Недостатки анализа руководством

Очень важно поощрять беспрепятственную коммуникацию снизу вверх. Поощряйте людей быть совершенно откровенными с вами. Спрашивайте их совета — и прислушивайтесь к нему. (Дэвид Огилви)

Причины неэффективности систем менеджмента качества

Лидия ЕГОРОВА

По представлению ряда авторов [1-5], предприятия, сертифицировавшие свои системы качества по стандарту ИСО 9001:1994 не получили ожидаемого эффекта (справедливости ради заметим, что существует и иное мнение). Стандарт ИСО 9001:2000 сильно отличается от своего предшественника, и поэтому есть надежда, что теперь статистика неуспеха будет выглядеть не такой безнадежной.

По данным Японского технического комитета по разработке новых стандартов, 70% из обследованных 520 японских предприятий — за стандартизацию СМК. Причем эти предприятия четко формулируют преимущества СМК:

1. от совершенствования менеджмента — быстрота реакции на изменения, снижение затрат, развитие человеческих ресурсов, разработка и освоение новой продукции для большей удовлетворенности потребителей;

2. от освоения и внедрения эффективных методов для улучшения качества — выстраивание цепочки «ожидания потребителя — политика предприятия — задачи — планирование качества», внедрение семи методов управления качеством, использование контрольных карт, применение метода FMEA (анализа видов и последствий потенциальных дефектов);

3. от освоения эффективных методов для улучшения бизнеса — внедрение бенчмаркинга, распределение функции качества.

Опыт работы Органа по сертификации СМК ВНИИС также свидетельствует о позитивном эффекте от внедрения систем.
Быть может, дело не столько в стандартах, сколько в понимании и точном выполнении их требований, т.е. в пользователях, консультантах, аудиторах?

Неуспех может быть заложен при разработке и внедрении СМК, а при сертификации «закреплен» ввиду незамеченных, неучтенных несоответствий, формализма или некомпетентности аудиторов.

Рассмотрим возможные причины неуспеха внедрения СМК, которые предприятия и аудиторы органов по сертификации должны иметь в виду и уметь идентифицировать.

Причина 1. Отстраненность высшего руководства

Непонимание высшим руководством многих организаций своих ведущей роли и обязанностей при создании, функционировании и постоянном улучшении результативности СМК, предписанных п. 5.1 ИСО 9001:2000, — быть может, основная причина неуспеха.

Ответственности высшего руководства посвящен разд. 5 ИСО 9001:2000, где четко прописано, что оно (руководство) должно:

1. доводить до сведения организации важность выполнения требований потребителей, а также законодательных и обязательных требований;

2. разрабатывать Политику в области качества (т.е. стратегию организации);

3. обеспечивать разработку целей в области качества;

4. обеспечивать СМК необходимыми ресурсами;

5. проводить анализ, выходные данные которого должны включать все решения и действия, относящиеся к повышению результативности СМК и ее процессов, улучшению продукции в соответствии с требованиями потребителей, а также потребности в ресурсах.

Если бы все руководители были озабочены вопросами менеджмента качества и его результативностью, его реальной пользой для организации, а не тем, как поскорее получить сертификат, то успех от внедрения СМК был бы более впечатляющим.

На практике высшее руководство редко глубоко вникает в проблему. Непонимание им своей роли и своих обязанностей при создании и функционировании СМК может привести (и часто приводит!) к провалу. Иллюстрацией к сказанному могут быть слова руководителя крупного промышленного предприятия, сказанные на одном из семинаров ВНИИС: «Как редкая птица долетит до середины Днепра, так редкий генеральный директор прочитал стандарты ИСО серии 9000!»

Причина 2. Не все и не полностью реализуются требования ИСО 9001:2000

Стандарт содержит «фундаментальные» (структурообразующие) и «элементарные» требования к СМК.
К структурообразующим требованиям относятся: удовлетворенность потребителей, постоянное улучшение продукции (услуги) и самой СМК и процессный подход.

