Недовольство сотрудников руководством

Даже первая встреча с подчиненным может обернуться формированием негативного отношения к нему без видимых мотивов, но большинство раздражающих сотрудников становятся таковыми через несколько недель работы. Недовольство руководителя персоналом может вызываться поведением работников, управленческими ошибками или быть обусловлено личными качествами самого начальника.

Существуют поведенческие и управленческие рекомендации, которые позволяют выявить причины раздражения руководителя подчиненными и сгладить межличностное напряжение.

Обобщенный психологический портрет раздражающего человека

Попадание в слаженный коллектив конфликтной личности не порадует ни сотрудников, ни руководителя. Поэтому при собеседовании кандидатов на должность, кадровые работники должны отсеивать людей, обладающими следующими качествами:

1. Заниженность или завышенность самооценки. Оба случая формируют основу конфликта, вызывая диссонанс между мнением окружающих о человеке и его собственным взглядом на личные способности.
2. Стремление доминировать и говорить в споре свое последнее слово.
3. Консерватизм взглядов и нежелание принимать меняющуюся реальность.
4. Прямолинейность в высказываниях, подкрепленная отсутствием такта.
5. Нездоровый скептицизм.
6. Стремление критиковать без предложения альтернативы.
7. Преобладание негативных эмоций: раздражения, тревожности, агрессивности.

Руководителю следует учитывать, что отсутствие у подчиненного вышеперечисленных качеств не гарантирует безоблачных отношений.

Раздражение подчиненным растет с количеством произошедших инцидентов

Раздражение сотрудником может возникнуть также на фоне социально-психологической несовместимости, непонимания им поставленных целей.

Принципы общения руководителя с раздражающим персоналом

Иногда потребность в квалифицированных кадрах перевешивает нежелание принимать работника на должность из-за его негативных личностных качеств. Такие ситуации требуют от руководителя самодисциплины и мудрости для снятия напряжения, возникающего при общении с раздражающим сотрудником.

Частота конфликтных ситуаций в рабочих коллективах

Приемами, призванными нормализовать отношение с подчиненными, являются:

1. Требование соблюдать субординацию.
2. Выявление причин раздражения.
3. Позитивное или нейтральное общение
4. Игнорирование или второй шанс
5. Сдерживание негативных эмоций и желания оскорбить.
6. Откровенный разговор.
7. Работа над совместным проектом
8. Поиск позитива в человеке.
9. Осознание личных недостатков.
10. Обозначение допустимых границ поведения.

Перечисленные методы не являются гарантированным лекарством от раздражения подчиненными, но они формируют основу для ликвидации межличностной напряженности в коллективе.

Требование соблюдать субординацию

Люди могут не принимать полномочия руководителя, считая его подобным себе нанятым сотрудником. Ситуация усугубляется, если возраст начальника меньше, чем подчиненного. В результате у сотрудников возникает ощущение панибратства и снижается исполнительность при выполнении поручений. Сложившиеся отношения способны вызвать раздражение у любого руководителя.

Субординация помогает избегать перехода на личные оскорбления

Для избегания подобных ситуаций рекомендуется настаивать на обращении подчиненных к начальнику по имени и отчеству. Для скорейшего перехода на официальный тон начальник может сам перейти на «Вы» при обращении к сотрудникам.

При постановке задач нужно оставаться требовательным к срокам исполнения, качеству, и не следует бояться критиковать работников, считающих руководителя товарищем. Субординация сокращает возможности инициации конфликта со стороны подчиненного, а официальный тон разговора меньше раздражает его участников.

Выявление причин раздражения

Если подчиненный работает хорошо, соблюдает субординацию, но после общения с ним возникают неприятные ощущения, то следует поискать причины отрицательных эмоций в себе. Например, регулярное общение двух лидеров в паре начальник/подчиненный будет раздражать обоих собеседников. Стоит ли предъявлять претензии к сотруднику в такой ситуации? Нет, личные качества, способствующие рабочему процессу, подавлять нельзя.

Классификация причин несовместимости между подчиненным и руководителем

После выявления причин неприязни требуется найти подход для их устранения. Хамское отношение, пренебрежение мнением руководства можно «лечить» строгим указанием на неприемлемость поведения или дисциплинарными мерами. Неприязнь, вызванную нейтральными или положительными качествами человека, можно убрать только изменением отношения к работнику.

