Модели руководства коллективом

Любой коллектив нуждается в управлении. Но, как это сделать грамотно и правильно? Ведь одну и ту же задачу до исполнителя можно донести разными способами: пригрозить наказанием или штрафом, если он не уложится в срок, или поощрить за качественную, профессионально выполненную работу. От поведения руководителя зависит результативность его подчинённых, эмоционально-психологическая атмосфера в команде, прибыльность и успешность компании.

Эффективное управление персоналом с помощью ЛидерТаск

Поручайте задачи вашим сотрудникам прямо в ЛидерТаск, чтобы освободить свое время для более важных дел. Создавайте проекты и добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.

Скачать ЛидерТаск

Для управления персоналом используются различные стили руководства. На их основе формируются собственные модели поведения руководителя и подчинённых, делегируются задачи и принимаются решения. Каждому руководителю свойственна своя модель поведения, соответствующая особенностям его характера, личностным качествам, текущей ситуации в компании и многих других факторов.

Попробуем разобраться, какие стили управления в менеджменте более продуктивны в настоящее время. Что характеризует стиль руководства? Это поможет понять ваши сильные и слабые стороны, как руководителя, и подскажет, в каком направлении двигаться дальше.

Популярные классификации стилей руководства

В менеджменте существует множество классификаций стилей руководства. В основе каждой из них используются собственные критерии. Рассмотрим наиболее универсальные из них, которые можно использовать в различных ситуациях.

Стили управления по Курту Левину

Данная типология была разработана в 30-е годы прошлого века, немецким психологом Куртом Левином. Он разделил стили управления руководителя на три вида: авторитарный, либеральный и демократический.

Авторитарная (диктаторская) модель

Авторитарному стилю присуще единоличное принятие решений. Вся власть находится исключительно в руках одного человека. Руководители данного типа никогда не советуются с подчинёнными, контролируют все рабочие процессы. Сотрудники только выполняют порученные им задачи. Данный метод эффективен в ситуациях, требующих быстрого принятия решений, когда мнение команды не окажет влияния на решение текущих вопросов. Он оправдывает себя в периоды кризисов в компании, когда между руководством и подчинёнными отсутствует взаимопонимание. В качестве стимула в данном случае используется материальное поощрение исполнителей.

Преимущества	Недостатки
Оперативность принятия решений, строгая дисциплина в коллективе.	Низкая мотивация сотрудников.
Конкретизация задач сотрудникам в соответствии со сроками или KPI.	Высокая текучесть кадров из-за быстрого выгорания, снижение качества персонала.
Возможность быстрого получения результатов при ограниченных ресурсах.	Вся ответственность лежит на руководителе, что приводит к стрессу и перегрузкам.

Авторитарный лидер характеризуется высокой сознательностью, повышенным уровнем самоконтроля, пробивной способностью. Ярким примером данного типа руководителя является «железная леди» Маргарет Тэтчер, с 1979 по 1990 занимавшая пост премьер-министра Великобритании. Она не шла на уступки, считая это отказом от своих убеждений. Не проявляла сочувствия к подчинённым, считая это слабостью, и на протяжении всего срока пребывания у власти придерживалась авторитарного стиля руководства.

Либеральный стиль

При выборе данной модели управления лидер принимает минимальное участие в деятельности команды. Он предоставляет подчинённым полную свободу действий, ограничиваясь наблюдением и советами. При этом каждый участник коллектива ощущает свою причастность к общему делу. Он не ограничен в творчестве и самореализации.

Преимущества	Недостатки
Эффективное взаимодействие в команде.	Руководитель должен полностью довериться команде.
Активная работа всех участников рабочего процесса, отсутствие ограничений в творчестве и генерации новых идей.	Подходит для небольших компаний, занимающихся творческой деятельностью.
Команда старается достигнуть лучшего результата при отсутствии явного материального стимула.	Либеральное управление невозможно на крупных производствах и в отраслях, требующих чёткого соблюдения инструкций.
Благоприятная обстановка в коллективе.

Либеральное руководство положительно влияет на эмоциональный фон и удовлетворённость работой сотрудников. Это и есть один из его главных минусов. Подчинённые могут воспринять не вовлечение в рабочий процесс как равнодушие со стороны руководителя. Перестанут серьёзно относиться к своим обязанностям, зная, что их никто не будет контролировать.

Демократическая модель руководства

При выборе данного стиля руководства все решения принимаются коллегиально. Руководитель контролирует не сам процесс работы, а результат. Разделяет ответственность за него с участниками команды. Действует методами убеждения. Готов выслушать любое мнение, даже, если оно противоречит его утверждениям. Демократическая модель руководства подойдёт компаниям с квалифицированным, высоко мотивированным персоналом.

Преимущества	Недостатки
Высокая мотивация сотрудников, позволяющая получить лучший результат.	Растягивание времени принятия решений из-за постоянных совещаний.
Доверительные и партнёрские отношения внутри коллектива.	Риск несоблюдения сроков выполнения задач.
Лояльность исполнителей по отношению к руководству.	Руководитель должен уметь работать с возражениями и адекватно воспринимать критику.
Достаточная организованность, ответственность персонала, не требующая постоянного контроля.	Подходит только для зрелых, опытных команд, способных работать самостоятельно.

Пример руководителя-демократа: известный мультипликатор, основатель студии Disney, Уолт Дисней. Он всегда обсуждал свои идеи с подчинёнными, прислушивался к их предложениям. Но, право выбора он всегда оставлял за собой.

Теория Дугласа МакГрегора

Две оригинальные управленческие теории лидерства были разработаны Дугласом МакГрегором в 1960-е годы. Его идеи, опубликованные в книге «Человеческая сторона предприятия», на то время были настолько новаторскими и инновационными, что быстро завоевали популярность и признание у менеджеров в различных странах.

Теория X строится на следующих положениях:

• Людям свойственна лень, они стараются всячески избежать работы.
• Для нормального функционирования компании, достижения её целей, исполнителей нужно заставлять работать и контролировать их.
• Люди охотно перекладывают ответственность на других, позволяя собой руководить. Это заложено в их психологии.

Данная теория нашла применение в организациях, придерживающихся авторитарного стиля. В народном творчестве подобный тип управления описывается чётко и ёмко: «Я – начальник, ты – дурак».

Подход Y построен на следующих постулатах:

• Желание работать, действовать – естественная потребность человека, данная ему природой.
• Любой человек может научиться самоорганизации и самоконтролю, используя в качестве мотивации поставленную перед собой цель.
• Способность отвечать за свои поступки, принимать решения – естественное качество, характерное для любого зрелого человека.

В перечисленных тезисах отражается демократический стиль управления, основанный на делегировании полномочий и контроле результата.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

В данной теории описывается пять управленческих стилей, связанных с заботой о людях и процессе производства. Она имеет вид системы координат, состоящей из 9 делений по вертикали и горизонтали. На вертикальной шкале отмечается отношение к людям. На горизонтальной – к поставленным задачам. За приверженность той или иной стратегии руководителю присваивается оценка от 1 до 9. На основании полученных данных определяются следующие стили руководства в управлении:

• 1.1 Примитивный. Такие лидеры не заботятся о том, что происходит в компании, и люди для них являются второстепенным фактором. Занимают своё кресло чисто формально. Такая стратегия не способна существовать длительное время. Руководителю рано или поздно придётся сменить стиль управления или компания просто прекратит своё существование.
• 1.9 Социальный. Менеджеры данного типа полностью ориентированы на подчинённых. Они готовы поддержать их в любую минуту и внимательно относятся к потребностям своей команды. Их любят и ценят исполнители, но могут пользоваться чрезмерной мягкостью своих начальников.
• 9.1 Авторитарный. Представляют собой антипод предыдущего типа. Для них важно выполнение задач любыми средствами. Они сами принимают решения, не интересуясь мнением подчинённых. Те только беспрекословно исполняют все распоряжения руководства. Сохраняют дистанцию, не сближаются со своими сотрудниками.
• 5.5 Производственно-социальный. Этот подход управления является «золотой серединой» в отношении производственных задач и общения с персоналом. Руководитель старается найти компромисс с исполнителями в решении всех вопросов.
• 9.9 Командный. Руководитель получает максимальную оценку по шкале «Люди» и «Задачи». То есть он умело и грамотно организует работу в коллективе, вовлекая его участников в процесс принятия решений. Команда не останавливается на полпути, быстро справляется с любыми заданиями. Работает слаженно и точно, как единый механизм.

