На стратегическом уровне осуществляется руководство

Как
известно, существуют три уровня управления
— оперативный, тактический и стратегический.

Оперативный
уровень
— наиболее детальный, здесь планированию
и учету подлежат отдельные операции
(транзакции), выполняемые различными
подразделениями организации. Горизонт
оперативного планирования, как правило,
не превышает одного месяца, а планирование
ведется в разрезе недель, дней, смен.

На
тактическом уровне
решаются задачи более общего характера,
а внимание руководителя сосредоточено
в основном на эффективности использования
ресурсов. Горизонт планирования, как
правило, год, с разбивкой по кварталам
и месяцам.

А
стратегический уровень
— наиболее глобальный: на этом уровне
решаются задачи формирования стратегических
целей, оценки путей их достижения и
определения так называемых стратегических
инициатив — реальных программ действий
по реализации стратегии.

Из
различий в сущности уровней управления
вытекают различия в требованиях к
управленческой информации. Можно
выделить два основных критерия, которые
характеризуют эти различия, — степень
детализации и горизонт планирования.
По мере перехода от оперативного
управления к тактическому и далее к
стратегическому информация становится
более агрегированной и охватывает все
большие временные периоды.

Стратегический
уровень:

• BSC
  — составная часть BPM (Business Perfomance
  Management), системы управления эффективностью
  бизнеса

• Сбалансированная
  система показателей (BSC) – это система
  стратегического управления компанией
  на основе измерения и оценки ее
  эффективности по набору оптимально
  подобранных показателей, отражающих
  все аспекты деятельности организации,
  как финансовые, так и не финансовые

• «BSC
  — это структура, которая помогает
  организации перевести стратегию в
  операционные цели, которые обеспечивают
  и соответствующее поведение людей, ее
  реализацию».

• BSC
  – это инструмент:

  • Формулирования
    стратегии, и

  • Управления
    и контроля эффективности деятельности
    компании в целом, а также ее подразделений,
    менеджеров и сотрудников в контексте
    достижения стратегических целей
    компании

 MIS
– Management Information Systems. Эти
системы предназначены для того, чтобы
централизованно и в наглядном виде
обеспечить менеджеров предприятия
необходимой информацией для принятия
решений. Саму MIS можно представить как
бизнес-процесс, который исходные данные
(сырье) на входе (данные из БД программных
систем предприятия) трансформирует в
данные на выходе, которые содержат
полезную (релевантную) информацию в
удобных формах (информационные продукты
для менеджмента – графики и диаграммы,
экранные и печатные формы и т. п.).
Персонал, обслуживающий MIS, а не ее
пользователи, работает на своих клиентов
– менеджеров компании, для которых
система обязательно должна делать
обобщение и предварительную интерпретацию
этих цифр с учетом их адресации конкретному
потребителю.

DWH
– информационное хранилище. Для
того чтобы оптимизировать процедуры
взаимодействия с клиентом, удержать
постоянных потребителей и привлечь
новых, необходимо иметь подробную
информацию, позволяющую проводить на
ее основе анализ поведения клиентов.
Оптимальным инструментом для этого
являются DataWarehouse (DWH), так называемые
хранилища данных. С их помощью
предметно-ориентированные данные
интегрируются в удобную и доступную
для анализа единую среду.

Структура
любого хранилища данных включает в
себя:

• принципы
  построения витрин данных;

• отраслевые
  модели данных;

• процедуры
  загрузки данных;

• представление
  данных и методы их анализа;

• методики
  проектирования метаданных;

• методологический
  подход к решению аналитических задач.

Вся
информация поступает в хранилище данных
в форме документов, причем включаются
в нее не только внутренние данные, но и
данные о внешней среде компании.
Пользователи DWH имеют возможность
осуществлять оценку важности той или
иной информации. Таким образом, любой
пользователь хранилища данных имеет
возможность провести ранжирование
данных по степени значимости.

Систе́ма
подде́ржки приня́тия реше́ний
(СППР) (англ. Decision
Support
System,
DSS) — компьютерная автоматизированная
система, целью которой является помощь
людям, принимающим решение в сложных
условиях для полного и объективного
анализа предметной деятельности. СППР
возникли в результате слияния
управленческих информационных
системи систем
управления базами данных.