«Элементарные» требования получаются путем дифференцирования норм стандарта. Так, п. 4.1 ИСО 9001:2000 содержит норму: «Организация должна разработать, задокументировать, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, постоянно улучшать ее результативность в соответствии с требованиями настоящего стандарта«. Это предложение можно дифференцировать на пять элементарных требований:

1. организация должна разработать СМК в соответствии с требованиями настоящего стандарта;

2. организация должна задокументировать СМК в соответствии с требованиями настоящего стандарта;

3. организация должна внедрить СМК в соответствии с требованиями настоящего стандарта;

4. организация должна поддерживать в рабочем состоянии СМК в соответствии с требованиями настоящего стандарта;

5. организация должна постоянно улучшать результативность СМК в соответствии с требованиями настоящего стандарта.

Отдельные аспекты приведенной нормы представляют собой различные «элементарные» требования. Их в ИСО 9001:2000 больше 500. Если какие-то «элементарные» требования не учитываются по разным причинам, то СМК организации не будет полностью соответствовать требованиям стандарта. Например (п. 4.1), СМК может быть разработана и задокументирована, но не внедрена (т.е. персонал не в проблеме, система не функционирует) или не поддерживается в рабочем состоянии, не улучшается ее результативность.

Такие потери не способствуют результативности СМК и являются еще одной причиной неуспеха.

Причина 3. Некомпетентность в интерпретации требований ИСО 9001:2000 (без учета отраслевой специфики)

Прежде всего, следует понять, что представляет собой стандарт ИСО 9001:2000. Создан он как унифицированный документ, применимый к организациям любого вида, размера, поставляемой продукции или услуги, а также формы собственности. Стандарт представляет собой «скелет», который устанавливает требования на уровне что должно быть реализовано в организации. А материализуется этот «скелет» самой организацией путем интерпретации как реализовать заданные стандартом требования. Поэтому любая организация, прежде чем разработать СМК, должна интерпретировать ИСО 9001:2000 применительно к своей специфике (а не переписывать текст стандарта). При разработке интерпретаций недопустимы исключения каких-либо требований ИСО 9001:2000, кроме обусловленных п. 1.2.

Чтобы интерпретировать требования ИСО 9001:2000 в деятельности конкретной организации, необходимо проанализировать и учесть весь объем отраслевых нормативов, а также соответствующие законодательные и правовые акты, распространяющиеся на организацию, а где необходимо — требования международных документов.
Должны учитываться и корпоративные особенности, и стратегия. Поскольку каждое предприятие (даже одной и той же отраслевой принадлежности) уникально, то и СМК организаций неизбежно будут оригинальны. Хотелось бы отметить здесь, что, быть может, неподготовленность значительного числа организаций и органов по сертификации к интерпретациям требований ИСО 9001:2000 применительно к отраслевой специфике породила широкое развитие отраслевых систем менеджмента.

Однако не все специалисты считают это явление оправданным. Так, Дж. Джуран назвал в качестве главной причины, препятствующей внедрению в полном объеме концепций современного менеджмента качества, «исторические предрассудки в головах специалистов». Одним из самых распространенных предрассудков, по его мнению, является абсолютизация отраслевых особенностей и специфики в управлении качеством. Дж. Джуран утверждает, что «…несмотря на наличие реально существующих различий в технологии, производственной культуре и истории, с точки зрения управления качеством организации и предприятия не отличаются друг от друга. Все они абсолютно идентичны: используются аналогичные концептуальные подходы, требуется однотипная исходная информация для обобщения, применяются одни и те же методы анализа. Преодоление исторически сложившихся предрассудков является одним из наиболее важных элементов в расширении масштабов внедрения концепции управления качеством».

На мой взгляд, убежденность Дж. Джурана вполне оправданна. Для реализации отраслевого подхода в организациях, внедряющих СМК, а также в органах по сертификации необходимо наличие квалифицированного (обученного) персонала.

Для органов по сертификации эта проблема вполне решаема. Согласно п. 7.2.5 ГОСТ Р 40.003-2005, требуется подтверждение совокупной компетентности комиссии по сертификации, для чего следует: идентифицировать знания и навыки, необходимые для целей аудита, и выбрать членов комиссии таким образом, чтобы в совокупности она обладала знаниями критериев, процедур и методов аудита, а также специальными знаниями специфики производственных процессов.

Если эксперты в комиссии в совокупности не обладают необходимыми знаниями и опытом по конкретным видам экономической деятельности, то в комиссию должны быть включены технические эксперты.
Таким образом может быть учтена и проверена отраслевая специфика.

