Модели руководства гарцбургская модель

Гарцбургская модель руководства

Основные принципы гарцбургской модели

В Европе, и особенно в ФРГ, наиболее широко распространена гарцбургская модель руководства. Она была разработана Р. Хёном в 50-х годах в Академии руководящих кадров в Бад-Харцбурге. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведения сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками».

Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника.

Гарцбургская модель руководства призвана активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям. По замыслам Хёна, с ее помощью можно из сотрудников как простых исполнителей приказов сформировать мыслящие и действующие по-предпринимательски личности.

Согласно гарцбургской модели руководства, каждому сотруднику необходимо дать конкретные задания и предоставить свою область деятельности. Задачи и компетенции целесообразно передавать на тот иерархический уровень организации, к которому они по своей сути принадлежат. Эта модель включает важные элементы менеджмента посредством делегирования, рамочного управления и управления по целям, хотя нередко ее характеризуют как вариант менеджмента посредством делегирования. Существенное отличие управления по целям от гарцбургской модели состоит в том, что оно акцентирует особое внимание на процессе целеобразования, и прежде всего на участии сотрудников не только в процессе распределения уже установленных руководством заданий, но и в их совместном с руководителем определении.

Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и на которых они реализуются;

производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, а многими сотрудниками;

вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности (участок работы), в рамках которого он может самостоятельно принимать решения (это элемент рамочного управления);

ответственность не должна концентрироваться у высшего руководства.

Ее часть должна делегироваться на места, в подразделения, которые занимаются данной проблемой;

распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень лишь тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Гарцбургская модель предполагает ясную, иерархически расчлененную структуру руководства. Начальники должны быть готовы к делегированию своих функций, сотрудники — к взятию на себя ответственности, которая делится между обоими этими субъектами деятельности.

Соответственно данному делению следует различать ответственность за действия, которая передается сотрудникам, и руководящую, общую ответственность, которая ложится на руководителя. Но при этом у последнего сохраняются такие инструменты руководства, как общий надзор за деятельностью, а также контроль за ее результатами. Сотрудники же обязаны обращаться к руководителю, особенно в случае отклонения достигнутых результатов от поставленных целей (это свойственно рамочной технике руководства).

Компоненты гарцбургской модели

Гарцбургская модель включает в себя следующие элементы:

1. Точное, независимое от конкретных людей описание рабочих мест, которое отражает в форме специальных формуляров все существенные черты рабочего места. Обычно такое описание содержит характеристику рабочих мест, порядок их взаимосвязи, их задачи, цели, компетенции, ответственность, представительство, требования и составляется руководством предприятия. Самостоятельные действия сотрудников возможны только в рамках областей, выделенных на основе этих описаний.

2. Инструкция (указания) по руководству. Она содержит обязательные и для руководителя, и для подчиненных принципы их взаимоотношений. В этой инструкции в письменной форме фиксируются правила и принципы, определяющие права и обязанности работников. Согласно Р. Баумгартену, инструкция по руководству содержит в себе прежде всего критерии, по которым оценивается успех руководства, а также принципы делегирования: определение задач, компетенций и ответственности, разграничение и конкретизация руководящей (общей) и оперативной (за деятельность) ответственности, указание исключительных случаев вмешательства в область делегированных заданий и полномочий.

3. Ограничение ответственности руководителя. Он несет ответственность не за любые ошибки своих сотрудников, а лишь за те, которые были обусловлены следующими причинами, связанными именно с его управленческой деятельностью:

неясным делегированием;

нечеткими инструкциями;

неудовлетворительным отбором сотрудников (их несоответствием характеру делегируемых им задач);

неудовлетворительной информацией; а неправильным контролем.

4. Обязанности руководителя. К ним прежде всего относятся:

забота о квалификации сотрудников;

деловая похвала и критика;

содействие повышению образования и квалификации сотрудников;

создание условий трудовой деятельности, адекватных ее характеру;

оценка труда сотрудников;

представление сотрудников в высших инстанциях.

5. Обязанности сотрудников, среди которых можно назвать, например, такие:

самостоятельность действий в нормальных случаях;

обращение за советом к руководителю в необычных случаях.

