Мрия резорт руководство - Arganabio.ru - инструкции по эксплуатации и многое другое

Наша команда

Самвел Саруханян

Генеральный директор

Белла Геворгян

Генеральный менеджер

Карен Саркисян

Директор департамента маркетинга

Абдурахман Искандеров

Директор по операционной деятельности и развитию

Ксения Борецкая

Директор департамента рекреации и тематических парков

Источник

Грант Бабасян покинул пост генерального директора крымского курортного комплекса Mriya Resort & SPA. Эту информацию 24 декабря журналисту TourDom.ru подтвердили в пресс-службе гостиницы. На должность генерального директора еще 20 ноября был назначен Самвел Саруханян, который ранее был генеральным менеджером Mriya Resort & SPA и работал непосредственно под руководством Гранта. «На новой должности ключевой миссией у меня остается реализация стратегии “Экосистема российского гостеприимства и сервиса”, курорт продолжит развиваться сразу в нескольких направлениях. Нас с командой впереди ждут большие вызовы и открытия», – сообщил Самвел Саруханян.

Отметим, что уход Гранта Бабасяна из Mriya нигде широко не освещался. Во многих СМИ и после 20 ноября его до сих пор указывают как генерального директора отеля. Официально сейчас он занимает пост президента Общенационального союза индустрии гостеприимства (ОСИГ).

Кто не рискует, тот не летит

Дайджест туристических новостей за 23 декабря

Большинство новостей за 23 декабря были посвящены разбору правил, которые действуют в той или иной стране или в конкретном регионе. Не все из них очевидны. Как изменились требования к иностранным туристам в Абу-Даби, Шри-Ланке, Турции?

«Грант Бабасян принял решение продолжить свою карьеру вне комплекса Mriya Resort & SPA. Он также будет заниматься развитием индустрии гостеприимства России, в том числе в ОСИГ», – прокомментировали в пресс-службе гостиницы.

Отметим, что Гранту Бабасяну давно прочат места на руководящих должностях в сфере туризма. Ранее крымские СМИ сообщали о том, что он может быть назначен на должность куратора отрасли при Минэкономразвития. Сам Грант Бабасян уже высказывался на эту тему в интервью на YouTube-канале «Полезно познакомиться с Татьяной Дмитровой». В частности, герою выпуска был задан вопрос о том, зачем на самом деле в сентябре 2019 года был создан ОСИГ. Наблюдатели полагают, что организация служит ему трамплином для прохождения во власть. Тогда сам Грант Бабасян ответил на вопрос уклончиво.

Кроме того, обсуждалось, что Грант может возглавить Ростуризм или новую структуру, о которой заявил недавно Владимир Путин, а именно Корпорацию по туризму на базе АО «Курорты Северного Кавказа». Впрочем, позже эта информация не подтвердилась.

В пресс-службе Mriya так прокомментировали предположения, что бывший гендиректор комплекса может занять руководящие должности во власти и курировать туризм в роли чиновника: «Это было бы очень круто! Грант – невероятно влюблен в индустрию гостеприимства и искренне болеет за ее развитие в России».

Источник

Грант Бабасян — основатель и президент Общенационального Союза Индустрии Гостеприимства (ОСИГ), генеральный директор Mriya Resort & SPA. В интервью Алексею Волову на HBF-2019 он рассказал о своей работе в отеле спустя 5 лет после прихода в проект, взаимодействии со «Сбербанком», школе гостиничного бизнеса, а также назвал три ключевых правила построения крутой команды.

«Если ты умеешь грамотно продавать и позиционировать себя и свой проект, то тебе легче участвовать в конкурсах»

— Вы играли за команду КВН «Университетский проспект», сейчас вы генеральный директор Mriya Resort & SPA. Что общего между КВНом и гостиничным бизнесом?

— Многое. Везде присутствует управление командой, много сложностей, постоянно нужно думать, как правильно профинансировать игры или проекты, откуда взять ресурсы. Но КВН посложнее, если честно.

— Как вы пришли в «Мрию»?

— Я случай оказался на этом проекте. Меня попросили посмотреть новую территорию у «Мрии», которая сейчас будет называться «Винный Парк», и подумать, что интересного можно сделать на этом месте. Увидев всё воочию, я представил в голове некий проект. Потом прилетел в Москву и рассказал своё видение. Через месяц мне предложили стать ген. директором «Мрии» на год. И вот уже пять лет я там работаю.

— Изначально у проекта был оператор Rixos, но сейчас его нет. Как происходил процесс развода?

