На фирме ооо заря работает очень дружный коллектив руководство фирмы столкнулось

Знание основных стилей управления и способов применения их на практике позволит обучающимся выработать коммуникативные способности, лояльнее относиться к действиям руководителей. Кроме того, существует большая вероятность, что нынешние студенты в скором времени сами станут «у руля» какого-либо предприятия, и знания, полученные на дисциплине «Менеджмент» непременно пригодятся каждому студенту в последующей трудовой деятельности.

Цели: аудиторное самостоятельное изучение нового материала по теме «стили управления» и закрепление полученной информации в практических действиях.

Ольга Мухамадиева, преподаватель экономических дисциплин Можгинского ветеринарного колледжа Удмуртской Республики, победитель XVI Всероссийского конкурса «Сто друзей»

​Сценарий занятия и приложения 1, 2, 3, 5, 9, 10 опубликованы в №10 “Учительской газеты” за 11 марта 2014 года.Ниже публикуются остальные приложения.

Приложение 4 Характеристика стилей управления Авторитарный (директивный) стиль характеризуется чрезмерной концентрацией власти в одних руках. Руководитель автократ сам единолично принимает все решения и волевым порядком проводит их в жизнь, через приказы и распоряжения.  Он сам подбирает себе помощников, но использует их не как советчиков, а только как исполнителей своей воли, боится квалифицированных работников, старается от них избавиться. Инициативу работников подавляет полностью. Он держит всю власть в своих руках; требует жесткой дисциплины и идеального порядка; берет на себя всю ответственность за результаты деятельности; держится отчужденно от рядовых исполнителей. Характер отношения с подчиненными диктуется настроением. К подчиненным он требователен без снисхождения, насаждает суровый психологический климат в группе, считает наказание основным методом стимулирования, поощряет только избранных. По отношению к сотрудникам выбирает стиль общения либо жестко формальный, либо вовсе не общается. Недостатком такого руководителя является то, что он обладает гипертрофированным самомнением, считает, что все знает и умеет. Такой руководитель желателен для деятельности, связанной с высшей социальной ответственностью (например, президент), с решениями сложных задач в экстремальных условиях правоохранительной и воинской деятельности (примером такого типа руководителя может быть маршал Г.К. Жуков). Руководитель такого типа оптимален там, где необходимо принимать быстрые решения, где нет времени на совещания и обсуждения ситуации, где необходимо проявить волю и решительность, взять на себя всю ответственность за последствия принятых решений. К авторитарному стилю руководства тяготеют преимущественно люди холерического темперамента, хотя в виде       исключения этот стиль могут усваивать сангвиники и флегматики. Демократический (коллегиальный) стиль руководства строится на двойной основе: делового и личного авторитета. Руководитель – демократ умеет использовать свою власть, не аппелируя к ней. Он предпочитает активное участие своих помощников (инициативной группы) в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет за собой, ответственность за решения распределяет в соответствии с должностью подчиненных. При доведении решения до исполнителя, он не приказывает, а предлагает или просит. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу доверху»; поощряет личную деловую инициативу подчиненных; контактен с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен. Подбирает деловых, грамотных работников. К сотрудникам обычно дружески настроен; любит общаться, характер отношения с подчиненными – ровный. Является сторонником разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям, использует разные стимулы морального воздействия на подчиненных. Болезненно реагирует на недостаток собственных знаний, поэтому постоянно повышает свою квалификацию и учитывает критику. Такой стиль бывает,  оптимален в некоторых видах производства, управления учебными заведениями, творческими коллективами, порождаю более теплый психологический климат в коллективе. К коллегиальному стилю управления наиболее пригодны люди сангвинического, реже холерического темперамента.Либеральный (разрешительный) стиль руководства строится на полном доверии к исполнителям. Такой руководитель решения, как правило, сам не принимает, все взваливает на подчиненных. Доводит до подчиненных решения не приказами, а просьбами, упрашиваниями, снимает с себя всякую ответственность за результаты и отдает инициативу в руки подчиненных. В отношениях с подчиненными мягок, покладист иногда легковерен, подбором кадров не занимается. Дисциплину требует только формальную, сам не умея ее соблюдать. Морально воздействуя на подчиненных, поощрение использует чаще, чем наказание. Общение с подчиненными осуществляется в основном по их инициативе, допускает фамильярное обращение. К недостатку собственных знаний относится болезненно, поэтому постоянно пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных Такой стиль допустим в творческих коллективах (артистов, сотрудников вузовских кафедр, НИИ и т.д.), где он может выступать опытным консультантом, поощряя творчество подчиненных. Дисциплина в таком коллективе поддерживается, в основном за счет сознательности и самоорганизации сотрудников, ценящих его как лидера – «генератора идей». Он тактичен, застенчив, несамоуверен, неконфликтен; умеет создать теплый эмоциональный климат в коллективе; иногда идет на поводу у подчиненных, не требователен к ним; чувствует себя более уверенно, если имеет энергичного секретаря и деловых заместителей. Если руководитель – либерал лишен творческих способностей, то он стремится соблюдать только формальности, содержать в порядке бумаги, избегать конфликтов. Такой стиль управления не эффективен в сложных экстремальных ситуациях. К такому стилю пригодны люди меланхолического темперамента, а так же флегматики и  в меньшей мере – сангвиники.