Причина 4. Непонимание подавляющим большинством персонала организации сути СМК

Согласно п. 6.2 ИСО 9001:2000, персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным на основе соответствующего образования, подготовки, навыков и опыта(это в первую очередь касается высшего руководства — ведь оно должно возглавлять СМК).

Некомпетентность персонала приводит к непониманию самой сути СМК. Рассмотрим несколько позиций.

1. В ряде случаев СМК воспринимается как система (пакет) документов, а не как документированная
Цели должны быть конкретными, измеримыми и согласуемыми с Политикой в области качества, ориентированными во времени, обеспеченными ресурсами и не противоречащими внешним и внутренним факторам система (т.е. взаимосвязанный комплекс норм и функционирования).

Какой результативности можно ожидать от СМК, если она существует только на бумаге? Да и при «бумажном подходе» зачастую не выполняются требования п. 4.2 ИСО 9001:2000 к документации. Совсем нередки в организациях формальные, бесполезные, подчас оформленные с нарушениями документы, например подписанные (утвержденные) руководством без прочтения и пр.

2. При сертификации необходимо понять, как и кем разработана СМК. Например, если СМК полностью разработана персоналом служб качества или стандартизации, она не может быть результативной, так как персонал этих служб не может быть компетентным во всех вопросах. Для остального персонала такая разработка будет инородной и непонятной, воспринимать ее будут формально, как навязанную повинность.

Неучастие основных подразделений организации в разработке СМК приводит к неучету реалий функционирования системы, абстрактному характеру документации и, как следствие, неработоспособности СМК.

Если ее разработка поручается только функциональным подразделениям, то есть опасность, что процессы системы не будут взаимоувязаны и не все процессы, влияющие на качество продукции, будут учтены.

Признаком неформального подхода организаций к разработке СМК является понимание персоналом всех уровней возможностей СМК, своей причастности и своего места в системе, когда каждый понимает свою ответственность, полномочия и взаимодействия.

Для разработки реальной СМК лучше выбрать командный путь с участием различных заинтересованных функциональных подразделений организации, причем каждая команда должна включать руководителя («хозяина») процесса, его поставщика и потребителя. При этом курирует разработку всей системы служба качества (курирует, но не разрабатывает все от начала до конца).

3. Распространенной ошибкой является несоответствие Политики в области качества своему назначению, не всегда она представляет собой документ высшего руководства. Чаще всего Политика разрабатывается службой качества, при этом руководство не особенно в нее и вникает. Зачастую не в полной мере выполняются требования п. 5.3 ИСО 9001:2000, например не до всего персонала доводятся смысл и содержание Политики.

Порой Политика подменяется декларацией тезисов типа «Качество — наша высшая цель», «Ценность и полезность для нас ключевые слова» и др., достижение которых невозможно проверить.

Случается, в Политике в качестве главной цели выдвигается получение прибылей. Это, конечно, очень важно, но главная идея стандарта ИСО 9001:2000 — удовлетворенность потребителей.

Руководство высшего звена должно изложить в Политике сконцентрированную стратегию бизнеса как средства реализации корпоративных принципов и интересов организации с учетом факторов, определяющих ее успех в конкретных областях деятельности при удовлетворении ожиданий потребителей.

Если в Политике не сформулирована стратегия, то «нет попутного ветра для того, кто не знает, в какую гавань он плывет» (Сенека), иначе говоря, нет цели — нет действия.

4. Не устанавливаются в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях, согласно п. 5.4.1 ИСО 9001:2000.

Наличие в подразделениях измеримых целей (задач), понятных персоналу, является одним из признаков внедрения СМК. Если персонал не видит своего места в СМК, то о каком ее внедрении и результативности можно говорить?
Цели должны быть конкретными, измеримыми и согласуемыми с Политикой в области качества, ориентированными во времени, обеспеченными ресурсами и не противоречащими внешним и внутренним факторам. Естественно, для каждой цели (задачи) каждого подразделения и уровня должны быть разработаны меры по их реализации.

5. Отсутствует серьезный анализ пригодности и результативности СМК «со стороны руководства», который чаще всего является анализом «со стороны службы качества», что исключает разработку в полном объеме реальных мер по обеспечению результативности СМК и ее дальнейшему улучшению.