Тактический
уровень:

KPI
(Key Performance Indicators)- ключевые показатели
эффективности. KPI
— система показателей, с помощью которой
работодатели оценивают своих сотрудников.
Она имеет много общего с обычным плановым
подходом. С одним серьезным отличием:
показатели работы каждого отдельного
сотрудника привязывают к общим KPI всей
компании (таким, как прибыль, рентабельность
или капитализация). Цель системы — сделать
так, чтобы действия сотрудников из
разных служб не были противоречивыми
и не тормозили работу специалистов из
других подразделений. Каждый вносит
вклад в общее дело, работает на достижение
стоящих перед ним целей и в результате
получает бонусы за их выполнение.

Работа
по KPI позволяет специалистам лучше
понимать, что им нужно делать, чтобы
быть эффективными. Под «эффективностью»
понимается не только объем работ,
проделанный за единицу времени, но и
польза, полученная компанией от
деятельности сотрудника.

В
каждом департаменте общие KPI компании
«дробятся» на более мелкие — персональные.
Ключевых показателей для каждого не
должно быть много. 

3.
Информационная технология на предприятии
– состав и способ использования.

Информационная
технология — совокупность методов,
производственных и программно-технологических
средств, объединенных в технологическую
цепочку, обеспечивающую сбор, хранение,
обработку, вывод и распространение
информации. Информационные технологии
предназначены для снижения трудоемкости
процессов использования информационных
ресурсов.

Информационная
технология: что это такое, кому и для
чего она нужна

• процесс
  (технологический, или бизнес-процесс),
  определенный по
  наименованию, результатам, регламенту
  и владельцу
  этого процесса — специалисту, который
  за него отвечает в организации

• специалисты
  в области бизнеса (рабочие, менеджеры,
  технологи, экономисты и т.п.), их ролевые
  функции и области ответственности

• информационные
  системы
  (ИС) , участвующие в реализации ИТ,
  возможно, больше одной, например, на
  базе ТР

• источники
  информации и результаты ее обработки
  (на уровне документов или артефактов,
  т.е. различных формализованных
  представлений информации, например,
  сообщений по электронной почте, записей
  в базе данных, отчетов)

Информационная
технология на предприятии

• Регламентированный
  процесс (желательно) “to
  be”
  + Информационная система, обеспечивающая
  полную или частичную его автоматизацию

• ИТ
  внедрена на предприятии, то есть:

  • Обучены
    люди – конечные пользователи ИТ

  • ИТ
    эксплуатируется ежедневно конечными
    пользователями (бухгалтерами, складскими
    работниками, менеджерами и т.п.)

  • ИТ
    обладает свойствами высокой доступности,
    надежности, адаптируемости к внешним
    изменениям

  • Поставлен
    процесс обслуживания ИТ

  • Поставлен
    процесс сопровождения ИТ, то есть
    устранения обнаруженных ошибок и ввода
    в действие проведенных доработок и/или
    корректировки регламентов

  • Поставлен
    процесс развития ИТ, если она продолжает
    развиваться, или подготовки ИТ для
    замены данной

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В любой компании, большой или малой, существует три уровня управления. Эти уровни различаются длительностью и глобальностью поставленных задач, а также видимостью горизонтов достижения указанной цели.

1. Стратегический уровень – наиболее глобальный из трех. На этом уровне ставятся цели и задачи, достижение которых потребует значительных временных затрат – как правило, это несколько лет.
2. Тактический уровень характеризуется целями и задачами, достижение которых возможно в обозримом будущем – чаще всего на срок около года.
3. Оперативный уровень – это уровень повседневных задач, стоящих перед компанией. Сюда относится не только ежедневная работа, но и задачи, выполнение которых занимает срок не более одного месяца.

Все три уровня отличаются не только временем, затраченным на достижение цели, но и усилиями, которые потребуется приложить для реализации каждой из них. Задачи стратегического уровня – как правило серьезные решения, в результате которых произойдут качественные изменения в работе компании и стратегии ведения бизнеса. Работа на таком уровне потребует от руководителя наличия стратегического мышления и определенного профессионального чутья, помогающего «заглянуть за горизонт» и принять единственно верное глобальное решение.