Приложение 6

Адам Смит придерживался мнения, что для того, чтобы поднять государство с самой низкой ступени варварства до высшей ступени благосостояния, нужны лишь мир, легкие налоги и терпимость в управлении; всё остальное сделает естественный ход вещей (либеральный стиль).

Управление государством — занятие жестокое. Добрый нрав в таком деле лишь помеха. (Наполеон Бонапарт) (авторитарный стиль)

Только тогда принимай в руки власть, когда научишься повиноваться и учитывать мнение окружающих.

(Солон) (демократический стиль)

Приложение 7

Я бываю то лисой, то львом. Весь секрет управления заключается в том, чтобы знать, когда следует быть тем или другим.

Наполеон I (Бонапарт)

Приложение 8

Кейсы

“Подбор руководителя»

Заведующий отделом информации Иван Подгорный известен  как строгий руководитель, всегда требующий выполнения правил и проводивший строгий контроль. Когда 2 года назад его назначили на эту должность, возникло много разногласий. За 6 месяцев его руководства было уволено 9 инженеров и техников, некоторые сотрудники были переведены на другую работу. Однако Подгорный смог  воодушевить оставшихся своих работников участвовать в проведении весенних проектов, требовал подчинения и одобрения своим решениям.

Подгорному удалось уменьшить затраты на персонал на 10% и все проекты были сданы в срок. Так как его считали серьезным руководителем, использующим эффективные методы, ему сделали выгодное предложение и через месяц он ушел в другую фирму.

Директор данного предприятия Петр Силин сначала  хотел предложить повышение в должности кому-нибудь из работников отдела, но никто не был всерьез заинтересован стать руководителем. После 2-х недельного перерыва на должность  заведующего отделом информации назначили Николая Демьянова. Демьянов считался способным руководителем, и хотя это не было повышением в должности, он считал, что может получить новый опыт в работе.

Николай Демьянов был сторонником целенаправленного планирования работ. Он считал, что главное определить цель для решения каких-либо задач, а вопрос о средствах и методах их достижения должны решать подчиненные. Но он не отказывал в помощи при решении проблем, связанных с работой.

Через месяц стало ясно, что дела в отделе с новым руководителем идут плохо. Несколько проектов не были исполнены к сроку, в других не был достигнут желаемый результат. Беседуя с работниками, директор узнал, что по их мнению Николай Демьянов действовал не так, как необходимо руководителю. Он не давал конкретных указаний для достижения цели. И персонал не имея конкретного плана работ считал, что Демьянов не способен руководить, даже если бы имел желание.

Вопросы:

1. Что же произошло и почему?

2. Дайте характеристику стилей руководства Подгорного и Демьянова, определите различия.

3. Какой совет дать в такой ситуации Петру Силину?

2. «Кризис в садоводстве»

Хозяйство садоводческого направления. Площадь сельскохозяйственных угодий 5130 га. Экономические показатели хозяйства по району ниже среднего. На должность председателя  хозяйства 24 декабря 2011 года избрали нового работника, имеющего высшее агрономическое образование. В связи с тем, что, в последние годы управляющим хозяйством был работник с зоотехническим образованием, садоводство оказалось запущенным, сад не поливали, обрезка деревьев не проводилась, так как не хватало рабочей силы. Перед новым председателем встала задача – повысить эффективность хозяйства. Председатель ввел в практику ежедневные наряды по территории хозяйства, при этом исполнители как правило слушали, что и как им нужно делать, при этом в обсуждении проблем не участвовали. Каждый рабочий день начинался с утренней планерки, где все присутствующие получали подробные инструкции о предстоящей работе, в конце рабочего дня все сотрудники  писали отчет о проделанной работе. Данные манипуляции занимали до 30% рабочего времени. Сам руководитель работает очень много, того же требует от починенных, ввел не нормированный рабочий день. За первый месяц работы нового руководителя, уволились по собственному желанию зам по производству и главный бухгалтер, а так же агроном.

По итогам 2012 года экономические результаты хозяйства вновь по району ниже среднего.

Как вы думаете, в чем причина низкой эффективности работы хозяйства?

