Неадекватный стиль руководства

На показатели эффективности руководителя влияет совокупность различных факторов – внутренних и внешних.

Внутренние факторы – это факторы, оказывающие влияние на эффективность труда персонала со стороны работника, такие как: способности, личные и деловые качества, понимание своей рабочей роли, мотивация, отношения с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством, отношения с коллегами и другие.

Внешние факторы – это факторы, оказывающие влияние на эффективность со стороны организации. К внешним факторам относятся: физические условия работы (шум, освещенность, запыленность, загазованность, вибрации и др.); стиль руководства и сложившаяся практика управления; знания и квалификация руководителя; действующая в организации система стимулирования труда; особенности организационной культуры.

Кроме того, все факторы, влияющие на эффективность, можно разделить на организационные, экономические, социально-психологические, технические и физиологические.

Организационные	рациональная структура аппарата управленияграмотная расстановка кадровсистема документооборотатрудовая дисциплина
Экономические	система материального поощрения и материальной ответственности
Социально-психологические	удовлетворенность деятельностьюмежличностные отношения в коллективесоциальный статус в коллективенорма управляемости
Технические	механовооруженность управленческого труда, степень использования техникитехническая культура
Физиологические	санитаррно-гигиенические условия труда (шум, температура, освещенность и др.)информационная перегрузкаэргономические характеристики рабочего местасоответствие графика работы «внутренним часам»

Важное значение с точки зрения эффективности управленческого труда имеет также такое понятие, как норма управляемости.

Норма управляемости – количество подчиненных, приходящихся на одного руководителя.

Этот показатель зависит от следующих факторов:

• близость расположения объектов управления;
• вид деятельности организации;
• квалификация сотрудников;
• тип организационной структуры;
• уровень автоматизации деятельности;
• уровень стандартизации задач.

Для руководителей в подразделениях могут быть применены следующие показатели нормы управляемости:

• при большом объеме нестандартных работ, требующих высокой квалификации специалистов, – 5-7 человек;
• в подразделениях с твердо устоявшимися стандартизованными процедурами – от 10 до 12 человек;
• для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) – 15-17 человек.

Рассмотрим более детально факторы эффективности труда с акцентом на деятельность руководителя.

Основные факторы, оказывающие влияние на эффективность труда

Способности

Многие профессии предъявляют высокие требованиям к уровню развития у руководителей в этой отрасли определенных способностей (распределению внимания, времени реакции, координации движений, эмоциональной устойчивости, интеллекта и др.). Недостаток необходимых способностей может привести к тому, что руководитель просто не сможет сделать то, что от него требуется.

Личные и деловые качества

Успешное выполнение должностных обязанностей требует наличия у исполнителя определенного уровня личностной зрелости, достаточного развития моральных качеств, а также высокого уровня развития деловых качеств – ответственности, исполнительности, настойчивости, инициативности и др.

Понимание своей рабочей роли

Под рабочей ролью понимается набор требований к данному руководителю со стороны организации. Каждый исполнитель должен хорошо понимать, какие требования предъявляются к его работе. К примеру, если работник не имеет полного представления о своих должностных обязанностях и требованиях к его рабочему поведению и результатам, высоких достижений от него ожидать будет трудно, точнее, высокий результат будет скорее случайностью, чем результатом его целенаправленных усилий. Если же работник трудится напряженно и добросовестно, но при этом выполняемая работа лишь в малой степени связана с его должностными обязанностями, то работа может быть проделана большая, но не по делу.

Мотивация

Возможность удовлетворения в процессе труда в организации наиболее значимых потребностей работника оказывает мощное влияние на его отношение к делу и на его рабочие результаты. Если руководитель не настроен на работу с высокой самоотдачей и имеет низкий уровень заинтересованности в конечном результате, то он не будет прикладывать достаточных усилий в процессе работы.

Отношения с подчиненными и вышестоящим руководством

Высокий уровень взаимопонимания с подчиненными, доверие к ним и стремление сотрудничать с ними в значительной степени определяют степень удовлетворенности выполняемой работой. Не меньшее влияние на эффективность труда оказывают и отношения с вышестоящим руководством.

Отношения с коллегами

Отношения, сложившиеся в коллективе, являются тем эмоциональным фоном, на котором протекает трудовая деятельность. Положительный психологический климат, командный дух, атмосфера доверия и взаимопомощи – все это способствует формированию настроя на максимальную отдачу и эффективность работы.

Трудовая этика и мораль

Трудовая этика и мораль, отношение к самому процессу трудовой деятельности, к своему делу, которое определяет, как будет выполняться работа (будет ли человек «выкладываться» на работе или просто «отсиживать» рабочий день).

Профессиональные знания и навыки

Технический прогресс, развитие новых технологий, модернизация производства – действие этих факторов постоянно повышает требования к уровню профессиональной подготовки. В этой связи возрастает роль оценки того, в какой степени руководитель организации обладает необходимыми профессиональными знаниями и навыками. Особенно это касается руководителей всех уровней, поскольку цена их ошибки и влияние на результаты деятельности подразделения и организации тем больше, чем выше уровень занимаемой должности.

Состояние здоровья

Здоровье людей, работающих в организации, – это важнейшее условие высокой отдачи от их труда. Трудно ожидать высокую отдачу от работника, если состояние его здоровья и уровень работоспособности не позволяют выполнять требования, предъявляемые организацией к его работе. С учетом уровня стресса в работе руководителя требования к здоровью имеют немалое значение.

Отношение к работе и к организации со стороны значимых знакомых и членов семьи

Если члены семьи или знакомые негативно относятся к выполняемой человеком работе, то это в конце концов может негативно повлиять на отношение специалиста к профессиональным обязанностям.

Стиль руководства и сложившаяся практика управления

Доминирующий в организации или в отдельных ее подразделениях стиль руководства (например, то, какие подходы к руководству – авторитарные или демократические – преобладают в данной организации), сложившаяся практика планирования, оценки рабочих показателей или контроля над работой персонала – все это неизбежно отражается на работе исполнителей. Здесь также можно говорить как о прямом, так и о косвенном влиянии этого фактора на работу персонала. Неадекватный стиль руководства и низкое качество управления, кроме того, что они самым непосредственным образом снижают отдачу от людей, работающих в организации, одновременно ухудшают отношение исполнителей к работе и к организации, ослабляя их трудовую мотивацию.

Организационная структура

Сложившаяся в организации структура управления оказывает самое непосредственное влияние на эффективность работы организации и ее подразделений. Число уровней управления, скорость принятия управленческих решений и их гибкость, эффективность координации работы подразделений – все эти аспекты управленческой деятельности создают условия, от которых рабочие результаты зависят самым непосредственным образом.

Обеспеченность необходимыми ресурсами и оборудованием

Низкий уровень обеспечения всем необходимым для успешной работы приводит не только к нарушению графика, но и к общему снижению уровня рабочих показателей.

Результатом являются такие психологические издержки, как снижение уровня дисциплины и ослабление мотивации персонала, снижение авторитета руководства и ухудшение психологического климата в коллективе.

Качество, состояние и соответствие оборудования современным требованиям также играют роль. Невозможно рассчитывать на успешную работу в условиях высокой конкуренции без оборудования, отвечающего требованиям сегодняшнего дня.

Другие факторы

Физические условия работы (шум, освещенность, запыленность, загазованность, вибрации и др.) также рассматриваются как ключевой фактор, оказывающий существенное влияние на эффективность труда. Плохие физические условия работы могут влиять на эффективность как прямо, непосредственно мешая достижению высоких производственных показателей, так и косвенно – через организационную культуру и мотивацию.

Оценивая умение того или иного руководителя работать с людьми, часто ссылаются на его опыт. Однако если рассматривать подходы к работе с подчиненными не среднестатистических, а конкретных руководителей, то можно хорошо увидеть, что далеко не всегда долгие годы управленческой работы вооружают руководителя в должной мере необходимыми умениями.
Часто бывает так, что у руководителя за долгие годы работы формируются такие подходы, такие установки, которые ограничивают его способность добиться высоких рабочих результатов от подчиненных.

Поэтому важно, чтобы руководители периодически проходили обучение, которое не только дает им необходимые знания, но и позволяет провести определенную ревизию своих подходов к управленческой работе, помогает им выявить в собственном опыте наиболее действенные подходы, установки и приоритеты; дает возможность понять, какие подходы следует шире использовать в работе, и осознать, что именно дает возможность добиваться успеха при достижении поставленных целей.

Источник

«

Национальная психологическая энциклопедия (оказывается, есть и такая!) определяет неадекватность как «несоответствие реакции индивида на ситуацию или объект, которые ее вызывают, или поведение и проявления психического, которые вызваны психическим расстройством», пишет в колонке на MarketMedia Игорь Скрипюк, бизнес-тренер, кандидат психологических наук и генеральный директор «СВ-Консалтинг».

Управленческая неадекватность

Оставим неадекватность, вызванную психическим расстройством, психиатрам и остановимся на более мягком ее варианте, находящемся в компетенции психологии. Хотя, положа руку на сердце, временами, наблюдая поведение отдельных руководителей, так и хочется посоветовать им записаться на прием именно к психиатру. Попытка ответить на вопрос, что из себя представляет неадекватный руководитель, вынуждает нас заняться типологизацией управленцев, которых можно отнести к данной категории.