6. Принципы распространения информации по горизонтали и вертикали.

7. Принципы контроля: вид (контроль текущий или конечный, исполнительский или по результатам), масштабы, порядок осуществления.

8. Принципы групповой деятельности: подключение сотрудников, масштабы и формы участия в определении целей, мероприятий, решении отдельных проблем.

9. Правила делегирования (замещения) компетенций и ответственности: информационные права и обязанности; разграничение компетенций и ответственности.

Достоинства и недостатки гарцбургской модели

Главным достоинством гарцбургской модели руководства является то, что:

описания рабочих мест обеспечивают ясность задач и сфер деятельности каждого работника;

инструкции и средства руководства представляют собой единую систему, что упрощает и облегчает управление персоналом;

поощряется развитие у сотрудников собственной инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.

Недостатки этой модели состоят прежде всего в том, что она:

тяготеет к скрытой авторитарности, стимулирует ведомственное мышление, не дает возможности для действительного участия сотрудников в принятии важных решений;

страдает формализмом и бюрократизмом (она содержит 3150 организационных правил)

достаточно статична, ее трудно приспособить к сложной, изменяющейся окружающей среде;

допускает очень небольшую дифференциацию в зависимости от различных предприятий и ситуаций;

описывает в основном организационную структуру предприятия, а не конкретное поведение руководителя, т.е. она является «моделью организации отношений руководства», а не моделью поведения руководителя.

Если модели, средства, техника и стили руководства характеризуют структуру, способы реализации управленческого процесса, то его главная задача и содержание состоят в формировании организационной мотивации сотрудников.

1

2


другие модели управления 2

3


Гарцбургская модель управления 3

4


создана профессором Рейнхардом Хёном в 1950-х годах направлена на изменение поведение сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками» призвана активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям состоит в объединении трех действий: — ясная постановка задачи; — четкое определение рамок принятия решений; — четкое разграничение ответственности за действия и результат 4

5


Гарцбургская модель управления по своей сути — это метод делегирования управления. Она базируется на следующих принципах: 1. Производственные решения принимаются на тех уровнях, на которых в них возникает необходимость и на которых они реализуются. 2. Производственные решения принимаются не отдельными высшими или средними руководителями в должностной иерархии, а многими сотрудниками. 3. Вместо отдельных поручений каждому сотруднику предоставляется чётко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения. 5

6


Гарцбургская модель управления 4. Ответственность не концентрируется у высшего руководства. Часть её делегируется на места, в подразделения, занимающиеся данной проблемой. 5. Распределение задач идёт не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на верхний уровень лишь тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне. 6

7


преимущества недостатки разгрузка управленческих кадров: значительные улучшения по сравнению с авторитарным стилем управления модель характеризуется высокой степенью формализации и характеризуется бюрократизацией процессов высокая степень стандартизации препятствует способности организации приспосабливаться к изменяемым внешним условиям отсутствие положений о развитии персонала и систем стимулирования сотрудников Гарцбургская модель управления оценка 7

8


философия управления и видение единственным истинным реалистом является провидец Федерико Феллини 8

9


философия управления максимально осознанное единство руководства о: основополагающих ценностях (этической-моральные нормы, «мировоззрение») основополагающих целях компании Пример. С момента основания Toyota наш основной принцип приносить пользу обществу, производя продукты и услуги высокого качества. Практика ведения бизнеса на основе этого принципа сформировала ценности, убеждения и методы работы, которые позволили нам добиться конкурентного преимущества. Совокупность этих методов работы и ценностных ориентаций менеджмента и представляет собой подход Toyota. Фудзио Тё, президент Toyota (The Toyota Way, 2001) Подход Toyota состоит из 14 принципов. Принципы сгруппированы в четыре категории: философия долгосрочной перспективы; правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS); добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров; постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение 9

10


видение точно сформулированная философия управления, которая направлена на будущее и является центральной идеей существования компании первоначально имеет внутреннюю направленность (сотрудники) краткое, подчёркнутое и мотивированное представление положения в компании видение – сравнение с путеводной звездой путеводная звезда не является целью путешествия, она указывает направление, которое определяет образ мышления, образ действия, образ восприятия сотрудников 10

11


основные принципы передачи видения Ничего не диктовать – дать свободу! Просто описать мечту! Использовать картинки, и ещё раз картинки! Использовать эмоциональные понятия! Также представлять настоящее! Инсценировать! Привязывать к истории компании! Относиться с долей скепсиса! Указывать на длинный путь! Заканчивать всегда призывом! 11

12


видение – Walt Disney 12 To make people happy.