Какие рациональные предложения вы могли бы внести?

Что посоветуете председателю хозяйства?

3. «На ветстанции»

На  ветеринарную станцию, на должность главного ветеринарного врача с испытательным сроком в три месяца была принята Иванова Г.И. Основными критериями решения о ее приеме стали: два высших образования, наличие дипломов и свидетельств о профессиональной переподготовке, большой опыт работы в области ветеринарии (более 25 лет), положительные характеристики с предыдущих мест работы, ее «желание и умение» обучать подчиненных. При приеме прошла все проверки, несколько собеседований, в том числе и с руководителем  Главного управления ветеринарии УР. Возраст Ивановой Г.И. – 50 лет.

Через два месяца работы выяснилось, что стиль ее общения с подчиненными (11 ветеринарных врачей) достаточно «жесткий». Она не терпит возражений, ее решение – всегда «истина в последней инстанции», а коллег характеризует исключительно фразой «все безграмотные». В результате ветеринарные специалисты выдвинули «ультиматум»: или мы, или она!

Текучесть кадров в коллективе практически отсутствует, многие работают на ветстанции  более десяти лет, отношения бесконфликтные.

1.         В чем ошибка начальника Главного управления ветеринарии УР принявшего Иванову Г.И. на работу?

2.         Каковы возможные варианты разрешения ситуации?

3.         Какой оформляется документ при приеме на работу сотрудника? Оформите этот документ.

4. «Дело привычки»

В компании, за 10 лет существования которой сложился дружный коллектив, учредители по каким-то причинам решили сменить генерального директора. Заместителя директора оставили прежнего.  Сотрудники фирмы внешне спокойно восприняли смену генерального, но все текущие вопросы предпочитали решать не с ним, а с его заместителем. Естественно, данное положение дел стало вызывать недовольство у генерального директора, который начал активно бороться со сложившейся практикой. Были проведены совещания, на которых четко определялся круг обязанностей каждого работника, делегировались полномочия генерального директора и его заместителя, коллектив отправлялся на тренинги.  Но ситуация не изменилась, работа компании практически парализована, причем, со слов сотрудников, они не саботируют нового генерального директора, они просто “еще к нему не привыкли”.

Какие действия следует предпринять генеральному директору?

5. «Кризис таможенного отдела»

Руководитель таможенного отдела всерьез обдумывает идею уволить всех, включая шофера. Еще год назад, когда в отделе было 7 человек, серьезных проблем не было. Но компания быстро растет. И вот сегодня в отделе уже 15 человек, каждый из которых занимается самостоятельным направлением работы. Зарплата у всех достаточно высокая. Никто не жалуется. А вот думать о производственных проблемах, проявлять самостоятельность подчиненные не хотят.

Двери кабинета руководителя отдела не закрываются. Подчиненные обсуждают с ним мельчайшие детали любого задания, задают множество вопросов, ответы на которые, по его мнению, очевидны. Да и, давая задания, он обычно старается определить основные направления действий. Но поток оперативных проблем не прекращается.

Один раз руководитель отдела пробовал справиться со сложившейся ситуацией путем установления жесткой процедуры посещения своего кабинета. До личной встречи подчиненные должны были посылать ему е-mail с кратким содержанием проблемы. Но эта затея провалилась. Полное отсутствие инициативы у подчиненных раздражает руководителя отдела. Времени на решение самых важных вопросов, связанных с перспективами развития отдела у него не остается. А руководство компании не понимает, почему на его столе скапливается документация, которая требует немедленных решений.

Что и как необходимо сделать руководителю, чтобы нормализовать работу отдела?

6. «Чайные церемонии»

Николай Макаров – руководитель коммерческого отдела небольшой компании, занимающейся розничными продажами – озабочен продолжающимися нарушениями правил относительно обеденных и чайных перерывов. Дело в том, что, приходя в 10 утра, сотрудники отдела начинают свой рабочий день с чашки кофе, примерно в 12 идут пить чай, в 14 – обедать, в 16 – снова пить чай, уходя в 18 домой.

Нельзя сказать, что Николай против такого «распорядка», кроме того, обеденный перерыв и 3 технологических перерыва по 15 минут закреплены в Правилах внутреннего трудового распорядка компании. Но, собираясь в компании по 5-6 человек, сотрудники часто не оставляют ни одного человека в отделе; если звонит телефон – трубку взять некому. Кроме того, чайные перерывы часто затягиваются. Да и громкий смех, доносящийся из комнаты отдыха (где происходит прием пищи) иногда доносится до торгового зала и покупателей.