По мнению разработчиков теории, Блэйка и Моутона, к последнему типу управления должны стремиться все менеджеры.

Эмоциональное лидерство и шесть его типов

Американский писатель и психолог Дэниэль Гоулман предложил собственный подход к лидерству, изложив его в произведении «Эмоциональный интеллект», долгое время находившемся в топе изданий New York Times. В нём он описал шесть видов эмоционального руководства:

1. Визионерский. Подходит для компаний, планирующих открытие новых направлений развития. Руководители обозначают направление движения команды. Методы и средства исполнители выбирают самостоятельно.
2. Наставнический. Лидер команды ориентирован на развитие её участников, является для них примером для подражания. Старается связать цели каждого члена коллектива с задачами проекта и организации. Такой тип управления оптимален для инициативных команд, стремящихся к профессиональному росту. Но, из-за активного контроля у исполнителей может появиться неуверенность в себе.
3. Аффилиативный стиль строится на поддержании гармонии внутри команды путём объединения всех её участников. Он помогает наладить коммуникации, сформировать благоприятную психологическую обстановку, наладить доверие между людьми. Но, производительность и результативность при таком подходе могут пострадать.
4. Демократический. Основан на коллективном управлении, совместном принятии решений. Не подходит для кризисных ситуаций, требующих быстрых действий.
5. Направляющий. Задавая своим подчинённым высокие стандарты производительности, руководитель требует постоянного улучшения результатов. Это может негативно сказаться на состоянии исполнителей. У них может возникнуть ощущение, что, несмотря на все старания, они всё делают неправильно.
6. Командующий. Используется чаще всего, но эффективностью не отличается из-за высокой доли критики, неудовлетворённости подчинённых. Оправдан в случаях, когда нужно принимать срочные меры для стабилизации ситуации.

Как выбрать подходящий стиль руководства

И авторитарный, и демократичный стиль в определённых условиях повышают работоспособность и результативность сотрудников. Главное использовать их в подходящей среде.

Стратегия выбора модели руководства «на все времена» изначально утопична. Поэтому в менеджменте появилась новая классификация управленческих стилей, включающая:

• Одномерную модель управления, не изменяющуюся под воздействием внешних факторов. В неё входят все классические стили руководства: авторитарный, либеральный, демократический.
• Многомерная тактика, подразумевающая изменение формы управления под воздействием различных обстоятельств. Данный вариант признан более работоспособным и эффективным.

На выбор модели управления влияют:

• Тип личности руководителя;
• Его профессиональный опыт;
• Поставленные задачи;
• Сфера деятельности компании;
• Особенности и характеристики команды.

При прохождении различных этапов развития в компаниях разумно применять соответствующие стили управления. При открытии стартапа главная задача руководства – выживание в сложных экономических условиях. Поэтому управление должно быть сосредоточено в одних руках. При устойчивом росте, открытии новых направлений важна инициативность и вовлеченность персонала и т.д.

ЛидерТаск: функциональное приложение для управления персоналом

Гарантией успешного завершения любого проекта является выбор эффективного стиля руководства и подходящего инструмента для управления рабочими процессами. Ведь кроме организации работы персонала менеджер должен наладить множество других сопутствующих процессов: назначить исполнителям задачи, отслеживать их прогресс, управлять ресурсами. Также важно организовать взаимодействие между участниками команды в рамках одной системы.

Все эти задачи можно решить в приложении ЛидерТаск. Делегировав задания исполнителям, менеджер будет оповещён о сроках и прогрессе их выполнения. Сможет отследить результативность каждого сотрудника и сравнить его достижения с общими успехами команды. Программа подходит для планирования, держит в курсе всех дел, происходящих в компании. Помогает организовать общение между исполнителями и руководством посредством удобного корпоративного чата.

Приложение своевременно уведомит о появлении новой задачи или изменении её статуса. Не позволит пропустить критический срок её исполнения. Поможет организовать слаженную работу сотрудников, грамотно распределить задачи с учётом важности, приоритетности. Обеспечит полный контроль над деятельностью команды.

Заключение

Идеального стиля управления не существует. Все они имеют свои плюсы и минусы. Поэтому, главная задача каждого эффективного руководителя – грамотно использовать различные подходы и модели с учётом ситуации в компании и психологической обстановки в коллективе.

Для успешного управления бизнесом эксперты рекомендуют использовать ситуационный менеджмент, подбирая стиль руководства, более уместный в данной ситуации. Чтобы достичь высоких результатов в работе, важно научиться соблюдать баланс между различными моделями управления. Именно такой подход даст реальный шанс на успешное выполнение любого проекта.

В предыдущей статье «Стили руководства: как выбрать подходящий именно вам» мы подробно рассказывали о классификации психолога Курта Левина, который почти век назад выделил три основных стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Если кратко, то авторитарный – это строгая вертикаль власти, когда руководитель приказывает, а подчиненные исполняют; демократический – когда начальник прислушивается к подчиненным и принимает решения с учетом их мнения и либеральный – когда руководитель делегирует право принимать оперативные решения самому подчиненному, оставляя за собой лишь общее руководство. Однако, такое общее деление не описывает всю палитру возможных стилей управления, а во-вторых, наука не стоит на месте. Поэтому в данной статье мы пробежимся по наиболее укоренившимся в западном менеджменте моделям руководства.

Теория Х и теория Y Дугласа Мак-Грегора 

Левин подразделял стили руководства, исходя из одного фактора: степени участия работников в принятии решений. Такой подход называют однофакторным. 

В 1960 году американский социальный психолог Ду́глас Мак-Гре́гор опубликовал работу: «Человеческая сторона предприятия», в которой он выделил два типа управления персоналом, на основе своей двухфакторной системы: «теории X» и «теории Y». 

Согласно «теории Х» человек по природе ленив, избегает тяжелой работы и поэтому его нужно постоянно «пинать» и заставлять трудиться с помощью мягких форм принуждения и жестких методов наказания. Отсюда следует необходимость диктаторского стиля руководства. 

Действительно, например, в древнем Египте невозможно было бы построить пирамиды, если бы фараоны не принуждали к этому тысячи рабов. 

Однако в современном мире существует и обратная взаимосвязь: человеку нужна самореализация, ради которой он готов подняться с дивана, но именно «авторитарный» стиль руководства не дает ему это сделать.

Согласно «теории Y», человек не может долго сидеть без дела, и если направить его энергию на дело, приятное ему, то он будет трудиться, не покладая рук своих. Представители творческих профессий готовы работать гораздо за меньшие деньги, а зачастую и бесплатно, т.к. сама работа приносит им удовлетворение. Творческими людьми командовать чрезвычайно тяжело и для дела вредно, поэтому в данных коллективах более уместен демократический или либеральный стиль, основанный «на теории Y».

