Россияне по большей части не стремятся общаться с начальниками в неформальной обстановке. Эксперты советуют и руководителям держать дистанцию с подчиненными, но у начальников на этот счет свое мнение.
Более половины (58%) россиян не хотят общаться с начальством в неформальной обстановке, из них лишь 9% приходится это делать на практике, остальные же избавлены от подобного удовольствия, утверждает Исследовательский центр Superjob.ru, по заказу «Ведомостей» опросивший 10 августа 1600 респондентов. Судя по ответам, чаще других тяготятся неформальным общением с начальством мужчины (11% против 8% женщин), а также представители старшего поколения — 14% (для сравнения: только 8% молодежи до 24 лет недовольна общением с начальством вне работы).
42% респондентов положительно относятся к общению с начальством за пределами офиса, при этом 29% поддерживают неформальные отношения с руководством, а 13% лишь мечтают об этом. К слову, жаждущих общения с начальством больше среди мужчин (15% против 11% среди женщин). Довольны общением с боссом чаще высокооплачиваемые респонденты (32% против 27% среди низкооплачиваемых).
«В любой компании неформальные отношения с руководителем так или иначе присутствуют. Вопрос: в каком объеме?» — задается вопросом Андрей Онучин, директор по консалтингу «Экопси консалтинг». По его мнению, выстраивать неформальные отношения с начальником нужно в соответствии с корпоративной культурой, они не должны дисгармонировать с нею. На его взгляд, неформальные отношения в коллективе выполняют две важные функции. 1) Заполняют лакуны формализованных процессов. Без неформальных отношений многое рушится, вспомните «итальянскую забастовку», когда сотрудники договариваются действовать только формально, как написано в инструкции. 2) Обеспечивают атмосферу психологического комфорта, позволяют людям чувствовать себя не только винтиками.
По мнению Сергея Пятенко, гендиректора Экономико-правовой школы ФБК, неформальные отношения на работе — тема непростая: с одной стороны, такой подход позволяет начальнику наладить доверительные отношения с подчиненными, но требует более тонких (психологических) инструментов управления. Дистанцирование от сотрудников позволяет соблюдать субординацию, а значит, упрощает систему делегирования полномочий и выполнение распоряжений, однако часто не позволяет контролировать рабочий процесс и мешает оценивать потенциал работников.
А вот директор по работе с персоналом «Microsoft Россия» Владимир Химаныч не видит ничего плохого в нормальных отношениях с подчиненными за пределами офиса. По его словам, для этого в «Microsoft Россия» есть даже традиция так называемых пивных пятниц: раз в месяц сотрудники компании собираются вместе. Он не возражает и против совместных походов с подчиненными в ресторан, кино или планетарий.
«Устанавливать жесткие барьеры для общения с подчиненными — ошибка, присущая чаще всего молодым начальникам», — уверен гендиректор сети салонов «Моне» Александр Глушков. Нормальные человеческие отношения вне офиса, по его опыту, лишь укрепляют доверие и помогают смотреть потом на сложные производственные задачи с общей точки зрения: все важные совещания он предпочитает проводить вне офиса.
Михаил Малыхин
Россияне по большей части не стремятся общаться с начальниками в неформальной обстановке. Эксперты советуют и руководителям держать дистанцию с подчиненными, но у начальников на этот счет свое мнение.
Более половины (58%) россиян не хотят общаться с начальством в неформальной обстановке, из них лишь 9% приходится это делать на практике, остальные же избавлены от подобного удовольствия, утверждает Исследовательский центр Superjob.ru, по заказу «Ведомостей» опросивший 10 августа 1600 респондентов. Судя по ответам, чаще других тяготятся неформальным общением с начальством мужчины (11% против 8% женщин), а также представители старшего поколения — 14% (для сравнения: только 8% молодежи до 24 лет недовольна общением с начальством вне работы).
42% респондентов положительно относятся к общению с начальством за пределами офиса, при этом 29% поддерживают неформальные отношения с руководством, а 13% лишь мечтают об этом. К слову, жаждущих общения с начальством больше среди мужчин (15% против 11% среди женщин). Довольны общением с боссом чаще высокооплачиваемые респонденты (32% против 27% среди низкооплачиваемых).
«В любой компании неформальные отношения с руководителем так или иначе присутствуют. Вопрос: в каком объеме?» — задается вопросом Андрей Онучин, директор по консалтингу «Экопси консалтинг». По его мнению, выстраивать неформальные отношения с начальником нужно в соответствии с корпоративной культурой, они не должны дисгармонировать с нею. На его взгляд, неформальные отношения в коллективе выполняют две важные функции. 1) Заполняют лакуны формализованных процессов. Без неформальных отношений многое рушится, вспомните «итальянскую забастовку», когда сотрудники договариваются действовать только формально, как написано в инструкции. 2) Обеспечивают атмосферу психологического комфорта, позволяют людям чувствовать себя не только винтиками.
По мнению Сергея Пятенко, гендиректора Экономико-правовой школы ФБК, неформальные отношения на работе — тема непростая: с одной стороны, такой подход позволяет начальнику наладить доверительные отношения с подчиненными, но требует более тонких (психологических) инструментов управления. Дистанцирование от сотрудников позволяет соблюдать субординацию, а значит, упрощает систему делегирования полномочий и выполнение распоряжений, однако часто не позволяет контролировать рабочий процесс и мешает оценивать потенциал работников.
А вот директор по работе с персоналом «Microsoft Россия» Владимир Химаныч не видит ничего плохого в нормальных отношениях с подчиненными за пределами офиса. По его словам, для этого в «Microsoft Россия» есть даже традиция так называемых пивных пятниц: раз в месяц сотрудники компании собираются вместе. Он не возражает и против совместных походов с подчиненными в ресторан, кино или планетарий.
«Устанавливать жесткие барьеры для общения с подчиненными — ошибка, присущая чаще всего молодым начальникам», — уверен гендиректор сети салонов «Моне» Александр Глушков. Нормальные человеческие отношения вне офиса, по его опыту, лишь укрепляют доверие и помогают смотреть потом на сложные производственные задачи с общей точки зрения: все важные совещания он предпочитает проводить вне офиса.
Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Любой руководитель рано или поздно задается вопросом, какой стиль управления избрать, насколько стоит погружаться в «дружеское» общение с подчиненными. Конечно, каждый выбирает свою модель поведения с подчиненными — исходя из принципов компании, ее кадровой политики и сложившихся устоев и корпоративной культуры. Для начала давайте определим наиболее часто встречающиеся модели поведения руководителей в отношениях с подчиненными.
Один из наиболее корректных, на мой взгляд, подходов к управлению — общение на основе увлеченности совместным рабочим процессом. Здесь руководитель выступает лидером, новатором, генератором и одновременно ключевым игроком в бизнес-процессах. Важно, что руководитель вовлекает в работу сотрудника с позиции творческого процесса. Это и является основой для общения в коллективе. В таких командах ярко действуют социально-психологические механизмы, и при правильном включении экономических рычагов можно добиться высоких результатов труда. В коллективе, занятом большим общим проектом возникает благоприятный психологический климат.