Макаров делал замечания, беседовал лично с отдельными людьми, издал несколько меморандумов по поводу нарушений правил чайных перерывов. Однако создается такое впечатление, что сотрудники его доводам просто сопротивляются и упорно их игнорируют. Между тем, Николай считает, что подобные чаепития плохо влияют на объемы продаж и показатели дохода компании, а также приводят к подмене профессиональных отношений в отделе дружескими.

Как, не допустив конфликта, изменить поведение сотрудников?

День рождения — это повод, который невольно предлагает подвести итоги прошедшего года. Что уж говорить о юбилее… Завтра, 9 августа, начальнику производства № 7, заслуженному ветерану предприятия Борису Львовичу Левину исполняется 60 лет. На страницах «Вестника Нафтана» коллеги решили поздравить его с этой красивой датой и рассказать о главных поводах для гордости своего руководителя.

Нет профессий с большим будущим, есть профессионалы с большим будущим. Годы труда юбиляра подтверждают этот афоризм. Борис Львович посвятил «Нафтану» 38 лет трудовой биографии. Нефтезавод стал площадкой для его профессионального и карьерного роста, но постоянно требовал взамен энергии, знаний, инициативы и полной самоотдачи.

Карьера выпускника Белорусского политехнического института начиналась с рабочего места слесаря-ремонтника участка по обслуживанию тепловых сетей цеха пароснабжения. Вскоре грамотного и исполнительного молодого специалиста назначили начальником смены, затем — старшим инженером теплотехнической лаборатории, а еще через пару лет — заместителем начальника цеха № 11. После реструктуризации подразделений, в 1997 году Борис Львович стал главным технологом производства «Энергоснабжение и очистные сооружения», а через десять лет возглавил его. Под руководством Бориса Левина на производстве проводится большая работа по реконструкции и модернизации действующих объектов. Десятки проектов были реализованы за прошедшие годы.

Объекты производства № 7 удалены друг от друга, а само подразделение занимает внушительные территории. При этом коллектив, который возглавляет Борис Львович, неоднократно признавался победителем заводского смотра-конкурса по культуре производства. Вот и в 2014 году стал лучшим в своей подгруппе. Кто хорошо знает Бориса Левина, не удивится принципиальному подходу руководителя к порядку. К своей работе, на которой, без преувеличения, проводит львиную долю времени, он относится с не меньшим вниманием и трепетом, чем к родному дому.

К слову, сегодня Борис Львович занят обустройством дачи, на которой гостеприимно принимает не только самых родных и близких, но и коллег. И те, кто побывал там, отмечают внимание и заботу хозяина, его умение угодить каждому гостю.

Руководство предприятия ценит Бориса Левина за добросовестный труд и профессионализм. Эти качества отмечены и в его характеристике наравне с ответственностью, порядочностью, честностью, справедливостью, коммуникабельностью. Но за формулировками официального документа сложно разглядеть главный повод для гордости, который есть у нашего юбиляра. О нем сказали коллеги. За годы своего труда Борису Львовичу удалось создать сплоченный коллектив, на который всегда можно положиться, найти поддержку и понимание. Каждый руководитель хочет быть уверенным в людях и деле, которое они выполняют. Но создать настоящую команду по силам только настоящему капитану, и Борис Львович это звание заслужил.

Руководитель производства № 7 с большой ответственностью относится к задачам модернизации и реконструкции. С не меньшим энтузиазмом Борис Левин интересуется и поддерживает инициативу коллектива во всех сферах общественной жизни. Сборная подразделения может гордиться спортивными достижениями, а также творческими номерами, которые долго помнятся зрителям после корпоративных праздников. Не отказывается начальник и сам сыграть колоритную роль в юмористической постановке.

И нынешние работники, и ветераны производства № 7 отметили еще одно уникальное свойство характера своего руководителя. Борис Львович обладает талантом при любых обстоятельствах сохранять с людьми по‑человечески добрые отношения, не давая шансов затаиться обиде. Поэтому коллеги в связи с юбилеем адресуют ему искренние теплые поздравления и пожелания.

5 фактов, которых вы не знали о Борисе Левине

1. Он снимался в кино, в массовке. Желающие увидеть молодого Бориса Левина и проверить свое внимание могут пересмотреть популярные фильмы о Великой Отечественной войне.

2. Именинник увлекался техникой узелкового плетения и неплохо овладел этим видом декоративно­прикладного творчества. Макраме украшают его дачный дом.

3. Юбиляр обожает путешествовать. Популярные маршруты туристических агентств его уже мало привлекают. Не так давно Борис Львович побывал на Острове Свободы и даже любовался Кубой из кабины вертолета.

4. Коллеги подтверждают, что Борис Левин — разносторонне эрудированный человек. В век интернета несложно блеснуть знаниями, а вот в прошлом столетии интеллектуалы черпали информацию из других источников. Например, Борис Львович собрал все тома Большой советской энциклопедии.