Типичным является только частичное выполнение требований ИСО 9001:2000 (п. 5.6.2 «Входные данные для анализа» и п. 5.6.3 «Выходные данные анализа»).

В ряде случаев анализ со стороны руководства подменяется Протоколами дней качества или отчетами-повествованиями, из которых трудно извлечь информацию. В интересах результативного (эффективного) использования данных анализа полезно применение статистических методов, что позволит судить об изменчивости (вариабельности) процессов и их результатов. Для наглядности полезно графическое представление результатов анализа со стороны руководства.

Кроме того, согласно п. 5.6.1 ИСО 9001:2000, «высшее руководство должно анализировать через запланированные интервалы времени СМК организации с целью обеспечения ее постоянной пригодности, достаточности и результативности». Нередко организациями определяется интервал, равный году или шести месяцам, — типичный формализм! Реальный интервал времени в этом случае — квартал.

Отсутствие реального анализа СМК со стороны руководства или формальный анализ приводят к отсутствию мер по улучшению системы, не выделению необходимых ресурсов на ее функционирование и совершенствование.

6. Формальное внедрение процессного подхода — этого объективно сложного для внедрения принципа, требования к которому изложены в п. 4.1 ИСО 9001:2000 достаточно лаконично.

Реальные взаимосвязи различных видов деятельности в организациях, которые налаживают сеть процессов, как правило, довольно сложны. ИСО 9001:2000 не содержит формальной классификации процессов, причем в известной мере организация свободна в выборе процессов и может давать описания и включать в СМК только те процессы, которые добавляют ценность.

Но в некоторых случаях этого может оказаться недостаточно для функционирования организации. Опускаются многие важные характеристики процессов: не нормируются требования к входу и выходу каждого процесса (качество, затраты, сроки поставки и др.), не устанавливаются требования к оборудованию, персоналу, документации, сырью, диспетчированию производства и пр.

Не регламентируется технология менеджмента процессов, которая, как минимум, включает:

1. назначение руководителя («хозяина») процесса;

2. определение потребителя (потребителей) процесса;

3. определение критериев и показателей качества (результативности процесса);

4. определение требований к входным данным процесса (содержание, обеспечение ресурсами, закупки);

5. разработку блок-схемы (карты) процесса;

6. определение этапов процесса и их последовательности;

7. определение содержания записей по этапам процесса;

8. определение взаимосвязей с другими процессами;

9. определение порядка внесения изменений.

7. Не реализация (игнорирование) принципа постоянного улучшения. Хотя требования постоянного улучшения СМК содержатся во многих пунктах ИСО 9001:2000, в СМК организации они зачастую не планируются и, следовательно, не выполняются либо выполняются частично.

В стандарте содержатся требования к улучшению как продукции (услуг), так и процессов. Эти улучшения находятся в прямой зависимости от ожиданий потребителей. Поскольку потребности и ожидания потребителей со временем изменяются, организация должна постоянно реагировать на эти изменения и соответственно постоянно улучшать свою продукцию (услуги) и процессы. К процессам может применяться методология улучшения PDCA (цикл Демин-га — Шухарта).

Чтобы избежать в этой области деятельности формализма, необходимо очень взвешенно отнестись к планированию процессов, т.е. планировать то, что организация способна реально выполнить. Следующие этапы цикла — реализация запланированного, затем проверка того, как результаты соотносятся с планом, и, наконец, определение необходимых улучшений в перспективе.

8. Подмена корректирующих действий коррекциями. Эта ошибка достаточно типична для аудиторов по внутренним проверкам.

Коррекция — это действие, предпринятое для устранения обнаруженного несоответствия (например, переделка детали, устранение течи и пр.). Она необходима, но должна носить одноразовый характер, если СМК результативна.
Корректирующее действие предпринимается для устранения причины обнаруженного несоответствия или другой нежелательной ситуации, что «работает» на результативность СМК (например, ремонт или замена оборудования, корректировка нарушения технологии производства и пр.). Корректирующее действие может осуществляться в сочетании с коррекцией.

Если после устранения какое-либо несоответствие повторяется, — значит, его причина не была вскрыта, т.е. корректирующее действие было подменено коррекцией.

Причина 5. Фиктивное «внедрение» СМК

Желание руководства организаций в кратчайшие сроки и любым способом получить сертификат приводит к использованию весьма разнообразного набора средств.

