Обратная связь руководство к действию

На работе обратная связь нужна, чтобы настроить процессы, исправить ошибки или помочь профессионально вырасти. Рассказываем, как корректно давать и принимать отзывы о работе.

• Что такое обратная связь
• Типы обратной связи
• Модели обратной связи
• Принципы эффективной обратной связи
• Как правильно давать обратную связь
• Как принимать обратную связь
• Совет эксперта

В поддерживающей обратной связи нужно опираться на конкретный положительный факт о работе сотрудника.

Чаще поддержку используют как часть смешанной обратной связи из нескольких видов.

Чтобы дать экологичный развивающий фидбэк, в первой части нужно использовать элементы поддерживающей обратной связи.

Чтобы создать для сотрудника безопасное пространство во время оценки его работы, руководитель строит развивающую обратную связь на обсуждении требований к должности. В этом случае сотрудник не подумает, что его критикуют за отсутствие нужных навыков. Вместо этого он почувствует заинтересованность компании в его развитии и сможет сосредоточиться на возможностях профессионального роста.

Корректирующую обратную связь можно давать по схеме

Например, член команды затягивает сроки. Вот как может выглядеть корректирующая обратная связь сотруднику:

«Изучил работу над проектом за последние две недели и вижу, что закрыты только два пункта из десяти», — это констатация факта.

Важно, чтобы такая констатация была обезличенной и относилась к работе, а не к человеку, который её выполняет.

«Если мы продолжим двигаться в том же темпе, то не успеем сдать проект заказчику в срок, указанный в договоре, и будем вынуждены уплатить штраф», — это объяснение, что может произойти, если не исправить факт.

Далее можно пойти двумя путями:

● спросить: «Как ты думаешь, что нам нужно сделать, чтобы исправить ситуацию?»,
● предложить решение: «Для того чтобы исправить ситуацию, я вижу следующие варианты:…» и уточнить в конце: «Как тебе моё предложение?»

Первый путь экологичнее, но может занять больше времени, потому что сотрудник будет искать решение самостоятельно. Оба варианта — это здоровая партнёрская позиция.

Корректирующую обратную связь завершают фиксацией договорённостей, например: «Мы с тобой договорились, что закроем оставшиеся восемь пунктов в течение трёх недель».

Начинающим руководителям может быть сложно сформулировать корректирующую обратную связь так, чтобы получить нужный результат. На бесплатном курсе «Наставник в IT» за четыре часа можно разобраться в структуре и принципах обратной связи.

В обратной связи по модели «бутерброда» похвала и критика должны быть конкретны и сопоставимы по объёмам.

Фреймворк BOFF:
● действия (от англ. Behaviour),
● результат (от англ. Outcome),
● чувства (от англ. Feelings),
● влияние на будущее (от англ. Future).

В обратной связи по этой модели нужно проговорить сложившуюся ситуацию и действия, которые к ней привели. Далее честно рассказать о своих ощущениях и эмоциях, объяснить, как ситуация может повлиять на будущее, и договориться о конкретных шагах, чтобы её исправить.

Фреймворк SOR:
● стандарт (от англ. Standard),
● наблюдение (от англ. Observation),
● результат (от англ. Result).

В основе обратной связи по модели SOR — принятые в компании стандарты работы. Если они нарушены, то руководитель указывает, в чём именно, и объясняет, к чему это может привести.

Фреймворк GROW:
● цель (от англ. Goal),
● реальность (от англ. Reality),
● препятствия и возможности (от англ. Obstacles и Options),
● план действий (от англ. Way Forward).

Эта модель для развивающей обратной связи сотрудникам. Сначала нужно определить цель фидбэка, например, получить повышение. Потом оценить текущие условия: занимаемую позицию, обязанности, зарплату. После этого можно обсудить, что сделать, чтобы прийти к цели, например, развить дополнительные навыки. В завершение встречи нужно определить дальнейший план действий: пройти обучение или стажировку в другом отделе.

Фреймворк STAR:
● ситуация (от англ. Situation),
● ожидания (от англ. Target),
● действия (от англ. Action),
● вывод (от англ. Result).

В обратной связи по модели STAR сначала нужно проговорить ситуацию. Затем описать, какие ожидания были и какова реальность. Завершить обратную связь нужно подведением итогов.

Эмоции — это не плохо, и о них нужно говорить, но при этом они не должны проецироваться на другого человека

Бывают сложные ситуации, например, нужно, чтобы сотрудник после обратной связи понял, что компания ему не подходит. Чтобы расставание прошло экологично, можно сделать акцент на тех изменениях, к которым человек пока не готов.

Допустим, сотрудник успешно закрывает все задачи в срок на своей позиции. Но для дальнейшего роста этого недостаточно, а работа на одной и той же должности на протяжении 4–5 лет может привести к потере мотивации.

В такой ситуации руководителю нужно проанализировать, чего конкретно не хватает подчинённому для повышения. Возможно, не хватает навыков, которые сотрудник не хочет развивать, например, не нравится работать с аналитикой. Тогда во время обратной связи руководителю нужно дать понять, что без этого навыка не получится перейти на более высокую должность в этой компании. Если сотрудник не готов развиваться в нужном направлении, это поможет ему принять самостоятельное решение о смене места работы.

Лучше обсуждать проблему с коллегами, заняв партнёрскую позицию.

3. Тренироваться за пределами рабочей среды.
Давать корректную и при этом эффективную обратную связь может быть сложно. Чтобы освоить этот навык, можно тренироваться не только на работе. Например, внедрять фреймворки в личное общение с близкими людьми, которые согласны помочь.

Допустим, во время ужина с друзьями в новом заведении можно дать им обратную связь на блюдо, которое не понравилось, по модели STAR: «В отзывах на ресторан многие комментаторы советовали это блюдо. Заказал его, но мои ожидания не оправдались».

В результате руководитель выделит дополнительный час или оставит таблицы без изменений, если скорость важнее визуального оформления.

В подобной ситуации простые уточняющие вопросы помогут сотруднику выяснить причины изменений в работе, а их обсуждение на языке бизнеса — расставить приоритеты.

Совет эксперта

Ксения Барковская
Люди не умеют читать мысли. Без обратной связи не получится обмениваться мнениями с коллегами и подчинёнными. Даже если в компании не принято давать обратную связь по фреймворкам, можно попробовать взять инициативу на себя. Если это значительно улучшит эффективность работы для всех, то коллеги последуют хорошему примеру.

Лид департамента сопровождения студентов,
ex-менеджер сопровождения Яндекс Практикум

Представьте ситуацию: человеку нужно нарисовать картину с закрытыми глазами. Что-то получится, но что именно – не известно. Именно так чувствуют себя специалисты, которые не получают обратной связи. Они продолжают выполнять задачи, но понимания, хорошо или плохо они это делают, нет. Или наоборот: они слышат только про недостатки либо достоинства работы. Постепенно падает мотивация и пропадает желание добиваться результата, ведь все и так очень плохо либо очень хорошо.

По статистике, 96%опрошенных хотят регулярно получать обратную связь о своей работе. Поэтому если вам кажется, что давать фидбек некому, статья все равно будет для вас полезна. ОС должны получать не только специалисты, но и коллеги, руководители или клиенты. В статье рассказали о том, как давать и принимать обратную связь, чтобы не хотелось опускать руки.

Что такое обратная связь и какой она бывает

Обратная связь – реакция одного человека на действие или бездействие другого. Цель фидбека – скорректировать поведение того, кому он дается. Обратная связь является обратной связью только в том случае, если она адресована человеку, чье поведение нужно изменить.

ОС бывает нескольких видов.

Нулевая

Отсутствие какой-либо реакции — это тоже обратная связь. Любой человек, который любит свою работу, хочет становиться лучше. Но при нулевой обратной связи он попадает в информационный вакуум.

Это приводит к тому, что:

Положительная

Это один из наиболее эффективных способов нематериальной мотивации. Согласно результатам опроса Gallup, 67% сотрудников, которые регулярно получали позитивную обратную связь, были полностью вовлечены в процесс в отличие от 31% специалистов, которых постоянно критиковали.

Но если давать только положительную ОС, может быть так:

Отрицательная

Такая обратная связь воспринимается хуже всего. Очень часто это «слепое пятно» из «Окна Джохари» – психологической модели самопознания.

Под термином понимают качества или элементы поведения, известные о человеке окружающим, но не известные ему самому. Например, все знают, что специалист часто превышает бюджет на рекламу, но он не замечает этого, так как ему дают еще и он считает это нормой. Разговор на такую тему может восприниматься в штыки.

Негативная обратная связь может стать хорошим инструментом для развития, но только в случае, если человек сам хочет работать над ошибками. Согласно исследованию психолога Марсиаля Лосада, соотношение похвалы и критики должно быть 3:1.

Одна только негативная ОС имеет такие последствия:

Развивающая

Такой фидбек сочетает и признание заслуг, и работу над ошибками. Согласно исследованию Harvard Business Review, 57% специалистов хотят получать развивающую обратную связь больше, чем положительную.

При такой ОС:

Развивающая обратная связь считается наиболее эффективной.

Правила обратной связи

Всегда говорим о конкретном событии

Обобщение не подходит для качественной ОС и звучит как голословное обвинение. Важно говорить о конкретных ситуациях, где было продемонстрировано нежелательное и/или желательное поведение, рассказать, какие действия стали причиной успеха или провала. Иначе будет трудно повторить отличный результат или исправить ошибки.

Плохо: «Ты постоянно задерживаешь отчеты».

Хорошо: «В этом месяце ты прислал отчет на неделю позже. В прошлом месяце я получил их позже на 5 дней. Давай обсудим, в чем причина и как это можно исправить?»

Говорим сразу после события

У обратной связи есть срок годности. Чем больше времени прошло с момента ситуации, которую нужно обсудить, тем ниже эффективность диалога.

Плохо: «Помнишь, две недели назад я просил прислать на согласование новое СЯ? А ты этого не сделал!»

Хорошо: «Я просил прислать на согласование новое СЯ сегодня до 18.00, но не получил его».

Используем объективную однозначную информацию

Давая ОС, важно приводить факты, а не домыслы. В противном случае это будет игра в нападение и защиту.

Плохо: «Мне кажется, ты опять потратил кучу времени на подбор ключей и распределение бюджета».

Хорошо: «Сегодня на выбор ключей и расчет бюджета рекламной кампании у тебя ушло 6 часов. Это очень много».

Обсуждаем событие или действие, а не личность

Человека очень легко оскорбить. Кто-то обидится и замкнется, кто-то начнет агрессивно защищаться, а кто-то – настраивать негативно других. Качественный фидбек – это перечисление фактов, но не личная оценка ситуации. Важно рассказать, как выглядят действия человека со стороны и каковы последствия.

Плохо: «Какой же ты медленный! Не первый год ведешь кампанию, а над отчетами по 2 дня сидишь!»

Хорошо: «По проекту ХХХ на создание отчета у тебя ушло 16 часов. Из-за этого я не смог вовремя заложить бюджет на следующий месяц, потому что не совсем понимаю текущую ситуацию. Я знаю, что в Click.ru можно создавать онлайн-отчеты. Занимает около минуты».

Даем ОС лично

Есть такое правило: «Ругаем лично, хвалим публично». И если первая часть очевидна (публичная критика может вызвать стресс и отбить желание работать над ошибками), то со второй можно поспорить. Многих публичная похвала тоже заставляет понервничать.

Лучше давать обратную связь персонально, даже если она положительная. Речь не только об индивидуальном восприятии ОС, но и о желании другого человека высказаться во время фидбека.

Плохо: «Все молодцы, все работали хорошо. Особенно хорошо поработал Петя, а вот из-за Васи позиции чуть не просели».

Хорошо: «По итогам месяца мы увеличили конверсию в два раза. В течение часа отправлю каждому письма с подробным фидбеком».

Выслушиваем собеседника

Важно, чтобы во время общения собеседник мог поделиться переживаниями, раскрыть свою точку зрения, попросить совета или даже поспорить. Может быть, что у человека, который дает ОС, неполная или ошибочная информация либо инцидент произошел по не зависящим от специалиста причинам.

Если у специалиста были ошибки в работе, не нужно забрасывать его догадками. Важно спросить о причинах произошедшего, задать вопросы, которые помогут разобраться в проблеме обеим сторонам. Обратная связь – это всегда диалог.

Плохо: «На написание объявлений у тебя уходит много времени. Это тормозит весь процесс. Научить писать быстрее».

Хорошо: «Из-за того, что ты потратил на написание объявлений на 5 часов больше, мы не успели запустить вчера кампанию. Что тебе больше всего помешало уложиться в срок? Из-за чего, по твоему мнению, возникла проблема?»

Ищем решение проблем вместе

После выяснения проблемы не стоит бросать специалиста или тут же предлагать свои решения. Пусть человек подумает сам, что можно сделать, чтобы улучшить результат. Легче и приятнее выполнять решения, которые не были навязаны. Если специалист не знает, как решить проблему, а у того, кто дает обратную связь, появились варианты решений, можно их предложить.