В свою очередь оперативные задачи, связанные с решением текущих дел, реализацией сделок, выполнением плана выпуска продукции, работой с клиентами – это та самая повседневная работа, требующая немедленного или относительно быстрого решения. Эти задачи возникают ежедневно и не требуют глобальной подготовки к их решению.

Тактический уровень находится между стратегическим и оперативным, и служит связующим звеном между глобальными длительными задачами бизнеса и ежедневными делами. На тактическом уровне происходит координация деятельности, определение ресурсов компании и постановка задач на текущий год. Руководитель тактического уровня занят координацией и управлением работниками, занятыми оперативными задачами, стоящими перед компанией. В свою очередь руководитель стратегического уровня определяет глобальные задачи компании основываясь на оперативных и тактических результатах, полученных компанией в текущем году.

Таким образом все три уровня управления неотделимы друг от друга и неразрывно связаны общим курсом развития бизнеса компании. Работа на трех уровнях управления происходит одновременно, причем результаты каждого уровня непосредственно влияют на два остальных. В крупных фирмах существует более-менее четкая управленческая иерархия с распределением задач на каждом из уровней. В таких компаниях руководство почти исключительно сконцентрировано на решении задач стратегического уровня. Тактический уровень – это уровень менеджеров и руководителей отделов, а оперативные задачи возложены на плечи рядовых сотрудников. В малом бизнесе соблюсти такую иерархию проблематично ввиду небольшого количества сотрудников, потому руководителю компании приходится не только решать глобальные стратегические вопросы, но и вникать в задачи тактического, а то и оперативного уровня.

В любом случае крайне важно, чтобы все уровни были согласованы между собой, потому что без такого согласования нарушается внутренняя логика управления компанией, ее нормальное функционирование и продвижение на рынке. При нормальном взаимодействии на всех уровнях стратегические цели компании базируются на достижениях тактического уровня, достигнутых или запланированных на текущий год. В свою очередь тактические цели планируются в рамках выбранной долгосрочной стратегии. Тактические задачи, запланированные на год, являются теми кирпичиками, из которых, в конечном итоге, и складывается реализация долгосрочных целей, обозначенных в рамках глобального стратегического уровня.

 Также на тактическом уровне разрабатываются планы, выделяются ресурсы и определяются задачи уже для оперативного уровня. Оперативный уровень в этой модели подотчетен тактическому и работает в соответствии с выданными на тактическом уровне задачами и планами текущего ведения бизнеса. Тем самым тактический уровень регулирует и управляет оперативным в рамках глобальных долгосрочных задач стратегического уровня.

Именно таким образом должен быть построен процесс управления компанией на трех уровнях иерархии. Если взаимодействие уровней построено оптимальным образом, то управление компанией гарантированно принесет положительный результат.

1. Президент Российской Федерации:

1) осуществляет руководство государственной политикой в сфере стратегического планирования;

2) определяет и уточняет направления, цели и приоритеты социально-экономической политики, цели социально-экономического развития и обеспечения национальной безопасности Российской Федерации;

3) определяет направления достижения стратегических целей и важнейшие задачи, подлежащие решению;

4) определяет цели и задачи стратегического управления в Российской Федерации;

5) утверждает (одобряет) документы стратегического планирования в сфере обеспечения национальной безопасности Российской Федерации и по другим вопросам, находящимся в ведении Президента Российской Федерации, определяет порядок их разработки и корректировки;

6) определяет порядок осуществления мониторинга и контроля реализации документов стратегического планирования по вопросам, находящимся в ведении Президента Российской Федерации;

7) принимает иные решения в сфере стратегического планирования.

2. Палаты Федерального Собрания Российской Федерации осуществляют законодательное регулирование в сфере стратегического планирования, полномочия в соответствии с Федеральным законом от 7 мая 2013 года N 77-ФЗ «О парламентском контроле» и проводят обсуждение стратегии социально-экономического развития Российской Федерации и основных направлений деятельности Правительства Российской Федерации.

