Намереваетесь предложить ее руководству создать отдел управленческого учета

Управленческий учет – это система сбора и представления информации о деятельности компании, призванная облегчить контроль над ней и принятие управленческих решений. Предлагаем обсудить, кому и зачем нужен управленческий учет, какие задачи позволяет решать и, главное, как его внедрить с наименьшими потерями времени, денег и нервных клеток сотрудников.

Зачем нужен управленческий учет

Представьте себе производственно-торговую компанию, выросшую из небольшого частного бизнеса, где учредители сами считали объемы выпуска продукции и себестоимость, что называется, «на коленке». Ежедневно они проводили совещания в небольшом коллективе и знали, сколько продукции заказал тот или иной клиент, какие условия оплаты у него по договору и сколько товара осталось после отгрузки на складе. Бухгалтер в этой компании тоже попался толковый, вел бухгалтерский учет по всем нормам, отчитывался вовремя перед налоговой. И ни у кого в такой связке не возникало претензий к работе коллег, и бизнес постоянно рос.

Все бы хорошо, но компания увеличилась до таких оборотов, что

• менеджеры по продажам ежедневно продавали не один, а сто заказов,
• был сформирован целый отдел закупок, который обеспечивал остатки товара на складах,
• появились бухгалтеры на участках – касса, запасы, зарплата и так далее,
• возникли обособленные подразделения в регионах, оргструктура которых повторяла центральный офис.

При новом масштабе, естественно, собственники не могли самостоятельно контролировать все участки бизнеса, да и не хотели. Теперь за работу отвечали приглашенные топ-менеджеры. Но вот беда, каждый отдел отчитывался о своей работе в таблице Microsoft Excel, а межотдельные коммуникации осуществлялись главным образом с помощью пересылки этих таблиц по электронной почте.

При этом ответственный главный бухгалтер все так же хорошо вел бухгалтерский учет в «1С», но данные бухучета не отвечали на вопросы, которые больше всего волновали учредителей, а именно:

• какова маржинальность производимой продукции и сколько продукции нужно продать, чтобы достичь точки безубыточности;
• сколько и какой продукции нужно продать, чтобы достигнуть целей по прибыли, поставленных перед компанией на этот год;
• какой магазин работает хуже, а какой лучше и почему;
• что для компании выгоднее – продавать в розницу, оптом, в интернете или в магазине;
• превышают ли наши остатки на складах оптимальные, и, может быть, стоит скорректировать закупочную политику;
• сколько косвенных затрат приходится на единицу продукции в Москве, Санкт-Петербурге, другом городе;
• а может нам следует закрыть обособленное подразделение в Екатеринбурге, как нерентабельное;
• основываясь на каких показателях, мы сформируем бюджет следующего года;
• и другие.

Обычно в этот момент перед собственниками и топ-менеджерами встает вопрос о внедрении управленческого учета, как новой философии функционирования предприятия, где все бизнес-процессы объединены одной целью – получить прозрачную и управляемую деятельность, где каждая итоговая цифра может быть расшифрована по нажатию нескольких кнопок.

Управленческий учет – это система сбора и структурированного внесения информации о хозяйственной деятельности предприятия, призванная облегчить контроль над предприятием  и принятие управленческих решений.

Сознательные собственники настаивают на ведении управленческого учета с начала функционирования предприятия, но никогда не бывает поздно внедрить управленческий учет с нуля даже в крупном бизнесе.

Из личного опыта

Меня пригласили участвовать в проекте внедрения управленческого учета с нуля в российскую группу компаний, которую недавно приобрел немецкий холдинг «Билфингер».

Положение дел было следующим.

Российская группа занималась обслуживанием коммерческой недвижимости в Москве и многих других городах России, Казахстана, Украины. Среди направлений деятельности были – непосредственно инженерная эксплуатация здания, строительный консалтинг, инфраструктурный менеджмент, написание технических документаций и заключений, разовые строительные проекты.

В каждом крупном регионе присутствия было открыто дочернее ООО, базы всех обществ велись в «1С:Бухгалтерии». Аналитиками учета были только статьи затрат на затратных счетах и номенклатурные группы, а именно инженерная эксплуатация и далее по списку.

Материнской же компании требовалась управленческая отчетность в разрезе клиентов, обслуживаемых зданий, статей затрат из плана счетов МСФО, да еще и нужно было разделить длительные контракты (например, годовые с ежемесячным закрытием) и разовые дополнительные проекты. Веселее работу делало то, что информацию нужно было предоставлять на третий рабочий день после окончания отчетного периода.

Сказать, что российские реалии ведения бухгалтерского учета не укладывались в необходимую детализацию и необходимые сроки – это не сказать ничего.

Собственно поэтому материнская компания настояла на приеме на работу технически подкованного финансового директора и старте программы внедрения управленческого учета.

Перед постановкой управленческого учета. Несколько важных правил

Внедрение управленческого учета – это процесс масштабный, затрагивающий всех работников предприятия, хотя, казалось бы, он должен затрагивать только сотрудников финансовых служб. Но нет, настраивая управленческий учет, вы должны сделать стройную систему, в которую исходные данные попадают в самом начале процессов (данные о заказе – из CRM, данные о начислении заработной платы – из табеля и т.д.), и лишь обрабатываются далее.

Иначе получится повторение уже пройденной многими лоскутной автоматизации. Доказано опытом – лоскутная автоматизация это дорого и неудобно.

Любой масштабный проект требует нескольких важных шагов:

1. Он должен быть однозначно одобряем и стимулируем руководством компании и собственниками. На совещаниях и в любых других коммуникациях руководство должно занимать активную позицию и «продвигать» внедрение.
2. Под внедрение должна быть сформирована команда. Это могут быть приглашенные консультанты, собственные сотрудники, вновь нанятые сотрудники, любые комбинации из них. Численность группы внедрения зависит от масштабов бизнеса. Но эти люди должны главной своей обязанностью иметь внедрение, а не рутинные процессы.
3. В каждом отделе, задействованном во внедрении, нужно выделить ключевого сотрудника (желательно технически подкованного) и вести все коммуникации по внедрению с ним.

Из личного опыта

«Билфингер» решил проводить внедрение управленческого учета собственными силами, поэтому на работу были приняты два сотрудника финансового отдела, имевшие богатый опыт автоматизации на базе «1С». Несколько раз в течение проекта привлекались внешние консультанты на отдельные блоки внедрения.

Основы постановки управленческого учета предприятия

Как и в любом масштабном проекте, первым и самым важным шагом к построению системы управленческого учета будет построение методологической модели, т.е. определение ситуации as is («как есть») и to be («как должно быть»).

Анализ текущей работы предприятия – это описания состояния as is. Нужен он для того, чтобы:

• ознакомиться с бизнес-процессами (см. также, как их описать),
• понять, кто и куда вносит какую информацию,
• по каким каналам информация распределяется внутри предприятия,
• какие информационные системы используются,
• где хранится база знаний – накопленная информация за период работы предприятия,
• найти полезные практики и бизнес-решения в текущем состоянии,
• снизить объем того, что нужно внедрять заново и тем самым снизить бюджеты, время внедрения и уровень стресса у сотрудников.

В идеале модель as is должна быть начерчена в виде бизнес-процессов, но если вы этого не умеете, то не страшно – любой понятный вам, группе внедрения управленческого учета и ключевым работающим сотрудникам формат подойдет.

Второй итерацией будет построение модели to be.

Вам необходимо описать, как должны строиться бизнес-процессы по-новому. Методология управленческого учета основана на:

• определении конечной цели – какие синтетические показатели вам важно получить в итоге (EBITDA, ROA, WC, и .т.д.);
• аналитическом разрезе этих показателей – по каким аналитикам вам будет удобно видеть цифры и управлять предприятием (по ЦФО, по заказам, по видам продукции и т.д.);
• формировании бизнес-процессов для достижения агрегирования информации на всех уровнях учета по указанным аналитикам.

Без преувеличений, этот шаг – самый ответственный из всего проекта. Цена ошибки здесь высока, поэтому убедитесь, что вы выполнили все пункты из приведенного ниже списка:

1. Вы правильно интерпретировали запросы главных пользователей управленческой отчетности – собственников (инвесторов) и топ-менеджмента и знаете, какие показатели они хотят видеть в управленческих отчетах. Идеальной ситуацией будет получение от инвестора гайдлайнов или образцов отчетов, но и техническое задание, выполненное в любой понятной всем участникам процесса технике подойдет.
2. Вы разобрались в особенностях ведения бизнеса и знаете операционные бизнес-процессы от момента точки «входа» (получения заказа или получения плана производства на период) до точки «выхода» (продажи продукции или услуг или получения оплаты от покупателя).
3. Вы определили все аналитики, по которым будете формировать управленческий учет. Введение дополнительных аналитик дорого обойдется, так как придется переоформлять всю первичную документацию, поэтому список аналитик должен быть готов до начала разработки форм ввода и отчетов.
4. Вы начертили схему формирования управленческих отчетов из первичных форм ввода. На этой схеме должно быть видно как информация, единожды попав в систему, агрегируется по аналитикам и не теряется. Одна и та же информация не должна заноситься в систему дважды. Процессы обработки первичной информации не должны задваиваться. Для однотипной информации должны использоваться одинаковый набор аналитик учета.

В роли схемы формирования управленческих отчетов хорошо выступает ментальная карта (майнд-мэп) – карта взаимосвязей аналитик в различных формах и отчетах.

Мусор на входе – мусор на выходе

Из личного опыта:

В частном случае внедрения управленческого учета в группе компаний «Билфингер» нам повезло, ведь материнская компания спустила нам сверху корпоративные гайдлайны, в которых четко было прописано, как в итоге должны были выглядеть управленческие отчеты, дан консолидационный план счетов с расшифровкой по каждому счету и субсчету. Было представлено понимание структуры себестоимости, объяснено, что понимается под ЦФО. Были представлены формы отчетов по оборотному капиталу и по портфелю договоров. Бери и делай, что называется.

Сложностями в нашем случае были:

• отсутствие ЦФО, как аналитики учета. Напомню, компания занималась обслуживанием коммерческой недвижимости и ЦФО для нее были конкретные здания (бизнес-центры, торговые центры). На договоре обслуживания здания работала постоянно команда из техников и инженеров, которые были закреплены за зданием, на которое покупались расходные материалы, приобретались услуги субподрядчиков. Список согласующих лиц тоже зависел от здания. Выручка по договорам тоже была в разрезе зданий. Но! При этом учет по зданиям никто не вел. Техники и инженеры были приняты просто в отдел экплуатации, затраты вешались на номенклатурные группы. Первая аналитика, нарисованная нами в майнд-меп была ЦФО, без нее мы не могли отчитываться по маржинальности проектов;
• отсутствие заказа, как аналитики учета. Вернее не так, заказы покупателей были подменены номенклатурными группами. Представляете, в компаниях были тысячи номенклатурных групп и, таким образом закрывалась себестоимость при формировании финансового результата. Мы определили, что нужно структурировать отношения с клиентами как договор – заказ покупателя. При этом так как долгосрочные договора закрывались выручкой ежемесячно, на каждом договоре висело по одному заказу покупателя на месяц, куда шли «договорные» затраты и по одному договору на каждую дополнительную работу, куда шли только затраты на эту дополнительную работу. На заказы покупателя закрывались все затраты – и субподряд, и материалы, и заработная плата, поэтому заказ покупателя стал второй аналитикой майнд-мэп;
• отсутствие плана счетов материнской компании в виде структурированных статей затрат. Вообще отсутствие структурированных статей затрат. Это на самом деле классика, когда нет регламентированного учета, бухгалтеры создают статьи затрат на свое усмотрение и разносят документы на них тоже неоднородно. Малоценка, например, может быть списана как со статьей «амортизация», так и «инструмент». И еще бухгалтера грешат статьей «Прочие расходы». Контролеры на это говорят: мусор на входе – мусор на выходе.

Поэтому следующее, что мы сделали – структурировали статьи затрат и заполнили их как  третью аналитику майнд-мэп.

Так, разделив учет всего на три аналитики, и проанализировав бизнес-процессы, мы получили майнд-меп управленческого учета.

Немного отклонясь от темы статьи, скажу, что еще мы ввели номенклатуру учета запасов. Это был, наверное, самый «больной» вопрос, но теперь на складе материалов лежали действительно ТМЦ, а не «материалы» одной строкой.

Мы выбрали «1С:Управление производственным предприятием» для автоматизации управленческого учета, на тот момент это решение более всего подходило для наших целей. Если бы я выбирала сейчас, выбор пал бы на «1С:ERP Управление предприятием», но тогда ее еще не было на рынке.

Выбор программного обеспечения

Ничуть не менее ответственный шаг – это выбор программного обеспечения, в котором будет вестись управленческий учет. Конечно, возможности у всех компаний разные, но моя настоятельная рекомендация – это выбор ОДНОЙ программы, в которой будет возможно осуществлять и операционную деятельность и параллельно автоматически формировать управленческий учет. Это в итоге даст вам большую экономию, чем покупка отдельных модулей, программ, в которые вы будете перекачивать первичную информацию, и руками вносить аналитики управленческого учета.

Смена программного обеспечения также может быть сопряжена с выпрямлением бизнес процессов, выявлением и уничтожением задвоенных процессов, двойного ввода и прочее. То есть попутно с внедрением управленческого учета вы еще и  процессный подход в компании реализуете, что, вы знаете, всегда неплохо.

Есть примеры компаний, которые ведут управленческий учет в Microsoft Excel, но я бы этого не советовала. Сегодня есть великое множество ERP и просто управленческих систем, которые можно грамотно вписать в деятельность предприятия. Эти системы настроены на разные отрасли бизнеса и содержат разные «фишки» пригодные для того или иного предприятия, но всегда надо быть готовым к тому, что какие-то формы, процесс придется дописывать по себя.

Из личного опыта

Мы выбрали «1С:Управление производственным предприятием» для автоматизации управленческого учета, на тот момент это решение более всего подходило для наших целей. Если бы я выбирала сейчас, выбор пал бы на «1С:ERP Управление предприятием», но тогда ее еще не было на рынке.

Напомню, группа компаний эксплуатировала несколько баз в «1С:Бухгалтерии 7.7», мы волевым решением слили их в 1С:Управление производственным предприятием», чем уже сильно увеличили управляемость и ускорили формирование отчетов.

Еще одной особенностью нашего бизнеса было формирование себестоимости на 20 счете и потом его закрытие на 90-й, ведь бизнес по сути был – услуги. В этой логике классическая связка «1С:Управление производственным предприятием» {Заказ покупателя – Заказ в производство – Заказ поставщику} была чрезмерна для наших бизнес- процессов, поэтому мы доработали механизм закрытия и формировали себестоимость прямо на заказ покупателя.

Доработкой было также и создание формы коммерческого предложения для дополнительных работ, а потом формирование из нее заказа покупателю.

Были доработаны табели и кадровое делопроизводство с тем, чтобы персонал можно было принимать по управленческому учету на конкретный ЦФО – здание, и можно было переводить между зданиями и формировать табели в разрезе ЦФО, а не только отдела эксплуатации.

Была проделана большая работа.

Оговорюсь по срокам: мы начали проект в сентябре, разрабатывали майнд-меп и объединяли базы в «1С:Управление производственным предприятием» вплоть до декабря, а с января начали вести учет по-новому. При этом январь – март мы вели сами в офисе, не посвящая в новости производственный персонал на местах, а с апреля начали потихоньку подтягивать пользователей в систему.

Активная фаза внедрения

Эта фаза потому и называется активной, что на ней придется изрядно попотеть и попортить немало крови себе и окружающим. Ведь, чтобы новая система учета заработала, должны правильно заполняться исходные формы (помните, мы говорили ранее, что информация должна попадать в систему в точке «входа»).

Пресловутая точка входа очень редко находится в финансовых службах, чаще на производстве, когда речь идет об отчете производства за смену, в отделе продаж, когда заключается новый контракт, в отделе закупок, когда заказывается сырье или услуги и так далее. Это значит, что новым аналитикам учета и заполнению новых форм а иногда и работе с новой программой придется всех этих сотрудников научить и никому иному, как группе внедрения.

Согласитесь, любая, самая хорошая, система не будет работать, если ее неправильно эксплуатировать. На активной фазе инструментами общения с пользователями станут тренинги, презентации, инструкции, нормативная документация. И поддержка со стороны руководства, естественно.

Из личного опыта

В «Билфингере» активная фаза внедрения управленческого учета заняла 9 месяцев, так как нужно было обучить команды инженеров на 120 объектах в Москве и регионах, и 100 пользователей центрального офиса (в основном менеджеров по продажам, закупкам, кадровиков, бухгалтеров) работе в «1С:Управление производственным предприятием». Для многих пользователей это был первый опыт работы с продуктами «1С». Многие противились нововведениям, тем более, что сначала это действительно была дополнительная работа. Представьте, если раньше инженеру достаточно было отправить письмо в отдел закупок по почте и попросить купить лампочки, то теперь нужно было создать заказ поставщику в «1С:Управление производственным предприятием», найти свой ЦФО, найти нужную номенклатуру в справочнике, дождаться согласования. Через некоторое время, правда, пользователи оценили, что заказы можно копировать и ни один из них не теряется, в отличие от писем в почте. А еще можно контролировать, привезли ли материал на склад.

Кадровые менеджеры оценили, что табеля им теперь сдаются вовремя и в электронном виде, а менеджеры объектов – что они видят маржинальность объекта в режиме реального времени. Но это понимание приходит потом, сначала же нужно преодолеть «зону отчуждения».

После внедрения. Поддержка и исправление ошибок

Однозначно правильно заполнять формы, не пытаться сократить время на заполнение и не пропускать важные этапы станут только образцовые сотрудники (помните про ключевого сотрудника ответственного за коммуникацию с группой внедрения в каждом отделе?).

Несколько месяцев после активной фазы в группе внедрения должна быть открыта горячая линия поддержки пользователей. Ключевые сотрудники в отделах должны своим примером показывать правильное заполнение базы. База должна регулярно проверяться на ошибки, которые должны в мягкой форме быть разъяснены пользователям. Рано или поздно наплыв ошибок и вопросов спадет. И нас ушло на это полгода.

Формирование итоговых управленческих отчетов

Это один из самых простых этапов введения управленческого учета, потому что правильно структурированные исходные данные у вас уже есть, ни от каких сотрудников и пользователей вы не зависите. Осталось только автоматизировать логику построения отчета из данных системы, тем более что стандартизированные отчеты уже есть во многих ПО.

В «1С:Управление производственным предприятием», допустим, есть управленческий отчет о доходах и расходах, который повторяет логику PnL если статьи затрат вносятся верно. Есть валовая прибыль, которая отражается в разрезе заданных ЦФО, есть отчет по заказам, который разворачивает структуру себестоимости по каждому заказу покупателя.

Отчет по оборотному капиталу также присутствует – это дебиторская и кредиторская задолженность по срокам долга. Остатками запасов можно управлять  через отчет по заказам поставщику и так далее.

Конечно, настраивать отчеты и дописывать свои тоже придется, но это не сложно сделать опять же при структурированных исходных данных.

Из личного опыта

Мы в «Билфингере» настроили отчет по заказам покупателя в разрезе  Заказчиков, договоров и ЦФО, таким образом, закрывали потребность учредителей видеть рентабельность проектов.

Общий PnL делали через трансляцию в МСФО (но это уже другая история).

Оборотный капитал формировали через дебитору по срокам долга.

Был у нас еще отчет по портфелю договоров, его дорабатывали в «1С:Управление производственным предприятием» отдельно.

Общими усилиями нам удалось достичь нормы закрытия финансового месяца на третий рабочий день, при этом требовалась работа только двух финансовых аналитиков.

Надеюсь, что наш положительный опыт поможет вам избежать части ошибок в построении управленческого учета на предприятии и поспособствует более легкому и быстрому процессу внедрения.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

  07.01.2021138.26 Кб34.pdf

• #

  07.01.2021222.53 Кб340.pdf

Информационно-аналитический материал

по дисциплине

«УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ»

Тема 1. Основы бухгалтерского управленческого учета

1. 1. Международная практика выделения

управленческого учета из общей системы бухгалтерского учета

В конце 40-х и начале 50-х годов XX в. в странах с развитой рыночной экономикой произошли значительные изменения в об­ласти бухгалтерского учета. Прежде всего бухгалтерский учет стал не только средством обработки и группировки экономической ин­формации, содержащейся в первичных документах, но и превратился в участника и исполнителя управленческой политики. Появились дополнительные функции по сбору и обобщению ин­формации для группы лиц, принимающих хозяйственные решения в целях планирования, прогноза, контроля.

Бухгалтерский учет становится более оперативным и аналитическим. Большее внимание уделяется учету затрат на производ­ство, учету фактического объема производства, оценке выполнения производственных программ не только всего предприятия, но и его подразделений.

В условиях концентрации капитала, внешней и внутренней кон­куренции, инфляции, значительного роста масштабов производст­венных издержек, создания и функционирования транснациональ­ных корпораций традиционные методы учета перестали соответст­вовать требованиям управления.

Принцип эффективности управления предопределил необходи­мость появления управленческого учета. Постепенно в разных стра­нах термин «производственный учет» был заменен на «управленче­ский учет». Однако это было не просто изменение в терминологии, но и большая организационная и методологическая перестройка системы бухгалтерского учета. Он разделился на две отрасли учета — финансовый и управленческий.

В это время на предприятиях создаются две бухгалтерии: финан­совая и управленческая, каждая со своими целями, задачами и функциями. Предпосылкой к разделению было создание калькуля­ционной бухгалтерии.

Калькуляционный учет в то время заключался в составлении предварительных смет: определении затрат на конкретную дату; разработке механизма контроля за издержками и их изменениями; выявлении положительных и отрицательных отклонений от ранее составленных смет; проведении оперативного анализа выявленных отклонений и регулировании издержек производства.

Изменившимся производственным отношениям должен был соответствовать новый подход к организации бухгалтерского учета и его составных частей. Прежде всего видоизменились цели управления и, отсюда, изменились требования к калькуляционному учету. Требовалась калькуляция:

по центрам ответственности — для контроля за соблюдением технологических процессов и деятельностью подразделений, в кото­рых они происходят;

по наименованиям изделий — для исчисления полных издержек и цен на изделия;

по видам продукции — для расчета частичных издержек и контро­ля за инвестициями.

Таким образом, разные виды себестоимости необходимы для различных целей управления. Все это привело к созданию внутрен­ней производственной бухгалтерии, которая была организована по децентрализованному принципу. Под децентрализацией управлен­ческого учета понимают создание информационной системы пред­приятия с детально проработанными формами и методами коммуникационной связи между подразделениями; обеспечение оперативности сбора и обработки информации; текущее планирование деятельности структурных подразделений; оперативный контроль за уровнем расходования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

В дальнейшем развитие и совершенствование управленческого учета проходило в рамках национальных систем бухгалтерского учета разных стран.

1.2. Методологическая взаимосвязь финансового и управленческого учета

Управленческий учет, являясь частью бухгалтерского учета, имеет с финансовым учетом как тесную взаимосвязь, так и определенные различия.

Взаимосвязь достигается посредством комплексного использования первичной информации, единством норм и нормативов, единством нормативно-справочной информации в целом, дополнением информации одного вида учета другим и т.п. Оба вида учета имеют во многом схожие:

1.Объекты – средства труда (их состояние и использование); предметы труда (выдача в производство и контроль за использованием); трудовые ресурсы (выработка рабочих); незавершенное производство (его оценка, выявление и результат) и т.д.

2.Методы – документация и инвентаризация; оценка и калькуляция; группировка объектов; отчетность внутренняя и внешняя и т.д.

3.Принципы – однократное введение первичной информации; оперативность, достоверность, стандартизация информации; единые планово-учетные единицы для двух видов учета; единый подход к выбору целей и задач и т.д.

Однако, сравнивая финансовый и управленческий учет, можно выделить различия между ними:

1.Степень регламентации. Ведение финансового учета является обязательным для каждого предприятия. Законом устанавливаются требования к финансовой информации. Регламентируются формы от­четности и их содержание, порядок расчета показателей.

Ведение управленческого учета зависит от воли администрации. Дирекция может осуществлять управленческий учет, руководствуясь принципом целесообразности. Никто не вправе указывать, в какой форме должен быть организован учет и каким образом он будет осуществляться. Сбор и обработка информации считаются целесообразными, если ее ценность для управления выше стоимо­сти получения.

2.Точность информации. Поскольку менеджерам часто необходима срочная информация, то для принятия решений обходятся прибли­зительными и примерными оценками. Требования к точности в управленческом учете ослаблены в сторону ускорения получения информации. В то время как финансовый учет базируется на точно­сти информации, законом регламентируются не только ограниче­ния, но и требования. Информация, содержащаяся в финансовых отчетах, отражает операции, которые уже совершены, и потому она поддается проверке и оценке надежности.

Управленческий учет, объединяя в своем составе планирование и принятие управленческих решений, в большей степени направлен в будущее. Точность прошлой информации хотя и служит для опреде­ления тенденций, заменяется субъективными оценками будущих событий.