Плохо: «Предлагаю в следующем месяце автоматизировать процессы. Это важно для работы».

Хорошо: «Чтобы эффективнее работать с ключевыми фразами, можно использовать инструменты автоматизации, например от Click.ru. Когда я сам вел кампанию, мне они очень помогли. Как тебе кажется, что еще можно сделать, чтобы выполнять задачи быстрее?»

Модели обратной связи

Есть много моделей обратной связи. Разберем самые популярные.

PiP («Бутерброд»)

Это классическая схема развивающей обратной связи. Она применяется в беседах по корректировке результатов, постановке целей, развитию.

Positive (Позитив). Начинаем с положительной оценки.

Improve (Зоны роста). Говорим о том, что нужно улучшить, согласовываем план действий.

Positive (Позитив). Заканчиваем разговор на позитиве, выражаем уверенность, что все получится.

Человек не начинает сопротивляться, когда слышит о недостатках в работе, так как о достоинствах говорится больше. Важно обращать негативные предложения («Не делай так больше») в позитивные («На мой взгляд, эффективнее будет вот так») и действительно верить, что у собеседника все получится.

GROW

Эта методика достижения целей активно используется в коучинге. Но несмотря на это она подходит и для предоставления развивающей обратной связи. Ответы на вопросы помогают самостоятельно анализировать ситуацию, определять сильные и слабые стороны, делать выводы о том, что нужно улучшить.

Goal (Цель). Какие цели были поставлены?

Reality (Реальность). Получилось ли их достичь? Насколько баллов по шкале от 0 до 10 можно оценить результаты работы?

Options (Варианты). Если бы можно было поступить иначе, что бы было сделано, чтобы результат был на 10? Как поступил бы в такой ситуации более опытный человек? За счет чего ему бы удалось решить проблему?

Will (Намерение, план). Что будет сделано в следующий раз для достижения цели? Как именно? Каким будет первый шаг? Когда это будет сделано?

STAR (AR)

Как и GROW, эта модель развивающей ОС требует самоанализа. Она позволяет самостоятельно описать ситуацию, сформулировать задачу, которая стояла, обозначить действия для решения, рассказать о результате.

Situation (Ситуация). Как выглядит ситуация? Какие эмоции она вызывает?

Task (Задание). Какие задачи были поставлены?

Action (Действия). Как именно принимались решения? Что было сделано?

Results (Результаты). Каких результатов удалось достичь?

Alternative Results (Альтернативные результаты). Что можно было бы сделать иначе? Что будет сделано в следующий раз?

B.O.F.F.

Модель часто применяется в ситуациях, когда нужно дать отрицательную ОС, но вполне подойдет и для развивающей. Она считается очень действенной, поскольку человек, дающий фидбек, говорит о том, что чувствует, а это вызывает эмоциональный отклик и дополнительное внимание у собеседника. Важно быть искренним. Если озвучить чувства, которых никто не испытывает, это будет сразу понятно и даст негативный эффект.

Behaviour (Поведение). Говорим о событии, действии, фактах. Не даем эмоциональную окраску ситуации, доносим только объективную информацию.

Outcome (Результат). Перечисляем последствия, к которым привело или могло бы привести поведение.

Feelings (Чувства). Описываем только свои эмоции, чувства, которые были реакцией на это поведение.

Future (Будущее). Обсуждаем конкретные шаги, которые нужно предпринять, чтобы такого поведения не повторялось. Задаем вопросы, чтобы узнать, как будет решаться проблема.

SOR

Может применяться для дисциплинарных бесед, ситуаций, которые связаны с нарушениями, невыполнением обязанностей. Она подойдет, если есть прописанные и известные обеим сторонам правила и стандарты, письменные договоренности.

Standart (Стандарт). Напоминаем про установленные стандарты («Вот как должно быть»). Разъясняем, почему важно соблюдать временные ограничения, последовательность действий, правила работы.

Observation (Наблюдение). Рассказываем о наблюдениях, приводим конкретные факты.

Result (Результат). Объясняем влияние действия или бездействия на личные результаты, работу команды, последствия для бизнеса и пр. с конкретными примерами. Важно, чтобы собеседник согласился соблюдать принятые стандарты.

SLC

Модель хорошо подходит для оценки результатов командной работы, положительной ОС. Она помогает закрепить достигнутый результат.

Successes (Успехи). Просим поделиться своими успехами, тем, что позволило их достичь.

Learn (Уроки). Узнаем, что важного человек извлек для себя, что стало уроком в этой ситуации, что нового узнал.

Change (Изменения). Обсуждаем изменения, которые были вынесены из нового опыта, говорим о том, как их применять в будущем, чтобы закрепить успех.

SSC

Это достаточно категоричная модель для негативной и развивающей ОС. Она подходит для работы с сознательными людьми, которых не напугает и не оскорбит строгость.

Stop (Прекратить). Приводим примеры нежелательного поведения и просим перестать так делать.

Start (Начать). Говорим о том, как нужно поступать.

Continue (Продолжать). Рассказываем о том, что хорошо получается у человека, за что он ценится и что нужно продолжить делать.

EEC

Модель подходит для всех видов обратной связи. У нее есть два варианта.

Example (Пример). Говорим о ситуации, приводим примеры.

Effect (Эффект). Говорим о случившихся последствиях либо о том, что могло произойти в будущем из-за поведения.

Change/Congratulate (Изменение/Поздравление). В зависимости от того, какой тип ОС дается, либо говорим о том, что и как нужно изменить в поведении, либо поздравляем с успехом.

Какая бы модель ОС ни использовалась, важно не забывать о правилах фидбека. Только в этом случае будет результат.

Как принимать обратную связь

Слушать замечания всегда не приятно. Было потрачено время, приложены усилия, а результаты работы оказались недостаточно хороши. Важно помнить, что в первую очередь обратная связь дается с целью развития. Если у руководителя или клиента нет желания улучшать качество работы специалиста, то, вполне вероятно, он не сильно в нем заинтересован. Вот несколько советов, которые помогут правильно работать с ОС.

Просить общую обратную связь самостоятельно, если ее не дают

Обратная связь может быть общей (о том, какие есть сильные и слабые стороны, каковы точки роста) и предметной (о том, что конкретно не так с креативами, настройками и т. д.). Предметная ОС дается чаще. На общую ОС у клиента, руководителя или коллеги может не находиться времени, поэтому есть смысл самостоятельно инициировать разговор.

Можно сказать так: «Мне важно развиваться как специалисту, поэтому я бы хотел раз в месяц или квартал обсуждать итоги моей работы, получать рекомендации. За прошедший период я сделал это и это. Давай договоримся, когда будет удобно обсудить результаты моей работы и точки роста».

Принимать информацию безоценочно

Первая реакция на критическое замечание вызывает беспокойство, стресс, желание защититься.

Нужно дать себе несколько секунд и осмыслить услышанное, а не переходить в оборону, сосредоточиться на предмете обратной связи, а не на собственной персоне. Любую работу всегда можно выполнить лучше.

Признавать объективные данные

Желание любыми силами отстоять свое решение вполне естественное. Но это неправильно. Особенно, если собеседник полностью прав.

Обратная связь – это не предложение, с которым можно не соглашаться. Это то, как уже увидели результаты работы. Вместо оправданий нужно поблагодарить человека, который дал фидбек, и обдумать причины.

Не стоит забывать о вежливости и скромности. Стоит дать понять, что усилия и время, которые тратят другие люди на то, чтобы помочь кому-то в работе, ценятся.

Включаться в обсуждение, а не отмалчиваться в стороне

Не нужно уклоняться от обсуждения и ответов на вопросы, а также бояться задавать вопросы самостоятельно. Человек, дающий фидбек, как правило, готов с радостью обсудить конкретные моменты.

Также важно разобраться, достаточно ли было ресурсов для выполнения задачи, все ли зависело только от специалиста. Можно узнать, как с такими задачами справляются другие люди. Цифры, расчеты и предложения намного убедительнее оправданий и пустых возражений.

Реализовать замечания

Обратная связь будет бесполезной, если ее не учитывать. Нужно выслушать замечания и советы, реализовать их и попросить проверить, верно ли все сделано. Но нужно помнить, что в работе ответственность за результат лежит исключительно на специалисте, и его право решать, что полезно, а что – нет. При этом важно иметь веские причины для того, чтобы не прислушиваться к части советов.

Обратная связь – отличный инструмент, который позволяет повысить эффективность кампании. Главное – пользоваться им регулярно и соблюдать все правила, чтобы общение дало результат.

Также повысить эффективность рекламной кампании можно с помощью средств автоматизации. Например, инструменты от Click.ru помогут избавиться от рутины, а партнерское вознаграждение до 18% повысит значимость работы.

Техники обратной связи для тимлида: разбор с примерами

Кажется, что сложного — прийти к сотруднику и дать ему обратную связь. Мы же десятки раз преодолевали то, на чем стопорятся они. Можем увидеть, что человек движется не в ту сторону или закопался в задаче. Направить в нужное русло. Подкинуть вариантов, как еще расти в компании. Повысить мотивацию, наконец.

Но на практике, мы не всегда умеем. Боимся испортить отношения с теми, кто круто перформит, но не очень софтскилловый. Возможно, как-то выдали критику и она сработала не в ту сторону. Я изучил порядка 30 моделей, выбрал самые, на мой взгляд, понятные — о них и пойдет речь. 

Инструменты для встреч 1-на-1

Модель бутерброда (похвала-критика-похвала)

Посмотрим на структуру:

А теперь — еще пример. Есть QA-инженер, который в целом молодец, но не выполняет задачи из личного плана развития. Мы хотим улучшить его результаты, для этого надо как-то скорректировать его поведение. Что можно сделать? 

Сказать:

«Слушай, ты классно выполняешь основные задачи, после тебя мало багов. Но есть проблема с планом твоего развития: прошло 4 месяца, а задачи из него сделаны на 20-30%. Давай выберем тему, сосредоточимся на ней и закроем на 100%. Например, у тебя хорошо получается в автоматизацию, — давай пойдем туда?»

• Похвала в начале психологически раскрепощает человека — важно показать, что вы его цените. Тогда дальнейшую критику он воспримет более мягко.

• В блоке критики важно подсветить, что это проблема — бывает, человек ее не видит.

• Выходим на похвале, чтобы настроить сотрудника на позитивный лад: все не так плохо, ситуацию можно поменять. Желательно давать конкретные действия, потому что иногда человек сам не видит, как можно выбраться из этой ситуации.

Есть одна опасность — если вы раньше никогда не хвалили сотрудника и тут вдруг начинаете с похвалы, он может напрячься. 

Сторителлинг (когда нужно, чтобы фидбек хорошо зашел в голову) 

Есть QA-лид, который не выполнил цель на квартал, — потому что ему кажется, что у него недостаточно влияния. Если у вас есть история, которая касается его ситуации — в идеале, из личного опыта, — время поделиться ей.

Например: 

«Знаешь, когда я пришел в компанию, не все задачи тестировались. Некоторые сразу отправлялись в бой, а особо умные разработчики сразу вносили правки на проде. Я просил так не делать, но кто я для них? В общем, поругался, потом устал и перестал. Но стал подсвечивать проблемы, которые случались из-за этого. Рассказывал, объяснял — и оказалось, что проблема волнует всех, просто не все понимали ее масштаб. Так ответственность стала постепенно общей, разработчикам добавили (а потом убрали) KPI, они стали добрее. А у меня появилось влияние».

• Вы раскрываете конфликт интересов, показываете, как проявляли характер.

• Цель рассказа — подвести человека к умозаключению. Он должен сделать вывод сам. Для этого история должна иметь завершение для героя, но не для слушателя — он должен иметь возможность додумать, что происходило дальше, как вы развивались.

Модель BOFF (поведение-результат-чувства-будущее)

Еще пример: есть тестировщик, который перестал писать тестовую документацию по задачкам. В один момент это было ок — запускали маркетинговую акцию, нужно было спешить. Но после того случая он перестал писать кейсы совсем. И в результате у нас пошло большое количество багов. 

Когда человек расслабился, стал равнодушным и небрежно относится к работе, можно зайти через чувства: 

«Я посмотрел последние 30 задачек, они все без кейсов. Это вылилось в проблемы с маркетингом. Я расстроен — мы снижали баги последние 3 года, но за один месяц ты сильно провалился. Давай больше так не делать. Начнем писать кейсы и посмотрим на результаты последующих 10 задач».

• Приводим  факты, желательно со статистикой, — что изменилось в поведении сотрудника. Лучше подготовиться и собрать данные заранее. Иногда, когда ситуация сложная, надо собрать факты, поговорить с кем-то, на подготовку может уйти 2-4 часа. Но если задача важная, оно того стоит.

• Что получилось и к чему это привело: обсуждаем причины, объясняем последствия — например, мы теряем клиентов, выручка падает.

• Чувства. Рассказать, что вы как руководитель расстраиваетесь, — обычно это помогает чуть ярче донести, в чем именно не прав человек.