3. Правительство Российской Федерации:

1) определяет порядок разработки и корректировки документов стратегического планирования по вопросам, находящимся в ведении Правительства Российской Федерации, и утверждает (одобряет) такие документы;

2) обеспечивает в пределах полномочий Российской Федерации по предметам совместного ведения Российской Федерации и субъектов Российской Федерации во взаимодействии с органами государственной власти субъектов Российской Федерации согласование разрабатываемых органами государственной власти субъектов Российской Федерации документов стратегического планирования, в частности стратегии социально-экономического развития субъекта Российской Федерации, с документами стратегического планирования, разрабатываемыми и утверждаемыми (одобряемыми) органами государственной власти Российской Федерации;

3) определяет цели, задачи и показатели деятельности федеральных органов исполнительной власти, находящихся в ведении Правительства Российской Федерации;

4) определяет порядок осуществления мониторинга и контроля реализации документов стратегического планирования по вопросам, находящимся в ведении Правительства Российской Федерации, а также порядок подготовки отчетов (докладов) о реализации документов стратегического планирования;

5) обеспечивает согласованность и сбалансированность документов стратегического планирования по вопросам, находящимся в ведении Правительства Российской Федерации;

6) обеспечивает методическое обеспечение стратегического планирования;

7) определяет последовательность разработки и взаимоувязку документов стратегического планирования и содержащихся в них показателей, а также порядок формирования системы целевых показателей исходя из приоритетов социально-экономического развития Российской Федерации для разработки документов стратегического планирования;

определяет порядок ведения федерального государственного реестра документов стратегического планирования, в том числе порядок регистрации документов стратегического планирования в федеральном государственном реестре документов стратегического планирования;

9) осуществляет контроль за соблюдением нормативных и методических требований к документам стратегического планирования Российской Федерации, включая требования к последовательности и порядку их разработки и корректировки;

10) осуществляет иные полномочия в сфере стратегического планирования в соответствии с настоящим Федеральным законом, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

4. Совет Безопасности Российской Федерации:

1) осуществляет стратегическое планирование в области обеспечения национальной безопасности Российской Федерации в соответствии с Федеральным законом от 28 декабря 2010 года N 390-ФЗ «О безопасности», Положением о Совете Безопасности Российской Федерации;

2) осуществляет иные функции в сфере стратегического планирования в соответствии с решениями Президента Российской Федерации.

5. Счетная палата Российской Федерации:

1) осуществляет полномочия в сфере стратегического планирования в соответствии с Федеральным законом от 5 апреля 2013 года N 41-ФЗ «О Счетной палате Российской Федерации»;

2) осуществляет иные полномочия в сфере стратегического планирования в соответствии с законодательством Российской Федерации.

6. Центральный банк Российской Федерации:

1) осуществляет полномочия в сфере стратегического планирования в соответствии с Федеральным законом от 10 июля 2002 года N 86-ФЗ «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)»;

2) осуществляет иные полномочия в сфере стратегического планирования в соответствии с законодательством Российской Федерации.

7. Федеральные органы исполнительной власти:

1) разрабатывают документы стратегического планирования на федеральном уровне, осуществляют координацию и методическое обеспечение стратегического планирования в отдельных сферах государственного управления в соответствии с настоящим Федеральным законом и нормативными правовыми актами, указанными в статье 2 настоящего Федерального закона;

2) разрабатывают планы деятельности федеральных органов исполнительной власти и утверждают отчеты об их реализации;

3) осуществляют мониторинг и контроль реализации документов стратегического планирования на федеральном уровне;

4) осуществляют иные полномочия в сфере стратегического планирования в соответствии с настоящим Федеральным законом и нормативными правовыми актами, указанными в статье 2 настоящего Федерального закона.

