Некомпетентное руководство это

Время на прочтение
7 мин

Количество просмотров 12K

Экспертная некомпетентность

«… приходилось работать и с некомпетентными начальниками, и по моему личному убеждению, уж лучше, чтобы начальник орал, кричал и матерился, но делал это по делу, нежели начальник, который дает неуместные распоряжения и комментарии. Как раз о таком и расскажу…
На то время я работал экономистом. Мой начальник, прекрасный и профессиональный человек, пошел на повышение, а на его место пришла девочка (чуть старше меня) с другой сферы. Со слов директора, она имела большой опыт управления, но в другой сфере. Первое время она вникала в процесс и особо нас не трогали. Мы к ней также не обращались: работа у нас была налажена, да и чем она бы могла нам помочь? При этом, она уже вполне раздавала новые поручения и контролировала работу. Как руководитель, чувствовалось, что она опытная и делает все уверенно.
Спустя месяц она решила, что знает достаточно, и решила участвовать полноценно во всех наших делах и процессах. И тут начались проблемы… Она начала вносить изменения в отлаженные процессы, с целью оптимизации, при этом она отменяла важные операции. Она не понимала, что делала, и когда я пыталась ей объяснить, что операцию отменять нельзя, так как она очень важна — она говорила «посмотрим» и продолжала. После очередной «оптимизации», мы провалили KPI, к нам пришел директор, и только после его разноса она вернула все назад.
Работа с ней не ладилась. Она нас не слушала, так как считала, что мы специально противимся изменениям, чтобы работать вальяжно (так дословно она нам и сказала). Кроме изменений в процессах, она поручала нам совсем ненужные задачи, а когда что-то не получалось, обвиняла нас в том, что мы специально не показали ей риски. Все вопросы и проблемы мы решали сами. В те редкие случаи, когда кто-то из нас приходил к ней за советом, она долго думала, а потом говорила: «Уточните вопрос у …» и называла имя какого-то сотрудника.
Она проработала в компании 8 месяцев и уволилась. Возможно ее попросили, но мне кажется, что она сама чувствовала себя не в своей тарелке…»

Бытует мнение, что руководитель должен знать все, что касается специфики управляемой им структуры. И не просто знать, а знать идеально. Он должен в онлайн режиме иметь информацию о том, сколько гвоздей типа «F» осталось на складе и знать всех клиентов по имени и отчеству.

Я неоднократно встречал наезды примерно такого характера: «Ты же руководитель! Как это ты не знаешь, как вчера пообщалась Маша с таким-то клиентом….». Учитывая, что мое подразделение сопровождает более 80000 клиентов, и вчерашний Машин клиент, ничем особым на общем фоне не отличается, меня такие вопросы всегда удивляли и ставили в ступор.

Часто в таких требованиях (знать все) руководителя сравнивают с дирижером, который не знает нотную грамоту. Мол, если хочешь хорошо управлять оркестром будь добр знать нотную грамоту и особенности звучания каждого инструмента оркестра. Да, нотную грамоту дирижеру нужно знать. Но, если оркестр состоит из скрипок, свирели, арфы, барабана, фортепиано — дирижер не должен уметь играть на всех этих инструментах. Поэтому, я считаю сильным заблуждением, что руководитель должен идеально знать все нюансы функций/операций/клиентов… структуры, которой он управляет. Это невозможно знать! Руководитель должен знать и понимать функции/операции/клиентов на уровне, достаточном для эффективного управления этими функциями/операциями/клиентами.

Но… уровень должен быть достаточный! Иначе будут возникать такие проблемы:

1. Руководитель, имея дефицит знаний, будет раздавать неправильные советы и принимать неправильные решения и настаивать на них.
2. Руководитель не будет знать, чем заняты сотрудники и как они это делают. Сотрудники смогут использовать неосведомленность босса и завышать сложность и трудоемкость заданий (задание на 4 часа работы будет оцениваться в 10).
3. Руководитель не сможет помочь сотруднику, если тот столкнется с какой-то преградой. Сотруднику придется самостоятельно «долбиться» в поисках решения.
4. Руководитель не сможет долгосрочно планировать, так как не знает, сколько какая работа займет времени.
5. Руководитель постарается делегировать все, что ему неизвестно и непонятно. Он будет делать это без разбора и в этот список будут попадать дела, которые нельзя делегировать сотрудникам.
6. Делегирование же будет происходить в формате сброса «неразжеванного куска» на неподготовленного сотрудника.
7. Станет невозможным проконтролировать выполнение работы, так как нет понимания того, какое было исходное состояние, какое оно должно быть промежуточное и финальное.
8. Когда он попытается что-то контролировать — это будет воспринято как наезд. Сотрудники будут считать, что он просто мешает им работать и вмешивается, и в без того сложные процессы. Он будет начинать бесить людей.
9. Руководитель не сможет адекватно оценить работу сотрудника. Ведь он не знает, насколько сложной она была и насколько сотруднику пришлось постараться. Появляется риск переоценить никчемную работу, и умалить супер-результат