• А дальше заканчиваем на позитиве — говорим о будущем и что нужно сделать, чтобы ситуация не повторилась. Желательно давать больше конкретики — и обговорить сроки. Если вы скажете: «Больше так не делай», — и придете через полгода, есть вероятность что ничего не изменится. 

Важно, чтобы сотрудник не только принял, что он будет изменяться. Но и понял, когда он будет эти изменения производить. Если нужно, назначьте дату для такой задачи, помогите декомпозировать ее на более простые кусочки — и пусть двигает по ним.

Модель SOR (стандарт-наблюдение-результат)

У вас в команде или компании есть правила, но кто-то их игнорирует, хотя в целом претензий к человеку нет. Например, сотрудник систематически не логирует время — а вам нужно понимать, какой проект и сколько ресурсов занял. Фактически человек работает — и мы это знаем, но в итоге реально не понимаем, уложились в оценку или нет, и как планировать.

Но если вы просто придете и скажете: «Надо логировать 8 часов», — он подумает: «Ну, докопался». И не факт, что будет это делать. 

«Я посмотрел твои отчеты за август, и было то 3 часа, то 5, то 8. Вот смотри, у остальных все хорошо, а именно у тебя почему-то не логируется».

• Напоминаем о стандартах и почему их вводили, какова была цель.

• Дальше рассказываем о наблюдениях — с цифрами, с фактами.

• Объясняем, как действия влияют на работу компании — опять же, на конкретных примерах.

В идеале, в этот момент сотрудник должен озвучить готовность соблюдать эти стандарты.

Как давать обратную связь в команде

Не забывайте про daily meet для синхронизации — не обязательно ежедневные, но короткие встречи (все, что не можем быстро решить, выносите в отдельные встречи), которые дают контекст. Важно, чтобы соблюдалась регулярность и четкость состава: если мы говорим, встречаемся раз в неделю, значит, раз в неделю встречаемся — а все люди, которые приглашаются на встречу, либо должны приходить, либо их не должно быть на этой встрече. Это обязательно. 

Feed Forward — фокусируемся на том, что нужно сделать человеку, чтобы команде стало лучше. Мы не можем изменить прошлое. Но зато можем повлиять на будущее. Цель этой техники — сосредоточиться на изменениях, показать их позитивное влияние на будущее команды. 

Скажем, есть в команде человек, который постоянно опаздывает на встречи — вся команда собирается вовремя, а он приходит через несколько минут. Меня, как лида, у которого десятки митингов, это сильно аффектит. Но я могу не концентрироваться на негативе, а предложить образ будущего, который решит проблему для всех.

«Предлагаю тебе заходить за 2 минуты до митинга, сидеть в онлайне и ждать всех остальных».

Что важно — мы не обсуждаем, что было сделано плохо. Это не ретро. Мы не оцениваем, а сразу предлагаем изменение и конкретные действия.

Ретроспективные техники

4 пальто — делаем выводы из ошибок (в большей степени)

Во многом это можно назвать классическим ретро. Мы закончили проект, а дальше каждый из членов команды высказывается, что в целом случилось, что было плохо, что было хорошо и что стоит с этим делать.

Порядок имеет значение. Мы начинаем с контекста, потом озвучиваем негатив, затем добавляем позитив — и строим план на будущее. Например, это может выглядеть так:

Факт: мы запустили новый функционал на сайте, но сделали это с опозданием.

Оценка задач была некорректная — это то, что было плохо.

Что было хорошо: в принципе, мы выкатили, конверсия у нас подросла, багов было не очень много.

И что делать дальше: доработать процесс планирования и оценки ресурсов.

В этой техники мы в основном берем в «что делать дальше» вещи из негативного блока: что было плохо и надо поменять, чтобы двигаться. При этом «черное пальто» сложнее всего носить — и важно, чтобы люди «надевали» его и на себя, а только потом на всех остальных.  Иначе есть риск, что люди в команде начнут друг друга «убивать» и это подорвет доверие.

Модель SLC — делаем выводы из успехов

Здесь мы не обсуждаем негатив и не носим «черное пальто». Фокусируемся на двух успешных кейсах за проект, одном извлеченном уроке и одном изменении, которое стоит применить в следующий раз.

Порядок важен и тут. Есть контекст: автоматизировали сборку окружения для тестирования на одном из проектов. Вспоминаем, как это помогло. Делаем вывод, что в целом это выгодная практика для длительных проектов.

Опять же используется в командах. И по идее каждый следующий проект, по этой технике разобранный, должен вести к успеху еще большему, чем есть. Т.е. вы каждый раз берете самое лучшее и применяете к следующему проекту.

Ошибки, которые мы часто совершаем при использовании этих (и любых других) техник

Оцениваем человека, а не его действия

Переход на личности, эмоции, особенно мат, — этого лучше не делать. Это показывает вашу слабость, неумение общаться. Смотрите именно на ситуацию, на поведение и его причины — обычно это не человек плохой, это система мешает ему двигаться, вот он и изворачивается.

Сравниваем людей

Никто не любит, когда его сравнивают — сотрудник скорее воспримет это как негатив, демотивируется. Тем более, люди обычно не видят всей работы другого человека и готовы возразить: «А я делаю больше». Я всегда стараюсь проговаривать, что это твоя личная история, мы развиваем тебя, но ты можешь взять опыт кого-то из коллег. 

Не даем конкретику

Если мы говорим человеку, что «что-то плохо», «не очень круто» и так далее, то должны подтверждать это собранными фактами. Факты также важны, когда к вам, например, приходят и говорят про ваших сотрудников. Разберитесь сами — может быть, люди просто не разобрались. Не надо сразу бежать к сотруднику и говорить: «Смотри, мне на тебя пожаловались».

Включаем догадки

Пытаясь анализировать мотивы человека на уровне «он сделал это, потому что не любит нашу компанию», вы, как правило, не попадете в точку. Проще прийти и спросить: «А почему ты так сделал?» Человек выдаст свою версию.

Не умеем слушать

Любая техника по факту очень проста, а сложности возникают, когда вы где-то не состыковываетесь. Например, если включаем установку «я руководитель, я самый умный». Это одна из частых проблем — мы начинаем выдавать тонну фидбека, сотрудник пытается в ответ что-то выдать, но мы увлекаемся и можем не услышать его. 

Несвоевременно даем обратную связь

Не ждите, когда попросят. Иногда надо приходить первому, ставить эти встречи. Если вы долго не общались с сотрудником, это ваша проблема, это вы недорабатываете. Делая что-то нерегулярно, мы теряем прогресс, которого добились ранее — настраивайте регулярные временные промежутки для обратной связи.

Послесловие

Моделей много, но у них есть одна и та же суть. Всегда есть ситуация (проблема), есть последствия, которые мы получаем, и то, как можно из нее выйти. 

Дальше нужно выбирать по ситуации, а то и по интуиции: вот здесь, кажется, подходит такая-то модель, ее и попробуем применять. Обратная связь — это инструмент. И его можно научиться  использовать.

Джош Берсин — один из самых авторитетных HR-аналитиков, к чьим прогнозам прислушиваются HR-лидеры и руководители компаний во всем мире. По мнению эксперта, в ближайшие годы принципиально изменится отношение к вовлеченности персонала, и для этого понадобятся новые программные инструменты.

Рынок инструментов обратной связи и вовлеченности персонала заметно оживился. Привычный управленческий подход сильно изменился с тех пор как компании стали прислушиваться к мнению сотрудников. Теперь руководителей оценивают по уровню счастья сотрудников.

И это неслучайно. Еще десять лет назад исследование The Service Profit Chain доказало, что удовлетворенность клиентов напрямую зависит от настроений сотрудников. Довольные сотрудники создают более качественные продукты, творчески мыслят и уделяют больше внимания клиентам. Мы замечаем это в самолетах, магазинах, клиниках, всякий раз, совершая покупки.

Необходимость думать о том, как чувствуют себя сотрудники экономически обусловлена существенной трансформацией бизнес-моделей. Как бы компании ни старались перейти на цифровой формат продаж, качество сервиса приобретает все большее значение. По недавним оценкам, 85% фондового рынка США базируется на нематериальных активах, а это все, что связано с человеческой деятельностью (интеллектуальная собственность, уровень сервиса, узнаваемость бренда, лояльность клиентов).

Каждая компания — это люди. И если мы хотим, чтобы клиенты были счастливы, надо заботиться о счастье сотрудников.

Что означает «компания, умеющая слушать»?

Обратная связь работает лишь в том случае, когда в компании решены проблемы с культурой и техническими средствами. Все мы знаем, что необходимо выстраивать культуру, при которой люди могут смело говорить все, что думают. Вместе с тем, это нелегко: мы не хотим просто собирать претензии, нам нужна конструктивная критика, идеи по развитию, беспристрастные мнения, все, что помогло бы улучшить условия работы.

• В Netflix действует принцип: «не говори онлайн того, что не скажешь в глаза». Компанию отличает исключительная честность: каждый знает, что может высказать все, что должно быть сказано.
• В компании Patagonia практика обратной связи прижилась не сразу. Как говорит директор по персоналу Дин Картер, в первый год люди настороженно отреагировали на предложение озвучивать свою точку зрения. Программа заработала только два года спустя, когда все поняли, что это безопасно.
• Рей Далио описывает в книге «Принципы. Жизнь и работа», почему он стал сторонником «радикальной прозрачности», и как в хедж-фонде Bridgewater внедрили автоматизированную систему обратной связи, которая определяет лидеров мнений по таким показателям как «добросовестность» и «авторитет».
• Сотрудники IBM и других технологических компаний свободно обговаривают проблемы в мессенджере Slack и онлайн-сообществах. Дайан Герсон, HR-директор IBM, отмечает, что открытые обсуждения позволяют мгновенно реагировать на жалобы и управленческие ошибки. В Amazon уже несколько лет работает постоянно активная система обратной связи, способная выявлять любые осложнения.

Возможно, некоторые побаиваются показывать внутреннюю «кухню» в социальных сетях, но поверьте, это действительно здорово. Все компании, что создали открытую культуру, подтверждают позитивный результат, и сейчас для этого есть все возможности.

Мы шли к этому долго. Десять лет назад, когда я только начинал изучать эту сферу, свыше 60% компаний вообще не опрашивали сотрудников, остальные проводили опрос не чаще раза в год. Сейчас компании повсеместно используют пульс-опросы, прислушиваются к мнению сотрудников, а информация поступает напрямую линейным менеджерам. Нет надобности привлекать HR-консультантов к первичной обработке и фильтрации данных.

Например, в компании Workday каждую неделю задают сотрудникам единственный вопрос. Линейные менеджеры сразу получают ответы и видят, где возникли затруднения задолго до того, как ситуация выйдет из-под контроля.

Как выстроить архитектуру обратной связи

Сейчас доступны сотни программ, позволяющих решить эту задачу. По сути, функции обратной связи предусмотрены в любой современной HR-системе. Пару месяцев назад SAP приобрела за 8 миллиардов долларов компанию Qualtrics, незадолго до выхода облачного сервиса для клиентских опросов. Аналогичные программы предлагают Software, Workday, Cornerstone, Oracle, ADP, Glint, CultureAmp, Peakon, Perceptyx, SurveyMonkey, и другие разработчики. Выбор огромный: буквально у каждого крупного поставщика ПО для управления эффективностью найдется решение для обратной связи.

Но прежде чем подбирать инструменты, важно понять, что представляет собой «архитектура обратной связи» вашей компании, и сгруппировать все источники. Чтобы получить содержательные выводы, понадобится функционал, который в Glint называют перекрестным программным интеллектом (cross program intelligence).

Точно знаю, эти инструменты работают: по данным сайта Glassdoor средний показатель вовлеченности персонала за последние три года вырос на 8,7%. Уверен, это говорит о том, что компании стали уделять больше внимания потребностям сотрудников.

Опять-таки, сбор данных — это далеко не все. Допускаю, что ваш HR-департамент любит устраивать опросы, но основные проблемы начинаются при обработке результатов: как использовать эту информацию?

От обратной связи к действию: роль руководителя

Изначально вовлеченностью персонала занимались статистики и социальные психологи. У нас была небольшая специальная группа при HR-отделе, которая разрабатывала опросы, анализировала ответы и пыталась установить наиболее значимые взаимосвязи. Сейчас обратная связь стала непрерывной (результаты опросов, отзывы, комментарии) и важно использовать ее на благо компании.

Как понять, о чем спрашивать? И что делать с этой массой ответов? Просто сбрасывать «по назначению» или поступать умнее?

За годы изучения вовлеченности я пришел к выводу, что это комплексная задача. У всех сотрудников разные потребности, поэтому необходимо расширять кругозор. Итак, я разработал модель в помощь руководителям.

Бывают руководители, которые контролируют каждый шаг: у подчиненных: буквально связаны руки. В иных организациях люди толком не знают, за что отвечают, поэтому у них размыты приоритеты. Иногда рабочая обстановка настолько шумная и нервозная, что о продуктивности не может быть и речи. В некоторых компаниях безнадежно рассчитывать на продвижение, поэтому у сотрудников создается ощущение, будто они застряли в болоте. Случается, люди не доверяют руководству. Список можно продолжать до бесконечности.