Позитивное или нейтральное общение

Раздражение подчиненным, вызванное социально-психологическими причинами, можно снизить позитивным отношением к человеку. Доброжелательные приветствия, профессиональный юмор помогут снять межличностное напряжение и вывести общение из негативного русла. Аналогично могут помочь непринужденные разговоры за чашкой кофе в обеденный перерыв.

Если прямые действия человека не вызывают негодование, то активное общение способствует улучшению восприятия собеседниками друг друга. Оно снимает с руководителя груз отрицательных эмоций и сближает его с проблемными сотрудниками.

Уровни взаимодействия сотрудников в рабочей обстановке

Также оценку подчиненного в глазах начальника может поднять составление списка выполненных им рабочих заданий.

Контрольная функция руководителя не ограничивается мониторингом и критикой. Поэтому при отчитывании сотрудника за неудовлетворительные действия необходимо указывать их вперемешку с положительными рабочими моментами. Акцентирование внимания подчиненных на успехах придает общению с руководством позитивной направленности, а работе – дополнительной мотивации.

Игнорирование или второй шанс

Эмоциональным людям необходимо давать шанс исправиться и извиниться за высказанные слова. Если руководитель услышал в свой адрес неуважительное обращение, грубую шутку, непристойную реплику, то можно выдержать паузу, не нагнетая ситуацию немедленным негативным ответом.

Избегание конфликта не решает проблему раздраженности подчиненным

Вторым вариантом развития ситуации может стать создание видимости, что высказывание работника не было услышано. Комбинация паузы и «плохого слуха» дает эмоциональному сотруднику четкий сигнал задуматься над сказанными словами.

При ретировании человека или извинении можно продолжить разговор в нейтральном тоне. А продолжающееся некорректное поведение сотрудника должно повлечь жесткое предупреждение о недопустимость подобных действий.

Сдерживание эмоций и желания оскорбить

Действия подчиненных могут спровоцировать достижение руководителем точки эмоционального кипения. Такая ситуация угрожает разрастанием в полноценную конфликтную ситуацию. Поэтому начальник обязан предотвратить её развитие, приняв меры по спокойному выходу из ситуации.

Переход на мат, истерические нотки, личные оскорбления больше навредит руководителю, скомпрометировав его лидерские и управленческие способности в глазах подчиненных.

Особенно опасен взрыв эмоций при осознанном провоцировании конфликта подчиненным. Бурное разрешение такой ситуации покажет слабость начальника как управленца и откроет путь дальнейшим словесным провокациям.

Комнаты аутотренинга на работе популярны в западных странах

Выйти из состояния эмоционального кипения можно двумя путями:

1. Отрешившись от ситуации и погрузившись в повседневные задачи.
2. Расслабившись чашкой чая или медитацией.

Заниматься дисциплинарным воспитанием провинившихся сотрудников необходимо на холодную голову после уменьшения раздражения и гнева.

Откровенный разговор

Расточительно тратить время и нервы на мысли о раздражающем подчиненном. Поэтому рекомендуется высказывать недовольство поведением человека сразу после проступка, не надеясь на его самостоятельное исправление.

Варианты разрешения конфликта путем взаимных компромиссов

Откровенный разговор о неустраивающих действиях будет оптимальным вариантом устранения разногласий. Необходимо разъяснить подчиненному причины недовольства его поведением и выслушать ответную аргументацию. Честная беседа поможет работнику понять мотивы раздражения руководства и направить будущее общение в конструктивное русло, обогнув острые углы.

Работа над совместным проектом

Совместные проблемы объединяют людей. Эта аксиома, лежащая в основе большинства приключенческих кинофильмов, применима и к обнаружению скрытых причин раздраженности подчиненными.

С возрастом люди отдают предпочтение избеганию конфликтных ситуаций

Руководителю рекомендуется несколько дней выполнять с проблемным сотрудником общую задачу, предусматривающую активное взаимодействие между исполнителями. Совместный рабочий процесс приводит к:

• увеличению доверия, взаимной симпатии;
• пониманию мотивов поступков друг друга;
• выявлению личностных достоинств и недостатков;
• откровенности при общении.

Альтернативный взгляд на подчиненного при совместной работе способен как снизить градус напряжения в отношениях, так и привести к разочарованию человеком. Поэтому надежды на положительный результат эксперимента не всегда сбываются.

Поиск позитива в человеке

Человеческие качества похожи на монету: белую с одной стороны и черную с другой. Упрямство поможет отстоять позицию на переговорах, а придирчивость – выявить обман или ошибки в документах. Если подчиненный вызывает просто личную неприязнь, то побороть её поможет список положительных характеристик человека. Процесс его написания выглядит так.