3.Масштабы информации. Финансовые отчеты обобщают инфор­мацию о деятельности всего предприятия. В некоторых случаях (когда предприятие расположено в различных регионах или имеет несколько видов деятельности) составляются отдельные финансо­вые отчеты или расчеты по отраслям, видам деятельности.

Управленческий учет может быть ограничен подразделениями предприятия, отдельными изделиями, видами деятельности, центрами ответственности.

4.Цель учета — основополагающий признак отличительной харак­теристики. Назначение финансового учета — составление финансо­вой отчетности внешним пользователям информации. Цель счита­ется достигнутой, если документы составлены и представлены по| назначению.

Управленческий учет обеспечивает сбор и обработку информации в целях планирования, управления и контроля.

5.Пользователи информации определяют основное содержание видов учета. Потребители финансовой информации — акционеры, кредиторы, налоговые органы, внебюджетные фонды, органы власти. Это юридические и физические лица, которые находятся в определенных отношениях с предприятием, подготовившим отчет.

Руководители предприятия несут ответственность за подготовку
финансовых отчетов, но сами этой информацией пользуются в ограниченной степени.

Аналитические отчеты, составляемые в бухгалтерии предприятия, используются конкретными лицами — управленцами разных уровней управления, которые несут ответственность за определенную деятельность.

6.Принципы учета. Финансовый учет строится в соотношении с общепринятыми нормами и стандартами бухгалтерского учета. Этот принцип позволяет внешним пользователям информации проводить сравнения и сопоставления. Кроме того, пользователи должны быть уверены, что учет ведется в общепринятом порядке, благодаря чему он в достаточной степени достоверен.

Безотносительно к нормам и юридическим требованиям организуется’ управленческий учет. Основной принцип работы управлен­ческого аппарата организации состоит в выборе тех правил, принципов, приемов, которые приносят пользу и являются полезными при принятии решений. Применяемая практика или техника учета должна давать полезную информацию.

7.Структура учета зависит от использования базисных установок. Финансовый учет применяет следующее базисное равенство: активы = обязательства + собственный капитал.

Управленческий учет не имеет единого сходного равенства. Его структура определена тремя видами объектов: доходы, издержки, активы.

8.По времени соотношения. Информация, отраженная в финансо­вых отчетах, показывает результат свершившихся фактов и хозяйст­венных операций за определенный период времени. Информация финансового учета используется управленческим при планирова­нии и прогнозе. Однако, в структуру управленческого учета попадает информация, обращенная и к будущему. Цель финан­сового учета — показать «как это было», а управленческого — «как это должно быть». При этом наибольшее внимание уделяется оценкам будущих периодов.

9.Формы выражения информации. Конечным продуктом финансового учета являются финансовые документы, которые составляются в денежном выражении. Хозяйственные операции уже совершены и объективно измерены в денежных единицах соответствующего пе­риода на счетах бухгалтерского учета. Сальдо всех счетов, включенных в главную книгу, показывают в финансовой отчетности.

Управленческий учет скорее является средством, чем продуктом. В нем в качестве основы для анализа фигурируют такие понятия, как нормо-час, трудовой час, час работы машины, натуральные измерители объема производства.

10.Частота подачи информации. Для внешних потребителей информации финансовые отчеты подготавливаются на регулярной основе: ежемесячно, ежеквартально, ежегодно. По итогам года составляют полный финансовый отчет, менее детальные отчеты составляются по итогам квартала, по итогам месяца составляются отдельные расчеты.

В отличие от финансового учета и отчетности, в управленческом учете отчеты могут составляться как на регулярной основе, так и по запросу. Частота подачи информации зависит от требований пользователя и должна подготавливаться в нужное для него времени. Поэтому часть информации собирается и обрабатывается немедленно.

11.Сроки представления информации пользователям регламентируются в финансовом учете и устанавливаются администрацией для управленческих отчетов. Поскольку данные финансового учета требуют выверки бухгалтерами финансовой бухгалтерии и проверки внешними аудиторами, то на это уходит несколько недель (при (квартальных сроках) или несколько месяцев (при годовых сроках). К тому же необходимо время на печатание и распространение от­четности.

Отчеты по управленческому учету могут составляться ежедневно, еженедельно, ежемесячно, так как содержат информацию, требующую немедленных действий.

12.Степень ответственности. Нередко налоговые органы накладывают штрафные санкции за нарушение установленных правил веде­ния финансового учета. В будущем, вероятно, акционеры и креди­торы за искажение внешней отчетности предприятием будут обращаться в суд.

Данные управленческого учета, как уже было сказано ранее, не предназначены для широкой общественности, являются коммерческой тайной и зачастую прибли­зительны. Поэтому за решения, которые администрацией были признаны неправильным, ответственность несет менеджер. Следует отметить, что дисциплинарная ответственность применяется к менеджерам за определенные поступки, но не за какие-либо данные управленческого учета.

1.3.Принципы управленческого учета

Непрерывность деятельности предприятия, которая выражается отсутствием намерения самоликвидироваться, сократить масштабы производства, означает, что предприятие будет развиваться в буду­щем. Этот принцип нацеливает бухгалтеров на создание информа­ционного обслуживания решения долгосрочных проблем — анализа конкурентоспособности производства продукции, поставок сырья и материалов, изменения ассортимента и освоения новых продуктов, инвестиций и т. д.

Использование единых планово учетных единиц измерения в планировании и учете производства обеспечивает между ними прямую и обратную связь. Планово-учетные единицы раскрывают сущность и различие систем оперативно-производственного планирования на разных его уровнях; с их помощью создается реальная возмож­ность разработки методологии системы учета, основанной на тес­ной взаимосвязи показателей управленческого учета производства и бухгалтерского учета затрат, определения результатов хозяйство­вания отдельных структурных подразделений.

На разных уровнях оперативно-производственного планирова­ния планово-учетные единицы или детализированы или, напротив, более укрупнены. В основе детализации заложен принцип перехода от более крупных единиц на уровне предприятия (изделие, произ­водственный заказ, серия изделий, наименование и т. п.) к более мелким на уровне цеха, участка, бригады (деталь, операция, ком­плекс операций, машинокомплект, узловой комплект, бригадный комплект и др.).

Оценка результатов деятельности структурных подразделений пред­приятия — один из основополагающих принципов построения сис­темы управленческого учета. При всем различии организационных форм на предприятиях управленческий учет должен быть связан с оперативно-производственным и технико-экономическим плани­рованием. В совокупности с системой планирования и контроля управленческий учет представляет собой механизм хозяйствования цеха, участка, бригады. Процессы оценки результатов деятельности предусматривают и определение тенденций и перспектив каждого подразделения в формировании прибыли от производства и реали­зации. Хозяйственный механизм предприятия должен быть приспособлен к нуждам оперативного управления подразделениями и внутри них.

Соблюдение в процессе сбора, обработки первичных данных принципа преемственности и многократного использования упрощает систему учета и делает ее эффективной (меньше затрат — больше значения в решении поставленной перед менеджером цели). При оперативном управлении информация управ­ленческого учета подкрепляется и иногда дополняется бухгалтерскими данными. В свою очередь, данные финансового учета детализируются, дополняются информацией, поступающей от управлен­ского учета. Иногда рассматриваемый принцип называют принципом комплексности. Сущность принципа заключается в разовой фиксации данных в первичных документах или произведенных расчетах и многократного их использования при всех видах управленской деятельности без повторной фиксации, регистрации или расчетов.

Данный принцип позволяет создать на предприятии рациональную и экономичную систему учета сообразно его размерам и мас­штабам производственной деятельности. Его реализация означает, что из минимального количества данных получают максимально необходимое для управленческих решений количество информации.

Управленческая информация обладает способностью так формировать по данным первичного учета показатели внутренней отчетности, что они становятся системой коммуникаций внутри предприя­тия. На нулевом уровне возникает первичная учетная информация первичных документах, отчетах основных и вспомогательных цехов; на первом уровне создается сводная документация отдела снабжения, внешней кооперации, производственных подразделений, сбытового и финансового отдела, бухгалтерии, складского хозяйства; на последующих уровнях производится объединение и формирование отчетной сводной документации в функциональных отделах заводоуправления (главного конструктора, главного технолога, главного механика, отдела кадров, производственного и др.).

На самом верхнем уровне происходит обобщение сводной информации, поступившей из структурных подразделений, и преобразование ее в результирующую отчетную документацию производственно-диспетчерским, планово-экономическим отделами и бухгалтерией.

Особого внимания заслуживает принцип бюджетного (сметного) метода управления затратами, финансами, коммерческой деятель­ностью. Он используется на крупных предприятиях как инструмент планирования, контроля и регулирования. Бюджетный цикл состо­ит из процедур планирования всех сфер деятельности, отдельных подразделений; суммирования проектных решений всего коллекти­ва; расчета проекта бюджета; расчетов вариантов плана и внесения корректив; окончательного планирование и учета изменяющихся условий и отклонений от запланированного.

Сметами (бюджетом) охватывают производство, реализацию, распределение и финансирование. В них находят отражение затра­ты на производство всего предприятия и его подразделений, доходы от видов деятельности, подразделений, предприятия в целом.

Система управленческого учета должна отвечать принципам пол­ноты и аналитичности информации. Показатели, содержащиеся в отчетах, должны быть представлены в удобном для анализа виде, не требовать дополнительной аналитической обработки, не предусма­тривать обратных синтезу (от низших до высших уровней управле­ния) процедур. Нарушение этого принципа приводит к удорожа­нию системы и потере оперативности управления.

Принцип периодичности, отражающий производственный и ком­мерческий циклы предприятия, также важен для построения сис­темы управленческого учета. Информация для руководителей не­обходима в том случае, когда это целесообразно, ни раньше, ни позже. Сокращение временного плана может значительно умень­шить точность информации, подготовленной управленческим уче­том. Как правило, аппарат управления устанавливает график сбо­ра первичных данных, их обработки и группировки в итоговой информации.

1.4.Предмет и метод управленческого учета

В условиях развивающихся рыночных отношений в нашей стране пред­приятие становится юридически и экономически самостоятельным. Эффек­тивное управление производственной деятельностью предприятия все бо­лее зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб.

В настоящее время немногие российские организации имеют таким об­разом поставленный бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем инфор­мация была пригодна для оперативного управления и анализа. На сегодняш­ний день только банки по требованию Центробанка РФ в целях контроля за их надежностью и ликвидностью сводят баланс ежедневно.

Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производ­ственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и фи­нансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. К сожале­нию, принимаемые руководством решения по развитию и организации про­изводства не обосновываются соответствующими расчетами и, как прави­ло, носят интуитивный характер.

Информация, необходимая для оперативного управления предприяти­ем, содержится в системе управленческого учета, который считают одним из новых и перспективных направлений бухгалтерской практики.

Управленческий учет можно определить как самостоятельное на­ правление бухгалтерского учета организации, которое обеспечивает ее уп равленческий аппарат информацией, используемой для планирования, уп­ равления, контроля и оценки организации в целом, а также ее структурных подразделений. Этот процесс включает выявление, измерение, фиксацию, сбор, хранение, защиту, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его функций. Управленческий учет представляет собой одновременно и систе­му, и область исследований. Он является важным элементом системы уп­равления организацией и функционирует параллельно с системой финансо­вого учета.

Бухгалтерский управленческий учет—это связующее звено между учет­ным процессом и управлением предприятием. Предметом бухгалтерс­кого управленческого учета является производственная деятельность организации и ее отдельных структурных подразделений (сегментов), назы­ваемых центрами ответственности.

В управленческом учете под центром ответственности понимают структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сег­мент бизнеса, — показатель, определяемый для данного подразделения ру­ководством..

Не следует отождествлять центр ответственности с центром возникновения затрат. Так, работающая швейная машина — место возникновения затрат; цех, где она расположена, — центр ответственности.

Сегменты бизнеса, деятельность которых является предметом бухгалтер­ского управленческого учета, могут обладать юридической самостоятельнос­тью или входить в состав организации на правах структурных подразделений.

Совокупность различных приемов и способов, посредством которых отражаются объекты управленческого учета в информационной системе предприятия, называется методом управленческого учета. Он состоит из следующих элементов:

— документация;

— инвентаризация;

— оценка, группировка и обобщение;

— контрольные счета;

— планирование, нормирование и лимитирование;

— анализ;

— контроль.

Управленческий учет, являясь составной частью системы управле­ния предприятием, призван формировать информацию для:

* планирования будущей стратегии и тактики функционирования предприятия в целом и осуществления отдельных хозяйственных операций, оптимизации использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов предприятия;

* измерения и оценки эффективности хозяйствования в целом и в разрезе подразделений, выявления степени рентабельности от­дельных видов продукции (работ, услуг);

* контроля экономичности текущей деятельности предприятия в целом и в разрезе отдельных подразделений, видов деятельности;

* корректировки управляющих воздействий на ход производства и реализации продукции (работ, услуг).

К конкретным практическим задачам управленческого учета следу­ет отнести:

* выявление областей наибольшего риска и узких мест в деятель­ности предприятия;

* формирование ценовой политики предприятия, в том числе пре­делов скидок, при различных условиях сбыта и платежа;

* формирование ассортиментной политики и выявление убыточ­ных видов продукции;

* оценка эффективности дополнительных затрат и рационально­сти капитальных вложений.

Исходными позициями при реализации задач управленческого уче­та являются:

* ориентация на достижение поставленной цели предприниматель­ства;

* формирование альтернативных вариантов решений поставлен­ных задач деятельности предприятия и выбор оптимального ва­рианта;

* расчет нормативных параметров исполнения оптимального вари­анта и своевременного выявления отклонений от заданных пара­метров;

* интерпретация выявленных отклонений и их анализ.

1.5. Система нормативного регулирования бухгалтерского учета в России

Ведение бухгалтерского учета осуществляется в соответствии с нормативными документами, имеющими разный статус. Одни из них обязательны к применению (Закон «О бухгалтерском учете», положе­ния по бухгалтерскому учету), другие носят рекомендательный харак­тер (План счетов, методические указания, комментарии).

В зависимости от назначения и статуса нормативные документы целесообразно представить в виде следующей системы:

1-й уровень: законодательные акты, указы Президента РФ и по­становления Правительства, регламентирующие прямо или косвенно организацию и ведение бухгалтерского учета в организации;

2-й уровень: стандарты (положения) по бухгалтерскому учету и отчетности;

3-й уровень: методические рекомендации (указания), инструкции комментарии, письма Минфина РФ и других ведомств;

4-й уровень: рабочие документы по бухгалтерскому учету самого предприятия.

1.6. Функции бухгалтера-аналитика, осуществляющего управленческий учет. Этические стандарты поведения бухгалтера-аналитика.

Бухгалтеры, наделенные управленческими функциями, называются бух­галтерами-аналитиками (бухгалтерами-менеджерами).

Как из­вестно, управление складывается из планирования, контроля и стимули­рования.

Планирование. Этому предшествует формирование итогов за отчетный период, их обобщение и анализ. Сформулированные выводы используются в дальнейшем планировании и прогнозировании.

На стадии планирования бухгалтер-аналитик участвует в разработке частных бюджетов предприятия, которые затем сво­дятся им в общий (генеральный) бюджет, представляемый на утверждение руководству. При разработке производственного бюджета (производствен­ной программы предприятия) благодаря деятельности бухгалтера-аналити­ка обеспечивается сопряженность в работе отдельных цехов, участков и бригад, предотвращается появление так называемых узких мест в произ­водственном процессе. Он участвует в обсуждении производственной про­граммы предприятия, в оценке предложений по капитальным вложениям, выявляет наиболее рентабельные виды продукции, рекомендует потенци­альные рынки сбыта и оптимальные цены. Современный бухгалтер-анали­тик в равной мере должен владеть методами оперативного бухгалтерского учета, финансового анализа и финансового планирования.

Контроль. Данный процесс также невозможен без участия бухгалтера-аналитика. По окончании отчетного периода он составляет отчеты об исполнении бюджета (плана) каждым центром ответственности, в которых приводится сравнительный анализ запланированных и достигнутых резуль­татов. При этом выявляются нежелательные расхождения между фактичес­кими и плановыми показателями, определяются причины этого, чтобы в дальнейшей работе исключить их влияние. Отчеты, подготовленные бух­галтером-аналитиком, с одной стороны, позволяют объективно оценить де­ятельность руководителей центров ответственности, а с другой — инфор­мируют менеджеров и руководство о том, на каких участках не удалось достичь плановых показателей.

Таким образом, бухгалтер-аналитик осуществляет в организации управ­ленческий контроль.

Стимулирование. Бюджеты и отчеты об их исполнении, подготовлен­ные бухгалтером-аналитиком, стимулируют деятельность персонала пред­приятия, ведь бюджеты содержат плановые показатели, которые должны быть достигнуты.

Благодаря профессиональной деятельности бухгалтера-аналитика на предприятии налаживается обмен информацией и отчетностью между от­дельными службами. С его помощью менеджеры знакомятся с разработан­ными для них планами, уясняют стоящие перед ними задачи.

Своей деятельностью бухгалтер-аналитик создает основу для повыше­ния эффективности управления предприятием. Порой он сравнивается со штурманом корабля, прокладывающего курс и информирующего капитана о том, насколько успешно он реализуется. Штурман оказывает помощь ка­питану, но право командования остается за последним.

Таким образом, бухгалтер-аналитик, во-первых, несет ответственность перед руководством за реальность бухгалтерских отчетов подразделений, во-вторых, оказывает помощь управляющим центрами ответственности в планировании и подведении итогов их работы. Поэтому он должен сочетать свою независимость и объективность с искренним желанием помочь ме­неджерам в управлении предприятием.

Этический кодекс бухгалтера призван обеспечивать согласование личностного поведения каждого бухгалтера и той меры ответственно­сти, которая объективно присуща представителям этой профессии. Кодекс устанавливает моральные критерии, которыми должны руко­водствоваться и которым обязан следовать каждый бухгалтер в ходе осуществления своей профессиональной деятельности.

К основным положениям этических кодексов бухгалтера в боль­шинстве стран относятся.

Ответственность. Бухгалтер несет полную профессиональную и моральную ответственность за результаты своей деятельности.

Общественный интерес. Бухгалтер принимает на себя обязатель­ство служить общественным интересам и руководствоваться ими во всей своей деятельности.

Честность. Добросовестное и честное исполнение своих професси­ональных обязанностей, исключение случаев умышленного наруше­ния законов и преднамеренного обмана. Бухгалтер должен стремиться заслужить уважение и доверие со стороны окружающих.

Объективность и независимость. В любых ситуациях бухгалтеру следует сохранять профессиональную объективность и руководство­ваться ею при рассмотрении сложных спорных вопросов. Он не дол­жен поддаваться чьему-либо персональному влиянию, и это влияние не может служить основанием для сознательного допущения наруше­ний законности. Бухгалтер должен также сохранять независимость при проведении аудита и других видов аттестуемых услуг.

Надлежащее исполнение. Выполнение бухгалтером своих функцио­нальных обязанностей в четком соответствии с общепринятыми стан­дартами, нормами, принципами и правилами и с использованием со­временной общепринятой методики ведения бухгалтерского учета. Следует также постоянно заботиться о повышении своей профессио­нальной квалификации. Если бухгалтер надлежащим образом выпол­няет свои обязанности, то он не отвечает за возможные различного рода негативные результаты профессиональной деятельности, связан­ные с обстоятельствами, находящимися вне сферы его влияния или компетенции. Например, искажение учетной информации, произошедшее из-за неполадок вычислительной техники или несовершен­ства программного обеспечения компьютеров, не будет поставлено в вину бухгалтеру, если будет установлено, что им были корректно со­блюдены все требования бухгалтерской методики и правила пользова­ния компьютером.

Конфиденциальность. Не следует обнародовать конфиденциальную информацию, затрагивающую чьи-либо интересы, без получения на то специального разрешения со стороны заинтересованного лица. Дан­ный принцип нередко входит в противоречие с принципом честности, объективности и независимости. Если бухгалтер или аудитор обнару­жил какие-либо нарушения законности конфиденциального характе­ра или если были установлены факты искажения учетной и отчетной информации, то он обязан поставить об этом в известность соответ­ствующих руководителей предприятия и предложить им законные ва­рианты, позволяющие незамедлительно устранить эти нарушения и искажения.

Вопросы для самоконтроля

1.Сформулируйте определение бухгалтерского учета.

2. Каковы предпосылки появления управленческого учета как самостоятельного направления бухгалтерского учета?

3. Что является предметом и методом управленческого учета? Каковы его задачи?

4. Какова связь бухгалтерского управленческого учета с производственным, финансовым и налоговым учетом?

5. Назовите общие и отличительные черты бухгалтерского управленческого и финансового учета.

6. Перечислите функции бухгалтера-аналитика, занимающегося управленческим учетом.

7. Определите законодательные основы бухгалтерского управленческого учета в РФ

8. Какой вид учета важнее для организации – финансовый или управленческий? Кому, по Вашему мнению, нужно платить более высокую заработную плату – руководителю финансовой или руководителю управленческой бухгалтерии? Аргументируйте свое мнение.

Контрольные вопросы и задания

1. Каковы две главные цели для: авиакомпании; строительной фирмы; гостиницы; банка?

2. Как может управленческий учет помочь фирме снизить затраты на производство?

3. Дайте пример управленческой учетной информации, которая необходима руководителям в следующих ситуациях:

а. Механик участка цеха решает, проводить профилактический ремонт оборудования ежемесячно или через каждые два месяца.

б. Руководство торгового центра рассматривает вопрос о том, стоит ли открывать на лето дополнительный торговый павильон.

в. Владелец мини-пекарни обдумывает, как отразится на доходах предприятия производство хлеба по новому рецепту.

4. После окончания учебного заведения Вы пришли на работу в фирму и намереваетесь предложить ее руководству создать отдел управленчес­кого учета.

Какую работу, по Вашему мнению, должен выполнять этот отдел?

Какие аргументы в обоснование этого предложения Вы приведете?

Каких возражений можете ожидать?

5. В разных странах управленческий учет называют по-разному. Ка­кое название Вы считаете более правильным и почему?

6. Приведите примеры возможностей управления по отклонениям:

— на промышленном предприятии;

— в строительной организации;

— в магазине системы «Супермаркет»;

— в учебном заведении.

7.Объясните содержание следующих понятий:

а) продукция;

б) услуги (товарные, нетоварные);

в) приход средств (выручка, поступление, оприходование средств);

г) расход средств (издержки, затраты, производственные и коммер­ческие расходы);

д) себестоимость (полная, производственная, цеховая, сметная, плановая, нормативная, фактическая).

8. Назовите цели и задачи учета издержек:

а) в системе управленческого учета;

б) в системе финансового учета.

9. Основные особенности исчисления затрат и результатов:

а) в управленческом учете;

б) в финансовом учете.

Приведите примеры, когда:

а) расходы предприятия не представляют собой затраты на выпуск продукции,

б) затраты предприятия не являются издержками производства и сбыта;

в) расходы предприятия одновременно являются затратами на выпуск продукции;

10. Почему, наряду с исчислением результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия за год, возникает необходимость в определении величины прибыли и убытка по периодам внутри года (месяцам, кварталам)?

11.Определите, за счет каких источников должны быть списаны ниже перечисленные затраты предприятия:

а) расходы на строительство и приобретение основных средств;

б) потери от уценки производственных запасов и готовой продукции;

в) амортизация нематериальных активов;

г) оплата дополнительно предоставляемых отпусков;

д) амортизация арендованных основных средств;

е) затраты на производство, не давшее продукции;

ж) доплаты за работу в ночное время;

з) потери от недостачи материалов в пределах норм убыли;

и) затраты на оказание помощи сельскому хозяйству;

к) расходы на покупку акций банка;

л) командировочные расходы сверх предельных норм возмещения.

м) затраты на подготовку и освоение новых видов продукции серий­ного и массового производства;

н) представительские расходы.

12. Как изменятся издержки предприятия при изменении степени использования производственной мощности?

13. Относится ли зарплата следующих лиц к оплате труда за основную производственную работу по изготовлению продукции или к заработной плате обслуживающего персонала: зарплата швейцаров, крановщиков, рабочих на конвейере, работников отдела контроля? К каким затратам, постоянным или переменным, Вы бы отнесли зарплату этого персонала?

Тема 2. Затраты, их учет и классификация

2.1. Понятие затрат, их классификация

Для принятия оптимальных управленческих и финансовых решений необходимо знать свои затраты и в первую очередь разбираться в информа­ции о производственных расходах. Анализ издержек помогает выяснить их эффективность, установить, не будут ли они чрезмерными, проверить каче­ственные показатели работы, правильно установить цены, регулировать и контролировать расходы, планировать уровень прибыли и рентабельности производства.

В течение продолжительного времени затраты выявляли и учитывали так называемым котловым методом. В едином бухгалтерском регистре в течение всего отчетного периода учитывали все средства, израсходован­ные на производство, независимо от места их потребления и их целевой направленности. В результате выходили на общую сумму затрат за период без учета ассортимента и структуры выпущенной продукции. «Котловой» метод не выявлял возможностей снижения затрат, его основным недостат­ком являлась обезличенность информации. Такой учет не позволял пред­приятию получить необходимые данные для контроля за издержками производства по направлениям затрат (основное производство, вспомо­гательные производства, общепроизводственные, общехозяйственные рас­ходы и т.п.), местам их возникновения (цехам, отделам, службам), видам выпускаемой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). К со­жалению, этим методом пользуются до сих пор на многих малых отече­ственных предприятиях.