1. Разработка СМК полностью поручается консультантам («под ключ»). При таком подходе персонал организации, как правило, имеет весьма приблизительное представление о СМК, а на некоторых уровнях — вообще его не имеет.
   Консультанты полезны только для выполнения отдельных видов работ совместно с персоналом организации.

2. К сожалению, имеет место фиктивное внедрение СМК. Наиболее распространенными являются такие способы «внедрения», как:

3. неоправданное сокращение сроков внедрения СМК без проведения предварительного аудита, анализа действующей системы управления организации и обучения персонала;

4. покупка готового пакета документов с частичной адаптацией его к деятельности организации, что никогда не дает эффекта;

5. оформление фиктивного внедрения СМК. По существу, заключается сделка (фактически происходит сговор) между организацией и органом по сертификации. В этом случае СМК либо нет, либо есть ее «следы», но имеется сертификат и налицо обман заинтересованных лиц.

Формальный подход к разработке и внедрению СМК приводит к ее практической неработоспособности и отсутствию какого-либо положительного эффекта от внедрения.

Причина 6. Нарушение процессов сертификации

Недостатки разработки и внедрения СМК в организациях могут усугубляться также недостатками процессов сертификации, связанными с различными причинами. Назовем некоторые из них:

1. нарушение правил функционирования органов по сертификации, установленных ИСО/МЭК 62 и руководящими указаниями по их применению;

2. недостаточная компетентность аудиторов;

3. недостаточная суммарная компетентность комиссии по сертификации, что может быть связано с отсутствием в ней аудитора (эксперта) или технического эксперта со специализацией в области экономической деятельности сертифицируемой организации;

4. умышленные или пристрастные действия аудиторов (экспертов) как следствие несоответствия их личных качеств требованиям ИСО 19011:2002 (ГОСТ Р ИСО 19011-2003);

5. неэффективная технология проведения аудита «на месте»;

6. слабый контроль органов по сертификации аккредитующими организациями;

7. отсутствие национальной системы аккредитации и др.

Причина 7. Невыполнение организацией в полном объеме требования ИСО 9001:2000 по обеспечению удовлетворенности потребителей и отсутствие ориентации органов по сертификации на проверку этого требования

Одним из фундаментальных требований ИСО 9001:2000 является обеспечение удовлетворенности потребителей. Производители продукции или услуг должны понимать, что качество одной и той же продукции (услуги) не всегда означает одно и то же для производителя и потребителя. Например, хозяин одной косметической фабрики сказал: «Мы производим кремы, пудру, помаду и пр., а продаем — надежду». То же можно сказать и про услуги, например медицинские, туристические и др.

Какой инструмент для оценки удовлетворенности потребителей при аудите есть в ИСО 9001:2000?

В п. 7.2.2 «Анализ требований, относящихся к продукции» установлено, что организация должна анализировать требования, относящиеся к продукции. Этот анализ должен проводиться до принятия организацией обязательства поставлять продукцию потребителю (например, участия в тендерах, принятие контрактов или заказов, принятие изменений к контрактам или заказам) и обеспечивать:

а) определение требований к продукции;
б) согласование требований контракта или заказа, отличающихся от ранее сформулированных;
в) способность организации выполнять определенные требования;
г) способность организации реагировать на требования контрактов (заказов), отличающихся от ранее сформулированных (когда потребитель меняет условия).

Организация не должна заключать контракт, если не уверена в способности обеспечить его выполнение.
Из изложенного следует, что для проверки удовлетворенности качеством продукции или услуг необходимо проведение анализа контрактов.

Чаще всего эти очевидные действия органами по сертификации не выполняются в полном объеме, технология проведения таких проверок, насколько нам известно, не описана.

Суть упомянутой технологии заключается в том, что проверку удовлетворенности потребителей следует начинать с отделов-держателей контрактов (отделы продаж, сбыта, внешнеэкономических связей и т.д.):

1. проверяют один завершенный и один текущий контракты или несколько контрактов, в зависимости от размера организации и характера ее деятельности;

2. проверяется вся технологическая цепочка выполнения контракта от момента получения заявки от потребителя до производства и поставки продукции (оказания услуги), монтажа и обслуживания (где они есть).