8. Высший исполнительный орган государственной власти субъекта Российской Федерации:

1) участвует в обеспечении реализации единой государственной политики в сфере стратегического планирования, организует разработку проектов нормативных правовых актов в указанной сфере и осуществляет методическое обеспечение стратегического планирования на уровне субъекта Российской Федерации;

2) определяет порядок разработки и корректировки документов стратегического планирования, находящихся в ведении высшего исполнительного органа государственной власти субъекта Российской Федерации, и утверждает (одобряет) такие документы;

3) определяет порядок методического обеспечения стратегического планирования на уровне субъекта Российской Федерации;

4) определяет последовательность разработки и взаимоувязку документов стратегического планирования субъекта Российской Федерации и содержащихся в них показателей, а также порядок формирования системы целевых показателей исходя из приоритетов социально-экономического развития субъекта Российской Федерации для разработки документов стратегического планирования;

5) определяет цели, задачи и показатели деятельности органов исполнительной власти субъекта Российской Федерации;

6) обеспечивает согласованность и сбалансированность документов стратегического планирования субъекта Российской Федерации;

7) осуществляет мониторинг и контроль реализации документов стратегического планирования по вопросам, находящимся в ведении высшего исполнительного органа государственной власти субъекта Российской Федерации;

определяет порядок подготовки отчетов (докладов) о реализации документов стратегического планирования субъекта Российской Федерации;

9) осуществляет контроль за соблюдением нормативных и методических требований к документам стратегического планирования субъекта Российской Федерации, включая требования к последовательности и порядку их разработки и корректировки;

10) осуществляет иные полномочия в сфере стратегического планирования в соответствии с федеральными законами, законами и иными нормативными правовыми актами субъекта Российской Федерации.

9. Исполнительные органы государственной власти субъекта Российской Федерации:

1) разрабатывают документы стратегического планирования субъекта Российской Федерации, обеспечивают координацию разработки и корректировки документов стратегического планирования субъекта Российской Федерации в соответствии с настоящим Федеральным законом и нормативными правовыми актами, указанными в статье 2 настоящего Федерального закона;

2) осуществляют мониторинг и контроль реализации документов стратегического планирования субъекта Российской Федерации;

3) осуществляют иные полномочия в сфере стратегического планирования в соответствии с настоящим Федеральным законом и нормативными правовыми актами, указанными в статье 2 настоящего Федерального закона.

10. Органы местного самоуправления осуществляют полномочия в сфере стратегического планирования в соответствии со статьей 6 настоящего Федерального закона.

Система стратегического менеджмента: что это такое и зачем нужно компаниям

В статье вы узнаете, что такое система стратегического менеджмента, как появилась и зачем она нужна. И почему без стратегии любой бизнес обречен на крах, а с ней — на успех и процветание.

Помните диалог Алисы с Чеширским котом, где она спросила, куда ей идти, чтобы попасть куда-нибудь? Кот ей ответил: “Не беспокойся, куда-нибудь ты обязательно попадешь, если только не остановишься на полпути”. В этом кратком диалоге Льюис Кэрролл, сам того не ведая, описал проблему многих компаний, живущих без четкой стратегии. И вряд ли он мог предположить, что ровно через 100 лет после выхода его шедевральной книги про Алису, в 1965 году будет разработана система стратегического менеджмента, которая поможет многим компаниям разбогатеть и спланировать свой успех на десятки лет вперед.

Что же такое стратегический менеджмент, какие процессы охватывает и на сколько лет должна быть разработана корпоративная стратегия, чтобы компания могла пережить десятилетия, а не просто выстрелить и потухнуть — читайте в материале ниже.

Что такое стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент (strategic management) — это серия действий компании по достижению долгосрочных целей, которые позволяют бизнесу выжить в конкурентной борьбе и процветать в любых условиях внешней среды. И чем более нестабильны условия этой среды, тем выше потребность компании в четкой стратегии.

Стратегический менеджмент еще называют стратегическим управлением, так как он обеспечивает общее управление компанией в рамках реализации стратегии. А также связан с целым комплексом мероприятий, необходимых для эффективной работы компании: планированием, анализом среды, учетом ресурсов, контролем и регулированием.

Процесс стратегического управления в компании

Что же такое стратегический менеджмент простыми словами — рассмотрим на примере.