Таким образом, в зависимости от содержания работы и типа сотрудника управленец должен определить какой стиль управления до́лжно к нему применить. Если это исполнитель на тяжелой и однообразной работе, то скорее «X», а если это человек со своим мнением и работа не простая, то скорее «Y»  

Стили Ренсиса Лайкерта

В 1961 году американский социолог Ренсис Лайкерт продолжил работу Мак-Грегора и выделил 4 основных стиля руководства, основанных на двухфакторной модели, определяющей что важнее для руководителя: дело или люди. Продолжая работу Мак-Грегора, он описал стили, которые, похожи на базовые стили Левина, но только авторитарный стиль Лайкерт подразделил на эксплуататорский авторитаризм и великодушную автократию. И в том, и в другом случае руководитель единолично принимает решения, только в первом случае он делает это в виде приказов, не терпящих возражений, а во втором, делает это более мягко и обходительно – в виде просьб и поручений.     

Два оставшихся стиля он назвал: «Консультативная демократия» и «Совместное управление».

Таким образом, Лайкерт соединил стили Левина и теорию Мак-Грегора. Для людей «X» требуются авторитарные стили, а для людей «Y» –  демократические.

Здесь, правда, нужно пояснить, что значит ориентация на дело или на людей. Скажем, если человек плохо себя чувствует, то «злой» начальник все равно заставит его работать или строгая мама пошлет ребенка в школу, а если начальник «добрый», то оставит дома смотреть мультики. 

Поэтому, на мой взгляд теория о ленивых и трудолюбивых (X&Y) немного не сочетается с ориентацией на людей или на дело. Это как сравнивать теплое с мягким. Начальник может быть вполне строг и даже жесток на работе с подчиненными, но выгонит любого заболевшего домой, что бы тот не заразил остальных сотрудников или потому, что разделяет работу и личную жизнь работников. Иными словами, руководитель может быть очень властным и авторитарным, но при этом заботиться о людях и учитывать их потребности.  

Управленческая решетка Блейка-Моутона

В связи с этим американский психолог Роберт Блейк и его помощница Джейн Моутон разработали в 60-ые годы «решетку Блейка-Моутона», где по оси X откладывался показатель «Забота о производстве», а по оси Y «Забота о людях» (рисунок 1).

Рисунок 1. Решетка Блейка-Моутона

Всего на решетке можно разместить 81 различных оттенков стилей, но ключевыми из них являются 5.

1.1  Самотек 

Минимальное внимание и к людям, и к производственным показателям. Такой стиль очень часто можно встретить на многих госпредприятиях, где руководству мало интересно, все ли хорошо у подчиненных и чем они там занимаются. Например, в советское время такой стиль управления был распространен в НИИ, где сотрудники могли весь день играть в домино.   

Но, кстати, и сейчас в инвестиционных проектах, т.е. там, где весь смысл бизнеса сводится к тому, чтобы освоить инвестиции, отношение примерно такое же. Главное, показать начальству (инвесторам) красивые отчеты. В общем стиль 1.1 – самый неэффективный. 

9.1 Авторитарный стиль 

Максимальное внимание к производственным показателям и минимальное к людям. Это авторитарный диктаторский стиль, где людей не считают за людей. Эксплуатируют в режиме 24/7, выжимают все соки, штрафуют, орут, увольняют за любую мелочь. Такое отношение к персоналу ведет к большой текучке кадров и возможно только, если на рынке высокий уровень безработицы, работа простая и не требует много времени на обучение нового персонала, а также творческой свободы и полета фантазии. К примеру, такой стиль подойдет к работе на конвейере. Этот стиль был распространен в период «дикого капитализма» и приводил он к мощным стачкам и забастовкам рабочих, что, в конечном счете, делало его не рентабельным. 

1.9 Загородный клуб

Максимальное внимание к людям, но минимальное к эффективности предприятия. Применяя этот стиль, руководитель, прежде всего, заботится о людях, их благополучии, отношении в коллективе, комфортным условиям работы.

На таком предприятии низкая текучка кадров, на работу народ ходит «как на праздник». Начальник ни на кого не орет и ничего сверхъестественного не требует, но вежливо просит.

При этом производительность труда в такой расслабленной атмосфере крайне низкая, никто особо не напрягается.

Однако, это не значит, что подобный стиль управления полностью нигде не годен. Например, в НКО (некоммерческие общественные организации), где люди работают на голом энтузиазме и не получают зарплаты, и их нельзя оштрафовать или уволить, по-иному организация работать не может! Тоже самое и в творческих коллективах с крайне низкой оплатой труда – там люди работают, потому что им интересно, а не потому, что их к этому понукают. 

5.5 Компромиссный стиль  

Усредненное внимание и к людям, и к производству. Так работает большинство малых и средних предприятий, стараясь сочетать заботу о сотрудниках с их производительностью труда. При этом приоритет отдается тем действиям, которые «одним выстрелом убивают двух зайцев». Например, когда в помещении летом душно и жарко, то руководство может поставить кондиционер. Тогда и люди будут чувствовать себя намного лучше, и работоспособность у них значительно увеличится.  

Но при этом начальство не станет заботиться о сотрудниках, если это «отрицательно» сказывается на показателях предприятия. Например, если молодая девушка забеременела, то ее, скорей всего, уволят по «собственному», чтобы не оплачивать ей потом декретные. 

Если фирма не большая, то она просто не в состоянии выполнять социальные обязательства. По идее, «декретные», «больничные» и т.д. должно оплачивать само государство. 

С другой стороны, поскольку малый бизнес не может полностью выплачивать людям весь социальный пакет и зарплату как в Газпроме, то и требовать работу на износ, у него тоже не получится, если на рынке труда нет существенной безработицы на данный момент.    

9.9 Командное управление 

Максимальная забота и о людях, и о производительности. Такую систему управления могут применять либо очень крупные фирмы, типа Газпрома, которые могут позволить себе выплачивать людям полный социальный пакет: медстраховка, изучение иностранных языков, отдых в пансионатах, декретные, отпускные, частный пенсфонд, детсадики для детей сотрудников, новое жилье и т.д., либо кооперативные (коллективные) предприятия, где собственником предприятия является сам трудовой коллектив (в РФ не распространено).

При этом крупные предприятия могут требовать от сотрудников полной отдачи в работе, нанимать только самых лучших специалистов и трудолюбивых работников. Регламентировать и автоматизировать всю работу, наладить эффективный контроль за ней. Опять же, нанимать лучших менеджеров для максимально эффективной организации труда. 

Таким образом, можно увидеть, что каждый стиль управления имеет право на жизнь и более подходит разным типам предприятий: «Самотек» — госструктурам; «Диктатура» — на конвейерном производстве; «Загородный клуб» — НКО; «Золотая середина» — малому бизнесу; «Групповое управление» — кооперативам и крупным предприятиям.

Теория Оучи (теория «Z»)  

В 1981 году японец Уильям Оучи, живший в Америке, решил соединить традиции японского и американского менеджмента. Его теория управления является продолжением стиля решетки Блейка-Моутона «9.9 Командное управление». Само название его теории является отсылкой к «теории X и Y» Мак-Грегора. 

Он писал, что максимальная забота о людях и производстве должна включать в себя не только социальный пакет, оплату по KPI, дисциплину и т.д., но и корпоративных дух, пожизненный найм и совместное принятие решений. Таким образом, сотрудник ощущает свою корпорацию своим «вторым домом» и заботится о нем, как о родном. 