При работе организации «на склад», т.е. не по конкретному контракту, а по ТУ, определенным самой организацией, или национальным стандартам, проверка должна осуществляться по той же схеме, но на соответствие ТУ или стандартам.
Таков далеко не полный перечень ошибок, которые допускаются организациями и органами по сертификации и снижают результативность СМК.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Версан В.Г. Сильные и слабые стороны стандартов ИСО серии 9000 // Стандарты и качество. — 2001. — № 12. — С. 56-61.

2. Аронов И.З., Версан В.Г. О моделях систем управления // Стандарты и качество. — 2003. — № 2. — С.56-58.

3. Гончаров Э.Н. Как это делаем мы… // Стандарты и качество. — 2005. — № 2. — С. 78, 79.

4. Версан В.Г. Высшее руководство предприятий и стандарты ИСО серии 9000 версии 2000 года: суть конфликта и его последствия // Сертификация. — 2005. — № 1. — С. 2-5.

5. Аудиты по ИСО 9001:2000 // ИСО 9000+ ИСО 14000+ / Приложение к журналу «Стандарты и качество». — 2005. — № 1. — С. 5.

Опубликовано в Стандарты и качество

Также на сайте:
«Старые» проблемы на новом витке отечественной истории: группы качества
Снова об эффективности СМК

1) Определенных типовых бланков и графиков нет и быть не может. Правила придумываются самолично, прописываются в СМК. Вот если Вы сами для себя придумаете типовую форму — то будет на вашем предприятии типовая форма. Извне не возьмете.

2) По порядку проведения анализа по тексту ГОСТ.

«в соответствии с предварительно установленным графиком и процедурой» — у вас должно в СМК быть прописано, как часто, когда и каким образом вы анализируете смк. Это может быть отдельная процедура, инструкция, например «Документированная процедура «Анализ со стороны руководства», м.б. раздел в РК).

«Высшее руководство» в ИЛ — нач.лаб. Есть мнение некоторых экспертов, что к анализу надо привлекать директора ООО если он не начлаб, т.к. в итоге денег на все дает он. Я это мнение разделяю, у меня анализ проводит начлаб+директор.

«Периодически проводить анализ» — в СМК задайте периодичность, классика — ежегодно в 1 квартале, и придерживайтесь заданной периодичности.

«Пригодность политики и процедур» — в ходе анализа должны оценить, надо ли менять политику в области качества, документы СМК (м.б. изменение законодательства и нд, планы на расширение/сокращение оа, много-много косяков в работе = смк фиговенькая и требует внимания, пересмотра, прочие причины необходимости изменения внутренних документов)

«Отчеты руководящих и контролирующих сотрудников» — для анализа вам надо как-то собрать информацию о работе лаборатории за истекший год, которую будете анализировать. О движении, учебе, экзаменовке, аттестации персонала, приобретении материальных ценностей, результатах проверок — внутренних (внутренние аудиты) и внешних (росаккредитация, инспекция труда, прокуратура и т.д.), работе с поставщиками — кто косячит, кто молодец, какие были проблемы (не забывайте о поставщиках услуг), кто много денег стал хотеть и надо менять, субподрядчиками, результатах кд и пд, мси, объем работы в количествах заявок, финансовые показатели работы, грядущие изменения в законах и нд и проч. Директор и начлаб конечно ребята мозговитые, но всего за год упомнить и знать не могут. Поэтому справку в произвольной (или закрепленной вами в смк) форме готовят отдел кадров, финансисты, менеджер по качеству, метролог, плановый отдел и т.д., может вообще у вас один чел за всех. Справки обычно в сравнении с прошлым периодом — для наглядности изменения ситуации (например, в поза том году уволилось 3 человек и доход был 10 млн руб, а в том году уволилось 30 чел и доход 1 млн руб, значит надо че-то срочно делать )

«Результаты последних внутренних проверок» — ответственный за проверки берет годовой график, пишет в отчете сколько было запланировано, сколько сделано, с какими результатами — где и сколько выявлено несоответствий. Может написать в чем причина, кто виноват и что делать. На его усмотрение (или ваше, если закрепите в СМК что ему писать)

«КД и ПД» — аналогично результатам ВА. Кто отвечает за них пишет — чего планировали, чего делали, достигли ли целей. Особенно меня радует обязательный у меня пункт — скока денег на это потратили. И когда потратили, например, 30 тыщ и манагер скромно приписывает, что «кд результативны не в полном объеме» — я точно знаю, что квартальной премии у ответственного за выбор и реализацию кд не будет

«оценки, проведенные сторонними органами» — кто вас проверял за год и каковы результаты — росаккредитация, ГИТ, прокуратура, и иже с ними.

