Обеспечение руководства проектом

Кадр: фильм «Тринадцать друзей Оушена» / Warner Bros. Pictures

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Руководитель проектов цифровой трансформации. Эксперт в области управления цифровыми и индустриальными инвестиционными проектами на территории СНГ и в Европе с 17-летним опытом. Слушатель программы MBA «Лидеры изменений». Email: aiparamonov@mail.ru

---

Фото: личный архив Александра Парамонова

Управление проектами — самостоятельное обширное направление в менеджменте. Проект — это и создание нового сайта, и разработка продукта, и строительство здания, и перевоз офиса. Проектами занимаются все или почти все компании.

Управление проектами включает в себя методики, принципы, концепции, лучшие практики. Проектный менеджмент помогает реализовывать проекты в срок с минимальными затратами.

Поэтому разбираться в том, как управлять проектами, должен любой менеджер и собственник бизнеса. В статье для Skillbox Media рассказываем:

• для чего нужно проектное управление и чем процесс отличается от проекта;
• какие этапы включает управление проектом;
• какие методы управления проектами есть и как между ними выбрать;
• какие системы и инструменты используют для управления проектами;
• как организовать управление проектами и кто такой менеджер проекта;
• можно ли управлять проектами без специального образования;
• как узнать больше о проектах и управлении.

---

Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта. Чтобы лучше понять, для чего компаниям необходимо проектное управление, разделим понятия «процесс» и «проект».

Процесс ориентирован на устойчивую непрерывную деятельность, упорядоченную рутину. Например, таков технологический или бизнес-процесс.

В основе процесса — поток ценностей и взаимодействий, которые дальше будут повторяться по циклу. Часто процессы регламентированы. В управлении это называется процессно-ориентированным подходом.

Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Поэтому план по его достижению создаётся каждый раз заново. Это называется проектно-ориентированным подходом.

Процесс можно сравнить с массовым выпуском продукции, а проект — с мелкосерийным производством на заказ. Например, производство серийных автомобилей — это процесс, а разработка новой модели — проект. В основе каждого процесса лежит проект — когда-то его тоже делали впервые.

В современном мире бизнес всё чаще превращается из регулярного управляемого процесса в множество уникальных проектов — возникают задачи по выживанию компании или по адаптации к быстро меняющейся среде. Поэтому высоко ценится умение превращать эти задачи в проекты, а затем управлять ими.

Вот примеры проектов, выполнение которых стало вопросом выживания для некоторых видов бизнеса в последнее время:

• организация гибридного формата работы сотрудников;
• перестройка и локализация цепочек поставки;
• цифровая трансформация.

Вот некоторые преимущества внедрения управления проектами в компании:

• Проектный менеджмент — это эффективное управление ресурсами для решения задач. Эффективное управление — это экономия ресурсов, а сэкономил ресурсы — значит заработал.
• Тенденция последнего времени — плоские организационные структуры, где менеджеров становится меньше, а нужные специалисты объединены в команды под задачи бизнеса. В этом случае проектный менеджмент подготавливает компанию к трансформации под запросы рынка.
• Инновации в компании, выход на новые рынки становятся проще после реализации успешных проектов.

В следующем разделе разберём, какие процессы включает в себя проектное управление.

Этапы управления проектом соответствуют этапам его жизненного цикла. Согласно PMBok, они включают в себя:

• инициацию;
• планирование;
• исполнение;
• управление и контроль;
• завершение.

Инициация. Это подтверждение, что идея проекта достойна воплощения. На этом этапе важно подготовить устав проекта и карту стейкхолдеров. В уставе проекта конкретизируют задачу — название и цель проекта, сроки требования, бюджет, риски, роли, бизнес-выгоды.

Планирование. На этом этапе разрабатывают структуру проекта и наполняют её артефактами — прорабатывают реализацию, разные сценарии и гипотезы до начала работ. Это повышает вероятность успеха проекта.

Подробнее о структуре проекта и о том, как её разработать за семь шагов, говорили в этой статье.

Исполнение. Этот этап предполагает выполнение проекта и коммуникацию с заказчиком и командой.

Управление и контроль. Мониторинг баланса проекта по факторам времени, бюджета и качества. Подробнее о таком балансе говорили в этой статье.

Завершение проекта. На этом этапе выявляют лучшие практики и уроки проекта. Это информация важна как для самой команды — чтобы не повторять ошибок, так и для последователей, которые будут делать аналогичный проект в будущем.

Здесь можно изучить структуру PMBok и взаимосвязь этапов проекта с необходимыми областями знаний и шаблонами документов.

Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры.

За время существования проектного управления разработано много разных методов. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.

В этой статье поговорим о методах Agile и Waterfall. Современный менеджер проекта должен владеть и тем, и другим.

Waterfall («водопад», или каскадная модель). Согласно этой методике, все задачи проекта решают последовательно и строго по первоначальному плану. Как правило, команда такого проекта несёт полную финансовую ответственность за срыв сроков и бюджета.

Эту модель применяют в таких случаях:

• Требования к проекту тщательно продуманы и неизменны.
• Технологии выполнения проекта известны заранее.
• Приоритет проекта — высокое качество продукта.
• Заказчик не может участвовать в процессах проекта. Это характерно для проектов на аутсорсинге, где заказчик получает финальный готовый результат.
• Заказчику в самом начале важно знать точные сроки и бюджет проекта.
• Исполнитель реализовывал аналогичный проект ранее. Например, в строительстве типовых объектов или в разработке программ с использованием «коробочного» решения.

Agile (гибкая методология разработки). Это группа методологий гибкого управления проектами. К ним относятся Scrum, Kanban, XP и другие. В их основе лежит четыре принципа:

• Люди важнее процессов и инструментов.
• Качество продукта важнее подробной документации.
• Взаимодействие с заказчиком важнее согласования условий контракта.
• Готовность к изменениям важнее следования плану.

Методы Agile применяют в таких случаях:

• Перечень требований окончательно не определён — цель и задачи проекта нужно корректировать по ходу его выполнения.
• Важно создать рабочую версию продукта в короткие сроки. Например, разработать ПО.
• Заказчик принимает активное участие в проекте на всех этапах его жизненного цикла — для него важно иметь возможность внести изменения в любой момент.

Выбор метода зависит от специфики проекта. Например, в строительстве и сложных инженерных проектах agile-методологии почти не применяются. Для них больше подходит метод Waterfall. А вот в разработке программного обеспечения и цифровизации всё наоборот.

Лучше всего выбирать метод управления проектом в зависимости от условий окружающей среды. Для этого можно использовать модель Киневина. Согласно ей, есть пять основных контекстов принятия решений — пять условий среды, в которых может находиться проект:

• простая упорядоченная среда;
• сложная упорядоченная среда;
• запутанная среда;
• хаотичная среда;
• беспорядочная среда.

Разобравшись, в каком контексте находится проект, можно осознать его сложность и выбрать метод управления.

При выборе инструмента для работы нужно руководствоваться контекстом, выгодами для проекта, команды и заказчиков. У каждой системы своя область применения, поэтому подбирать инструмент нужно исходя из соображений рациональности и здравого смысла. Не стоит гнаться за трендами и модой — важно получить выгоду от использования и нужный результат проекта.

Об инструментах управления проектами можно почитать в этой статье Skillbox Media.

Организацией управления проектами занимаются менеджеры проектов. Поэтому успех проекта во многом зависит от квалификации и личностных качеств менеджера.

Квалификация менеджеров проекта. Главное требование — базовые знания по управлению проектами. Их можно получить из PMBoK — это самая распространённая модель, которая лежит в основе многих стандартов. Есть и другие стандарты — например, APMBoK или P2M.

Кроме знаний по управлению, менеджер должен ориентироваться в предметной области проекта — например, в строительстве или программном обеспечении — хотя бы на среднем уровне.

Часто профессиональные менеджеры склонны к процессно-ориентированному подходу. Они могут превратить порученный проект в «долгострой» и растянуть процесс его улучшений на годы. Избежать этого можно с помощью обучения проектному мышлению.

Личностные качества менеджеров проекта. Менеджер проекта — лидерская роль. Поэтому его личность и мотивация важны не менее, чем квалификация.

Менеджер проекта общается с заказчиком, собирает и мотивирует команду, взаимодействует с коллегами, которые напрямую ему не подчиняются. Поэтому для менеджера важно иметь навыки ведения переговоров, проявлять лидерские качества в трудные для проекта моменты.

Можно ли управлять проектами без специального образования? Можно. Но велика вероятность, что такой менеджер потратит время впустую. Скорее всего, он начнёт «изобретать велосипед» и в итоге придёт к схожему проектному подходу.

Моя рекомендация — для начала освоить методики стандартов. Затем решить, что из этого можно взять в работу, а что не потребуется или будет избыточным в проекте. Стандарты нужно знать, но слепо следовать им не стоит — разным проектам нужны разные наборы инструментов. Понимание принципов важнее точного соблюдения стандарта, а практика важнее, чем теория.

Итак, хороший менеджер проекта должен отвечать следующим требованиям:

• быть личностью с развитыми софт-скиллами и лидерскими данными;
• быть мотивированным на результат и уметь вовлечь команду;
• иметь квалификацию в управлении проектами и в предметной области, в которой реализуется проект.

Что ещё нужно знать об управлении проектами? Управлять проектами — это управлять собой. Только через управление собой можно управлять командой и окружением.

В проектах важна психология — результат не всегда предсказуем на 100%. Поэтому нужно уметь правильно реагировать на кризисы и вызовы. Об экологичных способах управления собой и командой можно почитать в этих книгах:

• «Психологическое айкидо» Михаила Литвака;
• «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна.

• Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта.
• Управление проектом состоит из пяти основных этапов: инициация, планирование, исполнение, управление и контроль, завершение.
• Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры. Среди самых популярных методов — Agile, Waterfall. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.
• Управлением проектами занимаются менеджеры проектов. У хорошего менеджера должны быть развиты лидерские качества и навыки ведения переговоров. Также менеджер обязательно должен иметь базовые знания в области управления проектами.