Принимая участие в коллективных решениях, работник активно их выполняет, считая своими и не может саботировать их, т.к. сам за них голосовал.    

При пожизненном найме сотрудник не ведет себя как временщик: не ворует, не халтурит, не сливает информацию конкурентам. Он заботится об имидже фирмы и ее процветании. В отличие от американских фирм сотрудник получает продвижение в течение многих лет – ступень за ступенью. Таким образом, в руководстве фирмы не может оказаться выскочка или наследник, который прогуляет или профукает папино наследство за пару лет. 

После публикации книги Оучи: «Теория Z». Как американский бизнес может ответить на японский вызов» крупнейшая японская корпорация Toyota внедрила идеи Оуча в свою систему и стала лидером на японском рынке автопроизводителей.  

Вот некоторые из 14 пунктов «теории Z», которые Toyota взяла на вооружение:

1. Качественное выполнение плана важнее, чем получение краткосрочной выгоды.
2. Качество важнее количества.
3. Люди не должны заменяться технологиями.
4. Лидеры взращиваются в компании, а не берутся со стороны. 
5. Важность работы в команде и командного духа.
6. Обсуждение проблем с сотрудниками очень важно, так как они могут выступить с новыми идеями и альтернативами.

Ситуационная модель лидерства Ф. Фидлера

Как мы видели ранее, стилей управления достаточно много и в каждой ситуации требуется свой. Но при этом руководитель, в силу характера, может оперировать только несколькими подходящими ему стилями. Поэтому в 1958 году американский психолог предложил так называемую ситуационную модель лидерства, при которой не руководитель определяет какой ему нужен стиль, а владелец – какого руководителя нужно поставить на ту или иную ситуацию. 

Фидлер выделил три параметра, которые более всего влияют на ситуацию: 

И два параметра (все те же X и Y) – ориентация на задачи и на людей, но в зависимости от типа характера руководителя: мягкий – жесткий. Характер руководителя Фидлер определял по тесту НПК (наименее предпочитаемый коллега). Если руководитель сдержанно описывал неугодного сотрудника, то Фидлер записывал его в мягкие, если резко негативно, то в жесткие. 

Таким образом, сочетая три фактора ситуаций и два типа руководителей Фидлер вывел 8 оптимальных стилей для каждой ситуации и свел их в таблицу, где по оси X – ситуации, а по оси Y – типы лидерства (см. рисунок 2).

Рисунок 2.  Восемь оптимальных стилей для каждой ситуации 

Как видно из рисунка, в ситуациях, когда у руководителя и подчиненных отношения хорошие, более эффективным является авторитарный лидер, если у него достаточно полномочий. А в ситуациях, когда отношения напряженные – лучше поставить демократичного руководителя, но с достаточным набором полномочий. 

Недостатком данной модели является то, что ситуации, которые описывает Фидлер, очень сильно замыкаются на отношения между руководителем и подчиненными, которые во многом зависят от личности начальника. Т.е. в понимании ученого – психолога достаточно сменить тип личности руководителя и все наладится. «А если нет?» А если, к примеру, менеджеры не могут эффективно продавать, т.к. бухгалтерия им «подрезает крылья» и это структурный вопрос? 

Ситуационная модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Немного иные факторы, определяющие ситуации выделили Р. Танненбаум и У. Шмидт. 

Личность руководителя

Руководитель должен осознавать свой собственный характер и понимать, что если он, например, человек мягкий, то авторитарного стиля у него не получится и, соответственно, избрать себе иные методы управления коллективом.

Подчиненные 

Прежде чем выбрать себе стиль руководства, необходимо оценить трудовой коллектив: дружный он или нет, степень независимости и самостоятельности подчиненных, формальные и неформальные взаимодействия. Интересы людей, уровень их компетенции, стили руководства, к которым они привыкли. Понятно, что если в коллективе идет война всех против всех, то командной работы с первых же шагов не получится. Сначала нужно нормализовать отношения в коллективе и выбрать либо авторитарный стиль, уволив неформальных лидеров конфликта, либо на какое-то время стиль «загородного клуба».

Ситуация

Как я уже писал выше – это и оценка коллектива, и ситуация на рынке, и тип предприятия, сфера его бизнеса и многое другое. Например, если предприятие на грани банкротства, то необходимо мобилизоваться – это значит, либо взять всю власть в свои руки, либо, наоборот, передать совладение предприятием трудовому коллективу, который на своем энтузиазме его вытянет. 

Эти факторы являются более объективными, чем тип личности в предыдущей модели, но они вполне дополняют друг друга.

«Путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса 

В 70-ые годы ученые Теренс Митчелл и Роберт Хаус взглянули на управление несколько под другим углом зрения: что нужно работнику, чтобы эффективно выполнить поставленную перед ним задачу?  

С одной стороны, сотрудник должен понимать, как она решается и что делать, а с другой – у него должна быть для этого достаточная мотивация. Отсюда и возникли два основных стиля управления: «Направляющий» и «Поощряющий».

При направляющем руководитель подсказывает как правильнее сделать, обеспечивает обучение новичков, расписывает инструкции, регламенты, нормативы, дорожные карты выполнения заданий; устраняет бюрократические препятствия, решает вопросы со смежными отделами. В общем облегчает «путь к цели» 

При поощряющем начальник придумывает, как стимулировать сотрудника: премия за сложность, отпуск летом, корпоративы, медстраховки и прочее. Или наоборот – штраф и депремирование – т.е. негативная мотивация. Ее по возможности нужно избегать.

В общем-то эта концепция тоже соответствует двухфакторной модели: ориентация на человека и на производство. 

Соответственно, «направляющий» и «поощряющий» стили применяются сообразно ситуации и могут плавно перетекать друг в друга. Например, новичка можно обучить (направить), а потом мотивировать (поощрять)

Направляющий	Поощряющий
Недостаточно опыта и знаний	Компетенции сотрудника выше, чем у руководителя
Подчиненный  – исполнитель по натуре	Подчиненный – свободолюбивый и независимый
Работа творческая и интересная (мотивирует сама себя, но требует помощи в реализации)	Работа рутинная и неприятная, опасная

Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

Эти ученые также выделяют два основных фактора, необходимых для выполнения задачи: способность и желание ее выполнить. Но в отличие от предыдущей модели выделяют 4 управленческих стиля: директивный, наставничество, поддержка и делегирование. 

Стили определяются в зависимости от соотношений желания и компетенции сотрудника (рисунок 3)

Рисунок 3. Четыре управленческих стиля руководства 

Мы рассмотрели основные поведенческие и ситуационные модели стилей руководства. Все они в целом распределяются по двум осям на декартовой системе координат: авторитарный – демократический стили руководства, а также забота о людях или выполнения задач.  Есть еще отдельные экзотические классификации стилей управления, но в данной статье они не рассматриваются. 

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Какие бывают? Существует как основные, так и периферийные стили управления. Называются и характеризуется они по-разному, однако все способы управлять коллективом сводятся к одному – личности руководителя и ее влиянию на эффективность и мотивацию сотрудников.

Какой лучше? Диктатор, демократ, либерал, «свой парень» все эти стили хороши, и сказать, что какой-то из них лучше, значит допустить грубую ошибку. Осознанно модель управления выбирается по ситуации, неосознанно – в зависимости от темперамента биг босса.

