Национальные модели руководства

Американская
модель.

1. Отказ от
   индивидуализма, переход к коллективным
   формам, стремление к продуманному риску

2. Высокая квалификация,
   способность к обучению. Перемещение в
   должности происходит быстро.

3. Тенденция перехода
   от узкой специализации к овладению
   несколькими смежными специальностями.
   Традиционные формы обучения и повышения
   квалификации.

4. Процесс принятия
   решений — Сверху вниз, индивидуальность
   принятия решения менеджером; принимаются
   быстро, реализуются медленно.

5. Краткосрочный
   найм, частая смена работы в зависимости
   от материальных благ. Главный мотив —
   экономические факторы (деньги).

6. Характер
   проведения инноваций – революционный

7. Форма
   деловых отношений — контракты

Японская модель.

1. Умение работать
   в «команде», ориентация на коллектив,
   отказ от выпячивания собственного «Я»,
   нежелание рисковать

2. Критерии к
   продвижению по службе — Жизненный опыт,
   хорошее знание производства. Медленное
   должностное продвижение

3. Специалисты
   широкого профиля, специальные требования
   и формы повышения квалификации:
   обязательная переподготовка; ротация
   места работы (должности); письменные
   отчеты о работе.

4. Процесс принятия
   решений — Снизу вверх, принятие решения
   по принципу консенсуса; решение
   принимается долго, реализуется быстро.

5. Пожизненный найм,
   переход в другую фирму считается
   неэтичным поступком. Главные мотивы
   поведения сотрудников характеризуются
   социально- психологическими факторами
   (чувством принадлежности к коллективу
   и др.).

6. Характер проведения
   инноваций — эволюционный

7. Форма деловых
   отношений – личные контакты

Европейская
модель.

1. Характер решений
   — Индивидуальный

2. Преобладающие
   цели — Стратегические

3. Разграничение
   обязанностей и полномочий — Четкое

4. Специализация
   работников — Широкая

5. Ответственность
   — Индивидуальная

6. Приверженность
   работника — к фирме

7. Оценка и карьерный
   рост — Медленный

8. Разделяемые
   ценности — Индивидуальные

9. Отношение к
   подчинённым — Формальное

10. Обусловленность
    карьеры — Личные качества

Особенности:

стимулирование
проф подготовки;

техническая
подготовка менеджетров;

ответственность
и большой объем полномочий; качество и
инновации;

формализованный
менеджмент(все в бумагах).

Российская
модель(смешан модель)

1. Преобладающие
   цели Тактические

2. Оценка
   и карьерный рост Медленный

3. Идеал
   менеджера Лидер-сильная личность

4. Способ
   контроля По коллектив. Показателям

5. Обусловленность
   карьеры Возраст, стаж, коллективные
   достижения

В
целом складывается такой облик русского
менеджмента:

·
  Индивидуальная ответственность и
направленность руководства и  четкое
распределение обязанностей;

·
  Превалирование корпоративных (в
советские времена – государственных)
интересов над личностью;

·   Жесткая
структура управления, медленная обратная
связь. Модели управления России имеют
смешанную модель вбирающую черты к
индивидуализма поощрения и
наказания,коллективизм(оценке труда,в
отчетности) жесткая
субординация,иерархичность,высокая
степень централизации.

4. Менеджер
и его роли в организации. Классификация
ролей менеджера. Мастерство (навыки)
менеджера. Требования к личностно-деловым
качествам руководителя на государственной
и муниципальной службе.
Менеджер
– член организации, осуществляющий
управленческую деят-ть и решающий
управленческие задачи. Менеджеры явл-ся
ключевыми людьми в орг-ции. В организации
менеджеры:- обеспечивают выпол-е
организацией ее осн-го предназначения,-
устанавливают взаимоотношение м/у
отделами,операциями,сотрудниками,подразделениями,-
разрабатывают стратегии поведения
организации в изменяющейся среде,-
обеспечивают служение орг-ии интересами
общ-ва и личности,- выступает основным
информационным звеном м/у орган-ей и
внешней средой,- несут формальную отв-ть
за разв-ие деят-ти организации,- официально
представляют организацию в церемональных
мероприятиях. Роли менеджеров (Генри
Минцберг): Роль – это набор представлений
о поведении менеджера.

Генри
Минцберг выделяет 10 ролей,
кото­рые
принимают на себя руководители в
различные периоды и в различной
степени.
Минцберг
указывает, что роли взаимозависимы и
взаимодействуют для создания единого
целого.

1. Межличностные
   роли вытекают
   из полномочий и статуса руководителя
   в организации и охватывают его сферу
   взаимо­действия
   с людьми. Это роль главного
   руководителя, кото­рый
   традиционно выполняет обязанности
   правового и социаль­ного
   характера. Роль
   лидера делает
   менеджера ответственным за мотивацию
   подчиненных, а также за набор, подготовку
   кад­ров и сопутствующие этим аспектам
   вопросы. Обеспечивая ра­боту
   саморазвивающейся сети внешних контактов
   и источников информации,
   которые предоставляют информацию и
   оказыва­ют
   услуги, менеджер играет роль связующего
   звена.

2. Межличностные
   роли делают руководителя пунктом
   со­средоточения
   информации, что придает ему
   информационные роли, и
   превращает его в центр
   обработки информации. Посто­янно
   собирая разнообразные сведения
   специализированного для своей
   работы характера, поступающие как из
   внешней среды, так
   и изнутри организации, менеджер играет
   роль
   приемника информации. Менеджер,
   получая разнообразную информацию от
   внутренних и внешних источников, часть
   которой носит фак­тический
   характер, а часть требует обсуждения
   и интерпрета­ции
   для принятия решения, передает ее и
   играет роль
   рас­пространителя
   информации. Передавая
   информацию для внешних
   контактов организации (путем публичных
   устных и письменных
   выступлений) по проблемам данной
   отрасли, отно­сительно
   планов и политики действий, а также
   результатов работы
   организации, менеджер играет роль представителя.

3. Исполняя
   межличностные и информационные роли,
   руко­водитель
   играет также роли,
   связанные с принятием решений:

Предприниматель изыскивает
возможности улучшения, совершенствования
деятельности как внутри самой организа­ции,
так и за ее пределами и контролирует
разработку опреде­ленных
проектов.

Распределитель
ресурсов
отвечает за состав­ление и выполнение
программ, бюджетов и графиков, связан­ных
с координированным и рациональным
использованием мате­риальных,
людских и финансовых возможностей. 

Устранителъ нарушений отвечает
за корректировочные действия, когда
орга­низация
оказывается перед необходимостью
серьезных измене­ний,
вследствие нарушений выполнения
стратегических и те­кущих
программ действий.

Ведущий
переговоры ответственен за
представительство организации на всех
значимых перегово­рах.

Все
перечисленные 10 ролей, взятые вместе,
определяют объем
и содержание работы менеджера, независимо
от харак­тера
деятельности конкретной организации.

Мастерство
менеджера: Независимо
от занимаемой должности эффективный
рук-ль должен обладать тремя основными
видами навыков:

1. концептуальными
   (познавательные способности чел-ка
   воспринимать орг-цию как единое целое,
   и в т.же время выделять взаимосвязи ее
   частей;обрабатывать поступающую
   инфр-ию;способности к планированию,стратегическое
   мышление, в большей мере необходимы
   менедж высш звена..представлять ее
   будущее, знать стр-ру, цели, стратегии),

2. коммуникационными(человеческие
   навыки)- (способности мен-ра к работе с
   людьми при их непосредственном участии,
   умение эф-но взаимодействовать в кач-ве
   члена команды. Обладающий развитыми
   чел. навыками мен-р мотивирует подчиненных
   к самовыражению, стимулирует их
   вовлеченность в деят-ть орг-ции)

3. техническими(специальные
   навыки), предметными знаниями (это спец.
   знания и умения, необходимые для
   выполнения раб. задач).

При оценке деловых
и личных качеств изучаются качества
руководителей, объединенные в следующие
блоки: общая управленческая подготовленность,
специальная профессиональная
подготовленность, творческий потенциал,
готовность к принятию решений,
организаторские способности,
коммуникативные качества, волевые
качества, отношение к работе.

Критерии личностных
качеств государственных служащих:

• ответственность,
  исполнительская дисциплина;

• самостоятельность,
  инициативность, способность к работе
  в условиях неопределенности и т. п.;

• стремление к
  профессиональному развитию, степень
  обучаемости;

• соответствие
  правилам служебного поведения;

• способность к
  работе в команде;

• навыки деловой
  коммуникации.

Для руководителей
должны учитываться дополнительно
следующие личностные качества:

• лидерские качества;

• эффективность
  руководства подчиненными.

Внешний
вид, умение держать себя, поставленная
речь, профессионализм, другие назвать

5. Должность, виды
деятельности, полномочия руководителя
в организации. Уровни и звенья управления.
Линейные и функциональные руководители.
Уровни государственного управления. 

Должность
— это штатная единица организации,
первичный элемент в структуре управления
ею, характеризующийся совокупностью
прав, обязанностей и ответственности
работника, выполняемыми ими трудовыми
функциями, границами компетенции,
правовым положением. Все эти характеристики
являются производными от функций и
особенностей подразделения. Частично
они должны быть органически присущи
именно данной должности, а частично
относиться к разряду «прочих», входящих
в круг общих функций подразделения,
приходящихся на долю данной должности
и поручаемых руководителем отдельно.

Руководитель
имеет право и обязан реализовать основные
полномочия:

1. правильно руководить
   всеми видами деятельности предприятия;

2. четко организовать
   работу и взаимодействие подразделений;

3. осуществлять
   организационно-технические мероприятия
   по совершенствованию управления
   производством, его структуры;

4. обеспечить
   экономное и эффективное использование
   материальных ресурсов,;

5. обеспечить
   выполнение коллективом производственных
   заданий,

6. повышение
   эффективности производства и качества
   работы;

7. требовать соблюдения
   трудовой дисциплины,

8. принимать
   необходимые меры к укреплению порядка
   и предотвращению потерь рабочего
   времени;

9. обеспечивать
   правильное применение принципа
   социальной справедливости;

10. учитывать мнения
    и предложения трудовых коллективов
    при принятии решений;

11. информировать
    коллективы о своей работе, принятых
    решениях и ходе их выполнения;

12. принимать решения
    по основным вопросам управления,
    производства и труда;

13. в пределах своей
    компетенции издавать приказы и другие
    акты,

14. отменять приказы
    руководителей производственных единиц,
    если они противоречат законодательству;

15. принимать в
    соответствии с трудовым законодательством
    на работу и увольнять с работы работников
    в пределах установленной номенклатуры,

16. применять меры
    поощрения и налагать взыскания на
    работников;

17. устанавливать
    компетенцию заместителей и других
    руководящих работников;

В структуре
управления различают уровни и звенья
управления.

Звено –
это организационно обособленный,
самостоятельный структурный орган или
группа людей, объединенных общим видом
деятельности (выполняемых функций), –
например, бухгалтерия, кадровая служба
и т. д. Количество звеньев на каждом
уровне определяется исходя из оптимальных
требований специализации.