Как следствие, руководитель будет стараться редко попадаться на глаза сотрудников, так как будет бояться, чтобы они не задали какой-то вопрос. С другой стороны, он станет ненужным для сотрудников, так как его польза не видна и не ощутима.
__________________________

Управленческая некомпетентность

«…7 лет работал экспертом проектного офиса. Я просто обожал свою работу! Несмотря на то, что у меня двое прекрасных детей и любимая жена, на выходных мне частенько бывало скучно и я ждал понедельника. Особенно, когда ко мне попадал новенький проект. Руководство меня любило и уважало, и логичным для меня стало их предложение, стать руководителем проектного офиса. Я, конечно же, согласился: все-таки деньги и статус совсем другие. Но я подошел к вопросу эмоционально, а стоило здраво подумать…
С самого начала проблем не было, точнее я их не видел. Команда была сформирована, процессы отлажены, все регламенты описаны,…. Добавилось несколько отчетов и приходилось представлять команду на отчетных встречах. Ничего сложного я не видел, все новые задачи выполнял своевременно и качественно. Правда мой рабочий день увеличился на 1,5 часа, но для любимого занятия не жалко было.
С коллективом я продолжил общаться, как и раньше. Я не отдалялся от них и не махал своим статусом. Нет, я был такой же, как и они, но с доп. функциями. Ребята также, ко мне относились по-дружески и чувствовали себя спокойно. Слишком спокойно…
Началось все с того, что люди начали позволять себе опаздывать и уходить раньше. Появились случаи, когда кто-то не выходил на работу, а когда я ему звонил, он говорил, что забыл мне сказать, что берет отгул. «Ну раз нужно человеку, пусть берет» — думал я.
Однажды мы все работали над проектом гос. компании, и просрочить его мы не могли. Я помню, что чуть ли не каждый день упрашивал коллег, чтобы они хоть эту неделю поработали активно. Некоторые меня жалели (другого объяснения не нахожу) и работали, другим было пофиг. В этот период мне приходилось работать по 14 часов, чтобы закрыть все недоработки…
Люди ко мне обращались за помощью только тогда, когда нужна была моя экспертиза. Тут-то я чувствовал себя уверенно, приободрялся и с большой вовлеченностью помогал сотруднику. Но на этом все заканчивалось…. за руководителя меня никто не считал, я был супер-экспертом, но не руководителем и не лидером.
Да и я заметил, что сотрудники начали моей слабостью пользоваться. Когда у них появлялась сложная задача, они приходили ко мне и просили им помочь. Называли себя «неучами» и просили показать «мастер класс». Я наивно верил этим льстивым словам, пока случайно не услышал разговор, в котором один из сотрудников рассказывал, как он планирует «спихнуть» мне свою задачу. Но даже после этого, я не отказывал им… я не знал, как отказать… я боялся…
Я стал нервный, у меня испортился сон и постоянно не было настроения. Ранее любимая мной работа, стала для меня каторгой. Каждый рабочий день я мечтал, чтобы он побыстрее закончился…. Я выгорел. Начальник регулярно начал меня прессовать за результаты, которых не было. В общем, через 7 месяцев после назначения я решил уволиться, и я сделал правильный выбор. Сейчас я работаю старшим экспертом проектного отдела гос. структуры, ко мне вернулось спокойствие, я получаю даже больше, чем, когда был начальником, и я счастлив.
Не всем суждено быть начальниками… «

В этой истории, руководитель не умел управлять и вместе с этим был хорошим человеком. Эта связка параметров редко демотивирует персонал, даже наоборот — на хорошем руководителе очень удобно “ездить”.

Но есть же много связок, когда не умеющий управлять начинает принимать импульсивные решения, которые обижают сотрудников. Он может накричать, забрать проект, манипулировать и вообще делать все, о чем я пишу в своих статьях. Это очень опасная ситуация. Это как обезьяна с гранатой… ему доверили людей и управление ими, и он, неумелец, может натворить всякое.

Руководитель и сам недоволен своей некомпетентности. Он все видит, все понимает. Он видит, что его не уважают, что его авторитет на нуле, ему не нравится упрашивать сотрудников выполнять свои прямые обязанности…. Вдумайтесь только в слова: «упрашивать выполнять свои обязанности». К примеру, в одной украинской IT компании, директор на каждый новый проект, который нужно было выполнить, создавал целое РАСПОРЯЖЕНИЕ с указанием ответственных за проект. Это при том, что такие проекты не были чем-то уникальным и входили в прямые обязанности руководителей отделов. Но этого видимо было недостаточно и он считал, что для того, чтобы сотрудник точно выполнил свою работу, нужен приказ…. Ну это ещё что. Иногда директора выпускают такие приказы, как: «о недопустимости опозданий впредь» и «об обязательности отвечать на письма». Каждый такой приказ — это роспись руководителя в своей профнепригодности.

Но беда не в том, что руководитель не умеет управлять. Плохо то, что он не видит за собой такого изъяна и спихивает все на «испорченность» сотрудников и на их безынициативность. Вместо того, чтобы проанализировать свои действия, он ищет виновных вокруг. Банальный пример с личного опыта — подготовка к 8-му марта. Директор создал общий чат и предлагал там кому-то заняться организацией подарков. Три дня все морозились, а он все призывал добровольцев. В итоге, он назвал всех безынициативными и пошел сам все делать. Но причем тут инициатива или ее отсутствие? Люди просто не хотели этим заниматься и ничего тут плохого нет (все занятые люди и пришли работать по основным обязанностям). Директору нужно было просто назначить ответственных и все — никто бы не отказался.
__________________________

Инородное тело

Очень плохо, когда в отделе собраны отборные эксперты и мастера своего дела, и им во главу ставят одного из вышеописанных начальников. Сотрудники знают, что их руководитель некомпетентен и презрительно к этому относятся. Он отличается от них и является инородным телом, которое хочется отторгнуть. Он мешает работать и тормозит развитие отдела и коллег. Его попытки сделать лучше, неуместны, и даже опасны. Если же он никого не трогает и не мешает, людям все равно некомфортно от мысли, что у них нет лидера, который сможет им помочь, защитить, «походатайствовать», когда это понадобится. Они остаются наедине с проблемами…
__________________________

Итоги

Профессиональные наездники, говорят, что лошадь всегда знает, кто в седле: профессионал или новичок. Она чувствует это по посадке наездника, по его движениям, по тому, как он пользуется поводьями и хлыстом. Я ни в коем случае не сравниваю сотрудников с лошадьми, но сотрудники, как и лошади, чувствуют, кто ими управляет. И для них это важно!

Некомпетентный руководитель не всегда приносит пользу. При этом он с должной регулярностью приносит проблемы компании и своим людям. Компании он приносит убытки, сотрудникам расстройства!

Продолжение серии кейсов о демотивации и менеджменте читайте в моем telegram-блоге: OS_management
Подписывайтесь! Далее будет…
.
.
.

Руководители часто бывают экспертами в своей области, но не все из них могут быть еще и хорошими менеджерами. А быть хорошим менеджером для успешного руководительства катастрофически важно.

Менеджер должен знать о своей деятельности все. Он должен уметь анализировать, принимать решения и нести за них ответственность. Профессиональный руководитель — это и есть менеджер, который должен уметь управлять другими сотрудниками. 

Мифы о хороших руководителях

Есть мнение, что хороший руководитель — это хороший специалист: если надо — сможет встать на место работника и показать как делать правильно. А еще, популярно думать, что из любого эксперта можно сделать хорошего руководителя.

Это не так, поскольку это две разные роли, которые берут на себя разные задачи. Если человек «неплохо продавал» и его повысили до менеджера — разве это означает, что он научился руководить во время продаж? Он может показать как сделал бы лично он, но чтобы управлять другими людьми, или уметь четко доносить свою мысль — нужно развивать все навыки менеджера.

Аналогично обстоят дела и с другими специалистами. Например, не факт, что хороший программист станет неплохим руководителем, даже если он обладает организаторскими способностями и умеет грамотно ставить задачи. В этом заключается проблема «хороших специалистов». 

Но это не беда — если программист-управленец начнет развивать в себе необходимые для руководителя навыки, то у него есть все шансы стать хорошим управленцем. В такой ситуации экспертность в другой области – это не такой уж и плохой показатель некомпетентности. Есть кое-что похуже… об этом расскажем ниже.

Как определить некомпетентного руководителя?

Чем «славится» некомпетентный руководитель, от которого лучше сразу бежать:

• Чрезмерно эмоционирует. Срывается на сотрудников, например повышает голос или даже оскорбляет. Может слишком сильно расстраиваться и даже закатывать истерики. Хороший руководитель не будет слишком эмоционально вовлекаться и не станет тратить на это свое время, усложняя рабочий процесс.

• Не имеет достаточно знаний, но раздает сомнительные комментарии и неправильные советы. Такой руководитель может часто принимать провальные решения и будет совсем плохо, если он будет на них настаивать.

• Не обеспечивает хорошие условия труда. Игнорирует просьбы сотрудников, которые связаны с рабочими процессами. Не выполняет обещания. Не заинтересован в том, чтобы сотрудникам было комфортно на рабочем месте.

• Избегает принятия важных решений. Такой руководитель будет бесполезным для сотрудников когда им понадобится помощь.Быстрая адекватная реакция в критических ситуациях и ответственность за принятие решений — одни из самых главных качеств руководителя.  Мудрый руководитель не капитулирует перед принятием важных решений и может вовремя взять на себя ответственность.

• Не делегирует и не доверяет сотрудникам. Такой управленец берет на себя слишком много задач и не может справиться с ними. Сотрудники часто бывают даже не в курсе происходящего, но все становится очевидным, когда подкрадываются неприятные сюрпризы: внезапно появляются задачи с горящими сроками, срывы проектов и накаленная атмосфера в коллективе. 

• Делегирует то, что должен выполнять сам. Люди, которые работают с таким руководителем будут регулярно получать задачи, которые не входят в список их полномочий. Такой руководитель будет пытаться переложить ответственность на сотрудников при каждом удобном случае.

• Не умеет работать с критикой, старается избегать ее, а если не получается — слишком эмоционирует и тогда все идет по сценарию из первого пункта. Такие руководители не принесут пользы бизнесу. Людям, которые с ним работают, зачастую сложно вести открытую коммуникацию. Уместная, здоровая критика, —  помогает исправить ошибки и нащупать верное направление развития проекта. 

Как стать хорошим руководителем?

С точки зрения психологии, для компетентного руководительства очень важно принять на себя роль руководителя — по-настоящему присвоить ее себе. Главное здесь:

• поверить в то, что у вас есть все, чтобы стать профессиональным менеджером и управленцем;
• начать прокачивать «провисающие» навыки, используя для этого подходящие инструменты менеджмента.

Для развития компетенций руководителя нужно выявить и укрепить черты и особенности характера: 

• Аналитические способности. Наблюдая за своими сотрудниками, руководитель может отследить, какой сотрудник лучше справляется с определенными областями в работе. Это помогает ему понять — кого лучше поставить на выполнение сложной задачи, а кого еще необходимо «подтянуть». На основании полученных данных  составляют план работы, в который включены все необходимые шаги.

• Умение быть «выше» своих сотрудников. Это нужно для того, чтобы видеть общую картину происходящего. Там где работник решает проблему на месте и прямо сейчас, руководитель думает наперед и объединяет нужных специалистов. В этом и заключается принцип управления по целям. На деле это выглядит так:

1. Выстраивается правильная цепочка решения проблем.
2. Устанавливается иерархия, в которой вышестоящие сотрудники будут контролировать выполнение задач нижестоящими.
3. Задачи формируются таким образом, чтобы их не смогли решить одновременно несколько сотрудников.
4. Продумывается программа получения премий. Если сотрудник не справляется с поставленной задачей — он не получит премию. Как правило, это приводит к тому, что сотрудник перевыполняет план и решает поставленную задачу.

• Способность иметь свою точку зрения на происходящее. Важно уметь психологически отделять себя от сотрудников, которые выполняют работу специалистов. Руководителю нужно иметь собственное, независимое видение ситуации.

• Развитое чувство ответственности. Руководитель несет ответственность за любой из результатов. Это тот человек, который создает все условия для выполнения цели, а значит он будет отвечать за то, что будет в итоге.

• Настойчивость. Напоминать о целях, мотивировать сотрудников и следить за выполнением задач нужно всегда. Это одна из основ работы руководителя.

Инструменты хорошего руководителя

Как руководитель может научиться быть компетентным менеджером и какие инструменты стоит использовать? В этой части статьи мы приведем примеры нескольких инструментов менеджмента. 