13


видение – ebay Provide a global trading platform where practically anyone can trade practically anything 13

14


устав предприятия политика предприятия культура предприятия нормативный менеджмент и миссия видение нормативный менеджмент = обосновывающий миссия 14

15


нормативный менеджмент: политика, культура и устав предприятия = определение позиции предприятия в окружающей среде Политика предприятия фундамент стратегии общие и долговременные решения, которые определяют направление организации на длительный период времени гармонизация внешних интересов внутренних целей организации. Гармонизация делает возможной долгосрочную автономность системы Устав предприятия правовые рамки законодательные положения (правовая форма, биржевые котировки) область автономии предприятия (консультативный совет, устав) Культура предприятия как люди общаются друг с другом, как они работают, какие ценности преобладают, какие манеры, дресс-код существуют неписаные правила, которым следуют 15

16


структура культуры предприятия трёхуровневая модель (Schein) 16 базовые положения — Окружающая среда, истина, сущность человека, человеческого поведения и отношений нормы и система ценностей нормы поведения, идеология, принципы поведения, запреты система символов язык, культура, одежда, формы общения, мифы и истории

17


миссия — определение письменно зафиксированная формулировка политики предприятия, направленная на коммуникацию с акционерами (stakeholders) (заинтересованными группами) в зависимости от сфер и функций предприятия дифференцированные цели, стратегии и принципы является частью стиля компании (Corporate Identity) 17

18


примеры миссий предприятия Принципы предприятия примеры: задачи предприятия в обществе для клиентов, владельцев, сотрудников, окружающей среды Принципы управления примеры: особенности управления, желаемый стиль управления Стратегии пример: специфичны для каждой целевой группы, дифференцированы по клиентам и сотрудникам Реализация и контроль достижения целей 18

19


вопросы к миссии Откуда мы идём? Кто мы? Куда мы хотим идти? 19

20


видение миссия фокус направлен внутрь предприятия: руководители и сотрудники направлена на акционеров чёткое и эмоциональноедеталирована и конструктивна видение является предпосылкой для миссии миссия зачастую начинается с видения не обязательно зафиксировано в письменной форме всегда зафиксирована письменно миссия vs видение 20

21


Вопрос: изменение культуры предприятия Каковы предпосылки для изменения культуры предприятия? Как можно изменить культуру предприятия? 21

22


преимущества недостатки — аспект безопасности для сотрудников — мотивация через чувство солидарности — облегчение идентификации компании — отсутствие сложностей при передаче информации новым сотрудникам — внешний рекламный эффект, направленный на клиентов и рекрутинг персонала -ориентированность на прошлое — сложно изменяемые модели поведения — индивидуальность может пострадать — сложность интеграции при слиянии компаний сильная культура предприятия 22

23


стратегическое планирование долгосрочное (3 -5 лет). важный, но необязательный критерий ориентация на окружающую среду важную роль играют качественные факторы doing the right things тактическое планирование среднесрочное является элементом систем и оперативных целей оперативное планирование краткосрочное (1 – 2 года) без правильного стратегического планирования правильное оперативное планирование «ведёт на огромной скорости в неправильном направлении» doing the things right уровни планирования стратегический, тактический и оперативный 23

24


стратегический менеджмент оперативный менеджмент кривая опыта анализ портфеля анализ структуры отрасли анализ сценария ключевые компетенции бухгалтерский учёт производственные теории исследование операций (Operations Research) теории инвестирования маркетинговые теории стратегический и оперативный менеджмент концепции и точки соприкосновения 24