— Это было в конце 2015 года. Всё проходило спокойно. Специфика нашего отеля не очень похожа на то, что принято считать правильным и должным с точки зрения работы и оперирования такого рода объектом. И для того, чтобы эту специфику выполнять было приятно решение, что лучше с этим справится команда, которая будет работать на курорт, потому что есть много ограничивающих факторов. Ты любому внешнему оператору должен поставить определённый задачи и цели и при этом не можешь его ограничивать. Всегда есть конфликт интересов. Мы пришли к выводу, что лучше всё делать самим. И подход к тому же поменялся — мы стали ориентироваться и пробовать собирать персонал с постсоветского пространства и меньше ориентироваться на других. Эти факторы послужили предметом для разговора. Не быстро, но они сдались.

— Вы называете «Мрию» городом. Почему такие ассоциации? И если это город, то какой?

— Для меня это город. Я в «Мрии» столкнулся с тем, с чем никогда не сталкивался в жизни. От таких моментов — при какой температуре хранится картошка до таких — как отличить на УЗИ мальчика от девочки и какой аппарат показывает лучше. В любом городе есть образовательная история, медицина, рестораны, инженерные сооружения, а когда у тебя территория более 50 гектаров, ты тоже можешь это называть городом.

— Как вам удалось за неполные два года существования завоевать премию World Travel Awards, по сути, Оскара в туристическом бизнесе?

— Ещё в 2015 мы завоевали приз «Лучший новый проект». Эта история с наградами для многих очень неоднозначная. Кто-то говорит, что мы получили заслуженно, кто-то — незаслуженно. Если ты умеешь себя и свой проект грамотно продавать и позиционировать, конечно, тебе легче участвовать в таких конкурсах, потому что тебя знают. Когда Дмитрий Анатольевич приехал к нам в гости, он удивился тому, как мы договорились с иностранной компанией. Но на самом то деле мы не договорились. Не было возможности как-то повлиять на эту историю. Для того, чтобы получить награды нужно, чтобы были: правильная подача, правильные отношения, работа с гостями, комментариями и сам проект. Просто закинуть заявку на конкурс и ждать, что тебя выберут, нет, так точно не работает.

— Как вы работаете в условиях санкций?

— Во-первых, мы готовились к этому. Важно было понимать, что это может произойти. Здесь команда очень правильно сработала и подготовилась. Как это произошло — нас отключили и разослали клиентам информацию о том, что объект размещения в одностороннем порядке отменил бронирования. Возможно, санкции с точки зрения иностранных туристов как-то влияют. У меня своё мнение по этому поводу. Я считаю, что нашего внутреннего ресурса достаточно, чтобы перекрывать все. Здесь вопрос только как ты работаешь. Зная, что это может произойти, мы сделали большой упор на свой отдел продаж, и в этот момент ещё правильно сработал маркетинг. Мы знали, что наступит время, когда нам придётся продавать больше, чем кто-либо из партнёров. А с точки зрения турпотока это вообще никак не повлияло и не повлияет. Единственное, конечно, в условиях Крыма раньше был большой поток хлебных туристов из Украины. А вот с точки зрения поставок и прочего, всегда найдётся механизм как реализовать тот или иной проект.

«Когда у тебя на курорте одномоментно находятся все целевые аудитории — это большой вызов для команды»

— У вас есть внутренний ресурс — корпоративный канал «Сбербанка». Если брать процентное соотношение всего остального бизнеса и то, что идёт по корпоративной линии «Сбербанка», какие это пропорции?

— Я скажу не в процентах. В этом году у нас 35.000 гостей внешних и 20.000 тех, кто приезжает по льготному тарифу. Мы с каждым годом увеличиваем этот показатель. Наш льготный тариф подороже, чем некоторые «четвёрки», поэтому ещё надо убедить людей по этому тарифу приехать. Это наше обязательство, для этого отель и строился. Летом мы обычно отдаём 30-40%.

— Это некие квоты?

— Это нормальная система, которую мы сами придумали. Я считаю, что много курортов могло бы быть построено по такой же системе, потому что ты можешь стимулировать деньгами или отправиться на отдых. В любом случае ты эти деньги потратишь. И спрос летом сильно превышает наши возможности открытого рынка. Поэтому говорить о том, что у нас есть льготники и мы показываем такие финансовые результаты — ошибочно.

— Кто эти люди из «Сбербанка», которые приезжают к вам и могут получить высокий уровень сервиса, медицинское обслуживание?

— Разные люди. От победителей конкурсов до различного уровня менеджмента.

— За них платит «Сбербанк»?

— Есть программа стимулирования. Если ты победитель каких-то конкурсов, то профсоюз может тебе компенсировать поездку. Но при этом, так как это наш главный корпоративный клиент, у него есть определённая скидка. Тот самый льготный тариф, по которому они приезжают. Но у нас есть и другие корпоративные партнёры, где может быть тариф не с таким дисконтом. Вообще мало таких объектов, когда у тебя на курорте одномоментно находятся все целевые аудитории. Это большой вызов для команды: как эти потоки развести, что делать общее и это нормально.