Однако для предприятия все более актуальной становится не столько задача точного и полного определения себестоимости, сколько предотвра­щение неоправданных затрат, которых можно было бы избежать. Решением этой задачи стало появление в начале XX в. в США, а затем и в Европе системы «стандарт-кост», сравнивающей фактические затраты с норми­рованными. Учет затрат стал развиваться таким образом, чтобы админист­рация не только определяла затраты, но и более полно контролировала ис­пользование ресурсов, предупреждая возникновение неоправданных затрат. Это привело к формированию Дж. А. Гаррисоном концепции центров ответ­ ственности, в соответствии с которой затраты не только рассматривались в рамках всего предприятия, но и дифференцировались по центрам ответствен­ности с назначением ответственных лиц.

Затраты живого и овеществленного труда на производство и реализа­цию продукции (работ, услуг) называют издержками производства. В отечественной практике для характеристики всех издержек производства за оп­ределенный период применяют термин «затраты на производство».

Часто в экономической литературе термин «затраты» отождествляется с. понятием «расходы». Однако более внимательное изучение этих категорий свидетельствует об их серьезном различии.

В ПБУ 10/99 «Расходы организации» и ПБУ 9/99 «Доходы организации», вступивших в силу с 1 января 2000 г., впервые определены для целей бух­галтерского учета понятия «доходы» и «расходы». При этом под расходами понимается «уменьшение экономических выгод в результате выбытия акти­вов (денежных средств, иного имущества) и (или) возникновения обяза­тельств, приводящее к уменьшению капитала этой организации, за исклю­чением уменьшения вкладов по решению участников (собственников имущества)». Расходы включают такие статьи, как затраты на производ­ство реализованной продукции (работ, услуг), на оплату труда управленчес­кого персонала, амортизационные отчисления, а также потери (убытки от стихийных бедствий, продажи основных средств, изменений валютных кур­сов и др.). Составление формы № 2 «Отчет о прибылях и убытках» для вне­шних пользователей бухгалтерской отчетности предполагает развернутое и симметричное отражение информации о доходах и расходах организации. Предметом управленческого учета среди прочего являются текущие издержки организации. Говоря языком финансового учета, это расходы по обычным видам деятельности.

В п. 9 ПБУ 10/99 по сути изложен механизм перехода от расходов орга­ низации к себестоимости единицы продукции (работ, услуг). Определено, что для целей формирования организацией финансового результата от обыч­ных видов деятельности определяется себестоимость произведенной про­дукции (работ, услуг), которая формируется на базе расходов по обычным видам деятельности:

• признанных в отчетном году и в предыдущие отчетные периоды;

переходящих расходов, имеющих отношение к получению доходов в последующие отчетные периоды.

Термины «доходы» и «расходы» организации, определенные названны­ми положениями, не противоречат Международным стандартам Финансовой отчетности, в соответствии с которыми расходы включают убытки и затраты, возникающие в ходе основной деятельности предприятия. Они, как правило, принимают форму оттока или уменьшения актива. Расходы при­знаются в отчете о прибылях и убытках на основании непосредственной связи между понесенными затратами и поступлениями по определенным статьям дохода. Данный подход называется соответствием расходов и дохо­дов. Таким образом, в бухгалтерской отчетности все доходы должны соот­носиться с затратами на их получение, называемыми расходами (принцип соотнесения доходов). С точки зрения техники российского учета это состоит в том, что затраты должны накапливаться на счетах 10 «Материалы», 02 «Амортизация», 70 «Расчеты по оплате труда», затем на счетах 20 «Ос­новное производство» и 43 «Готовая продукция» и не списываться на счета продаж до тех пор, пока продукция, товары, услуги, с которыми они связаны, не будут проданы. Лишь в момент продажи предприятие признает свои доходы и связанную с ними часть затрат — расходы. В бухгал­терском учете доходы и расходы отражаются соответственно по кредиту и дебету счета 90, 99. Применительно к счету 90 «Продажи» расходы предприятия по существу характеризуют себе­стоимость проданной продукции (работ, услуг).

Понятие «издержки» из числа рассмотренных является наиболее обобщающим показателем. Издержки — денежное измерение суммы ресурсов, используемых с какой-либо целью. Тогда затраты можно определить как издержки, понесенные организацией в момент приобрете­ния каких-либо материальных ценностей или услуг. Возникновение издержек, относимых к затратам, сопровождается уменьшением экономи­ческих ресурсов организации или увеличением кредиторской задолжен­ности. Затраты могут быть отнесены либо в активы, либо в расходы организации. Будем придерживаться этих подходов при дальнейшем изложении материала.

Большое значение для правильной организации учета затрат имеет их научно обоснованная классификация. В бухгалтерском учете используются различные показатели себестоимости продукции – себестоимость проданной продукции, производственная себестоимость и др.

Себестоимость проданной продукции – это затраты на ее производство и продажу.

Производственная себестоимость – это затраты на производство выпущенной продукции. При этом различают показатели полной и неполной производственной себестоимости. При исчислении полной производственной себестоимости в ее состав включают общехозяйственные расходы. Неполная производственная себестоимость исчисляется без учета общехозяйственных расходов.

Кроме того, с целью управления затратами и производством продукции затраты целесообразно квалифицировать по другим направлениям – для принятия решений, контроля и регулирования.

1.2. Классификация затрат для исчисления себестоимости продукции

Признаки классификации	Виды затрат
1. По отношению к себестоимости продукции	1. Включаемые и не включаемые продукции в себестоимость продукции
2. По экономическому содержанию	2. По элементам затрат и статьям калькуляции
3. По экономической роли в процессе производства	3. Основные и накладные
4. По составу (однородности)	4. Одноэлементные и комплексные
5. По способу включения в себестоимость продукции	5. Прямые и косвенные
6. По периодичности возникновения	6. Текущие и единовременные
7. По участию в процессе производства	7. Производственные и непроизводственные
8. По эффективности	8. Производительные и непроизводительные
9. По отражению в бизнес-плане	9. Планируемые и непланируемые
10. По возможности нормирования	10. Нормируемые и ненормируемые
11. По временным периодам осуществления	11. Затраты предшествующего периода, отчетного периода, будущих периодов

1. По отношению к себестоимости продукции затраты делят на включаемые и не включаемые в себестоимость продукции.

Себестоимость выпущенной продукции определяют прибавлением к стоимости незавершенного производства на начало отчетного периода затрат отчетного периода и вычитанием из полученной суммы стоимости незавершенного производства на конец отчетного периода. Следовательно, к включаемым в себестоимость продукции затратам относят стоимость незавершенного производства на начало периода и те затраты отчетного периода, которые непосредственно относятся на выпущенную продукцию.

Не включаются в себестоимость продукции стоимость незавершенного производства на конец отчетного периода, затраты не относящиеся непосредственно к производству выпущенной продукции (например, затраты на приобретение неизрасходованных в производстве материалов), и часть расходов будущих периодов.

К незавершенному производству относят затраты на незаконченную производством продукцию. Например, в строительной организации затраты на возведение фундамента, стен здания и выполнение других работ вплоть до окончания строительства объекта считаются незавершенным производством.

2. По экономическому содержанию расходы группируют по элементам затрат и по статьям калькуляции.

Элементы затрат. Как уже отмечалось, в соответствии с ПБУ 10/99 расходы организации по обычным видам деятельности группируются по следующим элементам:

— материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных отходов;

— затраты на оплату труда;

— отчисления на социальные нужды;

— амортизация;

— прочие затраты (почтово-телеграфные, телефонные, командировочные и др.).

Полученные по элементам расходов данные необходимы при разработке бизнес-планов, определении объема закупок материальных ресурсов, фонда оплаты труда и суммы амортизационных отчислений, организации контроля за расходами, исчислении показателей эффективности использования ресурсов (материалоемкости, трудоемкости и т.п.) и ряда других показателей.

Налоговым кодексом предусмотрено выделение не пяти, а четырех элементов расходов: материальные расходы; расходы на оплату труда; сумма начисленной амортизации; прочие расходы.

Статьи калькуляции — это установленная организацией совокупность затрат для исчисления себестоимости всей продукции (работ, услуг) или ее отдельных видов.

Рекомендуется следующая типовая группировка расходов по статьям калькуляции:

1. «Сырье и материалы»;

2. «Возвратные отходы» (вычитаются);

3. «Покупные изделия, полуфабрикаты и услуги производствен­ного характера сторонних предприятий и организаций»;

4. «Топливо и энергия на технологические цели»;

5. «Затраты на оплату труда»;

6. «Отчисления на социальные нужды»;

7. «Расходы на подготовку и освоение производства»;

8. «Общепроизводственные расходы»;

9. «Общехозяйственные расходы»;

10. «Потери от брака»;

11. «Прочие производственные расходы»;

12. «Расходы на продажу».

Итог первых 11 статей образует производственную себестоимость продукции, а итог всех 12 статей — себестоимость проданной продукции. Министерства (ведомства), а также сами организации могут вносить изменения в приведенную типовую номенклатуру статей затрат на производство с учетом особенностей техники, технологии и организации производства.

Необходимо иметь в виду, что в настоящее время в России разрешается общехозяйственные расходы по окончании месяца списывать на счета учета затрат на производство и капитальных вложений (20, 23, 25, 08 и др.) и на счет 90 «Продажи». В первом случае общехозяйственные расходы включают в состав производственной себестоимости, а во втором — только в состав себестоимости проданной продукции наряду с расходами на продажу.

Следовательно, производственная себестоимость может исчисляться с учетом общехозяйственных расходов и без этих расходом. В первом случае формируется показатель полной производственной себестоимости, а во втором — неполной. Эти два новых понятия появились после разрешения списывать общехозяйственные расходы на счета учета затрат и на счет «Продажи».

3. По экономической роли в процессе производства затраты делятся на основные и накладные.

Основными называются затраты, непосредственно связанные с технологическим процессом производства: затраты на сырье, основные и вспомогательные материалы, зарплата производственных рабочих, отчисления на социальные нужды и другие расходы, кроме общепроизводственных и общехозяйственных расходов.

Накладные расходы образуются в связи с организацией, обслуживанием производства и управлением им. Они состоят из общепроизводственных и общехозяйственных расходов.

4. По составу (однородности) различают одноэлементные и комплексные расходы.

Одноэлементными называются расходы, состоящие из одного элемента, — заработная плата, амортизация и др.

Комплексными называются расходы, состоящие из нескольким элементов, например, общепроизводственные и общехозяйственные расходы, в состав которых входят заработная плата соответствующего персонала, амортизация зданий и другие одноэлементные расходы.

5. По способу включения в себестоимость продукции затраты делятся на прямые и косвенные.

Прямые затраты связаны с производством определенного вида продукции и могут быть прямо и непосредственно отнесены на его себестоимость: сырье и основные материалы, зарплата производственных рабочих, потери от брака и некоторые другие.

Косвенные затраты не могут быть отнесены прямо на себестоимость отдельных видов продукции и распределяются косвенно (условно): общепроизводственные и общехозяйственные расходы, часть расходов на продажу и некоторые другие.

Деление затрат на прямые и косвенные зависит от отраслевых особенностей, организации производства, принятого метода калькулированию себестоимости продукции. Например, в угольной промышленности, где вырабатывается лишь один вид продукции, все затраты являются прямыми.

Способы распределения косвенных расходов зависят от вида распределяемых расходов, технологической особенности производства продукции и ряда других факторов. Например, отчисления в единый социальный налог распределяют по объектам пропорционально заработной плате работников. Общепроизводственные и общехозяйственные расходы распределяются между объектами различными способами — пропорционально заработной плате производственных рабочих, плановым и сметным затратам и т.п.

6. В зависимости от периодичности возникновения затраты делятся на текущие и единовременные. К текущим относятся затраты, имеющие частую периодичность, например расход сырья и материалов; к единовременным (однократным) — расходы на под­готовку и освоение выпуска новых видов продукции, расходы, связанные с пуском новых производств, и др. Единовременные расходы часто называют дискреционными затратами.

7. По участию в процессе производства различают производ­ственные и непроизводственные затраты (расходы периода).

Производственные затраты непосредственно связаны с произ­водством продукции, выполнением работ и оказанием услуг, и они включаются в их себестоимость. К производственным затратам относят материальные затраты, расходы на оплату труда, отчис­ления в единый социальный налог, потери от брака, общепроиз­водственные расходы и прочие производственные расходы.

Непроизводственные затраты (расходы периода) непосред­ственно не связаны с производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг и не включаются в производственную себестоимость. Они списываются на уменьшение прибыли от про­дажи продукции (счет 90 «Продажи»). К расходам периода отно­сят расходы по продаже продукции (коммерческие расходы).

Значительная часть расходов на продажу прямым путем отно­сится на себестоимость проданной продукции (упаковочные и тарные материалы, транспортные расходы и т.п.). Часть расходов на продажу распределяется между видами проданной продукции Косвенным способом — пропорционально производственной се­бестоимости, стоимости проданной продукции и т.п.

Общехозяйственные расходы могут включаться в производ­ственную себестоимость продукции (работ, услуг) или относить­ся к расходам периода в зависимости от принятого в организации порядка их списания. Если в учетной политике предусмотрено исчисление полной производственной себестоимости продукции, то общехозяйственные расходы списываются на счета учета затрат на производство, т.е. включаются в состав производственных рас­ходов. При исчислении неполной производственной себестоимо­сти продукции общехозяйственные расходы относят к расходам периода и списывают на счет 90 «Продажи».

8. По эффективности различают производительные и непроиз­водительные затраты.

Производительными считают затраты на производство продук­ции установленного качества при рациональной технологии и организации производства.

Непроизводительные затраты являются следствием недостатков в технологии и организации производства (потери от простоев, брак продукции, оплата сверхурочных работ и др.).

9.По отражению в бизнес-плане производительные затраты планируются, поэтому они называются планируемыми. Непроиз­водительные затраты, как правило, не планируются, поэтому их считают непланируемыми.

10. По возможности нормирования затраты делятся на норми­руемые и ненормируемые. Нормируемые затраты поддаются нор­мированию и включаются в нормативную базу организации — ма­териальные затраты, заработная плата производственных рабочих и некоторые другие.

Ненормируемые — это затраты, по которым нормы не устанав­ливаются: потери от простоев, оплата сверхурочных работ и т.п.

Деление затрат на нормируемые и ненормируемые предусмот­рено также Налоговым кодексом для целей налогообложения.

К нормируемым расходам для целей налогообложения относят: командировочные и представительские расходы; суммы выплачен­ных подъемных в пределах норм, установленных законодатель­ством; затраты на компенсацию за использование для служебных поездок личных легковых автомобилей; плата государственному или частному нотариусу за нотариальное оформление в пределах установленных тарифов; часть расходов на рекламу. Все осталь­ные расходы организаций для целей налогообложения являются ненормируемыми.

Нормируемые для целей налогообложения затраты включаются в себестоимость продукции, принимаемой для налогообложения прибыли, в пределах установленных норм и нормативов. Для це­лей учета они принимаются в фактически произведенных затратах.

По временным периодам осуществления различают затраты пред­шествующих периодов, данного периода и будущих периодов.

Затраты предшествующих периодов представлены в незавершен­ном производстве (по счетам 20 «Основное производство», 23 «Вспо­могательные производства», 29 «Обслуживающие производства и хо­зяйства»). При исчислении себестоимости продукции (работ, услуг) к стоимости незавершенного производства на начало месяца прибав­ляют затраты отчетного периода и из совокупной величины вычи­тают стоимость незавершенного производства на конец месяца.

Затраты отчетного периода — это расходы, осуществляемые в отчетном периоде. Основная их часть включается в себестоимость продукции.

Расходы будущих периодов — это затраты, произведенные в от­четном периоде, но относящиеся к будущим отчетным периодам.

Основную часть расходов будущих периодов в организациях составляют расходы на подготовку и освоение производства. Кроме того, к расходам будущих периодов относят расходы по ремонту основных средств в сезонных отраслях промышленности (когда не создается ремонтный фонд), расходы, относимые частично на будущие периоды, и др.

1.3. Классификация затрат для принятия решений

• переменные, полупеременные и постоянные;

• принимаемые в расчет и не принимаемые;

• явные и альтернативные;

• безвозвратные;

• инкрементные и маржинальные.

По отношению к объему производства затраты подразделяют на переменные, условно-переменные (полупеременные) и постоянные.

К переменным относят затраты, размер которых изменяется пропорционально изменению объема производства продукции, — сырье и основные материалы, заработная плата производственных рабочих, покупные изделия и полуфабрикаты, топливо и энергия на технологические нужды и др. Помимо прямых материальных и трудовых затрат переменными расходами являются некоторые виды косвенных материальных и трудовых затрат — вспомогатель­ные материалы, затраты на инструменты, почасовая оплата труда оператора, работающего на компьютере и т.п.

В расчете на единицу продукции переменные расходы состав­ляют постоянную величину. На практике это постоянство доволь­но часто нарушается. Например, при закупке сырья и материалов большими партиями поставщик предоставляет покупателю скидку с цены. Стоимость израсходованных сырья и материалов зависит от структуры транспортных расходов, замены одного вида матери­алов другими и ряда иных факторов. Все эти факторы должны при­ниматься во внимание менеджерами при планировании стоимос­ти материалов и оценке эффективности их использования. Однако для учетных целей все эти факторы во внимание не принимают.

Условно-переменные (полупеременные) затраты зависят от объема производства, но эта зависимость не прямо пропорциональная.

Часть этих затрат изменяется вместе с изменением объема про­изводства, а часть остается неизменной. К полупеременным рас­ходам можно отнести плату за телефон, состоящую из постоян­ной абонентской платы (постоянная часть) и оплаты междугород­ных и международных телефонных разговоров (переменная часть).

Из калькуляционных статей к переменным расходам относят об­щепроизводственные расходы, расходы на продажу и некоторые другие, в составе которых часть затрат являются переменными по отношению к объему производства, а часть — постоянными.

Размер постоянных затрат почти не зависит от изменения объ­ема производства продукции. К постоянным расходам относят амортизационные отчисления по зданиям и сооружениям, зара­ботную плату управленческого персонала, арендные платежи и др. Из калькуляционных статей в качестве постоянных расходов при­нимаются общехозяйственные расходы.

В расчете на единицу продукции постоянные расходы изменя­ются вместе с изменением объема производства. При этом возни­кает обратно пропорциональная зависимость.

В составе общехозяйственных расходов какая-то их часть может оказаться зависящей от объема производства. Например, при значительном увеличении объема производ­ства может быть увеличена заработная плата менеджерам, как правило, улучшается их техническое оснащение (мобильными телефонами, транспортом и др.), может возрасти сумма расходов на оплату телефонных переговоров и т.п.

Постоянные расходы, оставаясь независящими от объема про­изводства, могут изменяться под влиянием других факторов (ро­ста цен при инфляции и т.п.).

Эти изменения принимают во внимание при сопоставлении фактической величины общехозяйственных расходов с плановой. Они должны учитываться при планировании этих постоянных расходов на следующие периоды.

Вместе с тем перечисленные и другие подобные изменения, как правило, не оказывают существенного влияния на величину об­щехозяйственных расходов, и поэтому в планировании, учете и контроле общехозяйственные расходы принимаются в качестве постоянных.

Затраты являются постоянными только в пределах устоявшегося уровня деловой активности (объема про­изводства или продаж). При существенном изменении уровня деловой активности (релевантного уровня) изменяются и посто­янные расходы. Поэтому, если рассматривать постоянные расхо­ды за длительный период (несколько лет), можно заметить сту­пенчатый характер изменения постоянных расходов.

Затраты, принимаемые в расчет и не принимаемые.

Процесс принятия управленческого решения предполагает сравнение между собой нескольких альтернативных вариантов с целью выбора из них наилучшего. Сравниваемые при этом показатели можно разбить на две группы: первые остаются неизменными при всех альтернативных вариан­тах, вторые варьируются в зависимости от принятого решения. Когда рассматривается большое количество альтернатив, отличающихся друг от друга по многим показателям, процесс принятия решения усложняется. Поэтому целесообразно сравнивать между собой не все показатели, а лишь показатели второй группы, т.е. те, которые от варианта к варианту меняют­ся. Эти затраты, отличающие одну альтернативу от другой, часто в управленческом учете называют релевантными. Они учитываются при принятии решений. Показатели первой группы, напротив, не принимаются в расчет при оценках. Бухгалтер-аналитик, представляя руководству исходную информацию для выбора оптимального решения, таким образом готовит свои отчеты, чтобы они содержали лишь релевантную информацию.

Пример. Предприятием А реализующим продукцию на внешнем рын­ке, впрок были закуплены основные материалы на сумму 500 руб. Впослед­ствии в связи с изменением технологии выяснилось, что для собственного производства эти материалы малопригодны. Произведенная из них продук­ция окажется неконкурентоспособной на внешнем рынке. Однако российс­кий партнер готов купить у данного предприятия продукцию, изготовлен­ную из этих материалов, за 800 руб. При этом дополнительные затраты предприятия А по изготовлению продукции составят 600 руб. Целесообраз­но ли принимать подобный заказ?

В данном случае сравниваются между собой две альтернативы: не при­нимать или принимать заказ.

Затраты по приобретению материалов в сумме 500 руб. уже состоялись и не зависят от того, какой вариант будет выбран. Они не влияют на выбор решения, не являются релевантными и потому могут не учиты­ваться при принятии решения. Сравним альтернативы по релевантным по­казателям Видно, что, выбрав альтернативу II, предприятие А уменьшит свой убы­ток от покупки ненужных ему материалов на 200 руб., сократив его с 500 до 300 руб.

Таким образом, принимаемые в расчет затраты (релевантные) — это затраты, имеющие отношение к принимаемому решению. Не принимаемые в расчет затраты (нерелевантные) не имеют отношения к прини­маемому решению.

Пример. Необходимо решить вопрос о выборе транспортного средства для поездки одного или нескольких представителей орга­низации города Иваново в Москву.

При использовании поезда стоимость поездки одного работни­ка составляет 850 руб. (500 руб. — стоимость билетов, 300 руб. — суточные, 50 руб. — оплата постельного белья).

Для исчисления расходов на поездку на служебном автомоби­ле нужно определить принимаемые в расчет затраты. К таким за­тратам отнесены:

стоимость бензина 700 руб.;

заработная плата водителя 200 руб.;

отчисления на социальные нужды 72 руб.;

Итого 972 руб.

Затраты по страхованию автомобиля, амортизационные отчис­ления по нему и некоторые другие затраты в расчет не были при­няты, поскольку они не зависят от принимаемого решения.

Расчеты показывают, что целесообразно использование поезда для поездки одного сотрудника в г. Москву. При поездке двух и более сотрудников выгоднее использовать служебный транспорт.

Явные затраты — это затраты, которые осуществляет организа­ция в процессе производства и продажи продукции (работ, услуг).

Альтернативные (вмененные) затраты возникают в условиях ограниченных ресурсов при выборе альтернативного варианта из нескольких. Они означают упущенную выгоду, возникающую при ограниченных ресурсах.

Пример. Организация имеет 10 грузовых автомобилей, занятых перевозкой строительных материалов. Поступил заказ на перевоз­ку мебели, для выполнения которого нужна одна машина. При от­казе от перевозки десятой части строительных материалов сумма дохода уменьшится на 50 тыс. руб. Эта сумма считается вменен­ными затратами. Величина вмененных затрат должна быть ком­пенсирована при заключении договора на перевозку мебели.

В первичных бухгалтерских документах альтернативные затра­ты не отражаются, поскольку носят расчетный характер. Указан­ные расходы иногда называют «воображаемыми».

Таким образом, данная категория присут­ствует лишь в управленческом учете. Бухгалтер финансового учета не мо­жет позволить себе «вообразить» какие-либо затраты, так как он строго сле­дует принципу их документальной обоснованности.

В управленческом учете для принятия решения иногда необходимо на­числить или приписать затраты, которые могут реально и не состояться в будущем. Такие затраты называются вмененными. По существу это упущен­ная выгода предприятия. Это возможность, которая потеряна или которой жертвуют ради выбора альтернативного управленческого решения.

Пример. Печь хлебопекарни работает на полную мощность в три сме­ны и за неделю выпускает батонов нарезных на 10 тыс. руб. Оптовый поку­патель предлагает пекарне новый недельный заказ по выпечке сдобы, что повлечет за собой дополнительные переменные затраты на сумму 3 тыс. руб. Какой должна быть минимальная цена договора?

Приняв заказ, пекарня откажется от дохода в 10 тыс. руб., получаемого ранее от выпечки батонов, т.е. по существу понесет убытки на 10 тыс. руб. Эту сумму предприятию необходимо учесть при обсуждении условий дого­вора. Цена договора не может опуститься ниже 13 тыс. руб. (10 + 3). При этом 10 тыс. руб. — вмененные (воображаемые) затраты, или упущенная выгода предприятия.