25


принципы планирования концерн предприятие Top-down- принцип Bottom-up- принцип 25 принцип противотока

26


Top-down- принцип планирование осуществляется ретроградно, «сверху вниз» исходный пункт: комплексное формулирование целей, которые в дальнейшем конкретизируются нижестоящими структурами управление компанией информирует нижестоящие структуры о мероприятиях, которые нужно реализовать возможная проблема: связь с реальностью? Bottom-up- принцип планирование осуществляется прогрессивно, «снизу вверх» на первом месте находится исполнение раздельных планов. Интегрированный план строится на базе раздельных планов на соответствующих уровнях планирования возможная проблема: слишком мало стремления к работе на рабочем уровне принцип противотока (типичен для котирующихся на бирже компаний) смешанная форма, которая довольно часто встречается на практике высший управленческий уровень составляет текущий рамочный план, на базе которого составляются раздельные планы для подразделений. Нижний уровень управления проверяет возможности реализации. Процесс повторяется до выработки оптимального решения принципы планирования 26

27


преимущества недостатки + баланс между честолюбивыми и осуществимыми целями + мотивация посредством участия в постановке целей — большие расходы на планирование и координацию — большие временные затраты преимущества и недостатки принципа противотока 27

Гарцбургская модель руководства
Наиболее полно рационализация управления персоналом организации, основанная на научных началах, осуществляется с помощью внедрения оптимальной модели руководства. Она представляет собой системное единство стилей, техники и средств руководства. Известны разнообразные модели руководства, однако большинство из них либо представляют собой всего лишь теоретические конструкции, либо не имеют сколько-нибудь значительного практического применения. Рассмотрим модель руководства, эффективность которой была проверена временем и практикой.

Основные принципы гарцбургской модели

В Европе, и особенно в ФРГ, наиболее широко распространена гарцбургская модель руководства. Она была разработана Р. Хёном в 50-х годах в Академии руководящих кадров в Бад-Харцбурге. По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведения сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками». Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель руководства призвана активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям. По замыслам Хёна, с ее помощью можно из сотрудников как простых исполнителей приказов сформировать мыслящие и действующие по-предпринимательски личности.

Согласно гарцбургской модели руководства, каждому сотруднику необходимо дать конкретные задания и предоставить свою область деятельности. Задачи и компетенции целесообразно передавать на тот иерархический уровень организации, к которому они по своей сути принадлежат. Эта модель включает важные элементы менеджмента посредством делегирования, рамочного управления и управления по целям, хотя нередко ее характеризуют как вариант менеджмента посредством делегирования. Существенное отличие управления по целям от гарцбургской модели состоит в том, что оно акцентирует особое внимание на процессе целеобразования, и прежде всего на участии сотрудников не только в процессе распределения уже установленных руководством заданий, но и в их совместном с руководителем определении.

Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:
производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и на которых они реализуются;
производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, а многими сотрудниками;
вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности (участок работы), в рамках которого он может самостоятельно принимать решения (это элемент рамочного управления);
ответственность не должна концентрироваться у высшего руководства. Ее часть должна делегироваться на места, в подразделения, которые занимаются данной проблемой;
распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень лишь тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;
принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Гарцбургская модель предполагает ясную, иерархически расчлененную структуру руководства. Начальники должны быть готовы к делегированию своих функций, сотрудники — к взятию на себя ответственности, которая делится между обоими этими субъектами деятельности. Соответственно данному делению следует различать ответственность за действия, которая передается сотрудникам, и руководящую, общую ответственность, которая ложится на руководителя. Но при этом у последнего сохраняются такие инструменты руководства, как общий надзор за деятельностью, а также контроль за ее результатами. Сотрудники же обязаны обращаться к руководителю, особенно в случае отклонения достигнутых результатов от поставленных целей (это свойственно рамочной технике руководства).