— Операционная деятельность в отношении гостей «Сбербанка» и других гостей как-то отличается?

— С российским гостем вообще очень трудно работать. Не имеет значение откуда он. Во-первых, операционно у нас для всех всё одинаково, нет никакого отличия. Все услуги, которые получает один из наших партнёров по льготному тарифу, они ровно такие же, как и для других людей. С точки зрения сложности отмечу — наш российский клиент у нас в стране отдыхает не так как за рубежом. Но нужно уметь работать со всеми.

«Если 1700 людей не будет работать как минимум год, то ничего не получится, какие навыки философии ты бы ни прививал команде»

— У вас есть собственные школы обучения гостиничному бизнесу. Что это за инструмент и как вы решаете проблему с кадрами?

— История с образовательными программами в отеле — уникальна. Мало где можно встретить то, что несетевой отель открыл внутри себя некий образовательный элемент для выхода на рынок. На самом деле это позволяет держать команду в тонусе. Вопрос тренингов встал очень давно, когда мы расстались с оператором. Для начала надо было придумать образовательный предмет — чему и как мы будем учить. Мы писали стратегии, начали заниматься своими стандартами, опираясь на международный опыт, потом писали стандарты для медицинского центра. Это делалось, чтобы показать, что всё это нового образца. Мы меняли концепцию отеля, писали его внутреннюю философию. Что касается кадров, то понятно, что найти на рынке такое количество людей — невозможно. Это самая большая проблема. Это видно. Потому что любой успех «Мрии» кроется в первую очередь в людях. Если 1700 людей не будет работать как минимум год, то ничего не получится, какие навыки философии ты бы ни прививал команде. Если половина персонала постоянно меняется, то результата не будет. Поэтому наш успех на данном этапе — это ещё не предел. Мы понимаем, что находимся только в середине пути. Поэтому все академии были сделаны для людей, которым всё это даёт возможность расти.

— Часто ли к вам приходят кадры из «Сбербанка»?

— Чаще мы обращаемся за банковскими работниками для отеля.

— Герман Оскарович недавно лично вручал сотрудникам награды. Насколько он вовлечён в проект «Мрии»?

— Если вы думаете, что руководитель такого уровня вручает медали только сотрудникам «Мрии», это не так. Он это делает по всем подразделениям. Герман Оскарович такой человек, который очень хорошо относится к своим сотрудникам. И ситуация с вручением медалей вам подтверждение. Такая история происходит не только по нам, но и по всей группе банка.

— Видит ли «Сбербанк» развитие своего бизнеса в гостиничной сфере?

— Мы не знаем, видит ли «Сбербанк» это как направление, потому что там есть огромное количество подразделений. Какой-то генеральной линии нет. Я думаю, что эту линию выбирает команда. Если бизнес повернулся в эту сторону, то «Сбербанк» будет безусловно развивать в этой системе какие-то проекты.

«ОСИГ — это организация, которая своим ресурсом помогает реализовывать определённые планы, связанные с развитием отрасли»

— Вы — президент ОСИГ, структуры которая была сформирована несколько месяцев назад. Что она из себя представляет, какие у неё цели и задачи?

— Все началось очень просто. В Крыму нам нужна была общественная деятельность. Мы сделали Ассоциацию Отельеров Крыма, которая потом превратилась в Союз Индустрии Гостеприимства Крыма. Позже случилось так, что я оказался рядом с государственной машиной. Мне стало интересно, получится ли это спроецировать на всю страну. В итоге мы получили поддержку государства и создали ОСИГ. Эта организация, которая своим ресурсом помогает реализовывать определённые планы, связанные с развитием отрасли. ОСИГ — это проект, который единым фронтом может выступать в решении определённых задач.

— Вы планируете работать за пределами Крыма?

— Союз уже начал работать. Уже пошли проекты. Есть несколько региональных отделений. ОСИГ создан для того, чтобы делать проекты, которые будут развивать туризм в стране.

— Чем ваш проект отличается от остальных союзов?

— Во-первых, с некоторыми союзами мы очень хорошо работаем. Во-вторых, скоро выйдет закон, по которому ты не сможешь называться ассоциацией или союзом, если ты не подтвердил количество участников. Наша главная задача — соответствовать будущему закону. Задача ОСИГ в отличие от всех организаций — посмотреть на развитие туризма с точки зрения пространственного развития всей инфраструктуры и объединить в себе всю отрасль.