Насколько важен стиль управления руководителя

Настоящий руководитель всегда будет высоко цениться, ведь это не только работа, а стиль жизни. У руководителя работает особое мышление, и вместе с ним развиты:

• Личные черты характера – такой человек обладает коммуникабельностью, ответственностью, настойчивостью и может объективно смотреть на ситуацию, чтобы принять верное решение.
• Профессиональные расширенные познания и в своей области, и в сферах, связанных с ней, компетентность, эрудиция, интерес к саморазвитию.
• Деловые – это касается гибкости, способности придумывать и реализовывать идеи и не терять своей продуктивности даже в условиях многозадачности и т. д.

Но самый ценный руководитель – тот, который находит нужное соотношения в работе, распределяя полномочия между сотрудниками. Важно определить «золотую середину»: не выполнять все самостоятельно и при этом не допустить излишнего напряжения сотрудников. Необходимо в какой-то степени держать контроль за сотрудниками, поощряя вместе с этим их активность. Таким образом и мотивация, и ответственность за результат возрастут.

Обычно менеджеры не думают о стиле управления руководителя в компании. Если все рабочие процессы стабильны, а проблем почти нет, то и нет смысла в обозначении модели поведения и ее совершенствовании. На самом деле стиль поведения является определяющим для многих факторов: уровень мотивации работников, их лояльность компании и продуктивная разработка новых идей.

Стиль управления – это зависящая от руководителя модель по взаимодействию с подчиненными. Исходя из нее принимаются решения, а задачи получают свое направление к разным сотрудникам, среди которых назначаются ответственные.

Стиль управления в организации оказывает влияние на то, как именно начальник контактирует с сотрудниками: делает ли акцент на мотивацию, уделяет ли свое внимание позиции каждого из них и какой методикой пользуется. Каждый подход будет отражаться на продуктивности работы команды, эмоциональном фоне всего коллектива и лояльности сотрудников.

Иногда руководитель может не осознавать, каким стилем управления он пользуется чаще всего. Однако это не значит, что в его поведении не закреплен ни один шаблон. Все зависит от индивидуальных качеств человека, общей обстановки в компании и других моментов.

Обязательно помните, что ни один стиль управления командой нельзя назвать совершенным, свои недостатки есть везде. Поэтому настоящий начальник должен подстраивать каждую модель под особенности какой-либо ситуации или определенного сотрудника.

Стили управления по Лайкерту и Дугласу МакГрегору

Уже долгое время множество психологов и менеджеров пытаются создать идеальную классификацию стилей руководства. Вот наиболее популярные и принятые варианты:

Стили управления по теории Дугласа МакГрегора

В 1960-х годах свет увидел две новых управленческих теории, созданные Дугласом МакГергором. Их базовые принципы можно увидеть в книге «Человеческая сторона предприятия». В то время идея считалась поистине новаторской, вследствие чего и быстро получила распространение у кругу менеджеров.

Основные положения Теории X:

• люди склонны к лени, а потому избегают работу и трудовую деятельность;
• только с помощью строго контроля работы и принуждения сотрудников компания будет работать и двигаться к своим целям;
• человек изначально настроен на уход от ответственности и перекладывании ее на другого, кто сможет принять на себя функции руководителя.

Скачать файл

Теория дошла до нашего времени, ей до сих пользуются некоторые довольно строгие руководители. Их отношение к людям, стоящим на должностях ниже, можно описать народной мудростью: «Я – начальник, ты – дурак».

Основные положения теории Y:

• человеческая сущность основана на деятельности, работа для него служит проявлением естественности;
• способность к самоуправлению и самоконтролю есть у каждого, ее можно подталкивать какой-то целью;
• ответственность и умение принимать решение свойственны человеку.

Сразу же проглядываются черты демократического стиля управления, при котором контролю подвергается не вся работа, а только ее результат. Сам начальник при этом делегирует полномочия, попутно принимая во внимание некоторые взгляды сотрудников. Во время издания книги не все менеджеры оказались под впечатлением от этой теории, но с каждым днем число последователей понемногу растет.

Стили управления по принципу Лайкерта

В своих трудах Ренсис Лайкерт развил идеи МакГерогра. Он выделил два противоположных стиля: один направлен на работу или задачу, а другой на сотрудников. Они находятся на разных концах одной оси. Исходя из того, где находятся показатели для стиля руководства в управлении определенной компанией, добавилось еще два типа.

Стили лидерства по Лайкерту:

• Эксплуататорско-авторитарный стиль, самый жесткий по характеру. Опирается такой руководитель на угрозы наказания, практически не беря во внимание награды. В таких взаимоотношениях отсутствует доверие со всех сторон, а сотрудники действуют под воздействием запугивания. Уменьшения барьера между ними не может быть.
• Благосклонно-авторитарный стиль, как небольшое послабление первого пункта. Базовая эмоция руководителя к подчиненным – снисхождение, возможно, как к слугам. Дистанция во взаимодействии также стоит в узких рамках, но в мотивации больше выдерживается баланс наказания и вознаграждения. Отношение подчиненных к боссу варьируется между страхом и благоговением.

  

  

  Читайте также

• В основе консультативно-демократического стиля лежит доверие подчиненному с сохранением контроля работы над задачами. В мотивации главную роль играют вознаграждения и вовлечение в самостоятельное принятие решение с управлением. Наказания остались, но используются реже. Дистанция между руководителем и сотрудником присутствует, но отношения теплые, а доверие взаимное.
• На участии — стиль с полной взаимной уверенностью и доверием между работниками и начальником. Мотивация строится на материальном вознаграждении, а к созданию бонусной системы прямое отношение имеют сотрудники. Наказания остаются в качестве самой крайней меры. Теплые отношения напоминают скорее дружеские. Черты формальности во взаимодействии периодически стираются.

Можно увидеть постепенный переход авторитаризма к полной демократичности – на пути от первого стиля к четвертому. Так, Лайкерт разобрал почти каждый существующий управленческий стиль в компаниях.

Стили управления от диктатуры до демократии

Авторитарный стиль управления

Руководитель берет на себя любое решение без промедлений, не сговариваясь с подчиненными, роль которых – исполнять поручения. Мотивация здесь – это высокие зарплаты и наказания в виде выговора, штрафа или увольнения.

Пример. Одна из причин, почему премьер-министра Великобритании Маргарет Тэтчер называли «железной леди» авторитарный стиль управления. Она до конца стояла на своем даже при усиленном давлении и считала любой компромисс отказом от личной позиции. Так, забастовка шахтеров длилась год, однако Тэтчер не согласилась на переговоры с профсоюзами. Проявление эмоций или эмпатии к своим подчиненным она приравнивала к недопустимой слабости.

Демократический стиль управления

Главные вопросы обсуждаются командой. Окончательное решение выносит начальник, но исходит он из интересов коллектива и прислушивается к позиции большинства.

Определять и корректировать дедлайны может сотрудник. А мотивация используется в основном позитивная: похвала за высокие результаты, премии и повышения в должности.

Пример. Уолт Дисней, основатель студии Disney, представлял каждую свою идею сотрудникам, предложения каждого из них рассматривал и принимал во внимание. Для него имело значение, что не только он верит в свои мечты, но и его команда. При этом итоговое слово было всегда за ним, он решал, что реализовать в жизни. Именно из такого подхода стартовал переход от черно-белой анимации к цветной и начал создаваться «Диснейленд».

Либеральный стиль управления

Полное равноправие коллектива. Сотрудники самостоятельно определяют свои задачи и дедлайны. Начальник сконцентрирован на стратегическом планировании и направлении команды в нужную сторону.

Совет каждый участник может получить непосредственно у руководителя, коуча или наставника. Каждый из группы чувствует свою роль на пути к результату, реализует свои способности и потребности.