«результаты мси» — чего запланировано, чего сделано, с кем договоры, какие результаты. В отчете ответственный может дать пожелания — с кем на следующий год поработать, по каким показателям/факторам.

«изменения объема и вида работ» — сравниваете показатели доходов/расходов, заказов в штуках (объем работ), вид работ — новые методы исследований, новые факторы, новые направления и т.д. Что произошло за тот год

«обратная связь с заказчиками» — заказчик внутренний, но согласно ГОСТ у вас должен быть механизм получения обратной связи. Как минимум журнал претензий. Как максимум — придумайте какую-нибудь анкету удовлетворенности. В конце концов так и пишите — на словах хвалят. Если проблемы с внутренним заказчиком имеете — фиксировать в журнале обязаны, отражаете все жалобы в справке для анализа. Кстати, а к внутреннему заказчику от его заказчиков жалоб на материалы, вами испытанные, не поступает?

«Претензии» — см. обратную связь

«Рекомендации по улучшению» — может подать любой работник. Плюс в ходе анализа сами соображайте исходя из общей информации, что и где можно улучшить, в этом и есть смысл анализа. Например, мой высококлассный инженер в поза-поза-поза том году на 1 заявку тратили 1 час 10 минут из-за медленно печатающего струйного принтера — протокол на 5 листах, на 1 заявку надо 5-7 протоколов. Заменили ему принтер на новый лазерный, скорость возросла до 35 минут, угрозы срыва заказа больше не возникало. Предложение поступило от него.

«Ресурсы и подготовка персонала» — сколько человек уволилось/устроилось/ушло в декрет, обеспечивают ли они производственные потребности, сколько выучилось, получило вышку, переквалифицировалось, повысило квалификацию, результаты аттестации на соответствие должности, как поживают стажеры и проч.

У меня все эти отчеты собирает менеджер по качеству, изучает, делает какие-то свои пометки, передает мне. С директором садимся, читаем, обсуждаем, делаем выводы. Смотрим, чего планировали в том году, решаем, достигли ли поставленных целей. Разрабатываются планы на будущее. Оформляется протоколом. По каждому пункту — изложение фактов (из отчеты), вывод. Под конец документа — согласованные мероприятия по улучшению, сроки, ответственные. На основе них менеджер по качеству при необходимости готовит План предупреждающих действий.

То что вы пишите «проверка статуса госта… заполняют ли журналы правильно…» — это проверяется в ходе ежегодных внутренних аудитов (проверок). Вот кто их проводит, вам к анализу отчет и подготовит, где напишет «проверяли процесс управления документацией, выявили 1 несоответствие, касающееся управления внешней документации — Петрова из первого отдела пользуется старым ГОСТом. По сему факту провели анализ, установили причину — специалист фонда НД уж месяц как забухал и актуальность документов не проверяет, везде бардак, Провели коррекцию — петровой дали новый документ, благо испытание она еще делать не начала, иначе б была несоответствующая работа со всеми вытекающими. Корректирующим действием выбрано уволить спец.фонда НД, ибо это шестой запой за полгода, а от нашей ИЛ жизни людей зависят.»

Еще Вы пишете «подготовка персонала — стабильно 1 раз в 5 лет». Если у вас написано так в СМК и никаких оговорок, пункту про обеспечение компетентности персонала и определения необходимости в подготовке вы заведомо несоответствуете. А если методику новую внедряете или прибор? А если движуха в кадрах и одного спеца надо обучить еще чему-то? Или он вроде умный-умный, а эксперимент при ПК завалил мама не горюй, хуже стажера… Но это лирика, это касается больше раздела (документа) СМК про управление персоналом. Для анализа со стороны руководства пишите — кого, где, когда проучили на курсах.