Компоненты гарцбургской модели

Гарцбургская модель включает в себя следующие элементы:

1. Точное, независимое от конкретных людей описание рабочих мест, которое отражает в форме специальных формуляров все существенные черты рабочего места. Обычно такое описание содержит характеристику рабочих мест, порядок их взаимосвязи, их задачи, цели, компетенции, ответственность, представительство, требования и составляется руководством предприятия. Самостоятельные действия сотрудников возможны только в рамках областей, выделенных на основе этих описаний.

2. Инструкция (указания) по руководству. Она содержит обязательные и для руководителя, и для подчиненных принципы их взаимоотношений. В этой инструкции в письменной форме фиксируются правила и принципы, определяющие права и обязанности работников. Согласно Р. Баумгартену, инструкция по руководству содержит в себе прежде всего критерии, по которым оценивается успех руководства, а также принципы делегирования: определение задач, компетенций и ответственности, разграничение и конкретизация руководящей (общей) и оперативной (за деятельность) ответственности, указание исключительных случаев вмешательства в область делегированных заданий и полномочий.

3. Ограничение ответственности руководителя. Он несет ответственность не за любые ошибки своих сотрудников, а лишь за те, которые были обусловлены следующими причинами, связанными именно с его управленческой деятельностью:
неясным делегированием;
нечеткими инструкциями;
неудовлетворительным отбором сотрудников (их несоответствием характеру делегируемых им задач);
неудовлетворительной информацией; а неправильным контролем.

4. Обязанности руководителя. К ним прежде всего относятся:
забота о квалификации сотрудников;
деловая похвала и критика;
содействие повышению образования и квалификации сотрудников;
создание условий трудовой деятельности, адекватных ее характеру;
оценка труда сотрудников;
представление сотрудников в высших инстанциях.

5. Обязанности сотрудников, среди которых можно назвать, например, такие:
самостоятельность действий в нормальных случаях;
обращение за советом к руководителю в необычных случаях.

6. Принципы распространения информации по горизонтали и вертикали.

7. Принципы контроля: вид (контроль текущий или конечный, исполнительский или по результатам), масштабы, порядок осуществления.

8. Принципы групповой деятельности: подключение сотрудников, масштабы и формы участия в определении целей, мероприятий, решении отдельных проблем.

9. Правила делегирования (замещения) компетенций и ответственности: информационные права и обязанности; разграничение компетенций и ответственности.

Достоинства и недостатки гарцбургской модели

Главным достоинством гарцбургской модели руководства является то, что:
описания рабочих мест обеспечивают ясность задач и сфер деятельности каждого работника;
инструкции и средства руководства представляют собой единую систему, что упрощает и облегчает управление персоналом;
поощряется развитие у сотрудников собственной инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.

Недостатки этой модели состоят прежде всего в том, что она:
тяготеет к скрытой авторитарности, стимулирует ведомственное мышление, не дает возможности для действительного участия сотрудников в принятии важных решений;
страдает формализмом и бюрократизмом (она содержит 3150 организационных правил);
достаточно статична, ее трудно приспособить к сложной, изменяющейся окружающей среде;
допускает очень небольшую дифференциацию в зависимости от различных предприятий и ситуаций;
описывает в основном организационную структуру предприятия, а не конкретное поведение руководителя, т.е. она является «моделью организации отношений руководства», а не моделью поведения руководителя.

***

Если модели, средства, техника и стили руководства характеризуют структуру, способы реализации управленческого процесса, то его главная задача и содержание состоят в формировании организационной мотивации сотрудников.

Гарцбургская модель не является единственной. Наряду с ней в ФРГ достаточно известна модель «Рост — развитие — прибыль». Она включает в себя три подсистемы, а именно:
систему руководства, которая в свою очередь состоит из ряда элементов и задача которой заключается в руководстве персоналом;
систему реализации целей ( Leitungssystem). Она также состоит из нескольких элементов, и цель ее — определение рубежей, которые должны быть достигнуты организацией (предприятием) в различных областях;
менеджмент, который использует определенные техники руководства.

Достаточно известны и другие модели, например, модель, выступающая синтезом гарцбургской модели и управления по целям, — так называемая «SIB-модель». В силу своей сложности различные модели требуют специального описания.

