не четырех, как это бывало обычно.

14. Координация действий.

Руководитель обязан обеспечивать четкую координацию между различными подразделениями организации, привлекать к этому процессу подчиненных, объяснять, насколько важна для производства четкая координация работ. Пример. Руководитель проследил, чтобы к моменту поступления в цех полуфабрикатов оборудование по их переработке было уже готово, а на складе имелось бы место под готовую продукцию. Это позволило не нарушать ритмичности работ.

15 Облегчение работы.

Руководитель оказывает подчиненным поддержку, снабжая необходимым сырьем, обеспечивая дополнительными удобствами на рабочих местах, выявляет и устраняет разного рода проблемы, удаляет помехи из производственного процесса. Пример. Я попросил своего руководителя предоставить дополнительную партию материалов, чтобы не останавливать производство в виду того, что месячная норма их была уже исчерпана, на что и получил положительный ответ.

16. Привлечение консультантов.

Руководитель поддерживает контакты со специалистами в различных областях и в случае необходимости прибегает к их помощи, совету, консультации. Пример. При покупке нового программного пакета мой руководитель воспользовался советом специалиста о совместимости программного обеспечения с техникой, имеющейся в нашем распоряжении.

17. Налаживание благоприятного климата в коллективе.

Руководитель делает все, чтобы в среде его подчиненных сохранялась атмосфера доверия и взаимопонимания, кооперации и взаимопомощи. Пример менеджер по продажам собрал вместе весь свой отдел и организовал неофициальную встречу за обедом с целью дать каждому из них познакомиться с новым торговым представителем компании в одном из регионов страны.

18. Управление конфликтами.

Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы избегать любого рода конфликтных ситуаций в своем коллективе. Для этого он может проводить определенную профилактическую работу. Если же избежать такой ситуации не удалось, то бремя решения проблемы снова ложиться на плечи лидера. Пример. Руководитель привлек двух специалистов к работе над производственной программой. Они, однако, не сошлись в своем отношении к поставленной задаче. Руководитель сам выступил в качестве буфера, посредника, в результате чего задача была решена.

19. Дисциплина и критика.

Любой управляющий в своей деятельности сталкивается с ситуациями, когда необходимо восстановить пошатнувшуюся дисциплину, покритиковать подчиненных за недобросовестность, нарушение инструкций, некачественный труд. Дисциплинарными воздействиями могут быть официальное предупреждение, лишение премий, понижение в должности, увольнение. Пример. Мой руководитель был огорчен тем, что один из моих коллег в очередной раз допустил одну и ту же оплошность. Он предупредил подчиненного, чтобы впредь тот относился к заданиям более внимательно.

Таким образом, работа Юкла позволяет проследить большое влияние, которое оказывает деятельность руководителя на подчиненных, атмосферу в коллективе и результаты работы.

Мы рассмотрели и оценили достаточно большой перечень разнообразных личных характеристик руководителя, которые способствуют эффективности его работы. Но для успеха в работе руководитель не должен обладать всеми этими характеристиками одновременно. Для лучшего руководства необходим какой — то определенный минимум. Но, что представляет собой этот минимум, из каких конкретно личностных особенностей он должен состоять — сказать трудно или невозможно. Каждый руководитель сам должен сделать выбор, учитывая свои индивидуальные способности и специфику стоящих перед ним профессиональных задач.

3. Глава 2. Стиль руководства

Стиль — одежда мысли

Честерфилд

Следующей составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства: Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.; Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя; Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.; Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

2. Классификация стилей руководства

2.1. «Одномерные» стили руководства

Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально- попустительский.

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.

Теория Х.

Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом. Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно. Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми. Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность. Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.

Теория У.

Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.

Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения. Работа не является для любого из нас чем — то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть. Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей. Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи. Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из- за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.

Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.

Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.

В рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.

2.1.1. Модель К. Левина

Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин.

Автократичный

Либеральный

Демократичный

Стили руководства

Схема 2.1. Автократично — либеральный континуум стилей руководства

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.

Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально- психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что показано на схеме 2.2. |Авторитарный |Демократический |Либеральный | |стиль управления |стиль управления |стиль управления | |Эксплуата Благожела- |Консульта- Партиси- |Либераль- Бюрокра-| |торский |тивный |ный | |тельный |пативный |тический |

Схема 2.2. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления.

В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

. руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

. руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

. руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

. руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

. руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

. руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

. руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК). Он определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное. Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными.

Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

2.1.2. Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда.

А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя.

Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной.

Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели «одномерные» стили управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям. Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к проведению более подробных и широких исследований в данной области. Многие ученые и известные исследователи в области менеджмента постоянно проводят опросы руководителей и их непосредственных подчиненных с целью выявить характерные методы и приемы, используемые руководителями различных уровней. Теперь можно перейти к рассмотрению современных моделей классификации стилей руководства.

2.2. «Многомерные» стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.

2.2.1. «Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Муттона

Данный подход является наиболее простым представлением «двумерного» стиля управления. «Управленческая решетка» Блейка и Муттона, изображенная на схеме 2.5., представляет собой таблицу, состоящую их 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи независимого эксперта. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и расширит границы новых идей воплощаемых в производство. Такой управляющий не является лидером. Он является просто «хранителем своего портфеля и кресла». Но очень скоро серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменить руководителя.

2. Социальное руководство (управление в духе загородного клуба)

Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но на процесс производства остается в стороне. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заключена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель любим подчиненными, они готовы всегда оказать помощь своему лидеру. Текучка кадров очень низка, а уровень удовлетворенности трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным приводит к принятию непродуманных решений, из-за этого страдает производство. Подчиненные могут злоупотреблять доверием к себе.

3. Авторитарное руководство (власть – подчинение)

Эта позиция характерна для менеджеров, которые заботятся только о производстве и не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкого характера и ведет к понижению результативности работы. Качество управленческих решений, по их мнению, не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Но между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и сохраняется удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

4. Производственно – социальное управление (организационное управление)

Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умеет сочетать заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер идет на компромисс во всех случаях. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако прогрессивность взглядов мало распространяется на стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.

5. Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление)

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают, является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производства.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации. Сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, можно определить их пригодность к ее замещению.

Матрицы стилей руководства является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований, но также дает руководителям возможность оценить свою позицию и попытаться усовершенствовать свой стиль управления.

Блейк и Муттон сделали следующее заключение: в различных специфических условиях каждый из стилей управления может оказаться весьма эффективным, но в типичной ситуации развития бизнеса наиболее успешным будет применение командного руководства. Их модель относится к поведенческому подходу к классификации стилей руководства. Все последующие рассматриваемые модели относятся к ситуационному подходу, который рассматривает влияние на эффективность руководства ряда других факторов. К ним относятся: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а так же имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория руководства очень большое внимание уделяет тому, как учесть все эти факторы в совокупности и определить степень их влияния на эффективность руководства.

2.2.2. Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.

1. Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.

Демократический режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими сою необходимость.

Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.

2.2.3. Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.

1. Отношение руководителя и подчиненных.

Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.

2. Структура производственных заданий.

В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.

3. Уровень власти руководителя.

Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.

В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на схеме 2.6.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать. В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных простых задач и указаний. Руководитель одновременно может придерживаться авторитарного стиля, однако необходимо и легкое диктаторство.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки у теоретиков. Определив, что ориентированный на организационно-технические условия стиль руководства будет соответствовать в менее благоприятных ситуациях и что ориентированный на налаживание отношений стиль лучше пригодится в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер создал фундамент для будущего ситуационного подхода к управлению. Его подход показывает, что не существует оптимального стиля руководства независящего от обстоятельств. Для оценки стиля руководства Фидлер разработал уникальный, но спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых коллег, помощников по работе. Фидлер утверждал, что руководитель, который описывает нелюбимых подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенными к демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями, т.е. руководители ориентированные на общение. В противоположность им те, кто описывал своих подчиненных злобно, без симпатии, относятся к руководителям, ориентированным на производство. Их описание можно найти у Танненбаума и Шмидта. Именно методика проведения исследований, которую использовал Фидлер, не внушала доверие многим исследователям.