Прежде всего может иметь место профессиональная, управленческая неадекватность, когда руководитель действует вопреки известным, проверенным способам поведения, вопреки здравому смыслу и имеющемуся опыту положительного и отрицательного результата конкретных принимаемых решений в определенных ситуациях.

Мы провели исследование и узнали, каких руководителей соискатели считают неадекватными. В этой статье делюсь с вами результатами проделанной работы.

#Власть и бизнес#Екатерина Карпенко

§ 1. Определение профессиональной деформации личности сотрудника милиции.

Факторы, способствующие развитию профессиональной деформации сотрудников органов внутренних дел

Профессиональная деформация (ПД) личности сотрудника милиции– это изменение психических и социально-психологических особенностей его личности в отрицательную сторону, происходящее, в первую очередь, под влиянием специфики профессиональной деятельности и профессиональной роли.

Одним из первых специалистов в области юридической психологии, разрабатывавших понятие ПД и рассматривавших ПД личности следователя, является А.Р. Ратинов (1967). Теоретические и эмпирические исследования ПД сотрудников правоохранительных органов получили также отражение в трудах Г.Г. Шиханцова (1998), В.Л. Васильева (2000), А.С. Свенцицкого (1986), А.И. Папкина (1996), К. Р. Такасаевой (2001) и др.

Наиболее подробному изучению явления ПД сотрудников милиции посвящены работы А. В. Буданова (1992; 1994), в которых центральное место занимает рассмотрение трех основных групп факторов, ведущих к профессиональной деформации: факторов, обусловленных спецификой профессиональной деятельности, факторов личностного свойства и факторов социально-психологического характера. А.В. Буданов  также указывает на проявления ПД и предлагает систему мер, направленных на профилактику ПД. Весомый вклад в исследование ПД сотрудников милиции принадлежит С.П. Безносову (1987; 1997), предложившему психологический портрет проявлений профессиональной деформации личности сотрудников милиции. Важным представляется подход В.С. Медведева (1996; 1999), понимающего ПД как комплекс своеобразных, взаимосвязанных изменений отдельных качеств и личности в целом, которые возникают вследствие исполнения правоохранительной деятельности; при этом на личностном уровне ПД представляет собой отклонение от определенного социального ориентира, профессионального требования. Согласно данным В.С. Медведева наблюдаются различия в интенсивности влияния специфики деятельности на развитие ПД в разных службах. В частности, наиболее интенсивное влияние выявляется в уголовном  розыске, средняя степень интенсивности – в патрульно-постовой службе и следствии, а низкая степень интенсивности – в паспортной службе и службе кадров. А.М. Столяренко (2000) отводит важнейшую роль психолого-педагогическим мерам профилактики профессиональной деформации сотрудников милиции и обосновывает необходимость разностороннего развития личности специалиста.

Раскрыв определение явления профессиональной деформации личности, перейдем к рассмотрению факторов, или причин, выполняющих роль движущей силы развития данного феномена и определяющих его содержание.

В научной литературе рассматривается широкий круг таких факторов. Наиболее полной представляется классификация А.В.Буданова (1992), который выделяет три группы факторов, ведущих к профессиональной деформации:

1. Факторы, не зависящие от особенностей личности и от социально-психологических характеристик служебного коллектива, а обусловленные спецификой деятельности милиции(функциональными обязанностями, правами сотрудника милиции, объектом профессиональной деятельности и др.).

2. Факторы личностного свойства, включающие определенные личностные особенности сотрудников милиции (например, повышенный самоконтроль, решительность и др.).

3. Факторы социально-психологического характера,под которыми подразумеваются социально-психологический климат, стиль руководства в коллективе, степень социально-психологической защищенности личности и т.д.

Придерживаясь данной классификации и обобщая подходы к рассмотрению факторов профессиональной деформации сотрудников милиции¹, подробно рассмотрим указанные факторы.

К факторам, обусловленным спецификой деятельности в милиции, отнесены следующие:

1. Детальная правовая регламентация деятельности сотрудников милиции, которая означает необходимость руководствоваться заранее предписанными правилами (например, служебными инструкциями, приказами и т.д.). С одной стороны, несоблюдение этих правил может препятствовать успешному выполнению служебных обязанностей и соблюдению принципа законности. С другой стороны, высокая жесткость реализуемых предписаний и необходимость их точного выполнения могут вызвать стремление действовать по шаблону, не вникая глубоко в содержание той или иной правовой нормы и способствовать, тем самым, возникновению проявлений профессиональной деформации.

Здесь же отметим, что законодательство, регулирующее деятельность органов внутренних дел характеризуется несовершенством. Поэтому при возникновении некоторых служебных ситуаций работники милиции часто сталкиваются с тем, что эти ситуации либо не урегулированы законом, либо не согласуются с действующими нормами. В результате, недостаточно продуманная с правовой точки зрения организация деятельности подразделений милиции приводит к появлению формального отношения сотрудников к своим функциональным обязанностям, ориентации на отчет, а не на улучшение содержательной стороны профессиональной деятельности. 

2. Властные полномочия.

Особые властные полномочия предоставлены сотрудникам милиции для того, чтобы они могли более полно реализовать свои должностные обязанности, направленные, в частности, на обеспечение безопасности, благополучия и спокойствия граждан. К подобным властным полномочиям относятся, например,  возможность применения санкций принуждения, выяснение подробных обстоятельств личной жизни людей, ограничение свободы отдельных граждан, и даже применение силы. В результате, у сотрудников, реализующих данные полномочия, может выработаться склонность к их чрезмерному и недостаточно обоснованному применению.

3. Следующий фактор, способствующий развитию профессиональной деформации сотрудников милиции, — повышенная ответственность за характер и результаты своей деятельности, когда успехи могут оказываться незамеченными, но почти каждая ошибка становится объектом пристального внимания со стороны общества и может быть наказуема законом.

Сотрудник часто имеет дело с людьми, обратившимися за профессиональной помощью и возлагающими на представителей милиции свои надежды. Осознание профессионалом важности принимаемых им решений и учет возможных отрицательных последствий этих решений вызывают у него состояние напряжения и тревоги. В свою очередь каждый успешный шаг ставит новые задачи и цели. В результате степень ответственности сотрудника милиции и нагрузка в трудовой деятельности возрастают, что создает предпосылки для формирования характеристик профессионально деформированной личности.  

4. Психические и физические перегрузки.

Согласно результатам психологического исследования, проведенного с сотрудниками милиции г. Орла², 58,6% опрошенных отмечают, что они испытывают постоянные физические или психологические перегрузки на работе. Эти перегрузки приводят к быстрой утомляемости, снижению качества выполняемой работы и общей неудовлетворенности ею.

Психофизиологические перегрузки могут быть вызваны нестабильным графиком работы, длительным лишением сна, резкими колебаниями активности день ото дня или, напротив, монотонностью деятельности и продолжительными дежурствами, а также работой в неудобное или сверхурочное время. В таких условиях труда происходит перенасыщенность информацией или, наоборот, наступает сенсорная изоляция. В результате организм не успевает адаптироваться к быстро изменяющимся условиям несения службы, что снижает продуктивность деятельности и повышает вероятность производственных травм и происшествий. У сотрудников милиции часто не бывает возможности расслабиться и избавиться от накопившейся усталости. Состояния физического и умственного переутомления, которые часто приходится переживать представителям органов правопорядка, постепенно приводят к снижению координации действий, ошибкам в умозаключениях, ухудшению мускульной и рефлекторной реакции, что дезорганизует их деятельность и зарождает чувство собственной бесполезности.

Кроме того, психические и физические перегрузки являются серьезным испытанием для нервной и сердечно-сосудистой системы профессионала. Согласно данным, полученным в МВД России, количество сотрудников милиции, уволенных по болезни и ограниченному состоянию здоровья увеличивается из года в год.

5. Организационный фактор.

Одной из организационных причин возникновения профессиональной деформации представителей милиции является наличие неопределенных ролевых обязанностей и отсутствие точных должностных инструкций. Нечеткий перечень служебных функций ставит сотрудников в уязвимую позицию. Если они не вмешиваются в ситуацию, то это может быть растолковано как бездействие. Если же они проявляют инициативу, то это иногда понимается как превышение полномочий.

Организационной предпосылкой профессиональной деформации является и отсутствие должного психологического сопровождения жизнедеятельности сотрудников милиции: обеспечения психологической грамотности, индивидуального и группового консультирования, реабилитационной и терапевтической работы. Названные мероприятия могли бы значительно снизить текучесть кадров из органов внутренних дел, сократить количество суицидальных попыток, нарушений законности и служебной дисциплины представителями охраны порядка, позволить выявлять лиц с признаками профессиональной деформации с целью оказания им психологической помощи.

6. Фактор экстремальности.

Вновь обратимся к результатам психологического исследования, проведенного с сотрудниками районных ОВД г. Орла. Как свидетельствуют данные психологического тестирования, у 63,8% сотрудников отмечается высокая степень выраженности симптомов переживания психотравмирующих обстоятельств, связанных с выполнением профессиональных обязанностей. При этом 67,2% опрошенных утверждают, что контингент, с которым они работают, очень трудный, а 65,5% не считают, что их рабочий день проходит спокойно и легко. 