Всем знакома ситуация с пробками на городских дорогах, особенно в мегаполисах. С точки зрения оперативного управления, дорогу надо бы разгрузить, например, расширив шоссе. Но, если учесть, что количество машин ежегодно растет, то придется постоянно застраивать город. Поэтому стратегически лучше не расширять дорогу, а сокращать сам поток машин (ограничения на парковки, платный въезд, развитие общественного транспорта и прочее).

Так работает стратегическое управление в системе менеджмента компании — позволяет посмотреть на бизнес с точки зрения долгосрочной перспективы, а не из сиюминутной выгоды и быстрых решений.

История стратегического менеджмента

Стратегическое управление зародилось еще в 20-х годах прошлого века и уже интуитивно внедрялось в крупных компаниях. (Например, автомобильная корпорация General Motors уже в 1926 году с помощью стратегии “автомобили для любых потребностей и кошельков” увеличила свою долю рынка в 2 раза, отобрав немало клиентов у Ford.)

Однако сам термин “стратегический менеджмент” появился лишь в 1965 году благодаря американскому ученому Игорю Ансоффу. Он ввел это понятие в научный обиход, чтобы отличать стратегическое управление, которое осуществляется на высшем уровне, от текущего операционного — на уровне отделов и производства.

Предпосылкой к созданию теории о стратегии стал научно-технологический прорыв и изменения условий ведения бизнеса. Новое время требовало от компаний внедрить стратегическое управление в систему менеджмента организации. А значит отойти от операционного управления, пересмотреть свои цели и направить все усилия на долгосрочное планирование.

Элементы системы стратегического менеджмента

Система стратегического менеджмента включает разработку миссии и целей компании, а также действия для их достижения. А это значит, чтобы разработать эффективную корпоративную стратегию, менеджменту компании нужно ответить на 3 ключевых вопроса:

1. В какой ситуации находится сейчас компания и какие возможности, ресурсы у нее есть?
2. Куда планирует двигаться в будущем?
3. Как сможем достичь этих целей?

А также использовать все элементы системы стратегического менеджмента, чтобы гарантированно достичь желаемых результатов:

• провести анализ внутренней и внешней ситуации (внутри компании и на рынке);
• сформулировать миссию и цели компании;
• разработать стратегический план;
• проанализировать портфель компании;
• создать организационную структуру;
• выбрать систему управления;
• определить политику компании во всех сферах её деятельности;
• реализовать стратегию;
• собрать обратную связь и проконтролировать результаты
• доработать стратегию в свете приобретенного опыта, изменившихся условий и новых возможностей.

Как видим, стратегия не статична. Процесс ее разработки и внедрения цикличен, предусматривает постоянную обратную связь и корректировку целей.

Чем отличается стратегическое управление от стратегического планирования

Стратегическое управление и стратегическое планирование постоянно работают в связке и дополняют друг друга. Вот только стратегическое управление — это комплексный процесс, направленный на реализацию стратегии, а планирование — анализ текущей ситуации и определение следующего шага на пути к цели.

Рассмотрим каждое понятие в отдельности на примерах известных компаний.

Стратегическое управление в системе менеджмента

Стратегическое управление — это постоянный процесс управления компанией, направленный на разработку и внедрение стратегии. Где стратегия — связующее звено между целями компании и линией ее поведения, выбранной для их достижения.

Основная роль стратегического управления в системе менеджмента при этом — реализовать миссию компании, усилить ее конкурентные преимущества, снизить затраты и помочь ей достичь желаемых результатов.

Преимущества стратегического управления

Пример № 1. Стратегия компании Cisco с упором на человеческий потенциал

Корпорация Cisco Systems развивалась очень быстро и в период расцвета интернета купила 70 фирм, увеличив численность сотрудников в 2 раза. После того, как финансовый пузырь в сфере hi-tech лопнул, компании пришлось изменить стратегию и вместо расширения штата, взяться за развитие собственных талантов. Cisco создала собственный университет, обучила персонал и за 3 года вновь стала лидером рынка.

Стратегическое планирование в системе менеджмента

Стратегическое планирование позволяет менеджменту оценить текущую ситуацию на рынке, и планировать будущее компании. Организовать стратегическое планирование в системе менеджмента правильно — означает постоянно оценивать угрозы внешней среды, с которыми может столкнуться компания, искать потенциальные возможности и определять следующие шаги на основе проведенного анализа.

