Описанные ниже три модели дают системное представление об организационных проблемах и отношениях внутри организации. Вы сможете прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит — подготовиться к ним. Они детально описывают происходящее внутри организации, обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем.
Стадии роста Грейнера
Одна из таких моделей (1972), предложенная Ларри Грейнером, описывает этапы жизненного пути организации. По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:
- возраст организации;
- размер организации;
- этапы эволюции;
- этапы революции;
- темпы роста отрасли.
Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен.
Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Постепенно организация начинает расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства.
Стадия 2. Рост через директивное руководство. На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.
Стадия 3. Рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.
Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный кризис волокиты.
Стадия 5. Рост через сотрудничество. Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура.
Этапы Адизеса
Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов.
1. Выхаживание. Этот первый (если не нулевой) этап сводится к тому, что основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.
2. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.
3. Детство («давай-давай»). Компания начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.
4. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. В компании появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов».
5. Расцвет. На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.
6. Стабилизация. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.
7. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями, которые не имеют практически никакого рационального обоснования, а существуют просто в силу того, что они есть. Компания старается «купить» инновационность, новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.
8. Ранняя бюрократизация. Организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.
9. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В компании царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.
10. Смерть. Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами компании. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.
На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.
Этапы жизненного цикла развития организации
Российские исследователи и консультанты Е. Емельянов и С. Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения, основываясь на собственном богатом опыте управленческого консультирования. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:
- Этап «Тусовка» — преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное — дружеское или патерналистское — управление.
- Этап «Механизация» — повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.
- Этап «Внутреннее предпринимательство» — главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.
- Этап «Управление качеством» — компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.
Авторы модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.
Бизнес — это прежде всего стратегия. Успешный бизнес — стратегия, направленная не на сиюминутное выживание, а на получение длительного экономического эффекта. Если вы стремитесь стать умелым менеджером, обязательно возьмите в копилку своего опыта нестандартный, но эффективный набор стратегий, представленных в данной статье.
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают существование. Развитие компании по кривой жизненного цикла неизбежно. Умеющие адаптироваться процветают достаточно долго, а негибкие быстро исчезают. Какие-то фирмы опережают в развитии аналогичные компании и делают свое дело лучше, но все они проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения.
Жизненный цикл организации можно охарактеризовать как совокупность этапов и стадий, через которые она проходит за период своего функционирования. Это путь от рождения, развития, зрелости до старения и последующего возрождения, если такое возможно. Основная идея модели жизненного цикла заключается в соотнесении развития организации развитию живого организма.
Впервые понятие «жизненный цикл предприятия» предложил Кеннет Боулдинг (Kenneth Boulding) в 1950 г. Именно с этого времени все теоретические школы менеджмента, маркетинга, социологии, психологии, государственного управления начали активно обсуждать и развивать теорию жизненного цикла.
Классическая модель жизненного цикла организации включает пять стадий:
- внедрение;
- рост;
- зрелость;
- падение;
- обновление.
В модель может быть заложено большее количество этапов развития. Каждая стадия жизненного цикла компании имеет свои особенности, возможности и риски.
В отличие от живых организмов процесс старения не является абсолютно неизбежным для организации. Она может оставаться на стадии расцвета достаточно долго, если усилия по омолаживанию будут эффективны. Основополагающую роль здесь будет играть стратегия, применяемая на каждом этапе жизненного цикла.
Стратегия представляет собой набор организационных действий, направленных на достижение целей компании и ее отдельных сотрудников.
Рассмотрим часто применяемую на практике модель жизненного цикла, состоящую из следующих этапов:
- рождение;
- детство;
- отрочество;
- юность;
- расцвет;
- зрелость;
- старение;
- возрождение.
МИССИЯ И ОСОБЕННОСТИ КАЖДОГО ЭТАПА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Каждый этап жизненного цикла организации имеет специфические особенности, несет свою миссию:
- этап рождения — создать востребованный рынком продукт, ориентированный на повторные продажи (основная миссия). Вера в идею и ценность продукта, удачный бизнес-проект;
- этап детства — создать предпосылки для быстрого роста продаж продукта, который впишется в рынок. Особенность этапа — драйв, энергия, азарт, готовность к риску, высокая работоспособность коллектива единомышленников. Это время перехода от идей к действию;
- этап отрочества — сделать продукт успешным, получать прибыль. На этом этапе страсть к риску уменьшается и постепенно заменяется организованными процедурами: планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Проявляется переход от интуитивного управления к профессиональному. Значимые для организации функции (продвижение, продажи, производство, финансы, кадры) выносятся в отдельные подразделения.