• Если вы только начали знакомиться с управлением проектами и разбираетесь в его сущностях, прочитайте нашу статью — «Что такое проект: изучаем главное понятие проектного управления».
• В этой статье Skillbox Media можно узнать о структуре проекта и о том, как проработать её за семь этапов.
• Также в Skillbox Media есть статьи о методиках управления проектами: Scrum, Agile, Kanban, методе критического пути.
• Управлять проектами, работать с бюджетом, сотрудничать с заказчиками, управлять командой и презентовать проекты можно научиться на курсе Skillbox «Профессия Менеджер проектов».

Другие материалы Skillbox Media для менеджеров

Научитесь: Профессия Менеджер проектов
Узнать больше

Для быстрой адаптации к постоянно изменяющимся условиям рынка компании 21 века прибегают к разным методам. Одним из них является проектный подход. Кому-то в этом процессе доставалась роль исполнителя, а другой руководил командой проекта, выполняющей определённые функции на пути к общей цели. Управление проектами применяют частные предприниматели и крупные компании, международные корпорации, государственные учреждения и органы власти. Чем объясняется такая востребованность? Попробуем разобраться.

Управление проектами с помощью ЛидерТаск

Создавайте и ведите проекты в системе управления ЛидерТаск, добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.

Скачать ЛидерТаск

Что такое управление проектами

Деятельность любой компании можно разделить на проекты. Их целью является получение результата в виде нового продукта, технологии или услуги, запускающейся на рынок.

Управление проектами – это организация работы для достижения запланированного результата в рамках утверждённого времени и бюджета. Приложение усилий, опыта, инструментов для удовлетворения требований, установленных заказчиком.

От масштаба, сложности цели зависит способ управления процессом. При проведении маркетинговой компании или запуске нового программного продукта будет использоваться разная методология.

Как нет одинаковых проектов, так не существует универсальных систем управления проектами «на все случаи жизни». Каждая методология работает в определённых условиях и обстоятельствах. Достаточно вспомнить опыт американских астронавтов, высадившихся на Луну 20 июля 1969 года. Имя Нила Армстронга мгновенно стало известным. Но по факту своим успехом полномасштабный проект обязан 400 тысячам сотрудников НАСА и более 20 тысячам университетов и компаний, принявших участие в реализации миссии «Аполлон».

От традиционного менеджмента проектное управление отличается нацеленностью на конкретный результат. Наглядно различия между данными методами выглядят так:

Традиционная методика	Управление проектами
Ориентируется на процесс выполнения работы	Ориентировано на результат
Нет ограничения по срокам	Установлен конкретный дедлайн
Обязанности распределяются по позициям	Происходит распределение ресурсов
Монотонный, рутинный характер работы	Выполнение задач разнообразной специфики
Работа распределяется на постоянных работников по позициям	Работа выполняется узкопрофильными специалистами, имеющими углублённые знания в нужной области

Управление проектами помогает точно контролировать рабочие процессы за счёт разделения проекта на отдельные части. Это упрощает оценку бюджета, обеспечивает соблюдение сроков, проверку качества выполнения проекта исполнителями на каждом этапе.

Организация работы над проектом начинается с постановки целей, под которые подбирают команду специалистов с нужными навыками. Ориентируются при этом на стандарты – правила, которые нужно соблюдать для достижения результата. Они бывают:

• общественными, разработанными, использующимися в специализированных сообществах;
• корпоративными, действующими в рамках одной компании;
• частными, утверждёнными для конкретного проекта.

В разных странах действуют международные стандарты, самым известным из которых можно назвать PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), с терминологией, базовыми понятиями проектного подхода, применяющимися в более 160-ти странах.

Что должен уметь проект-менеджер

Когда цель поставлена, утверждена, приходит время назначения менеджера проекта. Это – человек, отвечающий за выполнение поставленных задач. Он составляет план проекта, набирает команду, следит за ходом работ, соблюдением сроков, рациональным расходованием бюджета.

Квалифицированный руководитель – это не тот, кто следит, чтобы работа выполнялась в рамках ТЗ, а человек, способный вовремя обнаружить проблему, донести до каждого исполнителя, как её выполнить правильно.

Выполнение функций менеджера проекта требует компетенции, наличия теоретических, практических знаний в области управления, навыков, формирующих лидера, способного мыслить стратегически, составляющего реалистичные прогнозы и планы. Квалифицированный проджект-менеджер должен быть:

• Опытным. Чтобы быстро решать проблемы на любом этапе достижения цели.
• Технически оснащённым. Профессия менеджера проектов подразумевает чёткое понимание процессов, которыми он будет руководить. Он должен понимать суть, технические тонкости проекта, будь то строительство, промышленность или IT-сфера.
• Умеющим наладить работу внутри коллектива.

Также важны ответственность, устойчивость к стрессам, коммуникабельность, аналитическое мышление.

Основы управления проектами

Комплекс определённых действий, выполняемых в рамках поставленных задач является основой проектного управления. Их количество, сложность, сроки исполнения зависят от специфики проекта. Он имеет несколько стадий развития, формирующих жизненный цикл:

• Инициирование. Определяют цель, назначают руководителя, выполняют предварительный расчёт бюджета, необходимых ресурсов.
• Планирование. Разрабатывают план стратегических действий руководителя и команды, способный адаптироваться под возможные изменения в ходе работы.
• Исполнение. Каждый исполнитель выполняет свою часть работы. Руководитель ставит задачи, мотивирует участников своей команды, чётко доводит до каждого исполнителя суть задания, управляет проектом.
• Мониторинг, контроль. Эту задачу значительно упрощает применение CRM-систем, наглядно отображающих эффективность выполненных мероприятий.
• Завершение. Подразумевает оформление документов, передачу выполненной работы заказчику. Не стоит забывать об обратной связи. Учтя критические замечания, сделав соответствующие выводы можно избежать многих ошибок при реализации новых проектов.

В управлении жизненными циклами применяются несколько подходов, влияющих на их дальнейшую результативность и успешность. В project-менеджменте используют следующие модели управления:

Предиктивные	Задачи, сроки, бюджет утверждаются на стадии подготовки и остаются неизменными на всем протяжении проекта. Для внесения изменений необходимо реструктуризировать всю построенную систему. Подходят для процессов, связанных с конкретным продуктом.
Итеративно-инкрементные	Проект разбивается на отдельные операции, повторяющиеся столько, сколько нужно для получения определённого результата. При этом процессы постоянно совершенствуются.
Гибкие	Для процессов, требующих оперативного реагирования на изменения. Сочетает итеративные и инкрементные методы

Самым простым вариантом реализации любого проекта в рамках команды или офиса является разбивка его на этапы или задачи. Всё, что для этого необходимо: составить простой чек-лист, описывающий последовательность действий, которые нужно совершить для получения конкретного результата.

Разные по характеру, наполненности, сложности проекты нуждаются в различной степени контроля и организации. При их выполнении используются разнообразные управленческие методологии.

Популярные методы и модели управления проектами

Под данным понятием понимают не просто рекомендации или стандарты, которых нужно придерживаться при выполнении проекта, а конкретные действия, задающие ход, направление работы. В их число входят:

1. Agile

Популярный итеративно-инкрементальный подход, основанный на формировании требований и их реализации путём взаимодействия команд из специалистов разного профиля. Проще говоря, это набор гибких методов, позволяющий получить продукт высокого качества благодаря постоянному контакту между исполнителями и заказчиками. Применяется в IT-отрасли, в некрупных компаниях, реализующих творческие проекты.

Ключевые принципы Agile-подхода:

• Взаимоотношения в команде важнее технической составляющей.
• Программное обеспечение нужнее документации.
• На первом плане – взаимодействие с клиентом.
• Внесение корректив на любом этапе.

Сильные стороны:

• Гибкость, способность подстроиться под интересы любого клиента.
• Быстрый запуск, повышенный уровень безопасности.
• Получение качественного продукта готового к использованию (MVP) Minimum Viable Product.

Слабые стороны:

• Потребность в постоянном участии заказчика.
• Отсутствие понимания конечного результата на ранних этапах.
• Потребность в специалистах высокой квалификации с соответствующей мотивацией.

2. Scrum

Является частью методологии Agile, нацеленной на потребности заказчика. Гибкий фреймворк – самый структурированный среди других представителей семейства, включающего наборы практик для предприятий и компаний различной специфики.

В основе метода используется деление проекта на отдельные временные периоды, спринты, в рамках которых создаются отдельные части продукта, называемые бэклогами (product backlog), представляющиеся представителю заказчика на оценку. Получая обратную связь, команда вносит необходимые корректировки. Scrum ориентирован на проекты «быстрых побед», способные изменяться в оперативном режиме.

Плюсы методики:

• Подходит для команд, в которых не все участники обладают нужной компетенцией или опытом. Постоянное взаимодействие между участниками групп компенсирует этот недостаток благодаря своевременной помощи коллег в затруднительных ситуациях.
• Благодаря быстрому обновлению результатов процессы легко отслеживать, исправляя при необходимости.

Слабые стороны:

• Требовательность к команде, числу её участников, их «полезности», функциональности. Они должны быть компетентными в нескольких областях, чтобы при необходимости подменять друг друга.
• Члены команды должны обладать навыками самоорганизации, не бояться брать на себя ответственность.

Методология Scrum применима не для всех организаций. Её не всегда можно использовать для реализации определенного проекта, например, возведения здания.

3. Kanban

Или «доска объявлений». Базируется на теоретических и практических принципах Agile методологии, представляя собой визуализацию задач, для наглядного представления о том, какие функции выполняет каждый сотрудник команды или офиса.

Создатель данного метода, ведущий инженер компании «Тойота», господин Тайичи Оно, применил в его основе «принцип супермаркета», держащего на своих полках «только то, что необходимо клиентам».

Работа с Kanban начинается с определения операционных потоков (workflow), изображающихся в виде столбцов, в которых устанавливают карточки с задачами. При завершении каждой операции отмечается процент выполнения задачи. На доске данные графы выглядят следующим образом:

Сделано

В работе

Готово

Каждый столбец заполняют участники команды, одновременно имея возможность контролировать прогресс выполняющейся работы на каждом уровне, внося нужные поправки для его ускорения. Доска может быть стандартной или электронной. Благодаря гибкости систему Kanban легко подстроить под себя, в качестве основы используя главные тезисы метода:

• Карточки для задач с корректной информацией о процессе.
• Ограниченное количество карточек на каждом из этапов.
• Непрерывная работа над задачами, перемещающимися по этапам.
• Постоянное совершенствование (kaizen), путем внесения изменений на основе регулярного анализа.