Субъективная оценка реакций на провоцирование конфликта

Сначала на бумаге составляется перечень вызывающих раздражение психологических качеств сотрудника. Затем, напротив каждой позиции, указывается положительная сторона характеристики человека, помогающая выполнять служебные обязанности. В результате получается столбик позитивных качеств, регулярное чтение которых улучшит восприятие анализируемого подчиненного.

О хороших сторонах человека могут рассказать и коллеги, стоит только задать им соответствующие вопросы.

Осознание личных недостатков

Человеку свойственно ошибаться, поэтому некорректно требовать от работников совершенства при исполнении служебных обязанностей. Временами подчиненные вызывают раздражение руководителя вследствие завышенных требований к результатам работы.

Лесть является стимулятором конфликтов внутри коллектива

Внимая лести сотрудников и забывая о личных недостатках, начальники могут приписывать себе возможность безупречно выполнять служебные обязанности. Закономерный итог – злость на сотрудников, ошибающихся при работе.

Апеллировать к руководителю, как источнику раздражения, бессмысленно, Смена управленческого стиля «злого начальника» на здравомыслящего менеджера произойдет только после осознания начальником личных недостатков и права работника ошибаться.

Обозначение допустимых границ поведения

Вероятность конфликтных ситуаций, недопонимания между подчинённым и руководителем снижается при внедрении в компании следующих управленческих решений:

• установление символических штрафов за использование нецензурной лексики в коллективе;
• запрет оскорблений, повышения голоса при общении;
• использование делового стиля при внутрикорпоративной переписке;
• равный уровень ответственности подчиненных и руководителей.

Указанные мероприятия приведут к формализации отношений и сокращению уровня напряженности между сотрудниками компании.

Частота конструктивных и деструктивных конфликтов в коллективе

Руководитель может предупреждать сотрудника перед обсуждением рабочих задач о недопустимости шуток, реплик, колкостей. Регулярное выстраивание границ неприемлемого поведения будет способствовать нормализации межличностных отношений.

Бесконфликтные рабочие коллективы встречаются редко и существуют недолго. Недовольство в паре руководитель-сотрудник встречается чаще всего, причем неприязнь обычно взаимна. Предложенные методы способны значительно уменьшить её интенсивность, освобождая мысли обоих работников для решения производственных задач.

Чаще всего руководители сталкиваются с недовольством сотрудников, когда пытаются внедрить изменения: организующую схему, регламенты, планирование и т. д. Подчинённые, которые всегда работали без конфликтов, в такие моменты иногда взрываются, устраивают бунт и отказываются работать с нововведениями. Из-за этого изменений в компании не происходит, её рост останавливается, и ей сложно конкурировать на рынке. В этой статье я расскажу о 5 шагах, которые помогут предотвратить бунт сотрудников.

1. Не игнорируйте

Легко понять, когда начинается бунт: сотрудники шепчутся по углам, высказывают недовольство, отказываются выполнять поручения. Но предприниматели совершают ошибку, когда закрывают глаза на эти признаки зарождающегося бунта и ищут оправдания такому поведению сотрудников.

Например, в компании одного из моих друзей внедряли новую учётную систему, но бухгалтер был не согласен с ней работать. Никто не знал, почему он против, но бунт зарождался. Вместо того чтобы справиться с возмущениями сотрудника, руководитель начал их оправдывать. Он убедил себя в том, что сотрудники пока не понимают, почему новая система эффективна, но после запуска они увидят её преимущества и всё поймут. В итоге бухгалтер отказался работать с программой, её внедрение затянулось надолго, и компания потеряла большую сумму денег.

2. Приведите человека в чувство

Не стесняйтесь разговаривать с подчинённым по этому поводу. Вызовите сотрудника, который чем-то возмущён, в кабинет и прямо скажите ему, что заметили недовольство с его стороны и хотите разобраться, что случилось. Объясните, почему вам так важно предотвратить бунт в компании. Скажите, что вам как владельцу хочется развивать бизнес и выводить его на новый уровень, но это будет невозможно сделать, если коллектив не поддержит ваши идеи.

При этом не кричите на сотрудника и не обесценивайте его труд. Наоборот, подчеркните, как важна его работа и какой урон получит компания, если он начнёт бунтовать и перестанет её выполнять.

Этот разговор может полностью предотвратить бунт в компании, потому что обычно людей возмущает то, чего они не понимают. Если во время разговора вы разложите всё по полочкам, вопросов больше не будет, и бунтовать будет незачем.