Коллектив пополняется новыми сотрудниками, поэтому могут возникнуть конфликты между новичками и специалистами со стажем, привыкшими к определенному стилю работы. Здесь возникает соблазн расширить сферу деятельности. Этап будет успешным, если компания правильно определит, чем она не должна заниматься;
- этап юности — расширяться, осваивая новые сегменты и рыночные ниши. С ускорением темпов роста организация часто переоценивает свои успехи и возможности. Это может привести к спаду продаж и даже банкротству.
На данном этапе довольно часто возникает борьба за власть между новыми и старыми сотрудниками, работающими в фирме со дня ее основания. Успех зависит от слаженной работы коллектива;
- этап расцвета сил — сбалансированный рост (основная миссия). Структура, координация и контроль так же важны, как инновации. Стоимость компании растет. Стадия расцвета сил подходит к концу, когда доход стабилизируется, темпы роста продаж замедляются;
- этап зрелости часто характеризуется всеобщим благодушием и удовлетворением достигнутых целей. Основная миссия — сохранить достигнутые результаты. Нет новых идей. Темпы роста замедляются, но уровень дохода приемлемый. Руководство осуществляется по инерции. Инвестиции в развитие постепенно прекращаются.
Развивается консерватизм к традиционным ценностям и устоям компании, бюрократизм в управлении. Делегирование власти уменьшается. Эти симптомы старения многие руководители игнорируют;
- этапу старения свойственны бюрократия, приверженность к старым традициям, сложности в освоении новых идей, снижение результатов труда. Миссия этапа старения — создать предпосылки для обновления идей и структуры управления. Важный момент: если за старением не последует стадия обновления, организация, скорее всего, прекратит свое существование;
- этап обновления — оживить все функции организации. Выявляется процесс или направление деятельности, подлежащие обновлению. В большинстве случаев формируется новая команда с новаторским подходом, способная вывести компанию на новый уровень. Стадия обновления может и не привести к росту продаж.
Успешность деятельности организации оценивают по двум факторам:
- удовлетворение потребностей клиентов;
- достижение поставленных целей.
Многочисленные исследования показывают: организации в течение жизненного цикла успешно развиваются, когда эффективно используют ресурсы и имеют обоснованную стратегию, которая концентрирует внимание на этом:
- что организация делает и чего не делает;
- что более важно и что менее важно в деятельности организации (правильная расстановка приоритетов).
Чтобы достичь цели, нужно идти к ней. Организации погибают, когда перестают отвечать избранным целям, теряют способность выполнять поставленные задачи.
ВЫБОР СТРАТЕГИИ С УЧЕТОМ ЭТАПА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Каждый этап жизненного цикла организации имеет свои особенности и свою стратегию развития. Характерные черты, задачи и стратегии, присущие каждому этапу, представлены в табл. 1.
Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 11, 2020.
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:
- Какие задачи помогают решать авторитарный, демократический и либеральный стили управления
- Как Генеральному Директору совмещать разные стили управления, руководя одной компанией
- Как понять, что пришло время переходить от демократического управления к авторитарному и наоборот
Не существует идеального стиля управления, который бы подходил на все случаи жизни. Эффективнее всего комбинировать три основных стиля, делая доминирующим тот, который более всего отвечает сложившейся ситуации и стоящей перед бизнесом цели (см. рис. 1 и Какой стиль управления самый эффективный).
Чтобы понять, какой стиль управления наилучшим образом соответствует Вашему бизнесу, следует учитывать стадию развития, на которой находится компания в данный момент. На мой взгляд, самую удачную модель жизненного цикла компании предложил еще в 1972 году американский специалист в области экономики и менеджмента Ларри Грейнер. К слову, эта модель послужила методической основой для многих его последователей, включая Ицхака Адизеса, разработавшего популярную сегодня теорию жизненных циклов компании.
Ларри Грейнер выделил пять стадий роста, причем каждая стадия эволюционного развития – это результат революции, которая призвана решить проблемы, накопившиеся на предыдущей (эволюционной) стадии. Причем доминирующая проблема, которая характеризует каждый революционный период развития, всегда порождена стилем управления и требует его изменения (см. рис. 2). В этой статье мы поговорим о том, как распознать, на какой стадии находится бизнес, и что предпринять для повышения его эффективности.
Стадия 1. Рост через креативность
Молодая компания внедряет в жизнь свежую бизнес-идею, пытается максимально популяризировать новый продукт. В такой компании все, включая владельца бизнеса, делают всё. Предприниматель и его окружение мотивированы единым результатом, авторитеты и правила отсутствуют.