По сравнению со Scrum система более мягкая. В ней допускается оставление неоконченной задачи на каком-либо этапе для решения приоритетных заданий. Здесь не ограничено время спринтов, роли не расписаны, за исключением владельца проекта.

Сильные стороны:

• Позволяет сплотить команду из опытных и квалифицированных специалистов, способствуя быстрому достижению результата.
• Экономия ресурсов, чёткое соблюдение дедлайнов.
• Гибкость, позволяющая методике адаптироваться под любые потребности.

Слабые стороны:

• Не подходит для проектов, реализующихся в жёстких временных рамках.

Выбирая методологию управления, важно учитывать ее направленность и специфику. Для организации работы в типовых процессах более предпочтительным будет проверенный временем классический подход, в Project-менеджменте носящий название водопадного (Waterfall).

Водопадная технология заключается в чётком следовании составленному плану проекта с соблюдением всех его этапов. Все непредвиденные ситуации в данном случае практически исключаются, так как каждый шаг продумывается и фиксируется. Он уместен для проектов с заранее утверждёнными требованиями, в которые не вносятся изменения по ходу выполнения.

Бизнесы нового поколения, развивающиеся в банковской, финансовой сферах, построить на основании Waterfall-технологии невозможно. Поэтому при управлении такими компаниями применяют методы agile-методологии.

Управление проектами и популярные инструменты

Project-management требует применения соответствующих инструментов. Это могут быть простые программы или сервисы со сложной структурой, основанные на внутренних разработках компании. Самые популярные из них представлены в ТОП нашего обзора:

1. LeaderTask

Одна из лучших систем для проектного управления с бесплатным пробным периодом, выполненная в форме мультиплатформенного планировщика задач с функцией синхронизации данных между участниками и разными устройствами. Обладает возможностями органайзера и task manager. Помогает создавать заметки, планировать встречи, сразу отображающиеся в календаре, вести персональные или коллективные проекты с задачами, которым присваивается определённый уровень важности. Благодаря разбивке сложных задач на подзадачи упрощает ведение многоэтапных проектов. 

Её плюсы:

• Совместима с цифровыми платформами любых типов, включая Windows, Android, iPhone или iPad.
• Наглядно отображает задачи цветовым выделением.
• Может работать в автономном режиме.
• Возможность работы с сервисами GTD, Autofocus, Superfocus, Pomodoro Technique, Do It Tomorrow, Системой Стивена Кови, др.
• Хранение данных, защищённых шифрованием, в облаке.
• Поддержка методологий Agile и Scrum.
• Наличие Kanban-досок.

Минусы:

• Высокая стоимость полной версии для командной работы.

2. Мегаплан

Совместная разработка бывших студентов Мехмата МГУ, появившаяся ещё в 2007 году. Представляет полноценную систему управления бизнесом, способную контролировать выполнение задач по срокам, настраивать индивидуальный маркетинг и оптимизировать процессы в команде проекта.

В составе инструмента присутствует комфортная в работе CRM, дополненная функцией контроля исполнителей. Активно эксплуатируется государственными органами.

Плюсы:

• Возможность ведения неограниченного количества проектов.
• Контроль над расходованием финансов.
• Отчёты и аналитика в автоматизированном режиме.
• Совместимость с технологиями 1C.

Минусы:

• Отсутствие связи с Google Adwords и Яндекс.Директ, не позволяющее напрямую строить аналитику.
• Проблемы с «подвисанием» из-за технических работ, направленных на обновление основных модулей.
• Платное подключение дополнительных сервисов.

3. Trello

Удобный, простой и доступный инструмент для использования внутри небольшой группы исполнителей. Позволяет организовать общий канал связи. Подходит для Web, macOS, Windows, iOS, Android. Присутствует платная версия, с дополнительными функциями. Интерфейс выполнен в виде Kanban-досок со списками дел. Предусмотрена отдельная опция для руководителя, обеспечивающая наблюдение за ходом реализации проекта.

Плюсы:

• Подходит для небольших команд;
• Обмен файлами;
• Цели устанавливаются для каждого сотрудника.

Минусы:

• Ограничение на одновременное открытие досок (не больше 10-ти).
• Экспорт данных на платной основе.
• Доступ для сотрудников только в платных пакетах.

Стоимость ежемесячной подписки для обслуживания команды численностью до 100 человек составляет 10 долларов. Для обеспечения деятельности крупных компаний данный инструмент не подходит из-за недостаточного функционала софта.

Заключение

Развитие новых технологий лидерства, изменение условий функционирования многих компаний в современных условиях диктует требования к стандарту управления проектами. Трендами последнего времени стали:

• Дистанционная работа с командами, требующая от проект-менеджера умения выстраивания эффективного взаимодействия сотрудников, находящихся «на удалёнке».

Удалённая работа требует эффективных коммуникаций. Сотрудникам нужно помочь освоиться в новом формате, при необходимости организовав обучение в виде онлайн-лекций, предоставления понятных пособий по техникам организации рабочего пространства и основам планирования.

• Гибридные подходы к управлению проектами

Несмотря на множество научных подходов, разработанных для применения на различных уровнях управления, универсальных методик не существует. Технологии, эффективные для одной компании, грозят серьёзными рисками при нерациональном применении в другой. Если 10-15 лет назад управленческий менеджмент функционировал, в основном, в традиционном направлении, то в настоящее время более востребованы гибкие гибридные методики. Согласно аналитическим исследованиям, 47% организаций в разных странах мира используют Agile-подход.

• Развитие Soft Skills

Подразумевает создание благоприятной среды для эффективного взаимодействия всех участников команды проекта. Чтобы достигнуть запланированной цели руководитель должен стать вдохновляющим лидером, мотиватором, научиться формулировать и доносить свои мысли подчинённым сотрудникам, решать конфликты, слушать и слышать.

Обеспечение обучения и коммуникации в команде повышает мотивацию сотрудников, улучшает дисциплину внутри коллектива, предотвращает возникновение спорных ситуаций, недопонимания, приводящего к расхождению общих и персональных целей.

Вне зависимости от того, являетесь ли вы новичком в управлении проектами или обладаете достаточной компетенцией в данной сфере, стоит регулярно работать над эмоциональным интеллектом, особенно во время кризисов и нестабильности в компании.

Формирование детальных планов стадии проектирования

Рекомендуемый в рамках настоящей книги подход поэтапного планирования, планирования набегающей волной, как уже упоминалось выше, подразумевает разработку детальных планов для каждой стадии непосредственно перед ее наступлением. В качестве метода, позволяющего обеспечить такой подход, можно рассматривать иерархическое расписание.

Иерархическое расписание — метод разработки детальных планов расписания. Это многоуровневое расписание с переменной степенью детализации на каждом уровне [18]. На этапе планирования иерархическое расписание строится на основе ИСР.

Операции высокого уровня разбиваются на несколько более мелких. Контрольные события проекта, как правило, обеспечивают связь различных уровней. На рис. 10.1 представлен пример иерархического расписания.

Основное преимущество данного метода заключается в том, что он может быть успешно использован на проектах с высокой степенью неопределенности, где информация появляется по мере развития проекта. В процессе детализации расписания должны принимать участие члены команды, которые несут ответственность за детализируемый пакет работ.

Важным замечанием является то, что метод иерархического расписания при разумной адаптации может быть применен для детализации и поэтапному составлению всех базовых планов проекта: по содержанию, по стоимости, по качеству и т.п.

Уточнение плана управления проектом

На этапе «Проектирование» ЖЦ ИТ может возникнуть необходимость реализации корректировки плана управления проектом — это вполне ожидаемая ситуация, учитывая рекомендацию по выполнению планирования методом набегающей волны. Поэтому актуальным становится использование процедуры корректировки фактического выполнения плана проекта вкупе с уже рассмотренной процедурой интегрированного управления изменениями.

Ниже приведены пример текстового описания и схема процедуры корректировки фактического выполнения плана проекта.

Пример процедуры корректировки фактического выполнения плана работ

В случае возникновения необходимости корректировки фактического плана выполнения работ:

• руководители функциональных групп от исполнителя формируют отчет группы по работе за отчетный период в формате предложений изменений в плане работ и передают сотруднику, ответственному за согласование и оргподдержку, для подготовки совещания с руководителями проекта;
• сотрудник, ответственный за согласование и оргподдержку, готовит совещание руководителей функциональных групп с руководителями проекта;
• на совещании руководителей проекта с руководителями функциональных групп принимаются решения по мероприятиям с целью обеспечения выполнения плана работ.

Руководство и управление исполнением проекта

Процесс руководства и управления исполнением проекта требует от руководителя и команды проекта выполнения ряда шагов по реализации действий, задокументированных в плане управления проектом, и работ, определенных в описании содержания проекта.

Менеджер проекта вместе с командой управления проектом управляет ходом запланированных операций проекта и различными техническими и организационными взаимосвязями, существующими в рамках проекта. К наиболее типичным действиям относятся:

• выполнение операций для достижения целей проекта;
• использование выделенных средств в соответствии с планом управления проектом для достижения утвержденных целей;
• адаптация одобренных изменений к содержанию, планам и окружению проекта;
• сбор данных проекта и формирование отчетов по расходам, выполнению расписания, техническому и качественному прогрессу, а также предоставление информации о текущем состоянии для планирования дальнейшего развития проекта;

  

  Рис.
  10.3.
  Схема процедуры управления работами проекта

• документирование и обобщение накопленных знаний и опыта, осуществление операций по повышению эффективности процессов проектного управления.

В рамках выполнения проекта собирается информация об исполнении работ, включающая в себя информацию о состоянии готовности результатов поставки и о выполненных работах; затем эта информация направляется в процесс отчетности по исполнению.

Данный процесс находится в тесной координации с процессом осуществления интегрированного управления изменениями проекта, а также с процессами и инструментами контроля содержания, сроков, качества и стоимости.

Ключевой процедурой, поддерживающей реализацию процесса «Руководство и управление исполнением проекта», является процедура управления работами, схема которой представлена на рис. 10.3.

Далее приведены схемы проведения оперативного и еженедельного совещания о ходе работ по проекту (см. рис. 10.4 и 10.5).