Необходимо иметь в виду, что данная категория затрат применима лишь в случае ограниченности ресурсов, в приведенном примере — при полной загрузке производственных мощностей. Если бы хлебопекарная печь была недогружена и работала с простоями, о вмененных затратах речь бы не шла.

Безвозвратные затраты (затраты истекшего периода) — это затраты, которые возникли в результате ранее принятого реше­ния. На сумму понесенных затрат уже ничто не может повлиять. К безвозвратным затратам относят, например, остаточную стоимость амор­тизируемого имущества. При любом варианте использования этого имущества остаточную стоимость списывают либо на за­траты по производству продукции (в виде амортизационных от­числений), либо на операционные расходы (при продаже и спи­сании имущества). К безвозвратным затратам относят также сто­имость ранее закупленных материальных ресурсов, которые по ряду обстоятельств невозможно использовать (так называемые неликвиды) и т.п.

Таким образом, это затраты, которые ни один аль­тернативный вариант не способен откорректировать. Другими словами, эти произведенные ранее затраты не могут быть изменены никакими управленчес­кими решениями. Из предыдущего примера видно, что 500 руб. — безвозврат­ные затраты. Безвозвратные затраты не учитываются при принятии решений.

Однако не всегда не принимаемые в расчет при оценках затраты явля­ются безвозвратными.

Инкрементные (приростные, или дифференциальные) затраты являются дополнительными и возникают при производстве допол­нительной продукции или продаже дополнительных товаров. Если, например, в результате дополнительного выпуска продук­ции затраты увеличатся на 500 тыс. руб., эта сумма составляет инкрементные затраты.

Маржинальные (предельные) затраты — это дополнительные затраты на единицу продукции (а не на весь выпуск).

2.4. Классификация затрат для осуществления процесса контроля и регулирования

В целях осуществления контроля и регулирования затраты де­лят:

— на регулируемые и нерегулируемые;

— затраты в пределах норм, плана, сметы и отклонения от норм, плана, сметы.

Регулируемыми называются расходы, величина которых может зависеть от менеджера соответствующего уровня управления.

Нерегулируемые расходы не зависят от решений менеджера (как правило, низших уровней управления).

Для руководителя организации почти все расходы организации являются регулируемыми. Для руководителя цеха регулируемыми являются затраты в пределах цеха. Общехозяйственные расходы для него — нерегулируемые. Для бригадира регулируемыми явля­ются только затраты в пределах бригады, цеховые расходы — не­регулируемые.

Деление расходов на регулируемые и нерегулируемые имеет большое значение для установления ответственности каждого менеджера и исполнителя за величину расходов.

По возможности осуществления контроля за затратами они подразделяются на контролируемые и неконтролируемые.

Контролируемые затраты могут контролироваться работниками организации. Неконтролируемые затраты не поддаются контролю со стороны работников организации — повышение цен на обору­дование и топливно-энергетические ресурсы, изменение ставок отчислений на социальные нужды, налогов и т.п.

Система контроля за затратами предусматривает деление их на затраты в пределах норм, плана, сметы и на отклонение от норм, плана, сметы. Выявление указанных отклонений позволяет менед­жерам принимать решения по управлению затратами.

2.5. Построение системы управленческого учета.

Виды центров ответственности

Независимо от размеров структурного подразделения в управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности:

• центры затрат;

• центры доходов;

• центры прибыли;

• центры инвестиций.

В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответствен­ности их руководителей, определяемый широтой предоставленных им пол­номочий и полнотой возложенной на них ответственности.

Рассмотрение вопроса начнем с такого сегмента предприятия, как центр затрат. Его руководитель обладает наименьшими управленческими пол­номочиями и поэтому несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система управ­ленческого учета нацелена в этом случае лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выпол­ненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерять их либо невозможно, либо не нужно.

Другими словами, центром затрат является то структурное подразделе­ние предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирова­ние, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, кон­троля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

Определение центра ответственности как центра затрат не всегда озна­чает, что его менеджер несет ответственность только за управление затрата­ми. Например, начальник отдела снабжения также ответствен за оценку и выбор поставщиков, качество поставляемых материалов и т.д.

При определении структурного подразделения как центра затрат в усло­ виях промышленного производства рекомендуется учитывать следующие моменты:

а) каждый центр затрат, возглавляемый мастером или начальником от­дела, который оказывает помощь руководству предприятия в планировании
и контроле затрат, должен являться отдельной сферой ответственности;

б) центр затрат должен объединять приблизительно однотипные машины и рабочие места, обусловливающие издержки однородного характе­ра. Это облегчает определение совокупности факторов, оказывающих влияние на величину расходов данного центра затрат, и выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Поскольку основным фактором, определяющим величину затрат на производственных участках, является загрузка производственных мощностей, то она чаще всего выбирается в качестве базы распределения в центрах затрат;

в) все издержки по их видам должны без особых сложностей списывать­ся на центры затрат. С углублением деления предприятия на такие центры возрастает доля расходов, являющихся общими по отношению к нескольким центрам затрат, что вызывает необходимость их распределения.

Руководителям центров затрат не разрешено самостоятельно оп­ределять цены и объемы производства. Так, отдел маркетинга не может уве­личивать объем продаж путем повышения цен, а библиотека не имеет права сокращать расходы путем уменьшения числа обслуживаемых читателей.

Центр доходов — это центр ответственности, менеджер которого от­вечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки. При­мером может послужить отдел оптовых продаж торговой организации, от­дел распространения в издательстве и т.д.

Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оцени­вается на основе заработанных ими доходов, поэтому задачей управленчес­кого учета в данном случае будет фиксация результатов деятельности цент­ра ответственности на выходе.

Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы. Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты. В системе управ­ленческого учета он квалифицируется как центр доходов потому, что адми­нистрация организации по каким-либо причинам принимает решение не воз­лагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения.

Центр прибыли — это сегмент, руководитель которого отвечает одно­временно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленчес­кий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Прибыль центра ответствен­ности в системе управленческого учета может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях вклю­чаются полностью или частично также косвенные издержки.

Целью центра прибыли является получение максимальной прибыли пу­тем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сокращает их доходы, а следовательно, и прибыль — показатель, по которому оценивается эффективность их работы.

Менеджеры центров прибыли могут нести ответственность за достиже­ние определенных нефинансовых результатов, таких, как доля завоеванного рынка, уровень удовлетворенности потребителя и др.

Некоторые западные фирмы в целях стимулирования деятельности своих подразделений создают искусственные центры прибы­ли — сегменты, которые «продают» большую часть своих товаров и услуг другим структурным подразделениям внутри компании. Цена, по которой центры рассчитываются между собой, называется трансфертной. В этом случае трансфертные цены выполняют внутри компании функции рыноч­ных цен. Плата за услуги между центрами ответственности взимается в со­ответствии с заранее оговоренными условиями.

При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций — сегменты предприятия, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств.

Руководители центров инвестиций, в сравнении со всеми вышеназван­ными центрами ответственности, обладают наибольшими полномочиями в руководстве и, следовательно, несут наивысшую ответственность за прини­маемые решения. В частности, им делегировано право принимать собствен­ные инвестиционные решения, т.е. распределять выделенные администра­цией предприятия средства по отдельным проектам.

Деление организации на центры ответственности и их ранжирование называют организационной структурой предприятия. От построения орга­низационной структуры зависит система управленческого учета предприя­тия.

Следовательно, организационную структуру предприятия можно оп­ределить как разделение предприятия на отдельные структурные подразде­ления и службы (центры ответственности), предполагающее распределение между ними функций по решению задач, возникающих в ходе производ­ственной деятельности, таким образом, чтобы обеспечить эффективное до­стижение целей, стоящих перед предприятием в целом.

2.6. Производственные мощности.

Поведение затрат

Поскольку переменные затраты увеличиваются (уменьшаются) в прямой пропорции к объему выпуска, для организации очень важно знать производственные мощности.

Производственные мощности — верхний предел объема произ­водства организации при данном реально существующем объеме произ­водственных ресурсов. Другими словами, это объем производства про­дукции, который организация может выполнить в данный период.

Производственная мощность может выражаться различными спо­собами: общая (суммарная) величина человеко-часов, машино-часов или количество единиц продукции.

При увеличении объема производства (деятельности) сверх производственной мощности могут потребоваться дополнительные производ­ственные площади (здания), оборудование, персонал. При характерис­тике поведения затрат мы предполагаем производственные мощности постоянными, поскольку поведение затрат может измениться при изме­нении производственных мощностей.

Различают три вида производственных мощностей: теоретическая (или идеальная), практическая и нормальная.

Теоретическая мощность — максимальный выпуск продукции, которого может достичь подразделение или организация в целом, если все машины и оборудование будут функционировать в оптимальном ре­жиме без простоев; необходима для определения максимально возмож­ных уровней производства.

Практическая мощность — теоретическая мощность за вычетом нормальных рабочих простоев (простоев машин, оборудования для замены инструмента, ремонта, обслуживания, перерывов для рабочих).

Практическая мощность, как и теоретическая, редко используется организациями.

Эти величины включают избыточную мощность, которая представляет собой дополнительное оборудование, применяемое только при ремонте основного оборудования или при оживлении рыночной туры. Вследствие этого организации чаще ориентируются на 1ьную мощность.

Нормальная мощность — среднегодовой уровень производственной мощности, необходимый для удовлетворения потребностей ожидаемых продаж. Эта величина уточняется сезонными колебаниями деловой активности.

Нормальная мощность — это реальная мера объема продукции, которую организация, вероятно, произведет, а не объем, который может производить.

При исследовании поведения затрат мы будем исходить именно из нормальной производственной мощности организации.

Традиционное определение переменных затрат предполагает ли­ нейную зависимость между затратами и объемом. Если на пошив одного костюма используется ткань стоимостью 2,5 тыс. руб., то на пошив 10 костюмов потребуется ткани в 10 раз больше.

Однако большая часть затрат не находится в линейной зависимо­сти от производственной мощности. Например, мы закупаем для швей­ной фабрики ткани и платим фиксированную цену за один метр, но при большом объеме закупок поставщик может предоставить значительные скидки, и в этом случае стоимость закупленных тканей не находится в прямо пропорциональной зависимости от количества метров купленной ткани.

Переменные затраты с линейной зависимостью легко анализиро­вать и прогнозировать при планировании и контроле затрат. Нелиней­ные затраты трудно планировать, но их также необходимо учитывать при принятии управленческих решений. Метод линейной аппроксима­ции позволяет превратить переменные затраты с нелинейными зависи­мостями в линейные. Для этого метода используют понятие реле­вантных уровней.

Релевантные уровни — те уровни деловой активности (объема производства), с которыми организация скорее всего предполагает ра­ботать, обычно это нормальная производственная мощность. В преде­лах этого релевантного уровня многие нелинейные затраты могут быть аппроксимированы линейной зависимостью. Эти оценочные затраты можно интерпретировать как часть переменных за­трат с линейной зависимостью.

Постоянные затраты в своем поведении отличаются от перемен­ных. Постоянные затраты остаются неизменными внутри релевантного уровня объема производства. Но если рассматривать очень длительный период, то все затраты имеют тенденцию к изменениям — росту или уменьшению.

Изменения производственных мощностей, оборудования, трудо­вых ресурсов и других производственных факторов приводит к увеличе­нию или уменьшению постоянных затрат. Например, если мы решили расширить производство и вводим в эксплуатацию новый цех с новым дополнительным оборудованием, то увеличатся такие постоянные за­траты, как расходы на страховку имущества, или расходы на амортиза­цию оборудования, или налог на имущество.

Значит, затраты являются постоянными для определенного реле­вантного уровня и только внутри ограниченного промежутка времени. Для целей планирования и управления используют годовой отрезок вре­мени. Ожидается, что внутри этого периода постоянные затраты остают­ся неизменными. Однако они могут измениться за пределами релевант­ного уровня.

Анализ «затраты – объем – прибыль» — это анализ поведения затрат, в основе которого лежит взаимосвязь затрат, выручки(дохода), объема производства и прибыли. Эту взаимосвязь используют менеджеры для краткосрочного планирования и оценки альтернативных решений.

Взаимосвязь «затраты – объем – прибыль» легко выразить графически или формулами. График показывает взаимосвязь выручки(доходов), затрат, объема продукции, прибыли(убытков).

Рассмотренная взаимосвязь может быть выражена формулой:

Выручка от продажи = переменные затраты + постоянные затраты + прибыль

ВП ПЗ ФЗ П

ВП = ПЗ + ФЗ + П

Очень часто анализ, основанный на взаимосвязи «затраты-объем-прибыль», называют анализом величин в критической точке. Критическая точка – это точка, в которой суммарный объем выручки от продажи продукции равен суммарным затратам. Таким образом, критической является точка, с которой организация начинает зарабатывать прибыль.

Цель анализа величин в критической точке состоит в нахождении уровня деятельности(объема производства), когда выручка от продажи становится равной сумме всех переменных и постоянных затрат, причем прибыль организации равна нулю. Величина в критической точке может быть выражена единицей продажи или рублями продажи. Основное уравнение нахождения критической точки:

ВП = ПЗ + ФЗ

Пример. Нахождение критической точки.

Компания выпускает столы. Переменные затраты составляют 50 руб. на единицу, постоянные затраты – 20000 руб. за год. Продажная цена – 90 руб. за единицу. Используя эту информацию и обозначив через Х объем единиц продаж, мы можем написать уравнение:

90Х = 50Х + 20000

40Х = 20000

Х = 500

Или в рублях: 90 х 500 = 45000

Более простой метод определения критической точки построен на концепции маржинальной прибыли. Маржинальная прибыль – превышения выручки от продажи над всеми переменными затратами, связанными с данным объемом продаж. Другими словами, маржинальная прибыль – это разница между выручкой от продажи и переменными затратами:

МП = ВП – ПЗ

Если из маржинальной прибыли вычесть постоянные затраты, то получим величину прибыли:

П = МП – ФЗ

Критическая точка(КТ) может быть определена как точка, в которой маржинальная прибыль минус постоянные затраты равна нулю, или точка, в которой маржинальная прибыль равна постоянным затратам.

Уравнения для критической точки в единицах продукции будет следующее:

(МП на единицу х КТ в единицах) – ФЗ = 0

Преобразуя это уравнение, мы получим следующие равенства:

1. МП на единицу х КТ в единицах

2. МП на единицу х КТ в единицах: МП на единицу = ФЗ: МП на единицу

3. КТ в единицах = ФЗ: МП на единицу.

Для нашего примера:

КТ в единицах = 20000: (90 – 50) = 20000: 40 = 500

Допущения анализа «затраты — объем — прибыль»

Анализ взаимосвязи «затраты — объем — прибыль» и анализ величин в критической точке могут быть полезны и дать точные сведения, если выполняются предположения (допущения), лежащие в их основе.

Перечислим эти допущения:

1. Поведение постоянных и переменных затрат можно измерить точно.

2. Затраты и выручка от продажи имеют линейную зависимость от уровня производства.

3. Производительность внутри релевантного уровня активности не меняется.

4. Переменные затраты и цены не меняются в течение периодапланирования.

5. Структура продукции не меняется в течение планового периода.

6. Объем продаж и объем производства приблизительно равны.

Если одно (или более) из данных допущений отсутствует, приме­нение анализа «затраты — объем — прибыль» может привести к ошиб­кам.

Вопросы для самоконтроля

1. Что значит выражение «разные затраты для разных целей»?

2. В чем заключается разница между постоянными и переменными затратами?

3. Каково поведение переменных и постоянных затрат в расчете на единицу продукции и на весь объем?

4. Каковы три основных элемента производственных затрат?

5. Чем отличаются прямые затраты от косвенных?

6. Почему оплата времени простоя и сверхурочной работы относится к производственным накладным расходам?

Контрольные вопросы и задания

1. Почему производственные накладные расходы считаются косвенными затратами?

2. Определите, к какой из указанных категорий относятся перечисленные ниже затраты: постоянные, переменные или смешанные:

а) зарплата рабочих инструментального цеха;

б) зарплата нормировщика цеха;

в) зарплата кассира центральной бухгалтерии;

г) затраты на доставку сырья и материалов;

д) расходы на рекламу;

е) арендная плата;

ж) стоимость топлива, используемого на технологические нужды;

з) амортизация здания цеха;

3. Известно, что для производства 1 кг хлеба пекарня расходует сырья на сумму 500 руб. Требуется:

а) построить график затрат пекарни на сырье при следующих объемах производства: 1000 кг, 2000 кг, 3000 кг;

б) рассчитать затраты сырья на единицу продукции и на объем производства в целом, если производится 10 кг хлеба, 20 кг, 50 кг.

4. Какие из перечисленных ниже затрат подлежат регулированию со стороны начальника цеха:

а) стоимость материалов для изготовления изделий, б) стоимость спецодежды рабочих, в) плата за потребляемую станками электроэнергию, г) амортизация оборудования, д) зарплата экономиста цеха, е) расходы на канцелярские принадлежности?

5. Предприятие печатает нормативную и справочную литературу и реализует ее в розничной торговле. Определите, к какой категории можно отнести затраты:

1.Бумага для печатания книг.

2. Зарплата менеджера предприятия.

3. Затраты на электроэнергию, используемую в типографии.

4. Зарплата продавцов книг.

5. Зарплата художника-дизайнера.

6. Амортизация оборудования для печатания книг.

7. Затраты на рекламу.

6. Определите, к какой группе затрат можно отнести следующие виды затрат мастерской по изготовлению замков. Затраты могут относиться к нескольким группам, например, могут быть одновременно переменными и производственными.

Виды затрат:

1. Металл, используемый для изготовления замков.

2. Зарплата директора мастерской.

3. Затраты на природный газ, используемый в котельной.

4. Зарплата рабочих, занятых на сборке изделий.

5. Зарплата инженера, работающего над разработкой опытного образца.

6. Амортизация оборудования, используемого секретарем фирмы для оформления документов.

7.Укажите, к постоянным или переменным относятся следующие за­траты предприятия:

1. сырье и материалы;

2. амортизация машин и оборудования;

3. заработная плата производственного персонала;

4. плата за аренду складских помещений;

5. отопление и освещение цехов и заводоуправления;

6. затраты на гарантийное обслуживание и ремонт;

7. амортизация зданий цехов и заводоуправления;

8. топливо и энергия на технологические цели;

9. расходы на рекламу;

10. затраты на упаковку продукции.

11.сумма амортизации машин и оборудования основных цехов

12.заработная плата финансового директора

13.плата за рекламу на радио

14.содержание сторожевой охраны

15.канцелярские товары, использованные отделом маркетинга

16.стоимость выданной спецодежды рабочим

17.стоимость приобретенной лицензии за вид деятельности

18.стоимость обтирочных материалов для станков

19.затраты на научные исследования и разработки

8.Следует ли фирме увеличить или сократить объем производства:

а) если рыночная цена продукта А — 120 денежных единиц (д. е.) за 1 кг, а при увеличении производства на 1 кг расходы изготовителя воз­растают на 70 д. е.; 100 д. е.; 200 д. е.;

б) издержки изготовителя продукта Б увеличились на 300 д. е. на единицу, а рыночная цена установилась на уровне 150 д. е.; 300 д. е.; 360 д. е.?

9.Компания производит изделия Х и У

Х	У
1. Цена реализации, д. Е	6	12
2. Переменные издержки, д. е.	2	4
3. Количество реализованной продукции, шт	70000	30000

Найти точку безубыточности для фирмы в целом, если постоянные затраты составляют 300000 д. е.

10.Что выгодно предприятию: изготовить инструмент самому или купить у другой организации, если годовая потребность в инструменте 12000 шт., цена на рынке 200 д. е. на единицу, нормативные затраты на материал 100 д. е., зарплата с начислениями 50 д. е. на единицу, накладные расхо­ды 180% к зарплате? Для изготовления инструмента потребуется приоб­рести станок за 600000 д. е. с годовой амортизацией 10%.

11.Фирме предлагают оптовую поставку материала, достаточного для ее работы в течение года, за 2,4 млн. д. е. Сейчас фирма производит и продает в год 3000 изделий, расходуя 6 млн. д. е. зарплаты и 1,2 млн. д. е. постоянных затрат. Годовая выручка составляет в среднем 12 млн. д. е. Соглашаться на приобретение данной партии материалов или нет? Про­изведите расчеты и поясните их.

12.Постоянные затраты составили в течение месяца 960000 д. е., а переменные — 600 д. е. на штуку. Цена изделия 1200 д. е. за штуку.

Определите себестоимость изделия, прибыль от его реализации и ставку покрытия при продаже: а) 2000 изделий; б) 500 изделий.

При каком минимальном объеме реализации выручка от продаж полностью покрывает затраты на производство и сбыт продукции?

13.Фирма изготавливает и реализует один вид продукции. При посто­янных затратах в течение года 18 млн. д. е. при переменных прямых расходах на единицу 870 д. е. и договорной цене на единицу 1380 д. е. каким должен быть объем реализации, чтобы выпуск этой продукции был оправданным?

14.Постоянные затраты предприятия за месяц составили 72000 д. е., а переменные 6 д. е. на штуку. Цена изделия 15 д. е. Определите его себестоимость, прибыль от реализации и ставку покрытия при выпуске и продаже:

а) 12000шт; б)7000 шт.

15.Назовите примеры:

а) издержек, включаемых в себестоимость продукции, которые яв­ляются затратами более ранних периодов, чем время изготовления и сбыта продукции;

б) издержек, включаемых в себестоимость, являющихся затратами более поздних периодов, чем время изготовления и сбыта продукции;

в) издержек предприятия, относимых на себестоимость продукции, которые не являются расходами по изготовлению и сбыту продукции.

16.Относятся ли к основным расходам машиностроительного предпри­ятия:

а) кузнечные заготовки, сварочные электроды, столярный клей, под­шипники, бумага канцелярская, мазут, смазочные масла;

б) зарплата вахтеров, крановщиков, слесарей-сборщиков, работни­ков ОТК, бухгалтеров, токарей механического производства, электромон­теров.

К постоянным или переменным затратам следует отнести эти рас­ходы?

17.Определение затрат на материалы.

В подотделе учета материалов бухгалтерии промышленного пред­приятия за минувший отчетный период отражено следующее движение одной из разновидностей материала, что показано в таблице.

Дата	Приход, кг	Расход, кг	Цена, д. е./кг
15.01	2300
10. 02	5000	3.60
03.03	1500
13. 04	4000
29. 05	2000
19.07	3000	3.75
11.08	5500
13.08	7000	3.10
29. 10	500
16. 11	1500

Начальные запасы на 1 января составляли 8300 кг по цене 3 д.е./кг.

а. Найдите конечный остаток этого материала.

б. Определите расход материала за данный период в денежном измерении методами ЛИФО, ФИФО и средневзвешенной себестоимости.

18.Материал определенного вида приобретен в такой последователь­ности:

I партия — 750 кг по 95 д. е./кг;

II партия -1000 кг по 105 д. е./кг.

Отпущено в производство 1300 кг. Оцените отпуск в производство материалов и остаток их на складе методами ФИФО и ЛИФО.

19. Начислите методом уменьшающегося остатка амортизацию объек­та основных средств первоначальной стоимостью 120000 д. е. сроком службы 5 лет, имеющего в конце срока эксплуатации остаточную стои­мость 20000 д. е. Предприятие предполагает в первый год эксплуатации объекта списать на затраты 30% его стоимости.

Тесты

1. Затраты на осуществление капитальных вложений:

а) признаются расходами отчетного периода;

б) не признаются расходами отчетного периода.

2. Полная производственная себестоимость продукции исчисляется:

а) с учетом общехозяйственных расходов;

б) с учетом расходов на продажу;

в) без учета общехозяйственных расходов и расходов на продажу.

3. Величина затрат на сырье и материалы:

а) одинакова в группировках затрат по элементам затрат и ста­тьям калькуляции;

б) больше в группировке затрат по статьям калькуляции;

в) больше в группировке затрат по элементам затрат.

4. Министерством финансов РФ и Федеральной налоговой службой РФ определены группы затрат:

а) по статьям калькуляции;

б) по элементам затрат.

5.Потери от брака являются:

а) непроизводственными затратами;

б) непроизводительными затратами.

6.Укажите нормируемые расходы для целей налогообложения:

а) затраты на сырье и материалы;

б) заработная плата производственных рабочих;

в) командировочные расходы;

г) представительские расходы.

7.Общехозяйственные расходы являются:

а) переменными расходами;

б) условно-переменными расходами;

в) постоянными расходами.

8.Общепроизводственные расходы являются:

а) переменными расходами;

б) условно-переменными расходами;

в) постоянными расходами.

9.В расчете на единицу продукции постоянные расходы:

а) изменяются вместе с изменением объема производства;

б) не зависят от объема производства.

10.В расчете на единицу продукции переменные расходы:

а) являются постоянной величиной;

б) зависят от объема производства.

Тема3. Бюджетирование и контроль затрат

3.1. Бюджетирование. Виды бюджетов

Планирование — одна из важнейших функций управления, представ­ляющая собой процесс определения действий которые должны быть выполнены в будущем для использования ресурсов и получения дохо­дов.