«Сейчас основная цель — выйти в такой операционный плюс, который спокойно позволит нам развиваться»

— Какая у вас заполняемость?

— Средняя загрузка по году около 83%.

— Вы вышли на текущую самоокупаемость?

— Да, мы в операционном плюсе, но у нас существует проблема в том, что каждый год появляются новые проекты развития, мы просто не можем остановиться. История с окупаемостью для курорта такого рода очень сложная, потому что то, что строится 3-4 года, мы строили очень быстро. И наша задача была сделать так, чтобы мы не были в операционном минусе. Сейчас основная цель — выйти в такой операционный плюс, который спокойно позволит развиваться.

— Инвестором и собственником является «Сбербанк»?

— Да, конечно. Это открытая информация.

«Одно из ключевых правил для построения крутой команды — давать персоналу возможность развиваться и предоставлять ресурс на это»

— В СМИ фигурировала информации о вашем назначении на важный исполнительный пост в структуре управления Крыма. Это правда?

— Мэром Ялты мне точно никто не предлагал становиться. Мэру «Мрии» такое предложение и не нужно. Во-первых, один человек нигде ни с чем не справится. Каким бы крутым управленцем ты ни был, ресурс и возможности, которые предоставляет команде «Мрия», не позволит собрать ту команду, которая делает этот проект успешным.

— Поделитесь тремя ключевыми правилами построения вашей крутой команды?

— Мы называем это ереванский вариант, который заключается в том, чтобы брать на работу тех, кто круче тебя по разным направлениям. Второе — давать персоналу возможность развиваться и предоставлять ресурс на это. И третье — относиться хорошо к людям.

Редактор текста Мария Борисова, Hotel Business Academy

Источник

Генеральный менеджер Mriya Resort&Spa Белла Геворгян рассказала о гендерной дискриминации в индустрии туризма, о гостеприимстве в условиях санкций и о том, почему важно знать, чем недоволен сотрудник

Белла Геворгян уже более 10 лет работает в туристическом бизнесе. Сейчас она занимает должность генерального менеджера одного из крупнейших в России курортов санаторного типа — Mriya Resort&Spa. Ранее Белла работала в отделе размещения гостей в отеле сети Kempinski в Геленджике.

— Почему вы решили строить карьеру в туристическом бизнесе?

— Многие люди с детства знают, кем они станут, когда вырастут. Я не знала. Только понимала, что очень люблю путешествовать, люблю людей, люблю психологию. Вернее, я позже осознала, что по-взрослому все те вещи, которые меня интересуют, называются «психология». Я поступила в лингвистический университет. В тот год впервые на англо-романском факультете открылось направление «сервис и туризм, гостинично-ресторанный бизнес». Я пошла именно туда.

Я себе сразу сказала: «Точно буду работать по диплому». У нас в семье так заведено, что пока ты не получишь образование, работать нельзя. Потому что нужно быть профессионалом именно в своей специальности и строить карьеру, отталкиваясь от знаний, полученных в вузе. Но в моем случае это было искреннее решение, меня не заставляли идти в туризм родители. Я сама знала, что хочу именно в сферу гостеприимства. Я очень благодарна региону, в котором училась, — Северному Кавказу. Это невероятно гостеприимный край. Наверное, моя практика в сервисе и туризме началась именно там. Я была председателем студенческого совета, мы занимались примерно тем же, что я делаю сейчас: организовывали мероприятия и конференции, встречали и размещали по 4000 человек.

— Как вы попали в Mriya Resort & Spa и как развивалась ваша карьера в рамках курорта?

— Когда я работала в Kempinski в Геленджике, мне позвонили в мой единственный выходной и предложили приехать. Тогда я впервые услышала о курорте Mriya Resort & Spa. На тот момент прошло всего несколько лет после присоединения Крыма к России, и я совсем не рассматривала этот регион как место работы. Но в то же время понимала, что дальше роста в Kempinski не будет, и нужно думать о том, как развивать карьеру.

После собеседования с HR-директором Mriya я загуглила, что это за курорт, и влюбилась в потрясающий проект. Буквально на той же неделе я оказалась на его территории и увидела огромный потенциал, несмотря на то, что тогда это был классический отель: 400 номеров, только первый слот семейных вилл, SPA, бассейн и так далее. Но там было поле для креатива, возможность построить что-то с нуля. В отличие от сетевого бизнеса здесь есть место для творчества, для создания нового продукта и дальнейшего масштабирования.

Я пришла в Mriya на должность руководителя службы приема и размещения. Проработав год, я фактически с нуля выстроила службу сервиса, мы заново написали все стандарты. Потом я стала директором номерного фонда — ко мне перешла хозяйственная служба. Было страшно, потому что я не понимала, как мотивировать людей в этой сфере. Но глаза боятся — руки делают. Для меня это был вызов самой себе. Я выкладывалась на полную, и все получилось. Я довольна результатом.