Пример. Рикардо Семлер, СЕО бразильской компании Semco Partners, начал пользоваться этим стилем в 1980-х годах и стал в этом практически первооткрывателем. Большую часть времени его не было на рабочем месте, чтобы сотрудники брали бразды правления в свои руки и самостоятельно разбирались с критическими ситуациями.

Он также дал им право на выбор своих руководителей и рабочего графика, учитывая, чтобы рабочий день начинается с 7 до 9 утра. Вместе с этим парковка имеет определенное количество мест, и опоздавший может его не получить.

Авторитетный или директивный стиль управления

В центре стоит сама личность руководителя вместе с его харизмой и видением. Особенно актуально это, когда глава компании ведет свой бренд с самого основания и является его символом. Важно, чтобы руководитель также имел высокий уровень знаний в своей сфере, чтобы не поддавать сомнениям свою авторитетность.

Пример. Конрад Хилтон, основатель сети отелей Hilton, лично ездил по своим отелям, уделяя внимание отзывам постояльцев и привнося идеи по улучшению.

Его сотрудники должны были делать максимум для того, чтобы постояльцы были довольны, поэтому важна была каждая мелочь – даже дизайн стульев, придуманный самим Хилтоном.

Менторский стиль управления

Руководитель здесь является наставником, стараясь обеспечить и личностный, и профессиональный рост своих подчиненных. Он стремится раскрыть индивидуальность каждого, дает более трудные задачи и направляет на различные тренинги и курсы по повышению квалификации.

Пример. Сооснователи Google Сергей Брин и Ларри Пейдж брали за основу неформальный стиль и старались дать сотрудникам максимальное количество свободы. Высоко оценивалось любопытство и желание саморазвиваться. В ходе собеседований с Брином задачей соискателя было объяснить потенциальному руководителю что-то сложное, вне пределов его знаний.

А на баннере с приглашением на работу был скрыт ребус. В дальнейшем новичок также сможет проявить свои силы в процессе работы над проектами, а также получить ценные советы от опытных коллег.

Руководители часто прибегают к соединению нескольких характеристик стилей управления, чтобы получить большую эффективность. Тогда это будет индивидуальный или смешанный стиль.

Стили управления в управленческой решетке Блэйка-Моутон

Управленческая решетка Блейка и Моутон — широко распространенная система, в основе которой лежит цель ориентации начальника в стиле «задача против человека».

Также всем знакомая сетка лидерства, была изобретена на пороге 1960-х годов специалистами в сфере управления Робертом Блейком и Джейн Моутон. Данный механизм показывает уровень внимания на поставленных целях сопоставляя с индивидуальной направленностью и генерирует 5 разнообразных схем для этих двух элементов, а также методов управления, которые они формируют.

Управленческая решетка Блейка и Моутон построена на основе 2 поведенческих специфик, которые необходимо брать в учет лидеру при установлении решения о том, каким образом наиболее эффективно следует реализовывать поставленную цель:

• Забота о человеке. Данная специфика, представленная для учета нужд, интересов в сфере индивидуального развития участников группы.
• Забота о результатах. Эта специфика для учета лидером определенных задач, организационной способности и высокой продуктивности.

На их базе Блейк и Моутон формируют 5 образов лидерства. Давайте более развернуто изучим каждый из них.

• Некачественный менеджмент: плохие результаты, низкий стимул

Слабый или равнодушный управленец в большей степени выступает неэффективным. Он не в состоянии сконцентрировать необходимое внимание на планировании механизма для продуктивной деятельности и не испытывает должного интереса к формированию стимулирующей командной обстановки. Его итоги неминуемо приведут к разладу, отрицательному отношению внутри компании и несогласованности общей деятельности.

• Менеджмент «сделай или умри»: качественные результаты, мотивации никакой

Эти люди, являющиеся авторитарными управленцами, уверены, что их команда — не что иное, как ресурс для достижения поставленной задачи. Запросы команды всегда находятся на втором месте по отношению к результативности.

Данный вид управленцев по своей сути эгоистичен. В основе стиля управления лежат жесткие методы работы, досконально выработанные операции. Они следуют такому методу, побуждающему к мотивации, который подразумевает, что все сотрудники являются ленивыми по своей сути, незаинтересованными и не любящими трудиться. Не исключено, что управленец также может применить наказание как действенный метод мотивации своей команды.

Изначально данный образ лидерства может гарантировать весьма ощутимые производственные итоги. Но лишение духа команды и мотивации в заключении окажут воздействие на продуктивность. По данной причине управленец изо всех сил будет стараться сохранить высокоэффективность своей команды.

• Умеренный менеджмент: средние результаты, средняя мотивация

Руководитель среднего уровня — это своего рода статус-кво. В его работе на первый план выходит попытка выстроить баланс результатов и мотивации сотрудников. Результативность этой стратегии видна только поверхностно. На самом деле из-за примирения с компромиссами не всегда можно получать высокие показатели и в полной мере закрывать командные потребности. А сотрудники будут показывать результаты среднего уровня.

• Эмпатичный менеджмент: низкие результаты, высокая мотивация

Это касается уступчивых менеджеров, в основном думающих о состоянии коллектива. Ожидается, что в состоянии полного удовлетворения работники будут повышать свою работоспособность.

На самом же деле в расслабленной и облегченной рабочей среде теряется именно продуктивность из-за недостатка контроля и четких указаний.

• Командный менеджмент: высокие результаты, высокая мотивация

Согласно модели Блейка и Моутон, управление командой — наиболее эффективный стиль руководства. Стиль отражает лидера, который увлечен своей работой и делает все возможное для людей, с которыми он работает.

«Командный» руководитель верен поставленным целям своей компании, старается обеспечить достаточную мотивацию коллектива и в пример сотрудникам усердно трудится. Вся команда вдохновляется своим начальником, а каждый ее человек чувствует уважение к собственному мнению. Это обеспечивает стремление к высоким результатам.

Руководитель старается найти середину между потребностями организации и ее сотрудников. Вся система стоится так, чтобы команда разбиралась в задачах компании и вместе с этим в какой-то степени участвовала в их постановке.

При условии лояльности коллектива и его заинтересованности в результатах компании людские и производственные потребности совмещаются. Таким образом на первым план выходит доверие и уважительное отношение, от которых идет высокое удовлетворение, мотивация и положительные итоги.

В 1987 году Блейк и его коллеги добавили еще 2 стиля лидерства, но ни один из них не фигурирует в таблице. Потому что руководителей данных типов невозможно четко отразить в её координатах.

• Патерналистский руководитель постоянно переключается между стилями «сделай или умри» и эмпатичным. Такой лидер может поддерживать и ободрять команду, но также будет ревниво охранять свою позицию. Патерналистские руководители не любят, когда кто-то ставит под сомнение их образ мышления.
• Оппортунистические руководители ставят на первое место собственные потребности, свободно перемещаясь по решетке и выбирая тот стиль, который принесет им пользу. Они манипулируют людьми и используют их, чтобы получить то, что хотят. Психологи считают, что такое поведение можно классифицировать как социопатическое.

Существует ли самый эффективный стиль управления

Как показывает практика, впечатляющие результаты в процессе управления с использованием лишь одного метода ждать не стоит, напротив, важно использовать правильное соотношение различных подходов в руководстве, чтобы иметь возможность применять наиболее оптимальный в зависимости от ситуации и направления деятельности.

Стиль управления сотрудниками напрямую влияет на степень комфорта работы в коллективе, постоянство состава команды и стремление к совместной работе даже в не самых благоприятных обстоятельствах, выполнение поставленных задач и генерирование новых целей.