Предлагаю рассмотреть проблему со всех сторон и признать, что мелочей не бывает. Вместо того, чтобы искать статистически значимые величины, дайте людям высказать все, что у них наболело. И тогда вы поймете, что действительно важно.

Что поможет руководителям перейти к действиям

Возвращаемся к исходной точке. Что делать с полученной информацией? Чем она может быть полезна руководителям и рядовым сотрудникам?

Инструменты нового поколения умеют анализировать и интерпретировать данные, а затем подсказывать, что надо предпринять. В некотором смысле мы переходим от рынка систем обратной связи к совершенствованию методов управления, иначе говоря, к системам управления улучшениями. Среди всех компаний, работающих в этом направлении, особого внимания заслуживает Glint (принадлежит LinkedIn). Хотя у меня нет цели расхваливать их продукт, но все же я считаю его ориентиром для рынка.

Диспетчер для менеджера

В Glint поняли главное: вовлеченность и обратная связь важны, но все зависит от конкретных действий. Многие разработчики программ для управления вовлеченностью предусмотрели некий шаблон «плана действий», но это всего лишь второстепенное дополнение к результатам опроса. Решение Glint намного дальновиднее.

Многие наверняка слышали о «Хоторнском эффекте». Это открытие было сделано в 1920-х годах, в ходе экспериментов на фабрике «Вестерн электрик». Психологи отметили, что после того, как в рабочих помещениях поставили дополнительные лампы, производительность тут же возросла. Но когда лампы отключили, производительность продолжала расти!

Такие неожиданные результаты позволили предположить, что работниц воодушевила совсем не освещенность, а сам факт, что руководство проявило внимание к их нуждам и стало что-то делать ради улучшения условий труда.

Следовательно, позитивные перемены произойдут лишь в том случае, если руководители будут изучать итоги опросов и обсуждать их с людьми.

Как подтолкнуть руководителей к действиям

Как уже говорилось, нужно объединять культуру и технологии. Прежде всего, понадобится поддержка высшего руководства, поскольку остальные руководители вряд ли будут вести себя по-другому, пока не убедятся, что забота о сотрудниках действительно приносит пользу. Тем временем оцените возможности новых инструментов.

Например, система Glint мгновенно обрабатывает данные опросов и отправляет результаты в личный кабинет руководителя, а вместе с ними — конкретный план действий. Все просто и доступно, более того, когда пользователь нажимает на кнопки и ставит отметку «выполнено», система обучается и становится еще эффективнее.

Собственно план подается в форме подсказок и предложений, а в дальнейших версиях пользователи будут перенаправляться непосредственно на короткие обучающие видеоролики и курсы LinkedIn Learning, что поможет добиться еще больших успехов. Все связи построены на результатах опросов и комментариях сотрудников.

Фактически технологии превратили систему опросов из обычного инструмента обратной связи в систему изменения поведения, в основе которой лежат реальные данные. Только представьте себе, насколько расширятся возможности платформы, когда каждая рабочая группа получит результаты и руководители увидят реальный эффект своих действий.

В Glint не просто разработали платформу, но и испытали ее на себе. Вовлеченность сотрудников, чьи руководители просто следовали предложенным планам, выросла на 7%, а уровень вовлеченности сотрудников, с которыми обсуждали эти планы, оказался в 8 раз выше, чем у коллег. Как видим, Хоторнский эффект работает, независимо от того, насколько тщательно «выписаны» мероприятия по улучшению.

Как применить это на практике?

Придется ли обновлять инструменты? Хотелось бы ответить «да», ведь для этого есть все предпосылки, и вам наверняка захочется выйти за рамки обычных опросников и найти систему, которая давала бы ценную оперативную информацию. Но рынок таких программ еще очень молод: для многих компаний в новинку регулярные опросы, а некоторые только начали собирать данные о сотрудниках.

Тем не менее, я бы советовал менять привычный подход уже сейчас, независимо от того, когда у вас появится новая технология. Всем HR-профессионалам стоит воспринимать эту область деятельности как «способ достижения результатов», а не как «сбор данных для оценки текущей ситуации».

Взгляните, как выглядит процесс. Первый шаг — собрать данные из всех доступных источников, что решается с помощью программных средств. Следующий шаг — информационные панели, совещания и другие мероприятия, на которых руководители могут обговорить мнения сотрудников. Третий шаг — помочь руководителям определить дальнейшие действия, четвертый — призвать их к открытому обсуждению планов по улучшению. И наконец, снова собрать обратную связь и посмотреть, что получилось.

Технологии очень пригодятся, но все это можно сделать и вручную. Мы справлялись с этой задачей еще в 1980-х, когда проводили в IBM «Ежегодный опрос мнений». Каждый год все линейные менеджеры в обязательном порядке проходили все вышеописанные шаги. Тогда на это уходил не один месяц, но сегодня все намного проще.

Помните, что руководители не всегда понимают, что делать

Позвольте напомнить кое-что важное. Многим из нас хочется думать, что мы всегда поступаем правильно, но когда нас критикуют, мы начинаем сомневаться в своих силах. Поэтому необходимо, чтобы руководители получали советы, рекомендации, технические средства, и даже коучей, которые помогли бы справиться с проблемами.

В сущности, Glint создает новую систему развития лидерства. Лидеры видят отзывы, понимают, где у них слабые места, получают рекомендации по улучшению, и спустя некоторое время от этого выигрывает их команда, а значит и вся компания. Это не просто инструмент обратной связи и не платформа управления вовлеченностью — это новая модель менеджмента, которая помогает руководителям всех уровней видеть ситуацию со всех сторон и поддерживать высокую производительность.

Кроме того, замечания не относятся лично к вам. Люди говорят о работе, условиях, правилах и процессах. Сотрудники лучше нас знают, что их беспокоит, а это чрезвычайно ценная информация. Помните, большая часть из того, что вы узнаете — это всего лишь недочеты, которые надо исправить. Создавая «осмысленную» культуру, где принята здоровая критика и открытые обсуждения проблем, мы видим ситуацию как есть, и понимаем, что каждый сотрудник может улучшить рабочую обстановку.

В очередной раз происходят серьезные перемены, и нам предстоит многому научиться. Но в то же время все просто. Пора менять стратегию вовлеченности персонала, переходить от обратной связи к действиям, подбирать инструменты и обучающий контент, чтобы упростить эту задачу. Культура сегодня стоит на первом месте, но я с удовольствием отмечаю, что у нас в руках потрясающие HR-технологии, с которыми мы сможем постоянно повышать привлекательность работы.

Источник

Зачем нужна обратная связь

Она позволяет решать несколько задач:

— Вдохновлять, мотивировать и развивать сотрудников. Человек понимает, как его оценивают в коллективе, какие преимущества у него есть, в каком направлении лучше расти. Это спасает от выгорания и помогает сохранить энтузиазм в работе. Руководителю тоже хорошо: он знает, какое настроение царит в команде, может вовремя принять меры и сохранить ценных специалистов.

— Устранять ошибки и избегать их в будущем. Если в работе что-то пошло не так, обратная связь помогает понять причины сбоя. Руководитель и сотрудник обсуждают проблему и решают, что делать, чтобы неприятная ситуация не повторилась.

— Выстраивать доверительные отношения. Это основа любой коммуникации. Каждый человек понимает, что происходит в команде, и не страдает от неопределённости. Он не живёт в страхе, что завтра утром к нему придут со словами «ты уволен». Знает, что может обратиться за советом к руководителю, обсудить возможности для роста и поделиться своими опасениями.

Какие есть виды обратной связи

Есть разные подходы к тому, как определять виды обратной связи. Рассмотрим вариант, где ключевой критерий — цель фидбэка. Например, замотивировать сотрудника или помочь ему лучше выполнять свои задачи. В зависимости от цели обратную связь можно разделить на три вида.

Поддерживающая. Её используют, когда нужно похвалить человека за его старания, ответственность, инициативу — за всё, что он делает хорошо. Не нужно ждать какого-то особого случая, чтобы выразить поддержку. И коллеге, и другу важно знать, что его ценят, его успехи замечают, с ним хотят работать и общаться. Это мотивирует и вдохновляет.

Поддерживающая обратная связь — самый простой и приятный вид фидбэка. Она помогает собеседнику увидеть свои сильные стороны, которые он может игнорировать. Например, можно в любой момент сказать коллеге, как комфортно с ним работать, что на него всегда можно положиться и быть уверенным в отличном результате. Если, конечно, это действительно так: важно оставаться искренним.

Корректирующая. В этом случае основная задача обратной связи — подсветить человеку его ошибки и подкорректировать действия, которые к ним приводят.

Например, сотрудник регулярно опаздывает на встречи, всем участникам приходится его ждать, из-за этого они не успевают обсудить запланированные вопросы. Важно объяснить человеку, к каким неприятным последствиям приводят его опоздания, и вместе с ним подумать, как избежать их в будущем.

Развивающая. Этот вид связи помогает сотруднику расти и улучшать свои навыки, а новичкам облегчает адаптацию в команде. Развивающий фидбэк используют, когда нужно подвести итоги работы за определённый период и указать на зоны роста: например, после испытательного срока.

Грамотно давать фидбэк — это навык, который нужно практиковать и совершенствовать. Все люди разные, к каждому собеседнику важно находить свой подход. Для жизненных и рабочих ситуаций можно выбирать готовые алгоритмы — модели обратной связи.

Какие модели обратной связи использовать

Есть несколько моделей, которые применяются для разных видов обратной связи. На примере трёх вариантов разберём, как они работают в профессиональной сфере.

Модель BOFF

Включает в себя четыре компонента:

1. Behaviour — действие, поведение. Руководитель указывает на события, из-за которых возникла проблема, в разговоре упоминаются только факты, без эмоций.

2. Outcome — результат. Проговаривает, к каким последствиям привело или может привести поведение сотрудника.

3. Feelings — чувства. Описывает эмоции, которые он испытывает в результате некорректного поведения подчинённого.

4. Future — будущее. Собеседники вместе обсуждают, какие шаги помогут избежать ошибок.

Пример: «Саша, вчера ты отправил нашему клиенту презентацию нового продукта, в которой встречаются ошибки в расчётах и опечатки в тексте. Из-за этого мы получили негативный отклик и рискуем испортить отношения с важным партнёром. Меня огорчает, что из-за простой невнимательности работа всей команды может быть проделана впустую. Давай будем дважды проверять документы перед отправкой — можешь обращаться ко мне, если требуется. Как считаешь, что ещё поможет избежать такой ситуации в будущем?»

Модель SOR

В неё входят три элемента:

1. Standard — стандарт. Руководитель напоминает сотруднику, какие в компании приняты правила и почему их важно соблюдать.

2. Observation — наблюдение. Рассказывает, в каких конкретных ситуациях человек нарушил эти правила или внутренние стандарты.

3. Result — результат. Объясняет, к каким последствиям привели действия сотрудника, какие возникли риски для бизнеса и лично для него. Задача в том, чтобы собеседник осознал, насколько важно следовать инструкциям, и начал это делать.

Пример: «Маша, у нас есть правило — готовиться к встрече и предупреждать участников, о чём она будет, если её назначаешь ты. Это нужно, чтобы все сотрудники пришли подготовленными, быстро решили актуальные проблемы и уложились в запланированное время. По встречам в понедельник и среду я заметила, что ты не готовишься к ним, не знаешь, что говорить, долго ищешь информацию, пока другие участники ждут. Из-за этого созвоны затягиваются, а результата всё равно нет. Приходится собираться ещё раз — это отнимает время и настраивает коллег против тебя. Тебе будет гораздо легче, если ты заранее продумаешь, о чём будешь говорить, и подготовишь нужные данные».

Модель EEC

Состоит из трёх пунктов:

1. Example — пример. Руководитель приводит сотруднику конкретные примеры его поведения.

2. Effect — эффект. Заостряет внимание на последствиях, к которым привели или могли привести действия подчинённого.

3. Congratulate/Change — поздравление или изменение. В зависимости от типа обратной связи менеджер либо хвалит человека и поздравляет с хорошими результатами, либо объясняет, что ему нужно изменить в своём поведении.

Пример: «Андрей, два дня назад ты провёл онлайн-лекцию для наших будущих студентов. После мероприятия мы получили много восторженных отзывов — слушатели отмечали, как хорошо была структурирована информация, ты говорил уверенно и по делу. В результате десять человек записались на наш новый обучающий курс — это отличный результат, поздравляю!»

Для корректирующей обратной связи можно использовать модели BOFF и SOR, а EEC — более универсальный инструмент, он подойдёт для всех видов фидбэка. Но независимо от алгоритма нужно соблюдать правила обратной связи. Иначе собеседник не воспримет сообщение, которое ему хотят донести: начнёт защищаться, спорить или, наоборот, закроется в себе.

Каким правилам фидбэка важно следовать

Разберём основные рекомендации, которые помогут бережно давать обратную связь и заботиться о чувствах собеседника.