Не поняла вопроса «кто подписывается за руководство о качеству за разработку и утверждает»? Вы хотели спросить: 1) Кто утверждает отчет об анализе со стороны руководства? — Кто его составлял (высшее руководство ИЛ — нач.лаб, если пропишете у себя в правилах что это еще и директор — будет и он). Гл.технолог, гл.инженер, нач.производства — руководящие и контролирующие сотрудники — с них отчеты (справки, служебки, как назовете) высшему руководству, чтоб те проанализировали смк.

2) Кто подписывает, разрабатывает, утверждает «Руководство по качеству» (как документ СМК)? Как напишете в документах СМК. Разрабатывают, как правило, менеджер по качеству + ответственный за процесс. Утверждает нач.лаб

Отчет включает в себя:

1) Статус действий предыдущих анализов со стороны руководства (9.3.2.a):

• количество выполненных / невыполненных (с указанием причин невыполнения) действий.

2) Изменения внешних и внутренних проблем, имеющих отношение к СМБПП, включая изменения в организации и ее контексте (9.3.2. b):

• законодательство и изменения в нем (в т.ч. и внутреннее);
• изменения конъюнктуры рынка (положительные и отрицательные);
• изменения рынка.

3) Информация о производительности и эффективности СМБПП, включая тенденции:

— результата (-ов) мероприятий по обновлению системы:

• предложения по усовершенствованию СМБПП;
• количество обученного персонала по каждой из разработанных программ;
• количество новых видов продукции (с точки зрения безопасности пищевой продукции (БПП));
• перестройка производственных помещений;
• количество новых видов сырья (с точки зрения БПП);
• количество поломок и остановок оборудования.

— Результатов мониторинга и измерения;
— анализа результатов действий по верификации, связанных с ППУ и планом управления опасностью (см. 8.8.2):

• количество проверенной продукции, полуфабрикатов (проверяются на соответствие показателям качества в собственной лаборатории);
• количество проверенной продукции, полуфабрикатов (проверяются в независимой лаборатории);
• количество отклонений от норм.

— Результаты анализов по ППР;
— несоответствий и корректирующих действий:

• основные несоответствия, выявленные за отчетный период;
• выполнение коррекции и корректирующих действий по выявленным несоответствиям за отчетный период.

— Результатов аудита (внутреннего и внешнего);
— проверок (например, нормативных, со стороны клиентов:

• количество внутренних аудитов и проверенных подразделений;
• количество санитарных аудитов подразделений;
• основные замечания, выявленные в рамках внутреннего и санитарного аудитов;
• выполнение коррекции и корректирующих действий по результатам санитарного и внутреннего аудитов;
• количество внешних аудитов;
• основные несоответствия и контроль их устранения.

— Производительности внешних поставщиков.
Претензии по работе с поставщиками (сырье и материалы и услуги), все несоответствия
— обзора рисков и возможностей и эффективности мер, предпринятых для их решения (см. 6.1):

• актуализация анализа рисков по новому сырью / новой ГП / изменения в технологическом процессе;
• актуализация анализа рисков в связи с обновленными внешними данными.

— Степени выполнения задач СМБПП:
степень достижения поставленных задач – выполненных / невыполненных (с указанием причин невыполнения).

4) Достаточности ресурсов:

• предложения по усовершенствованию СМБПП.

5) Любой произошедшей чрезвычайной ситуации, случайности или изъятия / отзыва.

• количество и перечень произошедших чрезвычайных обстоятельств;
• мероприятия по корректировке процедуры «Действия персонала в случае аварийной ситуации»;
• тренировочный отзыв (количество и результаты);
• реальные отзывы (количество, результаты, последствия для потребителей).

6) Соответствующая информация, полученная посредством обмена с внешними организациями и внутри организации, включая запросы и жалобы от заинтересованных сторон:

• работа поставщиков сырья, вспомогательных материалов;
• работа поставщиков услуг;
• работа подрядных организаций;
• количество и анализ принятых жалоб и рекламаций (причины; понесенные затраты; принятые меры).

7) Возможности постоянного улучшения:

• итог по входным данным.

Система внутреннего контроля компании (СВК) состоит из системы внутреннего финансового контроля, системы внутреннего контроля бухгалтерского учета и др. подсистем. СВК помогает предупреждать хищения и отслеживать товарно-денежные потоки. Но зачастую СВК воспринимается как излишняя бюрократия и функционирует неэффективно. Разберемся как ее усилить.