Самое страшное — узнать, чем конкретно недовольны ваши сотрудники

Дальше мне предложили взять транспортный департамент — нужно было поднять выручку, систематизировать процесс. В итоге после всех этих оптимизаций у меня было девять совершенно разных по своему функционалу и структуре работы служб.

Затем в компании решили организовать систему руководства из трех блоков: управления, сервиса и развития. Спустя примерно полтора года после этого нововведения мне предложили стать генеральным менеджером, который объединяет все службы.

— Вам постоянно отдавали в управление новые отделы. Вы, скорее всего, понимали, что команда работает не совсем идеально и что сотрудникам не хватает опыта, учитывая, что в Крыму проблема с кадрами. Как вы выстраивали систему обучения персонала?

— Проблемы с персоналом есть во всех регионах. Я правда горжусь тем, что с нуля прошла свой путь и сделала это абсолютно самостоятельно. Каждый этап я проходила с пониманием, чтó происходит в той или иной ситуации, что чувствует сотрудник, какое у него мировоззрение, какой уровень полета, чего он хочет.

Единственная формула, которую я вывела для себя: с людьми нужно разговаривать. Обычно принято написать стандарт, провести тренинг, взять подпись с человека, что он все понял, а потом в конфликтной ситуации спрашивать, почему он облажался. Но я осознала, что в процессе обязательно надо разговаривать.

Скорость, с которой человек усваивает информацию, у всех разная. Это как в университете: мы все заходили в одно помещение, слушали одного профессора, но выходили с абсолютно разными знаниями.

Важно понимать и потребности сотрудника на каждом этапе. Например, меня всю жизнь мотивировало обучение. Если я куда-то прихожу и не получаю новые знания, мне становится скучно. Но мотивирует ли это всех? Большой вопрос. Может быть, у кого-то сейчас в жизни такая ситуация, когда деньги важнее. У кого-то мотивация — карьерный рост, у кого-то — благодарность.

Чтобы усовершенствовать систему обучения, я создала в Mriya проект «Клуб лидеров». Мы решили, что своих лидеров вырастим сами. В рамках клуба классные спикеры с большим опытом читают лекции на абсолютно разные темы — личностный рост, финансовая грамотность, юридическая подкованность, коммуникационные уловки. Первый выпуск уже был. Сейчас закончился второй набор. В тот момент, когда темп роста людей и темп роста наших многочисленных проектов стали расходиться, «Клуб лидеров» оказался спасением. Люди там учатся год, затем получают повышение, их назначают на проекты, и они потрясающе со всеми новыми задачами справляются. Это люди, разделяющие нашу философию. Люди, которые пропитаны атмосферой Mriya, но при этом обладают обширными знаниями и профессиональными навыками, которые нужны индустрии.

Не менее важно понимать, что не нравится персоналу и мешает работать. Да, это самое страшное — узнать, чем конкретно недовольны ваши сотрудники. Потому что мы же вроде все такие хорошие и правильные. Но зачастую мы действительно что-то можем не замечать, и сотрудники дадут важную и полезную критику, на которую нужно реагировать.

В общем, с людьми нужно больше разговаривать, быть открытым, честным, всегда говорить как есть, объяснять, что и от кого ты ждешь и быть готовым услышать такой же искренний ответ.

— Почему в России так мало женщин, добившихся серьезных успехов в индустрии туризма?

— Дело в стереотипе, распространенном в нашей стране. Многие думают, что для женщины потолок в карьере — должность руководителя службы. В моей семье как раз такое отношение к женской карьере. Но я всю свою сознательную жизнь понимала, что это не мой путь, и женщина — это не только про обязанности, навязанные обществом, которое считает, что мы кому-то что-то должны. Если женщина хочет строить карьеру в туризме, она имеет на это полное право.

На мой взгляд, в индустрии гостеприимства как раз нужно больше управленцев-женщин. Женщины более внимательные, скрупулезные. Женщины «теплее» — это помогает и в работе с персоналом, потому что на многие вещи смотришь чуть шире, чем если бы ты просто руководствовался какими-то основами управления.

Важно знать, какой философии придерживаются люди, которые тебя окружают, и какая боль скрывается за их своими поступками по отношению к тебе

Несмотря на стереотипы, у меня есть полная уверенность, что через какое-то время женщин-управленцев станет гораздо больше именно в индустрии гостеприимства. Первые шаги уже сделаны. Я вижу своих бывших коллег — многие из них уже заместители генеральных менеджеров. Следующая ступень, конечно, — должность генерального менеджера. Я искренне за них радуюсь и считаю, что это очень крутой скачок в развитии нашей сферы. Гостеприимство и правда станет гостеприимным.

— Сталкивались ли вы в работе с гендерной дискриминацией?

— Было такое, что меня не воспринимали всерьез из-за моего возраста. Я была якобы слишком юна. Когда в Kempinski я сказала генеральному менеджеру, что хочу перейти на следующую карьерную ступень, он мне ответил: «Я в 40 лет стал Front Office Manager, а ты в 26 хочешь быть уже директором номерного фонда? Это очень рано».

Тогда я поняла для себя одну вещь: очень важно знать, какой философии придерживаются люди, которые тебя окружают, и какая боль скрывается за их своими поступками по отношению к тебе. Для меня, например, важно развивать людей. Если я сама развиваюсь, а мои заместители не развиваются, значит, я что-то делаю не так. Мне важен рост других людей — это мой показатель успеха.

Когда я попала в Mriya, я оказалась в очень крутом коллективе. Он в основном мужской. Конечно, сначала они все думают: «Так, девочка пришла. Посмотрим, что она умеет? Умеет ли управлять? Умеет ли быть строгой? Умеет ли принимать серьезные решения?».

То, как нас видят, — это результат наших поступков, результат того, сколько раз с нами сталкивались и к чему это приводило. Я поняла, что благодаря моим результатам в работе и отношению к делу меня воспринимать настолько серьезно, насколько ни одного мужчину, наверное, не воспринимали. В Mriya я чувствую колоссальную поддержку команды. Они видели мой путь к посту генерального менеджера, мои результаты, видели финансовые показатели компании.

— Бывают ли ситуации, когда конкуренты или партнеры вас недооценивают из-за гендера?

— До первого контакта. Со стороны смотрят: «Что? Девушка? Круто, но какие серьезные решения? Пойдем-ка к мужчине поговорим». А когда они сталкиваются лично и видят, как я принимаю решения и несу за них ответственность, все быстро меняется.

И мне нравится видеть эту смену отношения. Наблюдать, как мнение «ну да, девушка» трансформируется в «оказывается, она может решать серьезные вопросы, до двух часов ночи работать, а в шесть утра прийти и еще нормально выглядеть, одновременно решать 10 задач и не развалиться».

Если взять 10 разных человек в 10 разных ситуациях, в которых я с ними могла соприкасаться и решать вопросы, — это будет 10 разных мнений обо мне. Я была разная, решения были разные, и опыт был разный. Поэтому я всегда с удовольствием и с любовью воспринимаю любую обратную связь и любую критику. Если она объективная, то это точка моего роста. Если она не объективная, то я умею просто обходить стороной такие вещи.

— Какие цели сейчас стоят перед командой курорта?

— Курорт развивается стремительно. Мы прошли разные этапы развития от относительно маленького, обычного, классического отеля. У нас появились японский сад, Dreamwood, Mriya Life Institute, в прошлом году мы открыли винный парк.

Сейчас наша глобальная задача — поднять статус региона. Нам важно, чтобы не только в Mriya все было хорошо, потому что путь соприкосновения нашего гостя с Крымом — не только в Mriya. Здесь безумное количество достопримечательностей, которые гости хотят посмотреть. B мы хотим быть примером, помогать нашим коллегам создавать такой же сервис и менять имидж региона, чтобы уйти от мнения, что в Крыму «совок». В Крыму очень современно и уютно.

— Насколько вам сейчас политическая обстановка и статус полуострова мешают развиваться Mriya?

— Вообще был период, когда на сам курорт наложили санкции. Мы сидели и думали, что будет дальше и насколько серьезно это на нас повлияет. В какой-то момент от нас отказался booking.com. Сервис просто направил всем нашим гостям одностороннее письмо, что объект размещения отказывает им в заселении. Таких ситуаций у нас было много.

Я скажу так: это сделало нас только сильнее. И интерес к объекту рос. А мы осознавали ответственность за этот интерес и понимали, что если он вырос, то мы должны обязательно вырасти в сервисе.

Статус полуострова и обстановка сейчас влияют в основном на закупки — многие поставщики не хотят ехать в Крым и работать с санкционным регионом. Очень тяжело доставать продукты, к которым люди привыкли в Москве. В столице есть десятки тысяч сыров на выбор, например, а в Крыму нет. Здесь ты либо не выбираешь вообще, либо выбираешь из двух. Но во многом мы нашли выход — работаем с местными производителями, стараемся поддерживать их, плюс поставки из Москвы специально для нашего курорта.