Общаться наедине. Слушать критику в свой адрес — это больно и неприятно. Негативный фидбэк особенно сильно задевает собеседника в присутствии посторонних. На человека все смотрят, он чувствует стресс, сердце колотится, лицо наливается краской. Эффекта от такой обратной связи не будет, появится только злость и обида на говорящего. Поэтому нужно помнить о принципе «Ругать лично, хвалить публично».

Говорить о фактах, а не о личности человека. Фидбэк дают не чтобы покритиковать и вылить на кого-то свой негатив. Задача любой обратной связи — помочь собеседнику расти, лучше работать и достигать крутых результатов в профессии и жизни. Поэтому качественный фидбэк — это всегда обсуждение событий и действий сотрудника, а не субъективная оценка от руководителя.

Опираться на примеры, а не обобщать. Когда руководитель даёт фидбэк сотруднику, он должен говорить о конкретном событии, которое хочет обсудить. Обобщения ничего не дают собеседнику: это пустые обвинения, человек их не услышит и начнёт обороняться.

Давать обратную связь сразу после события. Фидбэк может потерять свою актуальность, если вспомнить о нём слишком поздно. Лучше сразу говорить человеку, что прошло не так, где он мог поступить иначе. Через месяц собеседник даже не вспомнит, о чём вообще речь. Но если событие было слишком стрессовым и эмоциональным, нужно немного подождать, когда человек успокоится и будет готов к диалогу.

Слушать собеседника и позволять ему высказываться. Во время беседы важно создавать комфортную и безопасную атмосферу, чтобы человек, которому дают обратную связь, мог делиться своими чувствами и мыслями. Возможно, у него есть дополнительная информация, она поможет руководителю понять его мотивы. Или его что-то тревожит и это состояние сказывается на работе. Честный диалог вызывает доверие, собеседники смогут лучше понять друг друга и наладить дальнейшую коммуникацию.

Правильно давать обратную связь непросто. Но принимать фидбэк — ещё сложнее. И этому тоже можно научиться.

Как принимать обратную связь

Выслушивать замечания не нравится никому, чего уж скрывать. Особенно если фидбэк дают в грубой форме: это сильно демотивирует. Но можно приучить себя правильно реагировать на обратную связь, чтобы извлекать из неё пользу и не обижаться. Вот несколько советов, которые в этом помогут.

Не спешить отвечать на критику, внимательно слушать собеседника. Постараться отделить его эмоции от реальных фактов и понять, в чём же всё-таки проблема, какую мысль хочет донести человек. Возможно, сначала возникнет желание защищаться — это естественно. Нужно отследить эту реакцию, взять паузу и успокоиться.

Участвовать в обсуждении, не молчать. После того как первые эмоции улеглись, можно приступать к диалогу: задавать уточняющие вопросы, делиться информацией, которую упустил собеседник, высказывать свои мысли. Делать всё это спокойно, без криков и истерики.

Принять объективную информацию. Если ошибка действительно была, не нужно спорить и доказывать, что виноват кто-то другой. Умение признавать свою вину — это признак сильной личности, такое поведение заслуживает уважения. А ошибаются все, нет идеальных специалистов.

Составить план действий. Чтобы получить пользу от обратной связи, стоит подумать, как учесть замечания в будущем. Можно вместе с собеседником обсудить дальнейшие шаги и постепенно внедрять изменения в работу.

Благодарить за фидбэк. У любой обратной связи благородная цель — так, по крайней мере, должно быть. Руководитель не хочет оскорбить, обидеть или обесценить чей-то труд. Его задача — помочь подчинённому стать лучше. Поэтому важно поблагодарить человека за то, что он говорит о своих наблюдениях и подсвечивает зоны роста.

Помогать собеседнику делиться обратной связью. Не все люди умеют давать качественный фидбэк. Если человек слишком резко разговаривает и не соблюдает базовые правила, ему можно об этом сказать. Вежливо объяснить, как стоит высказывать замечания, а какой вариант недопустим. Тогда в следующий раз диалог с этим собеседником пройдёт приятнее.

Просить фидбэк, если его не дают. Есть команды, в которых не принято давать обратную связь. Тогда можно запросить её, проявить инициативу. Вряд ли руководитель или коллеги откажут в просьбе. Если делать это постоянно, со временем станет легче принимать фидбэк и извлекать из него выгоду.

Обратная связь — хорошая возможность взглянуть на себя со стороны. Ею не стоит пренебрегать. Конечно, требуется время, чтобы научиться давать фидбэк и принимать его. Поначалу может получаться не очень гладко: будут захлёстывать эмоции и теряться правильные слова. Это не страшно. Если навык практиковать регулярно, постепенно станет проще его применять.

Кадр: фильм «Особо опасен»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро». Продвигает систему управления проектами с помощью гибких методологий «Аспро.Agile».

Обратная связь — инструмент, без которого невозможно управлять людьми. Исследование Gallup показало, что правильная обратная связь повышает личную производительность сотрудников на 17% и снижает текучесть кадров на 59%.

Многие менеджеры дают обратную связь интуитивно и не пользуются разработанными для этого моделями. Вместе со Skillbox Media мы написали статью, в которой собрали основную теорию, — с ней ваш фидбэк будет эффективнее и точнее. Разбираемся:

• что такое обратная связь сотрудникам и какой она бывает;
• как давать обратную связь по готовым и проверенным шаблонам;
• зачем нужна обратная связь, если можно просто ругать;
• как обратная связь влияет на эффективность труда;
• 7 советов, как правильно давать обратную связь подчинённым.

---

Формальное определение такое: обратная связь — реакция одного человека на действие или бездействие другого. Обычно под ней понимают развёрнутую реакцию: например, когда руководитель хвалит сотрудника за нестандартное решение задачи и просит развивать такой подход. Фразы «молодец» и «всё не так, переделывай» — тоже обратная связь, но она не всегда эффективна.

Есть много классификаций видов обратной связи. Например, она бывает публичной и личной, отрицательной и положительной, устной и письменной. Назовём три вида, о которых нужно знать каждому руководителю:

Развивающая. Она помогает развивать сотрудников: закрепить какое-то поведение или избавиться от него. Развивающая обратная связь обычно развёрнутая и конструктивная. Руководитель объясняет, в чём сотрудник хорош или плох, как это влияет на компанию и что с этим делать.

Разовая. Невозможно давать полноценную обратную связь по всем задачам, поэтому иногда руководитель использует разовую, или «коридорную». Это оценка действий сотрудника без объяснений и рекомендаций, как ему работать дальше. Например, после выполнения мелкой задачи менеджер может сказать сотруднику: «всё принято, молодец».

Агрессивная. Это токсичная обратная связь. Руководитель высказывает недовольство, не пытаясь выяснить причины ошибки и не подсказывая, как можно исправить ситуацию.

Руководителям стоит научиться развивающей и разовой обратной связи. От агрессивной стоит отказаться: даже фраза «всё не так, переделай» может ранить и обидеть сотрудника. А если руководитель позволяет себе оскорбления или переход на личности, сотруднику будет как минимум неприятно. После нескольких подобных бесед он может уйти.

Модели обратной связи — это готовые алгоритмы, по которым можно давать реакцию. Два основных метода — «бутерброд» и BOFF. В разных источниках также часто упоминают модель SOR. Разберёмся, как они работают.

«Бутерброд» состоит из трёх элементов:

• похвала — положительная оценка действий сотрудника;
• критика — описание того, что требует изменения, и обсуждение плана действий;
• похвала — окончание разговора на позитивной ноте.

Например: «Алексей, ты берёшь много задач и вовремя их выполняешь. Все они лёгкие — обрати внимание на то, что ты избегаешь сложных и интересных задач. Давай договоримся, что в следующий раз ты возьмёшь сложную задачу. Уверена, у тебя всё получится».

Модель «бутерброда» подходит, чтобы развивать сотрудников и корректировать их поведение. Для обсуждения фатальных ошибок её обычно не используют, потому что в таких ситуациях сотрудника сложно похвалить.

У модели «бутерброда» есть недостаток — она очень распространена. Её используют и в других областях — например, при ответах на негативные отзывы. Поэтому давать обратную связь в таком формате постоянно нельзя — она может приесться сотрудникам и уже не будет давать эффекта.

Другая модель — BOFF. Она состоит из четырёх элементов:

• Behaviour — действие или поведение: перечисляем действия сотрудника, которые привели к проблеме.
• Outcome — результат: описываем возникшую проблему.
• Feelings — чувства или влияние: описываем последствия проблемы или эмоции, которые она вызывает.
• Future — будущее: обсуждаем поведение или действия сотрудника в будущем.

Например: «Владимир, ты выпустил апдейт без проверки. В нём были баги, из-за которых легло пять тысяч сайтов. Отдел поддержки завален обращениями, бизнес клиентов простаивает. Давай договоримся, что в будущем ты будешь проверять апдейты даже после тестировщиков».

Модель BOFF подходит, чтобы давать обратную связь по крупным проектам. Её используют для констатации проблем и развития сотрудников. Чтобы развивать специалиста с моделью BOFF, нужно показать ему, как его действия положительно повлияли на компанию. А в конце беседы — объяснить, как закрепить этот результат.

Модель SOR состоит из трёх элементов:

• Standard — стандарт: описание правил и алгоритмов, по которым должен работать сотрудник, и причин, почему их ввели.
• Observation — наблюдение: рассказ о проблеме.
• Result — результат: описание последствий, к которым приводит проблема.

Например: «Дарья, каждый день должно быть залогировано восемь часов. Эти данные нужны нам, чтобы понимать, сколько времени у тебя уходит на каждый проект. Вот отчёт — у тебя учтено то пять часов, то три часа, то восемь. Я не понимаю, сколько времени ты тратишь на задачи. В следующий раз могу дать тебе три часа на выполнение, когда в реальности там нужно не меньше десяти».

Эту модель часто используют, когда нужно исправить какую-то ошибку в поведении сотрудника. Но она эффективна, только если в компании есть стандарты, которым специалисты должны следовать, — например, должностные инструкции.

Есть ещё много других моделей. Подбирать их нужно исходя из ситуации и из того, чего вы хотите добиться от сотрудника с помощью обратной связи.

Моё наблюдение: представители старой школы менеджмента не видят смысла в обратной связи. Они считают, что все работают за зарплату. Сотрудники выполняют свои задачи — хорошо. Подчинённые где-то ошибаются — можно поругать за это. Обратная связь для таких менеджеров — «сюсюканье» и «детский сад».

Однако обратная связь важна. Она позволяет делать так, чтобы сотрудникам было комфортно, а значит — удерживать их в компании. Ведь зумеры легко встают и уходят, если им что-то не нравится. Люди 25–30 лет и старше тоже начинают рефлексировать, отслеживать, как с ними общаются и комфортно ли им в команде.

Обратная связь мотивирует специалистов работать лучше. Можно сказать, что их мотивация складывается из трёх основных потребностей:

• решать задачи самостоятельно — новички работают с наставником, но со временем они хотят сами принимать решения и нести ответственность;
• развиваться — получать больше навыков, в том числе для того, чтобы зарабатывать больше;
• общаться — человек социальное существо, поэтому сотрудникам нужны забота и внимание.

Обратная связь закрывает все эти потребности: помогает развиваться, получать больше ответственности и общаться с окружающими.

Руководитель тоже растёт, когда использует обратную связь. Вместе с другими инструментами она помогает:

• Развивать сотрудников. Благодаря фидбэку сотрудники получают новые компетенции и навыки, избавляются от слабых мест. Поэтому специалисты растут, а команда работает лучше.
• Решать проблемы. В разговоре менеджер может узнать о проблемах, влияющих на производительность, и решить их. Например, позволить сотруднику неделю поработать из дома, если того требуют обстоятельства.
• Устранять ошибки. Своевременная обратная связь помогает не просто исправлять ошибки, но и не допускать их в будущем.
• Формировать доверительные отношения. Благодаря обратной связи всё прозрачно: сотрудники знают, чего ожидать от проектов, какая нагрузка у них будет, какую премию они могут получить в конце месяца.

Всё это полезно компании. Бизнес-процессы работают лучше, продаж становится больше, ошибок — меньше.

Обратная связь полезна всем, но есть нюанс. Разные люди по-разному реагируют на фидбэк, поэтому руководитель должен искать индивидуальный подход к сотрудникам.

Например, есть люди, которым почти не нужна развивающая обратная связь. Они хотят слышать «ты молодец» каждый день после выполнения каких-то базовых задач — это эмоционально подпитывает их. Если не хвалить их, они не будут чувствовать себя комфортно.

Есть люди, которым достаточно услышать обратную связь раз в месяц. Они не будут воспринимать разовую обратную связь по каждой задаче — им нужна развивающая форма фидбэка.

Результаты от внедрения обратной связи сложно измерить. Но есть два показательных примера того, как фидбэк повлиял на сотрудников и на компанию.

Первый пример — борьба с опозданиями. Каждый день в 9:30 в отделе маркетинга в «Аспро» проходит планёрка. Руководству важно, чтобы все специалисты были на ней. Об этом неоднократно говорили в коллективе и даже писали сообщения в рабочий чат, но один сотрудник регулярно опаздывал.