Bacилий Пaвлoвич Пyгaчeв, доктор философских наук, профессор, заведующий кафедрой управления персоналом факультета государственного управления MГУ им. Ломоносова.
Источник: www.elitarium.ru                                                                                                                                                  Каким должно быть рабочее место офисного работника?
С 1 сентября этого года вступили в силу новые правила аттестации рабочих мест. Планируется ужесточить требования к работодателям и повысить сумму штрафа за невнимание к условиям, в которых трудятся работники, с 50 до 500 тыс. руб. (ст. 5.27 КоАП).

Впрочем, согласно статистике портала Superjob.ru, 42% начальников не волнуют условия работы подчинённых — аттестацию они не проводят вообще. «АиФ» разобрался, каким должно быть рабочее место и куда жаловаться, если вашим комфортом пренебрегают.

Молоко за вредность

Мало кто знает, что раз в 5 лет в каждом офисе должен проходить официальный «смотр» рабочих мест — представители независимой аттестующей организации, наблюдатели из профсоюза и родные кадровики замеряют уровень шума и радиоактивного излучения, освещённость, влажность воздуха и прочие важные для здоровья людей параметры.

— Те, у кого условия подкачали, имеют право на бонус к зарплате и увеличенный отпуск за вредность, — говорит Олег Косырев, генеральный директор Клинского института охраны и условий труда.

А те, у кого слишком маленький стол, кривой стул или сломан кондиционер, могут надеяться, что условия будут улучшены. Кстати, каждый работник должен быть ознакомлен с результатами аттестации его персонального рабочего места. Под роспись! Давно с вами было такое?

Если вы недовольны условиями, в которых работаете, да ещё и аттестации на предприятии не припомните, жалуйтесь!

— Начните с письменного обращения к руководителю, — советует Андрей Гаврилов, председатель Санкт-Петербургского межрегионального объединения профсоюзных организаций Объединения профсоюзов России. — Согласно 21-й статье Трудового кодекса вы имеете право запрашивать и получать всю информацию о своём рабочем месте. В ответ вам обязаны показать копию аттестационного свидетельства, где будут перечислены все параметры.

Если обратиться к работодателю трудно, пошлите запрос заказным письмом. Нет ответа?

Настучать на начальника

— Обращайтесь в Государственную инспекцию труда, приложив копию отправленного работодателю заявления, — говорит А. Гаврилов.

К сожалению, сделать это, не подписываясь, невозможно — анонимки не рассматривают. Кроме того, жаловаться на нарушения рабочего режима, вредящие здоровью, можно в Минздравсоцразвития (именно это ведомство, кстати, приняло новый Порядок аттестации рабочих мест по условиям труда), прокуратуру и Роспотребнадзор.

Каким должно быть рабочее место офисного работника?

► В рабочем помещении на одного человека с компьютером должно приходиться 4,5 кв. м.

► Если работник трудится на компьютере со старым (не ЖК) монитором, «его» площадь увеличивается до 6 кв. м.

► Между столами коллег должно быть минимум 2 метра с тыльной стороны и 1,2 м — между боковыми поверхностями мониторов.

► Температура воздуха может колебаться от 22-24˚С зимой до 23-25˚С летом. Если в офисе холоднее или теплее, рабочий день должен быть сокращён.

Важно

✔ Работать в офисе можно при шуме до 80 децибел. Если учесть, что разговор по телефону одного человека достигает 40-50 децибел, можно представить, какой «шумовой перегруз» испытывают те, кому приходится трудиться в общих залах!

✔ Ксерокс должен стоять в 60 см от стен и рабочих мест, а со стороны загрузки должен оставаться минимум 1 м.

✔ Рабочее кресло должно быть «подъёмно-поворотным, регулируемым по высоте и углам наклона сиденья и спинки».

✔ О том, каким должно быть рабочее место, написано в законах: ТК РФ, ГОСТ «Общие санитарно-гигиенические требования к воздуху рабочей зоны», санитарные нормы «Шум на рабочих местах, в помещениях жилых, общественных зданий и на территории жилой застройки», СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03 «Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы».

Дарья Буравчикова
Источник: aif.ru