Какие показатели следует брать в расчет при выборе методов управления:

• характеристика коллектива важно оценивать каждого сотрудника индивидуально и быть гибким в общении с ними для получения результата;
• градация целей по уровню сложности необходимо ориентироваться на мнение сотрудников при решении глобальных задач и не забывать про возможность делегирования более простых;
• сущность деятельности для коллег творческого направления в целях сохранения инициативности имеет смысл применять более лояльный подход, в то время как про авторитарный метод совсем забывать не стоит, он может помочь сохранить бизнес в форс-мажорных обстоятельствах;
• уровень стресса в определенный момент времени важно сочетать возможность быть либеральным в стабильной ситуации и выступать с оперативными решениями в момент кризиса.

При всем многообразии перечней методов управления наиболее распространенными являются следующие типы: индивидуальный, авторитарный и демократический. Лицо, занимающее руководящую должность, должно стремиться к умению сочетать в своем подходе разные стили и, адаптируясь к ситуации, применять наиболее подходящий набор стилей управления.

Как утверждают исследователи, на степень лояльности кадров к руководителю влияет умение самого руководителя быть открытым к диалогу. Важно поддерживать связь между всеми участниками. В качестве напутствия необходимо прислушиваться к работникам и оценивать уже полученный ими результат, а уже после в случае необходимости корректировки показателей регулировать сам процесс работы.

Порой плохая результативность и состояние выгорания связаны не столько с непомерным объемом задач, сколько с несоответствием сотрудника его должности. При постановке задач важно учитывать реальность их выполнения, сроки и соответствие задачи ее исполнителю.

В случае если управляющее лицо не выдерживает уровень ответственности, работа под его руководством не налажена, результативность всей команды под вопросом, есть вероятность, что такое лицо занимает чужое место. Бывает так, что руководителем становится один из членов команды, но он не обладает нужным набором компетенций или не стремится стать истинным лидером.

В целях своевременного выявления готовности сотрудника занять руководящий пост необходимо оценить имеющийся у него потенциал как управленца. В ходе тестовых мероприятий кандидат решает набор возможных задач. На основании полученных результатов станет ясно, достаточно ли у него мотивации и можно ли его считать эффективным.

Такие оценочные действия имеют полезный эффект для всех сторон, поскольку для бизнеса будет сэкономлено время и силы на устранение негативных последствий от некорректного назначения, а кандидат с большой долей вероятности сможет выполнять подходящие именно ему задачи и оставаться максимально продуктивным.

Советы по совершенствованию стиля управления персоналом

Руководитель, который намерен расти в своей квалификации, должен быть в диалоге с сотрудниками, уметь выявить точки роста.

На какие моменты важно обратить внимание руководителю, стремящемуся к улучшению своего стиля управления?

• умение делегировать;
• проведение оценки результативности работы команды на регулярной основе;
• поощрение инициативности;
• вовлечение сотрудников в процесс выработки важных решений;
• грамотная мотивация персонала;
• выстраивание крепких связей с сотрудниками, распределение компетенций.

Список является открытым, для руководителей важно вовремя установить слабые места в команде и устранить их, в том числе меняя подход в своем управлении.

Для достижения истинного успеха важно понять необходимость сочетания различных стилей управления с ориентацией как на общий ход развития компании, так и на каждого отдельно взятого сотрудника.

При этом следует понимать, что каждому стилю свойственны как положительные, так и отрицательные черты, они не универсальны, следует брать во внимание особенности компании, коллектива, а также собственные ценности.

Как вы общаетесь с сотрудниками? Властно контролируете каждый шаг, пускаете все на самотек, практикуете индивидуальный подход? Ну и как, работает? Сегодня будем рассказывать о стилях управления руководителя. Устраивайтесь поудобнее, начинаем!

А может быть, вы вовсе не задумывались о стиле руководства? Бизнес идет, интернет-магазин развивается, зачем что-то усложнять? Давайте разберем основные стили управления, а также плюсы и минусы каждого. Это поможет понять сильные и слабые стороны вашего руководства и определить, какого стиля придерживаться в дальнейшем.

Авторитарный стиль, или “Как я сказал, так и будет”

Геннадий Павлович П. руководит коллективом уже много лет. Как выбился в управленцы еще в советские времена, так и руководит. Понятно, что за столько лет стиль у него уже сформировался и изменениям не подлежит. А надо бы: Геннадий Павлович — из тех начальников, что свято верят в инструкцию из анекдота: “Пункт 1. Начальник всегда прав. Пункт 2. Если начальник неправ — смотри пункт 1”. Да-да, такие еще бывают. Неудивительно, что в коллективе у него текучка: приходят молодые, воспитанные в новом обществе, которые не боятся предлагать свои идеи и очень удивляются, когда сталкиваются с принципами начальника. Удивляются и уходят — к более лояльным руководителям. Задерживается в коллективе только основной костяк — люди, которые работают не один десяток лет и давно привыкли к закидонам Геннадия Павловича. И все бы хорошо, только этот костяк — почти сплошь пенсионеры. Современные методы продвижения им чужды — развития у компании нет, все идет по старинке. Дела у фирмы идут не очень.

Знаете таких Геннадиев Павловичей? Они встречаются и среди молодого поколения предпринимателей. Как правило, очень авторитарны, резки в суждениях, признают только собственное мнение. Не допускают ни малейших отклонений от инструкций, регламентов, уставов и заведенного в компании порядка. Трепетно соблюдают субординацию — с простым народом вольностей не допускают, не барское это дело. Вот парадокс: они не доверяют собственным работникам, но в то же время хотят, чтобы рабочие задачи выполнялись безукоризненно.

Минусы авторитарного стиля

1. Вместе с водой можно выкинуть и ребенка: тот, кто привык не прислушиваться к мнению сотрудников интернет-магазина, рискует не услышать ценные идеи, которые принесут компании прибыль. Тот, кто не допускает неформальных отношений с подчиненными, может не заметить любовь всей своей жизни или того, кто может стать лучшим другом. Человеческие отношения иногда выходят за рамки субординации.
2. Упертость — еще не упорство. Фанатичное следование инструкциям, шаг влево — шаг вправо равняется расстрелу — гибельная для компании позиция. Почитайте биографии великих предпринимателей: все они признают, что нужно отступать от правил, мыслить шире, давать возможность творчества.
3. Не все согласны работать с диктатором — в компаниях, где царит авторитарный стиль управления, больше процент увольнений. И уходят, как правило, самые талантливые. Выживают в таком коллективе приспособленцы или консерваторы, которым все равно.
4. Сотрудники в таких компаниях не развиваются, не предлагают идеи, не учатся новому. Может, они бы и рады — только зачем, ведь все равно будет так, как велел местный божок. А раз инициатива наказуема — зачем ее вообще проявлять?

Плюсы авторитарного стиля

1. Железная дисциплина. С диктатором не забалуешь: или ты выполняешь все его требования, или дверь на улицу открыта. Как правило, в таком коллективе махровым цветом цветут штрафы за малейшее нарушение. Тотальное подчинение делает сотрудников послушными и согласными на любое требование руководства.
2. Четкость и прозрачность всех бизнес-процессов. Начальник-диктатор твердо знает, как и что происходит в компании на каждом этапе, какие задачи решаются и кто их выполняет.
3. В кризисной или стрессовой ситуации сотрудники не растеряются, а будут четко выполнять приказы начальства — им не привыкать. При демократичном или либеральном стиле руководства такое осуществить сложнее: в случае форс-мажора и начальство, и работников может штормить, как корабль в непогоду. А это чревато наскоро принятыми и ошибочными решениями.