5. А еще в его семье есть все журналы из серии «Кухни народов мира». Но наш юбиляр отстранился от процесса приготовления пищи и предпочитает роль дегустатора.

Николай Петрович ШПИРОНОК, ветеран производства № 7, бывший начальник установки:

— Мне радостно, что я могу говорить о Борисе Львовиче только хорошее: и как о руководителе, и как о человеке. Его личные и профессиональные качества достойны уважения. Он требователен к себе и подчиненным. Обязательный, ответственный и ценит эти качества в других. Очень трудолюбивый. На этом строится его карьера. Я хорошо знаю его семью. На его надежное плечо могут опереться близкие и друзья. Борис Львович постоянно стремится развиваться интеллектуально. Думаю, что его внук — отличник и умница — многое унаследовал именно от деда.

Главные мои пожелания юбиляру — крепкого здоровья, долгих лет жизни, семейного счастья. Говорят, что годы меняют характер. Пусть у Бориса не иссякают молодой задор и оптимизм. Он всегда хорошо, с уважением относился к людям, с энтузиазмом — к работе. Пусть так будет всегда!

Фёдор Степанович КАДУШКО, ветеран производства № 7, бывший заместитель начальника производства:

— Вместе с Левиным мы работали 35 лет, он родной для меня человек, и я имею право обращаться к нему на «ты». На моих глазах проходил весь его трудовой путь. Я наблюдал, как Борис рос профессионально. Видел, как зарождалась его семья, и имел честь погулять на его свадьбе.

Он всегда отличался упорством, умением преодолевать трудности, добиваться желаемого результата. Боря очень доброжелательный, отзывчивый человек, к которому тянутся люди. Он умеет со всеми находить общий язык. Он молод сердцем и душой — это прекрасно! Любит природу и тихую охоту, знает много грибных мест. Поможет делом, поддержит словом, подпоет песню. Словом, комсомолец, боевой парень! Желаю тебе, Борис, здоровья, счастья и новых свершений!

Алла Павловна ЛОСЕВА, ветеран производства № 7, бывший кладовщик:

— С радостью передаю Борису Львовичу привет и поздравление с юбилеем! Все знают его как профессионала и грамотного специалиста. Мне бы хотелось больше сказать о его личностных качествах. Он отзывчивый человек, всегда поможет в трудную минуту, обладает превосходным чувством юмора. При встрече всегда поинтересуется делами, расскажет новости коллектива. То, что у него сплоченная дружная команда, — это его большая заслуга. Желаю ему здоровья, семейного тепла и уважения в кругу коллег!

Владимир АЗАРЁНОК, заместитель начальника производства (по паровоздухоснабжению):

— Главное качество, которое мне хочется отметить у нашего юбиляра, — это трудолюбие. Им обладают только люди, любящие и знающие свое дело. Высокий профессионализм Бориса Львовича — результат именно такого отношения к работе. Будучи руководителем, он всегда остается в центре коллектива, объединяет и поддерживает нас, умеет настроить на работу собственным примером.

Борис Львович может гордиться не только своими профессиональными достижениями. У него крепкая и дружная семья. Вместе с супругой они воспитали замечательную дочь, теперь у них подрастает внук. Я хочу пожелать имениннику долгих лет жизни, здоровья, благополучия и удачи во всех делах!

Владимир РЫЖОВ, заместитель начальника производства (по водоснабжению и промканализации):

— Сколькими прекрасными качествами нужно обладать, чтобы с легкостью руководить, возглавлять, управлять! Вам, Борис Львович, присущи таланты и способности человека-организатора, человека­лидера, человека, который сплотил в одно целое весь наш дружный и большой коллектив. Хочу пожелать Вам успеха, процветания, стабильного достатка и счастья с избытком!

Евгений АТРАХИМОВИЧ: заместитель начальника производства (по ремонту и реконструкции):

— Есть такие понятия, над которыми не властно время. Долг, профессионализм, ответственность, дух созидания. И все это применимо к Вам, Борис Львович. Еще не подвластно годам уважение. Примите наше искреннее уважение и пожелания оставаться тем, кем Вы были для нас все эти годы, тем человеком, за которым хочется идти и с которым хочется работать. С юбилеем Вас, с 60‑летием!

Людмила ЛЕВЧУК, заведующий складом:

— Поздравляю Вас, Борис Львович, с днем прекрасного 60‑летия. Вы всегда восхищали нас своим оптимизмом, упорством, умением преодолевать трудности и добиваться желаемого результата! И при этом были и остаетесь открытым, доброжелательным, отзывчивым человеком, к которому всегда тянутся люди. Вы находите общий язык с родными, близкими и подчиненными, независимо от их возраста и статуса. Желаю Вам здоровья, счастья и новых свершений!