• Целеполагание. Нужно видеть цель самому и уметь ставить цели доступные для понимания сотрудников. Эффективный менеджмент подразумевает под собой раскладывание цели на составляющие и их постепенное выполнение.
• Планирование. Руководитель должен уметь планировать сам и обучать сотрудников навыкам планирования.

• Мотивирование сотрудников. Менеджер — это не тот, кто выполняет свою работу лучше всех, а тот, кто может сделать так, чтобы ту работу которую он выполнял раньше, теперь могли выполнить его подчиненные. Здесь могут быть применены бонусные надбавки за выполнение плана, или обновление условий для более продуктивной работы.

• Создание внутренней структуры среди подчиненных. Хорошая практика тут — объединение сотрудников в команды. Когда в команде есть и опытные специалисты, и начинающие работники, то последние смогут получить помощь внутри своей команды, а значит, у руководителя будет больше свободного времени для других рабочих дел.

Обо всех инструментах менеджмента читайте здесь.

Принцип «кто, а не как»

Когда сотрудник получает задачу он размышляет: «как это сделать»? В то время как для большинства решений руководителя лучшей стратегией является подход: «кто это сделает?». Как мы уже выяснили, умение делегировать — крайне важно для руководителя. И оно в большей степени отличает поведение руководителя от «неруководителя». Об этом написана книга «кто, а не как». Ее авторы:

• Дэн Салливан — крупнейший стратегический коуч, работающий с мировыми предпринимателями;
• Бенджамин Харди — доктор индустриальной и организационной психологии в Клемсонском университете, автор книг по психологии саморазвитию.

Эта книга посвящена важности делегирования и сотрудничества в бизнесе. Несмотря на свой небольшой размер, она сосредоточила в себе много ценной информации как для начинающих, так и для бывалых руководителей. Рекомендуем к прочтению.

Вывод:

• Компетентный руководитель — это не обязательно хороший эксперт или специалист
• Определить некомпетентность руководителя можно по некоторым признакам. Например: излишняя эмоциональность в рабочих процессах, избегание ответственности, отсутствие знаний в области менеджмента
• Чтобы быть компетентным руководителем нужно обязательно развивать навыки менеджера. Для этого существуют специальные инструменты.
• Хорошему руководителю важно принять для себя эту роль и понимать принцип «кто, а не как». 

Также читайте: Начинающий руководитель: инструкция по выживанию

Все мы рано или поздно задумываемся: каковы наши начальники, насколько успешной окажется наша работа под их руководством? Как пойдет наше продвижение по профессиональному пути и по карьерной лестнице? Вопросы эти тем более актуальны, что качество руководства начальника не всегда очевидно: подчиненные ведь нечасто видят все свершения менеджеров и не знают всех их обязанностей.

Как же распознать бестолкового руководителя? Журнал «Forbes» как раз подоспел с интересным этюдом по корпоративной психологии. Вот подборка высказываний, злоупотребление которыми безошибочно выявляет некомпетентного начальника. «Некомпетентный» — это еще сглаженная формулировка: «Forbes» предпочитает термин «Паршивый Менеджер» (оба слова с заглавной буквы). Итак, проверим же наших боссов на паршивость.

1. «Вам платят не за то, чтобы вы думали»

Интересно, а за что тогда платят людям, нанятым для чего-то более сложного, чем уборка помещений? Фраза эта переводится с паршиво-менеджерского на русский литературный так: «Мне не нравятся твои соображения, потому что мне вообще не нравится, что все вокруг умнее меня, и я комплексую». У нас, напротив, эту фразу можно услышать и от начальников-тиранов. Они и мысли не допускают, что кто-то, помимо них, наделен правом думать (и вдобавок мозгами).

2. «Это твоя личная проблема»

Никого не волнует, что вам кровь из носу надо уйти пораньше, чтобы попасть к врачу или забрать ребенка из детского сада, понятно? Всякое, конечно, бывает: иногда начальник действительно не может и не должен решать ваши проблемы. Хуже другое: эту фразу очень любят менеджеры, которые еще недавно чуть ли не на коленях ползали, прося вас перенести отпуск из-за срывающегося проекта. Или названивали с льстивыми просьбами выйти на работу в выходной — помочь с очередной штурмовщиной. В следующий раз не забудьте своевременно отключить телефон. Пусть и у директора будут личные проблемы.