Существует и прямо противоположная модель, подразумевающая дистанцирование руководителя от общения в коллективе. Эта модель, скорее, присуща начинающим руководителям. Плюс в том, что определенная дистанция подчеркивает производственный, личный авторитет начальника. Безусловно, какая-то дистанция необходима — в рамках общей субординации. Но она должна быть осознанной и руководителем, и подчиненными как неотъемлемая составляющая коммуникации в общей структуре.
Если такой стиль поведения становится более доминантным, можно говорить о модели подавления, которая практически разрушает все возможные связи между сотрудниками — как производственно-профессиональные, так и личностно-психологические. За этим скоро следует отторжение членами команды авторитета начальства, развитие негативных взаимоотношений, нарушение климата в коллективе в целом.
Не нужно испытывать иллюзий типа «боятся, значит уважают». Этот тезис уже давно не работает в практике руководства. Использование такой модели подавления рано или поздно может привести к печальным последствиям.
Еще одна вполне демократичная и комфортная для сотрудников и руководителя модель — общение на основе дружественного взаиморасположения. Здесь вертикальные и горизонтальные отношения строятся на основе доброжелательности, внимательности и открытости друг другу — конечно, в рамках разумного.
В настоящее время многие сотрудники (и кандидаты в поиске работы) ориентируются на благоприятный психологический климат в коллективе. При данной модели их ожидания вполне оправдываются.
Другой вариант, также довольно часто используемый, — это фамильярное общение, или панибратство. Существует четыре зоны комфорта: интимная, личная, социальная и публичная. В данном случае руководитель внедряется в «личную» зону своих подчиненных, тем самым формируя ложный авторитет. Неформальное общение зачастую помогает эффективнее решать рабочие вопросы. Однако подчиненные при таком стиле поведения руководителя не воспринимают его как начальника или хозяина бизнеса. Фривольное общение «расшатывает» механизм делегирования, соблюдение сроков работ, добросовестное выполнение сотрудниками своих обязанностей. Наиболее очевидное последствие такого стиля руководства — «размывание» зон ответственности каждого сотрудника. Часть сотрудников, считая себя приближенными к руководителю, перестают активно концентрироваться на профессиональных задачах, регулярно отпрашиваются по личным делам, нарушают рабочую дисциплину, деморализуя коллектив. Может возникнуть неприятная ситуация, когда подчиненный для достижения цели начинает использовать ту информацию, которая поступила к нему при неформальном общении. В итоге страдает бизнес-процесс, возникает дискомфорт у начальника. Конечно, работая совместно долгое время, сотрудники начинают испытывать к друг другу доверие. Но важно не переступать черту.
С начальством на «ты»
Если говорить о современной практике, то уже достаточно давно мы наблюдаем распространение неформальных отношений как по горизонтали, так и по вертикали. Многие компании пришли к тому, что сотрудники обращаются друг к другу на «ты», независимо от возраста и должности.
В целом, в условиях рыночного подхода к кандидатам, сотрудникам и конкурентам, работодатели стараются, чтобы их организация стала для персонала вторым домом. Однако сейчас можно говорить о двух подходах в неформальных отношениях.
Первый подразумевает довольно простую логику. Неформальные отношения, будучи вполне естественным явлением, развиваются в коллективе вместе с ростом самой организации. С этим феноменом довольно сложно бороться. Так не лучше ли использовать его для достижения целей компании?
Второй подход прямо противоположен. Его придерживаются, кстати, многие крупные российские компании. Он подразумевает, что сотрудники полностью концентрируются на рабочих процессах, а неформальные коммуникации считаются ослабляющими формальную власть, подрывающими официально принятые взаимоотношения. При таком подходе не практикуются корпоративные мероприятия и совместное проведение внерабочего времени.
Что самое интересное, при проведении опросов линейных сотрудников, менеджеров среднего и высшего звена, работающих в подобных организациях, были выявлены противоположные мнения. Тем не менее подавляющее большинство опрошенных считает, что неформальное общение с коллегами во время и по окончании рабочего дня способствует совместной работе, обмену опытом, облегчает рабочие взаимоотношения, сплачивает коллектив. И, что очень важно, помогает новичкам быстрее влиться в коллектив. А тотальный контроль в рамках преобладающего формального общения снижает ощущение собственной значимости у сотрудников.
Останавливаясь конкретно на ситуации в сфере ИТ-структур, трудно не упомянуть определенные стереотипы того, какими видятся «айтишники» извне. Большинство ИТ-специалистов (почему-то без разделения на программистов, специалистов по поддержке, сисадминов и т. п.) отрицают руководство и правила бизнеса, упрямы, эгоцентричны, зачастую замкнуты.
Могу сказать, что эти специалисты просто логически реагируют на предлагаемые условия работы. ИТ-специалисты, как правило, являются самоорганизованными, логичными, упорядоченными сотрудниками с аналитическим складом ума и неплохим чувством юмора. Фактически каждый ИТ-специалист — это «микроменеджер», так как в своей работе координирует определенные процессы других сотрудников или каких-то систем. В итоге по мере обретения ИТ-опыта он становится саморегулирующейся бизнес-единицей.
При этом ИТ-специалистам важно принимать корректные решения и существовать в рамках правильных и технологичных процессов. И в коллективе им кажется практичнее и логичнее работать с авторитарным руководителем, знающим свое дело, а не с «руководителем-ангелом», который не является профессионалом.
 |
|
Татьяна Акимкина,
руководитель группы консультантов холдинга «Империя Кадров»; TAkimkina@imperia.ru |
«Сам себе менеджер»
Так как же построить эффективную систему общения с ИТ-департаментом, отделом или проектной группой? Какую роль играет неформальное общение в этой системе? Можно начать с самых базовых принципов коммуникаций.
Во-первых, один из важнейших принципов построения отношений с подчиненными специалистами в ИТ — это взаимоуважение. Здесь есть два основных момента. С одной стороны, внутри отдела руководитель должен уважительно относиться ко всем инициативам и претензиям подчиненного. Именно линейные специалисты видят ситуацию изнутри, знают обо всех сложностях, могут спрогнозировать возможные проблемы с тем или иным оборудованием или программным обеспечением.
С другой стороны, крайне важно, чтобы ИТ-специалистов уважали сотрудники остальных департаментов, большинство которых к ИТ никак не относятся. Ведь подавляющее количество работников воспринимают ИТ просто как поддерживающую службу. На самом же деле работа этого отдела заключается в создании, поддержке и модернизации интегрированных систем, внутри которых осуществляется обычно весомый пласт работы практически любой организации.
Учитывая современное «вплетение» ИТ в деятельность компаний, автоматизацию всех возможных процессов, можно сказать, что ИТ-специалисты попросту обеспечивают пользователей всем необходимым инструментарием для эффективной работы. А порой даже учат, как произвести какую-то операцию более качественно и быстро.
Во-вторых, ИТ-специалистам тяжело работать в компании с противоречивыми регламентами и отсутствием структурности. Поэтому, прежде чем ожидать от них эффективной работы, необходимо чтобы группа существующих специалистов четко сформулировала функциональное наполнение должности, определила основные задачи и инструменты их решения.
Здесь, безусловно, важен «правильный» руководитель ИТ-департамента. Он должен быть не просто хорошим менеджером, но и опытным специалистом, имеющим практические навыки в различных областях ИТ.
Как уже было сказано, линейные ИТ-сотрудники — «сами себе менеджеры», а значит, им нужен начальник с большим опытом, который смог бы направить их в действиях, скоординировать группу, расставить правильно приоритеты в соответствии с навыками подчиненных. Таким образом, чем меньше в организации противоречивых правил, нелогичных решений и запретов, своевольного менеджмента, тем больше ИТ-специалисты будут довольны. Поэтому, когда нет жестких правил (а те, что есть, — логичны) и руководство ориентируется на результат, оказывая поддержку и помощь, ИТ-персонал лоялен, открыт, заинтересован и крайне общителен. В противном случае можно будет ожидать лишь отделения этих сотрудников от коллектива.
В-третьих, важным принципом взаимодействия с ИТ-департаментом и его сотрудниками является принцип вовлеченности. Необходимо периодически приглашать ведущих специалистов на советы директоров, собрания по всем вопросам, даже не относящимся к ИТ. Таким образом, они будут видеть проблемы компании с разных сторон, смогут включиться в процесс принятия решений и иметь право голоса. Такая мера полезна еще и потому, что айтишники обладают системным мышлением и видят рациональные перспективы многих процессов, а следовательно, смогут предложить интересные деловые решения. И здесь важно, чтобы специалист был услышан и получал обратную связь.
В целом расстановка или рокировка кадров должна помогать раскрытию личных способностей работников, обеспечивать рост эффективности совокупного труда всего коллектива. В решении этой задачи большая роль принадлежит руководителю, его умению учитывать индивидуальные способности, интересы и психологические особенности людей при организации их совместного труда. Он должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять индивидуальный подход к людям с учетом их личных склонностей, интересов и психологии. Успех руководителя во многом зависит именно от того, насколько он опирается на коллектив, на свой опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу.
Неформальные ИТ
Как показало исследование, проведенное HeadHunter,
в 45% российских компаний общепринятой формой является обращение по имени и отчеству. Лишь в 36% компаний сотрудники обращаются к своему руководству на «ты».
При этом приемлемым считается обращение по имени в любой удобной форме. В таких организациях дистанция между начальником и подчиненным не так ощутима, а отношения в коллективе более близкие. Отмечено, что наиболее неформальные связи налажены в компаниях, специализирующихся на ИТ: на «ты» здесь обращаются в 70% случаев.
Интересно, что чем больше численность компании, тем чаще отношения становятся более формальными. В 85% многопрофильных холдингов и крупных производственных предприятий принято обращение на «вы».
Тем не менее большинство руководителей может общаться с подчиненным на абстрактные темы, а в каждой третьей компании сотрудник может поделиться с начальством своими проблемами. Жесткий стиль общения, при котором не поддерживается никаких неформальных отношений, соблюдается в 17% компаний.
Любопытно, что лишь в 37% организаций руководитель может публично устроить подчиненному «разбор полетов», если тот провинился.
Выгодная дружба
Как подчеркивают в МАСМИ, обращение на «ты» или на «вы» не свидетельствует о наличии или отсутствии неформальных отношений на работе. Разумеется, сотрудники, охарактеризовавшие свои отношения с начальством как неформальные или дружеские, несколько чаще обращаются друг к другу на «ты», чем другие. Однако значительное их число при этом сохраняет обращение на «вы», а есть и такие, кто обращается к руководству на «вы», в то время как начальство к ним — на «ты». Многие предпочитают не афишировать свою дружбу с шефом, обращаясь на «ты» лишь в неофициальной обстановке.
Кроме того, существенное значение при выстраивании общения имеет гендерное сочетание. Неформальные отношения чаще всего складываются между подчиненным и начальником одного пола, и в этом же сочетании реже всего встречается обращение на «вы». В ситуации же, когда начальником является женщина, подчиненные мужчины в большей степени склонны держать дистанцию в отношениях с ней.
В этом случае чаще всего встречается и обращение на «вы». 70% офисных сотрудников предпочитают поддерживать со своим начальством отношения, которые они сами обозначают как «дружба». При этом такая дружба не всегда бескорыстна. 48% из тех, кто старается поддерживать дружеские отношения, признались, что считают такое поведение выгодным для себя — как в материальном, так и в нематериальном аспекте.
Кроме того, важна харизма руководителя. Многие отмечают, что их начальник настолько обаятельный человек, что поддержание хороших отношений происходит само собой.
Еще одним важным фактором являются общие интересы и увлечения. Наиболее ярко это проявляется в сходстве взглядов на решение рабочих задач.
Наконец, существенным фактором в формировании дружеских отношений для российских сотрудников является наличие общих знакомых. 20% друзей босса имеют общий круг знакомых.
Николай Смирнов
Обновлено: 22.04.2023
Один из наиболее корректных, на мой взгляд, подходов к управлению — общение на основе увлеченности совместным рабочим процессом. Здесь руководитель выступает лидером, новатором, генератором и одновременно ключевым игроком в бизнес-процессах. Важно, что руководитель вовлекает в работу сотрудника с позиции творческого процесса. Это и является основой для общения в коллективе. В таких командах ярко действуют социально-психологические механизмы, и при правильном включении экономических рычагов можно добиться высоких результатов труда. В коллективе, занятом большим общим проектом возникает благоприятный психологический климат.
Существует и прямо противоположная модель, подразумевающая дистанцирование руководителя от общения в коллективе. Эта модель, скорее, присуща начинающим руководителям. Плюс в том, что определенная дистанция подчеркивает производственный, личный авторитет начальника. Безусловно, какая-то дистанция необходима — в рамках общей субординации. Но она должна быть осознанной и руководителем, и подчиненными как неотъемлемая составляющая коммуникации в общей структуре.
Если такой стиль поведения становится более доминантным, можно говорить о модели подавления, которая практически разрушает все возможные связи между сотрудниками — как производственно-профессиональные, так и личностно-психологические. За этим скоро следует отторжение членами команды авторитета начальства, развитие негативных взаимоотношений, нарушение климата в коллективе в целом.
Еще одна вполне демократичная и комфортная для сотрудников и руководителя модель — общение на основе дружественного взаиморасположения. Здесь вертикальные и горизонтальные отношения строятся на основе доброжелательности, внимательности и открытости друг другу — конечно, в рамках разумного.
В настоящее время многие сотрудники (и кандидаты в поиске работы) ориентируются на благоприятный психологический климат в коллективе. При данной модели их ожидания вполне оправдываются.
В целом, в условиях рыночного подхода к кандидатам, сотрудникам и конкурентам, работодатели стараются, чтобы их организация стала для персонала вторым домом. Однако сейчас можно говорить о двух подходах в неформальных отношениях.
Первый подразумевает довольно простую логику. Неформальные отношения, будучи вполне естественным явлением, развиваются в коллективе вместе с ростом самой организации. С этим феноменом довольно сложно бороться. Так не лучше ли использовать его для достижения целей компании?
Второй подход прямо противоположен. Его придерживаются, кстати, многие крупные российские компании. Он подразумевает, что сотрудники полностью концентрируются на рабочих процессах, а неформальные коммуникации считаются ослабляющими формальную власть, подрывающими официально принятые взаимоотношения. При таком подходе не практикуются корпоративные мероприятия и совместное проведение внерабочего времени.
Что самое интересное, при проведении опросов линейных сотрудников, менеджеров среднего и высшего звена, работающих в подобных организациях, были выявлены противоположные мнения. Тем не менее подавляющее большинство опрошенных считает, что неформальное общение с коллегами во время и по окончании рабочего дня способствует совместной работе, обмену опытом, облегчает рабочие взаимоотношения, сплачивает коллектив. И, что очень важно, помогает новичкам быстрее влиться в коллектив. А тотальный контроль в рамках преобладающего формального общения снижает ощущение собственной значимости у сотрудников.
Так как же построить эффективную систему общения с ИТ-департаментом, отделом или проектной группой? Какую роль играет неформальное общение в этой системе? Можно начать с самых базовых принципов коммуникаций.
Во-первых, один из важнейших принципов построения отношений с подчиненными специалистами в ИТ — это взаимоуважение. Здесь есть два основных момента. С одной стороны, внутри отдела руководитель должен уважительно относиться ко всем инициативам и претензиям подчиненного. Именно линейные специалисты видят ситуацию изнутри, знают обо всех сложностях, могут спрогнозировать возможные проблемы с тем или иным оборудованием или программным обеспечением.
С другой стороны, крайне важно, чтобы ИТ-специалистов уважали сотрудники остальных департаментов, большинство которых к ИТ никак не относятся. Ведь подавляющее количество работников воспринимают ИТ просто как поддерживающую службу. На самом же деле работа этого отдела заключается в создании, поддержке и модернизации интегрированных систем, внутри которых осуществляется обычно весомый пласт работы практически любой организации.
Во-вторых, ИТ-специалистам тяжело работать в компании с противоречивыми регламентами и отсутствием структурности. Поэтому, прежде чем ожидать от них эффективной работы, необходимо чтобы группа существующих специалистов четко сформулировала функциональное наполнение должности, определила основные задачи и инструменты их решения.
В-третьих, важным принципом взаимодействия с ИТ-департаментом и его сотрудниками является принцип вовлеченности. Необходимо периодически приглашать ведущих специалистов на советы директоров, собрания по всем вопросам, даже не относящимся к ИТ. Таким образом, они будут видеть проблемы компании с разных сторон, смогут включиться в процесс принятия решений и иметь право голоса. Такая мера полезна еще и потому, что айтишники обладают системным мышлением и видят рациональные перспективы многих процессов, а следовательно, смогут предложить интересные деловые решения. И здесь важно, чтобы специалист был услышан и получал обратную связь.
В целом расстановка или рокировка кадров должна помогать раскрытию личных способностей работников, обеспечивать рост эффективности совокупного труда всего коллектива. В решении этой задачи большая роль принадлежит руководителю, его умению учитывать индивидуальные способности, интересы и психологические особенности людей при организации их совместного труда. Он должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять индивидуальный подход к людям с учетом их личных склонностей, интересов и психологии. Успех руководителя во многом зависит именно от того, насколько он опирается на коллектив, на свой опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу.
Как показало исследование, проведенное HeadHunter,
Тем не менее большинство руководителей может общаться с подчиненным на абстрактные темы, а в каждой третьей компании сотрудник может поделиться с начальством своими проблемами. Жесткий стиль общения, при котором не поддерживается никаких неформальных отношений, соблюдается в 17% компаний.
Выгодная дружба
Кроме того, важна харизма руководителя. Многие отмечают, что их начальник настолько обаятельный человек, что поддержание хороших отношений происходит само собой.
Еще одним важным фактором являются общие интересы и увлечения. Наиболее ярко это проявляется в сходстве взглядов на решение рабочих задач.
Наконец, существенным фактором в формировании дружеских отношений для российских сотрудников является наличие общих знакомых. 20% друзей босса имеют общий круг знакомых.
Чем хороши и чем плохи неформальные отношения на работе? Какое значение имеет неформальное общение для эффективного управления коллективом? И как найти ту черту, которую ни в коем случае нельзя переступать? Олег Быков, начальник отдела эксплуатации сети телекоммуникационной компании, попытался дать ответы на эти вопросы.
Устав внутренней службы Вооруженных Сил СССР
Вероятно, нет ни одного руководителя, которой не понимал бы важности неформальных отношений в арсенале методов управления производственным коллективом. В массе современных методик и рекомендаций нет, наверное, ни одной, которая бы базировалась сугубо на формальных отношениях в процессе руководства.
Очень может быть, что именно соотношение формальных и неформальных приемов управления в конкретной методике и определяет различие между ними.
Очевидно, что оптимальным вариантом является сочетание формальных и неформальных методов управления. Их соотношение определяется здравым умом и умением руководителя действовать в конкретной ситуации. А реализацию неформальных методов управления обеспечивают неформальные отношения.
Для лучшего понимания определимся с базовой терминологией:
Группа — относительно обособленное объединение людей, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.
Руководитель — должностной статус (положение) человека, который обязан влиять на других (подчиненных) так, чтобы они наилучшим образом выполняли порученную работу.
Лидер — лицо в группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия; член группы, за которым она признает право принимать решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.
Формальное руководство — процесс влияния на людей с позиций занимаемой должности.
Неформальное руководство — процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения и других личных ресурсов.
Неформальное общение — такая связь с человеком, которая предполагает взаимное принятие личностных качеств, понимание, согласие и психологическую близость
Общение — процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый совместной деятельностью, включающий в себя обмен информацией и попытки влияния друг на друга. Общение является процессом реализации тех или иных отношений.
Формальное общение — общение, при котором регламентированы и содержание, и средства общения и вместо знания личности собеседника обходятся знанием его социальной роли.
Неформальное общение — ваша своеобразная связь с другим человеком, построенная на взаимном принятии личностных свойств и достоинств, которая предполагает определенный уровень понимания, согласия, психологической близости.
Данная статья — попытка рассмотреть значение неформального общения в арсенале средств эффективного управления руководителя-лидера.
Каждый руководитель за время своей работы накапливает некий набор испробованных эффективных методов и приемов управления. Попытки формально управлять отдельным человеком или группой людей довольно часто наталкиваются на их сопротивление. Неформальное управление позволит либо избежать подобной ситуации (в большинстве случаев), либо хотя бы смягчить управляющее воздействие так, чтобы оно не вызвало возражений.
Первичный уровень возникает уже при первом контакте (длительное знакомство не требуется, создается ощущение, будто вы сто лет знаете друг друга). Он характеризуется высокой спонтанностью эмоционального восприятия, неосознанностью и мало поддается волевому регулированию. Этому уровню близости свойственны легкость, высокая степень доверия и понимания, правильный прогноз партнера в ситуации и наконец принятие его со всеми сильными и слабыми сторонами.
Рациональный уровень основан на понимании сходства установок, ценностей, норм, жизненного опыта. Он возникает на определенном этапе отношений с человеком, осознается и регулируется нами.
Считается, что отношения, основанные на общих ценностях и интересах (рациональный уровень), более устойчивы на работе, нежели отношения на основе симпатий и антипатий.
Однозначно оценить все за и против неформального общения на работе невозможно. Практически всегда грань между формальным и неформальным размыта
Думаю, вы не станете отрицать наличие в вашей компании, как во всякой формальной группе, неформальных отношений, которые во многом определяют микроклимат и внутреннюю атмосферу в коллективе.
Однозначно оценить все за и против неформального общения на работе невозможно. Практически всегда грань между формальным и неформальным размыта. С одной стороны, никакие формальные процедуры не в силах вытеснить неформальные отношения и устранить личные интересы из взаимодействия в производственном коллективе. А с другой — в неформальном общении всегда будут существовать моменты, негативно влияющие на вашу работу и на работу ваших коллег.
В вышеупомянутой статье Н. Тертычной дается краткий перечень таких противоречий:
1. Общественное мнение. Приятельские отношения с коллегой часто вызывают ревностные чувства у остальных, тем более, если ваша связь не одобряется. Промахи вашего друга могут быть преувеличены, а вас могут обвинить в укрывательстве и бездеятельности.
2. Дружба с руководителем. Такие отношения неизбежно вызывают подозрения, слухи, домыслы и даже зависть со стороны коллег. Все ваши поступки рассматриваются под микроскопом, и судят о них куда строже, чем о действиях тех, кто не отмечен особым благоволением руководителя.
Оптимальным для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Но совмещать эти социальные роли в одном лице трудно
4. Эмоциональная созависимость. Неформальное общение требует от партнеров постоянной эмоциональной отдачи. А это, к сожалению, трудновыполнимая задача. Вспомните, какую тревогу может вызвать внезапный холодный тон расположенного к вам человека. Как этот тон, отстраненность заставляют вас искать причину изменения отношений, пересматривать свои поступки и поведение в недавнем прошлом, искать пути сближения. Такое несоответствие часто вносит эмоциональную нестабильность в контакты и мешает работе.
5. Вопросы этики. Доступ к конфиденциальной информации может иметь для вас отрицательные последствия. Узнав об организационном кризисе, недоразумениях с налоговой инспекцией, затяжных финансовых проблемах, придется сделать нелегкий выбор — остаться или думать о собственном благополучии и подыскивать себе другое место. К тому же в такой ситуации придется скрывать неприятную правду от коллег.
При этом надо всегда помнить, что люди объединяются в группы не только для выполнения определенной работы, получения результата и вознаграждения за него. Группа — это среда самоутверждения и самопознания, объективная потребность человека в коммуникациях.
Формальные группы создаются для осуществления производственной деятельности в соответствии с выбранной стратегией по воле руководителей организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формальную структуру, позицию внутри группы, их задачи и функции описаны и формально закреплены в соответствующих документах. Для руководителя неформальное общение в группе — дополнительный неформальный канал поступления важной информации, касающейся как ситуации на предприятии, так и вне ее.
Как найти и не перейти грань дружеских отношений на работе — зависит от мудрости, такта и характера коллег-друзей
Менеджера не может не интересовать состояние взаимодействия в группе, потому что от этого зависит эффективность управления. Так как зачастую неформальные отношения играют большую роль, чем формальные, менеджер должен знать законы групповой динамики и способы влияния на развитие неформальных взаимодействий. Это влияние должно быть целенаправленным.
Эффективная группа — это группа, в которой взаимодействия характеризуются сплоченностью, взаимоуважением, взаимопониманием. Это группа, сплоченная вокруг лидера. А лидерство различается по силе влияния на членов группы (организации). Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.
Оптимальным для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Однако совмещение в одном лице этих социальных ролей, особенно роли руководителя и эмоционального лидера, труднодостижимо. Для максимальной эффективности управления персоналом необходимо, чтобы руководитель одновременно являлся хотя бы формальным лидером.
В целом полноценное лидерство позволяет управлять людьми без их сопротивления и недовольства, формального контроля, страха и наказаний.
По мнению многих ученых, лидерами рождаются, однако в еще большей степени ими становятся с помощью обучения, упорной индивидуальной работы, освещенного знаниями практического опыта и приобретаемых в нем навыков. Опираясь на все это, в принципе практически каждый компетентный руководитель может стать деловым, а во многом и эмоциональным (правда, это требуется далеко не всегда) лидером.
Практика неформальных отношений руководителем обеспечит вовлечение сотрудников в регулирование формальных связей внутри аппарата, улаживание практически неизбежных трений и конфликтов, помощь в установлении неформальных контактов, которые будут не превращать сотрудников в замкнутую корпорацию, а способствовать росту эффективности управления.
Олег Быков — начальник отдела эксплуатации сети телекоммуникационной компании, эксперт HRM
Что такое неформальные отношения в организации? Это те отношения, которые перестают быть просто деловыми и становятся личными. Такое случается сплошь и рядом. Ведь порой коллег можно видеть даже чаще, чем членов семьи. Неудивительно, что человек пытается построить на работе отношения, благодаря которым ему будет хотеться ходить в офис.
Определение
Неформальные отношения – это такие отношения, которые сложно назвать деловыми. Обычно они возникают в небольших организациях. Сотрудники таких компаний общаются слишком тесно, а порой они являются родственниками или же лучшими друзьями. Нередки случаи, когда хорошие знакомые начинают строить совместный бизнес. Молодые люди приветствуют панибратство в коллективе, они даже его поощряют. В чем же оно может выражаться? В совместном отмечании праздников, корпоративах да и просто проведении выходных в тесном кругу.
Сотрудники, которые придерживаются неформальных отношений, знают не только деловую хватку своих коллег, но и их личную жизнь. Люди в курсе, кто с кем встречается, у кого сколько детей и кто как проводит свой досуг. Неформальные отношения чаще встречаются в женских коллективах. Это не удивительно, если учесть, что близость между сотрудниками достигается путем частых откровенных разговоров.
Формирование
Люди, которые вынуждены находиться со своими коллегами в тесном контакте 5 дней в неделю, волей-неволей становятся частью одной команды. В некоторых офисах удается избежать установления неформальных отношений, а в некоторых нет. От чего же зависит формирование слишком тесной связи?
- Чувство принадлежности. Человеку нравится быть частью команды. Само осознание факта, что ты являешься не просто личностью, а винтиком в механизме общего дела, поднимает самооценку. Человек тешит себя мыслью, что его коллеги без него не справятся, и зачастую это действительно бывает так.
- Заинтересованность. Когда человеку нравится рабочее место и вся организация в целом, он будет направлять все свои усилия на то, чтобы помочь компании развиваться. Заинтересованность в общем деле сильно сплачивает людей.
- Взаимопомощь. Человек чувствует симпатию к тем, кто приходит ему на выручку. И когда член коллектива уверен в своих коллегах, у него формируется доверие. А доверие – это база для любых близких отношений.
- Тесное общение. Люди, которые общаются друг с другом каждый день за чашкой чая или кофе, просто не могут держать личные проблемы в себе. Они делятся ими с окружающими, просят совета и совместными усилиями находят решение.
- Взаимозащита. Когда человек чувствует симпатию и доверие к своему коллеге, он будет стараться защитить человека. Взаимное прикрытие друг друга перед начальством сближает.
Характеристика
В любом сплоченном коллективе его члены будут поддерживать хорошие отношения. А какую же можно дать характеристику неформальному общению?
- Идентификация с группой. Люди, работающие в команде близких друзей, будут воспринимать плод деятельности не как свой, а как групповой. От членов такого коллектива можно услышать не слово «я», а слово «мы». Человек будет идентифицировать себя как члена одной большой семьи.
- Личный контакт. В каком коллективе могут создаться теплые отношения? В том, в котором у каждого есть возможность откровенно поговорить друг с другом. Если люди не будут заискивать перед своими друзьями, их отношения будут неформальными.
- Распределение ролей. Как и в любом коллективе, в неформальном будет четкая градация личностей. Каждый человек уникален, и это будет видно. Один индивид будет вести себя настороженно, другой слишком открыто, третьему будет сложно скрыть свою откровенность.
И формальные, и неформальные отношения имеют свои преимущества и недостатки. Ниже приведены достоинства тех коллективов, в которых поощряется тесное общение.
- Хорошая атмосфера. Люди ходят на работу с удовольствием. Они воспринимают свою службу как поход с друзьями в кафе. Благодаря этому в коллективе редко бывают раздоры и ссоры. Общий настрой коллег чаще всего позитивный.
- Преданность компании. Хорошие специалисты, которые нашли в фирме настоящих друзей, дважды подумают, прежде чем бросить свою работу. Даже если квалифицированному мастеру предложат более высокую оплату труда в другой организации, он, скорее всего, откажется от предложения, так как не будет заинтересован в создании новых социальных связей.
- Стремление к развитию компании. Каждый член коллектива, в котором главенствуют неформальные отношения, будет стремиться к развитию своей организации. Почему? Хорошие отношения с дирекцией и коллегами будут способствовать более эффективному труду.
Против
Неформальные отношения – это не то, к чему нужно стремиться. Так считает большинство руководителей. Почему же они придерживаются такого мнения?
- Отсутствие самореализации. Когда человек знает, что его любят и ценят, он теряет интерес к развитию. Коллектив похож на семью. Если у одного из коллег что-то не получается, все остальные будут смотреть на огрехи с закрытыми глазами. Нередко случается такая ситуация: сотрудник — хороший рассказчик, но плохой работник.
- Сплетни. Там, где есть тесное общение, всегда есть место слухам и недомолвкам. Сплетни любят передавать друг другу не только женщины, но и мужчины. Клевета и наговоры могут подорвать здоровые отношения в любом коллективе.
- Торможение прогресса. Сплоченный коллектив часто противится любым нововведениям. Людям кажется, что их хрупкий мир, который они с трудом построили, может рухнуть, если начальник наймет еще нескольких сотрудников, оправит кого-то на обучение или же приобретет новый инвентарь.
Структура
Неформальные отношения в организации можно рассматривать и как благо, и как напасть. Тесная связь между коллегами оказывает влияние на их трудовую деятельность и, как следствие, эффективность. Чтобы успешно управлять таким коллективом, начальник должен быть хорошим психологом. Директор должен анализировать отношения, сложившиеся между своими подчиненными. Структура неформальных отношений такова:
Лидеры
Начальники
Неформальные трудовые отношения формирует руководство. Именно директор способствует сближению своих подчиненных. Если руководство не поддерживает неформальное общение, то оно и не сможет пустить свои корни. Другое дело, когда директор — либерал. Он может поощрять панибратство и общаться со своими подчиненными на ты без какого-либо стеснения. Такие тесные отношения приводят к тому, что начальник становится непосредственным участником группы. Он будет знать слабые и сильные места каждого члена трудового коллектива. Начальник также будет в курсе всех личных проблем. Директор может помогать как морально, так и финансово преодолевать жизненные трудности всем своим подопечным.
Романы
В сценарий неформальных отношений обычно входит любовный треугольник, который формируется из коллег. Сотрудники проявляют вольности по отношению друг к другу, вследствие чего между двумя коллегами завязывается бурный роман. Но обычно такие истории не имеют хеппи-энда. У сотрудника или же сотрудницы уже есть муж или жена, а также ребенок. Роман на работе воспринимается как развлечение или же интрижка. Даже есть симпатия возникает между двумя коллегами, которые не состоят в браке, им не суждено прожить долгую и счастливую жизнь вместе. Постоянное общение на работе, сплетни и недопонимания, проблемы, которые будут переноситься из офиса домой, быстро разрушат счастье людей. А дальнейшее общение между бывшими любовниками будет очень натянутым.
Примеры
Примеров сценок неформальных отношений можно привести множество. Девушки-коллеги, которые работают в офисе больше года, могут совместно проводить свои выходные. Они будут встречаться семьями, ходить друг к другу в гости или же вместе выезжать на море во время отпуска.
Пример неформального общения в коллективе – это частые корпоративы. Такие мероприятия проходят не в ресторане, где возможность пообщаться сводится к минимуму, а непосредственно в самом офисе. Директор вместе со своими подчиненными может распивать алкогольные напитки, шутить, рассказывать непристойные анекдоты и обсуждать забавные случаи из своей практики.
Хорошо или плохо
Быть или не быть неформальному общению — решает руководство. И чаще всего директора компаний приходят к мнению, что дружба дружбой, а служба службой. Только неопытные бизнесмены поощряют панибратство. Директор, который хочет иметь крепкий и стабильный бизнес, будет требовать от подчиненных уважения. В свою очередь руководитель будет смотреть за тем, чтобы каждый из сотрудников уважал друг друга. Люди приходят на работу работать, а не обсуждать личные проблемы. Специалисты должны в первую очередь заниматься повышением своей квалификации, а не обсуждением насущных дел. Только маленький бизнес, руководство которого не стремится к расширению, может позволить неформальное общение подчиненных.
Два вида служебных взаимоотношений
Очевидно, что, становясь частью любого служебного коллектива, каждый человек автоматически вступает в два вида отношений. Речь идет о формальных и неформальных отношениях в коллективе.
Формальные отношения — одно из средств достижения своих целей бизнесом. Основаны такие отношения на четких утвержденных нормах и принципах взаимодействия между работниками, которые регулируются должностными инструкциями, штатным расписанием, коллективным договором и т.д.
В свою очередь неформальные отношения – это личные взаимодействия между представителями определенной компании, основанные на принятии или же непринятии личных качеств коллег. Формальный статус сослуживцев при этом не учитывается.
Очень важно отметить, что неформальные отношения играют ключевую роль в подтверждении значимости личности каждого члена коллектива, потребности принятия и уважения со стороны других людей. Кроме того, неформальные отношения служат смягчающим фактором в период адаптации сотрудников к правилам и законам рабочего коллектива.
Коллектив, в котором формальные и неформальные отношения максимально совпадают, можно назвать идеальным. Ведь именно в таком виде он действует максимально сплоченно, демонстрируя заметный производственный эффект.
Преимущества неформальных отношений
Итак, положительные стороны панибратства:
- Возможность получить объективную информацию о состоянии дел в рабочем коллективе, а также об отношениях сослуживцев.
- Дополнительная поддержка человека в рабочее и нерабочее время без надобности компенсировать помощь. Впрочем, при необходимости нужно оказывать помощь другим членам коллектива.
- Играют терапевтическую роль на случай проблем и конфликтных ситуаций в рабочих условиях.
- Поскольку руководитель также участник коллектива, то неформальные отношения с ним могут способствовать карьерному росту.
На практике к необходимости формализовать бизнес-процессы руководители приходят тогда, когда замечают, что их приказы очень долго обсуждаются и еще дольше выполняются. То есть в один момент становится ясно, что панибратство тормозит дальнейшее развитие компании. На старте обсуждение новых идей и вариантов развития бизнеса происходит очень просто. Ими делятся и генеральный директор, и секретарь, и водитель, и инженер. Однако с ростом штата, прибыльности, задач и целей компании такой уровень исполнительной дисциплины становится неудовлетворительным и несоответствующим требованиям и условиям развития бизнеса. На каком именно этапе это произойдет, зависит от многих факторов: от самих сотрудников, сферы деятельности компании, отношений и степени вовлеченности в рабочие процессы сотрудников.
Диагноз – кризис неформальности
Можно выделить ряд симптомов, которые говорят о том, что бизнес переживает кризис неформальности:
— неуправляемость. В самом начале все задания подчиненным исходят со стороны директора. Но с ростом численности подчиненных, руководитель не в силах запоминать рамки ответственности каждого отдельного сотрудника. В конечном итоге начинается настоящая путаница – появляются дублирующие и даже взаимоисключающие приказы.
— нехватка времени. Исполнители не успевают выполнять работу в срок. Авралы становятся нормой, а многим сотрудникам приходится дневать в офисных застенках круглосуточно.
— снижение эффективности управления финансами. Деньги уходят как вода. При этом присутствует рост прибыли, а под конкретные проекты и задачи средств недостает.
Международный опыт. Глава компании BKG Марк Федин, в прошлом военный, отмечает, что формализовать должным образом отношения в компании ему помог опыт службы ВМФ. Когда Федин пришел в компанию, в ней было всего 15 человек, и был принят неформальный стиль работы – все занимались всем. Когда же число сотрудников начало расти, ситуация постепенно стала выходить из-под контроля. К примеру, в ходе переговоров с потенциальными клиентами участвовало одновременно несколько консультантов, в результате клиенты не понимали, к кому им следует обращаться для решения вопросов. В результате было принято решение разграничить должностные обязанности.
Где предел формальности?
90% руководителей уверено, что с формализацией лучше не переусердствовать. Ведь помимо всего прочего излишне строгим компаниям значительно сложнее подстроиться под изменчивые условия современного рынка. Разве не выглядит смешно руководитель, который на второй день существования своей компании огораживается отдельным кабинетом, секретарем и жестким графиком приемных часов.
Многие компании, особенно пребывающие на начальном этапе своего развития, в один прекрасный момент приходят к необходимости формализовать отношения. Их формализация происходит путем создания подробных должностных инструкций, которые описывают максимально конкретно требования, обязанности, задачи и рабочие процессы, с которыми сталкиваются все сотрудники компании.
Чтобы процесс формализации проходил максимально правильно, стоит придерживаться следующих шагов:
Шаг №1. Максимально четко и детально описать все бизнес-процессы. К примеру, процесс продажи должен состоять из инструкции по поиску клиентов, правил общения с потенциальными клиентами, списка оперируемой информации и фраз, инструкции по передаче клиента определенному менеджеру и по дальнейшему ведению полученного клиента.
Шаг №2. Разграничить зоны ответственности. Каждый сотрудник должен иметь должностную инструкцию со списком обязанностей, целей и задач, а также кругом ответственности.
Шаг №3. Описать правила поведения в компании, то есть создать корпоративный кодекс. В нем установить норму опозданий, границы дресс-кода, примерное время совещаний, дни отчетности и т.д.
В завершение хочется отметить, что залогом позитивных и успешных в плане работы взаимоотношений является вежливость и взаимное уважение, ответственное отношение к работе. Действие этих условий с первых минут в работе позволит установить согласие и взаимопонимание, а существующие формальные правила и нормы направят отношения прямо к цели.
Читайте также:
- Сообщение о работнике труда
- Природа акустических колебаний сообщение
- Сообщение было автоматически переадресовано
- Сообщение про фобию коулрофобия
- Аудиоданные не поддерживаются samsung как убрать сообщение
Что такое неформальные отношения в организации? Это те отношения, которые перестают быть просто деловыми и становятся личными. Такое случается сплошь и рядом. Ведь порой коллег можно видеть даже чаще, чем членов семьи. Неудивительно, что человек пытается построить на работе отношения, благодаря которым ему будет хотеться ходить в офис.
Определение
Неформальные отношения – это такие отношения, которые сложно назвать деловыми. Обычно они возникают в небольших организациях. Сотрудники таких компаний общаются слишком тесно, а порой они являются родственниками или же лучшими друзьями. Нередки случаи, когда хорошие знакомые начинают строить совместный бизнес. Молодые люди приветствуют панибратство в коллективе, они даже его поощряют. В чем же оно может выражаться? В совместном отмечании праздников, корпоративах да и просто проведении выходных в тесном кругу.
Сотрудники, которые придерживаются неформальных отношений, знают не только деловую хватку своих коллег, но и их личную жизнь. Люди в курсе, кто с кем встречается, у кого сколько детей и кто как проводит свой досуг. Неформальные отношения чаще встречаются в женских коллективах. Это не удивительно, если учесть, что близость между сотрудниками достигается путем частых откровенных разговоров.
Формирование
Люди, которые вынуждены находиться со своими коллегами в тесном контакте 5 дней в неделю, волей-неволей становятся частью одной команды. В некоторых офисах удается избежать установления неформальных отношений, а в некоторых нет. От чего же зависит формирование слишком тесной связи?
- Чувство принадлежности. Человеку нравится быть частью команды. Само осознание факта, что ты являешься не просто личностью, а винтиком в механизме общего дела, поднимает самооценку. Человек тешит себя мыслью, что его коллеги без него не справятся, и зачастую это действительно бывает так.
- Заинтересованность. Когда человеку нравится рабочее место и вся организация в целом, он будет направлять все свои усилия на то, чтобы помочь компании развиваться. Заинтересованность в общем деле сильно сплачивает людей.
- Взаимопомощь. Человек чувствует симпатию к тем, кто приходит ему на выручку. И когда член коллектива уверен в своих коллегах, у него формируется доверие. А доверие – это база для любых близких отношений.
- Тесное общение. Люди, которые общаются друг с другом каждый день за чашкой чая или кофе, просто не могут держать личные проблемы в себе. Они делятся ими с окружающими, просят совета и совместными усилиями находят решение.
- Взаимозащита. Когда человек чувствует симпатию и доверие к своему коллеге, он будет стараться защитить человека. Взаимное прикрытие друг друга перед начальством сближает.
Характеристика
В любом сплоченном коллективе его члены будут поддерживать хорошие отношения. А какую же можно дать характеристику неформальному общению?