Служба в милиции часто сопряжена с определенным риском и постоянным ожиданием опасности. Она характеризуется информационной недостаточностью для решения тех или иных профессиональных задач, неопределенностью и непредсказуемостью событий. Сотрудник, выполняя служебные обязанности, может погибнуть или получить ранение, а также применить оружие по отношению к другому человеку, например, в целях обороны или самообороны.

Как отмечает профессор В.Л. Васильев (2000), деятельность подразделений милиции характеризуется высокой эмоциональной насыщенностью при дефиците позитивных впечатлений. Отрицательные эмоции сотрудникам приходится подавлять, а эмоциональная разрядка бывает отсрочена на длительный период времени.

Постоянное пребывание в экстремальных условиях приводит к огромной потере психологической энергии и физических сил, к психосоматической усталости (изнурению) и эмоциональному истощению, вызывает повышенную раздражительность и взволнованность до перевозбужденности. В одних случаях преобладают снижение трудоспособности, затруднения, возникающие при концентрации внимания и принятии самостоятельных решений, эмоциональная неустойчивость и быстрая психическая истощаемость. В других — гневливость, агрессивные тенденции. Усиливается негативное самовосприятие в профессиональном плане, возникает тенденция злоупотребления табаком, кофе, алкоголем³.

По результатам упоминавшегося исследования, проведенного в районных ОВД г.Орла, 67,2% сотрудников в разной степени присущи те или иные признаки неадекватного эмоционального реагирования. В частности, 55,1% полагают, что от их настроения зависит теплота взаимодействия с коллегами, 46,6% считают, что им не всегда удается предотвратить влияние плохого настроения на деловые контакты, 44,8% сотрудников отмечают, что некоторых из своих коллег они не хотели бы видеть и слышать, а 19% утверждают, что иногда поступают со своими партнерами так, как не хотели бы, чтобы поступали с ними.   

7. Фактор, определяемый объектом профессиональной деятельности.

Сотрудники многих служб постоянно общаются с самым разнообразным контингентом граждан, отличающихся друг от друга социальным положением, культурным и интеллектуальным уровнем, жизненным опытом и индивидуальными особенностями. Эти люди могут находиться, например, в возбужденном или беспомощном состоянии, или в сильной степени опьянения, что нередко служит поводом для конфликтов с окружающими и оказания сопротивления сотрудникам милиции. Частые столкновения представителей милиции с подобными явлениями не являются актом однонаправленного воздействия.

Так, не только сотрудник уголовного розыска влияет на преступника, но происходит и обратный процесс. Каждодневно исследуя личности подозреваемых и обвиняемых, следователи заостряют на них свое внимание, анализируют их поступки и действия, изучают мотивы их поведения, нравственные ценности, чувства и обстоятельства жизни. Как справедливо отмечает профессор С.П. Безносов, чтобы раскрыть преступление сотрудник милиции вынужден хорошо знать психологию рецидивистов, их привычки, манеры и жаргон. Он обязан «вжиться» в личность преступника, уметь поставить себя на его место и прожить какой-то период времени в образе другого. Данный процесс «вживания», по словам С.П. Безносова, может привести не только к приобретению преступного опыта, но и уподоблению ему и формированию качеств деформированной личности.

Выше мы назвали факторы, определяющие профессиональную деформацию сотрудника милиции и связанные с особенностями несения службы.  Но профессиональная деятельность, воздействуя на человека, опосредуется через его индивидуально-психологические характеристики. Поэтому мы вправе говорить, что не только особенности профессиональной деятельности вызывают развитие явления профессиональной деформации, но и некоторые личностные характеристики сотрудника милиции могут способствовать или препятствовать этому развитию. Также существуют факторы, которые обусловливают развитие профессиональной деформации и связанны с социально-психологическими особенностями выполнения профессиональной деятельности сотрудниками милиции (например, с неадекватным стилем руководства и конфликтными отношениями в коллективе). Поэтому, рассмотрим данные группы факторов, подчеркнув при этом, что в наибольшей степени способствуют развитию рассматриваемого феномена те факторы, которые связаны со спецификой профессиональной деятельности сотрудников милиции.

Рассмотрим вторую группу факторов, которые обусловливают профессиональную деформацию сотрудников милиции и связанны с их личностными особенностями:

1. Профессионально важные качества личности в некоторых случаях могут выступать фактором профессиональной деформации сотрудников милиции. Например, решительность, как умение самостоятельно принимать и реализовывать ответственные решения, является важным условием успешности решения служебных задач. Но если у сотрудника милиции снижены самоконтроль и самокритичность, то решительность в процессе дальнейшей службы может развиться в чрезмерную веру в безошибочность своих решений и выразиться в переоценке своего профессионального опыта (Г.Г. Шиханцов, 1998).

Другим профессионально важным качеством представителя юридического труда является воля, предполагающая самодетерминацию и саморегуляцию своей деятельности и различных психических процессов. Однако, по мнению некоторых исследователей (А.В. Буданов, 1994; Г.Г. Романович, В.И. Батюк, 1988), воля может трансформироваться в чрезмерную жесткость, нетерпимость по отношению к коллегам, членам семьи и другим окружающим людям. 

Педантичность, по мнению некоторых авторов (Р.М. Грановская, 1984; В.С. Медведев, 1996 и др.), относится к проявлениям профессиональной деформации сотрудников милиции. Соглашаясь с данным утверждением, нам хотелось бы уточнить, что в зависимости от ситуации данное качество личности может быть профессионально значимым в одних случаях, в других же — являться проявлением профессиональной деформации, а в третьих — фактором, ее обусловившим. Например, это качество может быть профессионально важным в монотонных стабильных условиях деятельности. В то же время педантичность может препятствовать выполнению функциональных обязанностей в чрезвычайных обстоятельствах, приводить к ошибкам и неадекватным действиям, что способствует формированию признаков профессиональной деформации личности сотрудника органов внутренних дел.

2. Нереалистично высокие личностные ожидания.

Одной из субъективных причин профессиональной деформации могут быть нереалистично высокие личностные ожидания, когда человек постоянно ждет от себя слишком многого, трудится в полную силу и, тем не менее остается недоволен результатами. В этом случае специалист почти всегда не удовлетворен своей работой, лишен возможности расслабиться и ощутить, что работа сделана им хорошо. Не осознавая ограничений, в пределах которых необходимо трудиться, он не может сформулировать точные критерии оценки своего успеха, с одной стороны, и собственных усилий, с другой. В итоге, это мешает действовать в силу своих возможностей.

Кроме того, слишком сильная поглощенность работой означает, что, выполняя ее, человек становится высокочувствительным ко всему, что бросает тень на его профессиональную компетентность. Для профессионала, глубоко погруженного в работу, сомнения в его профессиональной компетентности равноценны сомнениям в его личностной ценности, поэтому они воспринимаются как угрожающие и вызывающие стресс. Последствия сверхпоглощенности работой приводят к тому, что подобные люди либо становятся очень агрессивными, либо занимают оборонительную позицию в тех случаях, когда задевают их профессиональную гордость (Д. Фонтана, 1995).    

3. Опережающее формирование трудовых навыков по отношению к профессионально значимым качествам личности.

Можно выделить как минимум две группы профессий по признаку важности тех или иных профессионально важных особенностей личности. В одной группе доминирующее значение имеет сформированность узкоспециализированных профессиональных знаний, умений и навыков технического уровня. В другой — важнейшим компонентом успешного профессионального становления является наличие определенных качеств личности. По мнению ряда авторов (Л.Н. Собчик, 1995; В.Л. Васильев, 2000), такими качествами личности сотрудника милиции являются, например, эмпатийность, гуманные черты и критичность.

В связи с этим, опережающее формирование трудовых навыков по отношению к профессионально значимым особенностям личности является фактором, вызывающим профессиональную деформацию сотрудников органов правопорядка. Например, наличие отличных профессиональных знаний и умений у юриста не исключает возможность его пренебрежительного отношения к положениям законодательства. В данном случае огромную роль играют ценностные ориентации специалиста, выражающие определенную значимость для него правовых норм. 

4. Недостаточная профессиональная подготовка.

Несмотря на важность личностных характеристик, которые могут способствовать или препятствовать развитию профессиональной деформации сотрудника милиции, большую роль играет и уровень сформированности профессиональных знаний, умений и навыков. От них также зависит успешность выполнения функциональных обязанностей.

Так, недостаточная профессиональная подготовка сотрудников милиции может привести к использованию ими неправильных методов деятельности. Эти сотрудники, как правило, особенно чувствительны к провокациям, склонны к рукоприкладству и используют силу, чтобы показать, что распоряжаются здесь они (О.Берден, 1996).

5. Профессиональные установки.

Личностным фактором профессиональной деформации представителей органов правопорядка могут быть их профессиональные установки. Одна из таких установок заключается в том, что понимание норм права представителем юридического труда более компетентно, чем понимание этих норм субъектом правоотношений. При наличии таких качеств личности, как ригидность и склонность к непродуманным поступкам и решениям, данная установка может перерасти в убежденность в заведомой правильности совершаемых действий и привести к ошибкам в решении профессиональных задач.