Назначение планирования состоит в том, чтобы предвидеть пробле­мы в деятельности предприятия до того, как они возникнут, исключить вероятность поспешных решений, имеющих сиюминутную целесооб­разность. Планирование как особый тип процесса принятия решений охватывает деятельность всего предприятия в целом.

Основными элементами планирования являются:

* прогнозирование и подготовка текущих программ;

* бюджетное планирование (бюджетирование).

Прогнозирование состоит в подготовке долгосрочных программ. Программы — это основные направления деятельности, которые пред­приятие определило для реализации своей стратегии. Процесс прогнозирования состоит в формировании новых стратегических программ, их корректировке (пересмотре), обосновании текущей программы.

Бюджетирование — это система согласованного уп­равления деятельностью подразделений предприятия. Бюджетирование базируется на системе бюджетов.

Бюджет (смета доходов и расходов) — финансовый план на конк­ретный период, согласованный с производственной деятельностью предприятия, цели которого выражены в показателях отчетности в де­нежном выражении во взаимосвязи с обязательствами, т. е. ответствен­ностью каждого подразделения за достижение этих целей.

Бюджет текущей (операционной) деятельности — подробный план структуры доходов и расходов по центрам ответственности. Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руково­дителями центров ответственности, процесс разработки идет снизу вверх.

В управленческом учете бюджеты классифицируются по ряду при­знаков

Классификация бюджетов в управленческом учете

Признаки	Виды бюджетов
По срокам	Текущий — год Оперативный — квартал, месяц Скользящий
По назначению	Операционный Финансовый
По методам разработки	Статичный (жесткий) Гибкий
По уровню детализации	Главный (основной) — по предприятию в целом Частные — по центрам ответственности

Разработка скользящего бюджета состоит в добавлении бюджета на предстоящий период, как только истекает срок предыдущего периода, за счет чего обеспечивается непрерывность процесса планирования.

Составление бюджета является постоянным, динамичным процес­сом и не заканчивается с принятием годового бюджета. Например, квартальный бюджет в течение года может быть пересмотрен в резуль­тате появления новой информации. На основе сравнения фактических результатов осуществляется более реалистическое построение бюдже­тов на следующий бюджетный период. Независимо от того, составля­ется ли бюджет на годовой период или на основе скользящего бюдже­та, для контроля деятельности применяются месячные бюджеты.

Операционные бюджеты — бюджеты по центрам ответственности (ЦО), являются основой для разработки финансовых бюджетов.

Статичный (жесткий) бюджет рассчитан на конкретный уровень деловой активности предприятия, т. е. доходы и расходы в нем планируются исходя из одного уровня реализации.

Гибкий бюджет — бюджет, который составляется не для конкрет­ного уровня деловой активности, а для определенного его диапа­зона, т. е. включает несколько альтернативных вариантов объема производства (реализации).

Главный бюджет, включающий все периодические бюджеты (год, квартал, месяц) обычно разрабатывается для фиксированного прогно­зируемого или нормативного уровня выпуска. Для выполнения задач контроля, прежде чем анализировать отклонения от бюджетных дан­ных, сами бюджетные данные следует привести к сопоставимому виду, т. е. скорректировать на соответствующий фактический выпуск. Этим целям служит гибкий бюджет (переменный), который обеспечивает прогнозные данные для разных уровней выпуска в диапазоне релевант­ности (допустимых пределов уровней деятельности). Гибкий бюджет четко обозначает связь между статичным бюджетом и фактическими результатами.

3.2. Функции бюджета

В управленческом учете термин «бюджет» близок к термину «смета» (смета доходов и расходов). Бюджет – финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются, то есть это лист бумаги, на котором представлены финансовые данные. Эти данные – спланированная серия событий, которые свершаться в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций. Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления, квалификация и опыт разработчика и т.д. Бюджет может быть совсем простым – проект продаж и затрат уличной овощной лавки, или очень сложным, например финансовый проект корпорации «Газпром».

Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информа­ции затемняет значение и точность данных, недостаточность информа­ции может привести к непониманию основных ограничений, данных, при­нятых в документе.

Детализированные бюджеты чаще всего составляются на огра­ниченный период, обычно не более чем на год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов.

В случаях существенных изменений (например, выпуска нового продукта, внедрения новых технологий и оборудования), которые требу­ют дополнительных капитальных вложений, бюджеты разрабатываются на пять или более лет.

Бюджеты разрабатываются как для организации в целом, так и для ее подразделений.

Функции бюджета

Функции бюджета состоят в следующем:

— планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

— координирование различных видов деятельности и подразделе­ний. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

— стимулирование руководителей всех рангов к достижению це­лей своих центров ответственности;

— контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дис­циплины;

— основа для оценки выполнения плана центрами ответственно­сти и их руководителей;

— средство обучения менеджеров.

3.3. Главный (генеральный, общий) бюджет

Бюджетирование начинается с разработки главного бюджета, т. е. плана производственно-финансовых операций, составляющих деятельность предприятия на бюджетный период. Бюджет не имеет стандартизован­ной формы (в отличие от бухгалтерской финансовой отчетности). Бюд­жет должен представлять информацию доступно и ясно, чтобы его со­держание было понятно пользователю.

Он состоит из двух основных бюджетов. Остановимся на каждом из них.

Основные составляющие общего финансового бюджета представ­лены на схеме.

Главный (общий) бюджет состоит из двух частей: операционного и финансового бюджетов.

ОПЕРАЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ. Этот бюджет называется текущим, пе­риодическим бюджетом. Он показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации.

БЮДЖЕТ ПРОДАЖ. Прогноз объема продаж является отправной точкой и, вероятно, критическим моментом всего процесса подготовки бюджета. Бюджет продаж определяется высшим руководством на осно­ве исследований отдела маркетинга. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями.

Факторы, влияющие на прогноз объема продаж:

— объем продаж предшествующих периодов;

— производственная мощность;

— зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов;

— рентабельность продукции;

— изучение рынка, рекламная кампания;

— ценовая политика, качество продукции;

— конкуренция;

— сезонные колебания.

Существует два основных метода оценки, лежащих в основе разра­ботки бюджета продаж:

А. Статистический прогноз на основе математического анализа об­щеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста;

Б. Экспертная оценка, полученная путем сбора мнений управляю­щих и персонала отдела сбыта.

БЮДЖЕТ РАСХОДОВ ПО ПРОДАЖЕ.

В нем детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбы­том продукции и услуг в будущем периоде. Некоторые расходы, такие, как комиссионные и транспортные затраты, могут быть переменными, другие, например расходы на рекламу и заработная плата старших кон­тролеров, являются постоянными.

За разработку и исполнение бюджета коммерческих расходов не­сет ответственность отдел продаж.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ БЮДЖЕТ. После установления планируемо­го объема продаж в натуральном выражении можно определить коли­чество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. Руководство сначала должно определить, останется ли уровень запасов готовой продукции прежним, либо он должен быть увеличен или уменьшен.

На основе информации о желаемом уровне запасов готовой про­дукции и количестве единиц продаж разрабатывают производственный график.

БЮДЖЕТ ЗАКУПКИ /ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАТЕРИАЛОВ.

В этом бюджете определяются сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для вы­полнения производственных планов. Использование материалов опре­деляется производственным бюджетом и предлагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материа­лов на их оценочные закупочные цены, получают бюджет закупки мате­риалов.

БЮДЖЕТ ТРУДОВЫХ ЗАТРАТ. Этот бюджет определяет необходи­мое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированно­го объема производства, получаемое умножением количества единиц продуктов или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе или в отдельном определяются затраты труда в денежном вы­ражении умножением необходимого рабочего времени на различные ча­совые ставки оплаты труда.

БЮДЖЕТ ОБЩЕПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РАСХОДОВ. Данный бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых за­трат труда, которые должны быть понесены для выполнения производ­ственного плана в будущем периоде.

Этот бюджет имеет две цели:

— интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию;

— аккумулируя эту информацию, предоставить данные для вычис­ления нормативов этих расходов на предстоящий учетный период.

БЮДЖЕТ ОБЩИХ И АДМИНИСТРАТИВНЫХ РАСХОДОВ. Этот бюджет представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с произ­водством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности в целом в будущем периоде. Разработка такого бюджета нужна для обес­печения информации к подготовке бюджета наличных средств, а также для целей контроля этих расходов. Большую часть элементов этого бюд­жета составляют постоянные затраты.

Финансовый бюджет

Финансовый бюджет —это план, в котором отражаются пред­полагаемые источники финансовых средств и направления их использо­вания. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных за­трат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозные бух­галтерский баланс и отчет о финансовом положении.

БЮДЖЕТ КАПИТАЛЬНЫХ ЗАТРАТ. Определение направлений капи­тальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них явля­ется комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема со­стоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на смету (бюджет) наличности, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

В большинстве случаев планы капитальных вложений принимаются на высших уровнях управ­ления.

Смета (бюджет) денежных средств

Движение денежных средств — один из наиболее важных аспек­тов операционного цикла организации. В рамках подготовки общего бюджета смету (бюджет) денежных средств разрабатывают после того, как все периодические бюджеты и прогнозный отчет о прибылях и убыт­ках уже завершены. Смета (бюджет) денежных средств (прогноз де­нежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств как результат планируемых операций на всех фазах формиро­вания общего бюджета. В целом эта смета (бюджет) показывает ожидае­мое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положе­ние для каждого месяца, для которого ее разрабатывают. Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денеж­ных средств означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью. Низкий уровень может указывать на то, что организация не в состоянии расплатиться по своим текущим обяза­тельствам. Вот почему необходимо тщательное планирование денежных средств.

Смета (бюджет) денежных средств состоит из двух частей:

1. Ожидаемые поступления средств.

2. Ожидаемые платежи.

Для определения ожидаемых поступлений средств за период ис­пользуют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит или за наличные, о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируют приток средств и из других источников, таких, как продажа акций, активов, возможные займы.

Посредством сметы (бюджета) денежных средств достигаются две цели:

1. Показывается конечное сальдо на счете денежных средств, ко­торое необходимо для завершения прогнозного бухгалтерского ба­ланса.

2. Выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их не­хватки.

Пример сметы (бюджета) денежных средств организации

А. Поступление средств :

— продажи текущего месяца

— продажи предыдущего месяца

— доходы от продажи имущества

— займы полученные

Итого поступлений

Б. Расходование средств:

— приобретение материалов

— оплата труда производственных рабочих

— общепроизводственные расходы

— расходы на продажу

— общехозяйственные расходы

— капитальные затраты

— налог на прибыль

— проценты за кредит

— возврат займов и кредитов

Итого выплат

Начальное сальдо на счете денежных средств

Конечное сальдо на счете денежных средств

При подготовке сметы (бюджета) денежных средств необходимо концентрироваться на времени фактических поступлений или платежей средств, а не на времени исполнения хозяйственных операций. В каждой организации на основании прошлого опыта и суждения руководства о текущей ситуации определяют ожидаемый порядок (в процентном отно­шении) поступления денежных средств от продажи в кредит, преду­сматривается и возможное непоступление денег либо создание резер­ва по сомнительным долгам. Кроме того, необходимо учитывать политику платежей и выплат самой организации по приобретению мате­риальных ценностей, оплаты затрат труда и других расходов.

ПРОГНОЗНЫЙ ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ. На основе подготовленных периодических бюджетов главный менеджер или директор по составлению бюджетов может начать разрабатывать прогноз себестои­мости проданной продукции согласно данным бюджетов использо­вания материалов, трудовых затрат и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости проданной продукции и до­бавив информацию из бюджетов расходов на продажу, общих и администра­тивных расходов, можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.

ПРОГНОЗНЫЙ ОТЧЕТ О ФИНАНСОВОМ ПОЛОЖЕНИИ. Последним ша­гом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения или прогнозного бухгалтерского баланса для организации в целом, предполагая, что запланированная деятель­ность действительно будет иметь место. После подготовки сметы (бюджета) денежных средств, уже зная прог­нозное сальдо наличных средств и определив чистый доход и сумму ка­питальных вложений, можно подготовить прогнозный бухгалтерский ба­ланс, который является конечным продуктом всего процесса составления бюджета.

Именно на этом этапе руководство должно решить, принять пред­лагаемый общий бюджет или изменить планы и пересмотреть отдельные его части.

ИСПОЛНЕНИЕ БЮДЖЕТА. Всю ответственность за исполнение бюд­жета несет директор по составлению бюджета. Успешность этого про­цесса определяют два важных момента.

1. Необходимо точное и правильное понимание действий и целей всеми ответственными лицами организации. Все, кто вовлечен в ее дея­тельность, должны знать, чего от них ожидают, и получить указания, как достичь поставленных целей.

2. Не менее важна поддержка и система поощрений со стороны высшего руководства. Как бы ни был сложен процесс составления бюд­жета, он успешен только в том случае, если руководители среднего и нижнего уровней убеждены, что высшее руководство действительно за­интересовано в конечных результатах и будет поощрять их за выполнение запланированных целей бюджета.

Вопросы для самоконтроля

1. Охарактеризуйте цели планирования.

2. Какие возможности дает система нормативов и норм?

3. Что предполагает учет по центрам ответственности?

4. Как осуществляется контроль за исполнением бюджетов?

Контрольные вопросы и задания.

1. Какие виды информации лежат в основе бюджетирования?

2. Каково практическое значение разработки и использования бюджета?

3. Назовите основные этапы бюджетного цикла.

4. Какова конечная цель разработки генерального бюджета?

5. Чем отличается гибкий бюджет от статического?

6. Назовите четыре уровня анализа отклонений фактических затрат от бюджетных.

7. Компания подготовила сметы денежных средств за ноябрь. Известна следующая информация о движении товаров, тыс.руб.:

— запасы на начало ноября 180

— планируемая себестоимость товаров,

проданных за ноябрь 900

— планируемые платежи в ноябре

за покупки, сделанные до ноября 210

— планируемые запасы на конец ноября 160

— планируемые платежи в ноябре за покупки,

сделанные в ноябре, % 60

Рассчитайте все планируемые выплаты в ноябре по закупкам.

Тема4. Особенности системы «директ-костинг» как важнейшей характеристики управленческого учета

4.1. Три типа себестоимости в управленческом учете

Основной принцип «различная себестоимость для различны целей» реализуется в трех типах себестоимости:

1) полная производственная себестоимость, которая используется для установления иен и принятия оперативных решений пр нормальных обстоятельствах;

2) прямая производственная (частичная) себестоимость, которая используется для установления цен и принятия оперативных решений при специфических обстоятельствах;

3) себестоимость по центрам ответственности, которая используется для планирования и контроля деятельности ответственных исполнителей.

Полная себестоимость включает все ресурсы, израсходованные на производство. Она представляет собой сумму прямых затрат на объект учета затрат и пропорциональной доли косвенных затрат, относимой на объект. Косвенные расходы распределяют в два этапа — по центрам ответственности и готовым изделиям по заранее выбранным базам и рассчитанным коэффициентам. Распределение определяется объемом производства и его делением на законченное и незаконченное. Двойное распределение и условный расчет расходов, зависящий от величины и оценки незавершенного производства, приводят к фальсификации себестоимости. Такая традиционная оценка затрат не подходит для принятия решений и контроля. Полная себестоимость используется для рас­чета затратной цены.

Оценка себестоимости по частичным затратам ориентирована на покрытие прямых затрат. Суть этой системы сводится к следующему: прямые затраты включают в себестоимость готовых изделий, косвенные расходы целиком относятся на общие финансовые результаты того отчетного периода, в котором они возникли. Если из выручки от продажи продукта вычесть переменные затраты, на производство этого продукта, то получаем валовую прибыль. Суммируя брутто – прибыль по всем изделиям, получаем сумму для покрытия общей величины постоянных затрат. Исключая из брутто-прибыли постоянные затраты, рассчитываем результат от производства. Постоянные затраты не включаются в оценку готовой продукции и незавершенного производства.

Таким образом, отличительной чертой калькуляции по неполным затратам является оценка изделий только величиной затрат, которые зависят от объема производства.

Себестоимость по центрам ответственности используется для планирования и контроля деятельности ответственных исполнителей. Менеджеры центров ответственности нуждаются в информации о фактических затратах своего подразделения и будущих планируемых затратах. Это положение предполагает наличие постоянного потока плановой и фактической информации.

Основной характеристикой такой себестоимости является то, что объектом оценки служит центр ответственности, но не продукт, не работа, не услуга.

Система оценки затрат по центрам ответственности основана на разработке программ и составлении бюджета

4.2. Система директ-костинг

Одной из модификаций системы учета неполной себестоимости является система «директ-костинг». Ее суть состоит в том, что себестоимость учитывается и пла­нируется только в части переменных затрат, т.е. лишь переменные из­держки распределяются по носителям затрат. Оставшуюся часть издержек (постоянные расходы) собирают на отдельном счете, в калькуляцию не вклю­чают и периодически списывают на финансовые результаты, т.е. учитывают при расчете прибылей и убытков за отчетный период. По переменным рас­ходам оцениваются также запасы — остатки готовой продукции на скла­дах и незавершенное производство.

Основные идеи этой системы были сформулированы в 1936 г. амери­канским экономистом Д.Ч. Гаррисоном. Начало практического приме­нения «директ-костинг» в США связано с 1953 годом, когда Американская ассоциация бухгалтеров опубликовала описание этого метода.

Таким образом, принципиальное отличие системы «директ-костинг» от калькулирования полной себестоимости состоит в отношении к постоян­ным общепроизводственным расходам. При калькулировании полной себес­тоимости постоянные общепроизводственные расходы участвуют в расчетах, при калькулировании по переменным издержкам они из расчетов исключаются.

Общехозяйственные расходы также исключаются из калькулирования. Они являются периодическими и полностью включаются в себестоимость проданной продукции общей суммой без подразделения на виды изде­лий. В конце отчетного периода такие расходы списываются непосредственно на уменьшение выручки от продажи продукции:

Д-т сч. 90/2 «Себестоимость продаж»

К-т сч. 26 «Общехозяйственные расходы».

Однако в соответствии с Международными стандартами бухгалтерско­го учета метод «директ-костинг» не используется для составления внешней отчетности и расчета налогов. Он применяется во внутреннем учете для проведения технико-экономического анализа и для принятия оперативных управленческих решений.

Таким образом, применение системы «директ-костинг» на практике пред­полагает дифференцированный учет общепроизводственных расходов. Их следует разделить на постоянную и переменную части.

К счету 25 открываются два субсчета:

25-1 «Общепроизводственные переменные расходы»

25-2 «Общепроиз­водственные постоянные расходы».

Оборот счета 25-1 в конце отчетного периода, распределяясь по носителям затрат, списывается на счет 20 «Ос­новное производство». Счет 25-2 закрывается счетом 90 «Себестоимость продаж».

Необходимо обратить внимание на то, что остатки незавершенного производства и готовой продукции, т.е. запасы, оцениваются в этом случае по неполной (переменной) себестоимости.

Использование системы «директ-костинг» кардинально меняет не толь­ко отечественную концепцию калькулирования, но и подходы к учету и расчету финансовых результатов. Применяемая в рамках этого метода схема построения отчета о доходах (как правило, двухступенчатая) содер­жит два финансовых показателя: маржинальный доход (сумма покрытия) и прибыль.

Маржинальный доход — это разница между выручкой от продажи продукции и неполной себестоимостью, рассчитанной по переменным издержкам. В состав маржинального дохода входят прибыль и постоянные затраты предприятия. После вычитания из маржинального дохода постоян­ных издержек формируется показатель операционной прибыли.

В отчете о прибылях и убытках, составленном при использовании мар­жинального подхода, внимание фокусируется на разделении затрат на по­стоянную и переменную части. При этом непременно формируется показа­тель маржинального дохода. С учетом цифрового примера отчет выглядит следующим образом.

Отчет о прибылях и убытках (составлен при использовании метода «директ-костинг»)

№ строки	Показатели	Сумма, руб.
1	Выручка от продажи продукции	20000
2	Переменная часть себестоимости проданной продукции	9000
3	Маржинальный доход (стр. 1 — стр. 2)	11000
4	Постоянные затраты	7000
5	Операционная прибыль (стр. 3 — стр. 4)	4000

В отчете, составленном по результатам калькулирования полной себе­стоимости, показатель маржинального дохода не рассчитывается.

Отчет о прибылях и убытках (составлен по результатам калькулирования полной себестоимости продукции)

№	Показатели	Сумма, руб.
строки
1	Выручка от продажи продукции	20000
2	Себестоимость проданной продукции	16000
3	Операционная прибыль (стр. 1 — стр. 2)	4000

Практическое значе­ние этой системы:

1.Прежде всего ее применение позволяет оперативно изучать взаимосвя­зи между объемом производства, затратами и доходом, а следова­тельно, прогнозировать поведение себестоимости или отдельных видов рас­ходов при изменениях деловой активности.

2.В современных условиях управляющие должны знать, во что обходится производство отдельных видов продукции, независимо от того, каков размер арендной платы за помещение или какова заработная плата у директора и его помощников. Поэтому одним из принципов бухгалтерского управлен­ческого учета является следующий: самая точная калькуляция не та, в ко­торую после многочисленных и трудоемких расчетов включаются все за­траты предприятия, а та, в которую вносятся издержки, непосредственно обеспечивающие выпуск данной продукции (выполнение работы, оказание услуги

3.Калькулирование переменной себестоимости помогает бухгалтеру-ана­литику оперативно решать ряд управленческих задач.

4.Система «директ-костинг» позволяет проводить эффективную полити­ку ценообразования.

Вопросы для самоконтроля

1. Назовите принципиальные отличия системы «директ-костинг» от калькулирования полной себестоимости.

2. Приведите схему учетных записей при использовании системы «директ-костинг».

3. Какие финансовые показатели формируются в условиях системы «директ-костинг»?

Контрольные вопросы и задания

1.В чем разница между двумя вариантами учета затрат, существующих в отечественном учете?

2.Для чего применяется счет 40 «Выпуск продукции (работ, услуг)»?

3.В чем своеобразие калькулирования себестоимости продукции на российских предприятиях?

4.Каково практическое применение системы «директ-костинг»?

5. Какая калькуляция в управленческом учете является самой точной?

Тесты

1. В условиях системы «директ-костинг» постоянные общепроизводственные расходы списываются проводкой:

а) Д 20 К 25;

б) Д 43 К 25;

в) Д 90/2 К 25;

г) в соответствии с учетной политикой организации.

2. Система «директ-костинг» используется для:

а) составления внешней отчетности и уплаты налогов;

б) разработки инвестиционной политики организации;

в) принятия краткосрочных управленческих решений;

г) все ответы верны.

Тема 5. Особенности системы нормативного учета и «стандарт-кост»

5.1. Фактический и нормативный методы учета затрат и калькулирования

Независимо от множества объектов учета затраты можно исследовать двумя методами — фактическим и методом учета нормативных затрат.

Учет фактических затрат — это метод последовательного накопле­ния данных о фактически произведенных издержках без отражения в учете данных об их величине по действующим нормам.

Нормативный метод учета предполагает предварительное определе­ние нормативных затрат по операциям, процессам, объектам с выявлением в ходе производства отклонений от нормативных затрат. Фактические зат­раты определяются алгебраическим сложением затрат по нормам и откло­нений от них. Пользуясь этим методом, бухгалтер имеет дело с норматив­ной себестоимостью и отклонениями от нее.

Оба метода направлены на выявление и отражение в конечном счете фактической себестоимости продукции, но первый — путем непосредствен­ного учета затрат, а второй — через отклонения от норм.

Метод учета фактических затрат и калькулирования фактической себе­стоимости, как правило, является традиционным и наиболее распространенным на отечественных предприятиях.

Учет фактических затрат на производство строится на таких прин­ципах, как: полное и документально оформленное отражение первичных зат­рат на производство в системе счетов бухгалтерского учета; учетная регис­трация их в момент возникновения в процессе производства; локализация затрат по видам производств, характеру расхода, местам возникновения, объектам учета и носителям затрат; отнесение фактически произведенных затрат на объекты их учета и калькулирования; сравнение фактических по­казателей с плановыми. Применение этого метода позволяет в конечном счете определить фактическую (или «историческую») себестоимость.

Основной недостаток этого метода состоит в том, что, применяя его, не­возможно оперативно сигнализировать администрации о непроизводитель­ных расходах труда и материалов, которые можно было бы устранить путем принятия экстренных мер.

Таким образом, учет фактических затрат исключает возможность оперативного контроля за использованием ресурсов, выявления и устране­ния причин перерасхода и недостатков в организации производства, нарушений технологических процессов, изыскания и мобилизации внутри­производственных резервов. Ценностное выражение результатов производ­ственной деятельности искажается влиянием разнообразных конъюнктур­ных колебаний, которые мешают точно определить в каждом конкретном случае, насколько то или иное изменение себестоимости обусловлено ус­пешностью работы самого предприятия и его отдельных подразделений и насколько оно вызвано объективными причинами — удорожанием материа­лов или ростом других расходов, не зависящих от предприятия. Все это пре­допределяет ограниченность использования данного варианта учета для принятия управленческих решений, осуществления оперативного внутри­хозяйственного бухгалтерского контроля.