Игорь КРАНОВ, заместитель начальника производства (по технологическим процессам):

— От всей души поздравляю Вас, Борис Львович, с юбилеем и желаю исполнения всех честолюбивых стремлений. Ваши справедливость, неспокойное отношение к работе, а также профессионализм и лидерские качества всегда будут примером для меня и поводом для уважения со стороны нашего коллектива. Пусть любовь, радость и понимание всегда сопутствуют Вам на жизненном пути, а оптимизм, хорошее настроение и чувство юмора никогда не покидают Вас.

1. Как понять, что вам нужно сплочение команды
2. Какой коллектив считается сплоченным?
3. Формирование сплоченного коллектива
4. Как сплотить команду интернет-магазина?

Вы открыли интернет-магазин, набрали сотрудников, но работа их напоминает игру музыкантов из басни Крылова “Лебедь, рак и щука”? На первых порах это нормально, но если даже спустя долгое время “в товарищах согласья нет” — пора принимать меры. Расскажем, как сплотить сотрудников, чтобы создать идеальную команду.

Великий баснописец Крылов писал: 

И правда: какая тут работа, если менеджер на дух не переваривает курьера, продавцы-консультанты плетут интриги, бухгалтер считает всех дармоедами, а вы как руководитель не знаете, что с ними со всеми делать. Пора что-то менять!

Как понять, что вам нужно сплочение команды

1. Когда в коллективе сотрудников интернет-магазина подобрались слишком разные люди: по темпераменту, личностным качествам. Такие люди физически не могут мирно сосуществовать: они раздражают друг друга.
2. Когда руководство дает слишком размытые или взаимоисключающие задачи. Сотрудники просто не понимают, что делать, злятся и срываются друг на друга. Это полностью ваша вина: работникам нужно давать четкие задачи, а не ждать, пока они сами догадаются, что делать.
3. Когда в коллективе нет системы мотивации: например, премий за хорошую работу, бонусов за отличное обслуживание, процентов от выполнения плана. Если ваши сотрудники сидят на окладе — неудивительно, что работать они не хотят. Зачем, если и так получат фиксированную сумму два раза в месяц?
4. Когда мотивация, напротив, слишком жесткая, и в коллективе процветает дух соперничества. Взять, например, менеджеров, которые получают проценты от выполнения плана. Если в вашем интернет-магазине большой отдел продаж, а менеджеры работают не одинаково хорошо, неизбежно возникнут споры и трения, ведь кто-то один всегда будет работать лучше других.
5. Когда в коллективе нет четкого распределения ролей. Некоторые сотрудники делают ставку на многозадачность: хотят, чтобы каждый сотрудник был универсальным солдатом. Грубо говоря, чтобы продавец, кроме своих непосредственных обязанностей, умел и пост для соцсетей написать, и в чате с клиентом пообщаться. В результате из-за отсутствия четкой должностной инструкции человек просто не понимает, какие задачи ему выполнять и какие из них приоритетнее.
6. Когда руководитель самоустраняется и дает сотрудникам полный карт-бланш на любые действия. Часто бывает, что владелец интернет-магазина создает сайт, закупает товары и… решает почивать на лаврах. Такое возможно, но только спустя несколько лет, когда компания начинает работать как часы даже без вашего участия. А на первых порах, когда все бизнес-процессы только обкатываются и сотрудники привыкают к новым обязанностям, бросать свою команду — глупый и рискованный шаг.

Какой коллектив считается сплоченным?

1. Когда у всех сотрудников общие цели. Например, поднять продажи до миллиона в месяц, или вывести сайт в топ-10 позиций “Яндекса”. Эти цели нужно обязательно донести до каждого сотрудника — пусть люди знают, во имя чего стараются.
2. Когда у интернет-магазина есть миссия и ценности, которые разделяют все сотрудники. Именно ВСЕ — без исключений. Если в офисе заведется равнодушный человек, который болт с прибором клал на все ваши ценности — он сможет расхолодить весь коллектив.
3. Когда в коллективе подобрались люди, схожие по характеру. Понятно, что главное — это работа, но о хорошем психологическом климате тоже нельзя забывать. Банально, но факт: людям должно быть комфортно вместе. Только тогда они смогут эффективно работать и выполнять поставленные вами задачи.
4. Когда руководитель действительно руководит коллективом, а не спускает все на зама или сотрудников. Да-да, именно от вас в конечном итоге зависит сплочение команды.
5. Когда сотрудники объединяются вместе против какого-то врага — реального или абстрактного. Обычно это фирма-конкурент, но может быть и отдельный сотрудник — козел отпущения, и даже надоевший всем клиент. В крайних случаях сотрудники объединяются против руководителя. Печально такое слышать, но факт есть факт: общая борьба здорово сближает и дает то самое чувство сплоченности, о котором мы говорим. Старайтесь, чтобы оно не было направлено против вас!