Уровни
управления – совокупность
звеньев, находящихся на одном горизонтальном
уровне, показывают последовательность
подчинения органов управления. Количество
уровней определяется исходя из
оптимального соотношения централизации
и децентрализации управления, а количество
звеньев на каждом уровне – оптимальными
требованиями специализации.

В составе
руководителей выделяются два основных
типа – линейные и функциональные.

Линейные
руководители возглавляют линейные
подразделения и всю систему управления.
Они принимают решения всего круга
проблем. Линейный руководитель учитывает
мнение всех специалистов экономических,
юридических, технических и прочих служб.
Но принимать решение должен именно он.
Принятое решение может отличаться от
всех высказанных предложений именно
потому, что в нем должны быть полностью
согласованы все позиции. Линейные по
линии иерархии.

Функциональные
руководители
возглавляют функциональные подразделения.
Если руководитель возглавляет
функциональный отдел, то в отношении
всей системы он считается функциональным
руководителем, а для работников данного
отдела –линейным (в вертикальных
иерархиях одним из функциональных
руководителей является менеджер,
ответственный за координацию отношений).

Руководитель несет
персональную ответственность за
своевременное решение основных проблем
управляемой системы в целом, за организацию
работы по их реализации, а также за
контроль исполнения.

Уровни
государственного управления :
  

-федеральный

— региональный
–местный …..МСУ не относится к ГУ

1. Организация как
   объект управления. Организационное
   управление и
   его виды.
   Законы и принципы организационного
   управления. Требования к организационному
   управлению. Особенности управления
   государственными и муниципальными
   организациями. 

Организация —
устойчивая
группа лиц, взаимодействующих друг с
другом с помощью материальных,
экономических, правовых и других условий
ради решения имеющихся проблем или
достижения поставленных целей. Орг-ия
хар-ся наличием ресурсов, зависимостью
от внешней среды, зависимостью от
внутренней среды, гориз-ым разделением
труда (специализацией), верт-ым разделением
труда (иерархией упр-ия), создание
подразделений (структурой), необходимостью
упр-ия.

Организационное
управление
— это специальным образом организованный
вид управленческой деятельности по
выполнению функций управления в
организации, осуществляемый персоналом
управления, наделенным для этого
соответствующими полномочиями и
ответственностью.

В тетради Орг
упр-е-это процесс выработки
решения,планирования,организ-я,мотивации,контроля,необходимый
для постановки и достижения целей
орг-ии.

Главная цель
организационного управления заключается
в обеспечении эффективного функционирования
организации и оптимального решения
стоящих перед ней задач. Продуктом
управленческой деятельности являются
управленческие решения и практические
действия, необходимые для функционирования
организации в требуемом режиме.

Организационное
управление осуществляется посредством
специализированных форм управленческого
труда: проведения собраний, совещаний,
индивидуального взаимодействия с
сотрудниками, а также посредством
нормативно-распорядительной документации
(приказов, распоряжений, должностных
инструкции, положений о деятельности,
планов работы и т. п.).

Деятельность
организаций подчиняется определенным
законам.

1. Главным законом
   организации считают
   – закон
   синергии.
   Он гласит, что потенциал и возможности
   организации, как единого целого,
   превышают сумму его сумму потенциала
   и возможностей ее отдельных элементов,
   что обусловлено их взаимной поддержкой
   и дополнением (существует реальный
   выигрыш от объединения, который
   перекрывает потери, связанные с
   ограничением самостоятельности).

2. закон дополнения
   внутриорганизационных процессов и
   функций противоположно направленными.
   Например, разделение дополняется
   объединением, специализация –
   универсализацией, дифференциация –
   интеграцией, и наоборот. Это позволяет
   одновременно использовать выгоды тех
   и других процессов, а следовательно
   позволяет увеличит общий организационный
   потенциал.

3. закон
   пропорциональности.
   Он предполагает определенное соотношение
   между организацией и ее элементами, а
   также требует его сохранения при любых
   возможных изменениях. Например, при
   раздутых штатах работники слоняются
   без дела и мешают друг другу, в тоже
   время при нехватке персонала организация
   бывает не в состоянии выполнить даже
   текущую работу. В том и в другом случае
   возникают экономические потери, которые
   при разумном подходе можно избежать.

4. закон композиции,
   выражает следующие требования: цель
   элемента организации (подсистемы)
   одновременно является одной из подцелей
   деятельности всей организации.

5. закон развития
   — каждая организация стремится достичь
   наибольшего суммарного потенциала при
   прохождении всех этапов жизненного
   цикла.

6. закон самосохранения.
   каждая материальная система (организация,
   коллектив, семья) стремится сохранить
   себя (выжить) и использует для этого
   весь свой потенциал (ресурс).

7. закон
   организованности (информированности),
   гласит, что в организации не может быть
   больше порядка, чем у ее участников
   имеется информации о реальном положении
   вещей, позволяющей им предпринимать
   осмысленные решения.

8. закон необходимого
   разнообразия, который
   позволяет обеспечивать устойчивость
   и гибкость организации, возможность
   адекватно отвечать на любые внутренние
   и внешние воздействия и в нужный момент
   соответственно противодействовать
   им.

8.
закон
онтогенеза.
В соответствии с ним любая организация
проходит в своем развитии следующие
фазы жизненного цикла: становление,
развитие и угасание.

В соответствии с
перечисленными законами развиваются
все виды организаций.
По тетр: 1)
по степени сосредоточенности власти и
распределение ответ-ти:-централизованное,-частично
централизованное,-децентрализован-ое(разделение
полномочий);2)по взаимод-ю системы
«внешней средой»-упр-е в конфлик-ой
ситуации,-упр-е не конфликтное;3)по
характеру проблемных ситуаций.- упр-е
хорошо формализуемыми проблем(напр.нехватка
кадров),-упра-е не формализуемыми
проблемами,-упр-е слабо формализуемыми
проблемами.4)по значимости и по следствием
управл-их решений выделяют:-оперативное(по
преодолению текущих
проблем)-тактическое(среднее,нижнее
звено-проблемы среднесрочного хар-ра
2-3 года)-стратегическое(высшее звено).5)по
объекту управ-я-внутр-внеш.6)в зависимости
от количества шагов принятия
решения-одношаг-е и многошаг-ое.7)по
характеру факторов принимаемых в
расчет-детерминированное т.е
определенное-стокостическое.8)по сути
управ-щих воздействий:-ресурсно-распорядительное-когда
ресурсы зафиксированы-маргинальное с
внутр средой-смешанной.9)по частоте
появления проблемных ситуаций:-управ-е
уникальными(редкими)ситуациями-упр-е
повторяющимся ситуациями.и тд задача
ОУ-это достижене цели орган.системы.управл-носит
целенаправленный хар-р.Универсальные
организационные законы действуют не
изолированно, а во взаимосвязи.

Среди основных
требований, предъявляемых к управлению
организационными системами, отмечают

1. Устойчивость
   — способность системы сохранять некоторое
   свое качество в процессе управления,
   несмотря на оказываемые влияния как
   со стороны, так и изнутри. Это достаточное
   условие эффективности управления. Она
   обеспечивается с помощью: технических
   средств (техническая составляющая);
   средств интеллектуального характера,
   например, организации труда (функциональная
   составляющая).

2. Оперативность
   — свойство
   процесса управления укладываться в
   обозначенные сроки. Она обеспечивается:
   ясностью целей и реальностью поставленных
   задач; полной и своевременной информацией
   о состоянии системы, ходе процессов;
   гибкостью процесса, возможностью быстро
   адаптироваться; регламентированием
   процесса; параллельным выполнением
   отдельных частей процесса; контролем
   за процессом; достаточным объемом и
   качеством необходимых ресурсов.

3. Гибкость
   — способность быстро адаптироваться,
   приспосабливаться к изменяющимся
   условиям. Это необходимое, но недостаточное
   условие эффективного управления. Она
   обеспечивается: повышением уровня
   управляемости процессов, гибкостью
   структуры системы; информативностью
   процесса; восприимчивостью процесса
   к влиянию субъекта управления;
   оперативностью процесса, альтернативными
   вариантами реализации процесса,
   интервальностью значений процесса и
   его отдельных стадий.

4. Непрерывность
   — отсутствие пауз и перерывов между
   последовательными стадиями процесса.
   Это необходимое условие эффективности
   управления. Между требованиями к
   организационному управлению и к системе
   управления в целом нет однозначного
   соответствия.

Управление
государственными и муниципальными
организациями
имеет свои особенности в зависимости
от различий в организационно-правовой
форме предприятий, целях их создания и
специфики хозяйственной деятельности(это
орг бюрократ.типа). При этом методы
управления,
используемые органами власти, варьируются
в широком диапазоне от непосредственного
контроля и регулирования деятельности
организации (что выражается в бюджетном
финансировании, установлении заказов
и заданий, цен и тарифов, нормативном
распределении доходов, изъятии свободного
остатка прибыли в бюджет, полной
подотчетности) до практически отсутствия
воздействия, кроме возможности
использования права вето по узкому
кругу вопросов организационного
характера (акционерное общество, где
государство имеет золотую акцию).Жесткие,
низкоадаптивные, не смотря на реформы,
высокая степень иерархии. Особ
г и м организации…бюрократическая
структура(стиль руководства директивный);
иерархичность,жесткость планов.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В последнее время слово management приняло международный характер, имея ввиду, управление экономическими процессами. В Российской Федерации, а тем более в СССР, это слово не использовалось. Может быть, поэтому и объясняется тот факт, что, российский опыт управления не учитывается, а на первый план выходит история управления европейских стран, Америки и Японии, когда говорят об истории менеджмента.

Многие иностранные государства за всю историю существования менеджмента собрали в свою копилку значимые сведения в области теории и управленческой практики в различных сферах. К несчастью, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления.

Модель – продукт моделирования, то есть процесса, в котором “принимают участие” объект моделирования (оригинал) и субъект (тот, кто это моделирование непосредственно производит).

Под управленческой моделью понимается теоретически выстроенное множество представлений о том, как выглядит система управления, как она воздействует на объект управления, как принимает изменения во внешней среде, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей и результатов, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность.

Модель менеджмента содержит в себе базовые (основные) принципы менеджмента, стратегическое видение, установки целей и задач, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимосвязи ее элементов, организационную культуру и так далее.

В каждой стране менеджмент имеет отличитель­ные особенности, во многом продиктованные психо­логией народа и его национальными традициями.

Интеграция России с мировой экономикой обуслов­ливает обогащение отечественной модели управления рациональными элементами моделей менеджмента развитых стран. [1]

Однако, при всем различии как одна, так и другая модели основываются на таких элементах, которые позволяют фирмам и предприятиям преуспевать в различных областях. Это:

1. Предпочитаемые методы принятия решений;
2. Предпочитаемые методы контроля;
3. Особенности карьерного роста;
4. Особенности построения систем мотивации;
5. Особенности найма персонала;
6. Стиль поведения руководителя; и т.д.

1. Существует два предпочитаемых подхода: индивидуальный и коллективный.

Индивидуальный подход – централизация принятия решений. Многие решения на предприятии принимаются одним менеджером или их группой из высшего звена руководства.

Групповой или коллективный подход —  принятие решений не только в звене высшего руководства, но и служащими компании, что позволяет менеджеру снять с себя ответственность за принятие решения и переложить на низший управленческий уровень.

2. Контроль – это проверка для достижения определенных организационных целей.

В процессе контролирования складываются стандарты и нормы, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок, исправлений в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных норм.

Применяются самые различные системы контроля – в основном административные, прямые и косвенные, экономические и моральные, коллективные (групповые) и индивидуальные и так далее.

3. В результате сознательной позиции и поведения человека в трудовой деятельности происходит должностной или профессиональный рост человека по службе – это карьера.

Далее рассмотрим виды профессионального роста работника:

Внутриорганизационная карьера — постижение всех этапов карьерного роста (окончание учебного заведения, приход на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, передача накопленных знаний и умений молодым специалистам, уход на заслуженный отдых) в рамках одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

• Неспециализированная карьера подразумевает, прохождение различных этапов профессиональной деятельности работника в качестве специалиста, который имеет разные профессии, специальности. Предприятие при этом может меняться или оставаться тем же.
• Специализированная карьера отличается от неспециализированной тем, что работник в рамках одной профессии проходит разные этапы своего профессионального развития. При этом предприятие может оставаться одним и тем же или меняться.

Межорганизационная карьера предполагает, что работник проходит все шаги профессионального роста на разных предприятиях. Также она может быть специализированной и неспециализированной.

Вертикальная карьера подразумевает подъем с одной стадии структурной иерархии на другую. Повышение в должности сопровождается ростом оплаты труда.

Горизонтальная карьера — карьерный вид, перемещение в другую функциональную сферу, расширение знаний и усложнение задач, а также изменение служебной роли в рамках одного уровня структурной иерархии, стимулируется увеличением оплаты труда.

Ступенчатая карьера это такой вид, который совмещает в себе элементы двух других видов:  вертикальной и горизонтальной карьеры. Со ступенчатой карьерой встречаются гораздо чаще. Могут встречаться как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Наименее очевидный вид карьеры для окружающих, предполагающий движение в ядре, к руководству организацией, называется скрытая (центростремительная) карьера, которая доступна только некоторому кругу работников, обычно, имеющих большое количество деловых связей за пределами организации.

4. Существует множество движущих сил, побуждающие сотрудника к выполнению определенных действий, а также совокупность факторов, вызывающих активность человека, которые направляют поведение работника – это и есть мотивация труда. [2]

Основные рычаги мотивации труда – мотивы, интересы и стимулы.

Интерес – познавательная потребность личности, направленная на тот или иной объект, что выражается в положительных эмоциях у личности.

Мотив – внутренняя побудительная сила, которая удовлетворяет личные потребности человека.

Стимул – это материальная заинтересованность человека в его трудовой деятельности.

Таким образом, стимулирование работника является важной частью процесса мотивации в организации, что выражает материальные вознаграждения сотрудникам, а воспроизводится это через оплату труда и  различные бонусы. [3]

5. Найм – это система поэтапных действий, которые позволяют найти, подобрать и отобрать квалифицированный персонал. [4]

Основной задачей найма профессиональных кадров, считается удовлетворение в будущем потребностей предприятия, за счет других источников. [5]

Это позволяет предприятию использовать возможность набирать персонал на краткосрочный период, если организация находится на стадии динамического роста. Если компания осуществляет свою деятельность посезонно, то в этом подходе для них нет ничего нового. Они могут добирать персонал при повышении объемов производства. Цель временного набора персонала – обеспечить предприятие сотрудниками, на определенный период времени. Также это поможет проверить временно принятого работника и даст возможность заключить контракт на долгосрочной основе. [6]

6. Руководитель должен выступать в качества лидера, ведущего лица в системе управления предприятием, так как именно он направляет рабочий коллектив, подбирает кадры, поддерживает внутренний климат организации и выполняет другие функции деятельности компании.

Стиль руководства – это когда руководитель придерживается определенных манер поведения по отношению к своим подчиненным, что позволяет ему оказывать влияние, побуждать сотрудников к достижению общих целей предприятия. Менеджер в данном случае, и лидер, и организатор в управленческой системе. Управление деятельностью коллективов сотрудников осуществляется в форме руководства и лидерства. В этих двух формах имеются определенные сходства.

Произведем краткую характеристику моделей менеджмента, определив специфику различных методов управлении в сравнении друг с другом (см. табл. 1).

Таблица 1. Сопоставление методов управления

Объект сравнения	США	Япония	Европа	Россия
1.Предпочитаемые методы принятие решений	Индивидуальный процесс принятия решений	Коллективный; Процесс принятия решений, основанный на принципе консенсуса	Индивидуальный процесс принятия решений	Индивидуальный процесс принятия решений
2.Предпочитаемые методы контроля	Руководителем – по индивидуальным количественным показателям	Коллективно – по совместно выработанным качественным критериям	Руководителем – по индивидуальным количественным показателям	Коллективно – по совместно выработанным качественным критериям
3. Особенности карьерного роста	Быстрый	Медленный	Медленный	Медленный
4. Особенности построения систем мотивации	Материальная	Нематериальная	Материальная	Материальная
5. Особенности найма персонала	Краткосрочная занятость	Пожизненная занятость	Краткосрочная занятость	Краткосрочная занятость
6. Стиль поведения руководителя	Целевые формальные рабочие отношения с подчиненными	Личные, неформальные отношения с подчиненными	Целевые формальные рабочие отношения с подчиненными	Целевые формальные рабочие отношения с подчиненными

Источник:[7]

Изучив разные модели менеджмента, а в частности: американскую, японскую, западноевропейскую и российскую, можно сказать, что пока лучшей модели не существует. У каждой есть свои плюсы и минусы, каждый признак конкретной модели можно рассматривать двояко.

Россия не должна  слепо перенимать теорию японского, американского и т.д. менеджмента и применять их на практике. Заимствование чужого опыта Россией может дать отрицательный результат. Это объясняется тем, что российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, доведением любой ситуации до крайности [8]. В Российском менеджменте преобладают формальные бюрократические системы управления, которые не способствуют инновационной деятельности организаций, что пагубно влияет на эффективность.

1. Российским компаниям нужно повысить интернациональный рейтинг, для того, чтобы  «не проигрывать» в конкурентной борьбе с зарубежными фирмами. А это требует качественно другого, «высокого» менеджмента.

2. Российские менеджеры должны выработать свою, отечественную модель эффективного и качественного менеджмента, основываясь на российскую и зарубежную историю, культуру, опыт в управленческой работе. [8]

3. Перед российскими менеджерами любого предприятия стоит основная задача – привлечение к себе талантливых специалистов, удержание и мотивирование их на работу с высокой производительностью труда. [9]

4. Я считаю, что качество нашей жизни может изменить повышение уровня менеджмента на всех этапах управления. Для этого отечественным менеджерам главным образом необходимо научиться принимать качественные управленческие решения, основываясь на современные методы и уметь анализировать информацию. А также заменить существующий стиль управления, научиться наделять полномочиями своих заместителей и сотрудников, то есть организовать сплоченные команды, выработать корпоративный дух, обязательно мотивировать своих работников, а еще  уметь отвечать за результат трудовой деятельности и ошибки подчиненных.

5. Российским компаниям необходимо решить проблему «избыточности» управленцев. Предлагается разработать механизм по оценке эффективности управленческой деятельности менеджеров. Для этого необходим высокий уровень подготовки, профессионализм, навык и мастерство менеджеров, что в дальнейшем повлияет на успех компании.

6. Нашим менеджерам нужно быть мобильнее, энергичнее и обширнее вести собственные наблюдения «отечественного наследства» и современных практик управления.

Следовательно, сравнение разных моделей менеджмента очень важно для отечественных управленцев, ведь в условиях сегодняшних изменений, всеобщего кризиса, жесткой конкуренции трудно остаться победителем. Важно отметить, что личность, выросшая в Российской Федерации и получившая локальное образование, имеет свое представление к решению той или иной проблемы, по-своему реагирует на различные ситуации. Это совсем не говорит о том, что следует отречься от опыта развитых государств в сфере управления и начать искать новые пути. Учитывая все главные особенности национального российского менеджмента, качественно изучая опыт страны, вырвавшейся в сфере управления далеко вперед, можно очень преуспеть во многих сферах деятельности.

Библиографический список

1. Менеджмент [электронный ресурс]./электрон.дан.-URL: http://menegmf.ru /- Национальные модели менеджмента (28.09.2014).
2. Тургунов [электронный ресурс]./электрон.дан.-URL: http://turgunov.ru/menedzhment-blog/materialnaya-i-nematerialnaya-motivatsiya-personal/- Материальная и нематериальная мотивация персонала (06.12.2014).
3. Корпоративный менеджмент [электронный ресурс]./электрон.дан.-URL: http://www.cfin.ru/encycl/motivation.shtml /- Мотивация труда (07.12.2014).
4. Линия менеджмента [электронный ресурс]./электрон.дан.-URL: http://menzo.ucoz.ru/load/upravlenie_personalom/ponjatie_najma_personala/22-1-0-1295/- Понятие найма персонала (07.12.2014).
5. Основы менеджмента [электронный ресурс]./электрон.дан.-URL: http://bmanager.ru/articles/najm-personala-koncepcii-postroenie-sistemy-nabora-i-ocenki-pretendentov.html/- Найм персонала (08.12.2014).
6. bibliotekar [электронный ресурс]./электрон.дан.-URL: http://bibliotekar.ru/upravlenie-personalom-3/99.htm/- Управление персоналом (07.12.2014).
7. articlekz.com [электронный ресурс]./электрон.дан.-URL: http://articlekz.com/article/8492/- Сравнительный менеджмент — метод сопоставления менеджментов разных стран (09.12.2014).
8. Рост менеджмента [электронный ресурс]./электрон.дан.-URL: http://www.risemanager.ru/rims-243-1.html/- Развитие менеджмента в России (13.12.2014).
9. Институт бизнеса и права [электронный ресурс]./электрон.дан.-URL: http://www.ibl.ru/konf/031209/38.html/- Российская модель менеджмента и экономический кризис (13.12.2014).

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Чалкова Татьяна Евгеньевна»

Национальная модель менеджмента: сущность понятия

В литературе можно встретить утверждение, что менеджмент в современных условиях интернационализируется, утрачивает свою самобытность как часть экономической деятельности в рамках конкретной страны. Однако имеются и национальные особенности управления организацией. Их значение для менеджера определяется следующими причинами:

• между многими организациями, расположенными в разных государствах, устанавливаются тесные экономические связи. В процессе взаимодействия неизбежно возникают проблемы, обусловленные разными традициями, разными культурными и национальными особенностями,
• топ-менеджеры нередко меняют страну пребывания – особенно если они работают в транснациональных корпорациях (в таком случае переход может производиться в рамках одной фирмы). Закономерно, что, чтобы управлять людьми, надо иметь представление о том, как принято себя вести в этой стране, как строить отношение с руководителями, коллегами и подчиненными.

Знание национально-исторических факторов, определяющих модель управления, важно для менеджеров (особенно высокого уровня). Оно позволяет оценить, есть ли возможность сочетать элементы разных культур в рамках корпорации, и как реализовать взаимодействие между компаниями.

Для оценки культурно-исторических факторов были разработаны многофакторные модели. К примеру, пятифакторная модель Хофстида включает:

• дистанцию власти. Этот параметр определяет, насколько сильно неравенство между людьми, допускаемое населением данной страны. При низком уровне дистанции власти имеет место относительное равенство, а при высоком – напротив, существенное неравенство,
• индивидуализм. Этот параметр определяет, насколько население страны предпочитает действовать как группа (коллектив), а насколько – как самостоятельная личность,
• мужественность. Этот параметр выражает меру настойчивости, веры в успех в конкурентной борьбе, уверенности в работе,
• стремление к избеганию неопределенности. Этот параметр показывает, насколько жители данной страны предпочитают ясные и четкие правила, структурированные ситуации неструктурированным, исход которых непонятен, а правила неясны,
• ориентация на долгосрочное развитие. Этот параметр характеризует, насколько люди привержены постановке и реализации целей на долгосрочную перспективу или поиску сиюминутных успехов.

«Национальные особенности и модели менеджмента: сравнительный анализ» 👇

В модели Г. Лейн и Дж. Дистефано учитываются шесть факторов:

• отношение людей к природе,
• ориентация человека во времени,
• мнение о человеческой природе,
• ориентация на деятельность,
• межличностные отношения,
• пространственная ориентация.

В этих моделях предполагается, что каждая из переменных имеет национальную вариацию. Она определяет развитие организационного менеджмента в этой стране.

Основные национальные модели менеджмента

Хотя национальных моделей менеджмента существует довольно много, из них выделяется несколько наиболее ярких.

Азиатская (японская) модель. Для этой модели характерно глубокое доверие между партнерами, вплоть до родственных и дружеских отношений между руководителями взаимодействующих компаний. Большое внимание уделяется атмосфере в коллективе, которая формируется путем сочетания неформальных и формальных факторов организации труда. При проведении переговоров сначала достигается доверие в взаимопонимание, и лишь после этого выполняется переход к собственно деловому разговору. Обсуждение ведется медленно, с перерывами. В основе менеджмента лежат принципы коллективизма и лояльности компании (вплоть до реализации системы пожизненного найма, когда человек всю жизнь работает на одном предприятии, развиваясь в его рамках).

Американская модель. Переговоры в американских традициях отличаются прямолинейностью (вплоть до натиска). Долгие отступления не приняты, сразу выполняется переход к сути вопроса, причем вопросы подвергаются прагматической классификации и последовательному решению. Невозможно представить американские переговоры без участия юристов с обеих сторон: огромное внимание уделяется соблюдению нормативных актов, законов, положений, пунктов соглашения. Согласие между партнерами, доверие – второстепенные вопросы. В национальном менталитете американцев закреплена способность бороться до конца за признание своего превосходства, выпячивание своей исключительности, битва за лидерство, активность, энергичность и индивидуализм.

Европейская модель менеджмента, включающая в себя модели нескольких стран. Однако по мере осуществления европейской интеграции, формирования Евросоюза и усиления связей между странами происходит сближение моделей. В целом для него характерна индивидуальная ответственность, разграничение деловых и личных отношений, слабая преданность рабочему месту. В английской модели издержкам производства уделяется повышенное внимание, активно разрабатываются новые наукоемкие изделия, технологические процессы по большей части гибкие, новые процессы быстро внедряются. Ключевыми чертами немецкого менеджмента являются дальновидность, дисциплинированность, двойное управление компаниями (со стороны правления и наблюдательного совета, причем никто не сочетает должности в обеих структурах). В шведской (скандинавской) модели жесткий контроль практически отсутствует, управление децентрализованное и демократичное, а анализ проводится в основном по качественным характеристикам. Во французской модели, руководители сильно десантированы, в управлении высока степень индивидуализма, а при анализе преобладают количественные методы. В итальянской модели распространен семейный бизнес, в приоритете неформальное взаимодействие.

Доклад: Национальные модели менеджмента

—PAGE_BREAK—дословно с англ.— управление) приобрело интернациональный характер, подразумевая управление экономическими процессами. В России, а тем более в Советском Союзе, когда «…каждая кухарка могла управлять государством…» это слово не использовалось. Наверное, отчасти этим и объясняется тот факт, что в разговорах об истории менеджмента российский опыт управления игнорируется, а на передний план выходит история управления западных государств, Соединенных Штатов и Японии.

Сейчас ведущими экономистами и политиками активно дискутируются возможности развития экономики России по принципу одной из западных «моделей» – в теледебатах и на газетных полосах оппоненты «до хрипа» доказывают свою точку зрения, активно перемежая свою речь английскими терминами и ссылками на западные статистические данные. С приближением парламентских и президентских выборов эта «гонка экономических программ» только усилится. Однако без учетов нашего национального менталитета, исторически сложившихся отличий в теории и практике управления, ни одну из мировых схем развития экономики и выхода из кризиса нельзя приложить к российским условиям.

В своем реферате я попытаюсь провести некоторые сравнения общепризнанных мировых управленческих взглядов и взглядов на управление в России.

Американский менеджмент.

Говоря об американском менеджменте, нельзя, хотя бы вскользь не коснуться и истории менеджмента как науки вообще.

Менеджмент появился в США  в конце прошлого века, и с тех пор эта страна по праву считается родиной менеджмента. Первый научный курс управления появился 1881 году. Он был разработан Джозефом Вартоном и вначале не нашел широкого практического применения. Лишь спустя тридцать пять лет начал использоваться как учебная дисциплина. В 1886 г. бизнесмен Г. Таун в своем докладе на собрании американского общества инженеров-механиков впервые поставил вопрос о необходимости менеджмента как профессионального вида управленческой деятельности. В 1910 г. Луис Брандейс ввел в обиход понятие «научное управление», а в 1911 году в свет вышла работа Ф.У.Тейлора «Принципы научного управления».

Дальнейшее развитие наук в целом значительно влияло и на менеджмент. Так развитие  кибернетики, экономико-математических методов, компьютеризация управления способствовали активному внедрению в управление системного подхода, не концентрирующегося на одной грани интересующей проблемы. Эволюция менеджмента приводят к окончательному решению спора между различными школами управления. К 70-м годам нашего века широкую популярность завоёвывают идеи ситуационного подхода, подтверждающие правомочность различных систем управления. В 80-е годы к основным направлениям: ратующем за изменение и совершенствование техники и технологии производства и  уверенном в примате четкой организации деятельности индивида и всего коллектива прибавляется направление «организационной культуры», придающее значение системным и поведенческим особенностям предприятия.

Что же является наиболее характерным признаком американского менеджмента в сегодняшнее время? Прежде всего интернационализация менеджмента, обусловленное самой историей образования Соединенных Штатов,  объединение теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания.

Современный деловой мир США сейчас вступает уже в третью фазу формирования менеджмента, базирующуюся на системе информационного обеспечения и переработки информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов различных отраслей знаний. В настоящее время одна из самых существенных проблем в американских корпорациях это определение оптимального соотношения факторов централизации и децентрализации. Очевидно, что жестко централизованная структура с четкими разграничениями между отделами и их функциями предоставляет менеджеру возможность взять на себя дополнительную ответственность. Децентрализованная организационная структура управления способствует созданию среды, в которой каждый её член принимает на себя ответственность, имеет возможность реализации своего потенциала, внедряя в производство свои идеи и замыслы, что в итоге способствует процветанию фирмы.

Несколько десятилетий назад такая функция, как  «организация производства», была определена как главная в обеспечении роста производительности труда в США. В настоящее время именно существующие организационные формы корпораций  составляют трудности этой страны. На примере небольших и простых в организационном плане промышленных компаний наглядно видны использование управляющими потенциала фирмы, всех видов ресурсов, высокая степень принятия качественных и своевременных решений и т.д., что приводит к процветанию и росту предприятия. По мере экстенсивного развития фирмы эти преимущества исчезают. С появлением трудностей в координации действий вырастает численность управленческого аппарата. Эксперты в сфере бизнеса считают, что развитие централизованной власти снижает конкурентные преимущества больших компаний.

Исследую опыт управления, американские социологи заключают, что экономическое и социальное развитие общества многим обязано менеджменту, так же как и капиталу. «Менеджмент и капитал – вот две составляющие, которые необходимы для экономического развития Америки.

В целом, подводя итог краткому анализу американского менеджмента, следует отметить, что он отличается упором на личность менеджера, как одну из составляющих успеха всего дела, узкую специализацию и индивидуальную ответственность каждого, жесткой и формальной структурой управления производством и персоналом.

Японский менеджмент.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы».

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1)  Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную  возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность  так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для   улучшения   деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны,  и сознательного направления вектора их  активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система  пожизненного найма — явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2)  Гласность и ценности корпорации.Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие   и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания  корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3)  Управление, основанное на информации.Сбору данных  и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры,  применяют систему сбора информации, при  которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто  отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом,  причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4)  Управление, ориентированное на качество.Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля  качества. При управлении производственным процессом их главная забота — получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя  заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с  наивысшим качеством. 

5)  Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую  размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6)  Поддержание чистоты и порядка.Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией  качества продукции  и способен повысить  производительность благодаря чистоте и порядку. 

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.
Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.

Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы:

·            управление качеством на уровне фирмы — участие всех звеньев в управлении качеством.

·            подготовка кадров и обучение методам управления качеством.

·            деятельность кружков качества.

·            инспектирование деятельности по управлении качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.)

·            использование статистических методов.

·            общенациональные программы по контролю качества.
Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса — настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.

В целом японская система управления опирается на коллективное решение проблем и ставит приматом над индивидуумом корпоративные ценности, отличается гибкостью управления и четкой обратной связью.

Российские традиции управления
            Рассматривая российские традиции управления, следует отметить, что в результате отсутствия частной собственности в советский период российской истории (1917-1991 г.г.), когда наука управления получила основной всплеск развития по всему миру, мы будем рассматривать только традиции государственного управления в России.

Основные традиции русского менеджмента с Петровских времен и до наших дней, на мой взгляд остались неизменными. Прежде всего, стоит отметить большую роль государства в экономическом развитии страны. Это обуславливается тем, что ещё со времен создания Петром Первым государственных мануфактур весьма значительная часть крупного производства принадлежала государству. Вследствие этого возникала жесткая иерархическая система управления, неразрывно связанная с государством; протекционистская политика многих правителей России снижала конкуренцию на внутреннем рынке, что тоже не способствовало развитию новых идей в управлении.

Октябрьская Революция 1917 года только обострила все эти условия развития национальной школы управления. Экономический кризис и разруха, царившие в молодой Советской республике, требовали от руководства страны, в которой не осталось больше частной собственности, по военному четких мер по реорганизации всех видов производства. Вкупе с однопартийной системой все это сделало систему государственного и промышленного управления жесткой и строго иерархичной. Экстренные темпы развития промышленности требовали экстренных дисциплинарных мер, что привело к жесточайшей индивидуальной ответственности руководителей за возглавляемое дело. По военному четкое распределение обязанностей; узкая специализация государственных органов управления промышленностью.

            Новая экономическая политика государства несколько «ослабила   гайки», но крупная собственность так и осталась в руках государства, этот период «послабления» был короток  и мало что изменил в традициях управления. Последующие периоды индустриализации и Великой отечественной войны и ликвидации военной разрухи вернули все в прежнее, весьма жесткое, русло.

            Естественно, что всякое действие вызывает противодействие, поэтому некоторое «ослабление гаек» в период правления Н.С.Хрущева и Л.И.Брежнева, сопровождавшееся не меньшим спросом с партийных и хозяйственных руководителей всех уровней, приводит отрыву высших слоев управления от действительности. Нереальные планы производства, спускаемые сверху вызывают волну приписок и искажения результатов хозяйственной деятельности. Неимоверно разросшийся управленческий аппарат в этих условиях полностью теряет смысл, занимаясь созданием ненужных бумаг и обработкой отчетов, основанных на недостоверных и сознательно искаженных данных. Все это в условиях полного зажима гласности и демократии приводит страну в глубочайшему экономическому кризису.

            Распад Советского Союза ставит проблемы борьбы с кризисом перед правительством России. Основным девизом первого этапа возрождения экономики становится  такое знакомое: «… весь мир … мы разрушим…».

            Для развития экономики применяется способ, весьма похожий на предыдущий исторический опыт: жесткий контроль государства за экономикой, протекционизм правительства   по отношению к отечественной промышленности, ориентация в руководстве на Лидера – сильную личность и т.п.

            В целом складывается такой облик русского менеджмента:

·        Индивидуальная ответственность и направленность руководства и  четкое распределение обязанностей;

·        Примат корпоративных (в советские времена – государственных) интересов над личностью;

·        Жесткая структура управления, медленная обратная связь.

           

Заключение.

             Рассмотрев особенности национальных типов управления, для большей наглядности я хотел бы собрать основные тезисы национального менеджмента в таблицу:

Объект сравнения

США

Япония

Россия

Характер решений

Индивидуальный

Коллективный

Индивидуальный

Преодладающие цели

Тактические

Стратегические

Тактические

Разграничение обязанностей и полномочий

Четкое

Расплывчатое

Четкое

Специализация работников

Узкая

Широкая

Узкая

Ответственность

Индивидуальная

Коллективная

Коллективная

Приверженность работника

К профессии

К фирме

К профессии

Оценка и карьерный рост

Быстрый

Медленный

Медленный

Разделяемые ценности

Индивидуальные

Коллективные

Коллективные

Направленность руководства

На человека

На коллектив

На коллектив

Идеал менеджера

Лидер-сильная личность

Координатор-мозговой центр

Лидер-сильная личность

Способ контроля

По индивид. показателям

По коллектив. показателям

По коллектив. показателям

Отношение к подчинённым

Формальное

Неформальное

Формальное

Обусловленность карьеры

Личные качества

Возраст, стаж, коллективные достижения

Возраст, стаж, коллективные достижения

Структура управления

Жесткая

Гибкая

Жесткая

Оплата труда

По индивид. результатам

По коллект. результатам, от возраста и стажа

По коллективным результатам

Расходы на обучение персонала

Низкие

Высокие

Высокие

Найм на работу

Красткосрочный

Пожизненный

Краткосрочный

            Таким образом, из этой таблицы хорошо видно, как тесно переплелись качества американского и японского менеджмента в российских управленческих традициях. И хотя следует признать, что такие основные черты российского менеджмента являются пережитками Советского строя, что в новых коммерческих структурах применяются совсем иные принципы управления, привнесенные в основном из Америки и Западной Европы, основная масса промышленного потенциала все ещё не включилась в перестройку моделей управления производством.

            Все вышеизложенное ещё раз доказывает сложность и неоднозначность применения «готовых» экономических решений для «лечения» экономики ношей страны

Список литературы:
1.    «История менеджмента» под редакцией Д.В. Валового, Москва, ИНФРА-М, 1997

2.    Пшенников В.В., «Японский менеджмент. 27 уроков для нас», Москва, «Япония сегодня» – 1997

3.    Тимошина Т.М. «Экономическая история России», Москва, «Филинъ», 1998

4.    Электронный журнал «Офис-Курьер»  main.gss.ru/press/ok/

5.    Электронный журнал «Корпоративные Финансы»  cfin.ru/management/index.shtml
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

    продолжение
—PAGE_BREAK—Введение За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления.
Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто ступил на стезю менеджмента. Актуальность заключается в том, что создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не бездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой -использования его лучших достижений в своей деятельности.
Цель курсовой работы – выявить особенности современного российского менеджмента, для этого поставлены следующие задачи: рассмотреть основные модели менеджмента в зарубежных странах, сравнить их и выявить особенности этих моделей; рассмотреть модель российского менеджмента и выявить ее особенности. Основные зарубежные модели управления наиболее доступно и полно рассматривают М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в «Основах менеджмента». В учебнике И.И. Семеновой «История менеджмента» рассказано об исторических предпосылках создания современных моделей менеджмента. А.Б. Бахур в статье «Особенности национального менеджмента» произвел анализ свойств российской модели менеджмента. Ю.Ф. Мордашев произвел анализ менеджмента ОАО «ГАЗ» в статье «Особенности национального менеджмента».
Сегодня Российская Федерация находится на важном участке своего развития. Россия должна ответить на все вызовы, которые стоят сегодня перед ней. В среднесрочной перспективе необходимо предотвратить дальнейшее увеличение разрыва между Россией и развитыми странами, а в долгосрочной перспективе — восстановить и упрочить позицию России как одной из стран — лидеров мирового развития. Чтобы воспользоваться «окном возможностей», важно определить, какой путь ведет к реализации потенциала и сбалансированному развитию.

Хотя само управление старо как мир, идея управления как научной дисциплины, профессии, области исследований – относительно нова.

До настоящего времени не разработана история менеджмента. Мы пытаемся лишь отразить развитие менеджмента в отдельных, представляющихся нам важными чертах, главным образом с точки зрения постановки актуальных в настоящее время проблем и углубления их понимания. Это означает также, что в основном будет рассмотрена история проблемы. Чтобы проследить связь тех или иных научных направлений или положений с общественно-политическими условиями их возникновения, потребовались бы многолетние специальные исторические исследования. Это дело будущего.

Важной чертой процесса развития менеджмента является, то что изучение проблемы происходит не случайным образом, а обуславливается двумя взаимосвязанными и взаимодействующими факторами: потребностями техники и вообще материальной общественно-исторической практикой людей, во-первых, и внутренней логикой развития научного познания, во-вторых. [2]

Глава 1. Выявление особенностей национального менеджмента
Структура управления корпорацией (акционерным обществом) в конкретной стране определяется несколькими факторами: законодательством и различными нормативными актами, регулирующими права и обязанности всех участвующих сторон; фактически сложившейся структурой управления в данной стране; уставом каждого акционерного общества.

Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует — есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определённые национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д. [7]

При этом необходимо понимать, что нельзя просто взять одну из моделей и применять ее в другой стране. Процесс формирования определенной модели управления динамичный: структура корпоративного управления всегда отвечает условиям и особенностям конкретной страны.

Западные учебники по менеджменту отводят национальным различиям первостепенную роль. Разница американского, европейского и японского стилей руководства описана многократно. А вот управленческие различия в многонациональном российском менеджменте вызывают удивление и даже первоначальный протест.

Один высокообразованный управленец в строгом европейском костюме, с манерами кембриджского выпускника, с фамилией, выдающей выходца из Средней Азии, и акцентом человека, долго прожившего в западном полушарии, отказался общаться с одним из корреспондентов местной газеты на тему влияния национальных особенностей на стиль его профессиональной управленческой деятельности. Он вежливо, но категорично пояснил свой отказ именно прошлым опытом. «Эта империя, — сказал он то ли о России, то ли об экс-СССР, — слишком шовинистическая. Мы же все выросли на шуточках о евреях, чукчах и прочих нацменах, и я не хочу вспоминать об этом». Однако столь категоричны были не все. В современной России находятся люди, которые почтительно относятся к традициям народов и народностей; с интересом изучают не только как ведут себя на переговорах американцы и французы, но и уважительно отмечают своеобразие людей, живущих рядом. Особенно, когда руководитель отличается от подчиненных еще и национальностью. Ведь очень важно, как отметил Владимир Руденков, руководитель отделения Посольства Республики Беларусь в РФ в Петербурге, для налаживания продуктивных деловых отношений максимально владеть информацией о том, что и в какой мере может повлиять на поведение твоего партнера.

Есть ли видимые особенности в управлении рынками «лиц кавказской национальности», или у фирм, где среди топ-менеджеров большинство — евреи, или в других областях, где превалируют представители тех или иных национальных землячеств?

Система управления стройбата и рынка примерно одинакова — кулак. Причем неважно, в какой национальной среде управление осуществляется. «Ученые очень много лет спорят о том, что собой представляет национальный характер и корректно ли вообще использовать этот термин. Мне кажется, что прежде всего важно, чтобы работник был личностью — яркой и неординарной. Именно эти качества в первую очередь помогают сотрудникам и, следовательно, фирме решать те неожиданные ежедневные задачи, которые ставит перед всеми наша непредсказуемая российская действительность. А яркими личностями бывают люди любой национальности», — уверен Тимур Аминджанов, президент компании «УльтраСтар».

НЛП-консультант Михаил Гринфельд считает, что говорить об устоявшемся понятии российского менеджмента не приходится. Пока наметились лишь некоторые тенденции. В поведении менеджера той или иной фирмы доминирует то, где и чему он учился.

В Петербурге в помещении ресторана «Китайская кухня» повар после ссоры ударил разделочным ножом по голове сначала директора ресторана, а потом его жену. Все участники конфликта — китайцы, проживающие в России. Но никому не придет в голову говорить, что это именно китайский стиль менеджмента. [1]
1.1 Выявление особенностей в американской модели менеджмента

Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах. Она характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых, т. е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются «внешние» акционеры или «аутсайдеры»), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров.

Управление как наука, научная дисциплина возникла в США в начале XX века. Основоположником науки управления по праву считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор (1856 — 1915). Предложенная им система организации труда и управленческих отношений вызвала «организационную революцию» в сфере производства и управления им. [8]

В 20—30-е годы нашего столетия зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Возникновение доктрины «человеческих отношений» обычно связывают с именами американских ученых Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера, которые известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений. [7]

Термин «менеджмент человеческих ресурсов» возник в 60-е гг. Модель «человеческие ресурсы» рассматривается, как стратегическая и ориентирована на активную позицию личности в организации. Каждый человек должен отвечать за результаты своего труда и способствовать их достижению. В свою очередь, организация должна поощрять своих сотрудников. [6, стр 35]

Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках: наличие рынка; индустриальный способ организации производства; корпорация как основная форма предпринимательства. [8]

Корпорации имеют статус юридического лица, а их акционеры — право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих. [4]

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам. В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей.

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление, которое заключается в разработке долгосрочной стратегии и в осуществлении управления в реальном масштабе времени.

В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению: участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха; создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих; разработка систем участия в прибыли; привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста. [4]

1.2Выявление особенностей вяпонской модели менеджмента

 Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха — умение работать с людьми. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире.

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично — вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично — как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. Японская модель основывается на философии «мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров — установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда.

Основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголики». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. [9]

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», который имеет специфическую систему стимулов и мотивов. Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников, поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда. Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы. Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, которые решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими. [6, стр. 39-40]

Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов.

Японский менеджмент принимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльность и рост. Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом.

В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие, как к менеджменту, так и к профсоюзам. [2]
1.3 Выявление особенностей в российской модели менеджмента
При написании курсовой работы мною была изучена статья А.Б.Бахура «Особенности национального менеджмента», в которой автор анализирует свойства российской модели менеджмента, пытается сравнить механизмы общественного управления в Западной Европе и в России, выявить необходимые аспекты использования опыта других моделей и инновационный потенциал своей модели. Прочитав статью можно сделать следующие выводы.

Отечественная модель обладает большим потенциалом, скорее всего даже большим, чем западная. Но для раскрытия ее потенциала необходим существенно более высокий уровень методической разработанности, знание и учет менеджерами российских законодательных и нормативных актов, высокий уровень подготовки, присутствие норм деловой этики бизнеса и глубоких знаний о рынке, экономике и о самом менеджменте как о науке управления. Без этого более вероятно, что будут проявляться ее слабые стороны.

Очевидно, что в этом отношении полезен опыт западной модели. В первую очередь — опыт процедурного обеспечения общей работы, опыт процедурного принуждения к исполнению. Вообще проблема «вживления» опыта западной модели является пока неразрешенной. Мы уже имеем длительный исторический опыт попыток ее использования. Можно сказать, что первой были реформы Петра I. Ну и то, что проблема не разрешена и по сей день, подтверждается совсем недавним опытом реформ начала 90-х годов XX века, в которых была повторена та же ошибка — прямое копирование западного опыта.

Действительно, стоит отметить то, что обе эти модели менеджмента порождены существенно разными людьми, с разной ментальностью. В настоящие время общепризнанно, что национальный и региональный менталитеты — важнейший фактор, влияющий на формы, функции и структуру управления. Между менеджментом и менталитетом существует более глубокая взаимосвязь. Анализируя формы и методы управления в разных странах, мы не можем не учитывать немецкую пунктуальность, английский консерватизм, американский прагматизм, японский патернализм, российскую расхлябанность. Человек не может быть свободным от общества, от самого себя, своей ментальности. При этом он всегда находится в определенной иерархической системе: или подчиняет и руководит, или подчиняется. Даже в одиночестве он руководит своими действиями, поступками, исходящими подсознательно из его ментальности. В этом проявляется соответствие менеджмента менталитету. [10]

Заимствование чужого опыта Россией может принести еще более отрицательный результат. Это объясняется тем, что российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, доведением любой ситуации до крайности. Россия представляет собой причудливое сочетание западничества и славянофильства, она всегда стояла между Европой и Азией. От Азии Россия впитала форму группового мышления — группизм, а от Европы — индивидуализм с присущим ему мировоззрением. Группизм и индивидуализм — два фундаментальных качества, составляющие основу русского менталитета. Причем надо учитывать, что русский менталитет выступает как динамичный, имеющий тенденцию к индивидуализации, пробивающей себе дорогу в условиях формирующегося рынка. Система формирующегося российского менеджмента должна учитывать это, отличая и отмечая лиц, у которых преобладает индивидуальная ментальность.

Специфической чертой российского менеджмента должна стать опора на трудолюбие работника, ориентация на старательность и пунктуальность. Эти заложенные в народе качества необходимо всячески поощрять. При воспитании данных качеств, в процессе становления национальной системы управления, мы можем осуществить постепенный переход от жестких управленческих решений к гибким. Сегодня жесткость является необходимой, но вынужденной мерой. Стратегическая перспектива русского менеджмента — движение к более мягкому по форме, но и более эффективному по содержанию управлению. [1]

Современный российский менеджментсформировался в условиях перехода от чрезмерно централизованной, плановой экономики к рыночной, в сжатые сроки. Он в значительной мере унаследовал черты прежней, административно-командной системы. Многие современные организации, использующие новые организационно-правовые формы, образованы на основе прежних советских предприятий. Многие ключевые посты в них занимают менеджеры, воспитанные в советское время.

Вместе с тем организации — хозяйствующие субъекты уже несколько лет функционируют в условиях рыночной, хотя пока и весьма неэффективной российской экономики и обрели некоторые важнейшие черты, характерные для субъектов рыночных отношений.

Существенное влияние на реформирование российского менеджмента оказали и продолжают оказывать весьма специфические общеэкономические факторы, и, прежде всего:

— экономическая и политическая нестабильность в стране;

— спад промышленного и сельскохозяйственного производства;

— высокий уровень безработицы;

— высокий уровень налогообложения организаций;

— высокий уровень инфляции;

— низкая платежеспособность многих организаций;

— несовершенная и нестабильная законодательная и нормативная база функционирования экономики;

— использование государственными и местными органами моделей и решений, неадекватных сложившимся условиям. Имеет место игнорирование горизонтального системообразования, самоуправления, недостаточный учет современных тенденций в развитии социально-экономических систем;

— коррумпированность государственных и местных органов регулирования экономики;

— хроническая асимметричность информационного пространства, деловой информации, что крайне затрудняет формирование сделок;

— неразвитость рыночных отношений, инфраструктуры рынка, информационной среды; высокий уровень неопределенности, рисков на рынке товаров и услуг;

— высокий уровень криминализации экономики, незащищенность предпринимателей от криминальных структур. [6, С. 30-31]

Формирование российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату согласно ему. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных связях, а исключительно на личных способностях каждого индивида. Современный российский менеджер должен отличаться гибкостью в определении целей и задач управления и твердостью, когда цель выбрана, в неуклонном стремлении к ее достижению.

Российское предприятие, становясь самостоятельным объектом товарно-денежных отношений, полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, должно сформировать у себя систему эффективного управления (менеджмента), который смог бы позволить предприятию добиться конкурентоспособного и устойчивого положения на рынке.

По сравнению со старой системой управления, существовавшей много лет на российских предприятиях, в новых условиях появляются новые функции: разработки стратегии и политики развития, поиск необходимых материальных и трудовых ресурсов, совершенствование производственной и организационной структур управления предприятием.

В этих условиях резко возросли требования к российским менеджерам за своевременность и качество принимаемых решений. Усилилась роль научно-технического прогресса, дающего возможность путем нововведений удовлетворять потребности рынка. В российском бизнесе появилась острая необходимость проведения маркетинговых исследований, позволяющих изучить эти потребности. Для осуществления производства конкурентоспособной продукции в условиях минимизации издержек производства все большее значение приобретают вопросы, связанные с управлением персонала, который в новых российских реалиях становится основным ресурсом. [10]

Менеджмент на российских предприятиях предъявляет высокие требования к профессионализму управленческого персонала и стилю управления. В условиях дефицита денежных ресурсов появилась необходимость использовать наработанные мировой практикой менеджмента методы мотивации.

Российский опыт в области делового управления сводится только к использованию методов планирования и контроля за исполнением планов.

Российские так называемые «новые коммерческие структуры» — пока не деловые, а чисто спекулятивные предприятия. Производственные предприятия, пытающиеся работать в условиях рынка, встречают множество проблем и ограничений в области окружающей среды их хозяйственной деятельности. Поэтому для российских менеджеров важно изучить зарубежный опыт управления и творчески использовать его в новых российских условиях в целях строительства организации нового для нашей страны типа.

Подход с позиций человеческого фактора для России, имеющей многолетний опыт административно — бюрократического, излишне формализованного управления, сегодня очень важен.

Российский менеджмент — творческое осмысление зарубежного опыта с учетом российской специфики, т.е. синтез мирового опыта эффективного управления и существующего отечественного опыта на базе национально-исторических особенностей нашей культуры. Проще говоря, все у нас пока на стадии становления и мы пытаемся найти среднее между Японской школой менеджмента и Американской и ищем приемлемые методы из той и другой. [1]

    продолжение
—PAGE_BREAK—
Глава 2. Анализ российской модели менеджмента
Россия должна ответить на вызовы, которые стоят сегодня перед ней. В среднесрочной перспективе необходимо предотвратить дальнейшее увеличение разрыва между Россией и развитыми странами, а в долгосрочной перспективе — восстановить и упрочить позицию России как одной из стран — лидеров мирового развития. Чтобы воспользоваться «окном возможностей», важно определить, какой путь ведет к реализации потенциала и сбалансированному развитию.

Стратегия развития государства основана на высвобождении частной инициативы и усилении роли государства в обеспечении благоприятных условий хозяйствования, включая финансовую и социальную стабильность. Именно эта модернизация позволит достичь цели радикального повышения уровня жизни населения на основе самореализации каждого гражданина, снижения социального неравенства, сохранения независимых и культурных ценностей России, восстановления экономической и политической роли страны в мировом сообществе. Эта цель и является целью стратегии развития России до 2010 года. Для достижения этой цели обществу необходима обновленная система ценностей, отвечающая традициям России и требованиям современности: свобода, ответственность, доверие, высокая ценность личности. Своей цели нужно добиваться за собственный счет и собственными усилиями. Путь к процветанию — добросовестный труд, честная конкуренция, сознательная законопослушность. При этом, масштаб задач по созданию и подготовке российского менеджмента просто огромен.

Для примера в форме федеральных государственных унитарных предприятий сейчас существует 14 тыс. предприятий, в форме учреждений — 23 тысячи. К 2004 году в ходе приватизации государственный сектор экономики сократили до 1,5 — 2,5 тысячи предприятий, т.е. минимум в 15 раз. Это потребовало большого количества менеджеров, способных работать в условиях рынка. Формируя социально ориентированную экономику в России, необходимо решить главный вопрос: как и сколько платить. Если платить по труду, то надо учитывать, что труд — это процесс совместной деятельности, он не имеет стоимости, его нельзя взвесить. Не следовало бы мудрить, вводя различные измерители этого процесса, в частности нормативы — условные, абстрактные и т.д. Платить надо за полезность создаваемого продукта, оплата должна зависеть от потребительной стоимости. Платить не по затратам, а по конечному результату труда, выкристаллизовавшемуся в стоимости проданного продукта труда и оказанных услуг

Российский менеджмент — это комплексная инновационная наука, которая только зарождается одновременно с формированием рыночной экономики, развитием предпринимательства, созданием конкретных условий и конкурентоспособности, формированием благоприятных предпосылок для активизации деятельности физических и юридических лиц. [7]
2.1 Выявление национальных различий между российской и зарубежными моделями менеджмента
Существует много мнений по поводу национальных различий и особенностей менеджмента. Мне кажется, для анализа данных понятий будет уместно знать мнения людей, которые связаны с этим.

Георгий Абдушелишвили, старший партнер компании Ward Howell,не видит национальных различий внутри российского менеджмента. Между голландцами, французами и индусами видит, а отличий в менеджменте у русских, грузин и евреев, живущих в равных социальных условиях и получивших примерно одинаковое образование, не находит. С его точки зрения, есть заметная разница в московском и петербургском стилях менеджмента.» Москвичи гораздо более свободны в рассуждениях, в жонглировании большими суммами. Петербуржцы не управляли большими бюджетами. Москва всегда жила богато, в ней принято было говорить о больших проектах, о больших деньгах, о больших заработках, поэтому москвичи свободнее. В Петербурге говорили о небольших местечковых успехах, в том числе и в бизнесе. В Москве если воруют, то миллиарды; если управляют, то огромными проектами. В этом они свободнее, у них нет комплекса, и это хорошо», — считает Георгий Абдушелишвили.» В Петербурге более деликатный стиль управления, — продолжает Георгий Абдушелишвили. — Хотя управление серьезной фирмой требует жесткости, и мягкому деликатному человеку в бизнесе делать нечего. Наполеон, кажется, первым применил пушки в городе и расстрелял толпу. В бизнесе необходимо уметь идти на крайние меры. Принять тяжелое управленческое решение — тут не до мягкости и деликатности». О жестком московском и более мягком петербургском стилях управления говорит и управляющий директор Института тренинга Сергей Макшанов. Хотя пока преобладающей чертой российского менеджмента является принцип «Нет, нет, нет, нет — мы хотим сегодня».

Алексей Цой, издатель и редактор газеты «Новая окраина»:«В самом начале моей работы в Петербурге многое бросалось в глаза. Я, например, не могу понять ситуацию, когда двое из 12 сотрудников приносят какую-то еду — и едят, а остальные — нет. У меня это не укладывается в голове. У корейцев так не принято, а принято, напротив, чтобы все делали все вместе — и работали, и обедали. В Казахстане в этом плане было легко. Здесь, в Петербурге, такого нет почти — но в Москве, кстати, еще хуже. Или отношение к подчиненным. Принимая людей на работу, я неделю-другую не строг к ним — просто смотрю, что они будут делать, как поведут себя, проявят ли инициативу. Сейчас мне нужны скорее инициативные сотрудники, хотя в целом важно, чтобы просто выполнялись поставленные задачи. Раньше для меня было очень важно, чтобы была команда, — я так привык. Если человека нужно отпустить по каким-то личным причинам, разрешить опоздать — да, я обычно иду навстречу. Вообще, корейцев считают закрытыми людьми — мы обычно не выплескиваем свои эмоции и мысли наружу. Я, например, человек открытый, общительный — и все равно мне говорят, что я закрыт в определенной степени. Мы не пускаем внутрь. А здесь, в Петербурге, нужно вести себя немного иначе.

Да, корейцы трудолюбивы. Мне часто говорят, что я очень много работаю. И от других того же требую — у нас, например, рабочий день нормированный, но работать нужно до достижения цели, а не по часам. В деловых отношениях корейцы не прощают прежде всего обмана, подставы, скажем так. Если меня обманывает сотрудник, я с ним обычно расстаюсь. От обманувших однажды партнеров тоже стараюсь уходить, хотя бизнес есть бизнес и соотношение „уход-компромисс“, как правило, составляет 50 на 50.

Что касается сочетания семейных и рабочих обязанностей — если в семье у корейцев радость, но горит работа, предпочтение будет отдано скорее работе. У меня, например, родные в Казахстане; я полечу туда, только если позволят рабочие обстоятельства — порадоваться я и в Петербурге за них могу. Но вот если беда, то, скорее всего, полечу помогать. А с другими корейцами я стараюсь не работать — по одной простой причине: среди корейцев встречается очень много лидеров, поэтому, когда два корейца начинают работать вместе, тяжело обоим».

Зураб Шайдаев, генеральный директор ЗАО «КОЛОМЯГИ-РЕТРО»:

«На формирование личности каждого человека влияют уклад жизни и среда обитания. Я родился и вырос в Дагестане, где господствует суровый дух гор, а в общественной жизни переплелись такие факторы, как российские (а прежде — советские) законы, законы шариата и неписаный свод наших традиций и обычаев — адаты. На мой взгляд, адаты влияют на дагестанца сильнее всего. Это традиции, обычаи и поведенческие нормы, передаваемые из поколения в поколение. К ним относятся и уважение к старшим, и почитание родителей, и соблюдение различных ритуалов. В Петербурге я остался после окончания университета. Разумеется, я изменился. Что касается менеджмента, то однозначно сохраняется такая черта, как уважение к старшим. Она имеет глубокие корни. В Дагестане очень компактно проживают разные народности, и люди из близлежащих сел порой общаются друг с другом по-русски. Чтобы выжить в таких условиях, нужно научиться уважать тех, кто живет рядом, и дагестанцы этому научились. Кстати, если несправедливо обидели кого-то из близких дагестанца, мы можем быть жесткими, даже жестокими, а порой и мстительными. На мой взгляд, это нехорошо, но это так.

К любому договору отношусь как к закреплению партнерских отношений. Я просто уверен, что, когда я иду на какие-то договорные отношения, нет необходимости в контракте прописывать все мелочи: мы же договорились, достигли взаимопонимания. Любой договор — это документ о партнерстве. Такой подход себя практически всегда оправдывает.

И еще один аспект — взаимоотношения с женщинами. Здесь, в Петербурге, меня всегда окружали деловые, энергичные женщины. В Дагестане исторически сложилось так, что женщины никогда не участвовали в делах мужчин, при них даже никогда не обсуждались важные вопросы. И, хотя я воспитывался в этих традициях, мне в моей работе не мешают наши каноны. Моим первым руководителем в Горном институте была женщина, и это не смущало меня, я относился к ней с большим почтением. В коллективе, который я возглавляю, большая часть — женщины. У меня нет привычки повышать голос, высказывать сотрудникам недовольство по разным поводам. Мой принцип — обозначить проблему, поставить задачу, а подчиненный должен сам решить круг вопросов, за которые он отвечает. Бизнес — это прежде всего партнерство на доверии. Компромиссы считаю важной составной частью деловых отношений. Семья для дагестанца очень важна. Наверное, приоритет именно у семьи, наряду с делом. Но в экстремальной ситуации семья главенствует».

Игорь Субботин, директор петербургского филиала ООО «РАО „Союзконтракт“:

»Мой отец родом из-под Ветки (Вятки). Это такая транзитная территория, там много русских переселенцев. Но у славянских племен много общего. Белорусский народ вообще после революции формировался, на мой взгляд, несколько искусственно.

В Институте военных переводчиков нам преподавали национальную психологию. В принципе, важно учитывать следующее: отношение к труду; общий уровень образованности в регионе; родоплеменные особенности; оседлость.

Исторические события очень влияют на национальную психологию. После второй мировой население Белоруссии более, нежели русские, склонно к общественно-полезному труду, дружелюбнее, более сохраняет коллективизм. Люди более трудолюбивы.

Я, как менеджер, тоже требую от людей трудолюбия — но не сверх меры, а столько, сколько необходимо для достижения результата. Я жду от сотрудников профессионализма. Идеальный подчиненный для меня — это тот, который позавчера уже решил проблему, о которой я подумал только сегодня.

Единой религии в Белоруссии нет, на западе страны силен католицизм. А в Отечественную в Белоруссии погиб каждый четвертый. Поэтому национализма у белорусов по отношению практически ни к кому нет.

Белорусские менеджеры и предприниматели легче русских идут на контакт, априори считают человека хорошим. К подчиненным отношение такое же, в том числе и у меня — я всегда ищу в людях положительные стороны, но и разумная требовательность присутствует: доброго, мягкотелого папу дети не уважают.

Негативной чертой белорусов я считаю излишнюю доверчивость. А еще, к сожалению, общий образовательный уровень в Белоруссии низок».

Ави Алиман, генеральный директор компании Travel House: «Я прежде всего израильтянин, а уже потом еврей. Для нас, иностранных граждан, национальность — это не вероисповедание. Находясь в России, я себя чувствую иностранцем. Понимаете, не еврей, не американец — я обобщенный иностранец. На человека влияние оказывает не только национальность на генетическом уровне, но и среда обитания и среда обучения. Мне трудно типизировать стили управления. Как человеку немного со стороны, особенность русского управления видится в жесткости к людям. Не жесткость в контракте — это международное правило, а именно к людям. Когда говорят о еврейском стиле управления, в первую очередь я вспоминаю мою маму. Для еврейского дома большую роль в воспитании играет мама. Я управляю так, как она меня воспитывала. Она бы никогда не наказала человека, который старался. Он ведь пытался сделать, пусть неправильно.

Но типизировать не могу. Мир разнообразен. Агрессивность бизнеса Израиля диктуется ситуацией вокруг государства. В Америке я смягчился. Каждого человека я рассматриваю отдельно. У меня внутри установка: я отношусь к людям так, как я хочу, чтобы они относились ко мне. В российском менеджменте для меня очевидна разница между стилем управления в Москве и Петербурге. В Петербурге меньше бизнеса и для него есть больше времени. В Москве больше бизнеса и на каждое дело меньше времени. Более жесткий ритм. В Петербурге бизнес ведется более спокойно, более реально — в нем меньше мыльных пузырей, в сравнении с нереальной Москвой. Петербуржцы более человечны». [12]
2.2 Анализменеджмента ОАО «ГАЗ»
Для практического анализа особенностей российского менеджмента я решила рассмотреть конкретное российское предприятие – ОАО «ГАЗ». Для выявления особенностей мне понадобилось ознакомиться с историей развития этого предприятия. С результатов этого я и начну.

Все автомобильные заводы испытывали экономические трудности в процессе перехода к рыночным отношениям. Так, например, КамАЗ, ЗИЛ и АЗЛК находились на грани банкротства, их сборочные конвейеры длительное время простаивали. Поэтому представляет интерес переход ОАО «ГАЗ» к рыночным отношениям.

В <metricconverter productid=«1993 г» w:st=«on»>1993 г. производственное объединение «Горьковский автомобильный завод» было преобразовано в открытое акционерное общество, а его первым президентом стал Н. А. Пугин. Перед ним стояла задача вывести ОАО «ГАЗ» из глубокого кризиса, сделать союзниками в этом правительство России и областную администрацию.

В <metricconverter productid=«1990 г» w:st=«on»>1990 г. ГАЗ приступил к проектированию автомобиля ГАЗ-3302 «ГАЗель», правительство выделило кредит для организации производства нового автомобиля, и в <metricconverter productid=«1994 г» w:st=«on»>1994 г. началось производство «ГАЗели» с последующим поэтапным освоением семейства автомобилей на его базе.

В течение последующих 5 лет на ГАЗе отмечался впечатляющий рост производства: увеличение объемов реализованной продукции составило 58%. В <metricconverter productid=«1999 г» w:st=«on»>1999 г. прирост достиг 21%. За первые 8 месяцев <metricconverter productid=«2000 г» w:st=«on»>2000 г. ОАО «ГАЗ» выпустило товарной продукции почти на 18,2 млрд руб. С другой стороны — рентабельность предприятия лишь за первый квартал <metricconverter productid=«2000 г» w:st=«on»>2000 г. скатилась с 21,3 до 2%. Прибыль ОАО «ГАЗ» от продаж за первые шесть месяцев текущего года упала в 5 раз. Сокращение налогооблагаемой базы привело к тому, что отчисления завода в бюджет Нижегородской области уменьшились по сравнению с предыдущим годом в 5 раз, и это при том, что поступления в доходную часть казны на 40% зависят именно от этого промышленного гиганта. Мало того, долги предприятия перед федеральным бюджетом вплотную приблизились к миллиарду рублей, а стремительно возрастающая сумма кредиторской задолженности достигла 9,2 миллиарда.

По мнению налоговиков, «черную дыру», куда мимо казны пролетали огромные суммы денег, следовало искать в хитросплетениях дилерской системы ГАЗа. Продвижением продукции завода более чем в 150 городах России занимались многочисленные генеральные дилеры и торговые агенты. В налоговых органах считали, что именно здесь допускались серьезные нарушения, в результате которых прибыли ГАЗа оседали на счетах частных компаний. [3]

Такое положение дел поставило ОАО «ГАЗ» на грань банкротства.
2.3 Основные ошибки менеджмента ОАО «ГАЗ»
Причиной кризиса ОАО «ГАЗ» стал менеджмент, который воспроизводил бюрократические методы государственных структур и имел следующие особенности:

1. Непрофессиональный менеджмент.

Результаты непрофессионального менеджмента поражают воображение. За 10 лет в ОАО «ГАЗ» была уничтожена инструментальная оснастка ряда моделей автомобилей ГАЗ-14 «Чайка» и ГАЗ-3105 «Волга», уничтожен целый завод по производству дизельных двигателей. Причем экономическая неэффективность обосновывалась политическими мотивами: социальной защитой работников завода. ОАО «ГАЗ» под угрозой разорения готов был содержать многотысячную армию низкоэффективной рабочей силы, но не решался на массовые увольнения. Отток кадров в ОАО «ГАЗ» происходил, но завод покидали наиболее квалифицированные cпециалисты. В то же время завод пополнялся квалифицированными кадрами из различных НИИ, однако они далеко не всегда находили достойное применение своим возможностям в системе управления завода. В чем причины?

Дело в том, что в системе управления ГАЗ успешную карьеру делали специалисты, получившие вечернее высшее образование, поскольку главным критерием этой системы были корпоративность и личная преданность, а не профессиональные качества. Например, когда одного начальника цеха спросили: почему он не назначает своим заместителем квалифицированного инженера, пришедшего из НИИ, то он ответил предельно откровенно: «Я ему не доверяю, поскольку он не выпивает!»

Традиционно на ГАЗе перспективы развития определяли не экономические службы, а технические. Техническая политика в ОАО «ГАЗ» была направлена на примитивное снижение затрат производства, что соответствовало стратегии управления в 30-х годах ХХ века в США. Качество продукции и услуг, ассортимент и реклама продвигаются на рынке неценовой конкуренцией. В этом случае потребитель предъявляет к товару более высокие требования и покупает качественный товар, несмотря на его высокую цену. Вспомните поговорку: «Мы не такие бедные, чтобы покупать дешевые вещи!» Ярким примером может служить бытовая электроника: телевизоры и радиоаппаратура. Зарубежная бытовая электроника из стран Азии заполонила наш рынок, и, несмотря на то, что цены на зарубежную аппаратуру выше в 2-3 раза, отечественная аппаратура перестала пользоваться спросом.

Важную роль начинали играть службы снабжения, главной задачей которых стала закупка материалов и комплектующих изделий по низкой цене и низкого качества. Эту истину будет отвергать любой руководитель. Поэтому можно предположить, что качество продукции будет снижаться до тех пор, пока, как и в советское время, мы будем говорить одно, думать другое, а делать — третье.

В условиях плановой экономики на ГАЗе сложился культ сборочного конвейера: любой ценой не допустить его остановки. Были нередки случаи, когда службы снабжения закупали металл, сырье и комплектующие изделия, которые не соответствовали конструкторской документации. Кроме того, подразделения ГАЗа изготавливали большие партии деталей с отклонением от конструкторской документации. И хотя на ГАЗе, как и на других автомобильных заводах, существовали правила оформления и разрешения использования в производстве материалов и деталей, имеющих отклонение от конструкторской документации, руководство завода оказывало административное давление на работников с благой целью: не допустить остановки конвейера.

В нашем нестабильном обществе, в котором царят инфляция и хаос, просто не может быть стабильного производства. Если в советское время плохое снабжение было вызвано нехваткой металла и сырья, то сейчас в условиях «рыночной» экономики каждый день встает вопрос о возможном прекращении поставок металла, сырья и комплектующих изделий. Причина: в условиях «рыночной» экономики сохранился диктат производителя, а не потребителя.

Нам трудно представить, что в Японии каждый рабочий сборочного предприятия может остановить конвейер в случае возникновения брака. Так, на заводе фирмы «Кавасаки» в США рабочее место на конвейере снабжено желтой и красной лампами. Рабочий зажигает желтую лампу при возникновении проблемы, для решения которой достаточно помощи мастера. Красная лампа — сигнал о серьезном дефекте, требующем остановки линии для выяснения причин его возникновения.

На мой взгляд, заявление, что приоритетом политики ГАЗа являлось КАЧЕСТВО — чистая декларация. Напрасно пытались доказать, что премия ИТР и рабочих на ГАЗе выплачиваются с учетом качества работы. Формирование фонда премии и ее выплата в подразделениях практически не учитывали качество работы, а выплачивалась она за выполнение плановых показателей. К сожалению, уровень качества большинства изделий и узлов был неизвестен, поскольку этапы разработки и подготовки производства проводились не в полном объеме, и промышленная партия изделий не изготавливалась. Кроме того, неудовлетворительная подготовка производства изделий и узлов оставляла нерешенными следующие задачи: является ли конструкция изделия технологичной? Обеспечивает ли данная технология изготовление изделия в соответствии с конструкторской документацией? В результате становится невозможным в процессе эксплуатации автомобиля различить причины дефектов изделия: конструктивные, технологические или производственные.

Информация о качестве автомобилей и их обслуживания была недостаточной, в основном ограничивалась сообщением о надежности автомобилей в гарантийный период, сведения о затратах средств и времени потребителей на обслуживание и ремонт автомобилей не приводились.

2. Авантюрный менеджмент

Переход к рыночным отношениям вызвал необходимость развития маркетинга: продвижения новых автомобилей на рынке. Реклама и презентация автомобилей становятся стратегией завода. Главным для разработчиков автомобилей стала подготовка и участие в выставках, бесконечные показы новых автомобилей гостям завода, города и области.

Стратегия менеджмента — показуха. Характерная черта менеджмента большинства машиностроительных заводов этих времен — создание проспектов несуществующей продукции. Возникает вопрос: зачем? Для имитации бурной деятельности предприятия, поскольку главная задача — выбивание кредитов и льгот у государства. У ОАО «ГАЗ» создан имидж флагмана отечественного автомобилестроения: «Нижегородский Детройт». На базе открытого акционерного общества «ГАЗ» создана финансово-промышленная группа (ФПГ) «Нижегородские автомобили». В ФПГ вошли 30 промышленных предприятий, банков, научных учреждений, посреднических организаций, страховых компаний. В ОАО «ГАЗ» начали проводить реструктуризацию предприятия, приводя его к мировым стандартам. Предполагалось, что ГАЗ останется сборочным заводом, а комплектующие для него будут производить другие. В настоящее время 1100 заводов России и ближнего зарубежья поставляют на ГАЗ 13900 товарных наименований комплектующих изделий и металлопродукции. Уже более 130 предприятий в Нижегородской области работают на конвейеры ГАЗа, создан «непотопляемый Титаник».

Все планы новой техники и ОКР также являлись авантюрными, поскольку в своей основе они имитировали бурную деятельность и показуху, а не были направлены на конечную цель: качественную разработку продукции и успешное внедрение ее в производство. Громоздкие планы новой техники делали разработку экономически неэффективной, приводили к низкому качеству разработок и провалам проектов. Большое количество образцов новой техники, необходимое для доводки конструкции и успешного освоения ее в производстве, на деле оказывалось некачественной разработкой и бесконечными творческими поисками.

Автомобилестроение в России задержалось на начальном этапе развития мирового автомобилестроения. В стране отсутствуют инжиниринговые фирмы по разработке комплектующих изделий и технологий автомобилестроения. Большинство заводов одновременно с началом разработки нового автомобиля начинают разрабатывать новые узлы и агрегаты к нему, поэтому доводка узлов и агрегатов продолжается после начала производства.

Затраты на этапах разработки и доводки, подготовки производства, производства и эксплуатации автомобиля находятся в геометрической зависимости. Экономия на каждом предыдущем этапе приводит к значительному увеличению затрат на всех последующих этапах. Хочу напомнить, что изменение конструкции после начала производства свидетельствует прежде всего о недостаточной доводке автомобиля.

Западные фирмы заканчивают доводку автомобиля до начала подготовки производства. При подготовке внедряются новейшие технологии, но конструктивные изменения на весь период производства данной модели автомобиля не проводятся, поскольку считаются экономически не оправданными. Как исключение, проводятся конструктивные изменения с целью устранения дефектов узлов и агрегатов автомобилей, выявленных в процессе эксплуатации.

Зарубежные фирмы при разработке автомобиля ориентируются на перспективные нормативы. Так, например, разрабатываемые ими двигатели по токсичности соответствуют нормативам «Евро-3», внедрение которых планируется в будущем. Кроме того, фирмы выработали собственные методы и критерии оценки свойств автомобиля для того, чтобы разрабатываемые ими автомобили были конкурентоспособны. В процессе доводки автомобиля важное значение придается субъективной оценке шума и вибрации, плавности хода, устойчивости и управляемости автомобиля, тормозных и других свойств. Например, в концерне «Ауди» большое внимание уделяется оценке запаха автомобиля. Уже более 10 лет поставляемые в Ингольштадт коплектующие из пластика проверяют пять специалистов — «команда нюхачей». Они безжалостно вычеркивают дурно пахнущие детали из заявок.

Таким образом, сертификация — необходимое, но недостаточное условие для создания качественного автомобиля.

Помимо сертификации продукта необходима сертификация производства с целью обеспечения стабильности качества продукта. К сожалению, аттестация производства на ГАЗе сводится к формальному внедрению международного стандарта ИСО серии 9000, поскольку не решены проблемы управления: достоверности информации и стабильности производства, технологической и производственной дисциплины. Необходимо признать, что решение проблемы качества — это многолетняя работа по наведению порядка и дисциплины на производстве.

Вместе с тем нужно осознать, что в высокоразвитых странах высокое качество продукции обеспечивается не благодаря сертификации продукции и аттестации производства в соответствии с международными стандартами, а благодаря конкуренции — объективному закону «вымывания» с рынка некачественной продукции.

В период перестройки утвердился имидж ловкого менеджера, способного решать поставленные задачи любой ценой. Несоблюдение этических норм и законов становится нормой, честность и порядочность «сдаются в архив». Производство оказывается неуправляемым, каждое подразделение решает свои задачи. Стирается грань между личными и общественными интересами. Некоторые руководители заявляли и заявляют, что в это сложное время они будут помогать подчиненным и оказывать различные услуги, но не всем, а только тем, кто хорошо работает. На самом деле — это оказание услуг самим себе. Подчиненные вынуждены оказывать услуги начальнику. Не буду перечислять все виды услуг, назову лишь одну «почетную»: выгуливать собаку начальника.
    продолжение
—PAGE_BREAK—