Демократичный стиль, или “Давайте думать вместе”

Алексей К., молодой руководитель, уволился из компании Геннадия Павловича и основал собственный бизнес. Он решил учиться на чужих ошибках и понял, что не допустит такой диктатуры, что царила на его прежнем месте работы. Алексей набрал молодых сотрудников, которые были скорее его единомышленниками, нежели подчиненными. С первых дней он начал придерживаться демократичного стиля руководства: обсуждал с сотрудниками стратегию развития компании, выслушивал их идеи и мнения, доверял самостоятельно работать над проектами. Для работников он был не строгим начальником, а своим в доску парнем Лехой. Однажды это чуть не сгубило компанию: сотрудники расслабились и перестали воспринимать Алексея всерьез. Кое-кто начал опаздывать, срывать сроки исполнения задач, а на недоумение начальника говорил: “Да ты что, сделаю, не переживай!”. Когда начали срываться сделки с выгодными клиентами и компания потеряла прибыль, молодой бизнесмен понял, что пора что-то менять.

Демократичный стиль управления — обманчивая штука. Молодым и современным он кажется единственным приемлемым и отвечающим духу времени (ну не работать же по старинке!), но стоит чуть ослабить вожжи — и получится как в примере выше. Чтобы демократия не превратилась в анархию и вседозволенность, руководитель должен обладать управленческим опытом.

В целом же демократичный стиль — действительно приоритетный в молодых современных компаниях. Руководитель не принимает решения единолично — советуется с коллективом, устраивает мозговые штурмы, старается, чтобы каждый работник раскрыл свой потенциал. Сам он работает на равных или отводит себе роль консультанта, наставника. Если начальник-демократ ошибается — он не винит во всем персонал, а делает выводы. В то же время он остается руководителем — не снимает с себя главной роли, не подчеркивает, что “мы тут все равны, ребята”. То есть команда командой, но иерархия должна быть выстроена четко.

Минусы демократичного стиля

1. Возможность анархии, принижения роли руководителя, возникновения оппозиции в коллективе. В общем, все, о чем рассказано на примере Алексея К.
2. Решения могут приниматься долго. Чем больше людей участвует в обсуждении — тем дольше может затянуться процесс. Дело спасут тайм-менеджмент и четкие сроки постановки задач. Например, на обсуждение и внесение рацпредложений дается 3 дня — и ни секундой дольше. Это дисциплинирует сотрудников и ускоряет бизнес-процессы.

Плюсы демократичного стиля

Если не допускать ошибок, демократичный стиль может стать основой создания сплоченной команды.

1. Укрепляет командный дух, делает сотрудников настоящими единомышленниками, объединенными одной целью. Хорошо, если в компании проработана корпоративная культура — миссия и ценности, основные задачи на ближайшие годы, общая Большая Идея.
2. Сокращает количество ошибок в работе. Чем больше людей привлечено к решению задачи — тем больше шанс, что найдется оптимальный вариант. Только, напомним, обсуждение не должно затягиваться.
3. Минимальная текучка кадров. Зачем уходить из коллектива, если ты разделяешь его ценности и задачи, чувствуешь себя причастным к одной общей цели? Правильно, незачем. Из компаний с демократичным стилем управления сотрудники уходят крайне редко (если, конечно, вливаются в коллектив и разделяют общие ценности).

Личностно-ориентированный стиль, или “Не бойся, я с тобой”

Ольга Б. работала и с Геннадием Павловичем, и с Алексеем. Женщина поняла, что и в авторитарном, и в демократическом стилях есть свои плюсы и минусы, и решила действовать иначе. Собственно, ничего нового она не придумала — задействовала по полной индивидуальный подход. Ольга поняла, что с каждым сотрудником нужно работать по-своему, и что подходит для одного, категорически неприемлемо для другого. Например, тихоня может стесняться на общих планерках и мозговых штурмах, зато при личной беседе начнет фонтанировать креативными идеями. Человеку-сове трудно приезжать в офис к 9 утра — голова у него не соображает, дела не делаются, зато вечером наступает самое плодотворное время. Ольга организовала нескольким товарищам свободный график, интровертам разрешила не выступать на планерке при всех. Сотрудники оценили хорошее отношение и начали называть начальницу “нашей мамочкой”. Но без ложки дегтя никуда: быстро нашлась группа лиц, которая сочла хорошее отношение слабостью и начала откровенно забивать на работу. Ольга переживала, проводила душеспасительные беседы, и только когда коллектив подал коллективную просьбу об увольнении проштрафившихся, решилась сделать смелый шаг.

Практиковать индивидуальный подход — это правильно. Обычно начальники этого типа (как правило, женщины) любят проводить психологические тестирования, устраивать корпоративы и совместные посиделки, чтобы лучше узнать своих сотрудников. Однако чрезмерно опекать работников не стоит: вы не наседка, а они не беспомощные цыплята. Доверяй, но проверяй, будь не мамочкой, а начальником — такова мораль сей басни.

Минусы личностно-ориентированного подхода

1. Как правило, начальники такого типа — люди мягкие, чувствительные. Хорошие отношения им важнее, чем прибыль компании и ее развитие. Поэтому, как это ни печально, мягкого начальника могут быстро “съесть” его более оборотистые коллеги или кто-то из числа подчиненных.
2. Отсутствие делегирования полномочий. Вместо того чтобы четко раздавать указания и контролировать процесс выполнения задач, такие руководители или выполняют все сами, или прощают бесконечные отсрочки. Очнитесь, ребята, это бизнес! Здесь нужно принимать тяжелые решения и рисковать по-крупному, иначе есть риск прогореть и стать банкротом.

Плюсы индивидуального подхода

1. Хорошие отношения в коллективе. Человеческие отношения — едва ли не главное для половины сотрудников. Если посчастливилось найти понимающего начальника — многие будут руками и зубами держаться за это место, даже несмотря на маленькую зарплату и небольшие карьерные перспективы.
2. В кризисной ситуации сотрудники встанут за начальника горой и не дадут развалить компанию. “Один за всех, и все за одного” — этот лозунг все еще работает.

Так как же надо?

В каждом из трех стилей мы нашли свои изъяны. Так какой же стиль управления выбрать, как вести себя с подчиненными? Многое, конечно, зависит от вашей личности и типа характера. Диктатор по натуре никогда не будет “развозить сопли” и заботиться о личности каждого сотрудника. А тихая интеллигентная женщина просто не способна треснуть кулаком по столу и заставить подчиненных работать.

Что же делать? Комбинировать стили управления в зависимости от ситуации. Это называется ситуационным управлением. Например, если возник форс-мажор — нужно включать режим диктатора и раздавать четкие указания, которые смогут спасти ситуацию. Если видите, что сотрудник не справляется с работой, — задействуйте индивидуальный подход, пообщайтесь с человеком лично, узнайте, что его тревожит. Если нужно решить новую задачу — придерживайтесь демократичного стиля, узнайте мнения всех сотрудников и решайте проблему сообща. Более того — даже во взаимодействии с одним и тем же человеком возможно применять разные стили управления — опять же в зависимости от ситуации. Где-то побыть жестким руководителем, где-то — мудрым наставником, иногда оказать необходимую отеческую поддержку. Вот таблица, которая поможет вам искусно лавировать между несколькими стилями управления.

Разумеется, для этого нужно быть опытным руководителем и достаточно гибким человеком. Все это приходит со временем. Успехов вам, пусть все получится!

Возможно вам также будет интересно: