Недирективное руководство это

Основная задача недирективного управления — создание условий, которые максимально способствуют раскрытию и применению потенциала работников, а также развитию у них самостоятельности, проактивности и осознанности. Это не классическая схема управления по вертикали (директивное управление), когда сотрудники действуют согласно распоряжениям руководителя, а система вовлечения всей команды в процесс выполнения задач.

Важно отметить, что я не противопоставляю эти два стиля управления друг другу, скорее отдаю предпочтение гибкости, так как для ряда задач необходимо директивное управление. Например, при нехватке компетенций в команде, в ситуации высокого риска, кризисах и т.п.

Чем полезно недирективное управление

• Руководителю становится проще делегировать задачу или ее часть сотрудникам. В директивном управлении он зачастую либо не передает ее совсем, либо регулярно пытается контролировать процесс выполнения. Поскольку количество новых функций и вызовов растет ежедневно, нагрузка на руководителя тоже увеличивается, и в итоге поставленные задачи могут не закрываться в поставленные сроки.

 «Недирективная помощь в образовательной деятельности»

Недирективный подход – это особое отношение к человеку, его уникальному внутреннему миру, дающему возможность ощутить собственную ценность. Педагог предоставляет детям право выбора, учитывая их интересы и потребности; рассматривает как равноценных партнеров; уважает в каждом ребенке его право на индивидуальную точку зрения, на самостоятельный выбор в рамках принятых форм поведения

   Недирективный метод взаимодействия педагога с детьми обеспечивает:

•        Реализацию принципа сотрудничества и сотворчества воспитателя с ребенком и принципа развивающего обучения

•        Поддержку детской инициативы;

•        Использование социальной ситуации для развития ребенка

Педагог становиться партнёром, а не учителем.

Партнерство — совместная деятельность, основанная на равных правах и обязанностях, направленная на достижение общей цели. Основной функциональной характеристикой партнерских отношений является равноправное относительно ребенка включение взрослого в процесс деятельности.

Основные принципы недириктивных подходов:

• принцип отношения к детям  как к личностям с индивидуальным набором потребностей, взглядов, установок;

      • принцип активности (всемерное вовлечение детей процессе воспитания в разные формы творческого самораскрытия, предполагающие проявление ими инициативы и ответственности);

      • партнерство (уважение позиции ребёнка, иногда – «следование» за его инициативой, стимулирование его к выражению своих чувств и мыслей);

      • опора на наглядно-чувственный характер деятельности (активное использование визуальных, музыкально-аудиальных, кинестетических и игровых средств самовыражения, стимулирование творческого воображения);

      • постоянная обратная связь (проговаривание детьми своих чувств, мыслей и впечатлений от работы и взаимодействия друг с другом и воспитателем; а так же обратная связь от воспитателя);

      • взаимопроникновение лечебных, профилактических, развивающих, обучающих элементов;

Основные формы и приёмы работы в рамках недириктивных подходов.

Техники активного слушания и «Я — сообщений».

Техники активного слушанья. Активно слушать ребенка – значит «возвращать» ему в беседе то, что он вам поведал, при этом обозначив его чувство.

В диалоге с ребенком важно учитывать его чувства и показывать ему, что мы понимаем эти чувства. Например, если ребенок злиться на вас или обиделся, то стоит отразить его чувства (хотя мы сами при этом можем испытывать злость): «Я вижу, что ты злишься, но сейчас нам надо…». Для ребенка важно увидеть, что его понимают. При этом, если вы сами злитесь, то не стоит этого скрывать, дети все равно почувствуют ваше настроение. Можно сказать: «Я сейчас злюсь, потому что вы балуетесь и не собираетесь на музыкальное занятие». Только важно говорить о своих чувствах и о конкретных действиях ребенка, а не критиковать его как личность.

Запреты—это не наказание, а помощь в организации своей жизнедеятельности. Фраза «Нельзя драться» имеет глубинный смысл для нас, но не для ребенка. А вот ее объяснение поможет ему понять, почему так не стоит делать. Например, «Драться нельзя, потому что это нарушение границ чужого пространства. У каждого человека есть свое личное пространство. И никто не имеет права его нарушать» или «Драться нельзя, потому что ты можешь причинить боль и вред другому, спор можно решить словами, объяснив другому, чего ты хочешь». И не стоит думать, что дети  не смогут понять такое объяснение.  Запрет будет иметь для них конкретный смысл. А фраза «Так нельзя делать» вызовет у ребенка лишь чувство вины, злость или обиду, потому что в этой фразе заключается обвинение, давление на него.

«Я – высказывания/сообщения»- эффективная техника общения, направленная на адекватное выражение эмоций. Используется для того, что бы собеседник услышал и понял вас.

Подробнее разберём четырех шаговую модель «Я- сообщений».

Четырёх шаговая модель «Я-сообщений»

Примеры для отработки техники «Я-сообщений».

• Из-за тебя Петя мы сегодня опоздали на занятие, вечно ты копаешься, как будто нельзя собираться вовремя.
• Я очень расстроилась, потому что мы опоздали на занятие. Я хочу, что бы мы приходили во время, и тогда нам не будут делать замечания.
• Ты вечно выкрикиваешь и ни кого не слушаешь.
• Мне не нравиться, что мы не слушаем друг друга. Я хочу, что бы мы слушали других ребят, и тогда у нас будет больше тем для общения.
• Ты должен спать, потому что идёт тихий час.
• Я огорчаюсь, когда у нас тихий час, а ты до сих пор не спишь. Я хочу, что бы после тихого часа ты был бодрым и отдохнувшим, а для этого надо поспать. Мне бы очень хотелось, что бы ты поскорее заснул.

Приёмы партнёрской деятельности педагогов и детей.

Партнёрская работа основывается на развитии у детей мотивации к деятельности с воспитателем.

• Игровая мотивация – «Помоги игрушке», ребёнок достигает цели обучения, решая проблемы игрушек.

Создание этой мотивации строится по данной схеме:

Вы рассказываете, что игрушке нужна помощь, и помочь могут им только дети.

Вы спрашиваете детей, согласны ли они помочь игрушке. Вы предлагаете научить детей делать то, что требуется игрушке, тогда объяснение и показ заинтересуют детей. Эта же игрушка – подопечный оценивает работу ребёнка, обязательно хвалит ребёнка. По окончании работы желательно, чтобы дети поиграли со своими подопечными. При данной мотивации ребёнок выступает как помощник и защитник, и её уместно использовать для обучения различным практическим умениям.

• Мотивация – помощь взрослому – «Помоги мне».

Здесь мотивом для детей является общение со взрослым, возможность получить одобрение, а также интерес к совместным делам, которые можно выполнять вместе. Создание мотивации строится по схеме: Вы сообщаете детям, что собираетесь мастерить что — либо и просите детей помочь вам. Интересуетесь, как они могут вам помочь. Каждому ребёнку даётся посильное задание. В конце подчеркиваете, что результат был достигнут путём совместных усилий, что к нему пришли все вместе.

• Мотивация «Научи меня» — основан на желании ребёнка чувствовать себя знающим

умеющим. Создание этой мотивации осуществляется по данной схеме:

Вы сообщаете детям, что собираетесь заняться какой — либо деятельностью и просите детей научить вас этому. Вы спрашиваете, согласны ли они помочь вам. Каждому ребёнку, даётся возможность научить вас какому – либо делу. По окончании игры каждому ребёнку даётся оценка его действий и обязательно следует похвалить его.

• Мотивация «создание предметов своими руками для себя» — основан на внутренней

заинтересованности ребёнка. Такая мотивация побуждает детей к созданию предметов и поделок для собственного употребления или для своих близких. Дети искренне гордятся своими поделками и охотно пользуются ими. Создание этой мотивации осуществляется по схеме:

Вы показываете детям, какую – либо поделку, раскрываете его преимущества и спрашиваете, хотят ли они иметь такой же для себя или для своих родных. Далее показываете всем желающим, как изготовить этот предмет. Изготовленная поделка поступает распоряжение ребёнка. Гордость за дело своих рук – важнейшая основа созидательного отношения к труду. Если ребёнок, уже занят каким – либо интересующим делом, а значит, уже имеет необходимую мотивацию, можно познакомить его с новыми путями решения поставленных задач.

Мотивируя детей, следует соблюдать следующие принципы:

• нельзя навязывать ребёнку своё видение в решении проблемы (может быть у ребёнка будет свой путь решения проблемы);
• обязательно спросить у ребёнка разрешения заняться с ним общим делом;
• обязательно хвалить действия ребёнка за полученный результат;
• действуя совместно с ребёнком, вы знакомите его со своими планами, способам.

Вывод: Ребёнок должен развиваться в ситуации успеха. Для этого нам надо отводить больше времени недирективным приёмам. Наша задача стремиться поменять учительскую позицию «сверху/над» ребёнком на позицию вместе/рядом с ребёнком. Это не всегда легко, но к этому надо стремиться.

Современные руководители активно переходят на недирективный стиль управления, так как считают его более эффективным.

В этом стиле управленец уходит от роли человека, который все время знает как лучше и больше делегирует принятие решений своей команде. Он уходит от практики выдачи сотрудникам жёстких указаний и алгоритмов поведения. Больше задает вопросов, чтобы узнать мнение команды.

В недирективном стиле управления за основу взяты принципы коучинга такие, как: безоценочность, доверие, пространство без советов и критики.

Преимущества такого стиля управления:
— сотрудники являются авторами своих идей и больше вовлечены в их реализацию
— развиваются доверительное отношения в команде
— сотрудники чувствует свою ценность и вклад в компанию
— в команде развивается самостоятельность, инициативность
— в организации создаётся атмосфера партнёрства

Мне как бизнес консультанту  и очень часто  приходится слышать от владельцев и собственников бизнеса, как тяжело заставить сотрудников  делать, казалось бы, правильные вещи.

«Мы им говорим на каждой оперативке: «делайте так то и так то», а они не делают, но ведь те, кто делают у них же получается», или «Проведите им тренинг, поставьте мозги на место,  может они Вас услышат» или еще такой вариант  «мы начали все измерять и их контролировать, а они обижаются, говорят: «Вы нам не доверяете»».  А еще в последнее время появился запрос « по эмоциональному выгоранию экспертов», и по эффекту «Колобка» (Когда руководитель считает, что знает все лучше всех и учить его нечему).  Конечно во всех случаях своя история и свои причины, но общей линией проходит использование директивных методов управления персоналом. Сразу скажу, что это не хорошо не плохо это данность, российского менталитета, и истории развития управления в России.

У нас исторически одна из самых длинных дистанций власти, а это значит, что для нас руководитель это некий «Царь» которого можно любить, ругать, но главное переложить ответственность. С другой стороны мы очень ориентированы на отношения и для нас, собраться вокруг общей задачи и ее решить,  труда не составляет,  Вспомните на тренингах объединение в команды, даже с незнакомыми людьми, происходит молниеносно, на запуск требуется  5-10 секунд.  Но что же делать, спросите Вы, если директивный метод управления у нас в крови, и при этом он тормозит развитие подчиненных и компании в целом?  Мой ответ:

1. В разных ситуациях эффективны разные инструменты управления. Все зависит от ситуации и целей. Когда «Пожар» поздно спрашивать: «как ты хочешь?» Надо уже директивно командовать где выход.
2. Начните меняться сами. Измените, свое отношение к подчиненным и дистанции власти, обопритесь на сильную сторону Российского менталитета: сильные коллективные решения, и идите в изменения:
   • Если мы привлекаем к решениям наших сотрудников, то это становятся их решения и их ответственность и это приучает их к осознанности и ответственности.
   • Если мы сокращаем дистанцию власти, мы начинаем понимать, внутренние процессы лучше, а значит управлять ими эффективнее.
   • Если мы работаем в едином поле ценностей с нашими сотрудниками, мы начинаем взаимодействовать с ними в одном поле интересов.
   • Если мы при решении вопросов в качестве эксперта видим сотрудника и доверяем ему, представляете, как вырастает его уважение к себе, требовательность к развитию и вовлеченность.

И как следствие  мы получаем самоорганизующийся  коллектив осознанных партнеров, способных и готовых к быстрым изменениям и постоянному росту:

Современные принципы управления

Недирективные методы управления, еще называют коучинговыми, так как в их основе лежат коучинговые принципы:

• Безоценочность
• Доверие
• Опора на факты
• Отсутствие критики.
• Отсутствие советов 

Очень важно — верить в потенциал своих сотрудников, давать возможность найти свои пути решения, помогать сделать выводы из ошибок, даже когда руководитель уверен, что сам бы выполнил задание и быстрее, и правильнее. Ведь главное мастерство недирективного управленца — достижение максимального результата путем работы команды!

Итак, при недирективном подходе в компании создаются условия, в которых сотрудники самостоятельно принимают решения, тем самым развиваются профессионально и личностно. Компания становится более гибкой. В случае возникновения каких-то сложностей повышается скорость реакции на нестандартные ситуации. Отсутствие тотального контроля и возможность находить разные способы для решения поставленных задач активизируют и творческую деятельность. Создаются условия для инноваций, которые могут обеспечить прорыв бизнесу. А руководитель обретает в лице сотрудников не исполнителей или «младших товарищей», а партнеров, которые способны внести огромный вклад в развитие дела.

Коучинг в отделе продаж

Коучинг отдела продаж – это уникальный метод и действенный инструмент, который поможет вам сфокусироваться на поиске новых решений для своего бизнеса и методах усовершенствования того, что у вас уже есть.

Как обеспечить своей компании динамический рост, используя весь ее потенциал и постоянно улучшая показатели?

Как сделать это так, чтобы работники помогали развивать бизнес, предлагали новые идеи и старательно внедряли принятые новшества?

Как мы увеличили продажи в компании Ростелеком на 106%

Copyright МРФ Волга ПАОР Ростелеком

Перед нашей компанией ставились задачи по удвоению продаж в сегментах B2B и B2G.

Коучинг отдела продаж проводился в период с сентября 2015 до декабря 2016 года.

По окончании коучинга были достигнуты следующие результаты:

1. Рост выручки в сегменте с момента старта проекта составил 106%
2. Стабильно высокие выполнения бизнес-KPI у 40% участников проекта
3. Устойчивый рост выполнения бизнес-KPI у 30% участников проекта
4. Улучшились командные коммуникации на 39%