Обеспечение качества проекта

На данном этапе ключевыми задачами управления качеством проекта являются:

• внесение корректировок в базовый план управления качеством, которые отражали бы изменения, согласованные исполнителем и заказчиком на предыдущем этапе;
• составление подробного рабочего плана реализации этапа;
• получение подтверждения от заказчика о выделении требуемых ресурсов и выполнении необходимых обстоятельств;
• определение изменений в инфраструктуре проекта. Исходной информацией для планирования управления качеством являются стратегии, стандарты и процедуры процесса управления качеством.

Основная задача этапа — уточнить стратегии, стандарты и процедуры таким образом, чтобы они соответствовали задачам наступающего этапа.

Другой задачей этапа является обеспечение подготовки плана проведения аудита и обзоров качества работ на этапе. Планирование начинается с определения ключевых результатов и контрольных точек данного этапа. Для каждого ключевого результата планируется обзор качества. Дополнительные обзоры качества проводятся перед контрольными точками, связанными с приемкой заказчиком результатов проекта, что позволит заранее перед процедурой приемки со стороны заказчика выявить проблемы и принять решение об их устранении. Календарный план проекта корректируется с учетом проведения аудита качества. Следует проверить набор процедур, необходимых для обеспечения работ по управлению качеством на данном этапе [22].

Перечисленные выше задачи являются актуальными для всех этапов жизненного цикла ИС.

На этапе планирования руководитель проекта совместно с менеджером по качеству выполняет корректировку программы обеспечения качества проекта.

Для этого предварительно менеджером по качеству осуществляется:

• проверка наличия операций по обеспечению качества выполнения следующих процессов:
  • настройка рабочей среды;
  • настройка конфигурации (для системного тестирования);
  • настройка инфраструктуры, тестирование системы;
  • выполнение системного и пользовательского теста;
  • установка рабочей среды;
  • выполнение теста на запуск;
  • подготовка и проведение обучения для конечных пользователей;
• корректировка графика выполнения, списка ответственных за обеспечение качества;
• согласование с руководителем проекта откорректированной программы обеспечения качества;
• проверка наличия необходимых процедур;
• доработка процедур обеспечения и контроля качества на этапе производства (настройки и внедрения).

Основу успешной деятельности любой организации составляет удовлетворение потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, к которым относятся: потребители продукции и услуг, поставщики, партнеры, инвесторы, работники и общество в целом [1]. Устойчивый успех компании достигается путем систематического и постоянного улучшения ее деятельности в рамках стратегического менеджмента, который заключается в планировании и осуществлении действий, ведущих к долгосрочному превышению уровнем результативности деятельности фирмы уровня конкурентов [2].

Областями улучшений и инноваций в деятельности организации являются [3]:

• продукция;
• процессы;
• организационная структура;
• система менеджмента организации.

При улучшении чего-либо должен быть «идеальный образ», к которому необходимо стремиться, и критерий соответствия идеалу. Так, в основе эстетического совершенства объектов природы и деятельности человека в области архитектуры и искусства лежит «золотая пропорция» — иррациональное число φ = 1.61803… (рис. 1), связанное с последовательностью ряда чисел Леонардо Фибоначчи [4].

Рис. 1. Пример использования «золотой пропорции» в архитектуре

При улучшении процессов в соответствии с рекомендациями «Методики менеджмента процессов в системе качества» [5] разрабатывается модель процесса «как должно быть», в основе которой лежат рассчитанные оптимальные параметры структуры и свойств процесса. Возникает вопрос, а можно ли говорить о золотой пропорции применительно к сфере организационного совершенства? Ответ: да, ее представляют критерии делового и организационного совершенства национальных и международных премий в области качества. Назовем основные премии:

• Американская национальная премия качества имени Малколма Болдриджа (рис. 2);



Рис. 2. Критерии премии в области качества имени Малколма Болдриджа

• Премия Европейского фонда управления качеством (рис. 3);



Рис. 3. Премия Европейского фонда управления качеством

• Премия правительства РФ в области качества, гармонизированная с моделью делового совершенства Европейского фонда менеджмента качества (рис. 4).



Рис. 4. Премия правительства РФ в области качества

Модель Премии Правительства РФ в области качества включает следующие девять критериев оценки совершенства [6]:

1. Лидирующая роль руководства: как руководители организации всех уровней определяют ее предназначение, вырабатывают стратегию развития и способствуют их реализации; как они формируют ценности, необходимые для достижения долгосрочного успеха, и внедряют их с помощью соответствующих мероприятий и личного примера; насколько они вовлечены в деятельность, обеспечивающую развитие и внедрение системы менеджмента организации.
2. Политика и стратегия организации в области качества: как организация реализует свои предназначение и стратегию развития посредством ориентации на потребности заинтересованных сторон, разработку политики, планов, целей и процессов.
3. Персонал: как организация управляет персоналом, развивает и использует его знания и потенциал на индивидуальном уровне, на уровне групп и всей организации; как она планирует виды деятельности в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.
4. Партнерство и ресурсы: как организация планирует внутренние ресурсы и свои взаимоотношения с внешними партнерами и как управляет ими в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.
5. Процессы, осуществляемые организацией: как организация проектирует процессы, осуществляет менеджмент процессов и совершенствует их в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также полного удовлетворения и создания ценности для своих потребителей и других заинтересованных сторон.
6. Удовлетворенность потребителей качеством продукции и услуг: результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов внешних потребителей.
7. Удовлетворенность персонала: результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения своего персонала.
8. Влияние организации на общество: результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов общества на местном, национальном и мировом уровнях.
9. Результаты работы организации: результаты, которых добилась организация в отношении запланированных целей в работе.

На основе самооценки соответствия критериям совершенства определяются приоритеты развития ключевых факторов успеха и формулируются соответствующие стратегические цели организации. Для достижения этих целей формируется портфель проектов развития (стратегических инициатив) [7] и применяется менеджмент проектов, включающий планирование, организацию, мониторинг, контроль всех аспектов проекта и отчетность, а также мотивацию всех людей, занимающихся проектом, для достижения целей проекта.

В соответствии с изданием «Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов» [8] под проектом понимается уникальный комплекс взаимосвязанных работ (мероприятий), направленных на создание продукта или услуги в условиях заданных требований и ограничений.

Основные участники проекта и объекты управления представлены на рис. 5 [9].

Рис. 5. Основные участники проекта и объекты управления

Ролевая (организационная) структура управления проектами включает следующих участников:

• заказчик проекта — физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта;
• руководитель проекта — лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта;
• куратор проекта — лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта;
• команда проекта — совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта.

Важным элементом организационной структуры является Офис управления проектами, основными функциями которого являются следующие [8]:

• разработка и введение стандартов и инструктивных пособий для руководителей различных проектов и программ;
• сбор и обобщение информации о ходе управления проектами и подготовка отчетности для представления руководству и в вышестоящие инстанции.

Требования к компетенциям в области управления проектами наиболее полно представлены:

• национальными требованиями [8], выделяющими технические, поведенческие и контекстуальные компетенции, состоящие из 55 элементов, для четырех категорий (уровней) специалистов: директора проекта, управляющего проекта, профессионала по управлению проектами и специалиста по управлению проектами;
• критериями профессионального соответствия [10] в семи областях управления: отношения между участниками проекта, межличностные отношения, разработка плана проекта, процесс выполнения проекта, приемка продукции, переходы между фазами проекта, оценка и улучшение результативности проекта.

В соответствии с ГОСТ Р ИСО 21500–2014 «Руководство по проектному менеджменту» [11] система управления проектом включает две группы процессов:

1. Управленческая группа процессов (на фазах жизненного цикла проекта):
   • процессы инициирования применяются для того, чтобы определить назначение проекта (фазы), начать проект, определить задачи и предоставить его руководителю полномочия по проекту;
   • процессы планирования применяются для детального планирования проекта и составления базового плана выполнения работ, относительно которого будет проведена оценка исполнения проекта;
   • процессы исполнения применяются для реализации работ по управлению проектом, обеспечивающих получение его результатов в соответствии с планом;
   • процессы контроля применяются для отслеживания, анализа и регулирования хода выполнения проекта, оценки эффективности, выявления областей, в которых требуется применение корректирующих и предупреждающих действий, а также для формирования запросов на изменения для обеспечения достижения целей проекта;
   • процессы завершения применяются для формального признания того, что проект (фаза) завершены, а также для анализа полученного опыта.
2. Предметная группа процессов включает:
   • интеграцию — процессы выявления, определения, комбинирования, объединения, координации, контроля и завершения различных процессов и работ, связанных с проектом;
   • заинтересованные стороны — процессы выявления всех заинтересованных лиц проекта и взаимодействия с ними (в том числе с куратором и заказчиком);
   • содержание — процессы определения и включения в проект только тех работ и результатов, которые необходимы для успешного выполнения проекта;
   • ресурсы — процессы обеспечения проекта человеческими, материальными, инфраструктурными и иными ресурсами, достаточными для достижения поставленных целей;
   • сроки — процессы создания календарного графика проекта, отслеживания его выполнения и обеспечения своевременного завершения;
   • стоимость — процессы формирования бюджета, отслеживания его выполнения и контроля затрат;
   • риски — процессы идентификации угроз и возможностей и управления ими;
   • качество — процессы планирования, обеспечения и контроля качества;
   • закупки — процессы планирования снабжения, приобретения или получения необходимых продуктов, услуг или результатов, а также процессы взаимоотношения с поставщиками;
   • коммуникации — процессы планирования и управления коммуникациями, распространения информации, относящейся к проекту.

Базовые (эталонные) модели процессов менеджмента проекта формализованно описаны в  ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504.5–2016: «Информационные технологии. Оценка процессов. Образец оценки процессов жизненного цикла программного обеспечения» [12] и включают следующие сведения:

• идентификатор процесса;
• имя процесса;
• назначение процесса;
• выходы процесса;
• качественные практики (операции/действия процесса);
• рабочие продукты (входы и выходы процесса).