- Идентификация с группой. Люди, работающие в команде близких друзей, будут воспринимать плод деятельности не как свой, а как групповой. От членов такого коллектива можно услышать не слово «я», а слово «мы». Человек будет идентифицировать себя как члена одной большой семьи.
- Личный контакт. В каком коллективе могут создаться теплые отношения? В том, в котором у каждого есть возможность откровенно поговорить друг с другом. Если люди не будут заискивать перед своими друзьями, их отношения будут неформальными.
- Распределение ролей. Как и в любом коллективе, в неформальном будет четкая градация личностей. Каждый человек уникален, и это будет видно. Один индивид будет вести себя настороженно, другой слишком открыто, третьему будет сложно скрыть свою откровенность.
За
И формальные, и неформальные отношения имеют свои преимущества и недостатки. Ниже приведены достоинства тех коллективов, в которых поощряется тесное общение.
- Хорошая атмосфера. Люди ходят на работу с удовольствием. Они воспринимают свою службу как поход с друзьями в кафе. Благодаря этому в коллективе редко бывают раздоры и ссоры. Общий настрой коллег чаще всего позитивный.
- Преданность компании. Хорошие специалисты, которые нашли в фирме настоящих друзей, дважды подумают, прежде чем бросить свою работу. Даже если квалифицированному мастеру предложат более высокую оплату труда в другой организации, он, скорее всего, откажется от предложения, так как не будет заинтересован в создании новых социальных связей.
- Стремление к развитию компании. Каждый член коллектива, в котором главенствуют неформальные отношения, будет стремиться к развитию своей организации. Почему? Хорошие отношения с дирекцией и коллегами будут способствовать более эффективному труду.
Против
Неформальные отношения – это не то, к чему нужно стремиться. Так считает большинство руководителей. Почему же они придерживаются такого мнения?
- Отсутствие самореализации. Когда человек знает, что его любят и ценят, он теряет интерес к развитию. Коллектив похож на семью. Если у одного из коллег что-то не получается, все остальные будут смотреть на огрехи с закрытыми глазами. Нередко случается такая ситуация: сотрудник — хороший рассказчик, но плохой работник.
- Сплетни. Там, где есть тесное общение, всегда есть место слухам и недомолвкам. Сплетни любят передавать друг другу не только женщины, но и мужчины. Клевета и наговоры могут подорвать здоровые отношения в любом коллективе.
- Торможение прогресса. Сплоченный коллектив часто противится любым нововведениям. Людям кажется, что их хрупкий мир, который они с трудом построили, может рухнуть, если начальник наймет еще нескольких сотрудников, оправит кого-то на обучение или же приобретет новый инвентарь.
Структура
Неформальные отношения в организации можно рассматривать и как благо, и как напасть. Тесная связь между коллегами оказывает влияние на их трудовую деятельность и, как следствие, эффективность. Чтобы успешно управлять таким коллективом, начальник должен быть хорошим психологом. Директор должен анализировать отношения, сложившиеся между своими подчиненными. Структура неформальных отношений такова:
- Свои и чужие. В группе, в которой царит неформальное общение, есть четкая граница, которая пролегает между ними и остальными. Члены коллектива имеет свои роли, которые негласно распределены. В такой круг общения сложно войти человеку извне, а порой это сделать просто невозможно.
- Продвижение по иерархической лестнице. В каждой группе есть лидеры и аутсайдеры. В коллективе, в котором царит неформальное общение, поменять свою социальную роль будет несложно.
- Притеснение низов. Авторитеты часто пользуются своим привилегированным положение. Поэтому нередко новички или те люди, которые еще не успели стать членами коллектива, притесняются остальными.
- Соблюдение негласных правил. «Кодекс чести», который должны соблюдать все члены коллектива, нигде не записан, но его нарушение может привести к серьезным размолвкам в коллективе.
Лидеры
Неформальный характер отношений способствует тому, что в группе появляются индивиды, которые занимают главенствующую позицию. Такой человек неформально считается лидером. Он решает все возникающие вопросы, именно к нему обращаются за помощью, и именно он лучше остальных общается с начальством. Какими качествами обладает лидер? Он должен быть активен и уметь входить в доверие. Коммуникабельный человек знает все и обо всех. Именно он распускает слухи и создает настроение в коллективе. В случае надобности лидер может заставить коллег «дружить» против того или иного члена их сбитой группы. Лидеров никто не выбирает. Поэтому в случае если коллективу что-то не понравится, человек может потерять свой авторитет, и вакантное место займет кто-то еще.
Начальники
Неформальные трудовые отношения формирует руководство. Именно директор способствует сближению своих подчиненных. Если руководство не поддерживает неформальное общение, то оно и не сможет пустить свои корни. Другое дело, когда директор — либерал. Он может поощрять панибратство и общаться со своими подчиненными на ты без какого-либо стеснения. Такие тесные отношения приводят к тому, что начальник становится непосредственным участником группы. Он будет знать слабые и сильные места каждого члена трудового коллектива. Начальник также будет в курсе всех личных проблем. Директор может помогать как морально, так и финансово преодолевать жизненные трудности всем своим подопечным.
Романы
В сценарий неформальных отношений обычно входит любовный треугольник, который формируется из коллег. Сотрудники проявляют вольности по отношению друг к другу, вследствие чего между двумя коллегами завязывается бурный роман. Но обычно такие истории не имеют хеппи-энда. У сотрудника или же сотрудницы уже есть муж или жена, а также ребенок. Роман на работе воспринимается как развлечение или же интрижка. Даже есть симпатия возникает между двумя коллегами, которые не состоят в браке, им не суждено прожить долгую и счастливую жизнь вместе. Постоянное общение на работе, сплетни и недопонимания, проблемы, которые будут переноситься из офиса домой, быстро разрушат счастье людей. А дальнейшее общение между бывшими любовниками будет очень натянутым.
Примеры
Примеров сценок неформальных отношений можно привести множество. Девушки-коллеги, которые работают в офисе больше года, могут совместно проводить свои выходные. Они будут встречаться семьями, ходить друг к другу в гости или же вместе выезжать на море во время отпуска.
Пример неформального общения в коллективе – это частые корпоративы. Такие мероприятия проходят не в ресторане, где возможность пообщаться сводится к минимуму, а непосредственно в самом офисе. Директор вместе со своими подчиненными может распивать алкогольные напитки, шутить, рассказывать непристойные анекдоты и обсуждать забавные случаи из своей практики.
Хорошо или плохо
Быть или не быть неформальному общению — решает руководство. И чаще всего директора компаний приходят к мнению, что дружба дружбой, а служба службой. Только неопытные бизнесмены поощряют панибратство. Директор, который хочет иметь крепкий и стабильный бизнес, будет требовать от подчиненных уважения. В свою очередь руководитель будет смотреть за тем, чтобы каждый из сотрудников уважал друг друга. Люди приходят на работу работать, а не обсуждать личные проблемы. Специалисты должны в первую очередь заниматься повышением своей квалификации, а не обсуждением насущных дел. Только маленький бизнес, руководство которого не стремится к расширению, может позволить неформальное общение подчиненных.