Во время личной встречи с руководителем сотрудник признался, что ждал этого разговора. Он видел сообщения в чате, но не воспринимал их серьёзно, потому что не понимал, на что влияют опоздания. Когда руководитель объяснил, почему это важно, сотрудник перестал опаздывать — хотя ему тяжело вставать по утрам.

Второй пример — создание новых компетенций внутри компании. Раньше в «Аспро» заказывали настройку рекламы у подрядчиков. Потом решили, что её лучше доверить штатному сотруднику.

Руководитель понимал, кому потенциально будет интересна настройка рекламы. Он встретился со специалистом и рассказал о планах: какая переквалификация его ждёт, какие этапы у переквалификации будут, что получится в итоге. Сотрудник сказал, что ему это интересно, и согласился взять на себя новые обязанности.

Без обратной связи, возможно, получить эти компетенции внутри компании не удалось бы. Был риск поручить настройку рекламы человеку, которому это неинтересно, — он ушёл бы через пару месяцев, а компании пришлось бы тратить ресурсы на поиск нового специалиста.

Не задерживайте обратную связь. Нет смысла обсуждать ситуации, произошедшие месяц назад, особенно если хотите скорректировать поведение сотрудника. Лучше делать это «по горячим следам»: сразу после того, как он совершил ошибку, или сразу после завершения проекта.

Учитывайте ситуацию. Подбирайте тип обратной связи исходя из того, что вы обсуждаете и как к этому отнесётся человек. Иногда уместно публичное обсуждение ошибки — если она не критичная и её могут совершить другие. Например, если сотрудник оставил в тексте некорректную ссылку, скажите сразу всем, что так делать нельзя, и объясните почему. Можно публично хвалить, чтобы создать здоровую конкуренцию в коллективе. Но тогда лучше отмечать каждого сотрудника по очереди, чтобы никто не чувствовал себя обделённым.

Избегайте агрессивной обратной связи из других отделов. Не допускайте ситуации, когда руководитель другого отдела некорректно отзывается о работе ваших подчинённых или приходит в ваш отдел и начинает кричать: «Кто сделал это безобразие?» Так стресс получают все сотрудники, а провинившийся ничему не учится. Лучше, если претензии будут передавать вам, а вы будете корректировать ошибки развивающей обратной связью.

Говорите о действиях, а не о качествах. Не оценивайте сотрудника и не говорите о его личных качествах, особенно если это может его оскорбить. Лучше пояснять, что он сделал и к чему это привело.

Проговаривайте реакцию на обратную связь. Есть сотрудники, которые принимают любые замечания на свой счёт. Например, вы сделали небольшие замечания по дизайну — и человек начинает думать, что он ничего не умеет. В разговоре с такими людьми важно подчёркивать, что замечания — норма, а не намёк на некомпетентность.

Избегайте предположений. Не предполагайте, почему сотрудник допустил ошибку, — вы не можете знать этого наверняка. Если попытаетесь предположить, что ошибка возникла из-за недостаточных знаний или невнимательности, можете случайно обидеть человека. Лучше просто констатировать факты.

Не забывайте хвалить. Даже если хотите скорректировать поведение и исправить ошибки сотрудника, похвалите его за то, что у него хорошо получается. Если всё время критиковать подчинённого, это может демотивировать его.

Обратная связь — реакция на действия сотрудника. Она может быть личной и публичной, отрицательной и негативной. Полезнее всего развивающая: когда вы говорите, в чём сотрудник совершил ошибку (или наоборот — преуспел), и объясняете, что делать с этим дальше.

Модели обратной связи — готовые шаблоны фидбэка. Модель «бутерброда»: похвала → критика → похвала. Модель BOFF: действие → результат → влияние → будущее. Модель SOR: стандарт → наблюдение → результат.

Обратная связь нужна сотрудникам, потому что она мотивирует их. Важна она и для руководителей — с её помощью они решают проблемы, развивают специалистов, устраняют ошибки и создают доверительные отношения с командой.

Грамотный фидбэк положительно влияет на эффективность труда. Сотрудники перестают опаздывать и могут заниматься тем, что им нравится, а не выполнять скучные задачи по приказу «сверху».

Чтобы обратная связь сработала, давайте её своевременно, подбирайте формат по ситуации, не забывайте хвалить сотрудника и избегайте предположений, почему он совершил ошибку. Говорите о действиях, а не о качествах специалиста и проговаривайте его реакцию на фидбэк. Избегайте ситуаций, когда руководители другого отдела приходят в ваш отдел с негативом.

• Статья о стилях управления: как понять, что компании нужна диктатура, и на что влияет стиль менеджера
• Опрос руководителей о методах тайм-менеджмента: что делать, чтобы сотрудники всё успевали
• Статья про антикризисное управление компанией: как оно работает и когда его применять
• Разбор, что такое онбординг: как не терять сотрудников, только пришедших в компанию
• Подборка: 10 неочевидных ошибок лидера, разрушающих удалённую команду

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Содержание

В этой статье:

Что такое обратная связь и какой она бывает

Обратная связь — это информация, которую получает человек в ходе своей работы, чтобы скорректировать действия или поведение. В коммуникации обратная связь — главный компонент. Без неё нельзя быть точно уверенным, что получатель верно понял смысл сообщения.

Обратная связь может быть четырёх видов:

• Общая

  Это обратная связь, которую мы часто видим в организациях изо дня в день. Она обобщающая, без конкретных примеров, данных или наблюдений. Для получателя может быть сбивающей с толку, поскольку он не может понять, когда с его/её стороны наблюдалось такое поведение, к чему оно привело и как нужно по-другому. Остаются только догадки. К этой же группе можно отнести отсутствие обратной связи, когда человек не ведает, всё ли он делает как положено и как ему улучшить свою деятельность.

  Пример: «Ты никогда ничего не делаешь вовремя» — здесь нет ценной информации: когда были случаи задержки с выполнением задания, к каким последствиям это привело, какие дедлайны, были ли они оговорены.

• Положительная

  Фокусируется на хорошем, но отличается от похвалы. Здесь одобрение определённого поведения или результата приводит к повторению со стороны получателя.

  Пример: «На собрании сегодня утром вы подняли вопрос о ………., это заставило техническую группу дать нам более глубокое представление о …………… Это помогло всем нам понять, в чем именно может заключаться проблема, с которой сталкивается клиент и заранее предусмотреть решение. Спасибо.»

• Отрицательная

  Фокусируется на аспектах, которые пошли не так. Такая обратная связь обесценивает человека, т.к. часто упускается стимул к совершенствованию. Негативную обратную связь руководители могут давать с примесью эмоций, что демотивирует и унижает получателя.

  Пример: «Вы никогда не приходите на встречи вовремя и заставляете нас всех задерживаться!»

• Развивающая / конструктивная

  Используется вместо отрицательной обратной связи. Линза, используемая в такой обратной связи, заключается в том, чтобы смотреть на получателя целостно, а не только из отдельного события. В идеальном случае обратная связь, связанная с развитием, основана на вере в то, что ошибки могут быть и что их можно исправить, что люди могут измениться, если им предоставить соответствующее руководство. Проще говоря, «из глины можно вылепить!». Обратная связь, связанная с развитием, может либо предлагать альтернативы, либо запрашивать у получателя те альтернативы, которые возникают у него.

  Пример: «Сегодняшнюю презентацию вы начали с шутки. Шутка была о работающих женщинах, и она была неуместной: наши коллеги-женщины раздражённо смотрели вниз. Как организация, мы одинаково уважаем вклад мужчин и женщин, и такое неуважение к одному полу не приветствуется. Учитывайте это при подготовке выступлений».

В чём разница: обратная связь и критика

Предоставляя обратную связь важно помнить, что существует чёткая разница между критикой и обратной связью. Критика болезненно переносится получателем, в ней нет ничего положительного. Напротив, обратная связь выгодна, полезна и конструктивна. Рассмотрим разницу детально.

Осуждение vs. Мотивация

Критика часто субъективна и представляет собой осуждение другого. Речь идет о высказываниях: «Посмотри, что ты сделал неправильно». В результате возникает впечатление, что ценность получателя критики как работника и как личности уменьшается. А критикующий производит впечатление авторитарного, снисходительного и высокомерного человека.

Напротив, обратная связь мотивирует и вдохновляет. Нет перегрузки негативом. Обратная связь никогда не предназначена для атаки, а скорее для информирования. Человек, дающий отзыв, имеет возможность узнать точку зрения получателя и готов помочь сотруднику достичь или превзойти ожидания в рамках командных усилий.

Обобщение vs. Частный случай

В критике подрывается репутация человека. Критикующий делает обобщения о вещах, которые критикуемый человек практически не имеет шансов изменить или улучшить: менталитет, темперамент и даже физические характеристики.

С другой стороны, обратная связь подразумевает предоставление информации об одном или нескольких конкретных случаях, когда получатель не справился с задачей или выполнил её некорректно. Помимо этого предоставляющий обратную связь предлагает варианты, как улучшить ситуацию.

Побуждение к самозащите vs. к саморефлексии

Критика может казаться адресату угрожающей. Она часто произносится в гневном тоне. И тогда нормальной реакцией будет защита: оправдание или отпор.

Обратная связь предоставляется спокойно, без личных нападок на адресата. Поскольку намерение полностью отличается от критики, получатель с меньшей вероятностью почувствует себя атакованным. Он будет открыт для диалога и действий в ответ на предлагаемые изменения.

Акцент на прошлом vs. Акцент на будущее

Критику используют, чтобы обвинить, пристыдить получателя за событие в прошлом. Некоторые могут подумать, что другие учатся, указывая на недостатки в недавних действиях. Однако, опять же, это обычно заставляет получателя защищаться.

Обратная связь нацелена на решение текущих проблем, чтобы получить лучший результат в обозримом будущем.

7 моделей обратной связи

В предоставлении качественной обратной связи важно то, как вы сформулируете сообщение. Здесь на помощь приходят модели обратной связи. Они позволяют дать обратную связь структурировано, чётко и понятно для получателя.

Модель STAR

Situation/Task-Action-Result (STAR) — Ситуация / Задача — Действие — Результат.

Метод STAR работает следующим образом:

• Ситуация: опишите ситуацию, в которой что-то произошло.
• Задача: сделать акцент на конкретной задаче, о которой хотите оставить отзыв.
• Действие: объясните, какое действие предпринял получатель в указанной ситуации.
• Результат: каков был результат действий получателя и как это повлияло на других?

Предоставляя свой отзыв с помощью техники STAR, вы объясняете весь масштаб ситуации и ее контекст, а не просто упоминаете, было ли задание выполнено хорошо или нет.

Пример: вместо того, чтобы писать просто «Вы проделали отличную работу», можно написать что-то вроде:

• Ситуация: «Вчера у нас был клиент, который жаловался на плохое обслуживание».
• Задача: «Необходимо было прояснить запрос клиента и уладить конфликт».
• Действие: «Вы успокоили клиента, выслушав и предложив скидку».
• Результат: «В итоге, конфликт был исчерпан, и клиент совершил покупку. Отличная работа!»

Модель SBI

Situation-Behaviour-Impact (SBI) — Ситуация — Поведение — Воздействие.

Модель даёт возможность поразмышлять над ситуацией с другой точки зрения и обсудить стратегии ее улучшения. Вот как можно структурировать обратную связь с помощью этой модели.

• Ситуация: Опишите конкретную ситуацию, в которой произошло событие, о котором вы говорите.
• Поведение: объясните конкретное поведение, которое вы наблюдали и хотели бы прокомментировать.
• Воздействие: опишите влияние этого поведения на вас, команду, клиента и т. д.

Формулировка обратной связи в соответствии с этой моделью гарантирует, что вы четко обозначите как контекст, так и содержание вашей обратной связи.

Так как модель не содержит рекомендаций относительно дальнейших действий, рекомендуем использовать SBI для положительной, а не отрицательной обратной связи.

Модель EEC

Example-Effect-Change/Continue (EEC) — Пример — Эффект — Изменить / Продолжить.

Пример: начните с примера определенного поведения или действия.

• Эффект: объясните эффект, который имело это действие.
• Изменить / Продолжить: в зависимости от того, является ли отзыв положительным или отрицательным, вы указываете, должен ли получатель продолжать то, что он делает, или он должен изменить свое поведение определенным образом.

Модель EEC не только объясняет прошлое, но и фокусируется на будущем. Что должен изменить получатель, чтобы улучшить свое поведение, результат или методы работы? Модель подходит как для положительной, так и для отрицательной обратной связи.

Эту модель иногда называют моделью обратной связи AID: Action-Impact-Desired behaviour in the future — Действие-Воздействие-Желаемое поведение в будущем

Модель IDEA

Identify-Describe-Encourage-Action (IDEA) — Определение-Описание-Поощрение-Действие.