На основе требований и рекомендаций стандартов в области управления проектами автор разработал следующую графическую IDEF0-модель процесса «Управления проектами (развития)» (рис. 6):

Рис. 6. IDEF0-модель процесса «Управление проектами (развития)»

Основным организационным документом проекта является Устав, разрабатываемый с целью:

• формального утверждения начала проекта или новой фазы проекта;
• назначения руководителя проекта, определения его ответственности и полномочий;
• документирования потребностей бизнеса, поставленных целей, ожидаемых результатов и экономических параметров проекта.

Развернутое содержание устава проекта описано в «Руководстве к своду знаний по управлению проектами» [13] и включает следующие сведения:

• назначение или обоснование проекта;
• измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха;
• требования высокого уровня;
• описание проекта высокого уровня;
• риски высокого уровня;
• сводное расписание контрольных событий;
• сводный бюджет;
• требования к одобрению проекта (определение критериев успешности проекта; лиц, принимающих решения об успешности проекта; лиц, подписывающих проект);
• назначенный менеджер (руководитель) проекта, уровень ответственности и полномочий;
• имя и полномочия спонсора (куратора) или другого лица (лиц), утверждающего устав проекта.

Для лучшего понимания и более точного формулирования основных сведений о проекте автором (в таблице 1) предлагается форма Паспорта проекта, содержащая требования и рекомендации стандартов в области управления проектами.

Таблица 1. Основные параметры «Паспорта проекта»