Глобально нет таких проблем, которые невозможно было бы решить. Мы всегда говорим, что гостеприимство — не про политику. Например, мы уже много лет участвует в конкурсе Work Travel Awards и выигрываем. Мы имеем право участвовать в международных конкурсах и побеждать в них. То, что мы в Крыму, — это всего лишь локация. Это место, где мы находимся. И мы хотим, чтобы это место процветало — люди, сервис, гостеприимство.

— Главная проблема этого политического конфликта для бизнеса в том, что никто не понимает, как и когда он разрешится. Для стратегического планирования вам было бы легче знать, что, условно, в 2025 году все дружно признают Крым.

— Да, это так, все неизвестно. У нас всегда в SWOT-анализе этот момент учтен. Знаете, мы уже воспринимаем это как «ну есть угроза, что поделаешь». Проблемы, форс-мажоры, пандемия — все это проверяет людей на прочность и делает их сильнее. В таких условиях ты просто учишься принимать другие решения, действовать не так, как привык. Мозг начинает работать иначе и искать много разных решений, до которых в благоприятных условиях ты не додумался бы. За это, наверное, я бы даже «спасибо» сказала.

— Как вы думаете, как пандемия продолжит влиять на туризм в России?

— Мы наблюдаем за различными отелями, за регионами — кто какие решения принимает. И постоянно анализируем, нужно ли нам что-то менять в стратегии. Но глобально те меры защиты, которые есть у нас сейчас, мы считаем эффективными — об этом говорят полученные за лето результаты. У нас сдают тест [на антитела] при заезде, через три дня — еще раз, и так далее. Наверное, единственная верная стратегия — делать все, чтобы создать максимальную безопасность.

Думаю, со временем все регионы придут к тому, что будут тестировать людей при въезде. Не будут заставлять прививаться, а предложат бесплатно сдать анализ, то есть пойдут людям навстречу. Такое решение позволит создать некую зеленую зону: ты пересек границу, значит ты уже в безопасности.

Например, недавно мы были на Кипре, и мне очень понравился их подход. Ты садишься в самолет по ПЦР-тесту. Когда сходишь с трапа, тебя уже ждет организованное место, где ты еще раз его сдаешь, только потом проходишь таможенный контроль. Идеально. При входе во все заведения ты показываешь свой последний тест. Даже если там много народа, ты чувствуешь себя в безопасности, потому что на входе проверяют тесты.

Я понимаю, что нет абсолютной защиты. Кто, например, сказал, что вакцина — гарантированная защита от всех штаммов? Здесь нет однозначно верного решения. Есть комплексный набор решений, который приближает тебя к максимальному проценту защищенности.

Конечно, это бьет по разным показателям и по выручке компании. Для нас, допустим, такое количество тестирований для сотрудников и гостей — это большие деньги. Но безопасность гораздо важнее, поэтому мы осознанно на это идем. Случаев заражения COVID-19 на территории комплекса у нас нет.

— Если гость во время заезда сдает и тест и получает положительный результат, что происходит с ним?

— Мы своих гостей не бросаем. У нас есть свой обсерватор — это две виллы в Алуште. Они трехэтажные, могут быть полностью изолированы. Когда началась пандемия, мы оборудовали эти виллы, отправили туда обслуживающий персонал, организовали питание и уборку, то есть это филиал отеля с основным функционалом.

Если во время заезда гость получает положительный тест, мы везем его туда и продолжаем обслуживать. Для гостей это совершенно бесплатно. Деньги, которые они заплатили за проживание в Mriya, естественно, сохраняются. Гость может их забрать или спокойно перенести отдых на любой удобный ему период, здесь компания идет навстречу.

— Mriya активно участвует в развитии Крыма. Вы стараетесь реализовывать много благотворительных инициатив. Расскажите, какие проекты реализуете сейчас?

— Мы очень любим помогать тем, кто действительно нуждается. Я честно скажу, что отношение к благотворительности вообще как к явлению у меня немного расплывчатое. Но когда я точно знаю, что дому престарелых, детскому приюту, людям с особенностями развития и ветеранам необходима помощь, и я могу целенаправленно ее оказать, — это круто.

В Крыму тема с благотворительностью пока еще не развита. Но мы в рамках Mriya открыли «Департамент добрых дел». У нас очень много волонтеров, которые в свободное время, в свои выходные едут в детские дома или дома престарелых и помогают. У нас семь организаций, которые мы «ведем» — плюс ветераны, малоимущие и многодетные семьи, которым мы помогаем на постоянной основе. Мы об этом обычно не говорим, но для нас это очень важно и ценно.