Привести сотрудника в чувство нужно быстро. Если вы затяните с этим, остальные подчинённые подумают, что можно дерзить вам и протестовать против ваших идей, и будут делать так же.

3. Проинспектируйте сотрудника

Этот шаг нужен, если предыдущий не сработал. Если вы поговорили с сотрудником, а это не оказало на него никакого влияния, устройте ему проверку. Чаще всего сотрудник, который саботирует работу, пытается скрыть свои ошибки.

Вернёмся к примеру с бунтом бухгалтера против изменённой системы учёта. Новая программа должна была учитывать расходы, количество материалов на складе, подсчитывать их ценность и так далее. Когда сотрудник выступил против внедрения этой программы, владелец провёл аудит и увидел множество ошибок в ведении бухгалтерии, которые работник совершал на протяжении нескольких лет. Бухгалтер знал о существовании этих ошибок и выступал против изменений, чтобы прикрыть свою некачественную работу.

Когда вы устроите такую инспекцию и увидите все косяки сотрудников, они резко перестанут протестовать, потому что им больше нечего скрывать. И бунт станет бессмысленным.

4. Увольте сотрудника

Если все предыдущие шаги не принесли никакого результата, пора переходить к радикальным мерам.

Некоторые владельцы зависят от сотрудников. Им кажется, если они сейчас уволят работника, то его некем будет заменить, производительность компании упадёт. Это не так. Если вы уволите сотрудника, который является причиной бунта, результаты начнут расти.

Когда у вас в компании есть источник протеста, он демотивирует большое количество людей. Если кто-то подрывает доверие сотрудников к руководителю, весь коллектив демонстрирует низкие результаты, потому что перестаёт верить в планы, цели, компанию. Поэтому, если ситуацию с сотрудником невозможно уладить, его нужно уволить.

5. Объясните, что произошло

Даже если вы уволили источник бунта, не думайте, что на этом всё закончилось. Вам осталось сделать последний шаг — рассказать сотрудникам, какая ситуация сложилась и что вы сделали, чтобы её решить.

Никому не хочется вытаскивать наружу «грязное бельё» и рассказывать команде о плохом. Но это придётся сделать. Ведь, даже если вы уволили человека, это не значит, что он перестал общаться с коллективом и отравлять его своими идеями, которые губят компанию.

Чтобы это уладить, соберите коллектив и расскажите, какая ситуация у вас возникла с этим сотрудником и за что конкретно вы его уволили. Нужно говорить только правду. Уволенный сотрудник наверняка всё приукрасил и рассказал так, как выгодно ему. Когда вы начнёте объяснять, как всё было на самом деле, давать какие-то доказательства, коллектив поймёт, что правда на вашей стороне. Только тогда угроза бунта исчезнет совсем.

Выводы

Есть 5 шагов, которые помогут устранить бунт в коллективе:

1. обратите внимание на то, что бунт начинается;
2. поговорите с сотрудником, который устраивает бунт, и объясните, почему его действия губительны для компании;
3. если разговор не помог, проверьте результаты работы сотрудника;
4. в крайнем случае увольте сотрудника;
5. после увольнения объясните остальным сотрудникам, что случилось и почему вы так поступили.

Чтобы узнать, как построить сильную и эффективную команду, в которой не будет возникать бунтов и конфликтов, зарегистрируйтесь на мой бесплатный мастер-класс «Как усилить свою команду и повысить эффективность бизнеса, чтобы выжить в трудные времена».

Все подчиненные ополчились против вас. Они саботируют работу, регулярно вас подводят и всячески выказывают свое недовольство. Вам как руководителю нужно разрешить конфликт и восстановить статус-кво в отделе. Эксперты дают четыре совета, какие действия нужно предпринять.

Ваша основная задача — перевести конфликт из открытой стадии в переговорный процесс, а после этого привлечь на свою сторону лидеров оппозиции и коллектива. Для этого необходимо выявить причину разногласий и устранить ее. Если все ваши неприятности исходят от одного конкретного сотрудника, от него нужно либо избавиться, либо сделать его своим союзником.

1. Определите лидера бунтовщиков

Прежде всего вам нужно провести индивидуальные беседы с каждым сотрудником отдела. Тщательно готовьтесь к каждому разговору. Изучите, что делал сотрудник за последние несколько месяцев, в чем добился успехов, а что провалил. В разговоре вы должны показать свою осведомленность относительно работы подчиненного. Похвалить за успехи, поинтересоваться его мнением насчет будущих проектов.