Другая установка представителей милиции характеризуется направленностью на восприятие происходящих событий как возможных социальных аномалий и нарушений закона. В сочетании с некритичным мышлением и повышенной импульсивностью она может способствовать образованию обвинительной установки, являющейся проявлением профессиональной деформации сотрудников милиции.

6. Профессиональный возраст (или профессиональный опыт) сотрудников.

Явление профессиональной деформации вероятно связано и с профессиональным возрастом — ступенью профессионального развития человека и его профессиональным опытом (А.К. Маркова, 1996).

Так, по данным исследования профессиональной деформации⁴ у сотрудников милиции с десятилетним стажем работы происходит усиление функции самоконтроля и нарастание эмоциональной напряженности, что приводит к понижению стрессоустойчивости. В поведении это может проявляться как усталость от службы и эмоциональное сгорание, т. е. человеку становится безразлично, как в дальнейшем сложится его карьера. Вместе с этим развивается повышенная коммуникативная и поведенческая осторожность. Исследователями  отмечается, что повышение неосознанного самоконтроля может приводить к появлению определенных служебных ритуалов, например, «каждый документ должен вылежаться», «чем больше надписей на документе, тем лучше» и т. п. Кроме того, возникает шаблонность в мышлении и действиях, вырабатывается служебный автоматизм, что, с другой стороны, может являться следствием высокого профессионализма.

7. Наличие социально-психологической дезадаптации личности сотрудника милиции.

Предрасположенность к профессиональной деформации может быть обусловлена наличием социально-психологической дезадаптации личности сотрудника милиции. Например, согласно зарубежным исследованиям⁵ личностные расстройства полицейских обусловливают их хроническую склонность к насилию. Для них характерны антисоциальные параноидные тенденции и склонность к злоупотреблению служебным положением. Они не извлекают должных уроков из своего опыта и не всегда полностью могут нести ответственность за свое поведение.

8. Некоторые личностные изменения, вызванные процессом профессиональной адаптации сотрудников милиции.   

Период профессиональной адаптации является одним из наиболее восприимчивых к возникновению предпосылок профессиональной деформации. Некоторые особенности протекания этого периода могут приводить к развитию профессиональной деформации специалиста. Например, представители милиции, которые имели проблемы на ранних стадиях своей карьеры, в дальнейшем оказываются склонными к насилию и чрезмерному применению силы (О.Берден, 1996).

Показателем успешной профессиональной адаптации является высокая степень усвоения работником норм, характерных для данной профессиональной деятельности. Эти нормы могут быть усвоены молодым сотрудником к моменту начала трудовой деятельности. Однако профессиональная адаптация личности может стать фактором, способствующим развитию профессиональной деформации в тех случаях, когда стратегии ролевого профессионального поведения переносятся в другие сферы активности личности. Так, некритичное принятие норм субординации в профессиональной деятельности может проявиться во внеслужебном, в неформальном общении и выразиться, например, в неспособности (в нежелании) учитывать альтернативные точки зрения и идти на компромисс.

Процесс профессиональной адаптации может сопровождаться пересмотром и частичным или полным отказом от сложившихся ранее норм, ценностей и способов поведения личности в данной профессии (А.А. Налчаджян, 1988). Например, ожидания и установки, сформировавшиеся у человека до начала выполнения профессиональной деятельности и реальность, с которой он сталкивается в процессе ее выполнения, приходят в противоречие. Это может вызвать разочарование, отрицательное отношение к профессии, переоценку ее смысла и потерю заинтересованности к ней. Названные последствия, в свою очередь, представляют собой предпосылки развития профессиональной деформации представителя милиции.  

Третья группа факторов, способствующих развитию профессиональной деформации сотрудников милиции, представлена такими социально-психологическими особенностями выполнения профессиональной деятельности, как неадекватный стиль руководства и конфликтные отношения в коллективе, а также особым влиянием на сотрудника социального окружения вне работы. 

1. Неадекватный стиль руководства.

Одной из особенностей неадекватного стиля руководства, которая может способствовать развитию профессиональной деформации сотрудников милиции, является недостаточная и неадекватная информированность сотрудников. Дефицит информации является типичной характеристикой профессиональной деятельности в милиции и часто вызывается не действиями руководителя подразделения, а объективными трудностями несения службы (например, неожиданностью и непредсказуемостью обстоятельств). В то же время, в ряде случаев именно руководитель выступает основным источником информации и во многом определяет психические особенности и поведение подчиненных. Как утверждает Р.Л. Кричевский⁶, недостаточное информирование работников о процессах в организации ведет к падению трудовой мотивации и морали, усиливает рост текучести кадров и отражается на результатах труда. Такое информирование означает отсутствие внимания руководителя к работникам и может повлечь неудовлетворение потребности подчиненных в уважении и признании со стороны начальника. В подобной ситуации подчиненный может ощущать себя сторонним наблюдателем процессов, происходящих в организации, и утратить чувство сопричастности к ним.

Согласно другим данным⁷, представленным в научной литературе, сотрудники, владеющие неадекватной информацией относительно своей профессиональной роли (а именно, профессиональных обязанностей, условий профессиональной деятельности, ожиданий коллег и сферы ответственности), способны испытывать так называемую ролевую неопределенность. Последняя, в свою очередь, вызывает у специалиста меньшее удовлетворение от профессиональной деятельности, более высокий уровень напряженности, связанной с выполнением функций, частые неудачи в работе и меньшую уверенность в себе.

Неадекватный стиль руководства как фактор развития профессиональной деформации сотрудников милиции может проявляться в чрезмерной авторитарности начальника и преобладании с его стороны жесткого стиля управления.

Отметим, что выбор руководителями подразделений милиции директивного стиля управления может быть вызван различными причинами. Одной из них является специфика управленческой деятельности в милиции, при выполнении которой руководитель вынужден придерживаться именно директивного стиля. Так, по мнению Р.Л. Кричевского⁸, существует немало обстоятельств, при которых от руководителя ожидается директивное поведение. Например, в экстремальных условиях управленцу вряд ли допустимо при принятии решений опираться на коллегиальное обсуждение служебной задачи и развертывать дискуссию. Для успешного выполнения поставленной задачи от руководителя в таких ситуациях требуется умение оперативно принимать адекватные обстоятельствам решения, целенаправленно и эффективно действовать и распоряжаться. При этом успешное решение задачи, как считает А.Л. Свенцицкий⁹, достигается беспрекословным подчинением приказу начальника.

В то же время, в других ситуациях директивный стиль поведения, особенно если он проявляется часто и в большинстве случаев, выступает фактором развития профессиональной деформации сотрудников милиции. Так, по утверждению ряда авторов¹⁰, постоянное соблюдение жестко регламентированных уставных отношений нередко создает у представителей милиции стереотип о снятии ответственности за порученную работу. В частности, данный стереотип проявляется в формальном отношении сотрудников к служебным обязанностям и снижении творческой активности, что может свидетельствовать о развитии у этих сотрудников профессиональной деформации личности.

Выбор директивного стиля управления определяется в некоторых случаях и личностными особенностями руководителей. Согласно зарубежным данным¹¹ требования уставов, нормативных указаний, следование вынужденным стереотипам поведения и реагирования в определенных служебных ситуациях вызывают у полицейских, в том числе и у руководителей осознание некоторой зависимости от выполняемой служебной роли и приводят к возникновению стрессовых состояний. В результате полицейские управленцы, не нашедшие в ходе службы путей преодоления подобных стрессовых факторов, выбирают, как правило, чрезмерно жесткий стиль руководства. Они отрицают наличие эмоциональных проблем и целесообразность доверительных отношений с подчиненными, что может привести к необоснованным межличностным конфликтам с подчиненными. Интересными в этом смысле представляются следующие факты. В случаях, когда руководителями принимаются необдуманные кадровые решения, в коллективе возникают конфликтные отношения, что нежелательным образом отражается на эффективности труда. Подсчитано, что в результате служебных конфликтов теряется до 17% рабочего времени, 15% конфликтов происходят из-за неграмотного подбора кадров, 35% — из-за психологической несовместимости исполнителей, 45% конфликтов возникает по вине руководителей¹².

В свою очередь, конфликтные отношения в коллективе, отсутствие эмоциональной поддержки со стороны коллег и начальника и невозможность открытой коммуникации с ними, в сочетании с напряженными условиями профессиональной деятельности, способствуют развитию профессиональной деформации сотрудников.

Вероятно, жесткое обращение может улучшить до некоторой степени мотивацию подчиненного. Однако, по утверждению В.А. Розановой¹³, не все работники одинаково реагируют на такое обращение. У одних подчиненных усиливается агрессивность и враждебность, другие чувствуют страх порицания и наказания, что отрицательно сказывается на их работе и состоянии.

Также замечено, что равнодушное и раздражительное отношение руководителя к подчиненным может являться имитацией типа управления, с которым руководитель сам сталкивался в начале своей карьеры¹⁴. Другими словами, начальник выступает для подчиненных значимым лицом, с которым подчиненные идентифицируют себя и поведению которого они в той или иной мере подражают. Следовательно, если руководителю характерны проявления профессиональной деформации, то это может способствовать развитию данного явления и у подчиненных.

Чрезмерно жесткий стиль руководства может характеризоваться тем, что руководитель не признает за подчиненными права обдумывать его распоряжения и возможности самостоятельно принимать решения. Это утверждение согласуется с выводами, полученными нами в результате проведения исследовательской деловой игры со 184 слушателями образовательного учреждения МВД России¹⁵. Исследование свидетельствует о том, что подобное поведение руководителя способствует развитию у подчиненных личностных предпосылок профессиональной деформации. В частности, у сотрудников милиции может сформироваться стереотип догматического следования приказам или установка на то, что независимо от сложности и рациональности приказа его нужно выполнять.

Данный стереотип отражен в следующих утверждениях слушателей: “приказы исполняются — они для этого и отдаются”, “начальник, который дал распоряжение сотруднику, никогда не отменит своего приказа и сотрудник будет выполнять данное распоряжение, чего бы ему это не стоило”, “мы сотрудники милиции и приказы всегда должны выполнять” и т.д.

Напомним, что одним из принципов, существующих в системе МВД, является принцип строгой соподчиненности. Однако абсолютизация этого принципа способствует формированию стереотипного поведения, в том числе в тех случаях, когда необходимо принятие не шаблонного, а обдуманного решения. Более того, стереотипное поведение типа “все приказания должны выполняться, а потом уже обсуждаться” может привести к возникновению внутреннего личностного конфликта. Последний выражается в том, что, с одной стороны, сотрудник убежден в необходимости выполнения приказа “во что бы то ни стало”, с другой стороны, он может быть не готов к выполнению этого приказа, например, в силу недостаточного материально-технического обеспечения милиции специальными средствами или в силу своей неопытности и маленького стажа работы. Подобный внутриличностный конфликт постоянно подавляется и, одновременно с этим, нарастает. В результате, он может “выплеснуться” в неадекватной форме поведения или привести к психосоматическим расстройствам, что повышает вероятность развития профессиональной деформации.

К описанию данного стереотипа применимо, на наш взгляд, также явление, названное С. Милгрэмом “низведением личности до уровня агента”¹⁶. Это явление заключается в том, что такой “механизм оценивания”¹⁶ себя, как идеальное Я, отсутствует, когда действия, осуществляемые личностью, не вытекают из ее собственных мотивов.

Как отмечает И.С. Кон, “в этом смысле действия, совершенные по приказу, кажутся субъекту нравственно нейтральными, как бы не от него самого исходящими”¹⁷. Следовательно, стереотип догматического следования приказам может привести не только к необдуманному поведению, некритичному восприятию ситуации и снижению профессиональных возможностей, но и способствовать принятию безответственных и формальных решений.

Развитию профессиональной деформации личности сотрудников милиции может способствовать неадекватное использование руководителем методов воздействия на подчиненных. Например, как утверждает М. Станкин¹⁸, поощрение редко применяется в практике воспитательной работы учреждений. В то же время использование этого метода стимулирует такое поведение подчиненных, которое характеризуется эффективным выполнением функциональных обязанностей и побуждает придерживаться подобного поведения.

По мнению Д. Фонтана¹⁹, признание заслуг подчиненного и предоставление ему перспектив служебного роста способствует осознанию ценности собственного профессионализма и уверенности в долговременных перспективах. Без таких перспектив многие люди испытывают стресс, вызванный ущемлением их притязаний. У них возникает острое ощущение, что время уходит, оставляя их в состоянии застоя. Эти обстоятельства могут привести к тому, что подчиненных сопровождает чувство безысходности, беспомощности и профессиональной нереализованности. В результате происходит снижение работоспособности и повышение вероятности развития профессиональной деформации.

Неадекватное использование руководителем метода наказания также может привести к развитию профессиональной деформации, причем как подчиненных, так и самого руководителя. Обратимся вновь к исследованию, организованному нами с целью изучения личностных предпосылок к развитию профессиональной деформации сотрудников милиции ²⁰. Согласно результатам этого исследования, наиболее распространенными и действенными методами решения служебных проблем в милиции, считаются методы, в основе которых, как правило, доминирует стремление наказать сотрудника, например, наложить дисциплинарное взыскание, вынести выговор или поставить вопрос о неполном служебном соответствии. Такие представления о методах решения служебных задач были названы нами стереотипом “нахождения виновного” и применения санкций наказания. Уточним, что в ходе деловой игры данный стереотип проявлялся в игровых ситуациях, контекст которых предполагал, что действия сотрудника совершались им в силу его неопытности и недостаточного стажа работы в системе ОВД или по данной должности, а также, когда условия служебной деятельности (непредсказуемость событий, риск для жизни и другие) не позволяли ему решать профессиональную задачу более успешно.

Стереотип “нахождения виновного”, проявляющийся в подобных ситуациях, не способствует, на наш взгляд, стабилизации служебной деятельности. Это объясняется тем, что, во-первых, применение санкций наказания по отношению к представителям правопорядка вызывает у них психическую напряженность. Психическая напряженность, в свою очередь, сопровождается в ряде случаев возникновением отрицательного отношения к службе и может привести к снижению эффективности деятельности и даже к ее дезорганизации.

Во-вторых, для сотрудников, которым характерен рассматриваемый стереотип, решение служебной задачи сводится к нахождению виновного при отсутствии стремления к устранению объективных трудностей и тенденции к исправлению создавшегося положения. В дальнейшем данный стереотип способен привести к развитию такого проявления профессиональной деформации, как формальное отношение к выполнению служебных обязанностей.

Подчеркнем, что успешное решение проблем, связанных с профессиональной деформацией сотрудников милиции, во многом зависит от деятельности руководителей, в частности, от обоснованности принимаемых ими решений, выбора адекватного стиля руководства, умения учитывать деловые качества, профессиональные возможности и индивидуально-психологические особенности подчиненных.

 2. Существование напряженных, конфликтных отношений между сотрудниками, их равнодушие, обособленность и взаимная подозрительность по отношению друг к другу также способствуют развитию профессиональной деформации (А.В. Буданов, 1994).

Напряженные отношения вызывают у многих сотрудников чувство неудовлетворенности в принадлежности и причастности к данной социальной группе. Кроме того, становятся невозможными деловая критика и свободное выражение собственного мнения при обсуждении служебных вопросов, снижаются вероятность взаимопомощи в затруднительных профессиональных ситуациях и способность коллегиально принимать конструктивные решения. Такой социально-психологический климат в подразделении ОВД препятствует продуктивному осуществлению совместной деятельности сотрудников и затрудняют гармоничное развитие личности в группе.

Представляется уместным привести результаты эмпирического исследования социально-психологического климата трудового коллектива Орловского юридического института МВД России²¹. В исследовании приняли участие 172 человека из 17 подразделений; были использованы следующие методики: тест общей оценки психологического климата коллектива, экспресс-методика изучения социально-психологического климата в трудовом коллективе О.С. Михалюка и А.Ю. Шалыто, методика определения стиля руководства коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлева и опросник  Н.М. Фатеева на изучение степени удовлетворенности-неудовлетворенности различными сторонами деятельности трудового коллектива.

Согласно полученным показателям, даже при достаточно благоприятном в целом социально-психологическом климате (СПК) возможна неудовлетворенность сотрудников отдельными сторонами деятельности трудового коллектива. Так, оценивая личные качества сотрудников и их отношение к выполнению обязанностей 61,5% респондентов считают, что их коллеги при выполнении служебных функций преследуют только свои цели и 73,5% считают, что члены их коллектива выполняют только свои профессиональные обязанности. В то же время, давая оценку процессу своего взаимодействия с коллегами по работе и руководителем подразделения 92,7% определяют ее как высокую. Исходя из этого, можно констатировать существование определенного психологического феномена. Он заключается в расхождении оценки каждым опрошенным своего стремления к сотрудничеству с коллегами по работе и оценки реального взаимодействия с этими коллегами. Другими словами, члены коллектива считают, что каждый из них старается взаимодействовать и сотрудничать со своими коллегами, однако реально такое взаимодействие организовать не удается, так как, по мнению тех же опрошенных, их коллеги при выполнении служебных функций преследуют только свои цели. Это не всегда позволяет в полной мере создать наиболее комфортные и оптимальные условия для обеспечения самореализации и раскрытия творческого потенциала сотрудников и может в определенной мере способствовать развитию профессиональной деформации.

3. Неблагоприятное влияние ближайшего социального окружения вне службы (семьи, друзей).

По мнению ряда авторов (А.В. Буданов, 1992 и др.), сотрудниками милиции, подвергающимися в большей степени профессиональной деформации, являются те, которые имеют неблагополучные семьи.

Данное мнение подтверждается результатами зарубежных исследований²², согласно которым к “группе риска” относят полицейских с проблемами в личной жизни, например, полицейских, которые развелись с женами или у которых напряженные отношения в семье и дискомфортные домашние условия. Эти проблемы отрицательно сказываются на качестве выполнения служебных обязанностей. Таким полицейским свойственна повышенная возбудимость, они рассеяны во время несения службы или при конфронтации с кем-либо и могут потерять контроль над своим поведением.

Причиной, способствующей развитию профессиональной деформации, может быть непонимание дружеским окружением профессиональных интересов и ценностей сотрудника милиции и такое отношение к его деятельности, которое основано на отрицательном имидже системы милиции в целом. В этом случае у представителя милиции может возникнуть чувство одиночества, покинутости и эмоциональной изоляции. Утратив душевные связи, человек теряет уверенность в себе. Его внутреннее напряжение проявляется в подавленном настроении, неожиданных эмоциональных вспышках и в общем ухудшении самочувствия.

4.Низкая социальная оценка деятельности сотрудников милиции отрицательно сказывается на эффективности выполняемых служебных функций и на психологическом состоянии сотрудника милиции и его семьи.

Так, качественному выполнению функциональных обязанностей может препятствовать недостаточное денежное и техническое обеспечение системы (А.А. Молчанов, 1991). Недостаточная оснащенность вызывает у сотрудников ощущение профессионального бессилия и невозможности полноценного выполнения служебных задач. К профессиональному бессилию и социальной незащищенности специалиста прибавляются слабая  материальная компенсированность сложных и экстремальных аспектов деятельности (А.В. Буданов, 1992).

Финансовые проблемы, которые постоянно испытывают сотрудники органов внутренних дел, унижают их профессиональное достоинство и вызывают неудовлетворенность трудом. А связанные с этим неуверенность в завтрашнем дне и беспокойство по поводу материального благополучия своей семьи способствуют развитию профессиональной деформации.

Итак, рассмотрены три группы факторов, способствующие развитию профессиональной деформации представителей милиции. Однако для того, чтобы наиболее адекватно выбрать методы профилактики профессиональной деформации, необходимо также охарактеризовать конкретные проявления данного феномена.

---

1 Безносов С.П. Профессиональные деформации личности (подходы, концепции, метод): Автореф. дис. д. психол.н. – СПб: СПбГУ, 1997; Буданов А.В. Психолого-педагогические пути преодоления профессиональной деформации сотрудников ОВД. – ГУК МВД РФ, 1994; Васильев В.Л. Юридическая психология: Учебник для вузов. – М.: Юрид.лит., 2000; Медведев В.С. Профессиональная деформация личности как проблема ОВД // Психопедагогика в правоохранительных органах, 1996, № 1(3). С. 15-17; Пиняева С.Е., Андреев Н.В. Некоторые особенности служебной деятельности, способствующие профессиональной деформации сотрудников правоохранительных органов // Работа с кадрами: Теория, практика, проблемы. Труды Академии управления МВД России. – М.: Академия управления МВД России, 1998. С. 43-54; Ратинов А.Р. Судебная психология для следователей. Учебное пособие.  М.: НИиРИО, 1967 и др.

2 В данном случае приведены результаты исследования, полученные с помощью методики диагностики уровня эмоционального выгорания В.В. Бойко. При этом были опрошены представители рядового и начальствующего состава сотрудников РОВД. Учитывая небольшую численность опрошенных (выборка представлена 68 сотрудниками РОВД), а также их принадлежность к различным службам (уголовный розыск, участковые инспектора милиции, следствие, патрульно-постовая служба, дорожно-патрульная служба) целесообразно говорить о наиболее общих психологических тенденциях, которые требуют своего дальнейшего изучения.

3 Белослудцев В.И., Соколов И.И. Проблемы выявления психологического механизма, сущности и предупреждения деформации личности сотрудников ИТУ // Проблемы совершенствования правовых основ деятельности органов, исполняющих наказания: Труды Академии МВД России, 1995. С. 24-36; Буданов А.В. Психолого-педагогические пути преодоления профессиональной деформации сотрудников ОВД. – ГУК МВД РФ, 1994.

4 Отчет о результатах исследования факторов, способствующих развитию профессиональной и социально-психологической деформации сотрудников ОВД г. Москвы / Учебно- научный комплекс психологии и работы с личным составом ОВД Академии МВД России.- М., 1995.

5 Проблемы неоправданного применения силы американскими полицейскими // Борьба с преступностью за рубежом. 1996- вып. 8. С. 21-23.

6 Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М.: Дело, 1998. С. 106-107.

7 Кари Л. Купер, Джуди Маршал Источники стресса “белых воротничков” // Леонова А.Б., Чернышева О.Н. Психология труда и организационная психология: современное состояние и перспективы развития. Хрестоматия. – М.: Радикс, 1995. С. 183.

8 Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М.: Дело, 1998. С. 54.

9 Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. — Л.: ЛГУ, 1986. С. 127.

10 Калманов Г.Б., Козюля В.Г. Механизмы формирования негативных стереотипов поведения у сотрудников исправительных учреждений при осуществлении профессиональной деятельности // Психопедагогика в правоохранительных органах, 1997, № 2(6). С. 38-45.

11 Стратегия руководителей по контролю и преодолению профессиональных стрессов у подчиненных как средство сохранения кадрового состава полицейских подразделений. — М.: ГИЦ МВД России, 1995. С. 7.

12 Романов В.В. Юридическая психология: Учебник. — М.: Юрист, 1998. С. 446.

13 Розанова В.А. Психология управления. (Учебно-практическое пособие. Часть I и  II). — М.: Журнал “Управление персоналом”, 1996/1997. С. 47.

14 Стратегия руководителей по контролю и преодолению профессиональных стрессов у подчиненных как средство сохранения кадрового состава полицейских подразделений. — М.: ГИЦ МВД России, 1995. С. 4.

15 См. об этом: Пиняева С.Е. Делова игра как метод диагностики личностных особенностей и мера профилактики профессиональной деформации сотрудников ОВД// Человек: преступление и наказание. Вестник Рязанского института права и экономики МВД России, 1998, № 2. С. 31-36.

16 Цит. по: Кон И.С. Открытие “Я”. — М.: Политиздат, 1978. С. 101.

17 Там же. С. 102.

18 Там же. С. 102.

19 Станкин М. Психологические аспекты стимуляции // Управление персоналом, 1999, № 2 (32). С. 46-52.

20 Фонтана Д. Как справиться со стрессом. — Перри Г. Как справиться с кризисом. — Брум А., Джеллико Х. Как жить с вашей болью: Пер. с англ. — М.: Педагогика-Пресс, 1995. С. 40-41.

21 См. об этом: Пиняева С.Е. Делова игра как метод диагностики личностных особенностей и мера профилактики профессиональной деформации сотрудников ОВД// Человек: преступление и наказание. Вестник Рязанского института права и экономики МВД России, 1998, № 2. С. 31-36.

22 Борисова С.Е., Кретова И.Ю. Некоторые особенности социально-психологического климата трудового коллектива и пути его оптимизации // 200 лет МВД России: История и современность. Сборник материалов итоговой научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава. – Орел, 2000. С. 23-27.

23 Проблемы неоправданного применения силы американскими полицейскими // Борьба с преступностью за рубежом. 1996- вып. 8. С. 21-23.

МВД поставило диагноз своим сотрудникам: у каждого десятого — проблемы с психикой

Почти каждый десятый сотрудник милиции нуждается в повышенном психолого-педагогическом внимании, а более полутысячи милицейских начальников имеют неадекватный стиль руководства. Такие данные обнародовал в своем докладе во вторник Департамент кадрового обеспечения МВД России.

Из доклада становится, например, понятно, что почти каждый третий решивший свести счеты с жизнью милиционер делает это при помощи табельного оружия. Однако большинство все-таки предпочитает вешаться. Двое из трех сотрудников при этом считают правильным покончить с собой во внеслужебное время. Неудивительно, что почти половина самоубийц были пьяны, когда шли на столь решительный шаг. Почти четверть суицидов сотрудников милиции приходится на Северный Кавказ.  

«Токсичный менеджмент» — вполне устоявшийся в западной деловой среде термин. Не выдержавшие служебных перегрузок и скатившиеся до психопатологического поведения топ-менеджеры способны быстро разрушить коллектив и уничтожить бизнес компании.

Отоксичном менеджменте как явлении говорят уже давно: в США первые научные исследования на эту тему относятся к 1950-м годам. Примерно тогда же там стали вести статистику «несчастных случаев», которые происходят в корпоративном мире, а вслед за этим появилось и законодательство, защищающее сотрудников компаний от проявления насилия, в какой бы форме оно ни осуществлялось — сексуальной или психологической. Тем не менее масштабы бедствия сохраняются даже в этой зарегулированной стране. Достаточно упомянуть о том, что в период с 2005 по 2007 год в США ежегодно совершалось около 1,2 тыс. убийств на рабочем месте и примерно 2 млн преступлений, так или иначе направленных против коллег. Бóльшая часть этих эксцессов так или иначе обусловлена отклонениями в психике менеджеров: обретя власть в компании, получив контроль над людьми и ресурсами, но не имея возможности для нормальной подзарядки и регенерации, они рано или поздно срываются и «съезжают» к патологическому поведению, которое в литературе и получило название «токсичность».

Лучевая болезнь

Эффект присутствия «токсичного» менеджера в корпоративном пространстве сродни действию радиоактивного оружия массового поражения: окружающие люди «разрушаются» морально и психологически — постепенно, но неотвратмо. Как и в случае с радиацией, «токсичность» менеджера излучается с одинаковой силой во все стороны: вниз — на подчиненных, вбок — на равных по служебному положению в иерархии и наверх — на собственное начальство. Чем ближе находятся сотрудники к источнику «радиации», тем более сильную дозу они получают за единицу времени. В развитых странах, где эта проблема описана и изучается давно, корпорации ищут способы защиты от подобной «радиации» и самих ее «источников». И поскольку на законодательном уровне там четко определено, какое поведение на рабочем месте считается неприемлемым, токсичных менеджеров довольно легко увольнять или понижать в должности.

В России эту проблему пока предпочитают не замечать — и зря: сотрудники, получившие свою дозу излучения, не способны полностью восстановиться и всегда будут нести в себе последствия полученной травмы. Катастрофичность ситуации заключается еще и в том, что в российских компаниях исторически очень много токсичных элементов: в турбулентные 1990-е годы в нашем социуме наверх поднималась «пена» — лучшие из лучших и худшие из худших. Именно такие люди отличаются разного рода отклонениями от поведенческой нормы. Средним, уравновешенным и по-хорошему ординарным личностям тогда сложно было сделать головокружительную карьеру в бизнесе или политике. Еще одна причина распространения токсичности — отсутствие практики поддерживания психического здоровья и просто-напросто соблюдения критериев нормы в менеджменте. При этом наше общество довольно своеобразно относится к психопатии: на откровенно неадекватное поведение руководства в коллективе нередко закрывают глаза, объясняя странность или агрессивность руководителя «легкой экзальтированностью», «пунктиком», «плохим самочувствием», «проблемами в личной жизни» и т. д. Мы не хотим называть вещи своими именами, и подобная инфантильность приводит только к разгулу токсичной стихии и большому количеству жертв.

В садомазохистской токсичной корпоративной культуре у подчиненных постепенно возникает зависимость от эмоциональных выплесков босса. Чтобы начать работать, им действительно становится нужен хороший пинок (хорошо, если только моральный).

Одним из самых известных исследователей «радиоактивного» излучения менеджеров в окружающую среду является голландский аналитик и экономист Манфред Кетс де Врис. Он довольно часто приезжал в Россию, читал лекции в Академии народного хозяйства и в Сколкове, а заодно вместе с сотрудниками своей лаборатории по специальной методике производил «замеры» токсичности в российской корпоративной среде, получив при этом довольно предсказуемые результаты. По его оценкам, доля токсичного поражения среднего и высшего менеджмента в стране колеблется между 70 и 75%. Это свидетельствует о том, что первоначальный этап накопления капитала даром не прошел: если физически люди еще были способны выдерживать большие нагрузки и не выгорать, то сохранить душевное равновесие и психическое здоровье удалось очень немногим. Особенно это касается амбивалентных типажей, по природе своей находящихся «на грани», которую легко перейти при более или менее жестком внешнем толчке. Впрочем, вряд ли кто-то из тех, кто достаточное количество лет проработал в российской компании, поручится за свое безупречное психическое здоровье.

С общим перечнем встречаемых патологий можно ознакомиться в любом пособии по психиатрии. Людям, обитающим в токсичных компаниях, весьма полезно почитать рекомендации врачей, например, о том, как существовать в семье садиста, шизофреника и т. п. — для того чтобы получить инструкцию выживания в таких условиях. В Европе на эту тему выходят книги, в которых специальные термины переведены на общечеловеческий язык — с примерами из корпоративной жизни. Однако прежде всего необходимо усвоить простой постулат: в менеджменте, как и в жизни, встречаются люди нормальные и ненормальные. Разумеется, мы не ставим себе цели преследовать людей, выявлять психопатов и начинать охоту на ведьм, тем более что зачастую это просто невозможно: старое психиатрическое правило гласит, что больной никогда не признает своей болезни. Скорее я хотела бы поделиться своими наблюдениями за различными отклонениями, для того чтобы читатели могли сделать вывод о том, являются ли странности их коллег, подчиненных и босса «милыми пунктиками» — или все-таки речь идет о чем-то более серьезном.

Философия будуара

Начнем с самого страшного вида психопатии с точки зрения воздействия на окружающих — садомазохистской токсичной корпоративной культуры. Создавший ее руководитель получает явное удовольствие от унижения людей, постоянного прессинга и даже насилия. Первый рефлекс, который пробуждается в сотрудниках, попавших в такую среду, — это вопрос, стоит ли вообще дальше работать под началом такого босса. Люди с нормальной энергетикой и миропониманием надолго в подобной компании не задерживаются. А значит, первым следствием этого вида токсичности является отсутствие в организации нормальных — высокопрофессиональных и по-хорошему жестких — людей. У тех же, кто по каким-то причинам решил продолжать здесь свою карьеру, самопроизвольно включается такой природный защитный механизм как мазохизм. Ведь для того, чтобы принять садиста, необходимо его «понять и простить». Иными словами, полюбить и вместе с тем оправдать перед самим собой свое пребывание в невыносимых условиях. «Бьет — значит любит», — это страшная фраза, в которой выражается не что иное, как мазохизм, разрушающий личность человека, его энергетику, волю и чувство собственного достоинства. Человек становится готовым к тому, чтобы терпеть бесконечный поток издевок. Более того, со временем у него возникает зависимость от подобных выплесков токсичного босса, поскольку в силу повреждения энергосистемы такие люди теряют способность черпать энергию внутри себя: чтобы встряхнуться, им уже нужен порядочный пинок (хорошо, если только моральный). Причем количество и сила получаемых пинков имеют тенденцию со временем только возрастать. Существование в таких стрессовых условиях продолжительное время вполне может привести даже к преждевременной смерти. Фраза «сгорел на работе» очень часто является маркером такой культуры.

Исходя из собственного искаженного восприятия мира, токсичный босс-шизофреник ставит перед коллективом невыполнимые задачи («Вы сможете, вы же профессионалы!»). А затем строжайшим образом спрашивает за недостижение недостижимого.

Можно ли восстановить коллектив, изъяв из него садиста? Ответ однозначный — нет. Если в конце концов руководить людьми с поврежденными личностными параметрами поставят нормального менеджера, они все равно начнут провоцировать нового начальника и вынуждать применять насилие, ведь агрессия извне уже стала для них необходимым импульсом, без коего сложно браться за работу. Кроме этого, в психиатрии известно такое явление, как «перевертыш» (подобное часто культивируется в психологических триллерах): если в семье долгое время жил садист, с которым родственники были вынуждены мириться, спустя какое-то время после его смерти точно такие же черты проснутся в одном из членов семьи — причем чаще всего в наиболее пострадавшем. А значит, не исключено, что подобная трансформация может произойти с одним из членов команды. Новому управляющему придется принять довольно сложное решение: с одной стороны, и людей жаль, с другой — старый коллектив невозможно оставить. Разбавлять костяк компании новыми сотрудниками тоже опасно: ведь, скорее всего, и новички попадут под токсичное воздействие. В моей практике было несколько совместных проектов с психиатрами: «облученных» сотрудников выхаживали буквально годами — их аккуратно переводили на более низкие должности, оставляя в тишине и покое до момента стабилизации. На реабилитацию после психической травмы может уйти немало времени. При этом хотелось бы заметить, что чаще всего с токсичностью менеджмента приходится сталкиваться не на производстве: третируют обычно «белых воротничков» — офисных работников, которые, как считается (и, видимо, справедливо), имеют меньше воли к сопротивлению и отстаиванию собственного достоинства. Впрочем, ответить цивилизованно действительно сложно — в силу отсутствия правового поля, которое даже в отношении более очевидных — производственных — травм тоже работает не очень эффективно, так что люди боятся судиться и отстаивать свои права. Подытожим: садомазохистская корпоративная культура «убивает» коллектив за 4–5 лет; сильные профессионалы не задерживаются в такой компании; оставшиеся сотрудники все больше погружаются в болезненную зависимость от своеобразных корпоративных отношений: от подачи заявления об увольнении их удерживает страх перемен, а также опасение попасть в еще больший ад, ведь они уже забыли о том, что мир может выглядеть иначе.

Изменение личности

Вторая с точки зрения распространенности корпоративная культура в России связана с шизо­френией. Босс–шизофреник на своем внутреннем «экране» видит окружающий мир каким угодно, однако картинка эта страшно далека от реальности. На практике это выражается довольно простым образом: шизофреник (или почти шизофреник) имеет обыкновение ставить перед коллективом недостижимые цели, рисовать эдакую столбовую дорогу с нарушением перспективы. На вопрос о том, как может выглядеть путь к такому светлому будущему, руководитель отвечает с помощью разного рода манипулятивных техник — вроде «Вы сможете, вы же профессионалы!». И в этом разница между пусть даже амбициозной мечтой нормального предпринимателя и бредом шизоруководителя: мечта всегда предполагает путь, который может нащупываться либо интуитивно, либо логически; речи же руководителя-шизофреника — лишь плод пустого воображения. Стоит заметить, что шизофреники от менеджмента обладают одной выдающейся способностью: они умеют очень хорошо и зажигательно говорить! Чтобы критически воспринимать эти слова, нужно быть зрелой личностью. Зато неустойчивые и внушаемые сотрудники (те, кто вечно обуреваем тревогами и светлыми надеждами) легко принимают на веру те завиральные картины, которые померещились руководителю. Разрушение коллектива под руководством шизо­френика происходит стандартным путем — через выгорание, ведь люди будут вынуждены чрезмерно вкладываться в достижение недостижимого. Тот, кто решит самоустраниться, рискует быстро попасть под горячую руку, поскольку этот вид психопатии сопровождается резкой сменой настроения. Часть коллектива уволится, оставшееся большинство будет вынуждено переформатироваться под новые условия. А попутно — подрывать свое здоровье и самооценку: недостижимое недостижимо, при этом управляющий никогда не признает безосновательность своей идеи — а значит, вся тяжесть вины ляжет на подчиненных. Так или иначе, основным индикатором неадекватного состояния руководителя являются два фактора — отсутствие путей к достижению цели и неприятие любых рациональных доводов против. В результате периодических прыжков через голову, для того чтобы увидеть очередной мираж, коллектив «погибнет» за 3–4 года — «сгорит» изнутри.

Вне себя

На третьем месте находятся менее серьезные заболевания, связанные с истерией. Она проявляется в двух видах. Первый обусловлен биологическими особенностями человека, состоянием его нервной системы, неврозом: на практике истерия выражается в таких реакциях, как крик, слезы, судороги и т. д. Подобным людям можно лишь посоветовать использовать медицинские препараты, способные снизить количество токсических выбросов в окружающую среду. Гораздо более существенный урон людям наносит истерия другого вида — психическая. На деле она представляет собой гибрид с различными маниакальными состояниями, возникающими при произнесении определенных кодовых слов, услышав которые человек «взрывается» — и понеслось… И если в первом случае коллектив может адаптироваться и подстроиться («Сейчас шеф взорвется, но через две минуты успокоится!»), то в случае с психопатической истерией это невозможно: взрывы происходят непредсказуемо, при этом такая истерия имеет обыкновение раскручиваться, разгоняя себя, мощность выбросов со временем только растет, в то время как периоды ремиссии становятся все короче. В дальнейшем подобные состояния перерастают в более тяжелые заболевания.

Психопатическая истерия у топ-менеджера обычно быстро приводит к разрушению — и его собственной личности, и компании. «Взрывы» становятся все чаще, прибавляют в мощности и непредсказуемости, а периоды ремиссии — все короче.

Четвертой по степени распространенности в корпоративном мире является параноидальная культура. В этом случае офис обычно набит электроникой: ведется тотальная слежка за всем, что происходит с сотрудниками. Подозрительность и мнительность не стоит путать с избыточным контролем — обычной поведенческой патологией, которая часто сопровождает власть. В нашем случае речь идет о другом состоянии — когда босс постоянно домысливает слова подчиненных, подозревает их в заговорах, причинении ему зла и прочих преступлениях. Гипотетически к этим «странностям» можно привыкнуть: в конце концов, паранойя в начальной стадии предполагает тихую и медленно накапливающуюся взрывную энергию, однако долго в такой компании я бы не посоветовала задерживаться.

Чаще всего этим заболеванием страдают люди, которые раньше занимались вопросами безопасности, процессинга, формализации, стандартизации, унификации, составлением должностных инструкций, детальным построением больших систем и другими разновидностями рутинной деятельности. В «нормальном» виде паранойя представляет собой обычное упорство. Однако, как и в других описанных случаях, распознать ее можно по признакам потери рациональности, которая и толкает человека к избыточной упорядоченности. Например, в виде требования к сотрудникам по многу раз на день протирать стол. И если человек подобным образом начинает расширять зону своего влияния, утрачивая в своих действиях здравый смысл, — это и есть настоящая паранойя. Довольно удивительное явление в российских компаниях, которое я встречаю и по сию пору, — необъяснимая любовь топов к чистой обуви. Многие руководители буквально помешаны на контроле обуви сотрудников. Причем в нескольких компаниях, которые мне встречались, «чистая обувь» шла вторым пунктом в миссии после стратегии компании. За грязные туфли людей не продвигают по карьерной лестнице и даже увольняют. И это могло бы показаться даже смешным, если бы такой подход к делу не являлся источником других патологий: все-таки одно дело сделать замечание, и совсем другое — «во­зить лицом по столу» за не почищенные вовремя ботинки. Такое не стоит списывать на «милые пунктики» босса.

В офисах двух крупных российских банков на столах у сотрудников лежат коврики, на которых нарисованы кружочки для чашки и прямоугольнички для канцелярской продукции. Забавно, не правда ли? Однако это не просто шутка, в этих компаниях сотрудники обязаны к концу рабочего дня раскладывать весь свой скарб по нужным геометрическим фигурам. Помнится мне и другой случай, когда начальник в конце рабочего дня обходил свой офис, расставляя все на рабочих местах сотрудников по собственному разумению и выбрасывая то, что он идентифицировал как мусор. В чем опасность паранойи для окружающих? Проблема в том, что окружение такого начальника заражается привычкой к иррациональной упорядоченности: не дай бог что-то забыть или упустить из виду, ведь любая бумажка с нужным телефонным номером на уголке окажется в урне.

Букет нарциссов

Особняком стоит упомянуть группу нарциссических психопатий, которые базируются на мании величия и себялюбии. В бытовом восприятии эти две разновидности сплелись, и в этом есть своя правда: в конце концов, речь идет об одном и том же — самовлюбленности, уверенности в собственной непогрешимости и требованиях к окружающим подчеркивать величие босса. Нарцисс — это всегда самодур. Как только человек нарушил способность к самооценке, это может повлечь за собой гибель компании: коллективу нужно, чтобы руководитель вовремя поворачивал руль, в то время как он постоянно тормозит и упорствует. Со временем такой типаж легко переходит в зону истерии и садизма.

В целом, говоря о токсичности менеджмента (от мании величия до сексуальных отклонений), можно сказать, что коллектив лишь ненадолго способен защититься от воздействия менеджеров — с помощью духовных практик, наращивания собственного энергетического поля, а также различных разгрузочных систем, позволяющих после рабочего дня регенерироваться и прийти в себя. В организационной практике используется такой прием, как «охлаждение», то есть полное погружение в деятельность и абстрагирование от всего личного на работе: мы замораживаем паразитов в информационной среде, и они умирают. Существуют компании с «культурой дела», в которых не отмечают Новый год, дни рождения и т. п. С одной стороны, такой подход позволяет людям дистанцироваться от воздействия коллег, с другой — компания рискует потерять эффективность, ведь всеобщая закрытость не способствует развитию профессионализма и затрудняет коммуникации.

Инстинкт самосохранения

Я решила поднять эту тему для того, чтобы донести очень простую мысль: тактически токсичные культуры могут быть намного эффективнее нормальных, но стратегически они всегда ведут к гибели коллектива: другого не дано. Хороший управляющий умеет стать на время «токсичным» для пользы дела — но ненадолго. Такие техники используются вполне сознательно в антикризисном управлении: одномоментное воздействие, острое и болезненное, всегда сочетается с постшоковой терапией. Однако токсичность может восприниматься как инструмент только тогда, когда руководитель способен ею управлять. Что же касается организации, вынуждена всех огорчить: коллективы, которые подверглись мощному и продолжительному токсичному воздействию, восстановлению не подлежат. Разумеется, новый управляющий из гуманистических соображений может предпринять ряд реабилитационных мер, связанных с охлаждением культуры, снижением нагрузки для наиболее пострадавших и так далее, однако реальность говорит о том, что сил и времени на все это попросту не хватит: компания загнется быстрее, чем восстановится коллектив.

В книге Роя Лубита «Токсичные» менеджеры и прочие трудные люди» читатель может найти более полное описание всех разновидностей токсичного менеджмента с практическими советами, что делать, если вы встретили параноика, неэтичного оппортуниста, шовиниста… Однако я хотела бы сразу всех предупредить: подобные книги написаны для цивилизованного мира, имеющего нормальную подготовку, в том числе правовую базу. Между тем такие проблемы рано или поздно коснутся каждого: на пути любого человека обязательно встретится токсичный сотрудник, коллега или руководитель, поэтому необходимо отдавать себе отчет в том, что делать в этом случае. Терпеть и закрывать глаза, сетуя на свою судьбу? Или действовать рационально, понимая, зачем необходимо задуматься о себе и об оздоровлении компании? Нужно отдавать себе отчет, где проходит грань между «милой привычкой» и распущенностью, которую лишь развивает податливый коллектив. Власть гипертрофирует особенности личности, которые заложены в нее изначально. Однако проблема не только в этом. Дело в том, что в России власть традиционно понимается и воспринимается как индульгенция: «Я начальник — значит, мне все можно». Эта конструкция настолько устойчива, что никто с ней не спорит, люди привыкли воспринимать все отклонения своих руководителей как должное. Тем из них, что дадут себе труд об этом задуматься, я бы посоветовало одно: работать над собой, бороться со своей «ирландской яростью», излишней ригидностью и прочими особенностями. Тогда и эффективность компании не будет скоротечной, и любовь к людям — мифической.