Приведу пример, характеризующий коллегиальный демократический стиль управления, свойственный молодым незабюрократизированным организациям. Мой знакомый организовал компанию под необычным названием «Бла-бла маркетинг». Я обратился в эту фирму с вопросом относительно моего сайта. В решении проблемы участвовали практически все члены команды, включая директора, который выступил одним из исполнителей; лидером группы стал профильный специалист, который командовал всеми, включая своего начальника.
Если бизнес-идея оказывается удачной и организация разрастается, собственники постепенно начинают терять контроль над операциями и возникает потребность в привлечении профессиональных руководителей. В компании наступает так называемый кризис лидерства.
Стадия 2. Рост через директивное руководство
Профессиональные руководители выстраивают организационную структуру, устанавливают нормы и правила поведения, распределяют зоны полномочий и ответственности. На этом этапе собственники пока еще придерживаются демократического стиля, а наемные менеджеры чаще выбирают авторитарное руководство. Такое положение дел свойственно большинству российских компаний.
Некоторое время назад я работал заместителем Генерального Директора в крупнейшей в своей отрасли российской компании и столкнулся с такой ситуацией. В моей компетенции находился, помимо прочего, менеджмент качества. Однажды возник вопрос, который требовал принятия «политического» решения на уровне первого лица. Мой подчиненный обратился с этим вопросом непосредственно к Генеральному Директору, минуя меня (своего непосредственного руководителя). Реакция была крайне негативной, Генеральный Директор сказал мне дословно следующее: «Что себе позволяют твои люди?». И хотя я подтвердил, что проблема затрагивает политику компании по отношению к стратегически важным клиентам и требует обсуждения на высшем уровне, мой подчиненный, проявивший инициативу «через голову», был уволен. Причем все топ-менеджеры не сомневались в правильности такого решения. Другими словами, система потребовала от меня именно авторитарного стиля управления – если ты отвечаешь за направление, то все вопросы должны решаться через тебя. Замечу, что для устранения проблемы директор затем собрал руководителей на совещание в узком кругу, и там обсуждение проходило уже в демократическом стиле.
По мере того как компания продолжает расти, жесткая функциональная структура постепенно начинает проявлять свои минусы. Формируются замкнутые коллективы «по профессии», разрушаются горизонтальные коммуникации, на нижних уровнях не хватает нужных сведений и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды, полномочия и потоки информации концентрируются в верхних эшелонах власти, перегружая высший менеджмент. Наступает так называемый кризис автономии.
Какой стиль управления самый эффективный
В США был проведен эксперимент со стилями управления в школе. Участвовали три класса. В первом учитель вел себя всегда авторитарно, во втором – демократично, а в третьем – попустительски.
Учащимся дали одинаковые задания, требующие коллективного решения, а учителей попросили удалиться. Таким образом была смоделирована ситуация, когда руководитель отсутствует, а подчиненным нужно решить определенную задачу.
Класс, в котором практиковался авторитарный стиль, справился с заданием, но кое-как, с горем пополам. Ученикам было сложно действовать самостоятельно, ведь их инициатива была подавлена, они привыкли к ситуациям, когда им говорят, как и что нужно делать, а они только выполняют.
Класс с демократичным стилем выполнил задание хорошо. Дети быстро нашли общий язык и распределили обязанности.
Класс с либеральным стилем задание выполнил очень плохо. Каждый делал, что хотел, царила анархия.
Стадия 3. Рост через делегирование полномочий
Чтобы разгрузить высшее руководство, руководители отдельных бизнес-единиц и региональных направлений наделяются серьезными полномочиями. Собственники сохраняют демократический стиль управления. Топ-менеджеры компании также переходят от авторитарного к доминирующему демократическому стилю руководства, стараясь делегировать многие полномочия. На уровне бизнес-единиц стиль управления может быть авторитарным (если это производственные подразделения) или либеральным (если это поддерживающие бизнес-единицы).
Несколько лет назад я занимался организационной реструктуризацией сырьевой компании. Там сложилась такая ситуация. Руководители стратегических бизнес-единиц были невероятно довольны тем, что корпоративный центр перестал вмешиваться в их производственные решения (либеральный стиль). Однако по старой привычке они стремились обратиться напрямую к Генеральному Директору – рассказать, доложить, посоветоваться. Их стремление было понятно (они привыкли к директивному руководству). Генеральный Директор, наоборот, стремился ограничить эти контакты. Его вполне удовлетворяло, что за счет делегирования полномочий он высвободил 60–70% рабочего времени, разгрузив свой напряженный график. Поэтому он исключительно жестко реагировал на обращения руководителей бизнес-единиц, отсылая их для решения вопросов к своим профильным заместителям. От заместителей, в свою очередь, он требовал установления жестких правил (авторитарный стиль) и в то же время невмешательства в деятельность бизнес-единиц на операционном уровне. При этом на совещаниях с топ-менеджерами всегда царила дружеская, спокойная, немного ироничная атмосфера (демократический стиль).