3. «Это работа, и никто не обещал, что будет интересно»

Действительно, подавляющее большинство не в цирк нанимается. И многим работа приносит в первую очередь деньги, а уж потом — радость. Особенно у нас, где не в ходу американские стандарты корпоративного управления с их вниманием к тому, как сотрудники воспринимают свою работу. Однако Паршивые Менеджеры во всем мире примечательны тем, что не умеют распределить работу так, чтобы сотрудникам было хоть немного интересно. Более того, они не хотят даже задуматься об этом.

4. «У меня есть и другие подчиненные, кроме тебя»

Если вы в армии и слышите подобное от командира роты, у которого, кроме вас, еще полная сотня бойцов при некомплекте всего остального, то ничего страшного. На гражданской службе же это может означать, что ваш Паршивый Менеджер не справляется с работой и не успевает следить, кто у него чем занят. И, возможно, он сам этого не подозревает. Совет от «Forbes»: не раскрывайте начальнику этот секрет, пока не трудоустроитесь где-то еще.

5. «Я приму это к рассмотрению»

Это говорил еще пращур Паршивых Менеджеров, слезая с дерева. Начальник желает сказать, что ничего не смыслит в вашем предложении, но не желает в этом признаться: не хочется казаться дураком. Услышав такой ответ, можете сказать своей идее «до свидания». Есть вариант похлеще: босс выдаст вашу идею за собственную.

В одной редакции, где я работал, обозреватель как-то предложила главному редактору сделать передачу про отечественные инновации. Услышав про «рассмотрение», моя коллега успокоилась — как оказалось, не вовремя. Вскоре ее задумка выстрелила: интересный проект действительно запустили. Только вот поручен он был не автору идеи, а одному из любимчиков главреда.

6. «Меня не волнует, какие у тебя задачи: теперь у тебя другая задача»

Это все равно что сказать: «Бросай свои прямые обязанности и давай разруливать свеженький кризис, который у меня тут случился». Признак того, что ваш Паршивый Менеджер не понимает простого факта: все задачи в организации связаны и взаимозависимы. По сути, он нарушает законы физики: то, что вы вовремя из-за него не доделали, скоро вернется к вам бумерангом и больно ударит. Именно вас, а не его. Резюме, кстати, давно освежали?

7. «Не я правила ввожу: я слежу, чтобы они соблюдались»

Боевой клич Паршивых Менеджеров из когорты бюрократов и зануд. А нередко и лизунов-карьеристов, готовых воплощать в жизнь любой бред, спущенный сверху, и так самим продвигаться наверх. Всем понятно, что порядки устанавливают где-то на самом верху организации, но обычно подчиненные ожидают от начальника какой-то конкретной и взвешенной оценки их идей и предложений. А не отговорки, которая, чего доброго, заставит подумать, что вами командует пустое место.

8. «Если тебе не нравится эта работа, я найду тебе замену»

Популярный метод «управления», основанный на страхе. В одной телекомпании, где мне довелось трудиться, заместителем директора службы информации был некто Сергей. Сам директор был вечно перегружен работой, зато служебные функции его зама были никому не понятны. Мы достоверно знали, что он распределяет отпуска и согласовывает подмены ведущих, но и только. При этом Сергей имел директорскую власть над редакторами новостных бригад, и фразу «Не нравится работа…» любил, произнося ее грозно. Хотя в остальном был милым человеком. Когда заменили его самого, коллектив даже не сразу хватился: дела и без него шли как надо.

9. «Мы всегда это так делали»

Интересно, есть хоть один человек, который не слышал чего-то подобного на работе? Мало кто любит чинить то, что не сломалось, да и нет никакого смысла менять порядки еженедельно. В конце концов, большинство компаний годами работает по отлаженным процедурам. Плохо другое: если начальника стали «доставать» по поводу методов работы, а он искренне не понимает, зачем что-то менять, то кое-кто задумает поискать другое место. Такое, где будет проще реализоваться.

10. «Что, не видишь, что в стране творится? Радуйся, что у тебя вообще работа есть»

Способные, энергичные, грамотные профессионалы всегда пользуются стабильным спросом, что бы ни творилось в стране. Если это про вас, и ваш Паршивый Менеджер выдал такую вот тираду — значит, ваши качества на работе не видят и не ценят. Может, попытать удачу где-то еще — там, где ваши способности оценят по достоинству? Емкий комментарий от «Forbes»: «Жизнь слишком коротка, чтобы работать на кретинов и пресмыкающихся».

Владимир Панов

KM.RU