№	Параметр	Требования и рекомендации
1	Название проекта	Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: наименование проекта [9].
2	Заказчик проекта	В каждом проекте должны быть определены следующие роли: заказчик проекта — физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта [9]. Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: заказчик проекта [9]. Выходы процесса «Планирование содержания проекта»: требования к проекту со стороны заказчика, других заинтересованных сторон проекта, а также законодательства и нормативных актов определены, проанализированы на предмет возможности их выполнения, согласованы с заказчиком проекта и документированы [9]. Заказчик или представитель заказчика определяют требования к проекту и отвечают за приемку результатов проекта [11].
3	Цель проекта	Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: цели и продукты проекта; причины инициации проекта [9]. Выходы процесса «Планирование содержания проекта»: определены, согласованы с заказчиком и документированы ключевые данные по продукту проекта, а именно: назначение, свойства и характеристики продукта; критерии и методы приемки продукта проекта и его составных частей; допущения и исключения, касающиеся продукта проекта [9]. Целью проекта является получение измеримых преимуществ и впоследствии реализация выбранных возможностей; определение цели проекта дополнительно уточняется за счет описания получаемых результатов [11]. Результаты проекта должны соответствовать предъявляемым требованиям и быть увязаны с установленными ограничениями, касающимися содержания проекта, качества, графика и затрат [11].
4	Экономический эффект проекта	Выходы процесса инициации программы включают такой параметр, как выгоды, которые должны быть достигнуты в результате реализации программы [14]. Выходы процесса «Планирование содержания и выгод программы»: определены и документированы измеримые критерии достижения (получения) выгод программы [14]. Выходы процесса «Обеспечение исполнения программы»: получены и документально зафиксированы промежуточные и/или окончательные результаты программы, а также достигнутые (полученные) выгоды [14]. Выходы процесса приемки результатов проектов и организации использования промежуточных выгод программы: полученные выгоды зафиксированы, проведена оценка соответствия полученных выгод зафиксированным в рамках процессов планирования критериям достижения выгод [14]. Выявленные цели и преимущества, представленные, например, в виде экономического обоснования, могут быть использованы для обоснования инвестиций в проект и для ранжирования возможностей; цель обоснования состоит в получении поддержки руководства и одобрении инвестиций в выбранные проекты [11]. Извлечение выгод является обязанностью руководства организации-заказчика, которое в соответствии со стратегией организации может использовать для этой задачи результаты проекта [11].
5	Стратегическая цель проекта	Управление портфелем проектов должно состоять из комплекса взаимосвязанных организационных процессов и методов, с помощью которых организация выделяет и распределяет ресурсы, необходимые для достижения стратегических целей. Управление портфелем проектов позволяет согласовывать компоненты портфеля проектов со стратегическими целями организации, приоритетами заинтересованных сторон, а также с подходами и ценностями, принятыми в организации [7]. Для портфеля проектов необходимо сформировать план и его возможное дальнейшее развитие в отношении существующих и потенциальных компонентов портфеля проектов и их увязки со стратегическими целями организации [7]. Потенциальные компоненты портфеля проектов следует выбирать для включения в портфель проектов по результатам оценки их возможного вклада в достижение стратегических целей организации, используя при этом установленные критерии отбора [7]. Для достижения своих целей организация должна разрабатывать стратегии, соответствующие видению, миссии и системе ценностей организации. Компоненты портфеля проектов должны обеспечивать получение выгод, связанных со стратегическими целями [7]. Для обеспечения непрерывного согласования портфеля проектов со стратегическими целями организации менеджер портфеля проектов должен: определять, какие стратегические цели имеют отношение к портфелю проектов; принимать меры по непрерывному контролю портфеля проектов и его сопоставлению с намеченными стратегическими целями организации [7]. Показатели исполнения портфеля проектов зависят от стратегических целей организации, которым соответствует портфель проектов, а также от конкретной организации. Эти показатели должны включать: показатели, относящиеся к компонентам портфеля проектов, включая показатели исполнения календарных планов, технические и финансовые показатели; агрегированный уровень показателей портфеля проектов, позволяющий отслеживать его общее состояние, создание дополнительной ценности и достигаемые эффекты; показатели исполнения, предупреждающие менеджера портфеля проектов о потреблении ресурсов, возможных проблемах и рисках [7]. Конечная цель стратегии деятельности на рынке — это получение продукта, соответствующего запросам потребителей, и увеличение прибыли компании. Стратегия предусматривет наличие цели и средств ее достижения [15].
6	Старт проекта (план)	Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: дата инициации проекта [9].
7	Финиш проекта (план)	Выходы процесса приемки результатов проектов и организации использования промежуточных выгод программы: все заинтересованные стороны проинформированы о возможности использования полученных результатов и выгод программы [14]. Выходы процесса «Закрытие проекта программы»: проанализирован отчет о завершении проекта; документально зафиксирован факт закрытия (прекращения) проекта; архив завершенного проекта включен в архив документов программы [14]. Выходы процесса «Завершение программы»: сформирован отчет о достигнутых целях и полученных в рамках программы выгодах и предоставлен основным заинтересованным сторонам программы [14]. Проект считается завершенным после принятия всех результатов организацией-заказчиком, либо после досрочного прекращения проекта при условии подготовки проектной документации в полном объеме и выполнения всех процедур формального завершения проекта [11]. Необходимо проверять все процессы и работы с тем, чтобы гарантировать, что были получены все ожидаемые результаты фазы или проекта, а все заданные процессы проектного менеджмента были соответствующим образом завершены или официально остановлены до завершения. Необходимо собрать и передать в архив все проектные документы в соответствии с принятыми стандартами качества; весь персонал проекта и привлеченные ресурсы должны быть высвобождены [11].
8	Руководитель проекта	В каждом проекте должны быть определены следующие роли: руководитель проекта — лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта [9]. Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: руководитель проекта [9]. Выходы процесса «Контроль исполнения проекта»: документированы результаты регулярной проверки состояния проекта, в частности, отклонения от планов, и проанализированы с целью определения причин отклонений; произведена оценка соответствия продукта проекта требованиям к нему; сформированы корректирующие и предупреждающие действия по результатам проверки; отчеты о выполнении работ проекта соответствуют утвержденной системе отчетности по проекту [9]. Руководитель проекта должен учитывать выгоды проекта и способы их извлечения, поскольку на протяжении жизненного цикла проекта они влияют на принятие управленческих решений [11]. Руководство проектами охватывает такие вопросы, как: определение структуры управления; определение применяемых руководящих установок, процессов и методов; границы полномочий при принятии решений; ответственность и подотчетность заинтересованных лиц; способы взаимодействия, такие как предоставление отчетности и эскалация проблем или рисков [11]. Руководитель проекта должен руководить выполнением запланированных работ проекта и разрешать технические, административные и организационные вопросы, возникающие в ходе реализации проекта [11].
9	Куратор проекта	В каждом проекте должны быть определены следующие роли: куратор проекта — лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта [9]. Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: куратор проекта [9]. В организации определяют и назначают куратора (спонсора) проекта, ответственного за достижение целей и реализацию выгод от проекта [11]. Ответственность за обеспечение надлежащего руководства проектами обычно возлагается на куратора (спонсора) или руководящий комитет проекта [11]. Для руководства проектом на уровне организации могут быть определены: куратор (спонсор), который санкционирует начало проекта и использование ресурсов, способствует успешной реализации проекта и обеспечивает его поддержку (куратор принимает управленческие решения высшего уровня и разрешает те проблемы и конфликты, которые не могут быть решены силами руководителя проекта); руководящий комитет или совет проекта (необязательный элемент), который участвует в управлении проектом, выдавая директивные указания [11].
10	Команда проекта	В каждом проекте должны быть определены следующие роли: команда проекта — совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта [9]. Выходы процесса «Планирование персонала проекта»: определены и документированы роли участников проекта, их функции и полномочия; определен численный и квалификационный состав команды проекта, а также требования к условиям труда; персонально определены основные члены команды проекта [9]. В состав организационной структуры проекта могут входить: руководитель проекта, обеспечивающий общее руководство и управление работами проекта и отвечающий за получение результатов проекта; команда проектного менеджмента (необязательный элемент), которая помогает руководителю проекта в осуществлении общего руководства и управления работами/операциями проекта, направленными на получение результатов проекта; проектная команда, которая выполняет работы проекта. Офис управления проектом выполняет широкий спектр работ по проектному менеджменту, включая собственно управление, обучение методам и средствам проектного менеджмента, а также планирование и контроль проекта [11]. В состав проектной команды должны входить компетентные специалисты, умеющие применять свои знания и навыки для достижения результатов проекта. Можно выделить следующие категории компетенций в области проектного менеджмента: технические знания и навыки, позволяющие осуществлять системное управление проектом, в том числе знания о терминологии, принципах и процессах проектного менеджмента; поведенческие компетенции, определяющие способность руководителя строить отношения с участниками проекта; контекстные компетенции, связанные с управлением проектом в рамках определенной оргацизационной среды и внешнего окружения [11]. Руководитель проекта должен определить, как и когда члены команды проекта будут вовлечены в работу и/или освобождены от нее. При отсутствии достаточного объема человеческих ресурсов в организации необходимо рассмотреть возможность найма дополнительных сотрудников или передачи части работ на субподряд другой организации. Кроме того, должны быть определены места выполнения работ, обязательства работников, роли и ответственность, а также требования к отчетности и организации взаимодействия. При наличии возможности руководитель в процессе формирования команды проекта должен учитывать такие факторы, как знания и опыт кандидатов, их личные особенности, а также динамику поведения в группах [11]. Определение организационной структуры проекта включает выявление всех членов команды проекта, а также других лиц, непосредственно участвующих в проекте. В процессе формирования организационной структуры проекта происходит распределение ответственности и полномочий. Ответственность и полномочия могут быть определены на соответствующем уровне структуры декомпозиции работ. При этом указываются обязанности по выполнению утвержденных работ, по управлению реализацией проекта и  выделенными для осуществления проекта ресурсами [11].
11	Заинтересованные стороны в проекте	Выходы процесса «Планирование содержания проекта»: требования к проекту со стороны заказчика, других заинтересованных сторон проекта, а также законодательства и нормативных актов определены, проанализированы на предмет возможности их выполнения, согласованы с заказчиком проекта и документированы [9]. Для успешной реализации проекта следует достаточно подробно описать состав заинтересованных лиц (сторон), включая его организационную структуру. Требуется определить роли и зоны ответственности заинтересованных лиц, а также донести их до других участников проекта в соответствии с целями проекта и организации в целом [11]. Целью определения состава заинтересованных лиц является выявление физических лиц, групп или организаций, которые влияют на проект или подвержены его влиянию, и документальное оформление данных об их заинтересованности и степени вовлеченности. Эти лица могут активно участвовать в проекте, быть внутренними или внешними по отношению к проекту и иметь различные уровни полномочий [11]. Цель руководства заинтересованными лицами проекта: правильно понять потребности и ожидания заинтересованных сторон и уделить им необходимое внимание. Этот процесс включает такие работы, как идентификация важных для заинтересованных сторон вопросов и их разрешение [11]. Важными факторами успеха проекта являются определение информационных потребностей заинтересованных сторон, в частности, предоставление информации в соответствии с требованиями государства или контролирующих органов и определение методов удовлетворения данных потребностей. Планирование коммуникаций следует осуществлять на ранних этапах планирования проекта непосредственно после выявления и анализа заинтересованных лиц. Процесс следует регулярно повторять и по необходимости пересматривать, для того чтобы обеспечить высокую эффективность коммуникаций на протяжении всего проекта. Создаваемый план коммуникаций фиксирует согласованные информационные ожидания сторон и должен быть доступен соответствующим участникам на протяжении всего проекта [11].
12	Потребители продукта проекта	Процесс планирования качества включает: определение и согласование с куратором проекта и другими заинтересованными лицами целей проекта и стандартов, соответствие требованиям которых необходимо обеспечить; определение инструментов, процедур, методов и ресурсов, необходимых для обеспечения соответствия вышеописанным стандартам; определение методологии, методов и ресурсов, необходимых для реализации систематических процедур обеспечения качества; разработку плана обеспечения качества, который определяет виды обследований, области ответственности и состав участников, а также календарный план мероприятий в рамках расписания проекта; консолидацию всей информации, связанной с обеспечением качества, в плане по качеству [11]. Процесс обеспечения качества включает: проверку того, что основные цели проекта и стандарты качества, требования которых должны быть соблюдены, доведены до сведения соответствующих сотрудников, правильно поняты, приняты ими к исполнению и неукоснительно соблюдаются; выполнение плана по качеству в ходе реализации проекта; обеспечение того, чтобы выбранные инструменты, процедуры, методы и ресурсы фактически применялись [11]. Контроль качества следует осуществлять на протяжении всего жизненного цикла проекта. В рамках процесса проводят: мониторинг обеспечения качества конкретных результатов проекта и процессов и выявление дефектов с использованием установленных инструментов, процедур и методов; выявление возможных причин возникновения дефектов; определение необходимых действий по предотвращению возникновения дефектов и формирование требований изменений; доведение информации о корректирующих действиях и требованиях изменений до соответствующих членов организационной структуры проекта [11].
13	Вехи проекта	Выходы процесса «Планирование содержания проекта»: определены, согласованы с заказчиком и документированы работы проекта, а также допущения и исключения, касающиеся работ проекта [9]. Выходы процесса «Разработка расписания проекта»: определены взаимосвязи между работами проекта; проведена оценка длительности работ проекта; определен и утвержден график привлечения ресурсов, необходимых для выполнения проекта в срок; определено и документировано расписание проекта; утвержден базовый календарный план проекта [9]. На начальных этапах план может быть достаточно укрупненным, а затем постепенно доработан из общего описания содержания, бюджета, ресурсов, графиков и других показателей проекта в набор детальных пакетов работ [11]. Структура декомпозиции работ служит основой для последовательного разбиения работ по проекту на более мелкие и, следовательно, более управляемые работы. СДР может быть структурирована, в частности, на основе выделения фаз проекта, основных результатов, видов работ или мест выполнения работ. Каждый более низкий уровень СДР служит для представления более детального описания работ проекта. Могут быть разработаны и другие виды структур декомпозиции проекта, например, по структуре продукта и результатов проекта, по организационной структуре участников проекта, по структуре затрат или рисков [11]. Определение работ должно включать процессы, которые необходимы для выявления, описания и документирования работ нижнего уровня детализации структуры декомпозиции работ. Деятельность в рамках проекта описывается при помощи работ/операций — мелких элементов деятельности, которые являются основой для задач по планированию, реализации, контролю и завершению проекта [11]. Должны быть определены зависимости между всеми работами проекта, чтобы построить сетевую диаграмму и определить критический путь. Работы должны быть выстроены в логическом порядке, с соответствующими предшествующими работами, опережениями, задержками, ограничениями, взаимозависимостями и внешними зависимостями для обеспечения разработки реалистичного и осуществимого расписания проекта [11]. Изначально работы, входящие в планируемые пакеты, могут быть представлены в укрупненном виде, а их детализация происходит по мере реализации проекта и получения дополнительных данных. После формирования графика работ и определения критического пути может потребоваться повторная оценка длительности работ. Если по результатам анализа критического пути выявлена дата окончания проекта, которая находится позже требуемого срока, то может потребоваться изменение длительности работ [11]. Расписание формируют на уровне работ, что создает основу для назначения ресурсов и формирования бюджета проекта, распределенного во времени. Разработка расписания должна продолжаться на протяжении всего проекта по мере выполнения работ, изменения планов проекта, возникновения или исчезновения рисковых событий и идентификации новых рисков. При необходимости следует пересматривать оценки длительности и потребностей в ресурсах, используемые для формирования утвержденного расписания, которое применяется в качестве базового плана проекта [11].
14	Бюджет проекта (план)	Выходы процесса «Планирование бюджета проекта»: определена и документирована структура статей бюджета проекта, позволяющая контролировать затраты на проект в ходе его реализации; определена плановая стоимость всех ресурсов проекта (материальных и человеческих) с учетом всех известных ограничений на их использование; определена стоимость выполнения работ проекта; утвержден базовый бюджет проекта; определен и документирован порядок поступления денежных средств в проект [9]. Целью оценки ресурсов проекта является определение того, какие ресурсы необходимы для каждой работы из списка работ. Ресурсы могут включать человеческие ресурсы, производственные мощности, оборудование, материалы, инфраструктуру и инструменты. Результаты оценки должны содержать данные об объеме ресурсов, их характеристиках, источниках, а также даты начала и завершения работы на проекте [11]. Оценки затрат могут быть выражены в таких единицах измерения, как человеко-часы или машино-часы работы оборудования, а также денежные единицы [11].
15	Риски проекта	Выходы процесса «Планирование реагирования на риски в проекте»: выявлены и документированы риски проекта; проведены оценка и ранжирование по вероятности и степени влияния на результат проекта всех идентифицированных рисков; разработаны мероприятия по изменению вероятности и степени влияния наиболее значимых рисков, а также созданы планы реагирования на случай возникновения таких рисков; учтены результаты разработки упреждающих мероприятий по реагированию на риски в связанных с ними планах [9]. Выходы процесса «Планирование управления изменениями в проекте»: определен и документирован процесс работы с изменениями в проекте, а именно: выявление изменений; согласование и утверждение изменений; организация учета версий документов и продуктов проекта; доведение информации об изменениях до заинтересованных сторон [9]. Ограничения могут быть установлены на различные параметры проекта, такие как: длительность или целевая дата окончания проекта; доступность бюджета проекта; доступность таких ресурсов проекта, как человеческие ресурсы, площади, оборудование, материалы, инструменты и другие ресурсы, необходимые для выполнения проекта в соответствии с существующими требованиями; факторы, связанные с обеспечением безопасности труда; допустимый уровень риска проекта; потенциальные социальные и экологические последствия проекта; законы, законодательные акты и другие регламентирующие документы [11]. В процессе реализации проекта необходимо регистрировать запросы на осуществление изменения в журнале, оценивать изменения с точки зрения потенциальных выгод, содержания, необходимых ресурсов, сроков и затрат, а также влияния на качество и риски, определять последствия и выгоды и утверждать изменения перед их реализацией. Предлагаемые изменения по результатам анализа последствий также могут изменяться или отклоняться. После утверждения изменения решение должно быть доведено до соответствующих участников проекта, которые будут его воплощать, внося, при необходимости, изменения в проектную документацию. Контроль над изменением результатов проекта осуществляют в рамках управления конфигурацией [11]. Процесс контроля состоит в определении текущего состояния расписания проекта, соотнесении его с утвержденным базовым планом для выявления отклонений, формировании прогнозов, касающихся сроков завершения проекта и, при необходимости, принятии соответствующих мер, направленных на предотвращение негативных воздействий на расписание. Прогнозирование сроков завершения проекта должно проводиться регулярно по мере выполнения проекта и должно учитывать выявленные тенденции и полученные знания [11]. Для решения задач, связанных с управлением проектом или минимизации выявленных рисков, могут формироваться и использоваться резервные фонды, не привязанные к конкретным работам или элементам проекта. Необходимо четко определять данные фонды и связанные с ними риски [11]. В идентификации рисков должно участвовать множество сторон, чаще всего это заказчик проекта, куратор, руководитель и участники команды менеджмента проекта, участники команды проекта, высшее руководство, пользователи, эксперты в области управления рисками, а также другие члены руководящего комитета проекта и эксперты в предметных областях [11]. Оценка рисков — это непрерывный процесс, осуществляемый на протяжении всего проекта средствами контроля рисков. Оценка включает определение вероятности возникновения каждого из выявленных рисков, а также влияния рисков (при их возникновении) на цели проекта. По результатам анализа риски ранжируются с учетом выполненных оценок и ряда дополнительных факторов, таких как потенциальный период возникновения риска и приемлемость риска для ключевых заинтересованных сторон проекта [11]. Реагирование на риски включает разработку мер по предотвращению (избежанию) рисков, минимизации рисков и их отклонению (передача и принятие), а также формирование планов действий на случай наступления опасных ситуаций. Риски рассматривают в порядке их приоритетности; при необходимости в бюджет и расписание проекта вводят дополнительные ресурсы и работы. Мероприятия по реагированию на риски должны соответствовать масштабу рисков, быть экономически эффективными и своевременными, а также реалистичными в контексте проекта. Предпринимаемые меры должны быть понятны всем вовлеченным сторонам; должны быть назначены лица, ответственные за их реализацию [11].
16	Критерий успешного завершения проекта	Выходы процесса «Организация исполнения проекта»: выполнены запланированные работы; получены продукты проекта; осуществлены изменения согласно принятым в проекте правилам; выполнены намеченные корректирующие и предупреждающие действия; актуализированы документы по управлению проектом [9]. Выходы процесса «Завершение проекта»: проведена и документально оформлена приемка продукта проекта заказчиком; проведено закрытие всех договоров по проекту (в случае их наличия); документировано окончание проекта; сформирован архив проекта; команда проекта и основные заинтересованные стороны проинформированы об окончании проекта [9]. Выходы процесса «Завершение программы»: дана формальная оценка успешности программы в соответствии с определенными для программы критериями успешности [14].
17	Документооборот и архив проекта	Выходы процесса «Планирование обмена информацией в проекте»: определены все участники информационного обмена, а также их потребности в информации; определены методы и средства распространения информации по проекту; определена процедура разработки, согласования, утверждения, распространения проектных документов; определены место и правила хранения информации по проекту [9]. Документами необходимо управлять в соответствии со следующими требованиями: документы должны быть утверждены до их применения; необходимо обеспечить анализ актуальности документов и их своевременное обновление по мере необходимости; необходимо обеспечить наличие актуальных версий документов в местах их применения; необходимо обеспечить сохранение документов в течение установленных сроков и возможность их восстановления; необходимо обеспечить уровень конфиденциальности документов согласно требованиям заказчика и других заинтересованных сторон проекта; необходимо обеспечить предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов и соответствующую идентификацию устаревших документов, оставленных для определенных целей [9]. Устав проекта связывает проект со стратегическими целями компании, а также содержит информацию обо всех условиях, обязательствах, предположениях и ограничениях [11]. Планы проекта обычно включают план проекта и план проектного менеджмента. Планы проекта должны отражать интеграцию содержания, сроков, стоимости и других предметных групп управления. План проектного менеджмента — это документ или набор документов, который определяет способ реализации, мониторинга и контроля проекта. План проектного менеджмента обычно содержит определение ролей, областей ответственности, организационных структур и процедур, которые применяются для управления рисками и разрешения проблем, управления изменениями, расписанием, стоимостью, коммуникациями, конфигурацией и качеством проекта, для обеспечения промышленной безопасности, охраны труда и защиты окружающей среды при выполнении работ и решение других задач проектного менеджмента. План проекта содержит целевые показатели и базовый план, используемые при выполнении работ, к ним относятся данные о содержании проекта, качестве, расписании, стоимости, ресурсах и рисках [11]. В ходе реализации проекта проектная команда и ключевые заинтересованные стороны накапливают опыт относительно технических, управленческих решений и реализации процессов проекта. Этот опыт следует фиксировать, обобщать, хранить, распространять и использовать при реализации проектов. На определенном уровне полученный опыт может представлять собой результаты любого процесса проектного менеджмента и приводить к корректировке планов [11].