Стратегическое планирование проходит в 5 этапов:

• Определение миссии, видения и целей компании
• Анализ среды (сбор информации, учет потенциальных возможностей, анализ сильных и слабых сторон организации и конкурентов)
• Выбор и формулировка стратегии
• Реализация стратегического плана
• Оценка и контроль выполнения

В результате такого планирования у менеджмента на руках будет стратегический план — документ, в котором описаны стратегические и тактические планы компании, подкрепленные исследованиями и фактическими данными.

Вот только разработка такого документа — дело трудоемкое. Чтобы затраты на разработку стратегических планов в системе менеджмента не превышали ожидаемые выгоды от их реализации, рекомендуется учитывать расходы на каждую стратегическую сессию в компании. Это позволит быстрее перейти от планирования к делу.

Пример № 2. Стратегия Nucor Steel — оценка рисков и инвестиции в новые технологии

В 1986 году президент компании Nucor Кенес Иверсон должен был решить: инвестировать деньги в новую технологию отливки стали или нет. Технология должна была дать компании массу преимущества, в том числе — снижение текущих затрат. Но для ее внедрения требовались крупные вложения, а саму технологию еще не одобрили контролирующие органы. Иверсон решил рискнуть и построил в 1989 первый завод под запуск новой технологии. В итоге компания Nucor стала крупнейшим производителем стали в США.

Система целей в стратегическом менеджменте: на сколько лет писать стратегию и почему

Считается, что стратегия должна отражать, как минимум, 3 вида целей (по А. Пригожину), не связанных между собой иерархически — это цели-задания, цели-ориентации и цели системы.

• Цели-задания — отражают внешнюю миссию компании (“миссия вовне”).
• Цели-ориентации — ориентированы на интересы сотрудников («миссия, направленная внутрь»).
• Цели системы — обеспечивают стабильность, целостность и системность компании.

На деле, это может выглядеть так: обеспечить рост производительности труда на 5% в течение трех лет, повысить лояльность покупателей на рынке услуг, а также сократить цикл оборота оборотных средств.

Если у компании есть стратегия хотя бы на год, это уже неплохо. Но это лишь краткосрочное планирование. Согласно с общепринятой мировой практикой, у компании должна быть долгосрочная стратегия минимум на 3-5 лет (в транснациональных компаниях — на 10-15 лет), в которой указаны миссия и видение, среднесрочная на пару лет и краткосрочная стратегия до 1 года.

Все эти 3 уровня стратегического планирования отражены в так называемой “пирамиде целей”.

Пирамида целей и уровней стратегического планирования

При разработке целей нужно обязательно учесть, что компания работает для потребителя и от потребителя.

Поэтому определять цели нужно исходя из:

• прогнозирования будущих решений (на какой сегмент ориентируется компания, какие рынки планирует задействовать, какие трудности могут быть и пр.)
• эффективного распределения ресурсов (какая бюджетная политика, что с капитальными вложениями, инвестиционным управлением и пр.)
• кадровой политики (сотрудники должны знать, куда движется компания, и понимать свои задачи в этом процессе).

Стратегия — это еще и инструмент управления, потому что она обеспечивает сотрудникам безопасность относительно будущего компании. Поэтому важно правильно донести разработанную стратегию до всех сотрудников. Так они смогут внести бОльший вклад в повышение прибыльности компании.

Почему управленцам важно мыслить стратегически

Как видим, стратегический менеджмент — это мощная система управления и приоритетная задача руководящего состава компании. Изучение его основ позволяет управленцу развить так называемое «helicopter view» мышление (способность видеть компанию комплексно и фокусно одновременно). Менеджер, владеющий инструментами стратегического управления, способен активно формировать будущее компании, поэтому всегда будет в цене.

Научитесь мыслить глобально на онлайн-курсе “IPFM:Стратегический менеджмент”, чтобы повысить личную эффективность, раскрыть новые профессиональные горизонты и зарабатывать больше с международным дипломом IPFM.