Поэтому наиболее прогрессивными оказываются варианты учета нормативных затрат, особенно в условиях рыночных отношений и конкуренции.

Нормативный метод учета затрат и калькулирования себестоимости про­дукции характеризуется тем, что на предприятии по каждому виду изделия составляется предварительная нормативная калькуляция, т.е. калькуляция себестоимости, исчисленная по действующим на начало месяца нормам рас­хода материалов и трудовых затрат.

Норма — это заранее установленное числовое выражение результатов хозяйственной деятельности в условиях прогрессивной технологии и орга­низации производства. Нормативные калькуляции рассчитываются на ос­нове технически обоснованных норм расхода материальных и трудовых ре­сурсов. Они в свою очередь устанавливаются в соответствии с технической документацией на производство продукции (чертежами деталей и узлов, разработанными конструкторскими бюро) и образуют взаимосвязанную систему, которая регламентирует все стороны хозяйственной деятельности предприятия.

Нормативная калькуляция используется для определения фактической себестоимости продукции, оценки брака в производстве и размеров неза­вершенного производства. Все изменения действующих норм отражаются в течение месяца в нормативных калькуляциях. Нормы могут изменяться (как правило, снижаться) по мере освоения производства и улучшения исполь­зования материальных и трудовых ресурсов.

Учет организуется таким образом, чтобы все текущие затраты под­разделить на расход по нормам и отклонения от норм. Данные о выявлен­ных отклонениях позволяют управлять себестоимостью изделия и вместе с тем калькулировать фактическую себестоимость путем прибавления к нор­мативной себестоимости (вычитания из нее) соответствующей доли отклонений от норм по каждой статье. Системное документирование отклонений от норм позволяет устанавливать причины отклонений в момент их возникновения, тогда как при других методах, в частности при «историческом» подходе к калькулированию, причины и виновники отклонений если и выявляются, то после составления калькуляции себестоимости.

Учет нормативных издержек является основой для управления бизнесом. Относительно выпуска­емой продукции существуют четко установленные требования — стандарты, которые определяют потребительские качества каждого про­дукта. Однако если даже продукция соответствует стандартам, это не означает, что производство не нуждается в контроле за издерж­ками. Управление затратами на основе норм предотвращает ненуж­ные потери, повышает эффективность производства, улучшает по­литику закупок, измеряет расход производственных ресурсов и на­целивает на их использование в будущем. Система управления за­тратами на основе норм состоит из ряда процедур:

-планирование затрат на основе норм;

-документирование затрат с обязательным отражением в доку­ментах разрешений на использование производственных ресурсов для целей производства, подтвержденных нормами;

-списание затрат на счете бухгалтерского учета на основе норм;

-оценка готовой продукции и незавершенного производства по нор­мативной полной или частичной себестоимости;

-выявление отклонений от норм оперативным путем для исполь­зования их с целью быстрого и эффективного воздействия управ­ленцев на производство.

Следовательно, нормативное управление затратами отличается от традиционных методов более сильным воздействием со стороны управления на формирование себестоимости и более оперативной информацией, необходимой для принятия управленческих решений в ходе производственного процесса.

Стандартная норма — это научно обоснованная величина, получен­ная в результате анализа и расчета необходимых материалов, произ­водственных технологий, затрат времени на выполнение операций, предусмотренных технологией, цен на продукцию при различных усло­виях и правильном выборе оборудования.

Чтобы установить нормативные затраты на продукт, необходимо суммировать нормативные затраты на материалы и труд, накладные расходы.

На практике применяют два подхода к определению норма­тивных затрат. По первому варианту анализируется фактическое использование материалов и труда. По второму — нормы устанавливаются расчетным путем при помощи технического анализа.

Следует обратить внимание на тот факт, что когда используется первый подход, то отклонения прошлого периода могут быть заложены в нормы на будущий период. Второй подход обеспечивает эффективное производство, так как он позволяет более точно выяв­лять отклонения, анализировать их и воздействовать на них.

Исходя из сущности, нормы подразделя­ются на:

1) основные;

2) идеальные;

3) текущие.

Основные нормы затрат — постоянные, остающиеся неизменны­ми в течение длительного периода нормы. Используются для срав­нения фактических затрат за ряд лет и выявления тенденций эф­фективности производства отдельных изделий в течение анализи­руемого периода. В условиях изменения объемов производства, тех­нологии, цен основные нормы не будут отражать текущих заплани­рованных затрат и потому становятся непригодными для управле­ния затратами. Следовательно, основные нормы затрат имеют огра­ниченное применение.

Идеальные нормы затрат — минимальные затраты для деятельно­сти в идеальных условиях производства. На практике идеальные нормы редко считаются достижимыми и перестают быть целью. Однако они могут быть полезны менеджерам для установления системы стимулирования, мотивации к снижению издержек. Применяются такие нормы крайне редко.

Текущие нормы затрат — достижимые затраты на короткий отре­зок времени, которые обеспечивают запланированную эффектив­ность производства. Они представляют собой цели, которые могут быть реально достигнуты в условиях эффективной деятельности. Их значение заключается в том, что они служат базой измерения откло­нений от намеченной достижимой цели, т. е. сравнения фактических и нормативных затрат.

Нормативные издержки остаются неизменными до тех пор, пока отклонения не будут значительными. Чем чаще предприятие меняет ассортимент продукции или совершенствует технологию, тем чаще ему приходится разрабатывать и пересматривать нормы.

5.2. Система «стандарт-кост»

Система «стандарт-кост» является инструментом, исполь­зуемым управлением для планирования затрат и контроля над ними. Когда компания применяет систему «стандарт-кост» в полном объеме, то все затраты, влияющие на счета запасов и себестоимость реализованной продукции, показываются в виде стандартных (нормативных) или предопределенных затрат, а не в виде фактических затрат, имевших место.

Система нормативных (стандартных) затрат используется для оценки деятельности отдельных работников и управления в це­лом, для подготовки бюджетов и различных прогнозов, помогает принять решения по установлению реальных цен.

Нормативные затраты представляют собой тщательно предопределенные реалистичные затраты, которые обы­чно выражаются в расчете на единицу готовой продукции. Они включают все три элемента производственных затрат — прямые материальные затраты, прямые трудовые затраты и общепроизвод­ственные расходы.

Следует различать учет нормативных затрат и учет общепро­изводственных расходов по нормативам, несмотря на некоторую их схожесть. Нормативные затраты основаны на инженерных оценках и расчетах, прогнозном потреблении производственных ресурсов, изучении трудовых операций, зависят от типа и качества используемых материалов, оборудования, квалификации рабочей силы. Нормативы общепроизводственных расходов основаны на более простых предположениях — на базе данных прошлых затрат и данных об объемах деятельности в будущем периоде.

Учет затрат по нормативам (стандартам) представляет собой целостную концепцию. При применении ее в полном объеме все данные о фактических производственных затратах замещаются их нормативными значениями. Такие счета как «Материалы», «Незавершенное Производство», «Готовая Продукция» и «Себестоимость продаж» (и по дебету и по кредиту) ведутся с использованием нормативных затрат, а не фактически понесенных затрат. Бухгалтер ведет отдельные записи о фактических затратах. В конце учетного периода фактические данные сравниваются с их нормативными значениями.

Разница между фактическими и нормативными показателями называется отклонением. Если обнаруживается отклонение, бухгалтер должен выяснить причину его происхождения. Этот процесс, известный как анализ откло­нений, является эффективным инструментом контроля затрат и всей системы управления.

Нормативные затраты могут быть классифицированы следу­ющим образом:

1. Идеальные, теоретические. Эти нормативы основаны на максимальном уровне эффективности ра­боты оборудования, без остановок в работе, сбоев и поломок. Они характеризуют абсолютный минимум возможных затрат при данном существующем уровне производственной мощности. Са­ми идеальные стандарты вряд ли будут использованы для целей разработки бюджетов или оценки себестоимости производствен­ных запасов, так как они редко достигаются на практике. Но в последнее время области их применения все время расширяются вследствие того, что современное управление имеет тенденцию к непрерывному улучшению качества и эффективности операцион­ной деятельности.

2. Базовые. Это предположения, которые ред­ко пересматриваются, не зависят от текущих перемен, изменений в уровне цен.

3. Реальные. Это нормативы затрат, которые могут быть достигнуты при конкретном уровне деятельности и учитывающие нормальный брак, технологические отходы, перерывы в работе. Эти нормативы подвержены реальным изменениям и отражают разумные средние условия. Например, нормативы по труду отражают перерывы в рабочем дне, преду­смотренные технологией остановки для переналадки оборудования и т. п. Нормативы по затратам прямых материалов основаны на те­кущей рыночной стоимости материалов с включением нормальных отходов и брака.

Нормативные затраты на единицу произведенного продукта состоят из шести элементов:

1. нормативная цена прямых материалов

2. нормативное количество прямых материалов

3. нормативное рабочее время (по прямым трудозатратам)

4. нормативная ставка оплаты прямого труда

5. нормативный коэффициент переменных общепроизводственных расходов

6. нормативный коэффициент постоянных общепроизводствен­ных расходов.

Использование нормативных затрат устраняет необходимость вычисления стоимости единицы (или партии) продукции, исходя из данных о фактических затратах, каждую неделю или месяц. Единожды определив нормативные затраты прямых материалов, прямого труда и общепроизводственных расходов, можно опреде­лять общие нормативные затраты на единицу продукции в любое время. Зная себестоимость единицы изделия, можно принимать основные управленческие решения по установле­нию цены изделия, планированию доходов и расходов, оперативно контролировать основные показатели затрат, осуществлять оценку производственных запасов.

Система учета себестоимости может влиять на повышение доходности предприятия по таким трем направлениям, как:

1) выявление устранимых потерь (неблагоприятных отклонений), снижающих прибыль предприятия;

2) предоставление менеджерам точных данных о себестоимости произ­водства, на основании которых отдел сбыта может планировать объем про­даж и устанавливать оптимальные цены;

3) минимизация учетной работы, связанной с калькулированием.

Вопросы для самоконтроля

1. Какие нормы применяются для расчета нормативной калькуляции?

2. Система «стандарт-кост» является новой для России?

3. Какие отклонения называются благоприятными?

4. Можно ли перевыполнять нормы и нормативы при системе «стандарт-кост»?

5. Что лежит в основе метода «стандарт-кост»?

Контрольные вопросы и задания

1. Каково практическое применение системы «стандарт-кост»?

2.В чем отличия нормативного метода учета затрат и калькулирования от учета фактических издержек?

3.Что такое норма, какие требования к ней предъявляются?

4.Каков порядок учета отклонений в условиях системы «стандарт-кост»?

5.Каковы преимущества системы «стандарт-кост» перед нормативным методом учета затрат и калькулирования?

Задание 1.

Ситуации:

а) вы работаете  бухгалтером на промышленном предприятии и намереваетесь предложить её руководству создать отдел управленческого учёта. Придумайте аргументы для обоснования своего предложения. По каким причинам руководитель может отказаться от данного предложения.

б) верно ли утверждение: в организации важнее ведение финансового учёта, нежели управленческого. Аргументируйте свою точку зрения.

в) как сотрудник отдела кадров разработайте анкету, которая должна быть заполнена претендентами на вакантную должность специалиста:

1) по финансовому учёту;

2) по управленческому учёту.

Задание 2

Малое предприятие занимается изготовлением офисной мебели. Имеет одного учредителя. Реализация продукции осуществляется с отсрочкой платежа в оптовую и розничную торговлю.

Требуется:

1.Описать направления учёта, которые должны быть реализованы в рамках учётной системы этого предприятия.

2.Указать, какие изменения следует внести в учётную систему в случае, если учредитель принял решение об открытии совместного с зарубежной фирмой производства корпусной мебели. Известно, что это решение потребовало открытия кредитной линии в банке.

Задание 3

Компания по производству газированных напитков работает на рынке несколько лет (рынок продукта А). Перед руководством  стоит задача выбора направления деятельности в будущем с целью  обеспечения конкурентных преимуществ на рынке. Возможными направлениями может быть укрупнение производства существующей продукции или расширении ассортимента продукции за счёт выпуска натурального сока (продукт В)и производит только розлив и расфасовку напитков из концентратов( продукт А).

Требуется выявить факторы, оказывающие непосредственное влияние на состояние компании.

2. Сформулировать систему целей компании.

3. Оценить эффективность принятого решения.

4. Предложить организационную  структуру компании.

5. Выделить основные внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на деятельность и результативность компании.

Недостающие сведения включить самостоятельно.

Задание 4

ООО «Вектор»  -является одним из крупнейших поставщиков алюминиевой посуды в России.

В постоянном ассортименте присутствует  алюминиевая посуда с анти- пригарным покрытием для дома и предприятий общественного питания, алюминиевая посуда без покрытия для дома и общественного питания и специальная посуда (фляги, бидоны и прочее).

В данный момент в производстве используется покрытие двух фирм: Дюпон (Тефлон) и Акзо Нобель(Скандия).Используются два способа нанесения: накатка и напыление. Производство находится в Ростовской области. Существуют пять представительств, которые разделены по территориальному признаку. Каждое представительство имеет склад, который находится либо в структуре ООО «Вектор», либо представлено в виде логического оператора.

Основной целью деятельности является получение прибыли. Основные виды деятельности:

 -производство товаров народного  производственного и технического назначения

-посреднические и маркетинговые услуги;

-торгово-закупочная деятельность.

Требуется :

1.Выделить основные функции и подсистемы  ООО «Вектор».

2.Сформулировать систему целей   фирмы.

3.Какие события внутри организации могут повлечь за собой изменение её целей.

4.Выделить основные внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на деятельность и результативность ООО» Вектор».

Задание 5.

Ни руководство, ни сотрудники компании не пользуются в своей каждодневной работе бухгалтерской отчетностью, которая подготавливается в соответствии с российским законодательством. Почему? Можно ли признать ее достоверной? Полезной? Своевременной?

Можно сказать тоже самое о данных текущего бухгалтерского учета?

Следует ли использовать в управленческом учете данные бухгалтерского учета? Если да, то, какие именно, и для каких целей? Если нет, то почему?

Задание 6.

Небольшая компания по выпуску садового оборудования (штат сотрудников- 40 человек) «Акант» управляется ее владельцем. Компания работает в основном на условиях самофинансирования и реализует продукцию в кредит с отсрочкой платежа небольшим магазинам и садовым товариществам.

Требуется:

1. Опишите направления учета, которые должны быть реализованы в рамках учетной системы данной компании.

2. Какие изменения следует привнести в учетную систему в случае, если владельцы компании приняли решение об открытии совместного с зарубежной фирмой производства парниковых рам, если данное решение потребует также открытия кредитной линии в банке?

Задание 7

Руководство гостиничного комплекса «Белые ворота», в последние несколько месяцев,  испытывает, определенные трудности с информационным обеспечением принятия управленческих решений, касающихся текущей деятельности комплекса.

Генеральный директор на совещании руководителей отделов и служб гостиничного комплекса заявил: «Всем сотрудникам и руководителям необходимо ежедневно сообщать начальнику отдела управленческого учета абсолютно всю информацию о деятельности комплекса. В свою очередь, начальник этого отдела должен представлять менеджерам на всех уровнях все сведения, необходимые для выполнения ими своих обязанностей». 

Требуется:

1. Обсудите, возможно ли, выполнение данных установок буквально. Если да, то, к каким последствиям для организации это может привести на самом деле? Если нет, то почему?

2. Составьте служебную записку генеральному директору от лица начальника отдела управленческого учета, в которой поясните возможности и ограничения системы управленческого учета для решения задач, поставленных на совещании руководителей отделов и служб гостиничного комплекса.

Задание 8

Малое предприятие занимается изготовлением офисной мебели. Имеет одного учредителя. Реализация продукции осуществляется с отсрочкой платежа в оптовую и розничную торговлю.

Требуется:

1. Описать направления учета, которые должны быть реализованы в рамках учетной системы этого предприятия.

2. Указать, какие изменения следует внести в учетную систему в случае, если учредитель принял решение об открытии совместного с зарубежной фирмой производства корпусной мебели. Известно, что это решение потребовало открытие кредитной линии в банке.

Тесты

1.Управленческий учёт представляет собой подсистему :

А) статистического учёта;

Б) бухгалтерского учёта;

В) налогового учёта

2.Основой бухгалтерского управленческого учёта являются:

А) производственный учёт;

Б) статистический учёт;

В) налоговый учёт

Г) производственный учёт.

3.Основная цель управленческого учёта состоит в предоставлении информации :

А) внешним пользователям;

Б) внутренним пользователям;

В) органам исполнительной власти.

4.Требования обязательности ведения учёта в наибольшей степени распространяется на :

А) финансовый учёт;

Б) управленческий учёт;

В) оперативный производственный учёт.

5.К функциям управленческого учёта не относится

1)формирование  финансовой отчётности

2)планирование финансовых результатов;

3)анализ учётной информации;

4) мотивация сотрудников к выполнению плана.

6.Что относится  к объектам  управленческого учёта:

1)организация в целом;

2)отдельные подразделения , рабочие места.;

3)доходы и затраты, планы и отчёты;

4)подразделения и их менеджеры.

7.Управленческий учёт организуется в:

1)структурных подразделениях ;

2)дочерних предприятиях;

3)организации в целом во взаимосвязи со всеми структурными подразделениями;

4) на предприятиях- кредиторах

Для управления предприятием важно понимать текущее состояние дел в динамике, поэтому необходимо вести адекватный нуждам предприятия учет, по данным которого руководители и ключевые сотрудники предприятия будут контролировать это состояние. Исходя из целей управления внутри компании, данный учет получил название управленческого.

С его помощью руководство получает интересующее его отображение состояния и деятельности не только всего предприятия, но и внутренних объектов – подразделений и направлений, процессов и проектов.

Управленческий учет не задается никакими государственными актами, как это делается для бухгалтерского или налогового учета. В нем заинтересованы субъекты внутри предприятия, поэтому, исходя из их потребностей, и определяется его структура, функции и сопряженность с другими системами управления. С другой стороны, они схожи в компаниях, поэтому есть смысл говорить если не о стандартах, то о сложившейся практике, по которой можно создавать как системы по управленческому учету, так и автоматизированные решения для ведения управленческого учета. При этом это именно учет управления, а не тот же учет налогов, к примеру.

Бесплатно подберем программу для автоматизации управленческого учета

Ведение управленческого учета задается управленческой учетной политикой, сводом правил и способов планирования и отражения факта хозяйственных операций. Согласно управленческой учетной политики сотрудники предприятия регулярно отражают все хозяйственные операции для формирования управленческой отчетности.

Управленческая учетная политика и ее правила определяют саму систему координат, по которой работает предприятие

Адекватная, точно формализованная, периодически обновляемая управленческая учетная политика дает понимание состояния дел в компании и основу для принятия управленческих решений. Без нее решения будут во многом приниматься по факту свершившихся событий, а не планово-предупредительно, из-за чего эффективность работы компании будет страдать.

При помощи управленческого учета рассчитывается:

• маржинальная прибыль по видам деятельности;
• маржинальная прибыль по этапам передела продукции;
• разносятся накладные расходы;
• рассчитывается себестоимость;
• рассчитывается рентабельность по видам продукции;
• рассчитываются точки безубыточности и операционный рычаг.

С управленческим учетом тесно связано бюджетирование и ценообразование. При организации управленческого учета, при определении управленческой учетной политики, как правило, исследуют специфический для данного предприятия цикл воспроизводства капитала. Он помогает определить моменты смены форм капитала предприятия, важнейшие, критичные факторы на каждом этапе цикла деятельности.

Автоматизация всех контуров финансового учета на базе лучших технических решений

Нет общепризнанных стандартов в управленческом учете: целесообразна организация управленческого учета на основе разработанной специально для вашего предприятия управленческой учетной политики. Но есть общие принципы построения. Построение управленческого учета эффективнее во взаимосвязи с бюджетированием, мотивацией для обеспечения развития деятельности предприятия. При этом выстроенная система управленческого учета подразумевает проведение мероприятий внутреннего аудита в его отношении, ключевым в котором является организация проверок.

Когда же настает критически важное время внедрения управленческого учета? Чем раньше, тем лучше, так как именно он нацелен на достижение стратегических целей компании через ее повседневную деятельность. Но до поры до времени пользователям хватает других видов учета, например, бухгалтерского. Финансовый учет, он же бухгалтерский, направлен на иные цели, поэтому закономерно исчерпание его возможностей по мере развития управления на предприятии. О связи между бухгалтерским и управленческим учетом можно также прочитать на нашем сайте.

Признаки необходимости перехода именно к управленческому учету следующие:

• существующий учет не дает адекватных ответов;
• существующий вид учета дает ответы слишком поздно;
• применяемый учет не позволяет проанализировать и смоделировать деятельность компании в экономическом смысле, хозяйственная деятельность отражается лишь частично, неполно;
• существующий вид учета противоречив, по одному и тому же участку деятельности существуют различные показатели и значения, по которым можно принять диаметрально противоположные решения;
• отчеты по применяемому учету непонятны пользователям, руководителю постоянно приходится прибегать к помощи своеобразных переводчиков из финотдела.

Бесплатный аудит на предмет готовности бизнес-процессов вашей компании к автоматизации управленческого учета

Задачи управленческого учета

Основной задачей управленческого учета является подготовка управленческих отчетов, необходимых исключительно для внутреннего пользования руководителям подразделений, проектов, предприятий в целом, чтобы показать как результаты деятельности, так и этапы их создания

Для собственников данные управленческого учета необходимы в том случае, если они являются одновременно и директорами предприятия, иначе их требования могут вполне удовлетворяться внешней финансовой отчетностью.

Сводный отчет по управленческому учету, как правило, содержит сведения о движении капитала в компании в целом и по участкам цепочки создания стоимости компании, а также ключевые показатели эффективности, из которых можно сделать вывод о наличии или отсутствии узких мест, мешающих воплотить текущую стратегию компании.

Структура, периодичность составления и содержание отчетов меняется в зависимости от субъекта управления и его запросов к ним.

К сведениям, необходимым для субъектов управления, относятся все целесообразные метрики, критичные для производства стоимости предприятием, например:

• маржинальная рентабельность каналов сбыта;
• удельный вес дефицитных трудовых ресурсов на производство различных видов товаров в общей структуре затрат труда;
• динамика стоимости основных средств, внеоборотных активов в целом и их обесценивания по управленческой учетной политике.

К задачам управленческого учета относятся следующие пункты:

• представление структуры компании, исходя из экономико-управленческого содержания деятельности структурных единиц;
• анализ состояния капитала в материальной, трудовой и денежной форме в динамике и в удельном содержании их в общем капитале предприятия;
• нормирование с точки зрения управленческого учета расходов и доходов компании;
• вычисление различных видов стоимости и маржинальных прибылей по единицам структуры, функциональной деятельности предприятия;
• ведение контроллинга, связанного с отображением достижения стратегических целей предприятия в оперативной деятельности. Есть при этом различные трактовки, когда управленческий учет включают в контроллинг, мы придерживаемся точки зрения на их тесное взаимодействие;
• контроль и анализ хозяйственной деятельности предприятия и его структурных единиц;
• планирование деятельности центров финансовой, продуктовой, проектной, процессной ответственности;
• планирование экономической деятельности компании в целом;
• основания для управления рисками в части особенной, присущей только управленческому учету, информации;
• обоснование для актуализации управленческой учетной политики в связке с другими видами учета;
• разработка, актуализация отчетных форм и их предоставление заинтересованным в них лицам из числа управленческого персонала, принимающим решения.

Объекты управленческого учета

Объектами управленческого учета являются показатели:

• затраты и доходы предприятия
• бизнес-процессы и их совокупности с экономико-управленческой точки зрения, их эффективности
• маржинальная эффективность каналов, продуктов, проектов, клиентов
• факторы прибыльности и их удельный вес в динамике
• ценообразование по категориям
• стоимость компании.

Требования к управленческому учету

Система управленческого учета должна отвечать вышеизложенным требованиям:

• достоверность – отсутствие ошибок и искажений информации, отражение истинного, реального положения дел у объекта управленческого учета;
  полнота – всесторонность собираемых сведений об объекте управленческого учета, чтобы была не только необходимая, но и достаточная информация для принятия решений. Обеспечивается, в том числе, методом двойной записи, аналитическими разрезами, возможностью строить многомерные отчеты;
• адекватность – адекватными являются сведения, сообразные принятой управленческой учетной политике, стратегии, цели и задачам компании, условиям принятия решений и вариантам решений;
• оправданность – издержки по ведению показателей управленческого учета должны быть оправданными, потенциальный эффект от их применения должен покрывать как минимум такие издержки;
• целостность – управленческий учет дает целостную систему, обеспечивающую информацией по всем элементам предприятия, из которых составляется целостная, непротиворечивая картина происходящего, принципиально несводимая только лишь к элементам учета;
• понятность – доступность сведений, представляемых системой управленческого учета, для восприятия заинтересованными пользователями. Понятность может быть дополнена наглядностью рассчитанных показателей КПЭ, многомерных отчетов, графиков и диаграмм;
• оперативность – одно из ключевых требований к управленческому учету. Нет времени ждать закрытия очередного периода, нужны свежие данные для быстрейшего принятия решения. Поэтому точность приносится в жертву оперативности, разумеется, в адекватной мере;
• сопоставимость – управленческие отчеты по одним и тем же объектам должны быть сопоставимы по времени их составления, чтобы можно было оценить динамику их показателей. В этом случае сопоставляются характеристики одного и того же объекта управленческого учета.

В связи с вышеизложенным, система управленческого учета, с одной стороны, дает понимание узких мест функционирования и развития компании, рискованных мест в ее деятельности, а с другой дает понимание возможностей для развития компании.

Данные управленческого учета широко используются в оптимизационных моделях, направленных на оптимизацию тех или иных целевых критериев (доход с единицы сырья при планировании ассортимента, операционная прибыль, чистая прибыль с учетом финансовых потоков, стоимость компании) при варьировании сроков, объемов, цен, отсрочек, кредитов, вложений. Без настройки управленческого учета данные проблемы разрешить будет трудно, если вообще возможно.

Настроим управленческий учет в системах 1С

Методы управленческого учета

Первичной задачей управленческого учета было определение рентабельности, а, соответственно, и определение затрат с калькулированием себестоимости. Предприятие должно выбрать само для себя наиболее подходящий для специфики его деятельности метод или создать свой метод, собранный из нескольких методов, с учетом описанных выше требований к управленческому учету. Одной из основных задач, решаемых методами, является распределение затрат по объектам управленческого учета.

Управленческому учету присущи следующие методы:

• Попроцессный метод. Привязкой является группа производственных процессов за определенный период, применяемых для производства однородной серийной продукции или при непрерывном производственном цикле. Затраты учитываются за период относительно продукции, произведенной в ходе него.
• Попередельный метод. С его помощью работает учет на массовом производстве, где происходит поточное преобразование сырья и полуфабрикатов в готовую продукцию. Этапы передела характеризуются выпусками различных товаров – полуфабрикатов, которые могут быть как использованы на своем предприятии, так и реализованы на рынке. Одним из примеров являются химические производства;
• Позаказный метод. При нем на каждый товар составляется и отдельный заказ, и отдельная, особенная, не типовая спецификация. Расходы по сырью, полуфабрикатам, затраченной рабочей силе, условно-постоянные затраты, общехозяйственные расходы относятся на каждый отдельный заказ или на серию товаров;
• Нормативный расчет затрат. По каждому продукту используются нормы расходов для расчета плановой калькуляции нормативных затрат, а по факту создания продукта подсчитываются случившиеся отклонения как отрицательные, связанные с перерасходом, так и положительные в связи с экономией, при этом могут быть и условные отклонения, появляющиеся в результате методических различий;
• Инвентарно-индексный метод учета затрат. Отличие от предыдущего метода заключается в том, что учет затрат за период проводится без норм и отклонений, на базе проводимой периодически инвентаризации и оценки остатков незавершенного производства.
• Расчет себестоимости по видам деятельности – ABC (Activity-Based Costing). Общие расходы, очевидным образом не переносящие свою стоимость на конкретный продукт, проводят за счет привязки затрат компании по всем видам используемых в производстве ресурсов. Пропорциональность часам загрузки оборудования, использования труда персонала – примеры применения метода. Имеют место распределения расходов, исходя из имеющихся зависимостей, которые выясняются в ходе применения метода.
• Калькуляция затрат на базе жизненного цикла – Lifecycle Сosting. При производстве товара берутся в учет не только обычные прямые и косвенные затраты, но и затраты по исследованиям, проектированию и разработкам, усилия по исследованию рынков, продаже товара, а также затраты по сервисному обслуживания после перехода товара покупателю, расходы по выводу товара с рынка и даже утилизации использованной продукции, оборудования по его производству – по сути весь жизненный цикл товара. Целью ставится в ходе применения этого метода оптимизация затрат, а, следовательно, эффективности производства такого товара;
• Директ-костинг – Direct Costing. При его применении расходы разделяются на постоянные и переменные. Себестоимость продукции определяется исходя из переменных затрат, а постоянные расходы относятся в общей сумме. Исходя из различной степени, градации переменности затрат можно рассчитывать целую систему маржинальных доходов;
• Целевая калькуляция затрат – Target Costing. Себестоимость определяется исходя из планируемой цены продажи и прогнозируемой маржинальности продукции. Этот метод противоположен по месту применения кайзен-костингу, так как он имеет место при проектировании продукции, а кайзен-костинг уже по ходу производства. В управленческом учете данный метод используется уже в готовом к использованию наборе целевых показателей. Сами же расчеты происходят за пределами собственно управленческого учета и здесь мы переходим в каком-то смысле к стратегическому управлению, что еще более явно показано в следующем методе;
• BSC (Balanced Scorecard) — сбалансированная система показателей (ССП). Эта система управленческого учета базировалась на управлении ключевыми бизнес-процессами, подразделяющимися в исходном виде первого поколения ССП на четыре перспективы: финансовая, клиентская, внутренние бизнес-процессы, обучения и роста. К данному моменту используется уже третье поколение ССП, в котором используются Заявление о видении, Модель стратегических связей, Набор определений для каждой из стратегических целей, Набор определений для каждого обозначенного измерителя. В настоящий момент данный метод ССП позволяет использовать управленческий учет для оценки взаимодействия внутренних процессов и внешних условий предприятия. Альтернативным, но и дополняющим в то же время, вариантом для метода BSC является метод KPI, метод ключевых показателей эффективности.

Выбор методов ведется руководством предприятия, исходя из функциональной специфики и структуры деятельности с тем, чтобы получить эффективный экономико-управленческий инструмент, подходящий для масштабов предприятия, его возможностей в части управленческого учета и автоматизации. Методы дают способ достижения выбранных ранее стратегических целей и задач предприятия, при том, что они работают как передаточное звено от стратегии, принятой в рамках правления, к повседневной, операционной деятельности каждого подразделения и сотрудника. Наряду с финансовыми показателями стоимости в последнее время используются нефинансовые количественные и качественные показатели.

Бесплатная консультация по организации управленческого учета в 1С

Как организовать управленческий учет

Ключевым при организации управленческого учета является наличие специалистов, представляющих себе весь процесс от начала и до конца и умеющих доводить его до завершения. Подчеркнем, что ключевым является не только и не столько опыт, ведь можно и десять раз криво внедрить управленческий учет. Проблема в том, что знание, как не надо делать управленческий учет, не дает осознания, как же надо его ставить. И здесь важно именно понимание на основе выстроенного теоретического обобщения как своего, так и стороннего опыта. И консультанты, и специалисты, способные обобщить, а затем и применить общие методы, понятия и категории к конкретной ситуации на конкретном предприятии, именно этим и ценны для предприятия, поскольку его затраты быстро окупятся. И их практика успешных внедрений лишь может подтвердить верность предпосылок, оценок ситуаций, из которых они исходили при постановке и внедрении управленческого учета.

Наличие профильных специалистов в штате или привлеченных консультантов позволяет перейти к разработке и последующей автоматизации. Разработка системы связана с содержанием управленческого учета, в частности с методами, рассмотренными выше. Что касается автоматизации, то, учитывая всеохватность управленческого учета, необходим такой же по мощности и объему инструментарий, способный воплотить на деле развернутый параллельный учет хозяйственной деятельности предприятия, представить обширные средства управленческого учета, которым и является управленческий учет. На рынке не так много программных продуктов, позволяющих провести разнообразный спектр операций этого учета, особенно без внесения изменений кода в типовой конфигурации.

Разберем в данной статье два примера того, как реализуются задачи управленческого учета с помощью автоматизации управленческого учета на базе программ 1С.

Пример с переклассификацией задолженности

Так как задолженность отражается по балансовым счетам, то необходимо учитывать тот план счетов, по которому и будут происходить первичные операции учета.

Базовые операции в данном учете задаются документом «Операция (международный учет)» с вкладками основных настроек и собственно операции по плану счетов управленческого, в данном случае на международном плане счетов 1С:ERP 2.

Список всех операций по этому виду учета представлен в форме, открываемой через пункт «Операции (международный учет)».

Настройки международного учета в 1С:ERP 2 достаточно обширны, чтобы удовлетворить базовые потребности заказчиков.

Есть и раздел по закрытию отчетного периода. Называется он «Закрытие месяца», а не как в 1С:ERP.УХ – «Закрытие периода МСФО», и содержит в себе пошаговую процедуру закрытия.

Что касается учета задолженности, то в 1С:ERP 2 задаются в «Группах финансового учета расчетов», например, категории, по которым учитываются расчеты с партнерами. На данном слайде они подразделяются на расчеты по заемным средствам и финансовым вложениям, расчеты с дебиторами и кредиторами, лизинговые расчеты. Соответственно, переклассификация расчетов ведется в единицах данной категории.

Например, перевод из «Прочей задолженности» в «Прочую задолженность (внутригрупповые расчеты)».

Проводки по управленческому, международному учету ведутся в отдельном журнале.

Автоматизация управленческого учета на базе 1С:ERP

Пример с переклассификацией затрат

В WA:Финансисте есть документ «Сторно и рекласс», при помощи которого корректируют данные в управленческом учете. Он дает возможность вручную проводить корректировки или проводить автоматические корректировки при помощи шаблонов проводок. Его рекомендуется использовать для разовых, ручных корректировок.

Сами же документы трансляции с проводками видны в одноименных документах. Они формируют исходный массив данных, к которым уже и применяются те же корректировки.

Что касается оттранслированных данных вообще, то для хранения правил сохранения данных используется регистр сведений «Трансляция управленческий учет», сама же обработка называется «Трансляция данных УУ».

Для настройки получения данных из внешних баз используются «Источники данных».

По ним и задаются шаблоны проводок в управленческом учете.

В итоге заполненная форма элемента регистра сведений «Трансляция управленческий учет» имеет следующий вид.

Автоматизация управленческого учета на базе специализированного решения WA:Финансист

Этапы постановки, внедрения и автоматизации управленческого учета

К базовым этапам относятся постановка управленческого учета, заключающаяся в разработке положений, правил и регламентов, внедрение его в повседневную деятельность организации и автоматизация с использованием одного или нескольких программных решений. Но если взять не только непосредственно упр. учет, но и его контекст, то картина сложится и более полная, и более противоречивая. Этапы эти следующие:

1. Определение ключевых лиц, заказчиков и их потребностей в управлении организацией, предприятием.
2. Анализ их потребностей с переходом через учет существующей системы управления к требованиям.
3. Формализация цели и задач предприятия.
4. Постановка стратегического управления предприятия.
5. Описание экономической деятельности компании, цепочки создания стоимости предприятием
6. Описание существующей структуры предприятия с экономической, функциональной точки зрения
7. Определение требований к содержанию деятельности предприятия, его структуре и функциональным единицам
8. Методологическое создание управленческого учета, его базовых единиц, используемых категорий, взаимосвязей, параметров, показателей деятельности
9. Разработка положений и регламентов по управленческому учету
10. Разработка Управленческой учетной политики
11. Формальное принятие созданных ранее документов
12. Внедрение документации по управленческому учету в повседневную практику компании
13. Подготовка Концепции по автоматизации управленческого учета
14. Разработка Технического задания по автоматизации управленческого учета
15. Собственно работы по автоматизации управленческого учета
16. Обучение пользователей, составление документации, завершение работ и приемо-сдаточные эксплуатационные испытания.

Пункты с первого по четвертый предваряют собственно управленческий учет, создавая предпосылки к ситуации, когда управленческий учет вообще имеет смысл внедрять. Пункты с пятого по десятый расшифровывают этап постановки управленческого учета, а два следующих пункта – говорят о внедрении его. Автоматизации посвящены последние четыре пункта списка.

Остановимся на этих этапах подробнее:

Определение ключевых лиц, заказчиков и их потребностей в управлении предприятием

Осознана ли ключевыми лицами, потенциальными заказчиками их потребность в управленческом учете? Объективно ведь он действительно может быть уже нужен, но если нет субъективного осознания, полной включенности в ситуацию, то бессмысленно что-либо делать, не разрешив эту задачу.
Ключевых лиц на предприятии может быть много, их интересы различны, но на данном этапе важна именно осознанность и запрос на изменения, пусть даже и нечетко сформулированный покамест.

Анализ их потребностей с переходом через учет существующей системы управления к требованиям

Опрос и интервьюирование ключевых заинтересованных лиц со сведением собранных данных позволяет их проанализировать с выделением как типичного, так и особенного в их запросах. Анализу так же подвергается и возможность ответа на их запросы через применяемый учет, насколько его хватает для удовлетворения потребностей. Если налицо нехватка предоставляемых им возможностей, надо формулировать далее сведенные в единую систему требования по управленческому учету с указанием приоритетов, акцентов.

Формализация цели и задач предприятия

Немаловажно соотнесение запросов по управленческому учету с целями и стратегией компании. Ведь этот вид учета представляет из себя систему отслеживания и выдачи решений в связи с реализацией стратегии. Неплохо для начала сформулировать цель и задачи предприятия на обозримую перспективу с тем, чтобы иметь точки опоры в выстраивании и эксплуатации системы управленческого учета. При этом надо добиваться того, чтобы по задачам были четко очерчены критерии их решения.

Постановка стратегического управления предприятия

Реализаций цели и задач требует соответствующей системы управления, в данном случае стратегической, оперирующей не операционными управленческими циклами, а стратегическими долгосрочными периодами. Словом, здесь мы выстраиваем не систему управления (manage), а систему правления (govern) с тем чтобы последовательно актуализировать как стратегию, так и акценты в ее реализации с учетом других видов бизнеса и интересов ключевых лиц, формально находящихся за рамками проекта, но фактически воздействующих на предприятие постоянно. Система стратегического управления подразумевает перманентное проведение стратегического анализа.

Описание экономической деятельности компании, цепочки создания стоимости предприятием

Предприятие представляет из себя участника цепочки создания стоимости, зачастую у многих предприятий нет всей цепочки внутри ее операционного цикла, так как они производят полуфабрикаты и комплектующие для производителей, чья продукция уже непосредственно потребляется конечными потребителями. Тем не менее, цепочка создания стоимости (value chain) проходит красной нитью сквозь всю деятельность предприятия, так как в экономическом смысле предприятие не производит ровным счетом ничего кроме стоимости. Своеобразие этой цепочки определяет объективные особенности и характеристики системы управленческого учета.

Описание существующей структуры предприятия с экономической, функциональной точки зрения

Описывая функциональную структуру предприятия, мы описываем его ключевой ряд процессов, объединенные в уровни: вспомогательный, основной операционный, управляющий, стратегический. При ее описании обычно вскрываются лакуны и противоречия в ней, требующие своего разрешения.

Определение требований к содержанию деятельности предприятия, его структуре и функциональным единицам

Описание текущей структуры и вскрытые недостатки приводят к необходимости изменений в организационной структуре предприятия, причем во многих разрезах. Уточнение полномочий и ответственности, делегирование и сужение прав, ликвидация дублирования и появление новых функций – вот что происходит на данном этапе.

Разрабатывается функциональная структура, которая является исходной для финансовой, проектной, продуктовой, канальной и других структур предприятия. Матрицы взаимодействия, пересечения сфер ответственности являются неотъемлемым компонентов данного участка.

Методологическое создание управленческого учета, его базовых единиц, используемых категорий, взаимосвязей, показателей деятельности

Один из основных этапов постановки управленческого учета, с его помощью мы структурно описываем систему управленческого учета. Переход от требований к единицам системы не так прост, так как требования противоречивы, заданы зачастую различными заинтересованными лицами, а вот структура и ее составляющие части должны быть уже от данных противоречий быть свободы. Описанная структура предполагает своим устройством те отчеты, которые могут быть запрошены в системе.

Разработка Управленческой учетной политики

Управленческая учетная политика определяет базовые характеристики ведения управленческого учета. Методологические концепты, сущностные характеристики системы управленческого учета находят свое воплощение именно здесь. Происходит разбор всей деятельности до первичных операций с их расшифровкой. Формулируется и система контроля, предназначенная для выверки занесенных данных, предотвращения ошибок ввода с формулированием контрольных точек.

Разработка положений и регламентов по управленческому учету

Какие формы, когда и кто их заполняет, согласовывает, что делает в соответствии с ними, какие отчеты, аналитические записки и с какой периодичностью создаются. Как собираются и регистрируются данные, как они хранятся. Многие эти и другие вопросы находят свои ответы на данном этапе.

Формальное принятие созданных ранее документов

Этот важный акт в виде подписания приказов по введению управленческого учета может занять буквально несколько минут. Но именно он дает старт изменениям, имевшим место только на бумаге ранее, в жизнь компании, каждодневную деятельность ее сотрудников, преобразования в формах отчетности, появлении новых подразделений и функций в связи с управленческим учетом.

Внедрение документации по управленческому учету в повседневную практику компании

Один из самых долгосрочных этапов, чья длительность может многократно перекрыть другие этапы. Это этап вхождения практики управленческого учета в организационную культуру компании, закрепления в умениях, навыках персонала.

Подготовка Концепции по автоматизации управленческого учета

Параллельно с внедрением может идти и автоматизация, Концепция дает ответы на вопросы, исходя из сформулированных потребностей, созданной документации, как именно в целом будет работать автоматизированная система управленческого учета.

Разработка Технического задания по автоматизации управленческого учета

Основное предназначение технического задания – быть основой при настройке и программировании системы, сформулированные четкие требования и структуры дают возможность проанализировать имеющиеся программные решения, определить и оценить доработки, после чего происходит выбор программной платформы, конфигурации и переход к собственно разработке.

Работы по автоматизации управленческого учета

Ядро этапа автоматизации, собственно автоматизация сформулированных ранее требований. Настройки справочников, форм, маршрутов согласования, прав доступа, отчетов, а также доработки функционала происходят на данном этапе.

Автоматизация управленческого учета в сжатые сроки

Обучение пользователей, составление документации, завершение работ и приемо-сдаточные эксплуатационные испытания

После создания системы происходит ее запуск. С обученными пользователями, написанной эксплуатационной документацией и завершением испытаний при приемке происходит завершение всех работ по автоматизации управленческого учета.

Выводы

Основной задачей управленческого учета является обеспечение актуальной информацией управляющего состава предприятия для принятия решений в каждодневной деятельности в ходе реализации стратегии. Его разрезы отсюда задаются исключительно внутренними потребностями и регламентируются внутренними документами, что, однако, не делают управленческий учет абсолютно уникальным во всех его единицах на предприятиях. Именно повторяемые его элементы, типичные для экономических потребностей управленцев, позволили воплотить в программных продуктах 1С – 1С:ERP 2, 1С:Управления холдингом и WA:Финансист, необходимые модули управленческого учета.

Для каждого коммерческого предприятия основная цель существования – получение максимально возможной прибыли при оптимальных, сведенных к минимуму затратах. Деятельность всех структур, отделов и каждого сотрудника в частности прямо или косвенно влияет на достижение этой цели.

Основой управленческого учета является принятие бизнес-решений, основанных на реальных показателях — цифрах и фактах. Главная цель управленческого учета – своевременное обеспечение руководителей, менеджеров и ключевых сотрудников релевантной, полной и структурированной информацией, которая необходима для принятия решений.

Основы управленческого учета были заложены еще в XV веке – тогда уже стали вставать вопросы экономии и оптимизации расходов.

Что такое управленческий учет?

Изначально управленческий учет – это часть бухгалтерского учета, которая направлена на контроль информации, касающейся руководителей. В процессе развития компании, бухгалтерской информации становится недостаточно для полного контроля и планирования бизнес-решений и в компании формируется система полноценного управленческого учета.

Управленческий учет – это система агрегирования, формализации, управления и своевременного предоставления необходимой для принятия управленческих решений информации о всех процессах организации.

Зачем нужен управленческий учет?

Ведение управленческого учета позволяет: 

• Ставить и достигать цели вашего бизнеса, видеть, каких реальных результатов достигла компания
• Прогнозировать прибыль компании, предотвращать кассовые разрывы, планировать платежи
• Находить точки роста компании, детализировать прибыль и убытки и узнать, за счет чего можно сэкономить деньги
• Экономить время на получение финансовых данных в любых разрезах благодаря автоматизации
• Получать удобную и понятную бизнес-отчетность в режиме реального времени

Кто ведет управленческий учет?

В компаниях малого бизнеса чаще всего этим занимается собственник компании. В сегменте среднего бизнеса – бухгалтер или специалист по управленческому учету (экономист). Что касается крупного бизнеса, за управленческий учет, как правило, отвечает финансовый менеджер или финансовый директор.

Что в себя включает управленческий учет?

Управленческий учет в организации охватывает следующие процессы: 

• Управление прибылью и убытками 
• Управление денежными потоками
• Управление дебиторской и кредиторской задолженностью
• Управление товарными запасами и ассортиментом
• Управление проектами
• Управление персоналом
• Управление вопросами развития

Отличие управленческого учета от бухгалтерского

В качестве главного отличия управленческого учета от бухгалтерского можно обозначить их цели. Если цель бухгалтерского учета заключается в фиксации и обработке фактов хозяйственной деятельности для обеспечения финансового контроля организации, то целью управленческого учета, как было указано выше, является в большей степени оперативный анализ, позволяющий планировать деятельность.

Как следствие различных целей и задач, возникают дальнейшие отличия:

• Основные нормы и правила. Для управленческого учета применяются правила и нормы, признанные полезными руководством организации. Правила бухгалтерского учета устанавливаются законом, положениями и нормативными актами, они едины для всех компаний.
• Конечные потребители информации. Данные управленческого учёта интересны и необходимы только руководящему составу организации и используются для планирования её дальнейшей деятельности. Данные бухгалтерской отчетности руководство интересуют при необходимости оценки результатов прошедших периодов. Также данные бухучета требуются налоговым органам для анализа прибыли предприятия и аудиторам для проверки отражения хозяйственных операций в учете.
• Методы ведения учета. При ведении бухгалтерского учета ответственные сотрудники руководствуются действующими стандартами и положениями по бухгалтерскому учету, информация в которых четко регламентирована. Для получения управленческих данных в организации может существовать собственный порядок учета, определенный руководителями. Таким образом, например, в рамках бухгалтерского учета любая оплата труда сотрудников будет просто относиться на определенный счет, а в «управленке» может разделяться по отделам, группам, любым другим критериям. Можно сделать вывод, что управленческие данные могут и должны быть более детализированными.
• Отчеты. Бухгалтерский учет предполагает строгую регламентацию форм отчетности. Для управленческого учета могут использоваться специфические формы и виды отчетов, удобные пользователям, включая виды, разработанные специально для организации или для определенных её отделов.
• Сроки и периодичность. Бухгалтерская отчетность формируется и предоставляется к срокам, установленным законодательством и с регламентированной периодичностью. Любые управленческие отчеты формируются с периодичностью и сроками, утвержденными в организации или в её отделе, обычно с более высокой периодичностью.
  Например, производственное предприятие сможет увидеть в бухгалтерском учете данные о себестоимости выпущенной продукции только по окончанию месяца или квартала, после учета всех фактических затрат и выполнения необходимых проводок. В то время как управленческий учет позволяет формировать подобные отчеты каждый день или даже чаще, основываясь на плановых данных, что дает возможность оперативной корректировки планов и процессов.
• Обязательность предоставления информации. Бухучет обязателен практически для всех организаций, перечень и вид информации устанавливается законодательством. Управленческий учет утверждается руководством фирмы и его ведение не является обязательным.
• Точность информации. Если достоверность и достаточность информации важны в любом виде учета, то с точностью ситуация различается.

Бухгалтерский учет требует гарантий получения максимально точной информации, полученной по результатам уже совершенной деятельности. Управленческий учет допускает приблизительные данные, достаточные для принятия решений.

Цели и функции управленческого учета

Основной целью управленческого учета является обеспечение руководящего звена необходимой информацией для принятия обоснованных управленческих решений, что достигается следующими функциями:

• Информирование всех сотрудников компании нужной информацией для принятия решений и максимально продуктивной работы. Это может быть работа с проектами, клиентами; также это может затрагивать товарную матрицу, складские запасы и так далее.
• Прогнозирование, контроль и анализ экономических показателей бизнеса.
• Стратегическое развитие компании
• Наиболее выгодное распределение ресурсов компании

Задачи управленческого учета

Основная задача управленческого учета – предоставление информации с помощью составления типизированных и индивидуальных вариантов отчетов. Вид и состав таких отчетов зависит от их назначения и меняется в соответствии с задачами в каждой конкретной компании.

Формирование структуры управленческого учета открывает возможность решения следующих задач:

• Сбор и консолидация информации о состоянии финансовых, трудовых и материальных ресурсах компании, анализ этой информации.
• Анализ отклонений затрат и доходов от утвержденных показателей.
• Оперативный расчет и планирование показателей себестоимости производимых товаров и услуг, анализ их отклонения от планов.
• Управленческий учет финансовой деятельности предприятия. Анализ финансовых результатов работы компании и отдельных её подразделений.
• Контроль и прогнозирование хозяйственной деятельности компании.
• Прогнозирование ожидаемых событий по различным видам деятельности компании на основе результатов прошедших периодов.
• Обеспечение всех заинтересованных сотрудников отчетностью в удобном виде.

Методы управленческого учета

Актуальность рассмотрения методов управленческого учета определяется его особым положением в вопросах контроля и анализа эффективности работы организации.

Метод управленческого учета определяется набором приемов, правил и способов, применение которых обеспечивает отражение объектов учета в информационной системе предприятия.

Рассмотрим существующие методы ведения управленческого учета:

1. Метод параллельного учета. Использование данного метода позволяет достичь максимальной точности и детализации данных. Это достигается за счет отражения всех операций в различных системах учета, например, финансового и управленческого. Метод требует больших затрат, так как каждая система учета построена с учетом различных норм и правил.
2. Метод трансформации. Данный метод подразумевает использование одного вида учета. У выбранной или регламентированной законом периодичностью информация трансформируется для использования в другой системе. Точность и детализация этого метода меньше, чем других. Также существуют ограничения по периодичности формирования отчетности – её можно формировать с определенной периодичностью.
3. Последовательный метод. Как и при использовании параллельного метода, при последовательном также учитывается информация о каждой операции, необходимая для разных видов учета. Метод менее затратный, так как учет происходит в общей базе, где для каждой операции последовательно указывается информация для разных учетных систем. Например, сначала для операции бухгалтер может заполнять информацию, которую требует бухучет, после чего этот же или другой ответственный сотрудник указывает реквизиты, необходимые для управленческого учета. Это самый оптимальный метод по сочетанию затрат и итогового вида, состава, детализации информации.

Важно учитывать, что построение учета по последовательному методу требует полного описания не только процессов и норм каждого вида учета, но и их взаимосвязей.

Ведение управленческого учета не регулируется на законодательном уровне, поэтому компания сама может выбирать наиболее подходящий способ.

Также можно выделить следующие элементы методов ведения управленческого учета:

• Поиск точки безубыточности. Определяет необходимый объем реализации товаров или услуг, а также методы ценообразования, при котором компания перестанет работать в убыток
• Бюджетирование денежных средств. Означает распределение финансовых ресурсов организации, то есть методика планирования будущих расходов, доходов и движений денежных потоков
• Расчет затрат по процессам. Метод используется в случае выпуска или реализации однотипных продуктов или услуг.
• Расчет затрат по проектам. Используется при реализации товаров или услуг, когда целесообразно отдельное решение или отдельный список работ для каждого клиента
• Предельный расчет затрат. Используется на предприятиях с цикличными бизнес-процессами, каждый из которых можно отдельно описать
• Нормативный учет затрат. Разрабатываются определенные нормативы выпуска продукции, наценки, себестоимости и рассчитывается предельно допустимая норма отклонений плана от факта. 
• Директ-костинг. Характеризуется разделением затрат на постоянные и переменные и анализом различных взаимосвязей.

Объекты управленческого учета

Объектом управленческого учёта является любая информация о применении ресурсов компании, то есть расходах на бизнес-процессы в целях получения выгоды. Данная информация необходима для принятия обоснованных управленческих решений, обеспечивающих эффективную и непрерывную работу организации.

К основным объектам управленческого учёта можно отнести:

• денежные средства всей компании, а также ее отдельных структурных единиц
• внутренняя финансовая отчетность
• ресурсы и бизнес-процессы компании
• итоги финансовой деятельности

Руководство компании само принимает решение о том, какие экономические показатели стоит задействовать, в каких аналитических разрезах классифицировать объекты управления и осуществлять их учет, какие необходимы отчеты для бизнеса и так далее.

Виды управленческого учета на предприятии

Управленческий учет не имеет четкой классификации по видам, так как каждая организация имеет свои особенности, и сама принимает решения о порядке составления управленческой отчетности и методологии учета. В то же время учет можно условно разделить на виды по их направлениям:

• Бюджетный учет. Направлен на определение ответственности за финансовое положение компании, путем построения системы бюджетирования с целью повышения финансовой эффективности работы подразделений и отдельных сотрудников.
• Производственный учет. Для производственных предприятий это основа «управленки». Направление бюджетного учета – вычисление себестоимости производимых товаров и услуг, с учетом затрат на производство.
• Маржинальный учет. Направлен на оптимизацию объемов производимых товаров и услуг, затрат и итоговых цен, с целью повышения прибыли.
• Стратегический учет. Используется для организации системы обеспечения компании финансами и ресурсами, необходимыми для эффективного развития.

Принципы управленческого учета на предприятии

Основным принципом управленческого учета можно назвать ориентацию на удовлетворение потребностей руководства компании в предоставлении финансовой информации. Среди других принципов управленческого учёта, в частности, информации, которую он дает, можно выделить следующие:

• Полезность. Данные должны помогать в принятии эффективных управленческих решений.
• Ясность. Информация управленческого учета должны быть легко интерпретируемой. Аналитиа показателей не должны требовать дополнительной итерации обработки.
• Достоверность и целестность. Система управленческого учета не должна содержать ошибок или неполных данных.
• Оперативность. Все данные должны быть актуальными и доступными в режиме реального времени.
• Периодичность, что означает аналитику показателей в определенные регулярные периоды времени, с использованием единых методик оценки и контроля эффективности. 
• Конфиденциальность, что характеризуется ограничением доступа к управленческой бухгалтерии

Внедрение управленческого учета на предприятии

При разработке управленческого учета в компании, вы должны создать надежную систему, в которую оперативно поступают, затем правильно обрабатываются и интерпретируются данные.

Этапы постановки управленческого учета могут быть различными в зависимости от сферы деятельности и потребностей той или иной организации. Среди общих этапов можно выделить следующие:

• Определение финансовой структуры компании
• Определение целей управленческого учета
• Формирование классификаторов управленческого учета
• Анализ текущих бизнес-процессов и методов учета затрат
• Разработка плана счетов управленческого учета
• Автоматизация. Вы можете построить управленческий учет в Excel или использовать готовый сервис автоматизации управленческого учета
• Разработка формата управленческой отчетности
• Разработка регламентов ведения управленческого учета

Итогом выполнения всех этапов построения управленческого учета в компании станет система. которая будет предоставлять полезную информацию для руководителя в наглядной форме, позволит найти точки роста бизнеса и сократить расходы.

Организация и ведение управленческого учета на предприятии

Управленческий учет позволяет измерять и анализировать финансовую информацию, которая помогает в достижении целей организации. После того, как руководство компании принимает решение о необходимости организации управленческого учета, предстоит определить тот объем информации, который будет достаточен для принятия управленческих решений. Опираться следует на задачи, которые предстоит выполнять пользователям отчетов.

Вне зависимости от выбранного метода, для организации управленческого учета компании придется последовательно пройти несколько этапов:

• Выявление требований бизнеса, исследование текущей системы менеджмента, опрос ключевых сотрудников.
• Определение целей деятельности и стратегии развития компании.
• Исследование и документирование бизнес-процессов.
• Определение требований к финансовой и организационной структуре.
• Разработка методологии управленческого учета, модели учета, системы формирования управленческой отчетности.
• Разработка внутренних нормативных документов, стандартов управленческого учета в организации. Утверждение системы контроля.
• Формирование технического задания для автоматизации процессов и функций управленческого учета.

Результат организованного управленческого учета – это наличие доступной системы получения информации, дающей ответы на такие вопросы как:

• Финансовое положение предприятия
• Доступные средства для повышения прибыли и оптимизации затрат
• Оптимальные направления и правила распоряжения доступными ресурсами

Автоматизация управленческого учета

Обычно первый вариант автоматизации управленческого учета утверждается в компании еще на этапе планирования. Автоматизация возможна для любого вида бизнеса, если это оправданно задачами и приведет к уменьшению затрат на получение управленческой отчетности. Часто управленческий учет начинается с обычных Excel-таблиц, а в последствии, по мере развития бизнеса, перерастает в специализированные программные решения или полноценные ERP-системы.

Сегодня самыми популярными инструментами для автоматизации управленческого учета являются:

1. Электронные таблицы. Microsoft Excel, OpenOffice Calc, Google документы, Numbers и другие.
2. Специализированные облачные сервисы (например, сервис «Управленка»).
3. Приложения для учета, разработанные на платформе 1С. В том числе веб-приложения.
4. ERP-системы комплексной автоматизации.

Следует учитывать особенности каждой из существующих программ для учета. Разработчики типовых массовых решений не имеют возможности учитывать индивидуальные потребности каждой отдельно взятой организации. Поэтому любое решение будет иметь и избыточный, и недостаточный функционал для организации. Оптимальный вариант определяется в процессе сопоставления требований компании и возможностей программ.

Так же, часто существует возможность доработки той или иной системы учета под нужды компании. В этом могут помочь специалисты компании-разработчика выбранного продукта.

Автоматизация процессов управленческого учета позволяет существенно сократить время на обработку информации, получение отчетности, изменение её форм. И как следствие – на повышение скорости и эффективности принятия решений по развитию бизнеса.

Журнал «Финасовый директор» /

В отличие от финансового и налогового учета, которые строго регламентированы стандартами и законодательством, управленческий учет ведется в соответствии с информационными потребностями менеджмента конкретного предприятия. Поэтому существует множество различных подходов к разработке системы управленческого учета, к методам его ведения и даже к самому определению управленческого учета. Автор на основе многолетнего личного опыта по построению систем финансового управления в российских компаниях выделяет универсальные принципы разработки и внедрения управленческого учета.

Молвинский Алексей

Главная цель внедрения системы управленческого учета на предприятии — обеспечение руководства компании максимально полной информацией, необходимой для эффективной работы. Часто на российских предприятиях внедрение управленческого учета осуществляется по инициативе высшего руководства, которому не хватает конкретной управленческой информации.

Разработка и внедрение системы управленческого учета требуют немало усилий и времени (на крупных предприятиях этот процесс может занять несколько месяцев) и не сразу дают результаты. Понадобится время и на апробирование системы, и на накопление информации, которая поможет скорректировать систему управленческого учета уже по ходу внедрения.

Личный опыт

Сергей Никаноров, заместитель финансового директора АВПК «Сухой»

В моей практике был опыт внедрения управленческого учета в одной типичной средней производственно-торговой компании. Компания продавала 10—12 различных продуктов, шесть из которых сама и производила. У компании было примерно 20 основных покупателей (на них приходилось 95% продаж) и около 200 поставщиков. Объем продаж составлял 80—100 млн. долларов США. Во внедрении управленческого учета был заинтересован сам владелец предприятия. Но, несмотря на это, первый пакет управленческой отчетности (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств на базе МСФО) он получил только через три месяца после начала разработки системы управленческого учета. Еще два месяца понадобилось на то, чтобы наладить бесперебойную работу системы и регулярное представление управленческой отчетности.

Для достижения положительных результатов постановку управленческого учета рекомендуется осуществлять в несколько этапов.
-Определение финансовой структуры предприятия путем выделения центров финансовой ответственности.
-Разработка состава, содержания и форматов управленческой отчетности. Разработка классификаторов управленческого учета.
-Разработка методов управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции.
-Разработка управленческого плана счетов и порядка отражения типовых хозяйственных операций.
-Разработка внутренних положений и инструкций, регламентирующих ведение управленческого учета.
-Проведение организационных изменений на предприятии.

Рассмотрим подробнее, что нужно сделать на каждом из перечисленных этапов.

Этап 1. Определение финансовой структуры предприятия

Принципы построения финансовой структуры

Прежде чем приступить к сбору, обработке и оценке управленческой информации, важно четко определить, какие подразделения в состоянии представить необходимые данные. С этой целью создается финансовая структура предприятия, которая представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО)2.

Личный опыт

Сергей Никаноров

Если внедрять управленческий учет с нуля, то можно столкнуться с парадоксальной ситуацией, когда одни и те же данные поступают из разных служб компании. Естественно, цифры будут отличаться, поскольку каждая из служб до этого собирала информацию «для себя» так, как считала правильным. Соответственно, одной из задач является сверка данных, составляемых в разных подразделениях, чтобы финансово-экономическая служба могла определить, чьи показатели ей можно использовать в управленческом учете.

В соответствии с теорией и практикой корпоративного управления отдельные компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы или группы являются центрами финансовой ответственности. Их начальники несут ответственность за конкретные участки работ и решение поставленных руководством задач. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурной единицы она может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

На практике финансовую структуру любого предприятия можно описать с использованием вышеуказанных типов центров финансовой ответственности.

Краткий словарь терминов

Центр затрат — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат.

Существуют два основных типа центров затрат: центр нормативных затрат; центр управленческих затрат.

Центр нормативных затрат — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за достижение планового уровня затрат на единицу продукции (работ, услуг) (например, производственный отдел, отдел закупок).

Центр управленческих затрат — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за достижение планового уровня суммарных затрат (например, бухгалтерия, администрация).

Центр доходов — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за максимизацию доходов от продаж.

Центр прибыли — подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за максимизацию прибыли (обладает полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль путем как снижения затрат, так и увеличения доходов).

Центр инвестиций — центр ответственности, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

Пример построения финансовой структуры

Предприятия российского холдинга «Оптовая торговая компания»3 торгуют товарами массового спроса нескольких товарных групп на базе региональных центров — филиалов.

Управляющая компания состоит из подразделений, работающих по семи функциональным направлениям: административная деятельность, маркетинг, информационные технологии, логистика, складская деятельность, закупки, продажи (по видам товаров). Кроме того, у организации есть четыре филиала, каждый из которых состоит из подразделений, ведущих такую же деятельность, как и управляющая компания. Исходя из этого можно сформировать финансовую структуру холдинга (см. табл. 1).

Для более удобной и полноценной интерпретации данных управленческого учета автор статьи рекомендует присваивать каждому ЦФО определенный уровень. Так, в табл. 1 первому уровню соответствуют управляющая компания и ее территориальные филиалы; второму уровню — подразделения, сгруппированные по функциональным направлениям деятельности всего холдинга; третьему уровню — отдельные структурные подразделения управляющей компании и филиалов. В соответствии с определенными уровнями каждому ЦФО присваиваются коды. Компания использовала для кодировки ЦФО во внедряемой информационной системе шестизначные коды: первые две цифры указывают на территориальное подразделение холдинга (10 — Управляющая компания, 20 — Филиал 1 и т. д.4). Первые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всем холдинге.

Вторые две цифры указывают на направление деятельности: 01 — Администрация, 02 — Маркетинг, 03 — Информационные технологии, 04 — Логистика, 05 — Складская деятельность, 06 — Закупки, 07 — Общие продажи, 08 — Продажи первого товарного направления (ТН 1), 09 — Продажи ТН 2, 10 — Продажи ТН 3. Вторые две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех направлениях деятельности.

Последние две цифры указывают на номер подразделения в рамках функционального направления или территориального подразделения. Например, код «10 05 02» означает, что речь идет об управляющей компании (10), функциональном направлении — складская деятельность (05), а цифры «02» указывают на второе подразделение управляющей компании в рамках этого функционального направления (склад № 1). Третьи две цифры «00» в коде ЦФО означают, что речь идет обо всех подразделениях в рамках функционального направления или территориального подразделения.

Таким образом, агрегированные данные, например, по центру затрат второго уровня 00 01 00 «Администрация», отражают затраты на содержание администрации всего холдинга (суммарные затраты на содержание администрации управляющей компании и администраций всех филиалов).

Личный опыт

Евгений Титаев, финансовый директор Группы компаний «Ютлэнд» (Новосибирск), кандидат экономических наук

В настоящее время управленческая структура нашей организации имеет проектный тип: каждый центр формирования дохода рассматривается как отдельный проект. Подобным образом в такие ЦФО у нас выделены филиалы и зависимые компании. Наше предприятие постоянно развивается: увеличивается товарооборот, расширяются товарные группы, вводятся новые проекты по дистрибуции продукции. В связи с этим меняется организационно-финансовая структура предприятия. Поэтому финансовую структуру нужно проектировать таким образом, чтобы ее можно было подстраивать под вновь появляющиеся центры финансовой ответственности.

Этап 2. Разработка управленческой отчетности

Принципы разработки

Для каждого центра ответственности надо разработать набор показателей, характеризующих эффективность его деятельности, а также регламент сбора, обработки и хранения полученной информации. Для этого нужно создать формы управленческой отчетности, в которые будут заноситься все данные.

Состав, содержание и формы управленческой отчетности необходимо разрабатывать с учетом следующих принципов:
-релевантности (управленческая отчетность должна быть полезной для принятия конкретных управленческих решений, а не просто информировать о тех или иных аспектах деятельности компании);
-оперативности; адресности (отчетность должна представляться конкретным менеджерам в соответствии с их положением в иерархии управления);
-достаточности (информации в отчетности должно быть достаточно для принятия управленческих решений на соответствующем уровне, в то же время она не должна быть избыточной и отвлекать внимание руководителей на несущественные или не относящиеся к делу сведения);
-аналитичности (управленческая отчетность должна предполагать возможность проведения последующего анализа с минимальными затратами времени);
-понятности;
-достоверности;
-сопоставимости (сопоставимость управленческой отчетности дает пользователям возможность выявить сходства и различия данных, представленных в нескольких пакетах отчетности. Сопоставимость достигается за счет использования одинаковых принципов учета в схожих сделках и условиях).

Как показывает практика ведения управленческого учета на российских предприятиях, всю управленческую отчетность можно разбить на три блока:
-управленческая отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения предприятия;
-управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности;
-управленческая отчетность об исполнении бюджетов предприятия.

Личный опыт

Евгений Титаев

На предприятиях, входящих в ГК «Ютлэнд», текущее управление финансами основано на системе бюджетирования — формируются бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Для учета и контроля исполнения бюджетов проводится анализ «план — факт», который реализован в основной корпоративной информационной системе.

Для оценки деятельности отдельных ЦФО применяются различные формы отчетности. Для ЦФО, отвечающих за получение дохода, определена форма, позволяющая контролировать и учитывать объем продаж, наценку по товарным группам и каналам сбыта, размер дебиторской задолженности, валовую прибыль. А в форме отчетности для центров затрат отражены объем и стоимость полученных услуг, работ, израсходованных материалов, имущественных активов.

Кроме того, регулярно проводится анализ дебиторской задолженности и определяется ее норма в расчете на каждого покупателя. Выполнение плана по дебиторской задолженности выделено в отдельный отчет. Также существует форма управленческой отчетности, которая позволяет оценить эффективность размещения оборотного капитала в различные товарные группы. К традиционным формам отчетности можно отнести и отчет о прибылях и убытках с учетом курсовых разниц (поскольку основной учетной валютой у нас является доллар США), баланс и отчет о движении денежных средств. Минимальный период составления отчетности, принятый в управленческом учете нашей компании, — месяц.

Управленческая отчетность российских компаний, как правило, составляется на основе МСФО, ГААП или российских бухгалтерских стандартов. Главные отличия управленческой отчетности от бухгалтерской заключаются в степени детализации (в управленческой отчетности представлена более подробная аналитическая информация), способах группировки данных (в управленческой отчетности данные могут группироваться по принципам, отличным от бухгалтерских) и в степени точности информации (в некоторых случаях, особенно в оперативных управленческих отчетах, допускаются определенная погрешность и использование приблизительных данных).

При разработке методики составления и обработки отчетности требуется взвешенный подход к определению сроков подачи управленческой отчетности, количества представляемых данных, их формата.

Личный опыт

Сергей Никаноров

Как правило, ежемесячная управленческая отчетность составляется в период между пятым и десятым числами месяца, следующего за отчетным. Однако может возникнуть ситуация, когда владельцу компании или генеральному директору понадобится хотя бы приблизительная отчетность за текущий месяц уже 29-го числа, то есть до окончания отчетного периода. В этом случае неоценимую помощь окажут имитационные модели бизнеса, с использованием которых мы составляем и долгосрочные прогнозы, и ежемесячные бюджеты. В модель вводятся доступные на текущий момент данные, производится их экстраполяция на дни, оставшиеся до конца отчетного периода. В результате получается управленческая отчетность, построенная в основном на фактических данных, но с определенными допущениями. Как правило, точности такого расчета вполне достаточно для принятия оперативных решений.

Каждое предприятие разрабатывает управленческую отчетность, ориентируясь прежде всего на свои потребности в управленческой информации. С одной стороны, не имея всей информации, руководство компании не сможет принимать взвешенных решений, с другой — если информации слишком много — менеджеру становится труднее выделить самые важные данные, оказывающие наибольшее влияние на развитие предприятия. Так, по информации журнала «Секрет фирмы», руководство холдинга, включающего Нижнетагильский и Западносибирский металлургические комбинаты, оценивает оптимальность бизнес-процессов холдинга всего по одному показателю эффективности — скорости движения оборотных средств5.

Пример управленческой отчетности

Управленческая отчетность российского промышленного холдинга «Пищепром» представлена следующим образом.

1. Стандартная управленческая отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения компании:

1.1. Управленческий баланс.

1.2. Управленческий отчет о прибылях и убытках.

1.3. Управленческий отчет о движении денежных средств:

1.3.1. Управленческий отчет о движении денежных средств 1 (прямой метод).

1.3.2. Управленческий отчет о движении денежных средств 2 (косвенный метод). Справка6

Прямой метод составления отчета о движении денежных средств.

Метод расчета чистого притока/оттока денежных средств по основной деятельности. Рассчитывается как разница доходов, обеспеченных реальным поступлением денежных средств, и расходов, связанных с реальными платежами.

Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств.

Метод представления потоков денежных средств от операционной деятельности, при котором чистая прибыль или убыток корректируется с учетом результатов операций неденежного характера, любых отсрочек или начислений прошлых периодов или будущих операционных денежных поступлений или платежей и статей доходов или расходов, связанных с инвестиционными или финансовыми потоками денежных средств.

2. Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности.

3. Управленческая отчетность об исполнении бюджетов (см. табл. 2).

Этот блок управленческой отчетности представлен анализом «план — факт» по всем составляемым в холдинге «Пищепром» бюджетам.

Этап 3. Разработка классификаторов и кодификаторов управленческого учета

Принципы разработки классификаторов и кодификаторов

Классификаторы управленческого учета определяют и описывают различные объекты учета с целью их однозначной трактовки всеми участниками процессов планирования, организации, стимулирования и контроля на предприятии. Как и в случае с управленческой отчетностью, количество и типы используемых классификаторов каждое предприятие определяет исходя из своих потребностей. Наиболее распространенными классификаторами управленческого учета, применяемыми в российских компаниях, являются:
-виды производимой продукции, оказываемых работ и услуг;
-виды доходов;
-центры финансовой ответственности;
-места возникновения затрат;
-виды (экономические элементы) затрат;
-статьи калькуляции;
-виды активов;
-виды обязательств;
-виды собственного капитала;
-проекты;
-направления инвестиций;
-основные и вспомогательные бизнес-процессы;
-типы клиентов;
-категории персонала.

Внутри каждого классификатора вводится сквозная нумерация. Если есть необходимость детализировать объекты учета, можно использовать многоуровневую структуру кода. Классификаторы и кодификаторы играют важную роль и при автоматизации управленческого учета7.

Пример классификатора

Пример типичного классификатора приведен в табл. 3. При необходимости в классификаторе можно использовать и пятизначный код, разбив каждый из элементов затрат на подэлементы. Например, в статье затрат «Покупные сырье и материалы» с кодом 101 появятся подстатьи 10101 — «Топливо», 10102 — «Основные материалы», 10103 — «Вспомогательные материалы» и т. д.

Разработав все необходимые классификаторы, предприятию можно переходить к определению методов управленческого учета затрат и калькуляции себестоимости.

Автор — генеральный директор компании «Когито Инвестмент»

Подготовку материала курировал член Экспертного совета журнала, заместитель финансового директора АВПК «Сухой» Сергей Никаноров_______________________________________________
1 Подробнее о методологии и определении управленческого учета см. мнения финансовых директоров, консультантов и других специалистов в этой области на см. в этом номере – Примеч. редакции.
2 Существуют различные подходы к определению центров финансовой ответственности. В частности, автор данной статьи использует терминологию (см. врезку), отличную от применяемой Олегом Дронченко в статье «Финансовая структура: первый шаг к бюджетированию» («Финансовый директор», 2002, № 6). На сайте нашего журнала www.fd.ru консультанты фирмы «Инталев», занимающейся бюджетированием, представили еще один подход к этой проблеме. Все желающие также могут высказать свою точку зрения по данному вопросу на нашем сайте. – Примеч. редакции.
3 Все примеры данной статьи основаны на практическом опыте автора. Предприятия, на которые ссылается автор, – реальные российские компании, названия которых изменены в целях соблюдения конфиденциальности. – Примеч. редакции.
4 В табл. 1 идентификация территориального подразделения производится по первой цифре, так как общее количество подразделений меньше десяти. Иначе следовало бы присваивать коды по следующему принципу: 01, 02, …, 10, 11, 12 и т. д. – Примеч. редакции.
5 См. статью «Между бюрократией и хаосом», «Секрет фирмы», 2003, № 5, с. 76 – Примеч. редакции.
6 Справка подготовлена редакцией. Подробнее о прямом и косвенном методах составления отчета о движении денежных средств см. в статье «Оценка денежного потока инвестиционного проекта», «Финансовый директор», 2002, № 4. – Примеч. редакции.
7 Об автоматизации управленческого учета читайте в следующих номерах. – Примеч. редакции.