Составляющие сплоченного коллектива

Формирование сплоченного коллектива

Понятно, что за неделю и месяц сплотить разных людей с разными потребностями, желаниями, мыслями не получится. Отношения сотрудников мало чем отличаются от отношения партнеров в браке. И те и другие проходят в становлении команды несколько стадий.

1. Притирка. Люди знакомятся, присматриваются друг к другу, находят общие точки соприкосновения. Крупные компании при наборе сотрудников проводят тестирование, чтобы понять, вольется ли человек в коллектив. Будем исходить из наших реалий: роль психолога придется играть вам самому. Постарайтесь, чтобы набранные вами сотрудники интернет-магазина были примерно одного возраста, социального положения: это позволит избежать первоначальных конфликтов.
2. Стадия конфликтов. Сотрудники лучше узнали друг друга, поняли сильные и слабые стороны каждого и… начали конфликтовать. Кто-то пытается стать лидером и прогнуть под себя коллектив, кто-то хочет выжить конкурента — это нормально. На этом этапе чаще всего увольняются слабейшие — происходит естественный отбор.
3. Эксперименты. Сотрудники обжились на новом месте, поняли, кто есть кто, и начали экспериментировать: предлагать свои решения задач, прилагать усилия, чтобы заслужить поощрение начальства. Все это ведет к достижению общих результатов и играет роль в сплочении коллектива.
4. Зрелость. Прошло время, все поняли, кто есть кто и заняли свое место в коллективе. Незачем больше конфликтовать — все роли распределены, способности понятны. Сотрудники спокойно работают над выполнением задач, руководитель мудро улыбается, наблюдая за этой картиной. Идиллия! Но чтобы достичь этой нирваны, нужно крепко поработать на предыдущих стадиях. Посмотрим, как.

Этапы формирования сплоченного коллектива

Как сплотить команду интернет-магазина?

Вот мы и подошли к самому интересному — способам сплочения. Разделим их на конкретные и абстрактные. Конкретные — это действия, которые вам придется совершить. Абстрактные способы — скорее идеи, которые вам предстоит внедрить в своей компании.

Итак, идеи сплочения коллектива:

1. Ставьте совместные цели и добивайтесь их выполнения. Допустим, наполнить сайт интернет-магазина крутым контентом. Не взваливайте эту задачу на конкретного сотрудника: делегируйте полномочия, распределите усилия и дайте каждому задачу. Кто-то будет связываться с рекламным агентством, кто-то напишет SEO-оптимизированные тексты, кто-то будет собирать отзывы покупателей.
2. Разработайте систему ценностей, продумайте миссию компании. Зачем вы работаете — не только же ради прибыли? Может быть, вы хотите сделать жизнь людей лучше, обеспечите их недорогими качественными товарами, улучшите культуру быта? Подумайте и пропишите эти ценности на сайте интернет-магазина, повесьте на видное место в офисе. Пусть ваши сотрудники примут их и затвердят как “Отче наш”.
3. Структурируйте задачи. Например, вы дали менеджеру задание: обработать 100 клиентов в месяц и выполнить план в 500 000 рублей. Дали — и забыли, пусть справляется как хочет. Это в корне неправильно: сотрудник может не понять задачу и будет дергать вас по пустякам, или наоборот — замкнется в себе и будет выполнять указания по своему усмотрению. Лучше разбить одну задачу на несколько второстепенных и раз в неделю или несколько дней требовать отчет о проделанной работе. Так и сотруднику спокойнее, и вы будете видеть, как продвигается работа.
4. Найдите мишень. Пусть этот будет сайт другого интернет-магазина с похожими вводными данными и той же тематики. Проведите аудит сайта конкурента, посмотрите на его структуру и дизайн, ассортимент, работу с покупателями. Перенимайте самое хорошее и работайте над недостатками.

Способы сплочения коллектива

Вот мы и подобрались к конкретике. Предлагаем несколько работающих способов сплочения любой, даже самой разношерстной, команды.

1. Заведите корпоративные традиции. Например, каждый понедельник устраивайте планерки, где вы будете подводить итоги прошедшей недели и давать следующие задания. Каждую пятницу можно выбирать самого отличившегося сотрудника и поощрять его — хотя бы вкусняшками.