В таблице 1 представлен перечень основных параметров проекта. Его можно модифицировать для конкретных случаев исходя из потребностей заинтересованных сторон, сложности проекта и уровня компетентности участников.

Для практического использования «Паспорт проекта» может быть реализован как (нормативно-справочный) документ в системе бизнес-моделирования «Business Studio», при этом (рис. 7):

• названия параметров проекта заносятся в поле «Раздел» атрибутов документа;
• содержание (значение) параметров проекта заносится в поле «Комментарий» атрибутов документа;



Рис. 7. Карточка документа «Паспорт проекта»

• требования к параметрам проекта заносятся в поле «Комментарий» раздела атрибутов объекта (рис. 8).



Рис. 8. Карточка раздела документа

Использование справочника «Разделы атрибутов объектов» является удобным, поскольку однократное заполнение сведений (с последующим пополнением) позволит многократно (автоматически) их выводить в отчеты для различных Паспортов проектов.

Для унификации представления содержания (шаблона) документа «Паспорт проекта» могут быть использованы стандартные возможности системы «Business Studio» для настройки и формирования пользовательских отчетов [16] (рис. 9).

Рис. 9. Пользовательский отчет «Паспорт проекта»

В результате применения пользовательского отчета будет получен документ «Паспорт проекта» в унифицированной форме (рис. 10).

Рис. 10. Отчет «Паспорт проекта»

В жизненном цикле проекта фаза «Реализация» является самой продолжительной и ресурсоемкой, что обуславливает необходимость повышенного контроля ее прохождения. С этой целью удобной и доступной (с технической и финансовой точки зрения) для мониторинга выполнения проекта является система «Битрикс24», включающая следующие возможности [17]:

• табличное и графическое представление проекта в виде иерархической совокупности задач, выделенных в отдельную группу (рис. 11);



Рис. 11. Представление задач в виде диаграммы Гантта

• настройку пользовательской формы отчета и экспорта задач в Excel-файл для последующей обработки (рис. 12).



Рис. 12. Представление пользовательского отчета о выполнении задач

Результаты мониторинга задач с помощью автоматизированной процедуры позволяют:

• отобразить сведения о выполнении персональных задач проекта за отчетный месяц (рис. 13);



Рис. 13. Сведения о выполнении персональных задач проекта

• определить долю индивидуальной составляющей премиального стимулирования труда с учетом объема и своевременности выполнения персональных задач проекта (рис. 14).



Рис. 14. Доля индивидуальной составляющей стимулирования труда

Предложенная Автором структура Паспорта проекта, содержащая требования и рекомендации стандартов по управлению проектами, позволит определить и поддерживать необходимые компетенции участников проекта.
При этом, применение систем «Business Studio» и «Битрикс24» позволит осуществлять регулярную деятельность по формированию Базы знаний и поддержанию требуемых компетенций в области управления проектами, а также осуществлять регулярный мониторинг выполнения работ и стимулирования участников проекта.

Чтобы получить подробную Инструкцию пользователя для самостоятельной разработки пользовательских отчетов «Паспорт проекта» в системе «Business Studio» и «Мониторинг выполнения задач» в системе «Битрикс24», необходимо заполнить форму обратной связи на сайте Автора [18].

Источники информации:

1. ИСО 9000–2015: «Система менеджмента качества. Основные положения и словарь».
2. ГОСТ Р 54147–2010: «Стратегический и инновационный менеджмент. Термины и определения»
3. ISO/CD 9004–2016, ISO/TC 176/SC2/N 1350: «Качество организации — Рекомендации по достижению устойчивого успеха».
4. Гарднер М. Математические новеллы. — М.: Мир, 1974. — 456 с.
5. Р 50-601-46-2004: «Методика менеджмента процессов в системе качества».
6. Р 50-601-45/1–2006: «Самооценка деятельности организации на соответствие критериям премий Правительства Российской федерации в области качества».
7. ГОСТ Р ИСО 21504–2016: «Управление проектами, программами и портфелем проектов. Руководство по управлению портфелем проектов».
8. Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов. — М.: Проектная практика. — 2010. — 256 с.
9. ГОСТ Р 54869–2011: «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».
10. ГОСТ Р 52807–2007: «Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов».
11. ГОСТ ИСО 21500–2014: «Руководство по проектному менеджменту».
12. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504.5–2016: «Информационные технологии. Оценка процессов. Образец оценки процессов жизненного цикла программного обеспечения».
13. Руководство PMBOK: Руководство к своду знаний по управлению проектами. — Project Management Institute. — 2008. — 463 с.
14. ГОСТ Р 54871: «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».
15. ГОСТ Р 54147–2010: «Стратегический и инновационный менедмент. Термины и определения».
16. Система бизнес-моделирования «Business Studio». «Создание пользовательских отчетов».
17. Система организации деятельности предприятия «Битрикс24».
18. https://bpmstart.bitrix24.site/

Июль 2019 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Как вовлечь руководителей и специалистов в работу с бизнес-процессами?

История бизнес-моделирования

Business Studio: разграничение прав через HTML-навигатор

Компетенции для BPM-проекта: структура, развитие, подтверждение

Что такое управление проектами?

Управление проектом — это работа по планированию и организации ресурсов для достижения цели. Например, издать книгу, организовать свадьбу, реконструировать офис. Менеджер проекта делает все, чтобы команда и заказчик достигли цели без срыва дедлайна и раздувания бюджета.

Пять стадий менеджмента проекта

Критически важное свойство проекта — ограниченность во времени. Здесь, как в пьесе, должно быть начало, середина и завершение. В начале расходы и команда невелики, в середине их становится больше, в конце — и затраты, и количество людей в команде как правило сокращаются. Жизненный цикл проекта состоит из нескольких этапов:

• Инициирование. Определяют бизнес-проблему. Обрисовывают ее крупными мазками, отвечая на вопросы «для чего?», «кому принесет пользу?», «выполнимо или нет?». Это делают, чтобы понять, стоит ли браться за дело.
• Планирование. Процесс, который не прерывается на протяжении проекта. Необходимо обсудить с заказчиком техническое задание, поставить цели, нарисовать дорожную карту проекта, определить KPI, бюджет, даты и сроки, распределить роли в команде.
• Выполнение. Команда конструирует результаты и предлагает их заказчику.
• Мониторинг. Идет одновременно с исполнением. Проджект менеджер контролирует сроки, бюджет, загрузку команды и целеполагание, то есть проверяет, нет ли действий, которые уводят от конечных целей.
• Завершение. Как правило, проводят презентацию для заказчика, разбор полетов в команде и, как в случае с ИТ-проектами, передают поддержке.