Можно также поинтересоваться, почему то или иное дело не получилось, что пошло не так, что стало причиной провала. Но не занимайте прокурорскую позицию, не читайте нотаций. Покажите, что можете быть адекватным и спокойным, что вас куда больше нотаций интересует сам работник, его умения, способности и возможности.

Это даст хороший психологический результат — покажет подчиненным, что вы прислушиваетесь к их мнению. Но ни в коем случае нельзя делать основным поводом для беседы сложившийся конфликт. Подведите итоги уходящего года, обсудите план работы отдела на ближайшее время. Истинная цель этих разговоров, о которой не нужно сообщать подчиненным, — выявление неформального лидера в коллективе. Именно с ним вы будете вести переговоры, именно он представляет наибольшую угрозу и вносит нестабильность в команду.

В ходе разговора не нужно давить на сотрудников, пытаясь выяснить, что же стало той искрой, из которой разгорелся конфликт. В лучшем случае вы услышите сумбурную гневную тираду в свой адрес. В худшем — о ваших попытках докопаться до истины и провести индивидуальную работу с каждым подчиненным узнает лидер оппозиции. Тогда он сможет использовать эту информацию против вас, например, запустив ложные слухи.

Проанализируйте полученную от подчиненных информацию. Вы должны понять, в чем реальные причины сложившегося недовольства. Дальше вам нужно определиться с собственными ресурсами, с тем, на что вы опираетесь в своей работе. Понять, из чего складывается ваш авторитет в коллективе или из чего он должен складываться.

2. Докажите делом, а не словом

Вам нужно завоевать авторитет. Привнесите что-то новое в работу отдела. Это может быть и простая установка принтера или копировального аппарата, которого не хватало, а может, и более серьезные вещи. Проведите перераспределение задач, если выяснили, что какие-то сотрудники справляются лучше не со своими обязанностями, а с работой коллег. Нужно выявить все слабые звенья в организации работы отдела и изменить все в лучшую сторону.

Таким образом, сотрудники увидят реальную работу руководителя в правильном направлении. Вся эта борьба не так важна, как авторитет, завоеванный собственными поступками.

3. Поговорите с неформальным лидером

Перед разговором с главой бунтарей стоит подобрать несколько веских аргументов, почему именно вы занимаете руководящий пост, а недовольный подчиненный пока еще до него не дорос. Причем не нужно указывать ему на его место: мол, я начальник, а ты пыль под моими сапогами. Наоборот, постройте беседу таким образом, чтобы вы выступали в роли советчика.

После первых минут диалога станет ясно, хочет ли собеседник расти по карьерной лестнице или его недовольство вами имеет другие причины.

Если основной мотив карьерный, то постарайтесь объяснить, что требуется от человека, занимающего вашу должность. Если понимаете, что сотрудник способен соответствовать этим требованиям, дайте ему несколько советов, растолкуйте, что он должен в себе изменить, чтобы стать руководителем. Можете дать ему понять, что вы готовы сделать на него ставку, что вы доверяете ему и искренне не понимаете, зачем было устраивать конфликт и раздрай в коллективе.

Ваша задача — возвести его в ранг партнеров. Дайте оппоненту новую, большую зону ответственности. Это способ мотивации и перетягивания его на свою сторону. Но при этом требуется расставить акценты, что общий контроль над работой всех подчиненных за вами, решение о наказаниях и поощрениях принимаете вы. Укажите на то, что вы можете уволить его и найти более лояльного сотрудника, но делать этого не хотите и не будете. Такой своеобразный метод кнута и пряника. С лидером можно или бороться, или договориться, второе предпочтительнее. То есть теперь этот человек — ваша правая рука.

Не забудьте напомнить, что у вас общая цель — развитие компании, отдела и работников, что вы все работаете на результат.

4. Организуйте общее собрание

Когда неприятный разговор позади, а глава вашего несуществующего профсоюза на вашей стороне, пора проводить общее собрание коллектива. Расскажите о планах развития, которые вы наметили вместе с вашими подчиненными. Нельзя указывать на прошлые ошибки. Говорите о светлом будущем, о том, как дальше все будет хорошо. Озвучивать предложенные удачные идеи нужно с указанием автора: «А Петров предложил вот что, мы так и поступим. Это отличная идея». Целью вашей пламенной речи станет приведение коллектива в рабочее состояние. Донесите до всех, что вы команда, что ваша цель — успешный результат работы компании. Ваша задача — сделать коллектив сильной командой, а не скопищем недовольных и обделенных.