2. Проводите коллективные мероприятия: дни рождения на работе, корпоративные праздники, туристический поход. Неформальное общение здорово сближает людей, выпуская их из панциря деловой этики. Позвольте своим сотрудникам быть самими собой — так они лучше поймут друг друга и вас как начальника, что положительно скажется и на деловом общении.

3. Устройте тимбилдинг. Это командные мероприятия, направленные на сплочение команды — то, что доктор прописал. Дословно тимбилдинг переводится как “строительство команды”. Многие компании специализируются на проведении тимбилдинга: изучите рынок и выберите подходящие предложения.

Тимбилдинг может быть разных видов:

• экстремальный — помните игру “Форд Баярд”? Команда людей выполняла сложные задания в условиях, далеких от спокойной работы в офисе. Известно, что общие яркие впечатления сближают людей. Выплеск адреналина, здоровое соперничество и общий результат сплотит вашу команду. Проведите спортивное ориентирование в лесу, сыграйте в пейнтбол или страйкбол, прыгните с парашютом, полетайте в аэротрубе. Выберите направление вместе: если в коллективе окажется человек с чувствительным вестибулярным аппаратом, полет на аэротрубе превратится для него в пытку. Задания должны быть привлекательными для всех;
• интеллектуальный тимбилдинг. Больше подходит для тех, кто привык работать мозгами и не очень-то любит экстрим. Это мозговой штурм (подробнее о нем расскажем чуть ниже), проведение городского или исторического квеста, участие в совместных семинарах и вебинарах. Помимо сплочения команды, такие мероприятия помогут выявить сильные и слабые стороны каждого сотрудника. Примечайте их и используйте в дальнейшей работе;
• творческий тимбилдинг. Современные люди слишком много работают — времени на хобби и творчество почти не остается. Дайте вашим сотрудникам такую возможность, помогите им реализовать творческий потенциал. В этом поможет участие в творческих мастер-классах по изготовлению предметов хенд-мейда, совместное рисование картин, проведение рэп-батла по вашей тематике, постановка небольшого спектакля. Постарайтесь, чтобы в мероприятии были задействованы все сотрудники. Взять тот же спектакль: не всем дано играть на сцене, но кто-то может стать режиссером, сценаристом, гримером и так далее.

4. Проводите мозговые штурмы. Мозговой штурм — это плотная коллективная работа, направленная на решение проблемы. Допустим, вы запускаете новую линейку товаров и думаете, как эффективно продвинуть ее на рынке. Дайте сотрудникам час времени — пусть предлагают все, что придет им в голову. Затем из предложенных идей выбирайте самые удачные и смело воплощайте в жизнь. Мозговые штурмы — это прекрасный способ раскрыть потенциал каждого сотрудника. Иногда самые яркие идеи предлагают скромные работники, тихо сидящие в уголке офиса.

5. Поощряйте. Вспомните компьютерные игры — за каждое достижение участнику дается звание, награда, он переходит на следующий уровень. Введите эти правила и у вас: разработайте систему рангов и званий, сделайте бейджики разных цветов, введите систему бонусов. Люди будут вовлечены в процесс и станут с удовольствием работать над достижениями цели.

Как сплотить удаленных сотрудников?

Все это отлично, скажете вы, но у меня маленький интернет-магазин, в офисе сидят менеджер с курьером, а остальные работают на удаленке. Не беда: даже сотрудников, разбросанных по городам и весям, можно сплотить. Вот несколько способов:

1. Больше общайтесь онлайн. Заведите корпоративный чат и обсуждайте там важные задачи. Постарайтесь, чтобы в беседу были вовлечены все сотрудники, а не только самые активные. Если кто-то будет отмалчиваться — плохой знак, значит, человек просто отрабатывает деньги, и плевать он хотел на вашу миссию и ценности.
2. Устраивайте видеовстречи. Общайтесь по скайпу, включайте видеосообщения в “Телеграме” — действуйте любыми доступными способами. Сообщения в социальной сети — это неплохо, но люди должны знать друг друга в лицо и слышать голоса друг друга.
3. Проводите совместные мероприятия. Желательно выбирать максимально доступное место и формат — чтобы большинство смогло приехать. Даже если пара человек приедет на встречу — уже здорово, дальнейшее общение будет более личным и теплым. Да и у вас появится возможность пообщаться с “далеким” сотрудником вживую и больше узнать о нем.
4. Держите в курсе событий компании — всех, а не только штатных сотрудников. Пишите о новостях и важных событиях в корпоративном чате, создавайте email-рассылки, просите обратной связи — чтобы человек точно прочитал и высказал свое мнение.

И самое главное — сами верьте в успех дела и в то, что у вас лучшая команда. Зажигайте своей верой сотрудников, мотивируйте их всеми способами — и все получится. Удачи в продвижении!

Возможно вам также будет интересно: