Недирективный стиль руководства это

Основная задача недирективного управления — создание условий, которые максимально способствуют раскрытию и применению потенциала работников, а также развитию у них самостоятельности, проактивности и осознанности. Это не классическая схема управления по вертикали (директивное управление), когда сотрудники действуют согласно распоряжениям руководителя, а система вовлечения всей команды в процесс выполнения задач.

Важно отметить, что я не противопоставляю эти два стиля управления друг другу, скорее отдаю предпочтение гибкости, так как для ряда задач необходимо директивное управление. Например, при нехватке компетенций в команде, в ситуации высокого риска, кризисах и т.п.

Чем полезно недирективное управление

• Руководителю становится проще делегировать задачу или ее часть сотрудникам. В директивном управлении он зачастую либо не передает ее совсем, либо регулярно пытается контролировать процесс выполнения. Поскольку количество новых функций и вызовов растет ежедневно, нагрузка на руководителя тоже увеличивается, и в итоге поставленные задачи могут не закрываться в поставленные сроки.

Современные руководители активно переходят на недирективный стиль управления, так как считают его более эффективным.

В этом стиле управленец уходит от роли человека, который все время знает как лучше и больше делегирует принятие решений своей команде. Он уходит от практики выдачи сотрудникам жёстких указаний и алгоритмов поведения. Больше задает вопросов, чтобы узнать мнение команды.

В недирективном стиле управления за основу взяты принципы коучинга такие, как: безоценочность, доверие, пространство без советов и критики.

Преимущества такого стиля управления:
— сотрудники являются авторами своих идей и больше вовлечены в их реализацию
— развиваются доверительное отношения в команде
— сотрудники чувствует свою ценность и вклад в компанию
— в команде развивается самостоятельность, инициативность
— в организации создаётся атмосфера партнёрства

Мне как бизнес консультанту  и очень часто  приходится слышать от владельцев и собственников бизнеса, как тяжело заставить сотрудников  делать, казалось бы, правильные вещи.

«Мы им говорим на каждой оперативке: «делайте так то и так то», а они не делают, но ведь те, кто делают у них же получается», или «Проведите им тренинг, поставьте мозги на место,  может они Вас услышат» или еще такой вариант  «мы начали все измерять и их контролировать, а они обижаются, говорят: «Вы нам не доверяете»».  А еще в последнее время появился запрос « по эмоциональному выгоранию экспертов», и по эффекту «Колобка» (Когда руководитель считает, что знает все лучше всех и учить его нечему).  Конечно во всех случаях своя история и свои причины, но общей линией проходит использование директивных методов управления персоналом. Сразу скажу, что это не хорошо не плохо это данность, российского менталитета, и истории развития управления в России.

У нас исторически одна из самых длинных дистанций власти, а это значит, что для нас руководитель это некий «Царь» которого можно любить, ругать, но главное переложить ответственность. С другой стороны мы очень ориентированы на отношения и для нас, собраться вокруг общей задачи и ее решить,  труда не составляет,  Вспомните на тренингах объединение в команды, даже с незнакомыми людьми, происходит молниеносно, на запуск требуется  5-10 секунд.  Но что же делать, спросите Вы, если директивный метод управления у нас в крови, и при этом он тормозит развитие подчиненных и компании в целом?  Мой ответ:

1. В разных ситуациях эффективны разные инструменты управления. Все зависит от ситуации и целей. Когда «Пожар» поздно спрашивать: «как ты хочешь?» Надо уже директивно командовать где выход.
2. Начните меняться сами. Измените, свое отношение к подчиненным и дистанции власти, обопритесь на сильную сторону Российского менталитета: сильные коллективные решения, и идите в изменения:
   • Если мы привлекаем к решениям наших сотрудников, то это становятся их решения и их ответственность и это приучает их к осознанности и ответственности.
   • Если мы сокращаем дистанцию власти, мы начинаем понимать, внутренние процессы лучше, а значит управлять ими эффективнее.
   • Если мы работаем в едином поле ценностей с нашими сотрудниками, мы начинаем взаимодействовать с ними в одном поле интересов.
   • Если мы при решении вопросов в качестве эксперта видим сотрудника и доверяем ему, представляете, как вырастает его уважение к себе, требовательность к развитию и вовлеченность.

И как следствие  мы получаем самоорганизующийся  коллектив осознанных партнеров, способных и готовых к быстрым изменениям и постоянному росту:

Современные принципы управления

Недирективные методы управления, еще называют коучинговыми, так как в их основе лежат коучинговые принципы:

• Безоценочность
• Доверие
• Опора на факты
• Отсутствие критики.
• Отсутствие советов 

Очень важно — верить в потенциал своих сотрудников, давать возможность найти свои пути решения, помогать сделать выводы из ошибок, даже когда руководитель уверен, что сам бы выполнил задание и быстрее, и правильнее. Ведь главное мастерство недирективного управленца — достижение максимального результата путем работы команды!

Итак, при недирективном подходе в компании создаются условия, в которых сотрудники самостоятельно принимают решения, тем самым развиваются профессионально и личностно. Компания становится более гибкой. В случае возникновения каких-то сложностей повышается скорость реакции на нестандартные ситуации. Отсутствие тотального контроля и возможность находить разные способы для решения поставленных задач активизируют и творческую деятельность. Создаются условия для инноваций, которые могут обеспечить прорыв бизнесу. А руководитель обретает в лице сотрудников не исполнителей или «младших товарищей», а партнеров, которые способны внести огромный вклад в развитие дела.

Коучинг в отделе продаж

Коучинг отдела продаж – это уникальный метод и действенный инструмент, который поможет вам сфокусироваться на поиске новых решений для своего бизнеса и методах усовершенствования того, что у вас уже есть.

Как обеспечить своей компании динамический рост, используя весь ее потенциал и постоянно улучшая показатели?

Как сделать это так, чтобы работники помогали развивать бизнес, предлагали новые идеи и старательно внедряли принятые новшества?

Как мы увеличили продажи в компании Ростелеком на 106%

Copyright МРФ Волга ПАОР Ростелеком

Перед нашей компанией ставились задачи по удвоению продаж в сегментах B2B и B2G.

Коучинг отдела продаж проводился в период с сентября 2015 до декабря 2016 года.

По окончании коучинга были достигнуты следующие результаты:

1. Рост выручки в сегменте с момента старта проекта составил 106%
2. Стабильно высокие выполнения бизнес-KPI у 40% участников проекта
3. Устойчивый рост выполнения бизнес-KPI у 30% участников проекта
4. Улучшились командные коммуникации на 39%