Данная модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом. Их подход получил название «путь – цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход «путь – цель» объясняют воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного.

Данная модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль поддержки», аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем ориентированным на создание организационно – технических условий производства. Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, так как руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от «инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель» отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

2.2.5. Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

П. Херси и К. Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства: давать указания «продавать», участвовать, делегировать (схема 2.7.).

Суть первого стиля S1 заключается в указаниях незрелым (М1), неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться на решение организационно – технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Второй стиль S2 – «продавать» – эффективен для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они способны нести ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль сочетает в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Третий стиль S3 эффективен для сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие всех условий и обладание достаточной подготовленностью. Такие подчиненные характеризуются умеренно высокой степенью зрелости (М3). При данном стиле руководства необходимо участие работников в принятие решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется повысить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а при необходимости помощь.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4), когда подчиненные хотят и могут нести ответственность работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя. Херсли и Бланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

В целом критики данной модели жизненного цикла отмечают отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность того, смогут ли руководители на практике вести себя так гибко и адаптивно как требует модель.

2.2.6. Модель принятия решения руководителем Врума – Йеттона.

По мнению авторов данной модели, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристикам самой проблемы можно выделить пять стилей управления. Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (А и Б) затем консультативный (В и Г) и завершается полным участием (Д).

А – Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б – Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

В – Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г – Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д – Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями: наличие достаточной информации и опыта у подчиненных; уровень требований, предъявляемых к решению; четкость и структурированность проблемы; степень причастности к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения; вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей; заинтересованность исполнителей в достижении целей; степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Схема 2.8. Модель стилей руководства Врума — Йеттона

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на схеме 2.8..

Данная модель отличается от других ситуационных моделей тем, что ее основа – принятие решений, но она аналогична другим подходам тем, что еще раз показывает руководителю, что нет оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуаций принятия решений.

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции лежит реакция руководителя не на само поведение подчиненных, а на причины его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.

Таким образом, переходя от одной модели к другой можно заметить их усложнение, включение в рассмотрение все большее количество факторов, влияющих на тот стиль руководства, которого будет придерживаться менеджер в конкретной ситуации и в конкретном коллективе. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

4. Глава 3. Формирование эффективного стиля руководства

Самый лучший стиль руководства – это стиль, ориентированный на реальность.

Арджирис

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.

Приведенные данные, как и в целом практика руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.

4. Стили руководства, используемые американскими и японскими менеджерами

Американские методы управления являются методами, которые сложились и уже давно и используются в практике управления многих стран. В американских компаниях к управленческому персоналу предъявляют такие требования как: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особое внимание уделяется оценке психологической устойчивости, как работников, так и руководителей. Но сейчас во многих компаниях существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров – мастеров и начальников участков. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастера; повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора. Из-за ряда этих и других причин руководители применяют по отношению к своим подчиненным директивный стиль руководства.

Многие практики управления, психологи, социологи пришли к мнению, что американские руководители должны использовать для улучшения отношений с персоналом демократический стиль руководства. Но призывы менять стиль управления остаются лишь пожеланиями. Поэтому изменение жестких методов управления на «человеческие отношения» до сих пор не имеют места в большинстве американских компаний.

Использование жестких методов управления практически считается оправданным и беспроигрышным, поскольку запланированные и тщательно подготовленные руководителем мероприятия наталкиваются на преграды человеческого фактора. Это относится даже к таким крупным конкурентоспособным компаниям, как «Крайслер», «Дженерал электрик». Авторитарный руководитель может добиться более высоких результатов работы, используя такие отрицательные психологические явления, как агрессия.

Американские социологи и психологи утверждают, что на предприятиях не хватает «человеческого лица». Это означает, что всем руководителям начиная с самого «верхнего этажа» управления и, заканчивая «низовым», нужно менять стиль управления и внедрять дружеские отношения со своими подчиненными.