С помощью этой техники можно спровоцировать изменения и наметить будущие шаги:

• Определение: вы начинаете с определения того, что именно вы хотите прокомментировать.
• Описание: теперь подробно опишите ситуацию/поведение, чтобы объяснить, что произошло и почему вы это комментируете.
• Поощрение: этот шаг предназначен для того, чтобы показать получателю, что вы здесь, чтобы помочь, а не отчитывать его, поощряя и убеждая его изменить свое прежнее поведение.
• Действие: вы завершаете свой отзыв четкими рекомендациями и шагами, которые получатель должен предпринять для продвижения вперед.

Если вам трудно давать конструктивный/отрицательный отзыв, модель обратной связи IDEA для вас!

Модель CEDAR

Context-Examples-Diagnosis-Actions-Review (CEDAR) — Контекст-Примеры-Диагностика-Действия-Обзор.

Модель лучше всего использовать в ситуации, когда вы хотите активного участия получателя и услышать его взгляд на ситуацию.

• Контекст: объясните контекст ситуации, которую вы комментируете.
• Примеры: приведите четкий пример (в идеале несколько) того поведения или действия, которое вы хотите обсудить.
• Диагностика: попросите получателя выразить своё мнение по поводу ситуации. Почему они решили действовать таким образом? Есть ли для этого причина, которую вы могли пропустить?
• Действия: сосредоточьтесь на действиях, которые следует предпринять. Вы можете либо спросить получателя о его мыслях о будущих действиях, либо дать рекомендации, что стоит предпринять.
• Обзор: эта модель обратной связи дополнительно вовлекает получателя, предлагая ему просмотреть то, что было обсуждено, гарантируя, что вы оба находитесь на одной волне и согласны на следующие шаги.

Модель обратной связи CEDAR — одна из наших фаворитов, поскольку она не только побуждает к действию, но и гарантирует, что вы и получатель информации согласны с тем, что необходимо сделать.

Модель Сэндвича

Отвлечёмся от аббревиатур и рассмотрим одну из самых старых и часто используемых моделей обратной связи. Как работает модель сэндвича:

• Начните разговор с положительного отзыва.
• Отправьте часть отрицательного отзыва.
• Завершите еще одним положительным отзывом, чтобы закончить разговор на положительной ноте.

Идея состоит в том, что вы смягчаете удар отрицательной обратной связи, помещая ее между двумя частями положительного фидбека. Недостаток этой модели — она приводит к путанице или недопониманию, поскольку получатель не уверен, как интерпретировать полученный отзыв.

Кроме того, как только ваше сообщение поймут, то внимание получателя будет направлено на отрицательный отзыв, а положительные комментарии, которые вы сделали, будут считаться неискренними. Поэтому метод лучше всего подходит для выявления небольших ошибок и комментариев к действиям, не имеющим большого значения.

Модель 360 градусов

Модель обратной связи 360 градусов направлена на сбор отзывов из различных источников, сопоставление этой информации, чтобы предоставить подробную оценку производительности сотрудника.

Модель работает так:

1. Сбор отзывов о работе сотрудника/коллеги из максимально возможного количества источников. Обычно это делается с помощью опроса. Источниками могут быть другие коллеги, линейные руководители, высшее руководство, подчиненные, внешние клиенты или даже заказчики.
2. Важно учитывать самоотзыв как часть процесса.
3. Непосредственный руководитель организует встречу с получателем для ознакомления с представленным отзывом.
4. Производительность получателя оценивается на основе полученной обратной связи 360 градусов, и вместе с менеджером намечается план развития.

Самое замечательное в обратной связи с несколькими экспертами заключается в том, что оценивает не только начальник, но и другие заинтересованные стороны, которые могут знать человека в разных ролях и возможностях. Это дает целостное представление о работе сотрудника.

Как дать обратную связь клиенту

Если вы маркетинговое агентство или бизнес-консультант, ваши клиенты хотят от вас одного: руководства.

Руководство — это самый ценный товар, который вы можете им предложить. В конце концов, ваши знания и опыт — это то, за что клиенты платят. Каждый бизнес-клиент хочет, чтобы вы подтверждали его успехи, исправляли ошибки и помогали проложить путь к успешному будущему. Для этого вам нужно предоставлять обратную связь и делать это правильно.

С любым новым клиентом или покупателем необходимо установить принципы хорошего общения на ранней стадии, чтобы подготовить почву для эффективной обратной связи.

Переходим к формированию культуры обратной связи в работе с клиентом:

• Регулярные встречи. Позволяют держать руку на пульсе и решать проблемы оперативно. Обе стороны осведомлены о текущем статусе работы. Также это возможность вовлечь клиента, ответить на его вопросы и комментарии.
• Максимальная честность и откровенность. С самого начала мы устанавливаем принципы честности и откровенности. Мы говорим правду, даже если это не обязательно то, что хочет услышать клиент.
• Нормализация обратной связи: если обе стороны воспринимают обратную связь, как нечто конструктивное, происходящее на регулярной основе, люди с меньшей вероятностью будут защищаться и воспринимать ситуацию на свой счет. Особенно трудно давать негативную обратную связь, и это усугубляется тем, что многие профессионалы стремятся избежать конфликта. Но для этого нужно заранее оговорить принципы вашей работы и сообщить, что обратная связь — это неотъемлемая часть совместного проекта.
• Позитивное намерение: вы получите больше пользы от обратной связи, если будете исходить из того, что человек, который её дает, думает о вашем профессиональном росте.
• Использование моделей для предоставления обратной связи: чтобы клиент не чувствовал себя раскритикованным, а также чтобы подчеркнуть ваш профессионализм, важно предоставлять фидбэк структурировано и чётко. Для этого можно использовать модели, которые мы описали выше.

Фидбек руководителю

Умение конструктивно общаться с начальником означает, что вы лучше подготовлены к решению проблем, которые могут возникать в работе. Например, если рабочая нагрузка некоторое время росла, и вам нужен помощник. Вы можете чувствовать, что ваше профессиональное развитие застопорилось, или что рабочий процесс вашего отдела слишком сложен. Всё это важные вопросы, на которые следует обратить внимание руководителя.

Как вы можете дать обратную связь руководителю?

• Убедитесь, что отзыв действительно конструктивен. Конструктивная обратная связь мотивирует двигаться к положительному результату или создавать его. Это не означает, что вы не можете давать негативный отзыв, но, как правило, все отзывы лучше воспринимаются, когда вы фокусируетесь на решениях, а не на жалобах.
• Искренность без эмоций. Будьте абсолютно честны, оставаясь при этом профессионалом. Говорите о том, что мешает вашей удовлетворённости работой, не впадая в позицию жертвы-нытика. Лучше сопровождать свой отзыв примерами. Например, затрагивая тему сверхзагруженности мелкими задачами, можно упомянуть, что из-за этого, вы не смогли взять в работу новый проект. Но и не преуменьшайте свою проблему, иначе она останется нерешённой.
• Сразу к делу. Переход к сути не оставляет места для неправильного толкования, избегаются эмоции и создается впечатление, что вы решительны и уверены в своих действиях.
• Время имеет значение. Учитывайте, что для обратной связи нужно подбирать время. Лучше всего делиться фидбеком на встречах по обзору производительности. Они проводятся с целью дать обратную связь сотрудникам и узнать их мнение. Обычно такие встречи проводят тет-а-тет с руководителем или же только в рамках рабочей команды. До или после собраний — отличное время, чтобы поделиться своими мыслями, если ваши отзывы не связаны конкретно с повесткой встречи. Ещё один вариант, это просто попросить руководителя о встрече один на один. Не подходят для предоставления обратной связи неформальные встречи и встречи с клиентом.

Обратная связь сотруднику: 8 принципов

Давать обратную связь сотрудникам может быть сложно, но это часть управления командой и лидерства. Главное, чтобы ваши комментарии были конструктивными, а не оскорбительными. Это сложно. Особенно, когда эмоции зашкаливают, а волосы уже начинают гореть.

Чтобы упростить себе задачу, можно опираться на готовые принципы.

• Своевременность

  Когда дело касается обратной связи, то чем раньше, тем лучше. Неуместно будет указывать на промахи в проекте, если его уже завершили 6 месяцев назад. Так же и с позитивным фидбэком: пока события свежи в памяти, легче похвалить сотрудника.

• Сдерживать эмоции

  Нормально расстраиваться, если из-за небрежности сотрудника пострадали отношения с клиентом, но на пике переживаний тяжело дать взвешенную обратную связь. Более того, вы не сможете выстроить диалог с сотрудником: эмоциональные нападки с вашей стороны будут только заставлять его защищаться. И обязательно критикуйте наедине, а не указывайте пальцем публично.

• Факты, а не чувства

  Второй пункт снова про эмоции. Важно подкреплять ваше недовольство доказательствами его причины. Например, если графический дизайнер недавно пропустил несколько дедлайнов, вместо того, чтобы пристыжать: «Мне так надоело, что ты срываешь дедлайны!» точно указать, как действия человека негативно влияют на команду. Вы можете сказать: «Когда вы медлите с выполнением своей части проекта, это затрагивает всех, потому что другим ребятам приходится задерживаться, чтобы выполнить свои обязательства перед клиентом». Затем предложите несколько конкретных рекомендаций, которые помогут решить проблему.

• Подбирать слова

  Чаще всего люди сами знают, когда совершили серьезную ошибку. Тщательно подбирайте слова, избегая деморализующих утверждений, которые ставят под сомнение интеллект или личность сотрудника. Избегайте субъективных утверждений и обобщений.

• Честность

  Утаивание негативных отзывов — это медвежья услуга неэффективным сотрудникам. Вы лишаете их информации, которую они могли бы использовать для улучшения. Важно доносить отзывы тактично, но честно. Вместо расплывчатых, невыразительных формулировок «Вы каждый день немного опаздываете», давайте обратную связь предельно ясно: «Я обеспокоен тем, что на протяжении двух недель вы опаздываете на час. Это негативно сказывается на вашей работе и работе команды»

• Участие обеих сторон

  Сохраняйте непредвзятость и дайте членам вашей команды возможность объяснить свою точку зрения на происходящее. Сотрудники часто признают недостатки и просят о помощи или объясняют законные смягчающие обстоятельства, о которых вы не знали. Вы даже можете понять, что конкретная проблема является симптомом более серьезной проблемы, которая затрагивает других членов команды.

• Фокус на исправлении

  Всякий раз, когда вы даете отзыв, помните, что у вас есть одна конечная цель: убедиться, что возникшая проблема будет устранена. Если для этого нужно предоставить сотруднику дополнительное обучение или оптимизировать неисправную систему, сделайте все возможное, чтобы помочь сотруднику.

• Баланс

  Важно давать не только негативную обратную связь, — это демотивирует — но и разбавлять её позитивными отзывами. Регулярное признание хороших результатов работы ваших сотрудников может поднять моральный дух, улучшить вовлечённость команды.

Обратную связь часто ассоциируют с негативными эмоциями, потому что её предоставляют неправильным образом в неподходящее время. Чтобы отношения с клиентами, коллегами и сотрудниками были максимально плодотворными и эффективными, стоит поработать над правильным предоставлении фидбэка. Ведь это один из ключевых инструментов профессионального роста.

Умение давать и принимать обратную связь, т.е. общаться с подчиненными, коллегами, руководителями. Этот инструмент успешного руководителя не теряет актуальность по настоящее время. Обратная связь — это «зеркало» действий сотрудника через призму установленных стандартов в компании и эмоциональной зрелости его непосредственного руководителя.

Продолжаем последовательно двигаться дальше по списку ошибок, которые допускают руководители-новички.

Сегодня в поле нашего зрения пункты 3 и 4 — Умение давать и принимать обратную связь.

Обратная связь — это «зеркало» действий сотрудника через призму установленных стандартов в компании и эмоциональной зрелости его непосредственного руководителя. Целенаправленно употребляю термин «эмоциональная зрелость руководителя», потому что уверена в том, что это ключевое понятие, что именно контекст имеет значение и является определяющим в конечном влиянии на эмоции и действия сотрудника.

Когда-то прочитала фразу — «Лидер силен своей командой» — она мне очень отозвалась, потому что, как показывает практика нет готовых команд, их создают талантливые сильные люди. Процесс создания не останавливается ни на минуту, он всегда активен. Важным инструментом лидера в этой работе становится высокоэффективная обратная связь.

Важнейшей предпосылкой хорошего сотрудничества является именно постоянная и открытая двухсторонняя обратная связь. Это умение общаться со своими подчиненными. Данное качество уже традиционно относят к профессиональному мастерству руководителя любого уровня.

Сотрудник может лишь тогда в полной мере проявляет свои способности и подстраивается под предъявляемые к нему требования, когда располагает информацией о качестве своего труда, о личных KPI, о том, как его воспринимают в коллективе.

Какие виды обратной связи существуют:

и т.д.

Форматы обратной связи:

Все вышеперечисленные действия всегда имеют определенную цель. Мы не просто так информируем человека о совершенных им действиях, у нас всегда есть целенаправленная задача донести до него конкретную информацию.

Какие могут быть цели обратной связи:

и т.д.

Что мы делаем для этого?

В первую очередь перед тем как дать сотруднику обратную связь, мысленно задаем себе вопрос: «Зачем я это сейчас говорю?». Вспоминаем, технику «Разумный диалог», которую рассмотрели в предыдущей моей статье «Как получить поддержку топ-менеджеров». Эта техника является базой для всех остальных речевых приемов, этим она и ценна.

Важно! Чтобы сотрудники вас услышали и поняли ваше сообщение именно таким, какой смысл в него вы вложили, без искажений и личных интерпретаций.

Как мы это делаем?

Если Вы руководитель-новичок, то рекомендую в первую очередь освоить модель «Бутерброд».

Принцип действия этой модели следующий:

Это базовый метод, который многие знают и применяют, но из своей личной практики хочу добавить следующее наблюдение — изменения в действиях сотрудников происходят только в одном случае, если вы как руководитель верите в то, что у данного сотрудника все получится.

Если произнести позитивную мотивирующую речь, но внутренне остаться в уверенности, что ничего у сотрудника не получится, то ситуация изменится в негативную сторону. Руководитель, который не верит в свою команду, или отдельных сотрудников на невербальном уровне демонстрирует им то, о чем молчит, и получает тот результат, в который сам верит, т.е. низкий результат. Сотрудники будут точно соответствовать его ожиданиям.

Почему? Потому что вербальную информацию дополняет невербальная, и на уровне интуиции сотрудник считает ваше неверие (невербальную информацию) в него и начнет соответствовать вашим ожиданиям. Этот феномен подробно описан в психологической литературе.

Например, проводился эксперимент с учащимися. Класс разделили на две части. Одной группе учителей сказали, что у них будут учиться одаренные дети и попросили их отнестись к этому очень ответственно. Другим учителям сказали, что извините, но так получилось, что вам достались отстающие ученики. А фактически дети были абсолютно равные по уровню знаний. В результате эксперимента, группа школьников, с которой занимались учителя, верящие в то, что учат одаренных детей показала очень высокие результаты. Другая половина учащихся продемонстрировала результаты ниже, чем до эксперимента.

На практике таких примеров большее количество, когда вера в возможности человека подталкивает его к достижению высоких результатов, и наоборот.

В случае, когда Вы уверены, что сотрудник точно не справится с заданием, не надо делать «хорошую мину при плохой игре», назначьте другого специалиста на эту задачу, или поменяйте сотрудника.

Есть еще такой вариант, вы с одной стороны не полностью уверены в достаточной квалификации сотрудника, но даете ему шанс попробовать свои силы. Результаты могут быть неожиданными. Однако, это все же подразумевает небольшой процент веры в положительный исход эксперимента. Не исключено, что для сотрудника такой эксперимент станет точкой роста.

А теперь о других эффективных техниках.

Экспресс-метод — Модель B.O.F.F. (чаще всего используется при коучинг-менеджменте).

Поведение (Behaviour) — Результат (Outcome) — Чувства (Feelings) — Будущее (Future)

Как применять? Структура разговора с сотрудником:

Поведение (действия) — отмечаем только факты (событие, действие, данные и т.д.). Важно! Не давать эмоциональную окраску действиям, только объективная информация.

Пример: — Ты сегодня опоздал на рабочее совещание на 30 минут.

Результат (эффект этих действий) — перечисляем последствия, которые произошли или могли бы произойти в результате этих действий.

Пример: — Твое опоздание повлекло за собой не подписанию договора о поставке с клиентом А.

Чувства — описываем только свои чувства, эмоции, которые были вашей реакцией на эти действия.

Пример: — Мне было неприятно, что из-за твоего опоздания …

Установка на будущее — обсудите конкретные шаги, который сотрудник готов предпринять, чтобы такие действия не повторялись.

Пример: — Что ты можешь сделать, чтобы исключить опоздания на важные рабочие совещания?

В случае, когда действия сотрудника повторяются, целесообразно переходить к административным последствиям.

В классическом варианте B.O.F.F. есть еще два шага, такие как:

В своей практике я редко встречала последние два шага в российских компаниях. Чаще всего, руководитель определяет меру ответственности за нарушение договоренностей сразу после выявления какого-либо нарушения/действия.

Следующие две модели подробно описывать не буду, уверена, что Вы поняли принцип действия таких моделей, и в интернете достаточно информации на эту тему.

Модель S.O.I.

Standart – Observation — Result / Стандарт — Наблюдение — Результат

Наиболее целесообразно использовать в ситуациях, когда сотрудник совершил какое-либо нарушение, нарушил корпоративные правила или стандарты.

Модель SLC

Успехи (Successes) — Уроки (Learn) — Change (Изменения)

Данная модель обратной связи эффективно работает в групповых действиях — проектные работы, подведение промежуточных результатов деятельности команды или итоговых работах коллектива.

За время работы с руководителями разных статусов в российских компаниях, я собрала и свела в небольшую таблицу выводы, которые характеризуют высокоэффективную обратную связь, думаю вам будет полезна эта информация.

Высокоэффективная обратная связь

Думаю, каждому успешному руководителю интересно какие мысли рождаются в голове его сотрудников и на какие вопросы они ждут ответы во время обратной связи. Снова собранный материал на практике:

Как измерить результативность обратной связи?

Прежде всего определение эффективной обратной связи. Наиболее распространенным является определение, согласно которому эффективная обратная связь — это такая обратная связь, за которой следует соответствующее изменение поведения (Джуэлл, 2001). Регуляция поведения, наряду с регуляцией межличностных отношений и самопознания, являются основными функциями обратной связи (Рассел, 2002).

В связи с этим в рамках обсуждаемого в этой статье вопроса, целесообразно выделить три уровня эффективности обратной связи:

Мы рассмотрели тему как давать обратную связь подчиненным.

А как принимать обратную связь? И снова коллекция рекомендаций, собранная в результате практической работы с руководителями.

Во-первых, они когда-то тоже были начинающими руководителями и также, как и вы изучали этот мощный инструмент работы, поэтому прежде всего важно понимать механизм действия обратной связи.

Во-вторых, внимательно слушать обратную связь. Что делать не надо — возражать/перебивать.

В-третьих, задавать уточняющие вопросы, собирать объективку. Что делать не надо — искать скрытый смысл.

В-четвертых, признавать объективные данные. Что делать не надо — игнорировать объективку.

В-пятых, включаться в обсуждение. Что делать не надо — отказываться отвечать, уклоняться от обсуждения.

В-шестых, принимать информацию безоценочно. Что делать не надо — защищаться.

Материал, изложенный в этой статье поможет вам сориентироваться в своих первых управленческих шагах. Далее вы наработаете свой уникальный опыт и дополните эту копилку полезных советов своими индивидуальными решениями.

На практике конечно есть много разных вариаций и не всегда приходится действовать согласно какой-то определенной модели обратной связи. Пробуйте, действуйте!

При желании дополнительно изучите еще приемы нейролингвистики, например, речевые метапрограммы, трансактный анализ Э. Берна (Родитель-Взрослый-Ребенок), чтобы более глубоко понимать и измерять уровень результативности обратной связи.

Бывает, что внезапно уходит важный сотрудник или старый лояльный клиент, и вы не понимаете почему. Не понимаете, потому что не хватает обратной связи — между вами нет диалога. Если правильно работать с обратной связью, можно избежать таких ситуаций.

Для чего нужна обратная связь

Обратная связь даёт дополнительную информацию и помогает лучше понять друг друга, чтобы избежать сюрпризов и неожиданностей. Без неё всё разваливается.

Думали, что сотрудник вас понял, но сделал не то и придётся переделывать.
Хотели написать клиенту завтра, а он спрашивает ответ уже сегодня и получился конфликт.
Оставили заявку на сайте и ждёте подтверждения, а письмо попало в спам и мама не получит подарок на Новый год.

Обратная связь — это любая реакция на событие или действие. Она присутствует везде: нажали кнопку — услышали характерный щелчок, нарушили правила — получили штраф, подвели клиента — потеряли его лояльность, обидели кошку — нашли сюрприз в тапках.

Ответ на вопрос — тоже пример обратной связи. Задали вопрос, получили нужную информацию, уточняющий вопрос или грубость в ответ. Любой из вариантов — обратная связь, с которой можно работать.

В статье рассматриваем работу с клиентами, подчинёнными и руководством. Похожие статьи о клиентском сервисе вы найдёте здесь.

Принципы правильной обратной связи

Обратная связь — это инструмент в руках исполнителя и руководителя. Если неправильно пользоваться инструментом, в лучшем случае ничего не изменится, но можно и навредить. Поэтому прежде чем давать и принимать обратную связь, посмотрите принципы работы с ней.

Польза
В основе обратной связи лежит цель — что нужно улучшить. Все участники должны понимать её одинаково. Без цели вы потратите время впустую.

Клиент оставил заявку — покажите, что запрос дошёл и его обработают.

Конкретность
Диалога не получится, если участники чего-то не понимают или информация не проверена. Поэтому обратная связь должна быть понятной и точной.

Клиент задал простой вопрос, а менеджер отвечает техническими терминами и принципиальными схемами — информация точная, но диалога не получится.

Продуктивность
Мало понимать цель, нужно стремиться к ней и убрать отвлекающие, контрпродуктивные факторы. Их два: переход на личности и эмоции.

Нет	Да
Ты плохой сотрудник	Ты ошибся тут и тут, потому что…
Вы меня не цените, я ухожу!	Пётр Сергеевич, хочу обсудить с вами мою зарплату. В последнее время я много…
Такс, Иванов, ко мне в кабинет сейчас же!	Иван Никонорыч, зайдите ко мне, пожалуйста.
Вас много, а я одна	Извините, у нас не хватает сотрудников и я не успеваю. Чтобы…

Своевременность
Если поторопиться или опоздать с обратной связью, можно её обесценить. Нет общего правила, когда давать её — зависит от ситуации, может быть постоянно, моментально, заранее или позднее.

1. На светофоре отсчёт времени до зелёного сигнала нужен постоянно.
2. Если запускаете программу на смартфоне — она должна открыться моментально.
3. Заранее объясните ребёнку, что воровать — плохо, в 30 лет будет поздно.
4. Не торопитесь наказывать сотрудника — нужно разобраться в ситуации, проверить факты и дождаться, когда останетесь наедине.

В работе с клиентами нужна моментальная обратная связь, но как её обеспечить, если сотрудники не справляются с потоком вопросов из нескольких соцсетей и мессенджеров, почты и телефону? Используйте специальные инструменты, чтобы робот моментально реагировал на вопрос клиента, а сотрудники не терялись в обращениях из разных источников. Таких инструментов много, но у нас есть проверенный — Еадеск, который мы сами и разработали. Попробуйте бесплатно — вы почувствуете разницу.

Инструменты для обратной связи клиентам – это ещё не всё, их нужно правильно применять: и руководителям, и сотрудникам. Для этого мы подготовили два масштабных руководства:

1. Для руководителей: как управлять заявками клиентов – с его помощью вы сможете создать полноценную систему для работы с заявками. Подробнее →

2. Для сотрудников: как обрабатывать обращения – с его помощью вы сможете обучиться сотрудников, как обрабатывать обращения клиентов с помощью хелпдеска. Подробнее →

Регулярность
Обратная связь не работает, если заниматься ей время от времени. Чтобы она давала результат, люди должны выработать привычку — получать и давать обратную связь.

Стажёр за обучение сделал десять ошибок, вы обсудили и устранили только две — восемь закрепилось.

Правила обратной связи: чек-лист из 5 пунктов

Принципы отвечают на вопрос «какой должна быть обратная связь», в этой главе разберём основные правила как давать.

1. Проверяйте информацию

Прежде чем давать обратную связь, проверьте достоверность информации из первоисточника, сверьтесь с фактами, пересчитайте цифры. Доверие сложно заслужить и легко потерять.

2. Контролируйте эмоции

Важно контролировать свои эмоции и не переходить на личности, а также заботиться о том, кому даёте обратную связь. Не наезжайте и не заставляйте других чувствовать себя дураками, в стрессе человек перестаёт воспринимать информацию.

3. Задавайте вопросы

Обратная связь — это диалог, нужно вовлечь собеседника в разговор. Во время разговора постоянно уточняйте: вас ещё понимают, с вами согласны, что думает собеседник. Возможно что-то упустили и нужно вернуться назад.

4. Предлагайте следующий шаг

Помните о цели и что хотите улучшить. Поэтому результат обратной связи — назначение следующего действия или вариантов решения. Если этого не сделать, появляется неопределённость.

5. Резюмируйте

Чтобы у всех было одинаковое понимание, подводите итог: какая была цель, что обсудили, какое следующее действие. Бывает что обсуждали вместе, а поняли по-разному, краткое резюме в конце помогает избежать таких ситуаций.

Теперь потренируемся давать обратную связь на клиенте Жанне, сотруднике Игоре и руководителе Анатолии Борисовиче. Рассмотрим с точки зрения того, кто получает обратную связь: посмотрим, что важно для него, как он мыслит и чего ожидает. 

Пример, как давать обратную связь клиенту

У Жанны пропал интернет и она звонит провайдеру. Ей нужно проводить вебинар по похудению, поэтому важно как можно быстрее починить интернет.