Материал подготовлен для спецпроекта «Гид по MBA»

Виды управления проектами

В менеджменте есть более 15 методов, подходящих для проектов разного масштаба и тематики. Их можно сгруппировать в пять семейств:

• Классические
• Гибкие
• Методы управления изменениями
• Основанные на процессах
• Для объемных и сложных проектов

Классические методы

Их суть в том, чтобы выполнять действия последовательно: завершили одно — делаем следующее.

Метод водопада, или каскадная модель подходит для создания физических объектов: например, загородного дома или коллекции одежды. Сила в том, что каждый шаг заранее спланирован. Слабость в том, что метод водопада не толерантен к изменениям.

Метод критического пути (Critical Path Method, СРМ). Подходит проектам, где есть взаимозависимые части. Задачи разделяют по длительности и приоритету, выбирают критически важные, и уделяют им максимум внимания. Способ дает увеличить скорость и минимизировать ошибки, но плохо адаптируется к переменам.

Гибкое управление проектами, или Agile

Основная бизнес-ценность метода — скорость. С его помощью новые продукты быстро выводят на рынок. Это получается у 61% компаний, использующих гибкий подход. Поэтому он набирает популярность в России. Доля зрелых Agile-компаний, по данным ScrumTrek, в 2020–21 годах достигла 23% против 13% в 2018–2019 годах.

• Scrum подходит для разработки чего-либо инновационного. Работа идет короткими циклами 2–3 недели, в течение которых выпускают, тестируют и совершенствуют продукт. Команда и заказчик максимально вовлечены в процесс. Плюсы: скорость, адаптивность, вовлеченность команды. Минусы: сложно планировать бюджет.

• Kanban позволяет быстро перестраиваться под новые вводные, менять приоритеты, загрузку. Мигрирует из-под «зонтика» эджайла, позиционируя себя не как метод управлять отдельным проектом, но как способ улучшить бизнес-процессы в компании в целом.

• Экстремальное программирование (Extreme Programming) применимо только для разработки ПО. Смысл в том, чтобы возвести эффективные практики в абсолют. Плюсы — высокая скорость и качество кода, а минусы — сложно внедрить, требует глубоких изменений культуры программирования, подходит только сильной команде.

Управление изменениями

Методы акцентируют внимание команды на рисках, негативных сценариях и переменах.

• Моделирование событий (Event Chain Methodology, ЕСМ). Цель — написать реалистичный сценарий и выявить, как внешние прогнозируемые события повлияют на скорость и реализуемость.
• Экстремальное управление (Extreme Project Management, EXP) создано специально для коротких проектов с большой скоростью изменений, высокой неопределенностью и рисками. Экстрим в том, что здесь разрешено менять план, бюджет и даже результат.

Методы, основанные на процессах

Если проект можно представить в виде конвейера по сборке автомобиля, то к нему вполне применимы метод Lean, возникший в концерне Toyota в середине ХХ века, или Six Sigma, который разработали в Motorola в 80-х.

• Бережливое производство (Lean) имеет целью устранять потери: непроизводственные затраты, дефекты продукта.
• Метод «Шесть сигм» (Six Sigma) направлен на борьбу с потерями и ускорение процессов.

Для грандиозных проектов

Сертифицированные и тщательно задокументированные методы, которые предлагают разбить большую задачу на множество подзадач, определить их длительность, взаимозависимость, степень критичности. К примеру, американский и британский методы:

• PRINCE 2 (PRojects IN Controlled Environments) создан Министерством госторговли Великобритании, OGC. Носит продуктово-ориентированный способ для сложных проектов с заданными требованиями. Строго документирован.
• PMBOK принадлежит американскому институту PMI. Представляет собой свод правил и практик рекомендательного характера. В нем расписаны 12 принципов управления в 8 областях.

Инструменты управления

Это технические решения для эффективной работы команды: календари, таск-менеджеры, баг-трекеры, системы для совместной работы. Управлять распределенными сотрудниками, ставить задачи, контролировать сроки и вести документооборот помогают:

• Asana
• Slack
• Trello
• Jira
• Pipedrive
• Notion
• MS Project
• Wrike
• Basecamp
• Monday
• ClikUp
• Redmie

В связи с санкциями 2022 года есть опасения, что владельцы популярных сервисов могут уйти с российского рынка, как сделал, например, Worksection, или ограничить работу, как Slack, заявивший, что отключает некоторых российских клиентов. Санкции поставили под вопрос и межбанковские платежи. Зарубежный сервис может внезапно стать недоступным для оплаты. Поэтому внимание переключается на российские аналоги, например:

• Битрикс 24
• EvaTeam
• Advanta
• Мегаплан

Чем занимаются менеджеры проектов?

Изучив 25 вакансий реальных работодателей на hh.ru, мы зафиксировали повторяющиеся требования и сгруппировали их. Основной функционал специалиста:

• Коммуникация: обсуждать бизнес-ценность проекта с клиентом и командой, выстраивать прозрачную коммуникацию, инициировать встречи, решать конфликты.
• Организация: собирать кросс-функциональные коллективы, мастерски координировать распределенные команды.
• Планирование: владеть методами планирования.
• Мониторинг: контролировать сроки, ресурсы, бюджет, загрузку.
• Подготовка документов: составлять проектную и техническую документацию, писать заявки на тендеры, собирать базу знаний.

Востребована ли профессия?

В апреле 2022 года на сайте hh.ru было опубликовано 11 574 активных вакансии на позицию «менеджер проекта», из них половина — в Москве. Специалистов ищут производители продуктов питания, бытовой техники, ИТ-разработчики, транспортные и строительные компании. Для сравнения, вакансий для продакт-менеджеров в 5 раз меньше — всего 2 293. Если вам недостаточно вакансий на SuperJob, hh.ru, Rabota.ru, обратите внимание на подборку каналов, сайтов и сообществ с актуальными вакансиями проджектов.

Кто может стать менеджером проектов

На практике позиции проджектов занимают как профессионалы высокого уровня, прошедшие путь от джуниора до старшего специалиста, так и люди с небольшим опытом работы. Для старта желательно попробовать и полюбить вести (любые) проекты, иметь представление об основах управления, и, конечно, блестящие способности к коммуникации.

Project Management Institute называет 7 базовых навыков для менеджеров проектов:

• Коммуникация
• Лидерство
• Мотивация
• Принятие решений
• Укрепление доверия
• Управление конфликтами
• Организованность

Как войти в профессию?

Вполне работающий способ — устроиться на стажировку или стартовую позицию, но брать на себя большую ответственность, чем предполагает должность. Это не гарантирует переход на позицию проджект менеджера, но точно повышает шансы успешного промоушена.

Схожие варианты — реализовать личный проект, возможно, за рамками основной работы или поучаствовать в стартапе. Только аккуратнее с тематикой: желательно выбирать стартапы и мероприятия, достойные портфолио.

Понять, подходит ли вам профессия, рассмотреть ее с близкого расстояния помогают бесплатные курсы, участие в конференциях, подписка на тг-каналы.

• PMCLUB — канал и онлайн-школа для тех, кто делает проекты и продукты.
• Management Channel — несколько конференций про управление в IT-бизнесе.
• Школа менеджеров Яндекса — лекции и вебинары для людей со средней подготовкой.
• Нетология — бесплатный вводный модуль в профессию.
• Телеграм-каналы и подкасты для проджектов и продактов.

Зарплаты менеджеров проектов

Средняя зарплата менеджера проекта в России на апрель 2022 года — ₽69 000, как пишет портал «Работа.ру», минимальная — ₽47 000, максимальная — ₽220 000.

В IT-сфере, по итогам исследования «Хабр.Карьеры», медианная зарплата составляет ₽130 000, минимальная — ₽60 000, а максимальная — ₽250 000. Во втором полугодии 2021 года зарплата менеджера в IT выросла на 13% по сравнению с первым полугодием.

Где обучиться управлению проектом?

Вполне подходящая база для развития в профессии — это бакалавриат в области менеджмента или экономики. Отдельно освоить проектный менеджмент можно на практике или краткосрочных курсах. Они систематизируют знания об управлении проектами, а также дают «руками» попробовать тот самый agile, например, в учебной разработке сайта.

Вузы

Если есть четыре свободных года для учебы, и вы выбрали сферу развития, то высшее образование — логичное решение. Получить степень бакалавра, которая станет базой для развития в проектном менеджменте, можно практически в любом вузе, где есть факультеты менеджмента, бизнеса, экономики.

Примеры подходящих вузов:

• Высшая школа экономики (Москва) готовит менеджеров проекта в креативных индустриях, медиа и продюсировании.
• Сибирский федеральный университет (Красноярск) готовит специалистов по инноватике.
• Санкт-Петербургский университет путей сообщения Императора Александра I выпускает бакалавров по профилю «Экономика и менеджмент в строительстве».
• Мурманский государственный технический университет предлагает освоить управление инновационной деятельностью.

Курсы

Они созданы для тех, кто хочет быстро, за 3–12 месяцев, погрузиться в тему. Курсы дают попрактиковаться в базовых инструментах — Agile, PRINCE2, PMBOK, Scrum — а также поработать на бизнес-симуляторах и в реальных кейсах.

Курсы проводят:

• Институт профессионального образования
• GeekBrains
• Skill Factory
• Нетология
• Laba
• Практикум
• SkillBox
• ScrumTrek
• XYZ School
• Международная академия экспертизы и оценки

МВА в проектном менеджменте

Если намереваетесь сотрудничать с международными компаниями и браться за очень сложные проекты, то лучше всего подкрепит это намерение степень МВА.

Бизнес-школы, где есть специализация «менеджмент проекта»:

• Высшая школа бизнеса ВШЭ
• Moscow Business School
• МИРБИС