Применение административного стиля проходит двойной путь: от управляющего к подчиненному, а затем в виде обратной связи о принятии этого стиля. Влияние структуры организации на стиль руководства связано с одним противоречием в системе управления. Появление на одной из ступеней пирамидальной структуры формального лидера, обладающего авторитарным стилем, означает, что на нижеследующих ступенях будет преобладать то же авторитарный стиль. Но при этом возможен вариант, когда на этой же организационной ступени появится другой формальный лидер, применяющий демократический стиль руководства. При этом варианте есть надежда на то, что демократический стиль станет преобладающим на нижних ступенях руководства. Но в данном случае возникнут противоречие между различными стилями, которое не приведет к положительным результатам.

Практика управления показала, что при возникновении подобных ситуаций с наличием большого числа иерархических ступеней выбор будет сделан в пользу авторитарного стиля, менее всего нацеленного на учет человеческого фактора и в большей степени ориентированного на выполнение задач любыми средствами.

Американские ученые Д. Катц и Р. Кон отмечали, что руководителей низового звена управления не имеет смысла обучать «человеческим отношениям». Люди, им подчиненные более привыкли к авторитарным методам обращения. Обучение этих менеджеров человеческим отношениям только сбивает их с толку.

Но сейчас перед американскими руководителями встала задача о необходимости быстрого перехода к демократическому управлению, поскольку подчиненные требуют более мягких методов воздействия на них. Поэтому многие руководители крупных предприятий вынуждены проходить дополнительную подготовку и тестирования по усовершенствованию применяемых методов руководства, в том числе и у своих преуспевающих конкурентов – японских менеджеров.

Японские методы управления отличаются от американских методов. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский метод управления отличается своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий — повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. В американском менеджменте основной целью является максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. Очевидна разница в акцентах. По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпорационных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпорационные ценности на всех уровнях. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота — получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность — как индивидуальность части целого. Этим и объясняется высокая согласованность действий японских работников. Руководитель в основном использует демократический стиль управления, так как подчиненные имеют высокий профессиональный уровень и заинтересованность в результатах труда.

Таким образом, на американских предприятиях преобладает авторитарный стиль руководства и существует необходимость его усовершенствования. На японских предприятиях сложились устойчивые демократические методы руководства.

5. Заключение

Проведенные исследования показали, что в своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Библиография

Абчук В.А. Директорский хлеб: занимательно об управлении. Л., 1991.

Андреев В. И. Саморазвитие менеджера. М., 1995.

Веснин В.Р. Основы менеджмента. М., 1996.

Герчикова И. Н. Менеджмент. М., 1995.

Гончаров В. В. В поисках совершентсва управления. Руководство для высшего управленческого персонала. М., 1993.

Дорошеева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. //Управление персоналом. –1997.-№8.

Друкер П. Эффективный управляющий. М., 1994.

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.

Иосифович Н. Ты – босс. М., 1995.

Как работают японские предприятия. / Под ред. Я. Мондена и др. М., 1989.

Киллен К. Вопросы управления. М., 1981.

Кричевский Р. Л. Руководитель. М., 1993.

Кунц Г., О(Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ. Т.т. 1-2. М., 1982.

Макмиллан Ч. Японская промышленная система. М., 1988.

Менеджмент отранизаций. /Ред. Румянцева З.П., Соломатин И.А. М., 1995.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.

Оучи У. Методы организации производств. Японский и американский подходы. М., 1984.

Паркинсон С. Искусство управления. М., 1990.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.

Радугин А.А. Основы менеджмента. М., 1997.

Радченко Л. Классификация видов управления. //Вопросы теории и практики управления. –1994.-№4.

Розанова В.А. Психологические основы предпринимательской деятельности руководителей. //Управление персоналом. – 1998. -№11.

Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. М., 1993.

Сейнер Р. Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях.//Вопросы теории и практики управления. –1994.-№3.

Сивакова Л.А. Советы менеджеру по недвижимости. //Управление персоналом. – 1998. -№1.

Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом. –1997.-№8.