Например, во время потопа в Ялте мы были первыми, кто отправил технику и людей и оказал серьезную поддержку. Мы доставляли воду даже в самые труднодоступные места. Мы помогаем восстанавливать школы, стратегические учреждения. Это часть нашей работы, наша ответственность за регион, в котором мы находимся, живем, работаем и ведем бизнес.

— Несмотря на то, что многие называют россиян очень гостеприимными людьми, отельный бизнес в нашей стране уступает по качеству сервиса Европе, Азии и США. Как думаете, с чем это связано?

— Во-первых, для того, чтобы иностранцам было комфортно ездить по России, нужно нам самим начать это делать. Тренд на внутренний туризм сейчас появился, нужно, чтобы после пандемии тенденция сохранилось. Необходимо самим любить свою огромную страну и путешествовать по ней. Так мы сможем давать развивающую обратную связь владельцам тех мест, где мы были. Думаю, многие готовы ее слышать и становиться лучше, если понимают, что идет приток туристов.

Во-вторых, нужно глобально развивать индустрию. Создавать благоприятные условия для людей, которые хотят учиться, практиковаться, работать и открывать свои точки. Думаю, нельзя научить человека быть гостеприимными, но можно объяснить важность того, что он делает.

Искренняя готовность помочь другому спасет, наверное, вообще всю индустрию гостеприимства

Например, когда официанта учат просто выносить блюда, расставлять приборы и подавать меню, это сухой стандарт. Но если рассказать ему, что, вынося блюдо, он делает его лучше своей улыбкой, доброжелательностью, то официант расцветает. Он понимает свою значимость в процессе.

Любому человеку нужно объяснить его роль. Если поехать в регионы и рассказать людям из нашей индустрии, какую роль они играют, — что-то изменится, они, возможно, иначе представят свой регион. Да, это не процесс одного дня. Да, это происходит не так, что сегодня рассказал, а завтра все усвоили и пошли делать так, как ты хочешь. Это постоянная работа. Люди — это постоянная изнурительная работа.

Начинаешь работать над собой — понимаешь, что работать будешь всю жизнь и никогда не сможешь сказать, что процесс завершен. С другими люди все ровно так же. Это постоянная работа, и главное на этом пути — не сдаваться и обожать свое дело.

— У вас огромный опыт работы агентом по размещению. Соответственно, вы, вероятно, часто сталкивались с гостями, которые чем-то очень недовольны или просто ведут себя неадекватно. Вы выработали какую-то методику, как себя вести с такими клиентами?

— Я в индустрии уже 10 лет и по-прежнему очень люблю людей. В любой коммуникации с человеком важно быть искренним. Люди всегда разные: сегодня к тебе заезжает человек, который настроен пошутить, завтра — агрессивный, а послезавтра тот, кто получил какую-то плохую новость пять минут назад. И ты в этот момент, какую бы эмоцию он тебе ни выдал, должен искренне ему сопереживать. Многие наши гости отмечают, что готовы простить любой косяк в сервисе, если сотрудник искренне старается помочь.

Если к тебе подходит гость, кричит, а ты про себя думаешь «быстрее бы он ушел» или «я так не люблю его», конфликт не удастся разрешить. Человек чувствует, как ты на него смотришь и реагируешь, даже если молчишь. Когда ты стараешься угодить не искренне, это тоже чувствуется.

Иногда вопрос решается за две минуты, а иногда ты разговариваешь по 40 минут, по часу, по два — можешь весь день посвятить человеку. Но всегда важен результат — с какими эмоциями люди уедут от нас. И вот это должно стать главным для сотрудника: с чем гость уедет отсюда, и как я могу повлиять на его желание вернуться?

Искренняя готовность помочь другому спасет, наверное, вообще всю индустрию гостеприимства. И произойдет это тогда, когда забота станет прямой задачей. Когда сотрудник вовлеченно будет пытаться помочь и сделать так, чтобы клиент уехал с лучшими эмоциями и захотел вернуться. Мы каждого отдыхающего считаем своим настоящим гостем — как будто он пришел к нам в дом, и в этом доме он должен быть счастлив.

Источник

«На новой должности ключевой миссией у меня остается реализация стратегии “Экосистема российского гостеприимства и сервиса”, курорт продолжит развиваться сразу в нескольких направлениях. Нас с командой впереди ждут большие вызовы и открытия», – сообщил Самвел Саруханян.

Наблюдатели полагают, что организация служит ему трамплином для прохождения во власть. Тогда сам Грант Бабасян ответил на вопрос уклончиво. Кроме того, обсуждалось, что Грант может возглавить Ростуризм или новую структуру, о которой заявил недавно Владимир Путин, а именно Корпорацию по туризму на базе АО «Курорты Северного Кавказа». Впрочем, позже эта информация не подтвердилась.

Источник