На этой стадии возникают новые системы мотивации труда, включающие, в частности, бонусы и участие в прибыли. Топ-менеджеры и собственники бизнеса сосредотачивают внимание на стратегиях развития и постепенно теряют контроль над растущей и усложняющейся организацией. Цели бизнес-единиц начинают вступать в противоречие с целями бизнес-системы. Наступает так называемый кризис контроля.
Стадия 4. Рост через координацию
Дальнейшее развитие и рост компании приводят к формированию продуктовых групп, возникновению изощренных систем распределения между бизнес-единицами средств компании, направляемых на ее развитие. Существенно разрастается корпоративный центр, разрабатываются сложные системы планирования и контроля. На уровне собственников сохраняется демократический стиль, топ-менеджеры и штаб-квартира перестраиваются на доминирующий либеральный стиль руководства внутри компании, а взаимоотношения штаб-квартиры и бизнес-единиц приобретают черты авторитарного стиля.
Например, практически в любой крупной российской компании применяется так называемая технология двух ключей. Суть этой управленческой технологии в том, что руководитель бизнес-единицы или дивизиона отвечает в целом за свое подразделение, сохраняя возможность принимать любые решения (либеральный стиль со стороны корпоративного центра), однако его заместители подчиняются также профильным заместителям Генерального Директора головной компании и обязаны (авторитарный стиль) исполнять все их распоряжения и указания. Это очень жизнеспособная конструкция, которая, однако, ведет к бурному росту бюрократии.
Через некоторое время компания сталкивается с тем, что системы контроля, планирования и распределения инвестиционных средств оказываются чрезмерно сложными. Реакция компании на изменения внешней среды значительно замедляется, серьезно падает организационная эффективность. Наступает так называемый кризис границ.
Стадия 5. Рост через сотрудничество
Несмотря на все многообразие отечественных компаний, ярких и очевидных примеров этой стадии развития мне найти, к сожалению, пока не удалось. По Грейнеру, на этом этапе собственники и топ-менеджмент должны осознать бюрократизированность системы управления и организационной структуры компании и начать переход к гибкости и делегированию управленческих полномочий штаб-квартиры на места. Во всей бизнес-системе компании доминирует демократический стиль руководства. Мировая практика подсказывает, что в этот период возникают внутренние команды консультантов, которые помогают руководителям профессиональными советами, а также система поощрений новаций. Сокращается число работающих в корпоративном центре, снижается уровень постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура управления.
По личному опыту могу сказать, что внутренние консультационные подразделения в российских компаниях возникают и зачастую (это касается крупных фирм) себя оправдывают. Я руководил таким подразделением в компании «Норильский никель», знаю о таких подразделениях в РАО «ЕЭС России», «Росатоме», «Ростехнологиях», «Газпроме» и других крупнейших компаниях.
Отдельно стоит остановиться на применении матричных структур управления. Единственный эффективный пример матрицы мне удалось наблюдать в компании Boeing, однако там эта структура серьезно отличается от того, что под термином «матрица» понимается в России. На самом деле специалист, которого переводят из функционального подразделения в проект (смысл матричной схемы), должен перестать подчиняться своему функциональному руководителю и перейти в полное подчинение руководителю проекта. А функциональный руководитель в этом случае отвечает за наличие качественного кадрового резерва; входящие в этот резерв специалисты, будучи вне проектов, должны заниматься аналитикой, оценкой тенденций развития своих профильных областей, готовить методики, отчеты, доклады и презентации и регулярно доводить все это до коллег.
Оптимальный стиль управления
Оптимальный стиль управления зависит от многих факторов, «типовые» стили руководства должны адаптироваться к каждой конкретной компании, к личности конкретного руководителя. Можно сделать следующие выводы.
1. Оптимальный стиль руководства зависит от стадии развития компании, ее специфики (технологичность, креативность, гибкость и т. д.), а также от того, какой уровень иерархии управления мы рассматриваем.
2. Доминирующий стиль управления должен меняться в зависимости от того, на какой стадии развития находится компания.
3. На разных уровнях иерархии управления компаниями могут одновременно применяться разные стили руководства (особенно это касается крупных фирм).
4. Наиболее подходящим для компании (и уровня иерархии в компании) будет тот стиль управления, который позволит достигать максимального результата с минимальными издержками и рисками.
5. Любой стиль управления предъявляет специфические требования к руководителям. Несоблюдение этих требований ведет к снижению эффективности управленческих воздействий и общей организационной эффективности компании.
Дмитрий Хлебников — Независимый консультант по Business Development, Москва; кандидат физико-математических наук, эксперт журнала «Генеральный директор»
Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.