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК

  • Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Подходы к определению конфликта )
  • Понятия и виды толкования правовых норм (Понятие толкования правовых норм)
  • изучение системы управления конфликтами в организации и выявление путей ее совершенствования (на примере ООО «Северные переправы»).
  • Характеристика общей теории права и государства как науки и учебной дисциплины (Характеристика предмета теории права и государства)
  • Организация обслуживания туристских групп в гостинице ВЕГА ИЗМАЙЛОВО
  • Технология разработки программы лояльности к гостям на примере Марриотт Роял Аврора (Виды потребителей гостиничных услуг)
  • Игра как метод воспитания (Роль игры в воспитании школьников)
  • Личностные деформации стрессового типа (Стресс и личностные деформации)
  • Юридическая ответственность (Понятие и признаки юридической ответственности )
  • Аппарат государственной власти (Сущность аппарата государственной власти)
  • Технологический процесс банкетной службы в гостинице
  • Технология работы банкетной службы на примере гостиницы МАРРИОТТ РОЙАЛ АВРОРА (ИСТОРИЯ ДЖОН УИЛЛАРДА МАРРИОТТ)

Слайд 1Теория стилей.
Модель Лайкерта.

Теория стилей.
 Модель Лайкерта.


Слайд 2Рэнсис Лайкерт
Два наиболее сильных течения

в изучении процесса руководства получили начало в

середине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения. Инициативное руководство проводимыми исследованиями осуществляли Ральф Стогдилл в Огайо и Рэнсис Лайкерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению, что существует два принципиальных измерения поведения лидера.

Рэнсис Лайкерт   Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководства


Слайд 3Стили руководства
Лайкерт выделяет два типа

руководителя:
руководитель, сосредоточенный на работе;
руководитель, сосредоточенный

на человеке.

Стили руководства   Лайкерт выделяет два типа руководителя:  руководитель, сосредоточенный


Слайд 4Руководитель, сосредоточенный на работе
Руководитель, сосредоточенный

на работе, также известный как руководитель, ориентированный

на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.

Руководитель, сосредоточенный на работе   Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный


Слайд 5Руководитель, сосредоточенный на людях
Первейшей заботой

руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он

сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. Как правило, руководители такого типа
отличаются мягким, открытым,
дружелюбным характером. Коллективы,
возглавляемые таким менеджером,
отличаются сплоченностью и
гармоничностью.

Руководитель, сосредоточенный на людях   Первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке,


Слайд 7Эксплуататорско — авторитарная система
В данной

модели руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их

к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны.
Эта модель ориентирована на
задачу с жестко 
структурированной
системой управления.

Эксплуататорско - авторитарная система   В данной модели руководитель не доверяет


Слайд 8Благосклонно-авторитарная система
Данная модель предполагает, что

руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как

хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенциальное.

Благосклонно-авторитарная система   Данная модель предполагает, что руководство удостаивает подчиненных некоторым


Слайд 9Консультативно – демократическая система
В этой модели

руководство проявляет большое, но не полное доверие к

подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений.

Консультативно – демократическая система  В этой модели руководство проявляет большое, но


Слайд 10Система основанная на участии
Данная модель

характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по

всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Это модель ориентирована на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль.

Система основанная на участии   Данная модель характеризует полное доверие. Процесс


Слайд 11Преимущества
Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко

операционализировать и использовать в социологическом исследовании.
Лайкерт опросил

сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы дока­зать (с помощью специальной процедуры): самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.

Преимущества  Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко операционализировать и использовать в


Слайд 12Выводы:
Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу

с жесткой сконструированной системой управления, а модель

4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели 2 и 3 являются промежуточными.
Опытный руководитель знает: то, как он представляет себе свой стиль поведения, не имеет никакого значения. 
Подчиненные будут вести себя в соответствии с их собственными представлениями о стиле руководства. 
Руководитель может быть искренне убежден в том, что он «демократ», хотя на самом деле его действия оцениваются подчиненными в терминах модели «руководитель, ориентированный на задачу». Чтобы считаться эффективным руководителем, он должен знать, каким видят его окружающие.

Выводы: Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жесткой сконструированной системой


Создан заказ №1462828

10 ноября 2016

Модели руководства А.Этциони, Б.Касса, Р.Лайкерта

Как заказчик описал требования к работе:

Задание: сделать реферат по социологии за 2 дня, красиво оформить. Сколько стоит реферат пишите точно.