Андрей Курцев, «Труд»

Поделюсь кейсами из практики и на примерах расскажу, как руководителю улаживать таких подчинённых.

И что делать, если выказывает недовольство не один сотрудник, а большая часть коллектива?

Как уладить вечно недовольного сотрудника

Шаг № 1

Окажите на сотрудника лёгкое воздействие — дайте ему понять, что вы замечаете его вечное недовольство. В моей практике были случаи, когда одного замечания было достаточно. То есть человек просто скопировал чью-то дурную манеру общения. Поэтому заметить недовольство — первый шаг, иногда он может оказаться и последним.

Шаг № 2

Если это не подействовало, поговорите с сотрудником наедине. Скажите в открытую, что его недовольство мешает вам как руководителю делать свою работу. Ведь вы трудитесь на благо компании, и все изменения — только для повышения эффективности. Таким образом вы немного усилите давление. Убедитесь, что сотрудник вас понял.

Проведите аудит

Если первые два шага не сработали — значит, причина не в плохих манерах, она гораздо глубже. Стоит разобраться в работе сотрудника, провести тщательную инспекцию: что он делает и как. Не исключено, что вы найдёте нарушения или даже преступления. Так устроен человек: чем больше он возмущается, тем больше хочет скрыть свои ошибки.

В компаниях наших клиентов были ситуации, когда сотрудники, саботирующие изменения, приворовывали на складе, присваивали часть выручки. Был даже кейс, когда один из «негативщиков» скрывал отношения со своей замужней коллегой. Возможно, у сотрудника есть преступления не на работе, а в жизни — но чаще всего это всё же имеет отношение к работе. Когда человек делает гадости, ему просто необходимо обвинять всех вокруг в том, что жизнь несовершенна. Таким образом находя себе оправдание.

Как это поможет

Самый частый кейс — когда внедряется система управления финансами, а бухгалтер буквально плюётся ядом, заявляя, что «так никто не делает» и «у нас всё хорошо». Стоит провести внешний аудит, как обнаруживаются катастрофические завалы и ошибки. Но вот в чём магия: когда бухгалтер видит перечень ошибок, которые нужно исправить, то мгновенно успокаивается.

Это происходит потому, что сотруднику больше нечего скрывать — его недоработки стали известны руководителю. И теперь у него нет причины нападать, высказывать недовольство и всячески негативить. А после исправления косяков конфликт между начальником и подчинённым может перерасти в крепкие рабочие отношения.

Кейс: как правильно внедрять изменения

Бывает, что в команде не просто есть один человек, «раскачивающий лодку», а недовольна большая часть коллектива. Хотел бы разобрать эту ситуацию на примере одного из клиентских кейсов.

Аптечный бизнес: 78 сотрудников, 70 % из них — женщины 45+. Владелец хотел внедрить систему электронного документооборота, но они сопротивлялись. Не хотели изменений, не было мотивации. При этом сотрудницы не боялись увольнений и посылали владельца куда подальше.

Оговорюсь, что дело не в возрасте. Я знаю много людей 45+, что и коня на скаку остановят, дадут в мотивации и обучении фору молодым, готовы принимать инновации. Мотивация создаётся через цели предприятия. Судя по всему, настрой в компании не очень бодрый, а значит, руководитель предприятия над этим вообще не работал. Мотивация не будет расти сама по себе, как трава, — это результат работы высшего руководителя. С людьми нужно общаться: проводить собрания персонала, говорить о целях и возможностях.

Вообще у аптек прекрасная цель — сделать людей здоровыми. Бизнес обслуживает широкие слои населения. Продать идею изменений просто потому, что так надо, не получится. Должна быть большая цель, а изменения — лишь инструмент её достижения. Например, повышение эффективности, ускорение сроков выполнения заказов, управление сырьевыми запасами. Возражение «У нас и так всё хорошо» решается именно донесением масштабных целей и стратегии.

Итог

Руководитель должен быть готов, что не все воспримут перемены с восторгом. Всегда есть люди, которые сразу проиграли: ни к чему не стремятся, не развиваются. Просто хотят отсиживать на работе свои часы и получать деньги. Но руководитель должен бороться: создавать регламенты, требовать выполнения в рамках должностных инструкций. Если привести человека в чувство с помощью открытого диалога не получилось, нужно не бояться делать выговоры и увольнять. Найти жизнерадостных и позитивных сотрудников вполне реально.

— Александр Высоцкий специально для Myfin