Заказчик не использовал рассрочку

Гарантия сервиса
Автор24

20 дней

Заказчик воспользовался гарантией, чтобы исполнитель повысил уникальность работы

11 ноября 2016

Заказ завершен, заказчик получил финальный файл с работой

Автор работы

nikolay1989

5

скачать

Модели руководства А.Этциони, Б.Касса, Р.Лайкерта.docx

2020-06-18 13:26

Последний отзыв студента о бирже Автор24

Положительно

Работой автора довольна. Быстро выходит на связь, учитывает пожелания. Задержка по времени 1 час.

Хочешь такую же работу?

Зарегистрироваться

Тебя также могут заинтересовать

по этому предмету
по этому типу и предмету

Читай полезные статьи в нашем

Социальная сфера Германии

Сегодня авторы используют понятие «социальная сфера» в нескольких ключевых значениях:
Германия как государство прошла достаточно долги и противоречивый путь своего развития, преодолев несколько ключевых этапов. Главная задача немецких властей заключалась в необходимости добиться максимального взаимодействия каждой сферы общественной жизни, при этом сохранив экономическую свободу, социальную защищен…

подробнее

Социальная работа в домах престарелых

По сути, данный период переносится очень нелегко. Проявляются хронические заболевания, выявляются новые старческие недуги, которые обусловлены снижением жизненного тонуса человека. Особую роль играет психологический фактор: теряя былую красоту и силы, человек может погрузиться в глубокую депрессию, испытывать недомогания, осознавать свою немощность, а иногда и ненужность даже близким людям. Многие…

подробнее

Социология права

Цель исследований в социологии права:
Для социологии права характерны следующие проявления:
В социологии права количественные методы исследования являются конкретно-правовыми. Они вмещают весь комплекс технических приемов методики и техники исследования. Благодаря этим методам возможно выявить особенности действия законодательства.
Основные теории права и законодательства, нуждающиеся в конкретно-соц…

подробнее

Моделирование социальных процессов

Моделирование представляет собой один из путей познания, многоплановый метод исследования реально существующих предметов, явлений, социальных процессов и др. , т.е. сферы его использования неограниченны.
Для любого познавательного процесса характерно моделирование, но это не означает, что данный метод является исчерпывающим и единственным. Основная задача моделирования заключается в том, чтобы на …

подробнее

Социальная сфера Германии

Сегодня авторы используют понятие «социальная сфера» в нескольких ключевых значениях:
Германия как государство прошла достаточно долги и противоречивый путь своего развития, преодолев несколько ключевых этапов. Главная задача немецких властей заключалась в необходимости добиться максимального взаимодействия каждой сферы общественной жизни, при этом сохранив экономическую свободу, социальную защищен…

подробнее

Социальная работа в домах престарелых

По сути, данный период переносится очень нелегко. Проявляются хронические заболевания, выявляются новые старческие недуги, которые обусловлены снижением жизненного тонуса человека. Особую роль играет психологический фактор: теряя былую красоту и силы, человек может погрузиться в глубокую депрессию, испытывать недомогания, осознавать свою немощность, а иногда и ненужность даже близким людям. Многие…

подробнее

Социология права

Цель исследований в социологии права:
Для социологии права характерны следующие проявления:
В социологии права количественные методы исследования являются конкретно-правовыми. Они вмещают весь комплекс технических приемов методики и техники исследования. Благодаря этим методам возможно выявить особенности действия законодательства.
Основные теории права и законодательства, нуждающиеся в конкретно-соц…

подробнее

Моделирование социальных процессов

Моделирование представляет собой один из путей познания, многоплановый метод исследования реально существующих предметов, явлений, социальных процессов и др. , т.е. сферы его использования неограниченны.
Для любого познавательного процесса характерно моделирование, но это не означает, что данный метод является исчерпывающим и единственным. Основная задача моделирования заключается в том, чтобы на …

подробнее

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • На основании чего разрабатываются должностные инструкции приемосдатчика на железнодорожной станции
  • Tian wang bu xin wan инструкция по применению
  • Striver pw320 инструкция по применению на русском языке
  • Ремонт мтз 1221 руководство по ремонту
  • Газель бизнес руководство по ремонту скачать бесплатно